gestión del talento humano por competencias para una empresa de

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN
“Gestión del Talento Humano por
competencias para una empresa de las Artes
Gráficas”.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
P
R
E
S
E
N
T
A :
VERÓNICA BEATRIZ MARTÍNEZ RECIO
DIRECTORES:
M. EN C. ARMANDO MORALES MARÍN.
M. EN C. ANA MARÍA PRIETO GALLARDO
México, Distrito Federal
Junio 2013
Agradecimientos
A Dios.
Por tu luz, bendiciones, aprendizajes y el infinito amor
que me has enviado a través de la gente que ha tocado
mi vida.
A Toño.
Por enfrentar conmigo cada reto y sueño. Por ser
un hombre inteligente, sensato, amoroso y saber
que el río tiene que seguir su cauce.
A Emiliano.
Por ser el motivo y razón de todo lo que hago. Por
llenarme de amor, alegría y sueños. Te amo pequeñín.
A mis padres David y Evelia.
Por ser seres grandiosos; por todo el cariño y
apoyo que me brindan día a día.
A mi hermana Claudia.
Porque siempre crees en mí y puedo contar contigo
sobre todo. Eres mi amiga, mi hermana y más.
A mis hermanos Angélica, Magdalena y David.
Por su apoyo, cariño y aceptar el reto de ser mis
hermanos en esta vida.
A mis sobrinos Abraham, Mishy, Gaby, Frida y Alex.
Porque los quiero como hijos y creo en sus
capacidades. Su límite, es el cielo, niños.
A Ana María Prieto.
Por aceptar el reto de dirigir mi tesis., Ser gran
ejemplo de vida y una mujer excepcional, llena
de luz y de paz.
A mis profesores Armando Marín, Claudia
Hernández, Guadalupe Obregón, Guillermo Vázquez
y Eduardo Gutiérrez.
Por dedicar una parte de su vida para formar mejores
profesionistas y seres humanos.
A UPIICSA y el IPN.
Por ser mí
adolescencia.
segunda
casa
desde
la
A Impresora y Encuadernadora Progreso S.A. de
C.V. (IEPSA)
Por ser una empresa que cree en los jóvenes y abrirme
por segunda vez las puertas.
A mis amigos.
Los de ayer y los de hoy, que sin decir nombres
saben que están presentes en mi corazón.
A mi ser.
Por permitirme ser mamá, profesionista, amiga, esposa
y lo que se me vaya ocurriendo.
.
i
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE CONTENIDO................................................................................................................. i
INDICE DE FIGURAS......................................................................................................................iii
INDICE DE TABLAS. .......................................................................................................................iv
ÍNDICE DE GRÁFICAS ...................................................................................................................iv
RESUMEN ......................................................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................vi
CAPITULO 1 ............................................................................................................................. 1
1. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS. ..................................... 1
1.1.
El nuevo papel de Recursos Humanos......................................................................... 1
1.2 La Gestión del Talento Humano. ..................................................................................... 2
1.2.1 Objetivos de la Gestión de Talento Humano. ............................................................ 4
1.2.2 Los procesos involucrados en la Gestión del Talento. ............................................. 5
1.3. Captación. .............................................................................................................................. 7
1.3.1 Identificación de las características personales del candidato. .............................. 8
1.3.2 Selección como proceso de decisión y elección. ...................................................... 9
1.3.3 Las competencias y el proceso de selección. .......................................................... 10
1.4 Conservación........................................................................................................................ 10
1.4.1 Capacitación en la Gestión por competencias. ....................................................... 11
1.4.2 Desarrollo....................................................................................................................... 12
1.5 Evaluación del desempeño en Gestión por competencias. .......................................... 12
1.6. Las competencias laborales. ............................................................................................ 13
1.6.1 Características de las competencias. ........................................................................ 15
1.6.2 Tipos de competencias ............................................................................................... 17
1.6.4 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos. ............................. 19
1.6.5 Establecimiento del Grado de competencia. ............................................................ 20
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 24
2. GENERALIDADES. ................................................................................................................... 24
2.1 Situación actual de la empresa. ........................................................................................ 24
2.2 Antecedentes de la empresa. ............................................................................................ 25
ii
2.3 Ubicación actual de la empresa. ....................................................................................... 27
2.4 Misión y Visión ..................................................................................................................... 28
2.5 Valores. ................................................................................................................................. 28
2.6 Tamaño de la empresa. ...................................................................................................... 29
2.7 Estructura organizacional. .................................................................................................. 30
2.7.1 Funciones de las áreas estratégicas. ........................................................................ 31
2.8 Productos y servicios. ......................................................................................................... 32
2.9 El proceso productivo......................................................................................................... 33
2.10 Maquinaria y Equipo. ........................................................................................................ 34
2.10.1 Maquinaria y Equipo Digital. ..................................................................................... 35
2.10.2 Modernización Tecnológica. ..................................................................................... 35
2.11 Diagnóstico situacional sobre los Recursos Humanos y las competencias. ............ 36
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 39
3. DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS. ............................................................................ 39
3.1 Consideraciones iniciales. .................................................................................................. 39
3.2 Diccionario de valores. ........................................................................................................ 44
3.3 Diccionario de competencias cardinales......................................................................... 45
3.4 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos tres. ... 56
3.5 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos dos. .. 69
3.6 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos uno. ... 85
3.7 Gestión del Talento Humano por competencias. ............................................................ 92
3.7.1 Reclutamiento y selección por competencias. ......................................................... 94
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia
(mandos superiores).
de puestos uno
94
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos dos
(mandos medios). ................................................................................................................. 101
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos tres
(administrativos). .................................................................................................................. 109
3.7.2 Evaluación del desempeño ....................................................................................... 116
Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos uno. .......... 116
Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos dos. .......... 120
Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos tres. .......... 128
3.7.3 Capacitación, Adiestramiento y Desarrollo de Talento. ....................................... 134
iii
Detección de Necesidades de Capacitación por comparación del perfil puesto
promovible o de nuevo ingreso vs perfil del Departamento. ........................................ 134
Detección de Necesidades de Capacitación por desarrollo hacia un nuevo puesto.136
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 138
ANEXOS. ....................................................................................................................................... 140
Cuestionario para establecer el grado de competencia requerida para la familia de
puestos 1. .............................................................................................................................. 140
Cuestionario para establecer el grado de competencia requerida para la familia de
puestos 2. .............................................................................................................................. 146
Cuestionario para establecer el grado de competencia requerida para la familia de
puestos 3. .............................................................................................................................. 157
BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................................ 166
INDICE DE FIGURAS.
Figura 1 Socios de la organización...................................................................................................... 3
Figura 2 Gestión del Talento Humano................................................................................................. 6
Figura 3 Selección comparativa del personal. ..................................................................................... 7
Figura 4 Identificación de las características personales del candidato. ............................................ 8
Figura 5 Proceso de selección de personas......................................................................................... 9
Figura 6 Modelo del Iceberg. ............................................................................................................ 14
Figura 7 Aspectos requeridos para el desarrollo de una competencia............................................. 18
Figura 8 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos. ........................................... 19
Figura 9 Apertura en niveles de una competencia ........................................................................... 20
Figura 10 Competencia del liderazgo, sus comportamientos y sus grados asociados...................... 21
Figura 12 Localización de la planta productiva. ................................................................................ 27
Figura 13 Organigrama Organizacional. ............................................................................................ 30
Figura 14 Áreas estratégicas. ............................................................................................................ 31
Figura 16 Proceso Productivo. .......................................................................................................... 33
Figura 17 Ejercicio para revisar la misión. ......................................................................................... 42
Figura 18 Sistema de Gestión del Talento Humano para IEPSA. ...................................................... 93
iv
INDICE DE TABLAS.
Tabla 1 Clasificación por número de empleados. ............................................................................. 29
Tabla 2 Concentrado de valores relevantes y su fuente de origen. .................................................. 43
Tabla 3 Concentrado del grado de competencia cardinal por familia de puesto. ............................ 55
Tabla 4 Perfil de competencias para la familia de puestos tres. ....................................................... 69
Tabla 5 Perfil de competencias para la familia de puestos dos. ....................................................... 85
Tabla 6 Perfil de competencias para la familia de puestos uno. ....................................................... 92
Tabla 7 Perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones ............................................ 134
Tabla 8 Comparación del Perfil de Competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil
analista. ........................................................................................................................................... 135
Tabla 9 Comparación del Perfil del Analista y el Analista Técnico .................................................. 136
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Interpolación del perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil del
Analista ............................................................................................................................................ 135
Gráfica 2 Comparación del Perfil de competencias del Analista contra el perfil del Analista Técnico.
......................................................................................................................................................... 137
v
RESUMEN
El presente documento, contiene el desarrollo de un caso práctico sobre la
implantación de un Sistema de Gestión del Talento Humano por competencias
para una empresa de la Administración Pública Federal.
En este se presenta la metodología que establecen las competencias cardinales
y específicas de la empresa; mismas que dan origen a la parte medular de la
Gestión por competencias: los Diccionarios de Valores, Competencias y
Comportamientos.
Estos diccionarios contienen la redacción e interpretación personalizada de las
competencias, conforme a la visión de la empresa. Asimismo, el grado de
exigencia de los comportamientos observables que debe tener el personal para
ser competente en sus labores.
Al final, se presentan los formatos que servirán de apoyo a la organización para la
transición hacia un Sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias.
ABSTRACT
This document contains the development of a case study on the implementation of
a Human Talent Management competency for a company of Federal Public
Administration.
In this methodology is presented that establish specific cardinal skills of the
company; same that give rise to the core of Competency Management: the
Securities Dictionaries, Skills and Behaviors.
These dictionaries contain customized drafting and interpretation skills, according
to the vision of the company. Moreover, the stringency of observable behaviors
that should have the staff to be competent in their work.
Finally, we present the formats that will support the organization to transition
toward a System Human Resource Management Competency.
vi
INTRODUCCIÓN
Desde el surgimiento de las empresas como unidades organizadas para el
intercambio de bienes y servicios, ha existido la inquietud por crear un sistema de
organización, que permita diferenciar los proyectos de una empresa con relación
a los de la competencia y, a la vez, marcar un estilo de administración que resulte
exitoso en la obtención de beneficios y utilidades para sus creadores. En la
actualidad, seguimos inmersos en este constante crear de fórmulas para el “éxito
organizacional”, teniendo como principales exponentes y creadores a los países
industrializados.
Para el desarrollo de esta tesis, tomaremos como eje de acción el enfoque de
Gestión del Talento Humano por competencias. Esta tendencia surgió en los años
ochenta y comenzó a tener un importante impulso en nuestro país después del
“Boom” de apertura comercial de los últimos sexenios. Cabe destacar que el
interés del Gobierno Federal en el tema de competencias ha sido tal que, incluso,
la última reforma laboral de 2012 contempla dentro de sus apartados el concepto
de competencia laboral, mecanismos para su implementación, conservación y
desarrollo dentro de las organizaciones con miras a fortalecer la plantilla de
personal con mano de obra calificada.
La necesidad de implementar un Sistema de Gestión basado en competencias
para la empresa objeto de estudio, recae en que debido a su carácter de
organismo Paraestatal, tiene la obligación de sujetarse a los lineamientos y
recomendaciones emitidos de la Administración Pública Federal y, aunque en este
momento es de tipo opcional, la tendencia se dirige hacia la obligatoriedad. En
este sentido, el Departamento de Recursos Humanos, ha
desarrollado
instrumentos encaminados a dar cumplimiento a la legislación en la materia. No
obstante, todavía no se ha alcanzado el nivel de madurez y profundidad que se
requiere.
Por consiguiente, el presente estudio sienta las bases para el establecimiento de
un Sistema de Gestión del Talento Humano por competencias de manera objetiva
y fundamentada en las actividades prácticas del día con día de la empresa.
vii
Para tal efecto, se ha estructurado el proyecto en tres capítulos, donde se integra
los fundamentos teóricos, las generalidades de la empresa y finalmente, una
propuesta de acción. A continuación se presenta una breve descripción de cada
uno de ellos.
En el primer capítulo, se establecen los beneficios que aporta un Sistema de
Gestión del Talento Humano basado en competencias para las organizaciones, al
centrar el desarrollo de las capacidades y talento del factor humano como ventaja
competitiva. Asimismo, se desarrollan teóricamente, los procesos y actividades
esenciales involucradas en la Gestión del Talento como son: la captación, la
conservación y el desarrollo de talento. Por último, se aborda el tema de las
competencias y la metodología para generar un diccionario de competencias y
comportamientos.
En el segundo capítulo, se aborda la situación actual que prevalece en la
empresa. Se exponen sus antecedentes desde su surgimiento en el año de 1941
hasta nuestros días. Además se incluye la estructura organizacional de la
empresa, su proceso productivo, productos fabricados y otras generalidades.
Asimismo, al final del capítulo, se incluye un diagnóstico situacional en materia de
Recursos Humanos y competencias.
Finalmente, en el tercer capítulo se desarrolla la metodología para la obtención de
las competencias cardinales y específicas de la organización. Con la identificación
de las mismas, se genera el Diccionario de valores, Diccionario de Competencias
Cardinales y el Diccionario de Competencias y comportamientos. Adicionalmente,
se incluyen las guías y formatos para encaminar las actividades de reclutamiento,
y evaluación del desempeño por competencias.
Capítulo 2 1
Generalidades de la empresa
CAPITULO 1
1. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.
En este capítulo, se presenta una breve descripción de los principales exponentes
de la corriente de la Gestión del Talento por competencias, sus aportaciones y el
impacto que ha tenido dicha corriente sobre los procesos de Recursos Humanos.
1.1. El nuevo papel de Recursos Humanos.
Actualmente vivimos inmersos en un ritmo cada vez más vertiginoso. La apertura
comercial y fronteriza ha traído consigo una infinidad de nuevos conocimientos,
avances tecnológicos, competidores de índole local y mundial, clientes con
distintas necesidades y gustos, etc., es decir, la humanidad ha tenido un vuelco de
360° en la forma en que se venían haciendo las cosas.
Ésta tendencia de cambio acelerado ha llevado a las organizaciones a buscar una
fórmulas nuevas y efectivas que les permita mantener el nivel de competitividad y
calidad que exige un mundo cada vez más globalizado y que al mismo tiempo los
diferencie del resto de los competidores, es decir, encontrar una “ventaja
competitiva”.
Tradicionalmente, los directivos han optado por buscar las ventajas competitivas
dentro de sus aspectos financieros y de planeación. Esta conceptualización,
principalmente se ha mantenido, por el hecho de ser indicadores cuantitativos que
distinguen el buen funcionamiento de una empresa sobre otra. No obstante, hoy
día las grandes organizaciones comienzan a mirar hacia una dirección un poco
diferente, la del recurso humano como generador de ventaja competitiva.
Capítulo 2 2
Generalidades de la empresa
En primera instancia, es importante señalar que el hecho de buscar una ventaja
competitiva a través de la gente implica un arduo trabajo, compromiso en todos los
niveles organizacionales, objetividad para ubicar a la persona ideal en el puesto
ideal y sobre todo, posicionar esta visión como eje rector de todas las estrategias
organizacionales. Por ello los profesionales de Recursos humanos tendrán la
necesidad de adecuar sus viejos esquemas de Gestión de Personal hacia uno
más moderno, que considere variables como el entorno contingente y a la vez
brinde flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades de cada empresa, esté
enfoque es el de la Gestión del Talento Humano.
1.2 La Gestión del Talento Humano.
De acuerdo con Chiavenato (2002), en su libro Gestión del Talento Humano,
señala que la Gestión del Talento Humano es un enfoque que tiende a
personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades
y capacidades intelectuales de los que dependen las organizaciones para operar,
producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y
alcanzar los objetivos generales y estratégicos (son activadores de los recursos) y
a su vez, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individuales.
Esta personalización que ha traído la Gestión del Talento, ha implicado la
sensibilización hacia los distintos actores de la organización, desde los
trabajadores, proveedores, clientes hasta la competencia, buscando
principalmente un enfoque de “socios” (no solo de recursos como anteriormente se
hacía) para así formar parte de una visión de actuación estratégica.
El hecho es que todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta
de diversos socios y cada uno contribuye con algún recurso o forma parte de una
alianza estratégica, esperando a cambio algún tipo de beneficio (económico,
social, personal, etc.)
Capítulo 2 3
Generalidades de la empresa
Figura 1 Socios de la organización.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 7
Por otro lado, Marina (2003), reúne la esencia de la Gestión del Talento Humano
dentro de su libro “El vuelo de la inteligencia”:
“En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al
mercado, la innovación y el aprendizaje van a ser continuos y
vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes.
Que sepan aprovechar
todas las capacidades de sus
empleados, todas las posibilidades de la organización, toda la
creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No
se trata de contratar a un montón de superdotados, sino hacer
que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una
frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de
personas
no
extraordinarias
produzca
resultados
extraordinarios.
Capítulo 2 4
Generalidades de la empresa
1.2.1 Objetivos de la Gestión de Talento Humano.
Dado que las personas constituyen el principal activo de las organizaciones, la
filosofía general y la cultura organizacional estarán orientadas hacia este enfoque.
Las organizaciones exitosas perciben que sólo se puede crecer, prosperar y
mantener la continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las
inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Este pensamiento
se centra en que las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y
debilidades de la organización dependiendo de la manera en que se les trate,
siendo primordial considerarlos como elementos básicos de la eficiencia
organizacional.
Para conseguir una máxima eficiencia organizacional se requiere desarrollar dos
tipos de compromiso en el trabajador: el racional y el emocional. La obtención de
ambos generará el compromiso profundo y la motivación total (que es la suma de
la motivación intrínseca, extrínseca y trascendente), los cuales servirán como
medios para:
1.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2.
Proporcionar competitividad a la organización.
3.
Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
4.
Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados
en el trabajo.
5.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6.
Administrar el cambio.
7.
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
Capítulo 2 5
Generalidades de la empresa
1.2.2 Los procesos involucrados en la Gestión del Talento.
De acuerdo con Chiavenato (2002), el esquema de Gestión de Talento Humano,
contiene seis procesos que permiten la gestión del talento Humano:
Admisión de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la
empresa. Incluyen el reclutamiento y selección.
Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, orientarán y acompañarán su desempeño.
Incluyen diseño organizacional y de cargos, análisis y descripción de cargos,
orientación y evaluación de desempeño.
Compensación de personas: Procesos utilizados para incentivar a las personas
y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,
remuneración y beneficios, y servicios sociales.
Desarrollo de personas: Procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de
personas, programas de cambio y desarrollo de carreras y programas de
comunicación e integración.
Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y
mantenimiento de las relaciones sindicales.
Monitoreo de personas: Procesos empleados para acompañar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y
sistemas de información gerenciales.
Capítulo 2 6
Generalidades de la empresa
Otro enfoque desde el cual podemos abordar los seis pasos del proceso de
Gestión de Chiavenato, es el que propone Jerico (2008), en su obra “La nueva
Gestión del Talento”. En él, describe como a través la realización de tres
actividades esenciales: la captación, la conservación y el desarrollo de talento, se
logra la administración del recurso humano, sin dejar de considerar las
habilidades, talentos y competencias individuales.
Figura 2 Gestión del Talento Humano.
Fuente: Realización propia basado en Jericó, Pilar. La nueva Gestión del Talento. Construyendo
compromiso. Ed. Prentice Hall. Madrid 2008 y Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El
nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002.
Capítulo 2 7
Generalidades de la empresa
1.3. Captación.
Las organizaciones siempre están buscando nuevas personas para integrar a sus
cuadros, ya sea para sustituir empleados que se desvinculan de la misma o por la
ampliación de la plantilla en época de crecimiento y expansión. Las actividades de
“captación”, hacen referencia al reclutamiento y selección que utiliza la
organización y donde tradicionalmente se buscaba que el aspirante cubriera los
conocimientos inherentes al puesto como objetivo principal. Sin embargo,
actualmente, el reclutamiento y selección ha incorporado nuevos tópicos para la
búsqueda de ciertas competencias, como son rasgos personales, hábitos de
desempeño laboral, características y habilidades específicas del individuo que
permitan asegurar el buen desempeño en el puesto y aumenten el valor
económico que produce el mismo con respecto a su función laboral.
Para ello, la actividad de reclutamiento, se apoyará en la selección de personal
como proceso de comparación y decisión. Asimismo, Chiavenato (2002) describe
que la mejor forma de representarla es como la comparación de dos variables: por
un lado, los requisitos del cargo que deban llenarse (X) y, por otro lado, el perfil de
las características de los candidatos que se presentan para disputarlo (Y).
Figura 3 Selección comparativa del personal.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 112
Capítulo 2 8
Generalidades de la empresa
1.3.1 Identificación de las características personales del candidato.
Identificar y localizar las características personales del candidato es un tema
bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza
humana y las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutará.
Casi siempre
las características individuales están relacionadas con tres
aspectos: Ejecución de la tarea en sí, interdependencia con otras tareas e
interdependencia con otras personas.
Figura 4 Identificación de las características personales del candidato.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 116
Capítulo 2 9
Generalidades de la empresa
1.3.2 Selección como proceso de decisión y elección.
Finalmente, consideremos el proceso de selección como el sometimiento de varios
factores a un proceso de decisión y elección basado en los resultados,
percepciones y comparaciones entre las características ofrecidas por el candidato
y las necesarias para llenar un puesto.
El órgano de selección no puede imponer decisiones simplemente se limita a
prestar el servicio especializado de evaluación y recomendación de candidatos
que juzgue más adecuados para el cargo. Sin embargo, la decisión final de
aceptar o rechazar a los candidatos siempre es potestad de órgano solicitante.
Chiavenato (2002)
Figura 5 Proceso de selección de personas.
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 113
Capítulo 2 10
Generalidades de la empresa
1.3.3 Las competencias y el proceso de selección.
Al plantearse la selección por competencias, se deben definir, además de las
competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guías o referencias para
adquirir nuevas competencias.
La autora francesa Levy-Leboyer (1997), hace un resumen que podemos utilizar
como guía de este proceso:
1.
Analizar los perfiles en función de las competencias.
2.
Elaborar los informes de los candidatos finalistas con relación a las
competencias definidas.
3.
Definir las competencias
competencias.
4.
Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se puedan
desarrollar.
5.
Eliminar parámetros inútiles. Un esquema simple no sólo facilita la tarea
sino que ayuda a un mejor resultado.
6.
Describir los perfiles de forma confiable y realista.
7.
Elaborar casos situacionales y test de situación pertinentes.
8.
Panificar la movilidad de personas (rotación de puestos) teniendo en
cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias de formación.
necesarias
para
adquirir
las
nuevas
1.4 Conservación.
Dentro de las actividades de “conservación” de talento, se requiere un sistema de
conservación que no esté basado únicamente en las recompensas monetarias o
en el posible “status quo” que pueda adquirir el individuo. Se busca que todo el
sistema sea generador de vínculos más profundos entre la empresa y el
trabajador, como son la capacitación continua, el compromiso, la preocupación
auténtica de ambas partes, el bienestar social y familiar del trabajador, etc.
Capítulo 2 11
Generalidades de la empresa
El proceso de capacitación nos permite desarrollar las capacidades,
competencias, habilidades y conocimientos con los que llegan los nuevos
empleados. Asimismo, nos permite identificar el grado de capacitación continua
que un individuo requiere, a fin de mantener un desempeño eficaz, o bien para
ajustarse a las nuevas maneras de trabajar. Por último, Dessler (2009), señala que
la capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los
empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su
trabajo.
De igual manera, Alles (2011), señala que capacitar a una persona es darle mayor
aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Además, es hacer que
su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el
puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo
globalizado exigen.
El mayor desafío, al que se enfrentan los profesionales de Recursos Humanos en
éste rubro, será convertir a la organización en un ente que se mantenga en
continuo aprendizaje, capaz de reconocer, incorporar y adaptar la información del
medio a su contexto y permitir la libre circulación y aplicación del conocimiento en
todos los niveles. Po otro lado, la capacitación es el medio por el cual
incrementamos y mantenemos el capital intelectual de una organización.
1.4.1 Capacitación en la Gestión por competencias.
En relación con lo anterior, Alles (2011), señala que el desarrollo de competencias
es un factor clave para cualquier Modelo de Gestión por competencias. No tiene
sentido implementarlo si a posteriori no se toman medidas para achicar las
brechas entre os perfiles por competencias requeridos según los diferentes
puestos y las personas que los ocupan.
Si una organización ha implantado un Sistema de Gestión por competencias, será
sobre éstas que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación y formación,
de modo que el personal en conjunto, logre el perfil requerido en cada área.
Capítulo 2 12
Generalidades de la empresa
1.4.2 Desarrollo
Finalmente, la actividad de “desarrollar”, promueve la utilización de la evaluación
del desempeño, como un instrumento que proporcione un indicador de
desempeño objetivo. Mediante el cual se detecten fortalezas, deficiencias y áreas
de oportunidad del trabajador y al mismo tiempo, sirva de guía para encaminar el
desarrollo de todo el potencial del trabajador. Los resultados de la evaluación del
desempeño alimentan o son entradas para otros subsistemas como son: Análisis y
descripción de puestos, Remuneraciones y beneficios, Desarrollo de Panes de
sucesión y Formación.
1.5 Evaluación del desempeño en Gestión por competencias.
Las evaluaciones siempre tienen que hacerse en función de cómo se ha definido
el puesto. Las competencias se fijan para la empresa en conjunto, y luego por
área y nivel de posición. En función de ellas se evaluará a la persona involucrada.
Cada competencia deberá tener una apertura en grados o niveles. La evaluación
de competencias tomará en cuenta las competencias relacionadas con el puesto y
sólo éstas, y en el grado en que son requeridas por la posición evaluada.
Mediante la evaluación del desempeño por competencias, la empresa podrá
asegurarse de añadir un filtro contra la subjetividad y el favoritismo a sus procesos
de evaluación del personal; pues al basarse plenamente en una serie de
competencias y comportamientos previamente establecidos, el evaluador contará
con una herramienta que le permitirá sustentar objetivamente la calificación
asignada al evaluado.
Finalmente, una vez establecido el panorama general sobre los principales
procesos de recursos humanos y su interrelación con las competencias, es
necesario profundizar sobre las raíces, terminología, tipos y características de las
mismas, dado que son la parte medular para el desarrollo de cualquier sistema de
Gestión del Talento Humano por competencias.
Capítulo 2 13
Generalidades de la empresa
1.6. Las competencias laborales.
De acuerdo con Coromides (2008), en su obra, “Breve diccionario etimológico de
la lengua castellana” define que etimológicamente competencia es una palabra
tomada del latín compêtere y significa “aspirar” “ir al encuentro de”. Raíz de la que
también deriva el verbo 'competer', “incumbir” “pertenecer” y el adjetivo
“competente”. Aplicado especialmente a “quien se devuelve con eficacia en un
determinado dominio de la actividad humana”.
En este sentido, Mc Clelland ( 1973), publicó un artículo bajo el título “Testing for
competence Rather than intelligence” (Pruebas para la competencia, antes que
para la inteligencia). En este artículo se debatía sobre como las aptitudes
académicas tradicionales, no permiten predecir adecuadamente el grado de
desempeño laboral o el éxito en la vida. Proponiendo así, que los rasgos que
verdaderamente diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos
que simplemente hacen bien las cosas, habría que buscarlos dentro de
competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, por mencionar
algunas.
Como resultado de este estudio se propició la aparición de un sistema
completamente nuevo para medir la excelencia, el cual se ocupa de evaluar las
competencias que presenta una determinada persona bajo especificaciones
determinadas como: un trabajo en concreto que se esté llevando a cabo en
determinado momento.
Por otro lado, Spencer (1993), en su obra “Competence at work: models for
superior performance” presenta el análisis de 650 puestos de trabajo, resultantes
de 20 años de investigación; de los cuales se logró desarrollar un esquema
completo sobre la implantación de un Modelo de competencias para una
organización. Asimismo, introduce por primera vez, el “Modelo del Iceberg”, donde
gráficamente divide las competencias en dos grandes apartados: Las más fáciles
de detectar o visibles que incluyen las destrezas y conocimientos y, las más
difíciles de identificar o no visibles, que abarcan el concepto de uno mismo y los
rasgos de la personalidad.
Capítulo 2 14
Generalidades de la empresa
Figura 6 Modelo del Iceberg.
Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Buenos
Aires: Granica. P.p. 62 basado en Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for
superior performance, John Wile&Sons, Inc, USA,1993.
De igual manera, Goleman (1998), en su libro “La práctica de la inteligencia
emocional”, describe que después de tener acceso a directores empresariales y
empleados de más de 500 empresas a nivel mundial; determinó que las aptitudes
que definen a los trabajadores más competentes desde los puestos más modestos
hasta los altos cargos directivos, no es el coeficiente intelectual, ni los diplomas
universitarios, ni la pericia técnica, sino la inteligencia emocional.
Con esta sentencia, Goleman demuestra que la autoconciencia, la autoestima, el
autocontrol, la empatía, la dedicación, la integridad, la habilidad para comunicar, y
la pericia para iniciar y aceptar cambios; son las competencias más relevantes en
Capítulo 2 15
Generalidades de la empresa
el ámbito laboral. Desde su perspectiva, una competencia es un rasgo personal o
un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o,
por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del
esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral.
En México, fue durante la década de los 90’s, que el Gobierno Federal sentó las
bases para impulsar la formación y capacitación de los trabajadores, creando el
Consejo de Normalización y Certificación CONOCER (2010)), cuya función es
contribuir al fortalecimiento del capital humano del país, al mejoramiento de la
competitividad y crecimiento de las empresas, trabajadores, sector social,
gobierno y sector educativo con base en el fortalecimiento de las competencias de
las personas.
Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, el presidente Ernesto
Zedillo, estableció que con el fin de elevar el potencial productivo de la fuerza
laboral y propiciar su desarrollo, era determinante impulsar las oportunidades de
formación técnica y capacitación de los trabajadores del país. Preciado (2006).
En la actualidad, los gobiernos sucesores han mantenido ese mismo interés en el
tema; prueba de ello son las recientes modificaciones que sufrió a la Ley laboral,
en las cuales se incluye el término de la competencia laboral, su fomento y
aplicación dentro de las organizaciones mexicanas.
1.6.1 Características de las competencias.
Es importante identificar las características que debe tener una competencia para
ser reconocida como tal ya que nos servirán como base para el establecimiento de
requerimientos cuando se realicen los perfiles de puestos, para ello el CONOCER
(2010), definió las siguientes pautas:
1. Son aprendidas: Se refiere a que no nacemos “sabiendo”; no somos expertos
en nada, todo lo que vamos logrando a través del tiempo se va acumulando hasta
Capítulo 2 16
Generalidades de la empresa
que lo llegamos a dominar, la competencia “se aprende”, no se “hereda”, ni se
logra sin su práctica.
2. Son conscientes: Las competencias son aprendidas a instancias de una
necesidad y son conscientes en dos sentidos: la persona sabe que las tiene y
sabe cuando las está poniendo en práctica
3. Son autónomas: Nadie aprende por y para nosotros, las competencias son
adquiridas a través del tiempo. Tanto el aprendizaje como el dominio de una
habilidad, destreza o conocimiento implican un acto específicamente individual.
4. Son permanentes: “Lo que bien se aprende nunca se olvida”, este dicho
popular refleja íntegramente este aspecto, una vez que se ha adquirido el dominio
en una habilidad o conocimiento, éste se incorpora al saber del individuo y perdura
hasta que ya no lo utiliza o lo desecha por decisión propia.
5. Son complejas e integrales: Una competencia está integrada por aprendizajes
de naturaleza distinta y lleva aparejada la fusión de los distintos aprendizajes
involucrados que se necesitan dominar para realizar la competencia.
6. Se aplican en contextos variados: Ante el reto que implica vivir en un mundo
con tantas variantes, las competencias no sólo se demuestran bajo un esquema
determinado. Se hace necesario que éstas sean demostradas bajo distintas
situaciones y que igualmente se obtenga el resultado buscado tanto en una
situación como en otra.
7. Generan resultados: Como se menciona en el aspecto anterior, toda
competencia demostrada deberá producir el resultado esperado de dicha acción.
8. Implican eficiencia: El dominio de la competencia incide en el grado en que el
desempeño o el producto cumple con su objetivo y se realiza optimizando el
Capítulo 2 17
Generalidades de la empresa
tiempo y los recursos materiales disponibles. Esto da paso a la mejora continua en
el ámbito en el que se desarrolle dicha competencia.
1.6.2 Tipos de competencias
Aunado a lo anterior, es importante conocer que existen diversas tipologías de
competencias, dentro de las cuales se pueden encontrar:
1.
Básicas: Son las capacidades indispensables para funcionar en una sociedad
actual.
2.
Ciudadanas: Son capacidades que permiten a la persona adecuar su
comportamiento individual a leyes y convenciones sociales que son
compartidas por la mayor parte de los grupos cívicos. Académicas: Son
capacidades para aprender en las formas previstas por los sistemas
educativos (incluyen o se traslapan con las básicas).
3.
Individuales: La capacidad productiva de un individuo que se define y mide
en términos de desempeño en un determinado contexto y refleja las
habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes necesarios para la
realización de un trabajo efectivo y de calidad.
4.
Profesionales: Es la capacidad genérica para desempeñar exitosamente un
conglomerado de funciones con el soporte teórico de una o más disciplinas,
juntas constituyen lo que se conoce como Perfil Profesional.
Finalmente, el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre
Formación Profesional CINTEFOR- OIT (1996), considerando los atributos
anteriormente señalados, concluye que una competencia laboral es:
“La capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del
trabajo, es una capacidad real y demostrada”.
Capítulo 2 18
Generalidades de la empresa
Por consiguiente, la definición anteriormente citada, será el eje de acción sobre el
cual se cimentará la propuesta de esta tesis y abarcará tres aspectos
fundamentales del ser humano: el SER, el SABER HACER y el SABER SER.
Figura 7 Aspectos requeridos para el desarrollo de una competencia.
Fuente: Realización de la autora, basada en Jericó, Pilar. La nueva Gestión del Talento. Construyendo
compromiso. Ed. Prentice Hall. Madrid 2008. P.p. 76. y CONOCER, Centro Virtual de
Conocimiento. (2010).
De igual manera, Jerico (2008), señala que el nuevo perfil del profesional que
requieren las organizaciones, girará en torno al compromiso en el desarrollo y
puesta en práctica de sus capacidades, mismas que le permitirán obtener
resultados superiores dentro de un entorno y organización determinados.
Capítulo 2 19
Generalidades de la empresa
1.6.4 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos.
De acuerdo con Alles (2011), en su libro “Dirección Estratégica de Recursos
Humanos: Gestión por competencias”, a medida que se asciende o desciende de
la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar de grado en el
cual son necesarias.
Describe que así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian
dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una
competencia no es estática, varía según los puestos dentro de una misma
organización y varía en las personas que las poseen.
Figura 8 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos.
Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Buenos
Aires: Granica. P.p 73
Capítulo 2 20
Generalidades de la empresa
1.6.5 Establecimiento del Grado de competencia.
Una vez que se ha identificado la competencia que se desarrollará, es necesario
determinar el nivel o grado de posesión de la misma. En este sentido, Alles (2006),
asegura que además de definir la competencia para su entendimiento universal
dentro de la organización, es necesario fijar los distintos grados o niveles de
posesión a través de frases explicativas. Por ejemplo:
Figura 9 Apertura en niveles de una competencia
Fuente: Realización de la autora, basada en Alles, Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Gestión
por competencias: como descubrir las competencias a través de los comportamientos. Ed. Granica. 1ed.
2da. Reimp. Buenos Aires 2005. P.p. 78
Capítulo 2 21
Generalidades de la empresa
De la misma forma, a partir de esta apertura en niveles de competencia, se deben
asignar los comportamientos observables requeridos para cada puesto. Por
ejemplo, no se requiere el mismo grado de competencia en un gerente comercial
que en un analista programador. Asimismo, se puede deducir que la asignación
del nivel D o insatisfactorio, no es el más adecuado o deseable para posición
alguna. Por tal motivo, si la competencia no fuese necesaria para el puesto, es
mejor no asignarla.
Es importante recordar que la asignación de grados es arbitraria, pueden
utilizarse, más o menos grados (A, B, C… E), y el criterio para su definición puede
ser positivo o negativo.
Figura 10 Definición de la competencia de liderazgo, sus comportamientos y grados.
LIDERAZGO: Habilidad para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción
y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de esos grupos.
Comportamientos asociados.
Grado
GRADO A
A pesar de no ser una tarea formalmente asignada a su puesto, se
hace cargo de las personas de su entorno aboral inmediato que
trabajan vinculados a un proyecto común.
GRADO B
Cuando el líder se ausenta y él se hace cargo del equipo de
trabajo, logra buenos resultados.
GRADO C
Sólo si es necesario se pone al frente de su equipo de trabajo,
obteniendo los resultados esperados.
GRADO D
Cuestiona los objetivos comunes, desorganizando el curso de las
acciones de todo su equipo de trabajo.
Fuente: Alles, Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias: como descubrir las
competencias a través de los comportamientos. Ed. Granica. 1ed. 2da. Reimp. Buenos Aires 2005. P.p. 114 y 115
Capítulo 2 22
Generalidades de la empresa
PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO


Gestión del talento Humano por competencias: La
Gestión del Talento Humano es un enfoque que tiende a
personalizar y ver a los trabajadores como seres
humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales de los que dependen las organizaciones
para operar, producir bienes y servicios, atender a los
clientes, competir en los mercados y alcanzar los
objetivos generales y estratégicos.

Competencia laboral: Es la capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada. La competencia laboral no es
una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es
una capacidad real y demostrada.

Consideraciones en la actividad de captación por
competencias:
1. Analizar los perfiles en función de las competencias.
2. Elaborar los informes de los candidatos finalistas con
relación a las competencias definidas.
3. Definir las competencias necesarias para adquirir las
nuevas competencias.
4. Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se
puedan desarrollar.
5. Eliminar parámetros inútiles. Un esquema simple no sólo
facilita la tarea sino que ayuda a un mejor resultado.
6. Describir los perfiles de forma confiable y realista.
7. Elaborar
casos
pertinentes.
situacionales
y
test
de
situación
Capítulo 2 23
Generalidades de la empresa
PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO
8. Planificar la movilidad de personas (rotación de puestos)
teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las
experiencias de formación.

Consideraciones en la actividad de conservación por
competencias: Si una organización ha implantado un
Sistema de Gestión por competencias, será sobre éstas
que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación
y formación, de modo que el personal en conjunto, logre
el perfil requerido en cada área.

Consideraciones en la actividad de desarrollo por
competencias.
1. Las evaluaciones siempre tienen que hacerse en función
de cómo se ha definido el puesto.
2.
Las competencias se fijan para la empresa en conjunto,
y luego por área y nivel de posición.
3. En función de ellas se evaluará a la persona
involucrada.
4. Cada competencia deberá tener una apertura en grados
o niveles.
5. La evaluación de competencias tomará en cuenta las
competencias relacionadas con el puesto y sólo éstas, y
en el grado en que son requeridas por la posición
evaluada.
Capítulo 2 24
Generalidades de la empresa
CAPÍTULO 2
2. GENERALIDADES.
En este capítulo se presentarán los aspectos generales que conforman la
organización objeto de estudio, su origen, antecedentes históricos y la
infraestructura con la que cuenta para el éxito de sus operación.
2.1 Situación actual de la empresa.
La organización en estudio es una empresa paraestatal dedicada a las artes
gráficas en el ramo de impresión y encuadernación de publicaciones de tipo
cultural, educativo, técnico y comercial adscritos al sector educativo.
Los servicios que ofrece van enfocados tanto al sector público como al sector
privado. Sin embargo, es en este primero, donde se reportan las mayores
contribuciones a la utilidad, contando con clientes tan importantes como:









Fondo de Cultura Económica (FCE).
Consejo Nacional de Fomento Educativo
(CONAFE).
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
Suprema Corte de Justicia de la Nación
(SCJN).
Secretaría de Seguridad Pública (SSP).
Secretaría de Salud (SS).
Instituto Nacional para la Educación de los
Adultos (INEA).
Secretaría de Educación Pública (SEP)
Figura 11 Planta productiva IEPSA
Fuente: http://www.iepsa.gob.mx/
Capítulo 2 25
Generalidades de la empresa
Dentro de sus logros, Impresora y Encuadernadora Progreso S.A. de C.V, fue
catalogada por la revista Expansión, como una de las empresas más importantes
del país. Asimismo, se encuentra dentro del 13% del universo de empresas de las
artes gráficas que cuentan con certificación ISO 9001: 2008 y es la única en el
ramo que posee el máximo nivel de acreditación en Salud, Seguridad e Higiene
concedido por la Secretaría del trabajo (SASST). Finalmente es una de las tres
empresas en todo el país que cuenta con la certificación de Industria Limpia.
(IEPSA, 2012)
2.2 Antecedentes de la empresa.
El 04 de octubre de 1941, el Sr. Tarsicio Villicaña fundó en las calles de
Revillagigedo No. 37, de la Ciudad de México, el taller “Encuadernación Progreso”,
cuya plantilla se componía de 12 empleados. Con ello inició la tradición de
proporcionar un servicio sustentado en la vocación por mejorar la calidad en la
presentación y acabado de los libros producidos.
Éste pequeño taller tuvo un despunte acelerado en su crecimiento, teniendo que
reubicar sus instalaciones un par de veces. Primero se mudó a las calles de
Obrero Mundial. Posteriormente en 1960, hacia las calles de Municipio Libre No.
188 bajo el enfoque de Sociedad Anónima. Por el desmedido incremento en sus
actividades fue necesario ampliarse a un local anexo ubicado en la calle de Tokio
Libre No. 404.
En marzo de 1967, se integra como socio del Sr. Villicaña, el Sr. Manuel Soberón,
quien 2 años después promueve la constitución de la empresa “Lito Ediciones
Olimpia S.A.”, para complementar los servicios de offset. Ésta empresa se instala
en las calles de Sevilla No. 109, en la misma colonia Portales.
Para 1975, el Fondo de Cultura Económica, organismo público descentralizado de
la Secretaría de Educación Pública, adquirió el total del capital accionario de éstas
dos empresas, incrementando la capacidad productiva con maquinaria moderna y
nuevas instalaciones en las calles de Municipio Libre No. 184 y Tokio No. 505.
Trece años más tarde, en enero de 1988, ambas empresas se fusionaron
subsistiendo bajo la razón social de “Encuadernación Progreso, S.A.”. En octubre
Capítulo 2 26
Generalidades de la empresa
de 1987, se adquiere en propiedad el local industrial número 202 (hoy 244) de la
Av. San Lorenzo Tezonco, en Iztapalapa, con una superficie de 8800 metros
cuadrados de terreno, sitio en el cual la empresa tiene su domicilio actual. Con
fecha de 30 de septiembre de 1992 se cambia la razón social de Encuadernación
Progreso a su nueva denominación: Impresora y Encuadernadora Progreso S.A.
de C.V. (IEPSA), para englobar la diversidad de servicios que presta la empresa.
Desde su fundación en 1941, IEPSA ha tenido un crecimiento constante, pero fue
hasta 1994 que verdaderamente adoptó como prioridad la adquisición de
maquinaria y equipo con tecnología de punta que le permitiera mantenerse a la
vanguardia dentro del mercado de las artes gráficas.
Uno de los logros más notables de IEPSA en estas 7 décadas de existencia, es
haber obtenido la certificación de su Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma
ISO 9001: 2008 el 10 de julio de 2009 y recertificándose el 09 de julio de 2011. Por
otro lado, la empresa obtuvo recientemente la certificación de Igualdad de Género.
IEPSA (2012).
Figura 12 Nuestra Historia
Fuente: http://cemsite.com.mx/progreso/quienes.html
Capítulo 2 27
Generalidades de la empresa
2.3 Ubicación actual de la empresa.
IEPSA se encuentra ubicada en una importante zona industrial ubicada en el
oriente del Distrito Federal, en Avenida San Lorenzo No. 244. Col Paraje San
Juan. Delegación Iztapalapa C.P. 09830
Figura 112 Localización de la planta productiva.
Fuente: http://iepsa.gob.mx/portal/index.php/ubicacion
Capítulo 2 28
Generalidades de la empresa
2.4 Misión y Visión
La misión es la razón de ser de la organización, su principio rector y el medio por
el cual encamina sus esfuerzos, en (IEPSA, 2012) se define de la siguiente
manera:
“Somos una empresa dedicada a las artes gráficas en el ramo de
impresión y encuadernación de publicaciones de tipo cultural,
educativo, técnico y comercial que fomenta la cultura y satisface
las necesidades de sus clientes mediante el cumplimiento de un
Sistema de Gestión de Calidad”.
Por otra parte, su visión refleja lo que la empresa desea alcanzar en un futuro,
definiéndola como se muestra a continuación:
“Buscamos ser una empresa modelo y competitiva en el ramo de
las artes gráficas, que apoye la cultura y fomente la relación
duradera con sus clientes, accionistas, trabajadores y
proveedores”.
2.5 Valores.
Para IEPSA es muy importante que todo su personal fomente y practique los
valores que han sido rectores desde sus inicios (OIC-IEPSA , 2012).





Honestidad.
Calidad.
Respeto.
Compromiso.
Servicio.
Capítulo 2 29
Generalidades de la empresa
Al ser una empresa paraestatal, también se rige por un Código de Conducta y
valores emanados de la Administración Pública Federal, entre los cuales se
destacan:



Lealtad,
Humildad y,
Justicia.
2.6 Tamaño de la empresa.
La empresa cuenta con un total de 382 empleados, de los cuales 28 son
funcionarios, 140 administrativos y 214 sindicalizados.
Conforme al criterio de clasificación que maneja la Secretaria de Economía y por
el sector industrial al que pertenece, se considera una empresa grande al contar
con más de 251 empleados.
Tabla 1 Clasificación por número de empleados.
Tamaño
Industria
Comercio
Servicio
Micro empresa
0 - 10
0 - 10
0 – 10
Pequeña
empresa
Mediana empresa
11 - 50
11 - 30
11 - 50
51 - 250
31 - 100
51 - 100
Gran empresa
251 - adelante
101 - adelante
101 adelante
Fuente: Micro, pequeña, mediana y gran empresa: estratificación de los establecimientos : Censos
Económicos 2009 / Instituto Nacional de Estadística y Geografía.-- México : INEGI, 2011.P.p. 59, 103 y 115
Capítulo 2 30
Generalidades de la empresa
2.7 Estructura organizacional.
Debido a su carácter de empresa paraestatal, (IEPSA, 2012) cuenta con una estructura organizacional, previamente
autorizada por la Secretaría de Educación Pública.
Figura 12 Organigrama Organizacional.
Dirección
General
I
II
Gerencia de
Operación,
Administración y
Finanzas
III
IV
V
Subgerencia de
Recursos
Humanos y
Financieros
Gerencia Comercial
Sub. De
Adquisición y
contratación de
servicios
Gerencia de Producción
Subgerencia
Comercial
Coordinación
de Líneas de
Apoyo
Coordinación
de
producción
1er turno
Depto.. de
Rec.
Humanos
Depto. De
contabilidad.
de costos
Depto. de
presupuestos
Depto de
Operaciones
y proyectos
especiales
Depto de
cobranza
organizacion
al
documental
Depto. de
compras
Depto. De
Almacén e
Inventarios
Depto. De
cotizaciones
Depto. De
facturación y
embarques
Fuente: IEPSA
Depto.
Impresión
digital
Coordinación
de Informática
Depto. de
producción
2do turno
Depto. de
Mantenimie
nto
Depto. de
Soporte
T{ecnico
Coordinación
de Innovación
y Calidad
Depto. de
Asuntos
Jurídicos
Capítulo 2 31
Generalidades de la empresa
De la estructura anterior, se extraen las 4 grandes áreas estratégicas que se
reconocen, coordinan y comunican para alcanzar la visión y lograr la correcta
administración de la empresa. (IEPSA, 2012)
Figura 13 Áreas estratégicas.
D. General
G. de
Producción
G. Comercial
G. de
Admón. y
Finanzas
Fuente: Realización de la autora, basado en IEPSA- Manual de Bienvenida. P.p 14
2.7.1 Funciones de las áreas estratégicas.
De igual manera, las funciones de cada área se reconocen y apoyan como a
continuación se describe:
Dirección General: Tiene el enorme compromiso de hacer de IEPSA una
empresa con futuro, una empresa que proyecte una imagen de confianza y
competitividad ante nuestros clientes, a través de la coordinación de funciones de
todas las áreas, para dar cumplimiento a los panes organizacionales con
estrategias y proyectos a fin de alcanzar su visión.
Capítulo 2 32
Generalidades de la empresa
Gerencia Comercial: Es el área que da la bienvenida a los clientes, se encarga
de conocer necesidades, cotizarlas y detonar su producción, a fin de satisfacer sus
requisitos bajo los principios de la más alta calidad, además es responsable de
conocer el mercado de las artes gráficas para comercializar los productos y
servicios. Retiene a los clientes actuales a través de su total satisfacción y busca
clientes potenciales mediante una labor proactiva de ventas para asegurar el
crecimiento y la vida de a empresa.
Gerencia de producción: Es responsable de que la fabricación de los libros e
impresos elaborados por IEPSA satisfagan los requisitos solicitados por el cliente
y superen los estándares de calidad establecidos por las normas y disposiciones
aplicables; promoviendo el uso de tecnología de punta que a su vez motive al
personal a trabajar y desarrollar los procesos productivos en un ambiente de
mejora continua.
Gerencia de Operación, administración y finanzas: Coordina las tareas para
determinar los costos de producción y saber cuánto cuesta producir un libro,
revista o impreso. Además realiza a administración del Capital Humano.
2.8 Productos y servicios.
La Dirección General ha optado por una estrategia agresiva de diversificación,
apostando principalmente en la innovación tecnológica y expansión de sus
servicios, los cuales comprenden:
Figura 15 PLanta Productiva






Impresión digital.
Encuadernación de pasta dura.
Impresos de alta seguridad.
Digitalización.
Promocionales.
Elaboración de paquetes escolares.
Fuente: Fuente: http://www.iepsa.gob.mx/
Capítulo 2 33
Generalidades de la empresa
2.9 El proceso productivo.
En seguida se presenta el proceso productivo de IEPSA:
Figura 146 Proceso Productivo.
Cliente
Entrega de archivo
digital, original
mecánico o negativo
Pre prensa digital
Digitalización de
imágenes, tamaño,
pruebas de color, salidas
de negativos y placas
Corte
De hojas por
sección
Fotomecánica
Formación de plantillas de
negativos
Máquinas planas
Vibrado
Acomodo de Hojas
Impresión Rotativa
Doblez
De pliegos
impresos
Transporte.
Se transporta la imagen a una
lámina offset presensibilizada
Alce
Compaginación de
pliegos doblados
Engrapado
Encuadernación
Rústica Cosida
Encuadernación
Rústica Fresada
Pasta Dura
Costura
Forrado
Costura
Forrado
Corte
Asentado, encolado,
corte trilateral, fuerza
y cabezada
Corte
Revisión y
empaque
Encaje
Revisión y
empaque
Embarque
Entrega al cliente
Revisión y
empaque
Revisión y
empaque
Fuente: IEPSA- Manual de Bienvenida. P.p 16
Capítulo 2 34
Generalidades de la empresa
2.10 Maquinaria y Equipo.
En la actualidad (IEPSA, 2012), cuenta con maquinaria y equipo de última
generación.






Pre prensa: Plataformas MAC y Pc, Plotter Epson 10,000 y 10,600, flujo de
trabajo HEIDELBERG.
Procesadora de negativos marca AGFA.
CTP- Sistema directo a placas, Luscher X Pose y Basys Print 850- S13.
Prensas de 2 colores 1/1 con perfector HEIDELBERG 102 (3).
Prensa de 4 colores Heidelberg SM-102.
Prensa de 5 colores con perfector en 4/1 HEIDELBERG SM-102.


Rotativa de 4/4 colores M-600 GOSS.
Rotativa de 1/1 color community GOSS.


Dobladoras Stahl 2 T-78 y una 112.
Bolero MULLER MARTINI con Alce de 21 estaciones, corte frontal y corte
trilateral.
Encuadernadora STARBINDER de MULLER MARTINI con tren de Alce de
18 estaciones y guillotina trilateral.
Forradora amigo con tren trilateral MULLER MARTINI.
Tren de engrapado Stitchmaster HEIDELBERG.









Cosedoras automáticas INVENTA (3) y una VENTURA de MULLER
MARTINI.
Guillotinas lineales marca POLAR (2), con sistema de carga y vibrado
automático.
Máquina para laminado térmico AUTOBOND 52.
Máquina automática para la elaboración de carteras KOLBUS.
Tren de encuadernado KOLBUS de pasta dura.
Retractiladora SHANKLIN.
Capítulo 2 35
Generalidades de la empresa
2.10.1 Maquinaria y Equipo Digital.
En lo concerniente a equipo digital cuenta con el siguiente equipo:






Máquina de impresión digital DIGIMASTER 300 de 1/1 tintas (blanco y
negro).
Prensa de impresión digital HP Índigo 5500 de 7 colores.
Guillotina POLAR modelo 76-EM.
Forradora HORIZON de BQ-470 de 4 mordazas.
Trilateral HORIZON HT-30.
Dobladora ESYFOLD de HEIDELBERG.
2.10.2 Modernización Tecnológica.
De acuerdo a la política de modernización tecnológica y con la perspectiva de
incrementar la producción y ofrecer mejores servicios, en marzo de 2012, (Página
Web IEPSA, 2012) recibió un Tren de Encuadernación de Pasta Dura marca
Kolbus, de origen alemán.
Con la integración de esta máquina IEPSA se suma a las empresas
latinoamericanas que poseen servicios automatizados de alta tecnología para
encuadernación en pasta dura, brindándoles una mayor presencia e impacto en el
mercado de las artes gráficas, así como mayor competitividad en cuanto a
calidad, tiempo de entrega y precio.







El Tren de Pasta dura está integrado por:
Máquina para elaboración de carteras
Máquina de pegado de guardas, encolado y asentado de libros.
Máquina de corte trilateral.
Máquina cortadora y pegador de listón de lectura.
Proceso de redondeo del lomo, pegado de la fuerza y cabezada y encaje.
Máquina apiladora de libros.
Capítulo 2 36
Generalidades de la empresa
2.11 Diagnóstico
competencias.
situacional
sobre
los
Recursos
Humanos
y
las
En la actualidad, la Dirección General de IEPSA, ha demostrado gran inquietud
por mantenerse a la vanguardia tanto en los procesos productivos como en los
procesos de administración del capital humano.
Este interés se ha incrementado exponencialmente al estar contemplado dentro
del Plan Nacional de Desarrollo de nuestro país y, particularmente, en el Acuerdo
por el que se emiten las Disposiciones en materia de Recursos Humanos y
Servicio Profesional de Carrera, contenidos en: el “Manual Administrativo de
Aplicación General en materia de Recursos Humanos y Organización y el Manual
del Servicio Profesional de Carrera” de la Administración Pública Federal,
publicado en el Diario Oficial de la Federación, el 12 de julio de 2010.
Es importante señalar que la aplicación del reclutamiento, capacitación, evaluación
y desarrollo de personal por competencias, no presentan un carácter obligatorio en
este momento para la empresa. Sin embargo, IEPSA, acertadamente, busca
implementar una estrategia de Recursos Humanos en este tema.
Para ello, el Departamento de Recursos Humanos, ha emprendido la tarea de
detectar y desarrollar los comportamientos de alto desempeño en el personal
administrativo, que le permitan garantizar el éxito en la realización de sus tareas.
Un primer intento por formalizar las competencias requeridas para el puesto, se
considera dentro del Perfil de Puestos. Este documento contiene la definición de
las competencias, las cuales están determinadas en función de lo que llaman
“puesto tipo”, es decir, mediante una generalización de las habilidades y
conocimientos que debe tener el trabajador de acuerdo a la categoría o nivel que
ocupa. Por ejemplo: Analista, Analista Técnico, Analista especializado, etc.
No obstante, al concentrar los puestos de esta manera, se deja de considerar las
funciones específicas que atiende el trabajador por área o departamento y, de los
cuales, también se desprenden competencias, habilidades y conocimientos
inherentes al área.
Capítulo 2 37
Generalidades de la empresa
Por otro lado, se aplica una “Entrevista por competencias”, la cual funge como un
instrumento que el personal del Recursos Humanos utiliza para lograr un contacto
inicial con las habilidades y conocimientos de los posibles candidatos. Asimismo,
ésta entrevista exploratoria, permite conocer la actuación y el desempeño que han
observado los entrevistados dentro de sus trabajos anteriores. El mecanismo
descrito, funciona de la siguiente manera:
El entrevistador, por medio de 4 preguntas contenidas en el formato de “Entrevista
por competencias”, evalúa la capacidad de análisis y síntesis, la supervisión, el
apego a los manuales y procedimientos, la iniciativa, la responsabilidad, la
motivación, la habilidad verbal, la organización y la responsabilidad en el
resguardo de servicios.
Posteriormente, por medio de la observación y la expertise del entrevistador, se
asigna una calificación para el nivel de competencia que presenta el trabajador
dentro de cada bloque analizado. Finalmente, se concede una ponderación total
sobre el nivel de competencia del entrevistado.
Resumiendo, este procedimiento ha resultado funcional para dar cumplimiento
parcial a la Legislación de Administración Pública Federal. Sin embargo, es
recomendable que la competencia se evalúe objetivamente y sin depender de la
expertise del entrevistador.
Aunado a lo anterior, el Departamento de Recursos Humanos, presenta la
inquietud de encaminar los programas de capacitación, desarrollo profesional y
evaluación del desempeño hacia un enfoque por competencias, pues en este
momento, se trabaja con los procedimientos de reclutamiento, selección,
formación y desarrollo de personal tradicionales. En este sentido, el Departamento
de Recursos Humanos no ha incursionado previamente en el desarrollo de estos
conceptos.
Capítulo 2 38
Generalidades de la empresa
PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO

Descripción general: Impresora y Encuadernadora
Progreso S.A. de C.V., es una empresa paraestatal,
dedicada a la impresión y encuadernación de libros,
trípticos, dípticos, folletos y diversos formatos impresos.
En los últimos años, la empresa ha mantenido un
crecimiento exponencial, debido en gran parte, al
autofinanciamiento para la adquisición de tecnología de
punta dentro del ámbito de las Artes Gráficas.

Legislación en Materia de Recursos Humanos: Al ser
una empresa paraestatal, IEPSA, se encuentra regulada
por las Legislaciones aplicables a la Administración
Pública Federal. No obstante, la Dirección General, ha
buscado ejercer una administración con espíritu de
organismo privado, con el objetivo de dar cabida a las
nuevas tendencias mundiales en materia de Recursos
Humanos. Combinando así, las virtudes de ambos
sectores.

Diagnóstico
situacional
sobre
competencias
laborales: Es un hecho que la empresa, ha decidido
incursionar al enfoque de Gestión del Talento Humano
por Competencias, muestra de ello, son los Perfiles de
puesto y entrevista por competencias. Aunque no se
tiene gran desarrollo en este rubro, existe un alto
compromiso para lograr la implantación dentro del
esquema de acción que maneja el Departamento de
Recursos Humanos.
Capítulo 3 39
Determinación de Competencias
CAPÍTULO 3
3. DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS.
Este capítulo incluye la detección de las competencias cardinales y específicas de
la empresa en cuestión, derivando de forma práctica, el Diccionario de valores,
Diccionario de competencias cardinales, Diccionario de competencias específicas
por familia de puestos. Asimismo, contiene una serie de formatos sugeridos para
los procesos de reclutamiento, capacitación y evaluación del desempeño por
competencias, mismos que dan forma al Sistema de Gestión del Talento Humano
por competencias.
3.1 Consideraciones iniciales.
Como señala Alles (2011), como paso inicial para lograr la implantación de un
Sistema de Gestión por Competencias, la organización deberá pensar e
instrumentar sus conceptos de “capital humano” y “recursos humanos” en términos
de valor estratégico para la compañía. Para ello, el especialista de Recursos
Humanos, necesitará allegarse de la información estratégica que contiene las
pautas de acción de la organización y transformarlas en características medibles
en términos de factor humano.
En este sentido, se analizarán conceptos tales como la visión, misión y valores
para determinar
su repercusión, funcionalidad e impacto dentro de las
operaciones de la organización. Es importante recordar, que los valores de una
empresa, son aquellos que, permitiéndole cumplir con la visión y la misión,
representen las cualidades susceptibles de adhesión, consideración y respeto por
parte de toda la organización. Por ende, se puede partir de información ya
establecida o, en su defecto, generarla o modificarla. Dicho análisis dará como
resultado las competencias cardinales y las competencias específicas.
Competencias cardinales: Aquellas que deberán poseer todos los
integrantes de la organización.
Competencias específicas: Son aquellas relacionadas directamente
con un puesto o familia de puestos. Abarcan un cierto número de
personas, con un corte vertical, por área y, adicionalmente, con un
Capítulo 3 40
Determinación de Competencias
corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos
colectivos.
Por petición de la organización y, con el de fin de adecuarnos a sus necesidades
presentes, analizaremos la información desde tres grandes bloques o familias de
puestos, integrándolas de la siguiente forma:
Familia uno “nivel ejecutivo”







Director General.
Gerente de Operación, Administración y Finanzas.
Gerente Comercial
Gerente de Producción.
Subgerencia de Recursos Humanos y Financieros.
Subgerencia de Adquisiciones y Contratación de Servicios.
Subgerente Comercial.
Familia dos “nivel intermedio o mandos medios”

















Coordinador de Líneas de Apoyo.
Coordinador de Impresión Digital.
Coordinador de Informática.
Coordinador de Innovación, Calidad y Atención a clientes.
Coordinación de presupuesto.
Jefe de Recursos Humanos.
Jefe de Contabilidad y Costos.
Jefe de Compras.
Jefe de Almacén e Inventario.
Jefe de Operaciones y Proyectos especiales.
Jefe de Cobranza y Organización Documental.
Jefe de Cotizaciones.
Jefe de Facturación y Embarques.
Jefe de Producción.
Jefe de Mantenimiento.
Jefe de Soporte Técnico.
Jefe de Asuntos Jurídicos.
Capítulo 3 41
Determinación de Competencias
Familia tres “nivel administrativo”


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


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


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





Grupo A (personal con funciones administrativas)
Profesional especializado A
Profesional especializado B
Profesional especializado C
Subjefe
Auditor
Analista especializado
Medico laboral
Técnico especializado A
Técnico especializado B
Técnico especializado C
Control presupuestal
Analista técnico
Enlace de ventas
Enfermera
Auxiliar administrativo A
Auxiliar administrativo B
Auxiliar administrativo C
Encargado de caja y bancos
Analista
Secretaria A
Secretaria B
Recepcionista
Grupo B (personal con funciones de apoyo o servicios generales)
Transportista
Chofer
Ayudante de chofer
Auxiliar de intendencia
Auxiliar de servicios generales
Grupo C (personal con funciones orientadas a la producción)
Operador de Macintosh
Supervisor
Operador de Escáner
Operador de pre prensa
Técnico en artes gráficas
Capítulo 3 42
Determinación de Competencias


Técnico en mantenimiento A
Técnico en mantenimiento. B
Una vez establecidas las familias de puestos, se iniciará con la clarificación y
definición de los valores organizacionales, con lo cual se obtendrá un Diccionario
de valores. Para ello, Alles (2011), propone la aplicación de un instrumento auxiliar
para el análisis de la misión.
Figura 157 Ejercicio para revisar la misión.
Fuente: http://www.slideshare.net/laloleon76/9675960-diccionariocompetenciaslaboralesmarthaalles
Capítulo 3 43
Determinación de Competencias
Inmediatamente después de constatar la funcionalidad de la misión de la empresa,
se realizó un análisis de los documentos que contiene las pautas de
comportamiento o mención de algunos valores de consideración especial. Por
ejemplo, el Código de Conducta de la Administración Pública Federal.
El siguiente cuadro, presenta un concentrado de los valores más representativos
de la empresa, los cuales fueron extraídos de la misión, visión, valores
organizacionales y Código de Conducta de la Administración Pública Federal.
Tabla 2 Concentrado de valores relevantes y su fuente de origen.
Misión
Visión
 Fomento a la
cultura.
 Satisfacer las
necesidades
de los clientes.
 Cumplir SGC.
 Competitividad.
 Compromiso
con
clientes,
accionistas,
trabajadores y
proveedores
Código de
conducta APF
 Lealtad,
 Humildad
 Justicia.
Valores
Organizacionales





Honestidad.
Calidad.
Respeto.
Compromiso.
Servicio.
Fuente: Realización de la autora basada en Manual de Bienvenida y Código de Conducta IEPSA.
Finalmente, se originó el Diccionario de Valores de IEPSA. Cabe señalar, que gran
parte de estos valores citados ya se llevan a la práctica y forman parte sustancial
del Sistema de Gestión de Calidad que tiene implementado la organización y
registrados en su Código de Conducta. (OIC-IEPSA , 2012).
Capítulo 3 44
Determinación de Competencias
3.2 Diccionario de valores.
En seguida, se presenta el diccionario de valores de IEPSA. Es importante señalar
que éste diccionario es el que actualmente se aplica en la organización y forma
parte del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.
Servicio/ Orientación al cliente.
Eje sustantivo de nuestra actividad como servidores públicos. El servicio para IEPSA,
se basa en la convicción de que siempre es un honor servir, razón por la cual
procuramos ofrecer satisfactores más que productos. Para nosotros cualquier
problema tiene solución, y reconocemos en nuestra actitud hacia los clientes un placer
y nunca una obligación.
Calidad.
En IEPSA, nos proponemos hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia en
todas nuestras actividades. Para lograr la calidad deseada en nuestros productos, es
indispensable comprometernos cada una de las acciones que nos corresponde
realizar. Compartir el conocimiento profesional y la expertise con los compañeros.
Demostrar constantemente el interés de aprender. En suma, consiste en depositar
excelencia en cada trabajo o actividad a realizar.
Honestidad/ Integridad.
Implica el reconocimiento de las limitaciones propias del trabajador y el
aprovechamiento de sus fortalezas. Representa la congruencia entre lo que dices,
piensas y haces. Va más allá de ser veraz y correcto, es una actitud que se traduce en
tu comportamiento hacia tus compañeros, superiores y la empresa en general.
Desarrollo de personas.
Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo
constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un
apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente
enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los
demás.
Lealtad/ Compromiso.
En IEPSA, definimos la lealtad como la condición primordial que fortalece el
crecimiento empresarial y la política institucional. En medida que seamos leales y
valoremos los principios que dan cuerpo a nuestra empresa, participaremos con mayor
integridad de su desarrollo y perfeccionamiento. Ser leal es ser parte de la empresa.
Respeto.
Para lograr una adecuada y óptima convivencia entre todos, se requiere de la práctica
del respecto como principio rector. En IEPSA, el respeto se traduce en disciplina,
obediencia y consideración hacia los demás.
Capítulo 3 45
Determinación de Competencias
Humildad/ sencillez.
Este valor cobra sentido, cuando verdaderamente nos sentimos parte de la empresa.
Si bien las estructuras operan para dar cuerpo a la organización empresarial, ésta no
pretende negar el esfuerzo y participación de cada uno de sus miembros,
reconociendo al sujeto que propone, alienta, emprende y colabora discreto.
Justicia.
Entendemos que cada quien recibe lo que e corresponde. Justicia es pagar un salario
justo, vender y comprar a precios equitativos, otorgara el mismo trato y oportunidad a
hombres y mujeres. Es un principio que fortalece la convivencia dentro y fuera de
nuestra empresa, en IEPSA basamos nuestros objetivos bajo la tutela de la justicia y
la igualdad.
Orientación a los resultados.
Es la capacidad de encaminar todos los esfuerzos de la organización hacia la
consecución de los objetivos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante los
escenarios cambiantes que pueda presentar la industria, la economía o las mismas
necesidades y expectativas del cliente.
Fuente: Código de Conducta de IEPSA
Después de haber determinado el Diccionario de Valores, se estableció cuáles de
ellos tendrán el carácter de competencias cardinales. Como lo habíamos señalado
anteriormente, estas competencias son de observancia general para todos los
miembros de la organización y deben ser integrados a los distintos procesos de
recursos humanos (Selección, desempeño y desarrollo, Administración de
remuneraciones, etc). Por consiguiente, para que estas competencias tengan una
base medible sobre los individuos, se detallaron los comportamientos asociados a
las mismas y la escala o grado que podrá presentar el personal sobre dicha
competencia de acuerdo al puesto o nivel jerárquico que ocupe. (Alles, 2011)
3.3 Diccionario de competencias cardinales.
Enseguida, se presenta el Diccionario de Competencias Cardinales que se
desarrolló para IEPSA.
Capítulo 3 46
Determinación de Competencias
SERVICIO/ ORIENTACIÓN AL CLIENTE. Eje sustantivo de nuestra actividad como
servidores públicos. El servicio para IEPSA, se basa en la convicción de que siempre es
un honor servir, razón por la cual procuramos ofrecer satisfactores más que productos.
Para nosotros cualquier problema tiene solución, y reconocemos en nuestra actitud hacia
los clientes un placer y nunca una obligación.
Comportamientos asociados.






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
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
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



Se caracteriza por poseer una auténtica actitud de servicio
hacia sus compañeros, clientes y colegas.
Desempeña sus labores con la convicción de proporcionar al
cliente un producto o servicio más allá de sus expectativas.
Genera estrategias para mantener la satisfacción del cliente,
adelantándose al surgimiento de posibles inquietudes o quejas.
Concibe los problemas, quejas e inconformidades como una
oportunidad para realinear las estrategias y garantizar la
satisfacción del cliente.
GRADO A
Está dispuesto a proporcionar ayuda y orientar a sus
compañeros, clientes y colegas, cuando sea requerido.
Analiza las estrategias de acción que emplea con el fin de
evaluar su efectividad y repercusión en la satisfacción del
cliente.
Busca crear una buena impresión, imagen y satisfacción del
cliente en cada una de las actividades que realiza.
Proporciona soluciones basadas en un enfoque ganar- ganar,
para los problemas, quejas e insatisfacciones que surjan por
parte del cliente.
GRADO B
Posee un espíritu colaborativo y de servicio que puede ser
aprovechado por sus superiores.
Reconoce los errores que ha cometido y aplicar las acciones
correctivas necesarias para que no se vuelvan a presentar
problemas, quejas o insatisfacciones por parte del cliente.
Se preocupa porque el cliente se vaya satisfecho cuando se
acerca a solicitar consultas, tiene dudas o quejas.
Esta comprometido con los valores y metas organizacionales.
GRADO C
Se le dificulta proporcionar una atención cordial y empática al
cliente.
Reacciona de manera hostil ante un cliente insatisfecho.
Posee el compromiso para brindar soluciones al cliente, sin
embargo, éstas tienden a ser subjetivas y desfavorables para la
organización.
Requiere apoyo y orientación para establecer estrategias de
satisfacción al cliente.
GRADO D
Capítulo 3 47
Determinación de Competencias
CALIDAD: En IEPSA, nos proponemos hacer de la calidad un hábito y un marco de
referencia en todas nuestras actividades. Para lograr la calidad deseada en nuestros
productos, es indispensable comprometernos cada una de las acciones que nos
corresponde realizar. Compartir el conocimiento profesional y el expertise con los
compañeros. Demostrar constantemente el interés de aprender. En suma, consiste en
depositar excelencia en cada trabajo o actividad a realizar.
Comportamientos asociados.

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
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
Concibe la calidad como un hábito y el marco de referencia de
todas las actividades que realiza.
Promueve entre sus colaboradores la aplicación de la calidad
como filosofía de vida.
Esta dispuesto a proporcionar coaching y compartir su expertise
para el desarrollo de competencias entre sus colaboradores.
Se mantiene en constante aprendizaje y autodesarrollo.
Detecta anticipadamente errores en los procesos y
procedimientos que puedan afectar la calidad del producto.
GRADO A
Se preocupa por mantener altos estándares de calidad en las
actividades y trabajos que realiza.
Mantiene un compromiso constante por generar productos y
servicios de calidad.
Considera importante documentar y aplicar el know how que ha
tenido éxito dentro de la organización.
Procura mantenerse actualizado en los tópicos relacionados con
su trabajo.
Identifica rápidamente cuando el trabajo no se está haciendo
bien.
GRADO B
Considera importante la aplicación de los procedimientos
establecidos para asegurar la calidad de los productos ofrecidos.
Tiene como eje rector de sus actividades la política de calidad, la
misión y la visión de la empresa.
Participa en las actividades de capacitación que promueve la
empresa.
Se preocupa porque su trabajo refleje calidad, sin embargo, no
es constante con la misma.
GRADO C
Realiza su trabajo en la forma que sabe hacerlo, aún cuando
presente errores.
Mantiene una postura poco abierta hacia la idea de recibir
capacitación.
Desconoce los parámetros y compromiso hacia la calidad que
maneja la empresa.
Considera la calidad como un fin al que hay que aspirar.
GRADO D
Capítulo 3 48
Determinación de Competencias
HONESTIDAD/ INTEGRIDAD. Implica el reconocimiento de las limitaciones propias del
trabajador y el aprovechamiento de sus fortalezas. Representa la congruencia entre lo
que dices, piensas y haces. Va más allá de ser veraz y correcto, es una actitud que se
traduce en tu comportamiento hacia tus compañeros, superiores y la empresa en general.
Comportamientos asociados.
















Es congruente con lo que dice, hace y piensa, tanto en su vida
personal como en su vida laboral.
Reconoce sus limitaciones y las trabaja como áreas de
oportunidad y mejora.
Mantiene excelentes relaciones formales e informales con sus
compañeros, colegas y subordinados.
Es considerado como punto de referencia por su imagen
auténtica y confiable.
GRADO A
Procura mantener un buen grado de congruencia entre sus
opiniones y sus acciones.
Reconoce cuando se equivoca y toma las acciones necesarias
para corregir y erradicar el error.
Procura un trato veraz, correcto y respetuoso con sus
compañeros, colaboradores y colegas.
Es considerado buena referencia de comportamiento y trabajo.
GRADO B
Se preocupa por alinear sus acciones, comportamientos y
opiniones con su forma de pensar.
Requiere apoyo para identificar sus debilidades y errores, pero
mantiene gran disposición para corregirlos y superarlos.
Se limita a mantener un trato respetuoso con sus compañeros.
Se le dificulta interactuar de forma genuina con las personas que
no son de su agrado.
GRADO C
Presenta
continuamente
incongruencias
entre
su
comportamiento y sus acciones.
Tiende a evadir su responsabilidad y a culpar a otros por sus
errores.
Es reconocido por su falta de empatía y malos tratos sobre sus
compañeros y subordinados.
Continuamente es sorprendido creando situaciones y
argumentos contrarios a la realidad.
GRADO D
Capítulo 3 49
Determinación de Competencias
RESPETO. Para lograr una adecuada y óptima convivencia entre todos, se requiere de la
práctica del respecto como principio rector. En IEPSA, el respeto se traduce en disciplina,
obediencia y consideración hacia los demás.
Comportamientos asociados.
GRADO A
















Tiene consideración e interés genuino por
las ideas,
preferencias y gustos de los demás.
Se dirige con propiedad y consideración en le trato hacia sus
compañeros, colaboradores, colegas y público en general.
Es reconocido por su conducta disciplinada tanto formal como
informalmente.
Se caracteriza por su actitud diligente en as actividades
encomendadas.
Es empático y considerado hacia las ideas, preferencias y
gustos de los demás.
Mantiene un trato cordial, cortés y propio hacia las personas con
las que interactúa.
Se caracteriza por su tendencia al orden y disciplina en las
actividades que realiza.
Acata rápida y eficazmente las instrucciones, órdenes y
actividades encomendadas.
GRADO B
Mantiene una actitud abierta y cortes hacia los pensamientos,
preferencias y gustos de sus compañeros, aunque no los
comparta.
Procura mantener una sana relación con sus compañeros de
trabajo.
Cuenta con orden y disciplina establecidos en las actividades
que realiza.
Requiere apoyo para realizar efectivamente las órdenes y
actividades encomendadas.
GRADO C
Se le dificulta respetar el punto de vista, gustos y preferencias de
los demás.
Presenta comportamientos hostiles en el trato con sus
compañeros.
Continuamente presenta desorganización y falta de disciplina en
las actividades encomendadas.
Acata parcialmente las órdenes y suele no llevar a cabo las
actividades encomendadas.
GRADO D
Capítulo 3 50
Determinación de Competencias
LEALTAD/ COMPROMISO: En IEPSA, definimos la lealtad como la condición primordial
que fortalece el crecimiento empresarial y la política institucional. En medida que seamos
leales y valoremos los principios que dan cuerpo a nuestra empresa, participaremos con
mayor integridad de su desarrollo y perfeccionamiento. Ser leal es ser parte de la
empresa.
Comportamientos asociados.


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












Comparte e integra los valores, principios, misión y visión de la
organización a sus actividades cotidianas.
Manifiesta un sentimiento constante de fidelidad hacia la
organización y sus principios.
Manifiesta un comportamiento conforme a la ética y los
principios que señala la organización.
Contribuye con sus acciones y comportamientos al desarrollo y
perfeccionamiento de la organización.
GRADO A
Se preocupa porque las actividades y comportamientos que
realice sean acordes con los principios y valores
organizacionales.
Busca que su comportamiento sea acorde y congruente con los
valores organizacionales.
Rige su actividad laboral bajo los principios fundamentales de la
organización.
Contribuye con sus acciones a enaltecer, desarrollar y
perfeccionar la organización.
GRADO B
Concuerda con algunos de los valores organizacionales y los
lleva a la práctica.
Se muestra interesado por cumplir con los valores, principios,
misión y visión de la organización.
Se preocupa por atender los principios fundamentales de la
organización.
Encamina sus esfuerzos a la obtención de resultados favorables
para la organización.
GRADO C
Conoce superficialmente los valores, principios, misión y visión
de la organización.
No se compromete con las filosofía de la organización y se
muestra renuente a seguirla.
No es consciente sobre como influyen sus labores en el éxito o
fracaso de la organización.
Cuando se presentan situaciones complicadas o problemáticas,
desconoce los principios de la organización.
GRADO D
Capítulo 3 51
Determinación de Competencias
HUMILDAD/ SENCILLEZ. Este valor cobra sentido, cuando verdaderamente nos
sentimos parte de la empresa. Si bien las estructuras operan para dar cuerpo a la
organización empresarial, ésta no pretende negar el esfuerzo y participación de cada uno
de sus miembros, reconociendo al sujeto que propone, alienta, emprende y colabora
discreto.
Comportamientos asociados.













Se caracteriza por su espíritu colaborador, emprendedor e
integrador con todos los miembros de la organización.
Comparte sus logros individuales como organizacionales.
Es reconocido por el soporte emocional, laboral y personal que
ofrece a sus colaboradores.
Reconoce y celebra el esfuerzo grupal en el logro de los
objetivos.
Posee una excelente discrecionalidad en los asuntos
organizacionales.
GRADO A
Se caracteriza por su gran apertura, apoyo y colaboración para
la consecución de los proyectos organizacionales.
Se enorgullece de sus éxitos personales y grupales sin caer en
exageraciones ni en la sobrevaloración de los mismos.
Reconoce, alienta y aplica estímulos para fomentar la iniciativa y
colaboración de sus subordinados.
Se maneja con suma discrecionalidad cuando es requerido por
las tareas que le son encomendadas.
GRADO B
Mantiene una alta disposición para colaborar en proyectos y
hacer propuestas innovadoras en materia de su área.
En ocasiones, pierde la objetividad al enaltecer sus logros
individuales o grupales.
Se le dificulta discriminar los asuntos que requieren de su
absoluta discreción, de los que no son tan importantes.
Procura alentar, motivar y reconocer el esfuerzo de sus
colaboradores.
GRADO C
GRADO D




Participa en los proyectos cuando le es requerido.
Tiende a exagerar cuando él o su equipo consiguen un logro.
Necesita instrucciones claras y precisas para mantener un buen
grado de discreción en los asuntos organizacionales.
Se le dificulta implementar mecanismos de motivación y
reconocimiento de esfuerzo entre sus colaboradores.
Capítulo 3 52
Determinación de Competencias
JUSTICIA. Entendemos que cada quien recibe lo que le corresponde. Justicia es pagar
un salario justo, vender y comprar a precios equitativos, otorgar el mismo trato y
oportunidad a hombres y mujeres. Es un principio que fortalece la convivencia dentro y
fuera de nuestra empresa, en IEPSA basamos nuestros objetivos bajo la tutela de la
justicia y la igualdad.
Comportamientos asociados.












Es objetivo e imparcial al emitir decisiones, designar
responsabilidades y aplicar correctivos.
Establece salarios justos, precios de venta y compra equitativos.
En general, busca una relación beneficiosa con todos los
actores organizacionales.
Se maneja bajo un pensamiento de equidad y oportunidad para
ambos géneros.
GRADO A
Procura mantener una actitud abierta e imparcial cuando emite
decisiones y correctivos.
Cuando negocia, busca obtener las condiciones de compra y
venta más justas y equitativas para ambas partes.
Rige la operatividad organizacional bajo la premisa de trabajo y
salario justos para los colaboradores.
Promueve la equidad e igualdad de géneros dentro de la
organización.
GRADO B
Se le dificulta mantener una actitud imparcial cuando se
presentan situaciones conflictivas.
Se mantiene al margen durante las negociones de precios de
compra, venta y salarios, debido a que considera que no son
inherentes a sus funciones.
Tiende a asignar los puestos y funciones de sus colaboradores
en forma subjetiva y preferencial.
Busca establecer condiciones que le sean favorecedoras a él o a
su equipo.
GRADO C
GRADO D



Actúa impulsivamente cuando toma decisiones y busca resolver
un conflicto.
Desconoce los precios de venta, compra o salarios que se
manejan en la organización.
Asigna puestos y funciones de sus colaboradores pasando por
alto la igualdad de géneros.
Capítulo 3 53
Determinación de Competencias
DESARROLLO DE PERSONAS. Ayudar a que las personas crezcan intelectual y
moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de
los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la
organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un
esfuerzo por desarrollar a los demás
Comportamientos asociados.















Considera que el recurso humano capacitado es vital para el
crecimiento de la organización.
Se preocupa por desarrolla las competencias y talentos clave de
los individuos.
Brinda oportunidades y coaching para que el personal pueda
desarrollar sus competencias.
Se preocupa por establecer mecanismos de apoyo para la
capacitación y desarrollo del personal.
Detecta las carencias y deficiencias de conocimientos del
personal a su cargo con el objetivo de proporcionarles
capacitación.
Evalúa la capacitación impartida y monitorea los resultados y
mejoras obtenidos por la misma.
Está disponible para ser consultado cuando el personal tenga
dudas o no sepa cómo desarrollar alguna tarea.
Se preocupa por proporcionar información actualizada para el
conocimiento del personal.
GRADO A
GRADO B
GRADO C
Estimula a las personas a desarrollar sus capacidades.
No obstaculiza los deseos del personal por capacitarse.
Brinda orientación en la realización del trabajo a sus
colaboradores cuando le es requerido.
Limita la capacitación de su personal a temas que vayan con el
contexto de su área.
Tiende a percibir la capacitación como un costo excesivo y una
pérdida de tiempo.
Considera que la capacitación debe llevarse a cabo fuera del
horario de trabajo.
No proporciona retroalimentación ni coaching a su equipo de
trabajo.
GRADO D
Capítulo 3 54
Determinación de Competencias
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: Es la capacidad de encaminar todos los
esfuerzos de la organización hacia la consecución de los objetivos, actuando con
velocidad y sentido de urgencia ante los escenarios cambiantes que pueda presentar la
industria, la economía o las mismas necesidades y expectativas del cliente.
Comportamientos asociados.
















Organiza y planifica las actividades de la empresa, previendo un
incremento en la productividad y satisfacción del cliente.
Promueve y premia las actitudes y aportaciones de sus
colaboradores orientadas a la mejora continua y la eficiencia.
Actúa con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones que
requieren de una atención inmediata o anticipada.
Establece e implementa para sus subordinados, planes de
acción que contribuyen a alcanzar
altos estándares de
desempeño.
GRADO A
Trabaja con objetivos definidos, realistas y desafiantes.
Diseña y define indicadores de gestión que le permitan medir y
comparar los resultados obtenidos.
Proporciona retroalimentación a sus colaboradores sobre su
accionar y detalla lo que se espera de ellos.
Se preocupa porque sus colaboradores cuenten con un
entendimiento y panorama general de la información interna y
externa que repercute su área.
GRADO B
Busca que su trabajo este bien realizado y sea entendible a fin
de facilitar el trabajo de los compañeros que ocupan su
información.
Diseña e implementa planes de trabajo encaminados a cumplir
con los objetivos del área en tiempo y forma.
Cumple adecuadamente con los procesos de trabajo.
Genera información precisa que enriquece los indicadores de
gestión.
GRADO C
GRADO D
No posee una visión clara de los objetivos organizacionales.
Requiere una constante supervisión para asegurase de que
cumple con sus tareas.
Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia y que
no representan mayor reto.
Ignora o minimiza la información generada por los indicadores
de gestión.
Capítulo 3 55
Determinación de Competencias
Para fines prácticos, se presenta el concentrado de los “Grados de competencias
cardinales deseado para las familias de puestos uno, dos y tres”, mismo que nos
será de gran utilidad más adelante para el establecimiento de las descripciones,
perfiles de puestos y otras herramientas inherentes a los procesos que realiza el
Departamento de Recursos Humanos.
Tabla 3 Concentrado del grado de competencia cardinal por familia de puesto.
Grado de la competencia cardinal
deseada según la familia de puesto
Competencias
cardinales
Servicio/
Atención
al
cliente
Calidad
Honestidad/
Integridad
Respeto
Lealtad/
Compromiso
Humildad/
Sencillez
Justicia
Desarrollo de
personas
Orientación a
los resultados
Familia de puestos uno
(nivel ejecutivo)
Familia de puestos dos
(mandos medios)
Familia de
puestos tres
(administrativos)
A
B
C
A
A
B
B
C
C
A
A
B
B
C
C
A
B
C
A
A
B
B
B
C
A
B
C
Fuente: Elaboración propia.
Capítulo 3 56
Determinación de Competencias
Después de haber establecido y definido las Competencias cardinales, se
procedió a la detección de las competencias específicas.
Para ello, se analizaron el Manual de Organización, las descripciones y perfiles de
puestos a fin de detectar las competencias específicas que debe presentar cada
familia de puestos. Asimismo, se utilizaron la observación directa, aplicación de
106 cuestionarios (de 173 posibles) y entrevistas con los responsables del área
para confirmar las competencias requeridas y el grado deseado de la misma.
Es importante señalar, que se eligió este método de análisis y detección de
competencias, debido a que la empresa se encuentra en transición hacia una
nueva administración.
3.4 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de
puestos tres.
Con la aplicación de los instrumentos anteriormente señalados, pudimos obtener
las competencias específicas para la familia de puestos tres, que corresponde al
nivel administrativo y se caracteriza por contener jóvenes profesionales sin
experiencia laboral o mínima. No obstante, se optó por subdividir ésta familia de
puestos en tres grupos: El Grupo A reúne al personal con enfoque a actividades
administrativas; el grupo B, reúne al personal con enfoque a actividades de apoyo
o servicios generales y el grupo C, al personal con enfoque a actividades de
producción.
A continuación se presenta el Diccionario de competencias específicas para la
familia de puestos tres.
Capítulo 3 57
Determinación de Competencias
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS: Es la
capacidad para presentar la información de una manera entendible y coherente para la
consulta y manejo de los usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una
secuencialidad en la información y el seguimiento de procedimientos y normas.
Comportamientos asociados.

















Identifica y establece el mejor plan de acción a seguir para el
cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
Tiene una metodología estructurada que emplea para dar
seguimiento, controlar y evaluar sus actividades.
Se le facilita la aplicación de normas y procedimientos de manera
efectiva.
Tiene gran apertura para compartir conocimiento e información.
Posee una gran habilidad para establecer orden y un método de
trabajo a las actividades que desarrolla.
Establece herramientas de control que le permiten asegurarse de
contar con la información requerida en tiempo y forma.
Se preocupa por entregar informes claros, concretos y de fácil
entendimiento para sus compañeros.
Tiene disponibilidad para aclarar dudas y dar asesoría a sus
compañeros.
Establece criterios para la atención de la información y los
pendientes de trabajo.
Solicita ayuda y orientación en las actividades que no comprende o
no conoce totalmente.
Implementa normas y procedimientos de trabajo de manera
adecuada.
Se preocupa por contar con información adecuada, clasificada y
disponible.
No cuenta con un procedimiento o método de trabajo establecido.
Tiene dificultades para interpretar normas y procedimientos del
área.
Le falta claridad en la redacción de sus informes.
No documenta ni da seguimiento a situaciones o aspectos
importantes.
Duplica funciones al no respeta la asignación de tareas.
GRADO A
GRADO B
GRADO C
GRADO D
Capítulo 3 58
Determinación de Competencias
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y versatilidad que posee una
persona para modificar su conducta o pensamiento en diferentes escenarios, contextos y
situaciones según lo requiera el mismo medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad
para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto grado de incertidumbre.
Comportamientos asociados.
















Se caracteriza por poseer una personalidad camaleónica capaz
de ajustarse a cualquier situación y que impliquen un trato
especial con las personas.
Mantiene un alto grado de apertura mental y personal para
discutir, establecer y pactar acuerdos favorables para todas las
partes.
Es reconocido por la flexibilidad que posee para adecuar su
comportamiento y plan de acción cuando se presentan
situaciones cambiantes, imprevistas o que involucren un alto
grado de incertidumbre.
Lidera y propone alternativas de acción.
GRADO A
Mantiene una actitud abierta, cooperativa y flexible cuando es
necesario cambiar el curso de acción que se estaba siguiendo.
Se caracteriza por poseer una personalidad versátil y moldeable
en diferentes situaciones y circunstancias.
Tiende a adaptarse rápidamente y en poco tiempo a nuevas
condiciones, situaciones y escenarios de acción.
Atiende rápidamente las necesidades de adecuación al medio.
GRADO B
Se le dificulta adaptarse rápidamente a nuevos escenarios
cuando las condiciones del medio involucran una alta
incertidumbre.
Su versatilidad en escenarios cambiantes.
Toma en cuenta las diferentes estrategias planeadas y las
ejecuta adecuadamente.
Acepta sugerencias sin problema y las implementa cuando
contribuyen a la consecución de los objetivos
GRADO C
Tiende a la desorganización y frustración cuando cambian
repentinamente las variables del medio en que se desarrolla.
Mantiene una actitud rígida y una alta resistencia cuando se
requiere hacer de forma diferente las cosas.
Se paraliza y vuelve ineficiente cuando las condiciones del
medio le exigen un constante cambio.
No acepta cambios y difícilmente cambia sus decisiones una vez
tomadas.
GRADO D
Capítulo 3 59
Determinación de Competencias
RESPONSABILIDAD/ AUTONOMÍA: Hace referencia a los sentimientos de pertenencia,
respeto y contribución que deposita una persona en la organización, en favor de la
consecución de los objetivos. Involucra el grado de compromiso y cooperación que posee
un individuo para concluir una tarea individual o colectiva. En términos generales, es
asumir las consecuencias y beneficios que generan los actos y decisiones personales.
Comportamientos asociados.


















GRADO A
Se fija individualmente objetivos y metas de trabajo.
Esta consciente de las repercusiones que produce el
incumplimiento en las tareas que le son asignadas.
Organiza las actividades personales de manera que no afecten
sus compromisos laborales.
Se caracteriza por su disponibilidad y compromiso en la
consecución de los objetivos.
Se responsabiliza de sus acciones y comportamientos.
Atiende las tareas designadas de forma gustosa y con un buen
grado de compromiso.
Antepone metas individuales en pro del éxito de metas
organizacionales.
Procura cumplir en tiempo y forma con las actividades
asignadas.
Distingue las tareas que son prioritarias de las que o lo son.
Se caracteriza por su espíritu de cooperación y pertenencia a la
organización.
GRADO B
GRADO C
Logra comprometerse y desarrollar eficientemente las tareas que
le corresponden en un proyecto.
Se le dificulta priorizar el grado de importancia de las actividades
que le son asignadas.
Asume con seriedad los trabajos y actividades asignadas.
Mantiene buenos estándares de calidad e las actividades que
desarrolla.
Tiende a sufrir desfases en los tiempos de entrega de las
actividades encomendadas.
Antepone tiempos libres de almuerzo, salida y descanso contra
la entrega puntual de las tareas.
Se caracteriza por trabajar a su ritmo, sin considerar los tiempos
de entrega.
Se le dificulta asimilar los objetivos organizacionales como
propios.
GRADO D
Capítulo 3 60
Determinación de Competencias
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Se refiere a la capacidad que posee una persona para
asimilar nuevos conocimientos de forma rápida y permanente para después integrarlos
de manera eficiente en sus actividades laborales.
Comportamientos asociados.





Se caracteriza por poseer una gran capacidad natural para el
aprendizaje.
Aplica conocimientos empíricos y de deducción en la realización
de sus actividades.
Es autodidacta.
Se preocupa por mantenerse capacitado tomando cursos
organizacionales y externos pagados por su cuenta.
Tiende a comprender y realizar efectivamente nuevas tareas en
periodos breves.
GRADO A
GRADO B








Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que
se llevan a cabo en su área.
Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas
en el mediano plazo.
Se caracteriza por su habilidad para investigar y aplicar los
conocimientos en la mejora de las tareas que desempeña.
Le interesa la capacitación y los nuevos conocimientos.
GRADO C
Aprende y ejecuta nuevas tareas en tiempo promedio.
Participa gustosamente en cursos de capacitación cuando lo
invitan.
Tiende a buscar nuevos conocimientos sólo cuando su puesto o
actividades se lo exigen.
Cuando se le capacita, integra una parte de los conocimientos
adquiridos a la ejecución de sus tareas.
GRADO D




Se le dificulta adquirir e implementar nuevos conocimientos.
El tiempo que tarda en incorporar nuevos conocimientos tiende a
ser largo y de baja productividad.
Presenta resistencia cuando se le quiere capacitar.
Requiere de apoyo y reafirmación extra para consolidar nuevos
conocimientos.
Capítulo 3 61
Determinación de Competencias
PENSAMIENTO ANALÍTICO (ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y AUDITORÍAS): Hace
referencia a la habilidad que tiene una persona para establecer prioridades y organizar el
trabajo mediante un criterio lógico y de sentido común; permitiéndole identificar, analizar,
discriminar, evaluar y coordinar o establecer conexiones entre datos importantes.
Comportamientos asociados.








Es capaz de manejar una gran cantidad de datos, establecer
conexiones eficaces entre ellos, analizarlos y discriminarlos de
acuerdo a su importancia.
Se caracteriza por sus decisiones, opiniones y pensamientos
sensatos y atinados.
Posee una habilidad natural para establecer causas y
consecuencias entre dos variables.
Tiende a organizar el trabajo de manera lógica y ordenada.
GRADO A
GRADO B
Presenta informes claros, detallados y entendibles tanto para
pares como para superiores.
Establece conexiones apropiadas de relación causa- efecto
entre varias variables.
Organiza eficazmente la información a trabajar.
Tiende a ser asertivo y sensato cuando se trata de emitir
opiniones y analizar la información.
GRADO C






Se caracteriza por usar su sentido común para establecer
relaciones entre las variables, así como por evaluar y priorizar la
información que se le proporciona.
Establece un orden básico en la información y la relaciona
adecuadamente para lograr el fin que se persigue.
Tiende a emitir opiniones simples pero bajo criterios adecuados
y fundamentados.
GRADO D
Se le dificulta el entendimiento e interpretación de estadísticas,
informes y en general el manejo de información técnica.
Tiende a caer en la frustración cuando se le pide maneje u
organice grandes cantidades de información.
Cuando se le solicita que presente un informe o emita una
opinión, tiende a ser o muy ambiguo o muy concreto en su
postura.
Capítulo 3 62
Determinación de Competencias
TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Hace referencia a la habilidad que posee una persona
para seguir desempeñándose con eficacia en situaciones que involucran periodos de
tiempo muy reducidos, altos estándares de calidad o exigencia en los resultados
obtenidos.
Comportamientos asociados.














GRADO A
Tiene la habilidad para sacar adelante el trabajo encomendado
aún cuando se le presenten situaciones problemáticas o
desviaciones imprevistas.
Posee un alto grado de flexibilidad para redirigir el curso de sus
acciones cuando la situación lo requiere.
Se caracteriza por su mente ágil, capaz de diseñar estrategias
para enfrentar conflictos y dar cumplimiento a los tiempos
señalados en los proyectos.
Reacciona con prontitud y tiene disposición para trabajar
inmediatamente cuando las condiciones del trabajo presentan
una exigencia mayor a la habitual.
Mantiene un buen nivel de productividad a pesar de que las
condiciones de trabajo habituales cambien o se presenten
problemas.
Propone soluciones prácticas que le permiten afrontar problemas
o desviaciones en el trabajo.
GRADO B
Su nivel de productividad tiende a decaer cuando las
condiciones de trabajo implican un esfuerzo mayor a lo habitual.
En condiciones muy demandantes de trabajo, su trato hacia
compañeros puede volverse hostil o poco cortés.
Requiere el apoyo o dirección de su superior para enfrentar
situaciones conflictivas.
En situaciones abrumadoras requiere una supervisión más
estrecha.
GRADO C
GRADO D
Actúa reaccionariamente y de una manera hostil cuando las
condiciones habituales de trabajo cambian.
Tiende a presentar reacciones físicas o enfermarse cuando los
niveles de exigencia de su trabajo se elevan.
Se desorganiza y puede llegar a entorpecer el trabajo del equipo
si se siente acorralado o con una supervisión muy estrecha.
Cuando las condiciones de trabajo aumenta su exigencia, tiende
a presentar poca disposición para generar un esfuerzo extra.
Capítulo 3 63
Determinación de Competencias
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO A): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en
equipo involucra la comprensión y empatía sobre el hecho de como repercuten o
benefician las acciones individuales en la consecución de los resultados grupales.
Comportamientos asociados.




GRADO A
Genera propuestas, analiza y proyecta escenarios de acción
grupales.
Facilita la comunicación, el análisis y discusión de ideas.
Se caracteriza por su capacidad para visualizar competencias en
sus compañeros y aprovecharlas para la consecución de los
objetivos.
Se muestra empático, atento y alerta sobre el impacto de los
resultados del producto de su trabajo hacia los demás.
GRADO B





Mantiene una actitud servicial hacia los demás.
Propicia el diálogo, intercambio de ideas e información entre los
compañeros de trabajo.
Mantiene un ambiente agradable y respetuoso de trabajo.
Se caracteriza por su actitud participativa.
Orienta fácilmente los esfuerzos de su grupo de trabajo hacia la
consecución de los objetivos generales.
GRADO C


Es muestra dispuesto para el desarrollo de actividades en
grupos de trabajo.
Se muestra atento por dar atención rápida a la información que
le solicitan y que tiene relación directa con la consecución de
objetivos grupales.
GRADO D



Prefiere trabajar aislado del equipo de trabajo, participando
únicamente en la parte que lo involucra.
Prioriza la atención y entrega de información de acuerdo a sus
metas personales.
Difícilmente comparte la información y cuando lo hace tiende a
obstaculizar la entrega de la misma.
Capítulo 3 64
Determinación de Competencias
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO B): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en
equipo involucra la comprensión y empatía sobre el hecho de como repercuten o
benefician las acciones individuales en la consecución de los resultados grupales.
Comportamientos asociados.
GRADO A















Se muestra atento y al pendiente de las necesidades de sus
compañeros.
Tiene plena consciencia de la importancia de sus actividades
para el buen funcionamiento de la organización.
Se caracteriza por su disposición para brindar apoyo
complementario en caso de ser requerido.
GRADO B
Mantiene un buen grado de disposición para apoyar a sus
compañeros.
Considera que su trabajo es útil y se enorgullece de ejecutar el
mismo.
Le gusta interactuar con las personas.
Posee un alto grado de compromiso en la ejecución
y
conclusión a tiempo de las actividades que se le encomiendan.
Su nivel de apoyo y disposición para ayudar a sus compañeros
es aceptable.
Realiza de forma efectiva las actividades y tareas que se le
encomiendan.
Cuando tiene que interactuar con un grupo de trabajo, se
desenvuelve de manera satisfactoria.
Puede laborar tiempo extra cuando las condiciones y actividades
de trabajo lo requieren.
Sus relaciones interpersonales en el trabajo, se caracterizan por
ser conflictivas y poco amistosas.
Se desenvuelve mejor en actividades que implican el trabajo
individual.
Cuando se requiere que brinde apoyo adicional a los
compañeros de trabajo, se niega o lo hace de mala gana.
Suele negarse a trabajar tiempo extra del establecido en su
jornada laboral.
GRADO C
GRADO D
Capítulo 3 65
Determinación de Competencias
TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO C): Es la capacidad para trabajar hacia una meta
común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en
equipo involucra la comprensión y empatía sobre el hecho de como repercuten o
benefician las acciones individuales en la consecución de los resultados grupales.
Comportamientos asociados.








Tiene un sistema de trabajo organizado, planeado y orientado
hacia los resultados.
Comparte continuamente entre sus compañeros, conocimientos
e información para el logro de los objetivos.
Se caracteriza por su espíritu de cooperación y mentalidad
proactiva.
Es capaz de establecer y ejecutar acciones preventivas y
correctivas en común acuerdo con su equipo de trabajo.
GRADO A
GRADO B
Establece planes y programas de trabajo detallados con
tiempos y actividades a cumplir.
Se caracteriza por su participación activa en la generación de
propuestas y aplicación de soluciones.
Atiende las propuestas, inquietudes y dudas de sus compañeros
de trabajo.
Tiene disposición para enseñar o capacitar a otros.
GRADO C








Muestra interés y disposición para el trabajo en conjunto.
Atiende las indicaciones y propuestas que se generan en común
acuerdo con los demás integrantes del equipo.
Es capaz de solventar situaciones conflictivas o fuera de
planeación con éxito.
Entiende la importancia de la aplicación de manuales y
procedimientos.
Se le dificulta aplicar manuales, procedimientos e instrucciones
de trabajo.
Necesita una supervisión estrecha e indicaciones precisas sobre
el trabajo que debe realizar.
En circunstancias fuera de control, dificulta el trabajo en equipo y
la aplicación de soluciones eficientes.
Cuando se le solicita información, tiende a presentarla de
manera parcial o incompleta.
GRADO D
Capítulo 3 66
Determinación de Competencias
DESARROLLO DE COMUNICACIONES/ COMUNICACIÓN EFECTIVA: Se refiere a la
capacidad de poder expresar de forma clara, coherente y precisa las inquietudes,
peticiones y necesidades laborales, independientemente del nivel organizacional en el
que interactúe.
Comportamientos asociados.




La información que genera, se caracteriza por ser precisa,
entendible y sustancial para quien la requiere.
Posee un buen grado de entendimiento de las demás áreas con
las que interactúa.
Se preocupa porque el mensaje que quiere transmitir a su
interlocutor sea claro y entendible.
Se caracteriza por establecer buenas relaciones interpersonales
y de trabajo con otros miembros de la organización
independientemente del nivel organizacional que ocupen.
GRADO A
GRADO B



La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o
escrita es adecuada.
Es capaz de interactuar y trabajar de forma eficiente con otros
miembros de la organización.
Se interesa por su habilidad para saber escuchar y ser empático
con su interlocutor.
GRADO C





Los reportes e información que genera son aceptables; sin
embargo, requieren una revisión previa antes de ser difundidos.
Mantiene una comunicación e interacción adecuada con los
miembros de la organización.
Los reportes que genera, tienden a ser muy concretos o
limitados en la presentación de la información que se le solicita.
Se le dificulta expresar de forma clara y precisa sus peticiones,
inquietudes o necesidades, cuando debe hacerlo hacia niveles
superiores.
Requiere apoyo en la redacción y presentación de su
información cuando se requiere que sea clara, precisa y
completa.
GRADO D
Capítulo 3 67
Determinación de Competencias
NEGOCIACIÓN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las
condiciones más favorables, o mediar los impactos negativos, en una situación donde se
interponen dos intereses contrarios. También implica la habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.
Comportamientos asociados.











Se caracteriza por su habilidad natural para conseguir las
condiciones más favorables en una negociación.
Posee una amplia visualización de las consecuencias, positivas
o negativas, que puede presentar un determinado escenario.
Se preocupa por garantizar las condiciones más favorables para
el desarrollo del trabajo.
Es referente de comportamiento y opinión entre sus compañeros
de trabajo.
GRADO A
GRADO B
Se caracteriza por su habilidad para establecer buenas pautas
de acción y términos favorables en una situación determinada.
Fomenta la interacción positiva entre los miembros del área.
En situaciones adversas, procura minimizar las repercusiones
negativas para la organización.
Negocia bajo términos objetivos, siguiendo un esquema
preestablecido.
GRADO C
Posee una habilidad estándar de negociación que puede ser
desarrollada.
Requiere allegarse de suficiente información para visualizar
escenarios poco favorables, que en primera instancia pasarían
desapercibidos para él.
Cuando negocia, usualmente, obtiene condiciones favorables
para la organización.
GRADO D



Se le dificulta obtener condiciones ventajosas cuando se
enfrenta a un proceso de negociación.
Rehúye a las situaciones que impliquen establecer su postura o
involucren confrontación.
Decide precipitadamente, sin allegarse de información que le
permita obtener un enfoque más amplio.
Capítulo 3 68
Determinación de Competencias
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES: Hace referencia a la capacidad de una persona
para atender una serie de instrucciones y especificaciones que le permitirán enfrentar o
concluir con éxito una tarea. También incluye la iniciativa y creatividad que se aplica en la
realización de una tarea.
Comportamientos asociados.




Cuando se le asigna la realización de una tarea, generalmente
excede las expectativas.
Posee iniciativa y creatividad para resolver problemas y atender
tareas con resultados favorables.
Se caracteriza por su habilidad para resolver situaciones que
involucren una desviación o error dentro las instrucciones a
seguir.
Tiene un buen grado de conocimiento del entorno en el que se
desenvuelve.
GRADO A
GRADO B



Cuando se requiere seguir instrucciones exactas, suele ser muy
puntual en su cumplimiento y aplicación.
Su desempeño en general puede ser considerado como bueno.
Se caracteriza por su naturaleza obediente y participativa.
GRADO C




Requiere instrucciones claras y sencillas para realizar
adecuadamente el trabajo.
Es necesario reafirmar las instrucciones y supervisar
ocasionalmente como está realizando el trabajo.
No existen quejas acerca de su desempeño.
Requiere apoyo para ubicar el contexto de sus actividades.
GRADO D




Se le dificulta seguir instrucciones y pedir ayuda.
Requiere una constante supervisión hasta que domina la
actividad.
Su desempeño puede ser considerado como regular y falto de
compromiso.
Ignora la importancia de las actividades que realiza.
Capítulo 3 69
Determinación de Competencias
A continuación, se presenta el resultado del perfil de competencias obtenido de la
aplicación de 90 cuestionarios (de 146 posibles) que representa el 61% del
personal administrativo que conforma la familia de puestos tres.
Tabla 4 Perfil de competencias para la familia de puestos tres.
COMPETENCIA
A
B
C
D
Preocupación por el orden, la
claridad y el apego a las normas
Adaptabilidad / flexibilidad
Responsabilidad/ autonomía
Capacidad de aprendizaje
Pensamiento analítico (análisis
de problemas y auditorías)
Tolerancia a la presión
Desarrollo de comunicaciones
(comunicación efectiva)
Negociación
Seguimiento de instrucciones
Trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia.
3.5 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de
puestos dos.
De la misma forma, se analizaron el Manual Organizacional, descripciones y
perfiles de puestos para generar el Diccionario de competencias específicas para
la familia de puestos dos, el cual considera el nivel intermedio de mando y,
corresponde a personas con experiencia e historial laboral.
Capítulo 3 70
Determinación de Competencias
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de trabajo. Implica la
generación y promoción de un clima organizacional agradable. Proporcionan puntos de
referencia y modelos a seguir dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de
influir en los demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
Comportamientos asociados.















Transmite y practica diariamente la misión, visión y objetivos
organizacionales con su equipo de trabajo.
Establece de manera participativa las pautas de acción a seguir
para el logro de los objetivos departamentales.
Promueve la existencia de canales de comunicación abiertos
para la expresión de inquietudes y consulta de sus subalternos.
Proporciona coaching y retroalimentación constante.
Tiene la habilidad para tomar de decisiones asertivas en
beneficio del grupo de trabajo.
GRADO A
Mantiene una constante revisión
de los objetivos
departamentales con el fin de asegurarse que están en función
de la misión y visión.
Proporciona las pautas de acción a seguir para la consecución
de los objetivos organizacionales.
Promueve el uso de los canales de comunicaciones formales
para la expresión de inquietudes y propuestas.
Es capaz de proporcionar coaching y retroalimentación cuando
se le solicita.
Es considerado punto de referencia en aspectos laborales.
Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de trabajo
favorables.
GRADO B
Realiza las acciones necesarias para lograr los objetivos
departamentales.
Prefiere realizar él, las actividades que tienen peso sobre la
consecución de los objetivos departamentales.
Mantiene comunicación con sus subalternos cuando la situación
lo amerita.
Mantiene una actitud cooperativa, en caso de requerir su
participación o la de su equipo en proyectos.
GRADO C
GRADO D



Continuamente requiere apoyo para redirigir los esfuerzos
departamentales hacia los objetivos organizacionales.
Se limita a definir las tareas a realizar para el logro de los
objetivos departamentales.
Su poder de influencia es mínimo y la mayoría de las veces es
de tipo informal.
Capítulo 3 71
Determinación de Competencias
TRABAJO EN EQUIPO: Hace referencia al grupo de personas que trabajan juntas para la
consecución de un objetivo común. Implica el deseo genuino de compartir y fortalecer los
esfuerzos individuales, a fin de potencializar el resultado final. Requiere la habilidad de
coordinación y clarificación de las aportaciones de los demás integrantes del equipo.
Comportamientos asociados.














Posee deseo e interés genuino por el trato y trabajo con la
gente.
Se siente altamente identificado con el fin que persigue el equipo
de trabajo.
Favorece la integración de todos los miembros al equipo de
trabajo.
Comparte nuevas ideas e información relevante para la
consecución de los objetivos organizacionales.
Posee la capacidad de coordinar y guiar al equipo hacia una
solución común cuando existen discrepancias o dificultades
entre los integrantes del equipo.
GRADO A
Procura una alta disposición para el trabajo y el trato con la
gente.
Se involucra activamente, para lograr el fin que persigue el
equipo de trabajo.
Promueve la participación y reconocimiento de los logros del los
miembros del equipo.
Participa efectivamente en la generación y discusión de ideas
del equipo.
Posee puntos de vista determinantes para guiar la acción del
grupo.
GRADO B
Mantiene una actitud favorable y está dispuesto a trabajar en
equipo.
Colabora en actividades del equipo cuando se requiere su
ayuda.
Procura establecer relaciones cordiales con el resto del equipo.
Brinda aportaciones valiosas al trabajo de equipo cuando se le
motiva e impulsa a externar sus ideas.
GRADO C
GRADO D


Prefiere trabajar de manera individual e integrar posteriormente
sus aportaciones al mismo.
Tiende a obstaculizar el trabajo de sus compañeros
Capítulo 3 72
Determinación de Competencias
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar información del medio,
analizarla y convertirla en escenarios de acción encaminados al crecimiento o apertura
de nuevos negocios o alianzas estratégicas.
Comportamientos asociados.




Percibe oportunidades de negocios en áreas que pasan
desapercibidas para los demás.
Analiza a profundidad la información y el entorno que lo rodea,
creando escenarios exitosos de negocios.
Elabora y propone estrategias para encaminar el rumbo de su
área y de la organización misma.
Encamina áreas de baja productividad hacia zonas más
rentables.
GRADO A
GRADO B








Presenta una inquietud natural hacia los negocios.
Analiza la información y el entorno que lo rodea, proponiendo
escenarios visionarios de negocio.
Genera planes y estrategias de acción para el logro de los
objetivos.
Conoce en buen nivel el mercado y el entorno en que se
desenvuelve la organización.
GRADO C
Desarrolla los planes y programas exitosamente.
Implanta las estrategias que se le proponen con gran habilidad y
en el corto plazo.
Se mantiene informado del entorno del negocio y brinda
asesoría en este ámbito.
Administra eficientemente los recursos materiales, económicos y
el tiempo.
GRADO D


Plantea de manera realista oportunidades de negocios, sin llegar
a ser trascendentales.
Administra y maneja el negocio cuando lo conoce. Sin embargo,
cuando se trata de proyectos nuevos o innovadores, no es capaz
de hacerlo.
Capítulo 3 73
Determinación de Competencias
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN: Es la capacidad de fijar
metas y prioridades, distribuir recursos y coordinar esfuerzos para la consecución de un
objetivo. Involucra la formulación de planes, métodos o el uso de la lógica para la
verificación de resultados.
Comportamientos asociados.










Organiza el trabajo del área potencializando el uso efectivo de
los materiales y recursos.
Prevé escenarios de acción y formula estrategias para
encararlos.
Dirige varios proyectos sin perder el control.
Establece límites y prioridades en función del cumplimiento de
los objetivos.
Crea y actualiza continuamente manuales, procedimientos,
programas y demás herramientas de control.
Tiene un método de trabajo metódico, sistemático y organizado.
Analiza la información para crear escenarios y planes de acción.
Es capaz de coordinar diversos proyectos con asesoría de un
coach.
Distribuye adecuadamente recursos humanos y materiales para
la consecución de los objetivos.
Participa en la elaboración de las herramientas de control y
manuales organizacionales.
GRADO A
GRADO B
GRADO C



Posee un método de trabajo adecuado, sin embargo requiere de
apoyo para reorganizarlo cuando surgen imprevistos.
Se le dificulta crear escenarios de acción, pese a contar con la
información necesaria para anticiparse.
La distribución de recursos humanos y materiales la hace sobre
la marcha, atendiendo las necesidades que se presentan.
GRADO D



Tiene poco claras los objetivos y metas del área y del puesto.
Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado
y organizado.
No emplea adecuadamente los recursos asignados a su área.
Capítulo 3 74
Determinación de Competencias
NEGOCIACIÓN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las
condiciones más favorables, o mediar los impactos negativos, en una situación donde se
interponen dos intereses contrarios. También implica la habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.
Comportamientos asociados.








GRADO A
Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para
la búsqueda de alternativas viables para ambas partes.
Establece un buen nivel de empatía con su contraparte.
Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus
juicios.
Logra persuadir a la contraparte para aceptar su postura y lograr
beneficios para su organización.
Se informa y maneja hábilmente sobre los puntos de interés de
su contraparte.
Se muestra cordial y respetuoso de las opiniones y propuestas
de su contraparte.
Se esfuerza por identificar ventajas comunes para ambas
partes.
Busca centrarse en criterios objetivos comunes para la
negociación, manteniendo cierta flexibilidad y apertura.
GRADO B
GRADO C



Busca allegarse de la información necesaria para conocer el
problema y atender las propuestas.
Confía en su carisma y estrategia de negociación establecida
para lograr un acuerdo beneficioso para la organización.
Mantiene sus argumentos oficiales, sin embargo empieza a
perder objetividad durante la negociación.
GRADO D




Emite juicios sobre el problema sin estar informado o consciente
de la posición de la empresa.
Se le dificulta establecer relaciones
y conversaciones
adecuadas con su contraparte.
Al negociar se enfoca en la persona, no en la situación.
No logra cerrar negociaciones beneficiosas para la empresa.
Capítulo 3 75
Determinación de Competencias
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer relaciones efectivas entre
los diferentes actores: clientes, proveedores, accionistas, autoridades locales y demás
grupos de interés que influyan en el sector productivo.
Comportamientos asociados.





Sus relaciones interpersonales son excelentes en todos los
niveles.
Busca anticiparse a las necesidades de sus clientes y realizar
propuestas de solución.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del país,
sector y medio donde se desenvuelve la empresa.
Mantiene una red efectiva de actividades formales e informales
con clientes, proveedores, colegas, etc.
Participa y acude a seminarios, congresos, y eventos para
establecer contactos y relaciones benéficas para la organización.
GRADO A
GRADO B




Mantiene una buena relación con sus clientes, proveedores y
colegas tanto formal como informalmente.
Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y
del medio donde se desenvuelve la empresa.
Acude a seminarios, congresos, y eventos para establecer
contactos y relaciones benéficas para la organización.
GRADO C




Muestra interés por conocer el negocio de sus clientes.
Mantiene lazos cordiales de interacción con clientes,
proveedores y colegas.
Apoya al cliente en la resolución de problemas de poca
complejidad.
Logra anticiparse acertadamente en algunas necesidades del
cliente.
GRADO D




Son muy limitadas sus relaciones interpersonales con clientes,
proveedores y colegas.
Su conocimiento del negocio de los clientes es escaso.
Se le dificulta anticiparse a las necesidades del cliente.
No se comprometa con el cliente o delega la responsabilidad, en
cuanto a la resolución de problemas.
Capítulo 3 76
Determinación de Competencias
TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Hace referencia a la habilidad que posee una persona
para seguir desempeñándose con eficacia en situaciones que involucran periodos de
tiempo muy reducidos, altos estándares de calidad o exigencia en los resultados
obtenidos.
Comportamientos asociados.










Alcanza eficazmente los objetivos previstos pese al entorno.
Asume con estabilidad y compromiso los requerimientos y
demandas de su puesto o función.
Tolera imprevistos, oposición y desacuerdos en sus acciones o
posturas.
Mantiene un alto nivel de productividad, desempeño y calidad en
sus trabajo a pesar de las condiciones de su entorno.
Prioriza efectivamente las situaciones que se le presentan de
acuerdo a los objetivos.
GRADO A
GRADO B
Logra concretar los objetivos previsto en tiempo y forma.
Se responsabiliza y compromete verdaderamente con los
objetivos requeridos.
Maneja hábilmente los imprevistos y oposiciones que surjan.
Conserva un buen nivel en su desempeño, productividad y
calidad de trabajo.
Prioriza de manera asertiva las situaciones y eventos a resolver.
GRADO C




Su desempeño, productividad y calidad de trabajo se ven
menguados ante un cambio de su entorno.
Toma decisiones viscerales al momento de priorizar.
Presenta un significativo grado de frustración al no poder
controlar su entorno.
Logra los objetivos con cierto atraso y deficiencias.
GRADO D




Disminuye la calidad de su trabajo
Presenta reacciones hostiles cuando se cuestiona su trabajo.
Existe una pérdida importante de la productividad, hasta el
momento que logra adaptarse al entorno.
Pierde de vista los objetivos.
Capítulo 3 77
Determinación de Competencias
PENSAMIENTO ANALÍTICO: Hace referencia a la habilidad que tiene una persona para
establecer prioridades y organizar el trabajo mediante un criterio lógico y de sentido
común; permitiéndole identificar, analizar, discriminar, evaluar y coordinar o establecer
conexiones entre datos importantes.
Comportamientos asociados.













Recopila información compleja
de manera sistemática y
ordenada, para analizarla y detectar posibles focos rojos o
alertas que habían pasado desapercibidos anteriormente.
Forma cadenas de eventos o escenarios de acción a partir de la
información conocida y el uso de su expertise.
Elabora informes completos, detallados y de fácil compresión
sobre cualquier tema que se le solicite.
Crea medidas preventivas a través del análisis de
las
situaciones presentes y pasadas.
GRADO A
Maneja hábilmente la información que arroja el medio para
convertirla en indicadores o focos de acción.
Aprovecha adecuadamente los resultados obtenidos del análisis
de la información y los escenarios proyectados.
Es capaz de desagrupar los componentes de un problema en su
mínima expresión para desarrollar propuestas de solución.
Interpreta la información obtenida en un lenguaje sencillo para
su uso y compresión.
Tiene la habilidad de interpretar un problema desde diferentes
enfoques.
GRADO B
Reconoce situaciones adversas, sin embargo se le dificulta
identificar el origen de las mismas.
Utiliza estrategias de acción que en el pasado han tenido
resultados exitosos, para resolver problemas presentes.
Genera informes de muy buena calidad. Sin embargo su
redacción es muy especializada y requiere conocimientos
previos del tema.
Se le dificulta abordar un problema desde diferentes
perspectivas.
GRADO C
GRADO D




No se preocupa por obtener ni analizar información del medio.
Actúa de forma reaccionaria al ocurrir un problema.
Cuando se presenta un problema, no es capaz de establecer su
origen ni las consecuencias a futuro.
Genera informes muy generales que rara vez aportan soluciones
o puntos de vista.
Capítulo 3 78
Determinación de Competencias
MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Es la capacidad para desarrollar, conducir y
consolidar equipos de trabajo. Habilidad para coordinar diferentes estilos de
colaboradores y encontrar la forma óptima para su manejo y motivación. Implica el
desarrollo de la empatía y sensibilidad hacia los problemas de los demás. Involucra la
creación de un ambiente laboral agradable.
Comportamientos asociados.



















Promueve el desarrollo de las capacidades y talento de su
equipo de trabajo.
Adecua su estilo de liderazgo de acuerdo a la persona u
objetivo a lograr.
Promueve y facilita los medios para la automotivación y
autoevaluación entre sus colaboradores.
Posee un alto grado de empatía y la habilidad para el manejo de
situaciones hostiles.
Promueve un ambiente de trabajo abierto a la comunicación,
confortable y de confianza.
GRADO A
Se interesa por identificar y aprovechar las capacidades y
talentos de su equipo de trabajo.
Desarrolla y conduce equipos de trabajo eficientes.
Mantiene mecanismos de motivación y estudios de medición del
ambiente laboral.
Es reconocido por procurar soporte emocional y laboral entre
sus colaboradores.
Fomenta la sana comunicación formal e informal.
GRADO B
Conoce el potencial y talento de sus colaboradores. Sin
embargo, raramente busca desarrollarlos.
Se le dificulta la conducción de equipos de trabajo, presentando
mayor efectividad en el trabajo individual.
Considera que el trabajador debe ser capaz de auto motivarse.
Procura un ambiente de trabajo que no le produzca problemas.
Se le dificulta
establecer comunicación informal con sus
colaboradores.
GRADO C
No tiene interés por desarrollar o capacitar al personal a su
cargo.
Trabaja de manera individual y solo se limita a delegar tareas
simples.
Considera que la motivación va implícita en el pago del salario
del trabajador.
El tipo de comunicación que ejerce es estrictamente lineal,
transfiriendo la responsabilidad de la misma a su inmediato
inferior.
GRADO D
Capítulo 3 79
Determinación de Competencias
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y versatilidad que posee una
persona para modificar su conducta o pensamiento en diferentes escenarios, contextos y
situaciones según lo requiera el mismo medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad
para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto grado de incertidumbre.
Comportamientos asociados.













Tiene la habilidad de prever los cambios que se presentan en el
medio y actuar en consecuencia anticipadamente.
Se mantiene informado de los avances tecnológicos y la
información que genera el sector, los clientes y proveedores,
con el fin de modificar el curso de sus acciones en cuanto se
requiera.
Asume los cambios de manera natural, positiva y
constructivamente.
Mantiene una mentalidad de apertura y flexibilidad a las
exigencias del medio.
Es promotor del cambio. Apoya, motiva y entusiasma a los
demás a enfrentar nuevas situaciones.
GRADO A
Busca allegarse de información necesaria que le permita
generar escenarios de acción anticipadamente.
Maneja los cambios tecnológicos, de preferencias y necesidades
de los clientes y proveedores, integrándolos a los esquemas de
trabajo.
Enfrenta de manera confiada e informada los cambios que
surgen en el entorno.
Considera el cambio como una necesidad normal y de
crecimiento de la organización.
GRADO B
Titubea cuando se presentan los cambios, sin embargo logra
adecuarse en el corto plazo.
Enfrenta los cambios de tecnología, necesidades y
requerimientos de los clientes y proveedores cuando se presenta
o expresan abiertamente.
Se mantiene a la expectativa de los cambios que surjan en el
entorno.
Considera el cambio como un contratiempo temporal.
GRADO C
GRADO D



Desconoce los últimos avances en la tecnología, gustos y
preferencias de clientes y proveedores.
Se frustra cuando se presentan cambios en la forma de trabajo o
en el medio.
Rehúye completamente al cambio y la transformación. Se siente
más seguro con lo conocido.
Capítulo 3 80
Determinación de Competencias
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Es la capacidad de entender y organizar diferentes
variables con el objetivo de idear y ejecutar soluciones para una determinada
problemática, ya sea presente o futura, y que conlleva a la satisfacción del cliente o
restauración del equilibrio organizacional.
Comportamientos asociados.














Delimita y prioriza efectivamente las variables involucradas en
un problema.
Analiza la información desde diferentes perspectivas.
Propone soluciones precautorias a posibles problemáticas que
puedan presentarse.
Formula estrategias y planes de acción encaminados a
mantener la satisfacción del cliente.
Maneja con diplomacia la resolución de conflictos.
Reúne y analiza la información necesaria para la resolución de
problemas.
Determina el efecto de las variables que intervienen en un
problema.
Genera soluciones óptimas para la problemática identificada.
Desarrolla propuestas que contribuyan a mantener la
satisfacción del cliente.
Mantiene una actitud empática y abierta para la resolución de
problemas.
Se le dificulta el análisis y recolección de la información
considerando diferentes enfoques.
No logra visualizar por completo los efectos de las variables
involucradas en el problema.
Propone soluciones
superficiales para la resolución de
problemas.
Considera importante mantener dentro de sus prioridades la
satisfacción del cliente.
GRADO A
GRADO B
GRADO C
GRADO D




Toma la decisión final en la resolución de problemas.
Proyecta una imagen cerrada y poco diplomática durante la
resolución de problemas.
Tiende a perder la objetividad y sobredimensionar los efectos de
las variables involucradas en el problema.
No se interesa por la satisfacción del cliente.
Capítulo 3 81
Determinación de Competencias
TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situación con serenidad
cuando las condiciones no son favorables, presentar argumentos coherentes y salir
avante.
Comportamientos asociados.










En situaciones tensas, mantiene una actitud serena, abierta y
favorable para el diálogo.
Analiza cuando comete errores y fallas, sacando el mayor
provecho de las adversidades.
Establece estrategias para enfrentar las adversidades.
Realiza continuamente autocrítica sobre su manera de actuar y
las consecuencias que se derivan de la misma.
Posee un grado avanzado de autocontrol personal y emocional.
Fomenta la comunicación abierta y franca entre el personal.
Mantiene un nivel de control emocional adecuado ante
situaciones tensas.
Es capaz de establecer relaciones laborales cordiales, abiertas
al diálogo y con un buen grado de empatía con sus
colaboradores.
Reconoce cuando ha cometido un error y asume las posibles
consecuencias de sus acciones.
Identifica las debilidades de su desempeño para generar
acciones correctivas.
GRADO A
GRADO B
GRADO C




Procura mantener una actitud positiva cuando comete fracasos
o errores.
Cuestiona a sus superiores sobre su desempeño, pero rara vez
aplica medidas correctivas.
Rinde cuenta sobre los errores de él o de su equipo, sin
embargo se le dificulta aceptarlos.
Corrige errores sobre la marcha.
GRADO D




Pierde el control emocional en situaciones de alta tensión.
Ante el fracaso, se derrumba emocionalmente.
Sobredimensiona las aportaciones o fracasos de su equipo.
Tiende a desplazar la culpabilidad hacia los demás cuando son
detectadas fallas en su área.
Capítulo 3 82
Determinación de Competencias
DINAMISMO: Capacidad para adecuarse al entorno, a las situaciones y condiciones
cambiantes para salir triunfadores en toda ocasión.
Implica la capacidad de
autoevaluarse y ajustar su comportamiento conforme las exigencias del medio o de sus
interlocutores.
Comportamientos asociados.





















Se muestra firme y comprometido para lograr la consecución de
los objetivos planeados.
Mantienen una actitud flexible y una apertura mental para el
desarrollo de nuevos proyectos y propuestas.
Ejerce una continua crítica y autoevaluación sobre su persona y
su desempeño.
Es reconocido por su habilidad “camaleónica” para enfrentar
diversas situaciones y públicos.
El tiempo de trabajo no es una limitante para lograr un objetivo.
GRADO A
Muestra dedicación, constancia y empeño en la consecución de
objetivos.
Busca la manera de optimizar su desempeño.
Es reconocido por el alto grado de energía que maneja.
Tiene la habilidad para manejar diferentes públicos
asertivamente.
Posee buen grado de tolerancia a la presión y a la frustración.
Trabaja el tiempo necesario para cumplir con un objetivo.
GRADO B
Considera importante encauzar los esfuerzos humanos y
materiales hacia los objetivos hasta alcanzarlos.
Busca retroalimentación de su desempeño para aplicar medidas
correctivas donde hubiese fallas.
Necesita motivación y reafirmación constante sobre su trabajo
para que no decaiga su energía.
Tiene un manejo aceptable del público.
Acepta trabajar eventualmente tiempo extra para lograr un
objetivo.
GRADO C
Tiene dificultades con el manejo de tiempo y prioridades.
Se cansa fácilmente y no logra mantener su atención por
periodos prolongados.
Defiende a toda costa el respeto de su horario de trabajo, aun
cuando afecte la consecución de un objetivo.
En periodos largos de trabajo, tiende a decaer su desempeño y
calidad de trabajo.
Manifiesta comportamientos hostiles cuando se incrementa la
presión en la entrega del trabajo.
GRADO D
Capítulo 3 83
Determinación de Competencias
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS: Es la
capacidad para presentar la información de una manera entendible y coherente para la
consulta y manejo de los usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una
secuencialidad en la información y el seguimiento de procedimientos y normas.
Comportamientos asociados.




















Planea con anticipación la distribución de recursos materiales y
humanos, conforme a las prioridades del proyecto.
Se preocupa por compartir la información de la forma más
entendible para todos.
Mantiene una revisión constante sobre los procedimientos y
métodos de trabajo con el fin de mejorarlos.
Establece sistemas de control que le garanticen el correcto
registro, uso y comunicación de la información.
Identifica asertivamente los asuntos prioritarios de los triviales.
Identifica anticipadamente desviaciones que interfieran en la
consecución del proyecto.
GRADO A
Se preocupa por generar lineamientos y pautas de acción para
el personal de su área.
Proporciona instrucciones de trabajo de forma detallada y
precisa a sus subordinados.
Genera instrumentos de control que le permitan identificar
posibles fallas en un proyecto.
Identifica con rapidez debilidades o desviaciones del proyecto.
Negocia metas y recursos con sus compañeros a fin de lograr el
compromiso genuino de sus colaboradores.
GRADO B
Tiene un procedimiento de trabajo funcional y aplicable en varios
ámbitos.
Es apegado al uso de normas y procedimientos establecidos.
Invariablemente busca promover el uso de los canales oficiales
de comunicación establecidos.
Cumple con las responsabilidades y objetivos de su función en
tiempo y forma.
Se caracteriza por poseer un alto grado de desorganización que
llega a afectar a sus compañeros y colaboradores.
No posee planes, programas o técnicas de control para el
trabajo.
Desconoce los recursos con los que cuenta para la realización
de un proyecto.
Genera información inexacta o poco confiable al medio.
Pierde la secuencialidad de las tareas que repercuten en el logro
de los objetivos.
GRADO C
GRADO D
Capítulo 3 84
Determinación de Competencias
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Es la capacidad de mantenerse
informado sobre las condiciones en que se desenvuelve el negocio, conocer las
necesidades de los clientes y estar en continua innovación de los procesos de trabajo y
de los productos.
Comportamientos asociados.




















Posee un espíritu visionario y emprendedor que le permiten
crear escenarios de acción.
Tiene un conocimiento profundo de las necesidades de los
clientes, competidores y el entorno en que se desenvuelven.
Es reconocido por mantenerse actualizado en los temas de
tecnología y avances científicos.
Presenta innovaciones y mejoras en la forma de realizar su
trabajo que se traducen en aumento del valor agregado.
Tiene gran facilidad para interpretar, manejar y aprovechar los
indicadores financieros y macroeconómicos.
GRADO A
Posee un buen conocimiento del mercado en que se
desenvuelve la organización.
Maneja indicadores financieros y macroeconómicos para la toma
de decisiones.
Conoce ampliamente a sus clientes, competidores y productos
que maneja.
Se preocupa por localizar nuevos nichos de mercado.
Conoce y alinea sus estrategias al plan estratégico de la
organización.
GRADO B
Conoce los productos y servicios que ofrece la organización.
Comprende el negocio y las necesidades de sus clientes.
Identifica a sus principales competidores y las estrategias que
utilizan.
Se concentra en los clientes y el mercado que ya conoce.
Utiliza algunos indicadores financieros para la toma de
decisiones.
Posee escaso conocimiento sobre el medio donde se
desenvuelve la organización.
Conoce únicamente los clientes y competidores más cercanos.
No realiza propuestas de mejora ni estudios sobre la satisfacción
de los clientes.
Desconoce la repercusión de los indicadores financieros en las
actividades empresariales.
No muestra interés por conocer sobre el mercado.
GRADO C
GRADO D
Capítulo 3 85
Determinación de Competencias
De la misma manera, se presenta el perfil de competencias obtenido de la
aplicación de 11 cuestionarios (de 18 posibles) y representativo del 62% del
personal de mando medio que conforma la familia de puestos dos.
Tabla 5 Perfil de competencias para la familia de puestos dos.
COMPETENCIA
A
B
C
D
Liderazgo
Trabajo en equipo
Pensamiento estratégico
Capacidad de planificación y de
organización
Negociación
Relaciones de negocios
Tolerancia a la presión
Pensamiento analítico
Manejo de relaciones laborales
Adaptabilidad/flexibilidad
Resolución de problemas
Temple
Dinamismo
Preocupación por el orden, la
claridad y el apego a normas
Conocimiento de la industria y el
mercado
Fuente: Elaboración propia.
3.6 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de
puestos uno.
Por último y, utilizando el mismo procedimiento que ya hemos señalado, se generó
el Diccionario de competencias específicas para la familia de puestos uno,
correspondiente al nivel ejecutivo o estratégico; conformado por personas con
experiencia, historial laboral y enfoque estratégico.
Capítulo 3 86
Determinación de Competencias
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de trabajo. Implica la
generación y promoción de un clima organizacional agradable. Proporcionan puntos de
referencia y modelos a seguir dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de
influir en los demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
Comportamientos asociados.














Orienta la acción de los grupos en la dirección necesaria para
lograr los objetivos.
Establece de forma clara y precisa las metas y objetivos
esperados, mediante
la formulación de esquemas de
retroalimentación francos.
Prevé los posibles escenarios de acción
que podrían
presentarse en su área.
Es capaz de facultar y dar coaching para la formación de otros
líderes.
Es referente interno y externo para ejercer el liderazgo formal e
informal.
GRADO A
Tiene la capacidad de situarse y ser reconocido como líder, al
mediar las oposiciones naturales que pudieran existir.
Se compromete con su equipo y las actividades asociadas para
la consecución de metas y objetivos.
Posee una imagen de confiabilidad entre sus colaboradores y
superiores.
Promueve la expresión de ideas y desarrollo del talento de sus
colaboradores.
Lidera exitosamente cuando los equipos están
bien
establecidos y no son renuentes.
GRADO B
GRADO C
Da instrucciones precisas y establece claramente
sus
decisiones y consecuencias.
Es capaz de liderar pequeños grupos con objetivos concretos.
Delega tareas rutinarias y operativas.
Promueve la comunicación a través de los canales formales de
la organización.
GRADO D



Tiene dificultad para expresar las instrucciones y objetivos a
alcanzar.
Es referente informal de liderazgo para algunos de sus
colaboradores.
Ofrece escasa retroalimentación a sus colaboradores.
Capítulo 3 87
Determinación de Competencias
MODALIDADES DE CONTACTO Es la habilidad de establecer una comunicación clara y
efectiva en todos los niveles. Alienta a las personas a expresar sus ideas y compartir los
conocimientos. Incluye la habilidad de saber escuchar.
Comportamientos asociados.
GRADO A




Alienta la comunicación abierta entre el personal.
Crea espacios y propone técnicas para lograr la integración y
desenvolvimiento del personal.
Reconoce y valora las aportaciones de sus subordinados.
Es capaz de establecer una comunicación adecuada en
cualquier nivel interpersonal.
GRADO B



Está abierto a escuchar ideas, opiniones y sugerencias de los
subordinados.
Promueve el intercambio de la información relevante para la
consecución de los objetivos organizacionales.
Demuestra empatía y comprensión a las ideas y problemas
planteados por el personal.
GRADO C







Distribuye la información pertinente de acuerdo a los niveles de
responsabilidad de cada persona.
Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el
problema y orientar en la resolución del mismo.
Se preocupa por ser claro cuando se comunica con sus
compañeros.
Demuestra escaso interés por escuchar a los demás.
Dificulta o retrasa la llegada de información relevante para la
consecución de objetivos.
No valora las aportaciones de sus compañeros, las relega a
niveles de poca importancia.
Tiene dificultad a la hora de expresarse, tanto para niveles
superiores como con sus subordinados, los cuales
constantemente mal interpretan sus indicaciones.
GRADO D
Capítulo 3 88
Determinación de Competencias
TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situación con serenidad
cuando las condiciones no son favorables, presentar argumentos coherentes y salir
avante.
Comportamientos asociados.



















Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situación
aún cuando sea crítica.
Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y
problemas.
Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales.
Proporciona
retroalimentación del proceder de sus
subordinados.
Analiza las situaciones y problemática desde diferentes
enfoques.
Adapta tácticas y objetivos
GRADO A
Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado
como enseñanza enriquecedora para acciones presentes.
Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones
conflictivas.
Da y pide retroalimentación constante para ,mejorar su
desempeño.
Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar.
Brinda asesoramiento en cuestiones laborales y personales.,
basándose en su sentido común.
GRADO B
Actúa ante los problemas que se le presentan con poco sentido
común.
Revisa su actuación con autocrítica pero le cuesta compartirla
con otros.
Ante situaciones problemáticas, le cuesta trabajo solicitar o
proporcionar retroalimentación sobre su proceder o el de los
demás.
Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la
responsabilidad de sus acciones cuando se cometen errores.
Explota emocionalmente cuando se le hace algún comentario o
sugerencia sobre su trabajo.
Se rinde fácilmente y se siente fracasado.
No toma las experiencias, ni fracasos anteriores como
oportunidades de crecimiento.
Actúa impulsivamente y sin detenerse a analizar las situaciones
difíciles.
GRADO C
GRADO D
Capítulo 3 89
Determinación de Competencias
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar información del medio,
analizarla y convertirla en escenarios de acción encaminados al crecimiento o apertura
de nuevos negocios o alianzas estratégicas.
Comportamientos asociados.
GRADO A




Analiza e interpreta la información del medio, proyectando
escenarios de acción a corto, mediano y largo plazo.
Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano
y largo plazo.
Genera y promueve alianzas estratégicas dentro y fuera del
entorno organizacional.
Negocia bajo el enfoque de ganar- ganar.
GRADO B












Analiza e interpreta la información de manera eficiente y
oportuna.
Detecta oportunidades tempranas de negocio en el mercado.
Promueve alianzas estratégicas dentro del mercado
Negocia hábilmente frente a sus pares en la industria.
Comprende la información que se genera en el entorno. No
obstante, le cuesta trabajo visualizar plenamente los escenarios
que se generan y anticiparse a las posibles consecuencias.
Eventualmente reconoce oportunidades de negocio en el
mercado.
Participa efectivamente en la puesta en marcha de alianzas y
proyectos estratégicos.
Realiza buenas negociaciones, sin llegar a ser trascendentales.
Le cuesta trabajo entender y analizar la información que genera
el entorno y utilizarla en su beneficio.
Reacciona ante las oportunidades de negocio cuando éstas ya
son evidentes.
No promueve y se le dificulta participar en alianzas y proyectos
estratégicos.
Durante las negociaciones obtiene un escenario poco
beneficioso para la empresa.
GRADO C
GRADO D
Capítulo 3 90
Determinación de Competencias
EMPOWERMENT: Habilidad para organizar y repartir la responsabilidad, el trabajo y los
recursos, visualizando la organización como un todo. Implica la coordinación de las
diferentes áreas para la consecución de los objetivos organizacionales. Aprovecha la
diversidad de capacidades y talentos del equipo de trabajo. Mantiene la capacitación
continua del equipo de trabajo a fin de desarrollar talentos internamente.
Comportamientos asociados.















Proporciona dirección y define responsabilidades.
Formula planes de acción en concordancia con los objetivos
estratégicos mediante un enfoque sistémico.
Practica el empowerment, es decir, la delegación de facultades y
responsabilidades entre su personal de acuerdo a sus
capacidades.
Posee un alto nivel de empatía y adaptabilidad al medio.
Combina efectivamente situaciones, personas y recursos para el
logro de los objetivos planeados.
Emprende acciones permanentes de búsqueda, desarrollo y
mantenimiento de talentos al interior de la organización.
Establece claramente objetivos para su área y define la línea de
acción a seguir.
Practica el empowerment o delegación de facultades entre el
personal clave de su área.
Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo.
Valora
las aportaciones y sugerencias que mejoren el
desempeño de su equipo de trabajo.
Promueve el desarrollo del talento de su equipo de trabajo.
GRADO A
GRADO B
GRADO C
Fija objetivos concretos y señala responsabilidades generales.
Le cuesta trabajo delegar autoridad y responsabilidad.
Maneja cautelosamente los recursos materiales, financieros y
humanos.
Proporciona capacitación y desarrollo a su personal cuando se
presenta una necesidad específica.
GRADO D


Tiene dificultad para definir claramente los objetivos de
desempeño y delimitar las responsabilidades.
Procura mantener el control y supervisa todas las actividades
que se realizan en su área.
Capítulo 3 91
Determinación de Competencias
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer relaciones efectivas entre
los diferentes actores: clientes, proveedores, accionistas, autoridades locales y demás
grupos de interés que influyan en el sector productivo.
Comportamientos asociados.




GRADO A
Establece rápidamente relaciones benéficas entre los diferentes
actores del sector.
Genera fuertes vínculos de negocios con los grupos de
influencia del sector.
Logra el apoyo y cooperación de las personas involucradas en el
ámbito de su interés.
Posee vínculos estratégicos para afrontar momentos de crisis.
GRADO B



Establece adecuadas relaciones con los diferentes actores del
sector.
Genera adecuados vínculos de negocios con los grupos de
influencia del sector.
Cuenta con el apoyo y cooperación de las personas necesarias
para lograr los objetivos organizacionales.
GRADO C



En ocasiones favorables o contextos específicos, cuenta con
relaciones importantes dentro del sector.
De igual manera, en contextos favorables puede contar con el
apoyo y cooperación de personas influyentes en el sector.
Mantiene una sana relación con las personas que se requiere
para alcanzar los objetivos organizacionales.
GRADO D


Le cuesta trabajo establecer buenas relaciones con
los
diferentes actores del sector.
Se le dificulta contar con el apoyo y cooperación de las personas
y grupos de interés del sector.
Capítulo 3 92
Determinación de Competencias
Finalmente, se presenta el perfil de competencias obtenido de la aplicación de 5
cuestionarios (de 9 posibles), representativos del 63% del personal estratégico o
ejecutivo que conforma la familia de puestos uno.
Tabla 6 Perfil de competencias para la familia de puestos uno.
COMPETENCIA
A
B
C
D
Liderazgo
Modalidades de contacto
Temple
Pensamiento estratégico
Empowerment
Relaciones de negocios
Fuente: Elaboración propia.
3.7 Gestión del Talento Humano por competencias.
Una vez establecidos formalmente los Diccionarios de Competencias y
comportamientos que reflejan la filosofía, valores y objetivos estratégicos de la
empresa; se procede a la implementación del Sistema de Gestión del Talento
Humano por competencias.
Estos diccionarios fungirán como punto de partida para la generación de los
diferentes instrumentos de análisis, evaluación y proyección del capital humano;
como son: las entrevistas de selección de personal, evaluaciones de desempeño y
programas de capacitación; mismos que darán forma al Sistema de Gestión
personalizado para la empresa.
Capítulo 3 93
Determinación de Competencias
Figura 168 Sistema de Gestión del Talento Humano para IEPSA.
Fuente: Realización de la autora.
A continuación, se proponen una serie de formatos que encaminan los procesos
de Recursos Humanos hacia un Sistema de Gestión del Talento Humano bajo la
metodología de competencias laborales.
Capítulo 3 94
Determinación de Competencias
3.7.1 Reclutamiento y selección por competencias.
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos uno
(mandos superiores).
El presente instrumento, contiene una guía para el apoyo en la entrevista por
competencias. En él, se presentan una serie de preguntas encaminadas a determinar el
nivel o capacidad del entrevistado con relación a la competencia referida.
Para tal efecto, se nombra la competencia requerida acompañada de una breve
descripción de los puntos que se pretenden identificar. Posteriormente, se incluyen las
preguntas que permitirán la clarificación del comportamiento asociado a la competencia
mediante la asignación de una calificación con la escala abajo señalada y la cual deberá
ser reflejada en la hoja de trabajo anexa. Cabe señalar, que durante el desarrollo de la
entrevista, usted podrá incorporar o modificar el número de preguntas que considere
necesario para esclarecer la presencia o ausencia de dicha competencia.
100%
70%
50%
<40%
Posee ampliamente Presenta un buen Posee
potencial Requiere
apoyo
desarrollada
esta nivel
de
esta para desarrollar esta para desarrollar esta
habilidad
habilidad
habilidad
habilidad
Recuerde que la guía se divide en dos partes, la primera abarca las competencias
cardinales (deben presentar todo el personal de la organización); y la segunda parte,
contiene las competencias específicas de la familia de puestos a la que pertenece el
puesto a ocupar. Es aquí donde hay que hacer mayor énfasis en la exploración del
candidato.
Finalmente, se presenta una sección sobre “Habilidades personales”, con la cual se busca
detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que puedan
representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o
procedimientos internos, como la capacitación y desarrollo del personal, si es que se
concreta la contratación.
Capítulo 3 95
Determinación de Competencias
COMPETENCIAS CARDINALES
Servicio/ Orientación al
cliente:
Comportamientos
tendientes a enaltecer la
imagen de la empresa,
atención, apoyo y resolución
de problemas al cliente y
relacionados
con
su
satisfacción en general.
Como es de su conocimiento, en una organización existen
clientes internos y externos. Se pide conteste en base a su
experiencia:
¿Cómo ha sido la relación laboral con clientes internos y
clientes externos?
¿En algún momento surgió alguna discrepancia de opiniones
o un conflicto con ellos? ¿Cómo lo resolvió?
¿Cómo se aseguro de que el cliente estuviera satisfecho?
Bríndeme algunos ejemplos.
Calidad: Comportamientos
encaminados a elevar la
excelencia de los productos,
servicios y del trabajo que se
realiza.
Explíqueme que es para usted la calidad.
¿Cómo se asegura de mantener la calidad en su trabajo?
Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo anterior,
donde aplicara la calidad.
¿Qué opina del apego a normas, manuales y procedimientos
para realizar sus actividades?
Honestidad/
integridad:
Buscar comportamientos que
denoten congruencia entre
las acciones y las palabras.
Indagar como afronta las
situaciones
cuando
a
cometido un error u omisión
en su trabajo.
¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala
de valores?
¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de
honestidad o por haber permanecido firme a sus
convicciones?
¿Considera que para ganar una negociación es válido aplicar
cualquier recurso? Explique.
Respeto: Indagar sobre
comportamientos
que
denoten
disciplina,
convivencia y respeto a los
demás
Relate como organiza un día normal de trabajo.
¿Qué es lo que sus compañeros de trabajo opinan acerca de
usted?
¿Qué opina de la última empresa donde prestó (a) sus
servicios?
Lealtad/
compromiso:
Comportamientos
que
denoten valoración hacia
principios organizacionales.
Sentido de pertenencia.
¿Usted ha cambiado de empleo con frecuencia, ¿podría
decirme las razones/ causas?
¿Qué tipo de referencias cree que dará de usted su último
empleador? ¿Por qué?
Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos
organizacionales frente a un subordinado, cliente u otras
personas que no los compartían? ¿Qué hizo? ¿Cómo se
sintió?
Capítulo 3 96
Determinación de Competencias
Humildad/
Sencillez:
Indagar la forma en que
propone, colabora y alienta a
sus
compañeros
sin
exagerar
un
afán
de
protagonismo.
¿Alguna vez tuvo que tomar una decisión con información
insuficiente? ¿Qué hizo?
En su trayectoria laboral ¿alguna vez ha tenido que
proporcionar soporte laboral o emocional a un compañero?
Relate brevemente en que consistió y que resultados tuvo.
¿Ha recibido algún reconocimiento por su actividad laboral?
¿En qué consistió y como lo obtuvo?
Justicia:
Buscar ¿Alguna vez se vio forzado a tomar una decisión poco
comportamientos
que popular pero que usted sabía que era lo correcto? Explique.
denoten sentido de equidad ¿Alguna vez ha despedido o contratado a alguien
e imparcialidad.
erróneamente? ¿Cómo enfrentó la situación?
Desarrollo de personas:
Buscar comportamientos y
acciones
que
denoten
preocupación por el avance
moral e intelectual de las
personas
¿Cuenta con un plan de desarrollo o capacitación para sus
subordinados?
¿Qué opina de la capacitación?
Relate como beneficio o modifico la capacitación el trabajo
que realizaba.
Orientación
a
los
resultados: Indagar sobre
los esfuerzos realizados para
lograr un objetivo.
¿Conoce claramente lo que la organización espera de usted?
Mencione que acciones toma para lograr tal propósito.
¿Alguna vez ha hecho alguna aportación que impactara
directamente en el éxito de su área?
Si dentro de su área se reformulan las metas que tenían
inicialmente planteadas ¿Cómo reacciona ante tal situación?
Capítulo 3 97
Determinación de Competencias
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Liderazgo: Buscar
comportamientos que
denoten iniciativa, influencia
y habilidad para manejo de
grupos.
¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o
aquello que usted entiende que es lo mejor en cada caso?
¿Alguna vez le toco supervisar a una persona difícil de
manejar? ¿Cómo lo manejo?, ¿Qué resultados obtuvo.
¿Alguna vez ha tenido a su cargo algún proyecto que
resultará trascendental para la empresa? ¿Qué logro? ¿A
qué problemas se enfrento? ¿Cuál fue el resultado final?
Modalidades de contacto:
Indagar sobre el
comportamiento y recursos
que utiliza el entrevistado
para lograr una
comunicación efectiva.
Mencione algún momento en que haya sido muy importante
para usted saber transmitir sus ideas y puntos de vista en el
ámbito laboral.
¿Cuál ha sido el problema laboral más difícil que le ha tocado
resolver? ¿Cómo lo solucionó? ¿Qué resultados obtuvo?
Temple: Identificar la forma
en reacciona ante una
situación adversa.
Cuénteme alguna situación en su vida profesional donde
haya tenido que afrontar un problema que le haya causado
conflicto. ¿Cómo lo manejo? ¿Qué sintió? ¿Qué resultado
obtuvo?
Pensamiento estratégico.
Determinar la forma en que
establece mapas metales de
las diversas situaciones y
como elabora estrategias
para afrontarlos. Verificar su
capacidad para anticiparse a
los hechos.
¿Conoce las áreas estratégicas de la organización donde
usted trabaja(o)?
¿Qué áreas de oportunidad puede identificar dentro del área
donde usted labora?
¿Establece o revisa el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de su área? ¿Con qué frecuencia? ¿Quiénes
participan?.
Empowerment: Identificar
su habilidad para delegar
tareas y responsabilidades a
sus subordinados.
¿Considera importante delegar autoridad y responsabilidad a
sus subordinados? ¿Por qué?
¿En qué nivel jerárquico suele concentrar la toma de
decisiones?
Relate una situación en la que haya delegado
responsabilidad o autoridad a un trabajador y éste haya
tomado una decisión errónea. ¿Cómo lo afrentó o solucionó?
¿Qué resultados obtuvo?
Capítulo 3 98
Determinación de Competencias
Relaciones de negocios:
Indagar sobre la forma en
que se desenvuelve ante los
diferentes medios y
personas externas a la
organización
¿Tiene bien identificadas a las personas que forman parte de
la red de contactos (clientes, proveedores, sindicato, etc.)
imprescindible de la organización?
Ejemplifique como mantiene y fomenta la relación con su red
de contactos.
¿Alguna vez ha tenido que presentarse ante medios de
comunicación o un auditorio diferente al de su organización?
¿Cuál fue su desempeño? ¿Cómo se sintió?
Capítulo 3 99
Determinación de Competencias
HOJA DE TRABAJO PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS PARA LA
FAMILIA DE PUESTOS UNO.
Nombre del candidato
Puesto a ocupar
Familia de
puesto
Fecha
Perfil
Experiencia
Formación
Edad
Ponderación
ideal
real
Competencia
A
Liderazgo.
C
Modalidades de
contacto.
B
Temple.
A
Pensamiento
estratégico.
B
Empowerment.
B
Relaciones de
negocios.
Observaciones
Calificación
100 70
<40
50%
%
%
%
Capítulo 3 100
Determinación de Competencias
HABILIDADES PERSONALES Y LABORALES.
Marque con una “x” la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las
siguientes habilidades laborales y personales.
A
B
C
D
Excede las expectativas.
Apropiado para el puesto.
Normal para el puesto.
Insuficiente para el puesto.
Habilidad
Establecimiento de contacto visual con el
entrevistador
Expresión clara y coherente de ideas
Movimientos corporales acordes con las ideas
expresadas.
Postura
Tono de voz
Conocimiento para el puesto
Automotivación
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
A
B
C
D
Capítulo 3 101
Determinación de Competencias
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos dos
(mandos medios).
El presente instrumento, contiene una guía para el apoyo en la entrevista por
competencias. En él, se presentan una serie de preguntas encaminadas a determinar el
nivel o capacidad del entrevistado con relación a la competencia referida.
Para tal efecto, se nombra la competencia requerida acompañada de una breve
descripción de los puntos que se pretenden identificar. Posteriormente, se incluyen las
preguntas que permitirán la clarificación del comportamiento asociado a la competencia
mediante la asignación de una calificación con la escala abajo señalada y la cual deberá
ser reflejada en la hoja de trabajo anexa. Cabe señalar, que durante el desarrollo de la
entrevista, usted podrá incorporar o modificar el número de preguntas que considere
necesario para esclarecer la presencia o ausencia de dicha competencia.
100%
70%
50%
<40%
Posee ampliamente Presenta un buen Posee
potencial Requiere
apoyo
desarrollada
esta nivel
de
esta para desarrollar esta para desarrollar esta
habilidad
habilidad
habilidad
habilidad
Recuerde que la guía se divide en dos partes, la primera abarca las competencias
cardinales (deben presentar todo el personal de la organización); y la segunda parte,
contiene las competencias específicas de la familia de puestos a la que pertenece el
puesto a ocupar. Es aquí donde hay que hacer mayor énfasis en la exploración del
candidato.
Finalmente, se presenta una sección sobre “Habilidades laborales y personales”, con la
cual se busca detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que
puedan representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o
procedimientos internos, como la capacitación y desarrollo del personal, si es que se
concreta la contratación.
Capítulo 3 102
Determinación de Competencias
COMPETENCIAS CARDINALES
Servicio/ Orientación al
cliente:
Comportamientos
tendientes a enaltecer la
imagen de la empresa,
atención, apoyo y resolución
de problemas al cliente y
relacionados
con
su
satisfacción en general.
Calidad: Comportamientos
encaminados a elevar la
excelencia de los productos,
servicios y del trabajo que se
realiza.
Como es de su conocimiento, en una organización existen
clientes internos y externos. Se pide conteste en base a su
experiencia:
 ¿Cómo ha sido la relación laboral con clientes
internos y clientes externos?
 ¿En algún momento surgió alguna discrepancia de
opiniones o un conflicto con ellos? ¿Cómo lo
resolvió?
 ¿Cómo se aseguro de que el cliente estuviera
satisfecho? Bríndeme algunos ejemplos.
 Explíqueme que es para usted la calidad.
 ¿Cómo se asegura de mantener la calidad en su
trabajo?
 Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo
anterior, donde aplicara la calidad.
 ¿Qué opina del apego a normas, manuales y
procedimientos para realizar sus actividades?
Honestidad/
integridad:
Buscar comportamientos que
denoten congruencia entre
las acciones y las palabras.
Indagar como afronta las
situaciones
cuando
a
cometido un error u omisión
en su trabajo.

Respeto: Indagar sobre
comportamientos
que
denoten
disciplina,
convivencia y respeto a los
demás






Lealtad/
compromiso:
Comportamientos
que
denoten valoración hacia
principios organizacionales.
Sentido de pertenencia.


¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su
escala de valores?
¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de
honestidad o por haber permanecido firme a sus
convicciones?
¿Considera que para ganar una negociación es válido
aplicar cualquier recurso? Explique.
Relate como organiza un día normal de trabajo.
¿Qué es lo que sus compañeros de trabajo opinan
acerca de usted?
¿Qué opina de la última empresa donde prestó (a)
sus servicios?
¿Usted ha cambiado de empleo con frecuencia,
¿podría decirme las razones/ causas?
¿Qué tipo de referencias cree que dará de usted su
último empleador? ¿Por qué?
Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos
organizacionales frente a un subordinado, cliente u
otras personas que no los compartían? ¿Qué hizo?
¿Cómo se sintió?
Capítulo 3 103
Determinación de Competencias

Humildad/
Sencillez:
Indagar la forma en que
propone, colabora y alienta a
sus
compañeros
sin
exagerar
un
afán
de
protagonismo.
Justicia:
Buscar
comportamientos
que
denoten sentido de equidad
e imparcialidad.
Desarrollo de personas:
Buscar comportamientos y
acciones
que
denoten
preocupación por el avance
moral e intelectual de las
personas








Orientación
a
los
resultados: Indagar sobre
los esfuerzos realizados para
lograr un objetivo.


¿Alguna vez tuvo que tomar una decisión con
información insuficiente? ¿Qué hizo?
En su trayectoria laboral ¿alguna vez ha tenido que
proporcionar soporte laboral o emocional a un
compañero? Relate brevemente en que consistió y
que resultados tuvo.
¿Ha recibido algún reconocimiento por su actividad
laboral? ¿En qué consistió y como lo obtuvo?
¿Alguna vez se vio forzado a tomar una decisión poco
popular pero que usted sabía que era lo correcto?
Explique.
¿Alguna vez ha despedido o contratado a alguien
erróneamente? ¿Cómo enfrentó la situación?
¿Cuenta con un plan de desarrollo o capacitación
para sus subordinados?
¿Qué opina de la capacitación?
Relate como beneficio o modifico la capacitación el
trabajo que realizaba.
¿Conoce claramente lo que la organización espera de
usted? Mencione que acciones toma para lograr tal
propósito.
¿Alguna vez ha hecho alguna aportación que
impactara directamente en el éxito de su área?
Si dentro de su área se reformulan las metas que
tenían inicialmente planteadas ¿Cómo reacciona ante
tal situación?
Capítulo 3 104
Determinación de Competencias
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Liderazgo:
Buscar
comportamientos
que
denoten iniciativa, influencia
y habilidad para manejo de
grupos.



Trabajo
en
equipo:
Establecer los mecanismos y
acciones que utiliza para
lograr el trabajo en equipo.
Pensamiento estratégico.
Determinar la forma en que
establece mapas metales de
las diversas situaciones y
como elabora estrategias
para afrontarlos. Verificar su
capacidad para anticiparse a
los hechos.





Capacidad de planificación
y organización: Identificar
como organiza y planifica el
trabajo.




Negociación:
Buscar
habilidades
y
comportamientos
que
contribuyan al éxito de la
negociación.


¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted
desea o aquello que usted entiende que es lo mejor
en cada caso?
¿Alguna vez le toco supervisar a una persona difícil
de manejar? ¿Cómo lo manejo?, ¿Qué resultados
obtuvo.
¿Alguna vez ha tenido a su cargo algún proyecto que
resultará trascendental para la empresa? ¿Qué logro?
¿A qué problemas se enfrento? ¿Cuál fue el resultado
final?
¿Habitualmente como prefiere trabajar, solo o
equipo? ¿Por qué?
Relate alguna situación en la que haya tenido que
colaborar en equipo para conseguir una meta. ¿Cómo
fue la experiencia? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Quién
obtuvo el crédito o reconocimiento por el trabajo?
¿Conoce las áreas estratégicas de la organización
donde usted trabaja(o)?
¿Qué áreas de oportunidad puede identificar dentro
del área donde usted labora?
¿Establece o revisa el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de su área? ¿Con qué frecuencia?
¿Quiénes participan?
¿Tiene algún método para asignar el trabajo? ¿Qué
tan eficiente considera que es en la práctica?
¿Alguna vez le ha sugerido su equipo de trabajo
adecuaciones para la asignación o distribución del
trabajo?
¿En qué porcentaje considera que su equipo de
trabajo cumple con los objetivos y metas asignadas?
¿Asigna específicamente actividades y tareas a su
equipo?
Explique la estrategia que utiliza cuando se enfrenta a
situaciones que impliquen acciones de negociación.
¿Qué pasa por su mente cuando tiene que
enfrentarse a una negociación?
Mencione cual ha sido la mayor contribución que ha
aportado a la organización derivada de un proceso de
negociación.
Capítulo 3 105
Determinación de Competencias

Relaciones de negocio:
Indagar sobre la forma en
que se desenvuelve ante los
diferentes
medios
y
personas externas a la
organización
Tolerancia a la presión:
Establecer cómo actúa en
situaciones que implican un
alto estrés.
Pensamiento
analítico:
Indagar como establece
relaciones causa- efecto.



Cuénteme si en alguna ocasión se le ha cambiado
imprevistamente la fecha de entrega de un trabajo y
que la fecha coincida con la junta de presentación de
un informe a sus superiores. ¿Cómo lo resolvió?
¿Cómo se sintió? ¿Qué problemas enfrento?

Cuando no tiene la información completa para realizar
un trabajo o desconoce cómo realizarlo ¿Qué hace?
¿Cómo es el proceso de análisis que realiza para la
toma de decisiones? ¿Identifica pros y contras?
¿Prioridades e importancia?
¿Prefiere descomponer el problema en partes o
abordarlo en su totalidad? ¿Por qué?


Manejo
de
Relaciones
laborales: Identificar su
comportamiento y habilidad
para el manejo de personas.



Adaptabilidad/ flexibilidad:
Identificar la facilidad del
candidato para adecuarse a
nuevas situaciones.



Resolución de Problemas:
Indagar sobre la capacidad
del candidato para afrontar y
resolver problemas.
¿Tiene bien identificadas a las personas que forman
parte de la red de contactos (clientes, proveedores,
sindicato, etc.) imprescindible de la organización?
Ejemplifique como mantiene y fomenta la relación con
su red de contactos.
¿Alguna vez ha tenido que presentarse ante medios
de comunicación o un auditorio diferente al de su
organización? ¿Cuál fue su desempeño? ¿Cómo se
sintió?


Explique cómo resuelve los problemas que surgen
con sus subordinados.
Explique cómo identifica y promueve el talento entre
sus colaboradores.
Cuénteme de su trayectoria laboral ¿Ha cambiado de
empleo con frecuencia? ¿Podría decirme las razones/
causas?
Cuénteme alguna situación que usted considere
como un fracaso. ¿Cómo lo afrontó? ¿Qué sintió?
Cuénteme sobre una situación o cambio en el que le
haya costado trabajo adaptarse.
Cuándo se enfrenta a situaciones que involucran la
resolución de problemas ¿Cómo establece las líneas
de acción a seguir?
¿Prefiere atacar la raíz del problema aunque esto
implique acciones radicales o atenuar las
consecuencias del problema? ¿Por qué?
Mencione una situación en la que no haya podido
hacer frente a un problema o no haya obtenido los
mejores resultados.
Capítulo 3 106
Determinación de Competencias

Cuénteme alguna situación en su vida profesional
donde haya tenido que afrontar un problema que le
haya causado conflicto. ¿Cómo lo manejo? ¿Qué
sintió? ¿Qué resultado obtuvo?
Dinamismo:
Buscar
comportamientos
del
candidato cuyos resultados
estén influenciados por su
nivel de energía

Coménteme si alguna vez ha tenido que atender
varios proyectos a la vez. ¿Qué resultados obtuvo?
¿Qué sintió?
¿Cuántos proyectos realiza en este momento?
¿Cómo considera su nivel de energía?
Preocupación por el orden,
claridad y el apego a las
normas:
Buscar
comportamientos
del
candidato encaminados a la
atención de detalles, apego
a las normas y a la
organización del trabajo.

Conocimiento
de
la
industria y el mercado:
Indagar sobre la capacidad
del
candidato
para
mantenerse informado sobre
el entorno y principales
actores involucrados.

Temple: Identificar la forma
en reacciona ante una
situación adversa.







¿Conoce los ordenamientos internos que maneja la
organización en la que labora? Mencione algunos.
¿Alguna vez ha tenido dificultades en la entrega de
información a un superior, por omisión o retraso de
sus compañeros de trabajo?
¿Alguna vez ha detectado errores que habían pasado
desapercibidos para los demás?
¿Qué opina de los procedimientos de su área?
Detalle el mecanismo que utiliza para crear
escenarios de acción de proyectos futuros.
Mencione los principales competidores de la
organización en que usted labora.
¿Alguna vez ha implementado estrategias que son
poco conocidas en México? ¿Qué resultados obtuvo?
Capítulo 3 107
Determinación de Competencias
HOJA DE TRABAJO PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS PARA LA
FAMILIA DE PUESTOS DOS.
Nombre del candidato
Puesto a ocupar
Familia de
puesto
Fecha
Perfil
Experiencia
Formación
Edad
Ponderación
Perfil
Real
Calificación
Competencia
B
Liderazgo.
B
Trabajo en equipo.
B
Pensamiento estratégico.
A
Capacidad de planificación y
organización.
A
Negociación.
B
Relaciones de negocio.
B
Tolerancia a la presión.
B
Pensamiento analítico.
B
Manejo de Relaciones
laborales.
B
Adaptabilidad/ flexibilidad.
B
Resolución de Problemas.
B
Temple.
A
Dinamismo.
B
Preocupación por el orden,
claridad y el apego a las
normas.
B
Conocimiento de la industria
y el mercado.
Observaciones
100%
70%
50%
<40%
Capítulo 3 108
Determinación de Competencias
HABILIDADES PERSONALES Y LABORALES.
Marque con una “x” la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las
siguientes habilidades laborales y personales.
A
B
C
D
Excede las expectativas.
Apropiado para el puesto.
Normal para el puesto.
Insuficiente para el puesto.
Habilidad
Establecimiento de contacto visual con el
entrevistador
Expresión clara y coherente de ideas
Movimientos corporales acordes con las ideas
expresadas.
Postura
Tono de voz
Conocimiento para el puesto
Automotivación
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
A
B
C
D
Capítulo 3 109
Determinación de Competencias
Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos tres
(administrativos).
El presente instrumento, contiene una guía para el apoyo en la entrevista por
competencias. En él, se presentan una serie de preguntas encaminadas a determinar el
nivel o capacidad del entrevistado con relación a la competencia referida.
Para tal efecto, se nombra la competencia requerida acompañada de una breve
descripción de los puntos que se pretenden identificar. Posteriormente, se incluyen las
preguntas que permitirán la clarificación del comportamiento asociado a la competencia
mediante la asignación de una calificación con la escala abajo señalada y la cual deberá
ser reflejada en la hoja de trabajo anexa. Cabe señalar, que durante el desarrollo de la
entrevista, usted podrá incorporar o modificar el número de preguntas que considere
necesario para esclarecer la presencia o ausencia de dicha competencia.
100%
70%
50%
<40%
Posee ampliamente Presenta un buen Posee
potencial Requiere
apoyo
desarrollada
esta nivel
de
esta para desarrollar esta para desarrollar esta
habilidad
habilidad
habilidad
habilidad
Recuerde que la guía se divide en dos partes, la primera abarca las competencias
cardinales (deben presentar todo el personal de la organización); y la segunda parte,
contiene las competencias específicas de la familia de puestos a la que pertenece el
puesto a ocupar. Es aquí donde hay que hacer mayor énfasis en la exploración del
candidato.
Finalmente, se presenta una sección sobre “Habilidades personales”, con la cual se busca
detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que puedan
representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o
procedimientos internos, como la capacitación y desarrollo del personal, si es que se
concreta la contratación.
Capítulo 3 110
Determinación de Competencias
COMPETENCIAS CARDINALES
Servicio/ Orientación al
cliente:
Comportamientos
tendientes a enaltecer la
imagen de la empresa,
atención, apoyo y resolución
de problemas al cliente y
relacionados
con
su
satisfacción en general.
Calidad: Comportamientos
encaminados a elevar la
excelencia de los productos,
servicios y del trabajo que se
realiza.
Como es de su conocimiento, en una organización existen
clientes internos y externos. Se pide conteste en base a su
experiencia:
¿Cómo ha sido la relación laboral con clientes internos y
clientes externos?
¿En algún momento surgió alguna discrepancia de opiniones
o un conflicto con ellos? ¿Cómo lo resolvió?
¿Cómo se aseguro de que el cliente estuviera satisfecho?
Bríndeme algunos ejemplos.
Explíqueme que es para usted la calidad.
¿Cómo se asegura de mantener la calidad en su trabajo?
Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo anterior,
donde aplicara la calidad.
¿Qué opina del apego a normas, manuales y procedimientos
para realizar sus actividades?
Honestidad/
integridad:
Buscar comportamientos que
denoten congruencia entre
las acciones y las palabras.
Indagar como afronta las
situaciones
cuando
a
cometido un error u omisión
en su trabajo.
¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala
de valores?
¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de
honestidad o por haber permanecido firme a sus
convicciones?
¿Considera que para ganar una negociación es válido aplicar
cualquier recurso? Explique.
Respeto: Indagar sobre
comportamientos
que
denoten
disciplina,
convivencia y respeto a los
demás
Relate como organiza un día normal de trabajo.
¿Qué es lo que sus compañeros de trabajo opinan acerca de
usted?
¿Qué opina de la última empresa donde prestó (a) sus
servicios?
Lealtad/
compromiso:
Comportamientos
que
denoten valoración hacia
principios organizacionales.
Sentido de pertenencia.
¿Usted ha cambiado de empleo con frecuencia, ¿podría
decirme las razones/ causas?
¿Qué tipo de referencias cree que dará de usted su último
empleador? ¿Por qué?
Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos
organizacionales frente a un subordinado, cliente u otras
personas que no los compartían? ¿Qué hizo? ¿Cómo se
sintió?
Capítulo 3 111
Determinación de Competencias
Humildad/
Sencillez:
Indagar la forma en que
propone, colabora y alienta a
sus
compañeros
sin
exagerar
un
afán
de
protagonismo.
¿Alguna vez tuvo que tomar una decisión con información
insuficiente? ¿Qué hizo?
En su trayectoria laboral ¿alguna vez ha tenido que
proporcionar soporte laboral o emocional a un compañero?
Relate brevemente en que consistió y que resultados tuvo.
¿Ha recibido algún reconocimiento por su actividad laboral?
¿En qué consistió y como lo obtuvo?
Justicia:
Buscar ¿Alguna vez se vio forzado a tomar una decisión poco
comportamientos
que popular pero que usted sabía que era lo correcto? Explique.
denoten sentido de equidad ¿Alguna vez ha despedido o contratado a alguien
e imparcialidad.
erróneamente? ¿Cómo enfrentó la situación?
Desarrollo de personas:
Buscar comportamientos y
acciones
que
denoten
preocupación por el avance
moral e intelectual de las
personas
¿Cuenta con un plan de desarrollo o capacitación para sus
subordinados?
¿Qué opina de la capacitación?
Relate como beneficio o modifico la capacitación el trabajo
que realizaba.
Orientación
a
los
resultados: Indagar sobre
los esfuerzos realizados para
lograr un objetivo.
¿Conoce claramente lo que la organización espera de usted?
Mencione que acciones toma para lograr tal propósito.
¿Alguna vez ha hecho alguna aportación que impactara
directamente en el éxito de su área?
Si dentro de su área se reformulan las metas que tenían
inicialmente planteadas ¿Cómo reacciona ante tal situación?
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Preocupación por el orden,
claridad y el apego a las
normas:
Buscar
comportamientos
del
candidato encaminados a la
atención de detalles, apego
a las normas y a la
organización del trabajo.
¿Conoce los ordenamientos internos que maneja la
organización en la que labora? Mencione algunos.
¿Alguna vez ha tenido dificultades en la entrega de
información a un superior, por omisión o retraso de sus
compañeros de trabajo?
¿Alguna vez ha detectado errores que habían pasado
desapercibidos para los demás?
¿Qué opina de los procedimientos de su área?
Capítulo 3 112
Determinación de Competencias
Adaptabilidad/ flexibilidad:
Identificar la facilidad del
candidato para adecuarse a
nuevas situaciones.
Cuénteme de su trayectoria laboral ¿Ha cambiado de empleo
con frecuencia? ¿Podría decirme las razones/ causas?
Cuénteme alguna situación que usted considere como un
fracaso. ¿Cómo lo afrontó? ¿Qué sintió?
Cuénteme sobre una situación o cambio en el que le haya
costado trabajo adaptarse.
Responsabilidad/
Autonomía: Indagar sobre
los comportamientos que
denoten
sentido
de
responsabilidad
y
autonomía.
¿Cuál ha sido la tarea más desafiante para usted? ¿Cómo
se sintió?
En su última posición cuáles han sido sus logros más
significativos?
Mencione que hace cuando debe tomarse una decisión
inmediata para solucionar un problema y no se encuentra su
superior en ese momento.
Alguna vez la organización ha instrumentado algún proyecto
que usted haya propuesto?
Cuénteme sobre los aprendizajes más rápidos que ha tenido
en su vida.
Capacidad de aprendizaje:
Describa una situación laboral en la que haya tenido
Indagar sobre la capacidad
dificultades para aprender algo. ¿Cómo lo supero? ¿Cuánto
del
candidato
para
tiempo tardó en asimilarlo? ¿Qué nivel de expertise alcanzó?
rápidamente.
¿En qué áreas ha necesitado mayor apoyo de la
capacitación?
Cuando no tiene la información completa para realizar un
trabajo o desconoce cómo realizarlo ¿Qué hace?
Pensamiento
analítico ¿Cómo es el proceso de análisis que realiza para la toma de
Indagar como establece decisiones? ¿Identifica pros y contras? ¿Prioridades e
relaciones causa- efecto.
importancia?
¿Prefiere descomponer el problema en partes o abordarlo en
su totalidad? ¿Por qué?
Cuénteme si en alguna ocasión se le ha cambiado
Tolerancia a la presión:
imprevistamente la fecha de entrega de un trabajo y que la
Establecer cómo actúa en
fecha coincida con la junta de presentación de un informe a
situaciones que implican un
sus superiores. ¿Cómo lo resolvió? ¿Cómo se sintió? ¿Qué
alto estrés.
problemas enfrento?
Trabajo
en
equipo:
Establecer los mecanismos y
acciones que utiliza para
lograr el trabajo en equipo.
¿Habitualmente como prefiere trabajar, solo o equipo? ¿Por
qué?
Relate alguna situación en la que haya tenido que colaborar
en equipo para conseguir una meta. ¿Cómo fue la
experiencia? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Quién obtuvo el
crédito o reconocimiento por el trabajo?
Capítulo 3 113
Determinación de Competencias
Desarrollo
de
comunicación/
comunicación
efectiva:
Identificar las habilidades del
candidato
para
la
comunicarse de manera
correcta y efectiva.
¿Cuénteme sobre una situación laboral en la que haya
requerido un buen manejo de la comunicación?
Cuándo trabaja con alguien por primera vez ¿Cómo
establece la comunicación y las pautas de acción para lograr
el objetivo?
Explique la estrategia que utiliza cuando se enfrenta a
Negociación:
Buscar
situaciones que impliquen acciones de negociación.
habilidades
y
¿Qué pasa por su mente cuando tiene que enfrentarse a una
comportamientos
que
negociación?
contribuyan al éxito de la
Mencione cual ha sido la mayor contribución que ha aportado
negociación.
a la organización derivada de un proceso de negociación.
Seguimiento
de
instrucciones:
Indagar
sobre la habilidad del
candidato
para
atender
instrucciones
Cuando requiere realizar un trabajo por primera vez ¿Prefiere
le proporcionen un manual de procedimientos o que le
muestren de manera práctica como realizar el trabajo? ¿Por
qué?
Relate alguna situación en la que haya tenido problemas por
no seguir instrucciones específicas. ¿Cómo lo afrontó?
Capítulo 3 114
Determinación de Competencias
HOJA DE TRABAJO PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS PARA LA
FAMILIA DE PUESTOS TRES.
Nombre del candidato
Puesto a ocupar
Familia
puesto
Fecha
de
Perfil
Experiencia
Formación
Edad
Ponderación
ideal
real
Calificación
Competencia
A
Preocupación por el orden,
claridad y el apego a las
normas
B
Adaptabilidad/ flexibilidad
B
Responsabilidad/ Autonomía
B
Capacidad de aprendizaje
B
Pensamiento analítico
B
Tolerancia a la presión
B
Trabajo en equipo
B
Desarrollo de comunicación/
comunicación efectiva.
B
Negociación
B
Seguimiento de instrucciones.
Observaciones
100%
70%
50%
<40%
Capítulo 3 115
Determinación de Competencias
HABILIDADES PERSONALES Y LABORALES.
Marque con una “x” la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las
siguientes habilidades laborales y personales.
A
B
C
D
Excede las expectativas.
Apropiado para el puesto.
Normal para el puesto.
Insuficiente para el puesto.
Habilidad
Establecimiento de contacto visual con el
entrevistador
Expresión clara y coherente de ideas
Movimientos corporales acordes con las ideas
expresadas.
Postura
Tono de voz
Conocimiento para el puesto
Automotivación
Experiencia
Criterio laboral
Expectativas
OBSERVACIONES:
A
B
C
D
Capítulo 3 116
Determinación de Competencias
3.7.2 Evaluación del desempeño
Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos uno.
DATOS GENERALES
Puesto:
Fecha
de
evaluación
Periodo
a
evaluar:
Área:
Jefe
inmediato:
Puesto:
Fecha
ingreso:
Nombre:
de
ANÁLISIS DE RENDIMIENTO
Objetivos de Gestión
Programados (Ev. Anterior)
Cumplimiento/
incumplimiento ¿Por
qué?
Ponderación
1.
2.
3.
4.
Promedio de efectividad
del porcentaje alcanzado
Muy bueno
A
100%
Bueno
B
70%
A desarrollar
C
50%
Deficiente
D
40%
Establezca el Plan de trabajo, objetivos, retos a superar y plazos para la próxima
evaluación de desempeño.
Objetivos de Gestión
1.
2.
3.
4.
Plan de trabajo/ Plazo
Capítulo 3 117
Determinación de Competencias
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DE COMPETENCIAS.
A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos uno. En seguida, se
describen los comportamientos esperados, los cuales son acordes con el perfil correspondiente. En caso de duda, utilice el
Diccionario de Competencias y Comportamientos para evaluar los comportamientos de forma objetiva.
Calificación
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Competencia y comportamientos esperados
A
Liderazgo: Orienta la acción de los grupos en la dirección
necesaria para lograr los objetivos. Establece de forma clara y
precisa las metas y objetivos
esperados, mediante
la
formulación de esquemas de retroalimentación francos. Prevé los
posibles escenarios de acción que podrían presentarse en su
área. Es capaz de facultar y dar coaching para la formación de
otros líderes. Es referente interno y externo para ejercer el
liderazgo formal e informal.
C
Modalidades de contacto: Distribuye la información pertinente
de acuerdo a los niveles de responsabilidad de cada persona.
Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el
problema y orientar en la resolución del mismo. Se preocupa por
ser claro cuando se comunica con sus compañeros.
B
Temple: Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso
pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes.
Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones
conflictivas. Da y pide retroalimentación constante para mejorar
su desempeño. Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en
su accionar. Brinda asesoramiento en cuestiones laborales y
personales., basándose en su sentido común.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 118
Determinación de Competencias
Autoevalua
ción
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
A
Pensamiento estratégico: Analiza e interpreta la información del
medio, proyectando escenarios de acción a corto, mediano y largo
plazo. Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto,
mediano y largo plazo. Genera y promueve alianzas estratégicas
dentro y fuera del entorno organizacional. Negocia bajo el enfoque
de ganar- ganar.
B
Empowerment: Establece claramente objetivos para su área y
define la línea de acción a seguir. Practica el empowerment o
delegación de facultades entre el personal clave de su área.
Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo. Valora las
aportaciones y sugerencias que mejoren el desempeño de su
equipo de trabajo. Promueve el desarrollo del talento de su equipo
de trabajo.
B
Relaciones de negocios: Establece adecuadas relaciones con los
diferentes actores del sector. Genera adecuados vínculos de
negocios con los grupos de influencia del sector. Cuenta con el
apoyo y cooperación de las personas necesarias para lograr los
objetivos organizacionales.
Observaciones
Total de Puntos
Puntuación
600-500
499-420
419-300
299- 0
Calificación
Destacado
Bueno
Necesita mejorar
Malo
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Deter
Plan de Mejora de rendimiento.
Capacitación interna
Lecturas sugeridas
Coaching
Capacitación externa
Casos Prácticos
Supervisión estrecha
Reentranamiento
Rotación de puesto
Recom. verbales
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Plan de Carrera y sucesión
Puesto a suceder:_________________________________
No aplica:
Periodo estimado de sucesión: ______________________
Competencias y habilidades a desarrollar:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Nombre y Firma del evaluador
Nombre y Firma jefe del evaluado
Nombre y Firma del evaluado
Deter
Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos dos.
DATOS GENERALES
Puesto:
Fecha de
evaluación
Periodo a
evaluar:
Área:
Jefe
inmediato:
Puesto:
Fecha de
ingreso:
Nombre:
ANÁLISIS DE RENDIMIENTO
Objetivos de Gestión
Programados (Ev. Anterior)
Cumplimiento/
incumplimiento ¿Por
qué?
Ponderación
1.
2.
3.
4.
Promedio de efectividad
del porcentaje alcanzado
Muy bueno
A
100%
Bueno
B
70%
A desarrollar
C
50%
Deficiente
D
40%
Establezca el Plan de trabajo, objetivos, retos a superar y plazos para la próxima
evaluación de desempeño.
Objetivos de Gestión
1.
2.
3.
4.
Plan de trabajo/ Plazo
Capítulo 3 121
Determinación de Competencias
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DE COMPETENCIAS.
A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos dos. En seguida, se
describen los comportamientos esperados, los cuales son acordes con el perfil correspondiente. En caso de duda, utilice el
Diccionario de Competencias y Comportamientos para evaluar los comportamientos de forma objetiva.
B
B
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
LIDERAZGO: Mantiene una constante revisión de los
objetivos departamentales con el fin de asegurarse que
están en función de la misión y visión. Proporciona las
pautas de acción a seguir para la consecución de los
objetivos organizacionales. Promueve el uso de los canales
de comunicaciones formales para la expresión de
inquietudes y propuestas. Es capaz de proporcionar
coaching y retroalimentación cuando se le solicita. Es
considerado punto de referencia en aspectos laborales.
Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de
trabajo favorables.
TRABAJO EN EQUIPO: Procura una alta disposición para
el trabajo y el trato con la gente. Se involucra activamente,
para lograr el fin que persigue el equipo de trabajo.
Promueve la participación y reconocimiento de los logros
del los miembros del equipo. Participa efectivamente en la
generación y discusión de ideas del equipo. Posee puntos
de vista determinantes para guiar la acción del grupo.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 122
Determinación de Competencias
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
B
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Presenta una inquietud
natural hacia los negocios. Analiza la información y el
entorno que lo rodea, proponiendo escenarios visionarios
de negocio. Genera planes y estrategias de acción para el
logro de los objetivos. Conoce en buen nivel el mercado y el
entorno en que se desenvuelve la organización.
A
CAPACIDAD
DE
PLANIFICACIÓN
Y
DE
ORGANIZACIÓN:
Organiza el trabajo del área
potencializando el uso efectivo de los materiales y recursos.
Prevé escenarios de acción y formula estrategias para
encararlos. Dirige varios proyectos sin perder el control.
Establece límites y prioridades en función del cumplimiento
de los objetivos. Crea y actualiza continuamente manuales,
procedimientos, programas y demás herramientas de
control.
A
NEGOCIACIÓN: Se preocupa por conocer los detalles del
problema a tratar para la búsqueda de alternativas viables
para ambas partes. Establece un buen nivel de empatía con
su contraparte.
Mantiene una postura objetiva,
independientemente de sus juicios. Logra persuadir a la
contraparte para aceptar su postura y lograr beneficios para
su organización.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 123
Determinación de Competencias
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
B
RELACIONES DE NEGOCIOS: Mantiene una buena
relación con sus clientes, proveedores y colegas tanto
formal como informalmente. Se interesa por el negocio de
sus clientes y se involucra en ellos. Construye y mantiene
relaciones con personas clave del sector y del medio donde
se desenvuelve la empresa. Acude a seminarios,
congresos, y eventos para establecer contactos y
relaciones benéficas para la organización.
B
TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Logra concretar los
objetivos previsto en tiempo y forma. Se responsabiliza y
compromete verdaderamente con los objetivos requeridos.
Maneja hábilmente los imprevistos y oposiciones que
surjan. Conserva un buen nivel en su desempeño,
productividad y calidad de trabajo. Prioriza de manera
asertiva las situaciones y eventos a resolver.
B
PENSAMIENTO ANALÍTICO: Maneja hábilmente la
información que arroja el medio
para convertirla en
indicadores o focos de acción. Aprovecha adecuadamente
los resultados obtenidos del análisis de la información y los
escenarios proyectados. Es capaz de desagrupar los
componentes de un problema en su mínima expresión para
desarrollar propuestas de solución. Interpreta la información
obtenida en un lenguaje sencillo para su uso y compresión.
Tiene la habilidad de interpretar un problema desde
diferentes enfoques.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 124
Determinación de Competencias
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
B
MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Se interesa por
identificar y aprovechar las capacidades y talentos de su
equipo de trabajo. Desarrolla y conduce equipos de trabajo
eficientes. Mantiene mecanismos de motivación y estudios
de medición del ambiente laboral. Es reconocido por
procurar soporte emocional y laboral entre sus
colaboradores. Fomenta la sana comunicación formal e
informal.
B
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Busca allegarse de
información necesaria que le permita generar escenarios de
acción anticipadamente. Maneja los cambios tecnológicos,
de preferencias y necesidades de los clientes
y
proveedores, integrándolos a los esquemas de trabajo.
Enfrenta de manera confiada e informada los cambios que
surgen en el entorno. Considera el cambio como una
necesidad normal y de crecimiento de la organización.
B
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Reúne y analiza la
información necesaria para la resolución de problemas.
Determina el efecto de las variables que intervienen en un
problema. Genera
soluciones
óptimas para la
problemática identificada. Desarrolla propuestas que
contribuyan a mantener la satisfacción del cliente. Mantiene
una actitud empática y abierta para la resolución de
problemas.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 125
Determinación de Competencias
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
B
TEMPLE: Mantiene un nivel de control emocional adecuado
ante situaciones tensas. Es capaz de establecer relaciones
laborales cordiales, abiertas al diálogo y con un buen grado
de empatía con sus colaboradores. Reconoce cuando ha
cometido un error y asume las posibles consecuencias de
sus acciones. Identifica las debilidades de su desempeño
para generar acciones correctivas.
A
DINAMISMO: Se muestra firme y comprometido para lograr
la consecución de los objetivos planeados. Mantienen una
actitud flexible y una apertura mental para el desarrollo de
nuevos proyectos y propuestas. Ejerce una continua crítica
y autoevaluación sobre su persona y su desempeño. Es
reconocido por su habilidad “camaleónica” para enfrentar
diversas situaciones y públicos. El tiempo de trabajo no es
una limitante para lograr un objetivo.
B
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL
APEGO A LAS NORMAS: Se preocupa por generar
lineamientos y pautas de acción para el personal de su
área. Proporciona instrucciones de trabajo de forma
detallada y precisa a sus subordinados. Genera
instrumentos de control que le permitan identificar posibles
fallas en un proyecto. Identifica con rapidez debilidades o
desviaciones del proyecto. Negocia metas y recursos con
sus compañeros a fin de lograr el compromiso genuino de
sus colaboradores.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 126
Determinación de Competencias
B
Calificación
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Competencia y comportamientos esperados
Observaciones
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO:
Posee un buen conocimiento del mercado en que se
desenvuelve la organización.
Maneja indicadores
financieros y macroeconómicos para la toma de decisiones.
Conoce ampliamente a sus clientes, competidores y
productos que maneja. Se preocupa por localizar nuevos
nichos de mercado. Conoce y alinea sus estrategias al plan
estratégico de la organización.
Total de Puntos
Puntuación
1500-1051
1050-751
750-601
600-0
Calificación
Destacado
Bueno
Necesita mejorar
Malo
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 127
Determinación de Competencias
Plan de Mejora de rendimiento.
Capacitación interna
Lecturas sugeridas
Coaching
Capacitación externa
Casos Prácticos
Supervisión estrecha
Reentranamiento
Rotación de puesto
Recom. verbales
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Plan de Carrera y sucesión
Puesto a suceder:_________________________________
No aplica:
Periodo estimado de sucesión: ______________________
Competencias y habilidades a desarrollar:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Nombre y Firma del evaluador
Nombre y Firma jefe del evaluado
Nombre y Firma del evaluado
Capítulo 3 128
Determinación de Competencias
Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos tres.
DATOS GENERALES
Puesto:
Fecha
de
evaluación
Periodo
a
evaluar:
Área:
Jefe
inmediato:
Puesto:
Fecha
ingreso:
Nombre:
de
ANÁLISIS DE RENDIMIENTO
Objetivos de Gestión
Programados (Ev. Anterior)
Cumplimiento/
incumplimiento ¿Por
qué?
Ponderación
1.
2.
3.
4.
Promedio de efectividad
del porcentaje alcanzado
Muy bueno
A
100%
Bueno
B
70%
A desarrollar
C
50%
Deficiente
D
40%
Establezca el Plan de trabajo, objetivos, retos a superar y plazos para la próxima
evaluación de desempeño.
Objetivos de Gestión
1.
2.
3.
4.
Plan de trabajo/ Plazo
Capítulo 3 129
Determinación de Competencias
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DE COMPETENCIAS.
A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos tres. En seguida, se
describen los comportamientos esperados, los cuales son acordes con el perfil correspondiente. En caso de duda, utilice el
Diccionario de Competencias y Comportamientos para evaluar los comportamientos de forma objetiva.
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
A
Preocupación por el orden, la claridad y el apego a las
normas: Identifica y establece el mejor plan de acción a
seguir para el cumplimiento de las tareas y actividades
asignadas. Tiene una metodología estructurada que emplea
para dar seguimiento, controlar y evaluar sus actividades.
Se le facilita la aplicación de normas y procedimientos de
manera efectiva. Tiene gran apertura para compartir
conocimiento e información.
B
Adaptabilidad / flexibilidad: Mantiene una actitud abierta,
cooperativa y flexible cuando es necesario cambiar el curso
de acción que se estaba siguiendo. Se caracteriza por
poseer una personalidad versátil y moldeable en diferentes
situaciones y circunstancias. Tiende a adaptarse
rápidamente y en poco tiempo a nuevas condiciones,
situaciones y escenarios de acción. Atiende rápidamente
las necesidades de adecuación al medio.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 130
Determinación de Competencias
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
B
Responsabilidad/ autonomía: Atiende las tareas
designadas de forma gustosa y con un buen grado de
compromiso. Antepone metas individuales en pro del éxito
de metas organizacionales. Procura cumplir en tiempo y
forma con las actividades asignadas. Distingue las tareas
que son prioritarias de las que o lo son. Se caracteriza por
su espíritu de cooperación y pertenencia a la organización.
B
Capacidad de aprendizaje: Manifiesta un continuo deseo
por aprender sobre las tareas que se llevan a cabo en su
área. Tiende a comprender y realizar con buena calidad
nuevas tareas en el mediano plazo. Se caracteriza por su
habilidad para investigar y aplicar los conocimientos en la
mejora de las tareas que desempeña. Le interesa la
capacitación y los nuevos conocimientos.
B
Pensamiento analítico (análisis de problemas y
auditorías): Presenta informes claros, detallados y
entendibles tanto para pares como para superiores.
Establece conexiones apropiadas de relación causa- efecto
entre varias variables. Organiza eficazmente la información
a trabajar. Tiende a ser asertivo y sensato cuando se trata
de emitir opiniones y analizar la información.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 131
Determinación de Competencias
Autoevaluaci
ón
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
B
Tolerancia a la presión: Reacciona con prontitud y tiene
disposición para trabajar inmediatamente cuando las
condiciones del trabajo presentan una exigencia mayor a la
habitual. Mantiene un buen nivel de productividad a pesar
de que las condiciones de trabajo habituales cambien o se
presenten problemas. Propone soluciones prácticas que le
permiten afrontar problemas o desviaciones en el trabajo.
B
Desarrollo de comunicaciones (comunicación efectiva):
La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o
escrita es adecuada. Es capaz de interactuar y trabajar de
forma eficiente con otros miembros de la organización. Se
interesa por su habilidad para saber escuchar y ser
empático con su interlocutor.
B
Negociación: Se caracteriza por su habilidad para
establecer buenas pautas de acción y términos favorables
en una situación determinada. Fomenta la interacción
positiva entre los miembros del área. En situaciones
adversas, procura minimizar las repercusiones negativas
para la organización. Negocia bajo términos objetivos,
siguiendo un esquema preestablecido.
Observaciones
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 132
Determinación de Competencias
Autoevaluació
n
Evaluador
Perfil
Ponderación
Calificación
Competencia y comportamientos esperados
B
Seguimiento de instrucciones: Cuando se requiere seguir
instrucciones exactas, suele ser muy puntual en su
cumplimiento y aplicación. Su desempeño en general
puede ser considerado como bueno. Se caracteriza por su
naturaleza obediente y participativa.
B
Trabajo en equipo: Mantiene una actitud servicial hacia los
demás. Propicia el diálogo, intercambio de ideas e
información entre los compañeros de trabajo. Considera
que su trabajo es útil y se enorgullece de ejecutar el mismo.
Posee un alto grado de compromiso en la ejecución y
conclusión a tiempo de
las actividades que se le
encomiendan. Atiende las propuestas, inquietudes y dudas
de sus compañeros de trabajo. Tiene disposición para
enseñar o capacitar a otros.
Observaciones
Total de Puntos
Puntuación
1000-901
900-701
700-500
400-0
Calificación
Destacado
Bueno
Necesita mejorar
Malo
A
100
ptos
B
70
ptos
C
50
ptos
D
40
ptos
Capítulo 3 133
Determinación de Competencias
Plan de Mejora de rendimiento.
Capacitación interna
Lecturas sugeridas
Coaching
Capacitación externa
Casos Prácticos
Supervisión estrecha
Reentranamiento
Rotación de puesto
Recom. verbales
Otros
Especifique:______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Plan de Carrera y sucesión
Puesto a suceder:_________________________________
No aplica:
Periodo estimado de sucesión: ______________________
Competencias y habilidades a desarrollar:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Nombre y Firma del evaluador
Nombre y Firma jefe del evaluado
Nombre y Firma del evaluado
Capítulo 3 134
Determinación de Competencias
3.7.3 Capacitación, Adiestramiento y Desarrollo de Talento.
Para el desarrollo de esta herramienta, es necesario consultar los perfiles de
puestos del apartado de anexos para hacer la comparación correspondiente. En
seguida, se presenta un ejemplo de la metodología para la detección de
necesidades.
Detección de Necesidades de Capacitación por comparación del perfil
puesto promovible o de nuevo ingreso vs perfil del Departamento.
Supongamos que va a ingresar un nuevo miembro (Analista) al Departamento de
Adquisiciones:
Para iniciar, tomaremos el perfil del Área para compararlo contra el perfil del
Analista (se obtiene mediante la aplicación del cuestionario de competencias. Ver
anexo).
Tabla 7 Perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones
Perfil
Adquisici
ones
auxiliar
administrati
vo
analista
analista
técnico
analista
especializa
do
profesionista
especializado
Preocupación por el
orden, la claridad y el
apego a las normas
1
8
1
2
5
1
Adaptabilidad
/
flexibilidad
Responsabilidad/
autonomia
Capacidad
de
aprendizaje
Pensamiento
analitico
(análisis de problemas y
auditorías)
Tolerancia a la presión
3
6
9
1
3
2
2
1
2
3
1
3
4
3
6
5
7
4
5
9
3
9
2
5
7
7
8
4
9
6
Desarrollo
de
comunicaciones
(comunicación efectiva)
Negociación
8
4
10
7
6
7
9
10
4
8
8
8
Seguimiento
instrucciones
Trabajo en equipo
6
2
5
6
4
9
10
5
7
10
10
10
Competencia
de
Fuente: Realización de la autora.
Capítulo 3 135
Determinación de Competencias
Tabla 8 Comparación del Perfil de Competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil analista.
Competencia
Perfil
Adquisiciones
analista
Preocupación por el orden, la claridad y el apego a las normas
1
1
Adaptabilidad / flexibilidad
3
9
Responsabilidad/ autonomía
2
2
Capacidad de aprendizaje
4
6
Pensamiento analítico (análisis de problemas y auditorías)
5
3
Tolerancia a la presión
7
8
Desarrollo de comunicaciones (comunicación efectiva)
8
10
Negociación
9
4
Seguimiento de instrucciones
6
5
Trabajo en equipo
10
7
Fuente: Realización de la autora.
Posteriormente, se grafica para obtener las coincidencias y discrepancias entre
ambos perfiles.
Gráfica 1 Interpolación del perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil del
Analista
12
10
8
6
4
2
0
Perfil Adquisiciones
analista
Fuente: Realización de la autora.
En los puntos más elevados o más bajos de la gráfica, se debe aplicar un Plan de
capacitación para alinearlo al perfil del Departamento.
Capítulo 3 136
Determinación de Competencias
Detección de Necesidades de Capacitación por desarrollo hacia un nuevo
puesto.
Para la aplicación de esta herramienta de ayuda, se requiere nuevamente
consultar el perfil de competencias del puesto a promover contra el puesto
promovido. Continuemos con el ejemplo anterior, tomaremos nuevamente al
Departamento de Adquisiciones, pero ahora analizaremos el perfil del puesto
promovido (analista) contra el perfil del puesto a promover (analista Técnico).
Tabla 9 Comparación del Perfil del Analista y el Analista Técnico
Competencia
Analista
Analista
técnico
Preocupación por el orden, la claridad y el apego a las
normas
1
2
Adaptabilidad / flexibilidad
9
1
Responsabilidad/ autonomia
2
3
Capacidad de aprendizaje
6
5
Pensamiento analitico (análisis de problemas y auditorías)
3
9
Tolerancia a la presión
8
4
Desarrollo de comunicaciones (comunicación efectiva)
10
7
Negociación
4
8
Seguimiento de instrucciones
5
6
Trabajo en equipo
7
10
Fuente: Realización de la autora.
Posteriormente, interpolamos las puntuaciones para obtener gráficamente los
puntos que reflejaran una necesidad de capacitación.
Capítulo 3 137
Determinación de Competencias
Gráfica 2 Comparación del Perfil de competencias del Analista contra el perfil del Analista Técnico.
12
10
8
6
4
2
analista
0
analista
tecnico
Fuente: Realización de la autora.
En los puntos más elevados o más bajos, se debe aplicar un Plan de capacitación
para alinear al Analista al perfil del Analista Técnico.
Finalmente, por medio de estos instrumentos, podemos iniciar la Gestión del
Talento Humano por competencias. Asimismo, es importante recordar que estos
instrumentos, se irán modificando conforme el sistema el sistema vaya obteniendo
una mayor madurez.
Conclusiones 138
CONCLUSIONES
Como se planteó al inicio, el objetivo principal de esta tesis es encaminar a la
empresa hacia la implantación de un Sistema de Gestión del Talento Humano por
competencias, para dar cumplimiento a las recomendaciones que en materia de
Recursos Humanos emite la Administración Pública Federal.
En este sentido, podemos aseverar que el objetivo se cumplió cabalmente, con el
desarrollo de la propuesta contenida en el capítulo 3 donde, mediante el análisis
del Manual organizacional, misión, visión, valores y demás documentos que
contienen la filosofía y sentir de la empresa, se pudieron obtener los tres
principales Diccionarios que forman la estructura medular de cualquier Sistema de
Gestión del Talento Humano por competencias: El Diccionario de valores, el
Diccionario de competencias cardinales y el Diccionario de competencias
específicas y comportamientos.
Posteriormente, una vez definidas las competencias y establecidas sus
respectivas mediciones a través de comportamientos observables; se pudo
diseñar una serie de instrumentos que permitirán llevar a cabo de forma objetiva
los procesos de reclutamiento, capacitación y evaluación del desempeño; mismos
que son pilares de las actividades que desarrolla el Área Recursos Humanos.
Adicionalmente, permitirán planificar y desarrollar estrategias que propicien el
crecimiento del trabajador mediante un Plan de Carrera o como posible candidato
para la sucesión de una posición de mayor nivel jerárquico.
La mayor restricción que se presentó durante el desarrollo de esta tesis, fue la
concerniente al manejo de los puestos por perfiles generales o “puestos tipo”;
donde se engloba a los especialistas por el tipo de puesto que ocupa, sin
considerar las necesidades o competencias departamentales que requiere su
función, restándole así, la personalización y especialización al perfil del puesto.
Sin embargo, en este momento, para la empresa es más funcional realizarlo de la
manera antes señalada.
Conclusiones 139
Por otro lado, este trabajo deja abiertas algunas líneas de investigación, como
son: el desarrollo de planes de carrera y sucesión por competencias y el rubro de
Administración de las compensaciones, entre otras.
Finalmente, es importante recordar, que en un mundo con cambios tan
vertiginosos, las organizaciones requieren de elementos diferenciadores y bien
cimentados para continuar en el mercado. En este caso, IEPSA se propone mirar
hacia el factor humano, el desarrollo de sus capacidades y talentos como
generador de esa ventaja competitiva.
140
Anexos
ANEXOS.
Área:
Nombre
puesto:
del
Cuestionario para establecer el grado de competencia requerida para la familia de
puestos 1.
El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y
grado de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin,
entenderemos como competencia, la característica o comportamiento diferenciador que
distingue el trabajo de una persona con relación a otra y que además, es medible y
comprobable.
Esta evaluación se presentará en dos bloques para una mayor comprensión del mismo.
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a
usted, por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo
141
Anexos
BLOQUE 1: ORDEN E IMPACTO DE LA COMPETENCIA.
A continuación, se presenta la definición de 6 competencias, de las cuales usted deberá
determinar el orden de importancia de las mismas para el desarrollo de su función (primera fila).
Asimismo, deberá calificar con el número 1, la competencia que considere más importante, el 2
para la competencia que ocupa el segundo lugar de importancia, y así sucesivamente hasta llegar
al número 6 que contendrá la competencia con menor importante o menos necesaria para su
puesto. En caso de considerar que no aplica para su puesto, cancele con una raya. Por favor no
deje ninguna casilla en blanco.
Posteriormente, en la segunda fila, deberá señalar con una “x” si considera que la competencia
es clave o fundamental en el desarrollo de su puesto.
COMPETENCIA
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de
trabajo. Implica la generación y promoción de un clima organizacional
agradable. Proporcionan puntos de referencia y modelos a seguir
dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de influir en los
demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
MODALIDADES DE CONTACTO: Es la habilidad de establecer una
comunicación clara y efectiva en todos los niveles. Alienta a las
personas a expresar sus ideas y compartir los conocimientos. Incluye
la habilidad de saber escuchar.
TEMPLE: Serenidad y dominio en cualquier circunstancia. Es la
capacidad para asumir y responder por las decisiones y acciones
tomadas.
Implica valentía para salir adelante cuando las
circunstancias son adversas.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar
información del medio, analizarla y convertirla en escenarios de acción
encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios o alianzas
estratégicas.
EMPOWERMENT: Habilidad para organizar y repartir
la
responsabilidad, el trabajo y los recursos, visualizando la organización
como un todo. Implica la coordinación de las diferentes áreas para la
consecución de los objetivos organizacionales.
Aprovecha la
diversidad de capacidades y talentos del equipo de trabajo. Mantiene
la capacitación continua del equipo de trabajo a fin de desarrollar
talentos internamente.
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer
relaciones efectivas entre los diferentes actores: clientes, proveedores,
accionistas, autoridades locales y demás grupos de interés que
influyan en el sector productivo.
ORDEN
(1,2,..6)
¿CLAVE?
“x”
142
Anexos
BLOQUE 2: DETERMINACIÓN DEL GRADO DE DESARROLLO DE LA COMPENCIA
A continuación se presentan una serie de comportamientos asociados a la competencia,
mismos que debe analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.
Se le solicita seleccione con una “x”, el bloque de comportamientos que mejor identifique
el grado de exigencia que requiere la competencia en relación al puesto. En caso de que
el puesto que usted ocupa no requiera la competencia, cancele con una raya la casilla
correspondiente.
LIDERAZGO
A
Orienta la acción de los grupos en la dirección necesaria para lograr los
objetivos.
Establece de forma clara y precisa las metas y objetivos esperados, mediante la
formulación de esquemas de retroalimentación francos.
Prevé los posibles escenarios de acción que podrían presentarse en su área.
B
Tiene la capacidad de situarse y ser reconocido como líder, al mediar las
oposiciones naturales que pudieran existir.
Se compromete con su equipo y las actividades asociadas para la consecución
de metas y objetivos.
Posee una imagen de confiabilidad entre sus colaboradores y superiores.
C
Da instrucciones precisas y establece claramente
sus decisiones y
consecuencias.
Es capaz de liderar pequeños grupos con objetivos concretos.
Delega tareas rutinarias y operativas.
D
Tiene dificultad para expresar las instrucciones y objetivos a alcanzar.
Es referente informal de liderazgo para algunos de sus colaboradores.
Ofrece escasa retroalimentación a sus colaboradores.
143
Anexos
MODALIDADES DE CONTACTO
(Habilidad para establecer una comunicación clara y efectiva)
A
Alienta la comunicación abierta entre el personal.
Crea espacios y propone técnicas para lograr la integración y desenvolvimiento
del personal.
Reconoce y valora las aportaciones de sus compañeros.
B
Está abierto a escuchar ideas, opiniones y sugerencias de los compañeros.
Promueve el intercambio de la información relevante para la consecución de los
objetivos organizacionales.
C
Distribuye la información pertinente de acuerdo a los niveles de responsabilidad
de cada persona.
Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el problema y
orientar en la resolución del mismo.
Se preocupa por ser claro cuando se comunica con sus compañeros.
D
Dificulta o retrasa la llegada de información relevante para la consecución de
objetivos.
No valora las aportaciones de sus compañeros, las relega a niveles de poca
importancia.
TEMPLE(Relacionado al carácter)
A
Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situación aún cuando sea
crítica.
Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas.
Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales.
Analiza las situaciones y problemática desde diferentes enfoques.
B
Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza
enriquecedora para acciones presentes.
Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones conflictivas.
Da y pide retroalimentación constante para ,mejorar su desempeño.
Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar.
C
Actúa ante los problemas que se le presentan con poco sentido común.
Revisa su actuación con autocrítica pero le cuesta compartirla con otros.
Ante situaciones problemáticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar
retroalimentación sobre su proceder o el de los demás.
D
Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la responsabilidad de sus
acciones cuando se cometen errores.
Explota emocionalmente cuando se le hace algún comentario o sugerencia sobre
su trabajo.
144
Anexos
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
A
Analiza e interpreta la información del medio, proyectando escenarios de
acción a corto, mediano y largo plazo.
Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano y largo plazo.
Genera y promueve alianzas estratégicas dentro y fuera del entorno
organizacional.
B
Analiza e interpreta la información de manera eficiente y oportuna.
Detecta oportunidades tempranas de negocio en el mercado.
Promueve alianzas estratégicas dentro del mercado
C
Comprende la información que se genera en el entorno. No obstante, le
cuesta trabajo visualizar plenamente los escenarios que se generan y
anticiparse a las posibles consecuencias.
Participa efectivamente en la puesta en marcha de alianzas y proyectos
estratégicos.
D
Le cuesta trabajo entender y analizar la información que genera el entorno y
utilizarla en su beneficio.
Reacciona ante las oportunidades de negocio cuando éstas ya son evidentes.
No promueve y se le dificulta participar en alianzas y proyectos estratégicos.
Durante las negociaciones obtiene un escenario poco beneficioso para la
empresa.
EMPOWERMENT
(otorgamiento de poder y responsabilidades)
A
Proporciona dirección y define responsabilidades.
Formula planes de acción en concordancia con los objetivos estratégicos
mediante un enfoque sistémico.
Practica el empowerment, es decir, la delegación de facultades y
responsabilidades entre su personal de acuerdo a sus capacidades.
B
Establece claramente objetivos para su área y define la línea de acción a seguir.
Practica el empowerment o delegación de facultades entre el personal clave.
Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo.
C
Fija objetivos concretos y señala responsabilidades generales.
Le cuesta trabajo delegar autoridad y responsabilidad.
Maneja cautelosamente los recursos materiales, financieros y humanos.
D
Tiene dificultad para definir claramente los objetivos de desempeño y delimitar las
responsabilidades.
Procura mantener el control y supervisa todas las actividades que se realizan en
su área.
145
Anexos
RELACIONES DE NEGOCIOS
A
Establece rápidamente relaciones benéficas entre los diferentes actores del
sector.
Genera fuertes vínculos de negocios con los grupos de influencia del sector.
Logra el apoyo y cooperación de las personas involucradas en el ámbito de su
interés.
B
Establece adecuadas relaciones con los diferentes actores del sector.
Genera adecuados vínculos de negocios con los grupos de influencia del sector.
Cuenta con el apoyo y cooperación de las personas necesarias para lograr los
objetivos organizacionales.
C
En ocasiones favorables o contextos específicos, cuenta con relaciones
importantes dentro del sector.
De igual manera, en contextos favorables puede contar con el apoyo y
cooperación de personas influyentes en el sector.
D
Le cuesta trabajo establecer buenas relaciones con los diferentes actores del
sector.
Se le dificulta contar con el apoyo y cooperación de las personas y grupos de
interés del sector.
146
Anexos
Área:
Nombre del
puesto:
Cuestionario para establecer el grado de competencia requerida para la familia de
puestos 2.
El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y
grado de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin,
entenderemos como competencia, la característica o comportamiento diferenciador que
distingue el trabajo de una persona con relación a otra y que además, es medible y
comprobable.
Esta evaluación se presentará en dos bloques para una mayor comprensión del mismo.
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a
usted, por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo
147
Anexos
BLOQUE 1: ORDEN E IMPACTO DE LA COMPETENCIA.
A continuación, se presenta la definición de 15 competencias, de las cuales usted deberá
determinar el orden de importancia de las mismas para el desarrollo de su función (primera fila).
Asimismo, deberá calificar con el número 1, la competencia que considere más importante, el 2
para la competencia que ocupa el segundo lugar de importancia, y así sucesivamente hasta llegar
al número 15 que contendrá la competencia con menor importante o menos necesaria para su
puesto. En caso de considerar que no aplica para su puesto, cancele con una raya. Por favor no
deje ninguna casilla en blanco.
Posteriormente, en la segunda fila, deberá señalar con una “x” si considera que la competencia
es clave o fundamental en el desarrollo de su puesto.
COMPETENCIA
LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de
trabajo. Implica la generación y promoción de un clima organizacional
agradable. Proporcionan puntos de referencia y modelos a seguir
dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de influir en los
demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.
TRABAJO EN EQUIPO: Hace referencia al grupo de personas
que trabajan juntas para la consecución de un objetivo común.
Implica el deseo genuino de compartir y fortalecer los esfuerzos
individuales, a fin de potencializar el resultado final. Requiere la
habilidad de coordinación y clarificación de las aportaciones de
los demás integrantes del equipo.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar
información del medio, analizarla y convertirla en escenarios de acción
encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios o alianzas
estratégicas.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN: Es la
capacidad de fijar metas y prioridades, distribuir recursos y coordinar
esfuerzos para la consecución de un objetivo. Involucra la formulación
de planes, métodos o el uso de la lógica para la verificación de
resultados.
NEGOCIACIÓN: Habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboración y logro de un objetivo o interés común por un lado y en
conflicto por otro. Capacidad para poder pensar en términos de ganarganar. Planificando soluciones centradas en el problema y no en la
persona.
RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad para crear y mantener
una red de contactos con personas que son o serán útiles para
alcanzar las metas de trabajo
ORDEN
(1,2,..15)
¿CLAVE?
“x”
148
Anexos
COMPETENCIA
TOLERANCIA LA PRESIÓN: Nivel de habilidad o aptitud que puede
mantener una persona para generar resultados satisfactorios cuando
son alteradas las condiciones o factores normales de exigencia en las
que realiza su trabajo.
PENSAMIENTO ANALÍTICO: Es la capacidad de descomponer un
problema o una situación en sus partes más simples para analizarlas
por separado, priorizarlas e identificar relaciones causales entre sí.
MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Es la capacidad para
desarrollar, conducir y consolidar equipos de trabajo. Habilidad para
coordinar diferentes estilos de colaboradores y encontrar la forma
óptima para su manejo y motivación. Implica el desarrollo de la
empatía y sensibilidad hacia los problemas de los demás. Involucra la
creación de un ambiente laboral agradable.
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y
versatilidad que posee una persona para modificar su conducta o
pensamiento en diferentes escenarios, contextos y situaciones según
lo requiera el mismo medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad
para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto
grado de incertidumbre.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Es la capacidad de entender y
organizar diferentes variables con el objetivo de idear y ejecutar
soluciones para una determinada problemática, ya sea presente o
futura, y que conlleva a la satisfacción del cliente o restauración del
equilibrio organizacional.
TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situación
con serenidad cuando las condiciones no son favorables, presentar
argumentos coherentes y salir avante.
DINAMISMO: Capacidad para adecuarse al entorno, a las situaciones
y condiciones cambiantes para salir triunfadores en toda ocasión.
Implica la capacidad de autoevaluarse y ajustar su comportamiento
conforme las exigencias del medio o de sus interlocutores.
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN , LA CLARIDAD Y EL APEGO A
NORMAS: Es la capacidad para presentar la información de una
manera entendible y coherente para la consulta y manejo de los
usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una
secuencialidad en la información y el seguimiento de procesos.
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Es la
capacidad de mantenerse informado sobre las condiciones en que se
desenvuelve el negocio, conocer las necesidades de los clientes y
estar en continua innovación de los procesos de trabajo y de los
productos.
ORDEN
(1,2,..15)
¿CLAVE?
“x”
149
Anexos
BLOQUE 2: DETERMINACIÓN DEL GRADO DE
DESARROLLO DE LA COMPENCIA
A continuación se presentan una serie de comportamientos asociados con la competencia
a analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.
Se le solicita seleccione con una “x”, el bloque de comportamientos que mejor identifique
el grado de exigencia que requiere la competencia en relación al puesto. En caso de que
el puesto que usted ocupa no requiera la competencia, cancele con una raya la casilla
correspondiente.
LIDERAZGO
A
Transmite y practica diariamente la misión, visión y objetivos organizacionales
con su equipo de trabajo.
Establece de manera participativa las pautas de acción a seguir para el logro de
los objetivos departamentales.
Promueve la existencia de canales de comunicación abiertos para la expresión
de inquietudes y consulta de sus subalternos.
B
Mantiene una constante revisión de los objetivos departamentales con el fin de
asegurarse que están en función de la misión y visión.
Proporciona las pautas de acción a seguir para la consecución de los objetivos
organizacionales.
Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de trabajo favorables.
C
Realiza las acciones necesarias para lograr los objetivos departamentales.
Prefiere realizar él, las actividades que tienen peso sobre la consecución de los
objetivos departamentales.
Mantiene comunicación con sus subalternos cuando la situación lo amerita.
D
Continuamente requiere apoyo para redirigir los esfuerzos departamentales
hacia los objetivos organizacionales.
Se limita a definir las tareas a realizar para el logro de los objetivos
departamentales.
150
Anexos
TRABAJO EN EQUIPO
A
Posee deseo e interés genuino por el trato y trabajo con la gente.
Se siente altamente identificado con el fin que persigue el equipo de trabajo.
Favorece la integración de todos los miembros al equipo de trabajo.
B
Procura una alta disposición para el trabajo y el trato con la gente.
Se involucra activamente, para lograr el fin que persigue el equipo de trabajo.
Promueve la participación y reconocimiento de los logros del los miembros del
equipo.
C
Mantiene una actitud favorable y está dispuesto a trabajar en equipo.
Colabora en actividades del equipo cuando se requiere su ayuda.
Procura establecer relaciones cordiales con el resto del equipo.
D
Prefiere trabajar de manera individual e integrar posteriormente sus aportaciones
al mismo.
tiende a obstaculizar el trabajo de sus compañeros
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
A
Percibe oportunidades de negocios en áreas que pasan desapercibidas para los
demás.
Analiza a profundidad la información y el entorno que lo rodea, creando
escenarios exitosos de negocios.
Encamina áreas de baja productividad hacia zonas más rentables.
B
Presenta una inquietud natural hacia los negocios.
Analiza la información y el entorno que lo rodea, proponiendo escenarios
visionarios de negocio.
Genera planes y estrategias de acción para el logro de los objetivos.
C
Desarrolla los planes y programas exitosamente.
Implanta las estrategias que se le proponen con gran habilidad y en el corto
plazo.
Se mantiene informado del entorno del negocio y brinda asesoría en este ámbito.
D
Plantea de manera realista oportunidades de negocios, sin llegar a ser
trascendentales.
Administra y maneja el negocio cuando lo conoce. Sin embargo, cuando se trata
de proyectos nuevos o innovadores, no es capaz de hacerlo.
151
Anexos
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
A
Organiza el trabajo del área potencializando el uso efectivo de los materiales y
recursos.
Prevé escenarios de acción y formula estrategias para encararlos.
Dirige varios proyectos sin perder el control.
B
Tiene un método de trabajo metódico, sistemático y organizado.
Analiza la información para crear escenarios y planes de acción.
Es capaz de coordinar diversos proyectos con asesoría de un coach.
C
Posee un método de trabajo adecuado, sin embargo requiere de apoyo para
reorganizarlo cuando surgen imprevistos.
La distribución de recursos humanos y materiales la hace sobre la marcha,
atendiendo las necesidades que se presentan.
D
Tiene poco claras los objetivos y metas del área y del puesto.
Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado y organizado.
NEGOCIACIÓN
A
Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para la búsqueda de
alternativas viables para ambas partes.
Establece un buen nivel de empatía con su contraparte.
Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus juicios.
B
Se informa y maneja hábilmente sobre los puntos de interés de su contraparte.
Se muestra cordial y respetuoso de las opiniones y propuestas de su contraparte.
Se esfuerza por identificar ventajas comunes para ambas partes.
C
Busca allegarse de la información necesaria para conocer el problema y atender
las propuestas.
Confía en su carisma y estrategia de negociación establecida para lograr un
acuerdo beneficioso para la organización.
D
Emite juicios sobre el problema sin estar informado o consciente de la posición de
la empresa.
Se le dificulta establecer relaciones y conversaciones adecuadas con su
contraparte.
Al negociar se enfoca en la persona, no en la situación.
152
Anexos
RELACIONES DE NEGOCIOS
A
Sus relaciones interpersonales son excelentes en todos los niveles.
Busca anticiparse a las necesidades de sus clientes y realizar propuestas de
solución.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del país, sector y medio
donde se desenvuelve la empresa.
B
Mantiene una buena relación con sus clientes, proveedores y colegas tanto formal
como informalmente.
Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos.
Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y del medio donde
se desenvuelve la empresa.
C
Muestra interés por conocer el negocio de sus clientes.
Mantiene lazos cordiales de interacción con clientes, proveedores y colegas.
Apoya al cliente en la resolución de problemas de poca complejidad.
D
Son muy limitadas sus relaciones interpersonales con clientes, proveedores y
colegas.
Su conocimiento del negocio de los clientes es escaso.
Se le dificulta anticiparse a las necesidades del cliente.
TOLERANCIA A LA PRESIÓN
A
Alcanza eficazmente los objetivos previstos pese al entorno.
Asume con estabilidad y compromiso los requerimientos y demandas de su
puesto o función.
Tolera imprevistos, oposición y desacuerdos en sus acciones o posturas.
B
Logra concretar los objetivos previsto en tiempo y forma.
Se responsabiliza y compromete verdaderamente con los objetivos requeridos.
Maneja hábilmente los imprevistos y oposiciones que surjan.
C
Su desempeño, productividad y calidad de trabajo se ven menguados ante un
cambio de su entorno.
Toma decisiones viscerales al momento de priorizar.
Presenta un significativo grado de frustración al no poder controlar su entorno.
D
Disminuye la calidad de su trabajo
Presenta reacciones hostiles cuando se cuestiona su trabajo.
Existe una pérdida importante de la productividad, hasta el momento que logra
adaptarse al entorno.
153
Anexos
PENSAMIENTO ANALÍTICO
A
Recopila información compleja de manera sistemática y ordenada, para analizarla
y detectar posibles focos rojos o alertas que habían pasado desapercibidos
anteriormente.
Forma cadenas de eventos o escenarios de acción a partir de la información
conocida y el uso de su expertise.
B
Maneja hábilmente la información que arroja el medio para convertirla en
indicadores o focos de acción.
Aprovecha adecuadamente los resultados obtenidos del análisis de la información
y los escenarios proyectados.
C
Reconoce situaciones adversas, sin embargo se le dificulta identificar el origen de
las mismas.
Utiliza estrategias de acción que en el pasado han tenido resultados exitosos,
para resolver problemas presentes.
D
No se preocupa por obtener ni analizar información del medio.
Actúa de forma reaccionaria al ocurrir un problema.
Cuando se presenta un problema, no es capaz de establecer su origen ni las
consecuencias a futuro.
MANEJO DE RELACIONES LABORALES
A
Promueve el desarrollo de las capacidades y talento de su equipo de trabajo.
Adecua su estilo de liderazgo de acuerdo a la persona u objetivo a lograr.
Promueve y facilita los medios para la automotivación y autoevaluación entre sus
colaboradores.
B
Se interesa por identificar y aprovechar las capacidades y talentos de su equipo
de trabajo.
Desarrolla y conduce equipos de trabajo eficientes.
Mantiene mecanismos de motivación y estudios de medición del ambiente laboral.
C
Conoce el potencial y talento de sus colaboradores. Sin embargo, raramente
busca desarrollarlos.
Se le dificulta la conducción de equipos de trabajo, presentando mayor efectividad
en el trabajo individual.
D
No tiene interés por desarrollar o capacitar al personal a su cargo.
Trabaja de manera individual y solo se limita a delegar tareas simples.
Considera que la motivación va implícita en el pago del salario del trabajador.
154
Anexos
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD
A
Tiene la habilidad de prever los cambios que se presentan en el medio y actuar
en consecuencia anticipadamente.
Se mantiene informado de los avances tecnológicos y la información que genera
el sector, los clientes y proveedores, con el fin de modificar el curso de sus
acciones en cuanto se requiera.
B
Busca allegarse de información necesaria que le permita generar escenarios de
acción anticipadamente.
Maneja los cambios tecnológicos, de preferencias y necesidades de los clientes y
proveedores, integrándolos a los esquemas de trabajo.
C
Titubea cuando se presentan los cambios, sin embargo logra adecuarse en el
corto plazo.
Enfrenta los cambios de tecnología, necesidades y requerimientos de los clientes
y proveedores cuando se presenta o expresan abiertamente.
D
Desconoce los últimos avances en la tecnología, gustos y preferencias de clientes
y proveedores.
Se frustra cuando se presentan cambios en la forma de trabajo o en el medio.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
A
Delimita y prioriza efectivamente las variables involucradas en un problema.
Analiza la información desde diferentes perspectivas.
Propone soluciones precautorias a posibles problemáticas que puedan
presentarse.
B
Reúne y analiza la información necesaria para la resolución de problemas.
Determina el efecto de las variables que intervienen en un problema.
Genera soluciones óptimas para la problemática identificada.
C
Se le dificulta el análisis y recolección de la información considerando diferentes
enfoques.
No logra visualizar por completo los efectos de las variables involucradas en el
problema.
Propone soluciones superficiales para la resolución de problemas.
D
Proyecta una imagen cerrada y poco diplomática durante la resolución de
problemas.
Tiende a perder la objetividad y sobredimensionar los efectos de las variables
involucradas en el problema.
155
Anexos
TEMPLE
A
Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situación aún cuando sea
crítica.
Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas.
Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales.
Proporciona retroalimentación del proceder de sus subordinados.
B
Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza
enriquecedora para acciones presentes.
Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones conflictivas.
Da y pide retroalimentación constante para mejorar su desempeño.
C
Actúa ante los problemas que se le presentan con poco sentido común.
Revisa su actuación con autocrítica pero le cuesta compartirla con otros.
Ante situaciones problemáticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar
retroalimentación sobre su proceder o el de los demás.
D
Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la responsabilidad de sus
acciones cuando se cometen errores.
Explota emocionalmente cuando se le hace algún comentario o sugerencia sobre
su trabajo.
DINAMISMO
A
Se muestra firme y comprometido para lograr la consecución de los objetivos
planeados.
Mantienen una actitud flexible y una apertura mental para el desarrollo de nuevos
proyectos y propuestas.
B
Muestra dedicación, constancia y empeño en la consecución de objetivos.
Busca la manera de optimizar su desempeño.
Es reconocido por el alto grado de energía que maneja.
Tiene la habilidad para manejar diferentes públicos asertivamente.
C
Considera importante encauzar los esfuerzos humanos y materiales hacia los
objetivos hasta alcanzarlos.
Busca retroalimentación de su desempeño para aplicar medidas correctivas
donde hubiese fallas.
D
Tiene dificultades con el manejo de tiempo y prioridades.
Se cansa fácilmente y no logra mantener su atención por periodos prolongados.
Defiende a toda costa el respeto de su horario de trabajo, aun cuando afecte la
consecución de un objetivo.
156
Anexos
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, LA CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS
A
Planea con anticipación la distribución de recursos materiales y humanos,
conforme a las prioridades del proyecto.
Se preocupa por compartir la información de la forma más entendible para todos.
Mantiene una revisión constante sobre los procedimientos y métodos de trabajo
con el fin de mejorarlos.
B
Se preocupa por generar lineamientos y pautas de acción para el personal de su
área.
Proporciona instrucciones de trabajo de forma detallada y precisa a sus
subordinados.
C
Tiene un procedimiento de trabajo funcional y aplicable en varios ámbitos.
Es apegado al uso de normas y procedimientos establecidos.
Invariablemente busca promover el uso de los canales oficiales de comunicación
establecidos.
D
Se caracteriza por poseer un alto grado de desorganización que llega a afectar a
sus compañeros y colaboradores.
No posee planes, programas o técnicas de control para el trabajo.
Desconoce los recursos con los que cuenta para la realización de un proyecto.
CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO
A
B
Posee un espíritu visionario y emprendedor que le permiten crear escenarios de
acción.
Tiene un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes, competidores
y el entorno en que se desenvuelven.
Posee un buen conocimiento del mercado en que se desenvuelve la organización.
Maneja indicadores financieros y macroeconómicos para la toma de decisiones.
C
Conoce los productos y servicios que ofrece la organización.
Comprende el negocio y las necesidades de sus clientes.
Identifica a sus principales competidores y las estrategias que utilizan.
D
Posee escaso conocimiento sobre el medio donde se desenvuelve la
organización.
Conoce únicamente los clientes y competidores más cercanos.
157
Anexos
Área:
Nombre del
puesto:
Cuestionario para establecer el grado de competencia requerida para la familia de
puestos 3.
El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y grado
de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin, entenderemos
como competencia, la característica o comportamiento diferenciador que distingue el trabajo de
una persona con relación a otra y que además, es medible y comprobable.
Esta evaluación se presentará en dos bloques para una mayor comprensión del mismo.
NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a usted,
por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo
158
Anexos
BLOQUE 1: ORDEN E IMPACTO DE LA COMPETENCIA.
A continuación, se presenta la definición de 10 competencias, de las cuales usted deberá
determinar el orden de importancia de las mismas para el desarrollo de su función (primera fila).
Asimismo, deberá calificar con el número 1, la competencia que considere más importante, el 2
para la competencia que ocupa el segundo lugar de importancia, y así sucesivamente hasta llegar
al número 14que contendrá la competencia con menor importante o menos necesaria para su
puesto. En caso de considerar que no aplica para su puesto, cancele con una raya. Por favor no
deje ninguna casilla en blanco.
Posteriormente, en la segunda fila, deberá señalar con una “x” si considera que la competencia
es clave o fundamental en el desarrollo de su puesto.
COMPETENCIA
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, LA CLARIDAD Y EL APEGO A
LAS NORMAS: Se relaciona con el deseo y la preocupación auténtica
del trabajador por cumplir en tiempo, forma y claridad con las
actividades asignadas. Involucra la habilidad para seguir
e
implementar normas y procedimientos de forma correcta.
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y
versatilidad que posee una persona para modificar su conducta o
pensamiento en diferentes escenarios, contextos y situaciones según
lo requiera el mismo medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad
para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto
grado de incertidumbre.
RESPONSABILIDAD/ AUTONOMÍA: Hace referencia a los
sentimientos de pertenencia, respeto y contribución que deposita una
persona en la organización, en favor de la consecución de los
objetivos. Involucra el grado de compromiso y cooperación que posee
un individuo para concluir una tarea individual o colectiva. En términos
generales, es asumir las consecuencias y beneficios que generan los
actos y decisiones personales.
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Se refiere a la capacidad que posee
una persona para asimilar nuevos conocimientos de forma rápida y
permanente para después integrarlos de manera eficiente en sus
actividades laborales.
PENSAMIENTO ANALÍTICO (ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y
AUDITORÍAS): Hace referencia a la habilidad que tiene una persona
para establecer prioridades y organizar el trabajo mediante un criterio
lógico y de sentido común; permitiéndole identificar, analizar
,discriminar, evaluar y coordinar o establecer conexiones entre datos
importantes.
ORDEN
(1,2,..10)
¿CLAVE?
“x”
159
Anexos
COMPETENCIA
TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Hace referencia a la habilidad que
posee una persona para seguir desempeñándose con eficacia en
situaciones que involucran periodos de tiempo muy reducidos, altos
estándares de calidad o exigencia en los resultados obtenidos.
DESARROLLO
DE
COMUNICACIONES/
COMUNICACIÓN
EFECTIVA: Se refiere a la capacidad de poder expresar de forma
clara, coherente y precisa las inquietudes, peticiones y necesidades
laborales, independientemente del nivel organizacional en el que
interactúe.
NEGOCIACIÓN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para
obtener las condiciones más favorables, o mediar los impactos
negativos, en una situación donde se interponen dos intereses
contrarios. También implica la habilidad para crear un ambiente
propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES: Hace referencia a la capacidad
de una persona para atender una serie de instrucciones y
especificaciones que le permitirán enfrentar o concluir con éxito una
tarea. También incluye la iniciativa y creatividad que se aplica en la
realización de una tarea.
TRABAJO EN EQUIPO: Es la capacidad para trabajar hacia una meta
común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de
administrativos, el trabajo en equipo involucra la comprensión y
empatía sobre el hecho de como repercuten o benefician las acciones
individuales en la consecución de los resultados grupales.
ORDEN
(1,2,..10)
¿CLAVE?
“x”
160
Anexos
BLOQUE 2: DETERMINACIÓN DEL GRADO DE
DESARROLLO DE LA COMPENCIA
A continuación se presentan una serie de comportamientos asociados con la competencia
a analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.
Se le solicita seleccione con una “x”, el bloque de comportamientos que mejor identifique
el grado de exigencia que requiere la competencia en relación al puesto. En caso de que
el puesto que usted ocupa no requiera la competencia, cancele con una raya la casilla
correspondiente.
PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y APEGO A LAS NORMAS

A



B



C
D
Identifica y establece el mejor plan de acción a seguir para el
cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.
Tiene una metodología estructurada que emplea para dar seguimiento,
controlar y evaluar sus actividades.
Se le facilita la aplicación de normas y procedimientos de manera
efectiva.
Posee una gran habilidad para establecer orden y un método de trabajo a
las actividades que desarrolla.
Establece herramientas de control que le permiten asegurarse de contar
con la información requerida en tiempo y forma.
Se preocupa por entregar informes claros, concretos y de fácil
entendimiento para sus compañeros.

Establece criterios para la atención de la información y los pendientes de
trabajo.
Solicita ayuda y orientación en las actividades que no comprende o no
conoce totalmente.
Implementa normas y procedimientos de trabajo de manera adecuada.



No cuenta con un procedimiento o método de trabajo establecido.
Tiene dificultades para interpretar normas y procedimientos del área.
Le falta claridad en la redacción de sus informes.

161
Anexos
ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD

Es reconocido por la flexibilidad que posee para adecuar su
comportamiento y plan de acción cuando se presentan situaciones
cambiantes, imprevistas o que involucren un alto grado de incertidumbre.

Mantiene una actitud abierta, cooperativa y flexible cuando es necesario
cambiar el curso de acción que se estaba siguiendo.
Se caracteriza por poseer una personalidad versátil y moldeable en
diferentes situaciones y circunstancias.
A
B


C


D

Se le dificulta adaptarse rápidamente a nuevos escenarios cuando las
condiciones del medio involucran una alta incertidumbre.
Su versatilidad en escenarios cambiantes.
Tiende a la desorganización y frustración cuando cambian repentinamente
las variables del medio en que se desarrolla.
Mantiene una actitud rígida y una alta resistencia cuando se requiere hacer
de forma diferente las cosas.
RESPONSABILIDAD/ AUTONOMÍA
A


Se fija individualmente objetivos y metas de trabajo.
Esta consciente de las repercusiones que produce el incumplimiento en las
tareas que le son asignadas.

Atiende las tareas designadas de forma gustosa y con un buen grado de
compromiso.
Antepone metas individuales en pro del éxito de metas organizacionales.
B


C


D

Logra comprometerse y desarrollar eficientemente las tareas que le
corresponden en un proyecto.
Se le dificulta priorizar el grado de importancia de las actividades que le
son asignadas.
Tiende a sufrir desfases en los tiempos de entrega de las actividades
encomendadas.
Antepone tiempos libres de almuerzo, salida y descanso contra la entrega
puntual de las tareas.
162
Anexos
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
A




B
C
D

Se caracteriza por poseer una gran capacidad natural para el aprendizaje.
Aplica conocimientos empíricos y de deducción en la realización de sus
actividades.
Es autodidacta.
Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que se llevan
a cabo en su área.
Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas en el
mediano plazo.


Aprende y ejecuta nuevas tareas en tiempo promedio.
Tiende a buscar nuevos conocimientos sólo cuando su puesto o
actividades se lo exigen.


Se le dificulta adquirir e implementar nuevos conocimientos.
El tiempo que tarda en incorporar nuevos conocimientos tiende a ser largo
y de baja productividad.
Presenta resistencia cuando se le quiere capacitar.

PENSAMIENTO ANALÍTICO (ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y AUDITORÍAS

A


B


C


D
Es capaz de manejar una gran cantidad de datos, establecer conexiones
eficaces entre ellos, analizarlos y discriminarlos de acuerdo a su
importancia.
Se caracteriza por sus decisiones, opiniones y pensamientos sensatos y
atinados.
Presenta informes claros, detallados y entendibles tanto para pares como
para superiores.
Establece conexiones apropiadas de relación causa- efecto entre varias
variables.
Se caracteriza por usar su sentido común para establecer relaciones entre
las variables, así como por evaluar y priorizar la información que se le
proporciona.
Establece un orden básico en la información y la relaciona adecuadamente
para lograr el fin que se persigue.
Se le dificulta el entendimiento e interpretación de estadísticas, informes y
en general el manejo de información técnica.
163
Anexos
TOLERANCIA A LA PRESIÓN

Tiene la habilidad para sacar adelante el trabajo encomendado aún
cuando se le presenten situaciones problemáticas o desviaciones
imprevistas.

Reacciona con prontitud y tiene disposición para trabajar inmediatamente
cuando las condiciones del trabajo presentan una exigencia mayor a la
habitual.
Mantiene un buen nivel de productividad a pesar de que las condiciones
de trabajo habituales cambien o se presenten problemas.
A
B


C


D

Su nivel de productividad tiende a decaer cuando las condiciones de
trabajo implican un esfuerzo mayor a lo habitual.
En condiciones muy demandantes de trabajo, su trato hacia compañeros
puede volverse hostil o poco cortés.
Actúa reaccionariamente y de una manera hostil cuando las condiciones
habituales de trabajo cambian.
Tiende a presentar reacciones físicas o enfermarse cuando los niveles de
exigencia de su trabajo se elevan.
DESARROLLO DE COMUNICACIONES (COMUNICACIÓN EFECTIVA)

A


B


C


D
La información que genera, se caracteriza por ser precisa, entendible y
sustancial para quien la requiere.
Posee un buen grado de entendimiento de las demás áreas con las que
interactúa.
La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o escrita es
adecuada.
Es capaz de interactuar y trabajar de forma eficiente con otros miembros
de la organización.
Los reportes e información que genera son aceptables; sin embargo,
requieren una revisión previa antes de ser difundidos.
Mantiene una comunicación e interacción adecuada con los miembros de
la organización.
Los reportes que genera, tienden a ser muy concretos o limitados en la
presentación de la información que se le solicita.
164
Anexos
NEGOCIACIÓN

A


B
C
D


Se caracteriza por su habilidad natural para conseguir las condiciones más
favorables en una negociación.
Posee una amplia visualización de las consecuencias, positivas o
negativas, que puede presentar un determinado escenario.
Se caracteriza por su habilidad para establecer buenas pautas de acción y
términos favorables en una situación determinada.
Fomenta la interacción positiva entre los miembros del área.
En situaciones adversas, procura minimizar las repercusiones negativas
para la organización.


Posee una habilidad estándar de negociación que puede ser desarrollada.
Requiere allegarse de suficiente información para visualizar escenarios
poco favorables, que en primera instancia pasarían desapercibidos para él.

le dificulta obtener condiciones ventajosas cuando se enfrenta a un
proceso de negociación.
Rehúye a las situaciones que impliquen establecer su postura o involucren
confrontación.

SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

A


B


C
D
Cuando se le asigna la realización de una tarea, generalmente excede las
expectativas.
Posee iniciativa y creatividad para resolver problemas y atender tareas con
resultados favorables.
Cuando se requiere seguir instrucciones exactas, suele ser muy puntual en
su cumplimiento y aplicación.
Su desempeño en general puede ser considerado como bueno.

Requiere instrucciones claras y sencillas para realizar adecuadamente el
trabajo.
Es necesario reafirmar las instrucciones y supervisar ocasionalmente
como está realizando el trabajo.
No existen quejas acerca de su desempeño.


Se le dificulta seguir instrucciones y pedir ayuda.
Requiere una constante supervisión hasta que domina la actividad.

165
Anexos
TRABAJO EN EQUIPO



A




B





C





D



Genera propuestas, analiza y proyecta escenarios de acción grupales.
Facilita la comunicación, el análisis y discusión de ideas.
Tiene plena consciencia de la importancia de sus actividades para el
buen funcionamiento de la organización.
Se caracteriza por su disposición para brindar apoyo complementario en
caso de ser requerido.
Se caracteriza por su espíritu de cooperación y mentalidad proactiva.
Mantiene una actitud servicial hacia los demás.
Propicia el diálogo, intercambio de ideas e información entre los
compañeros de trabajo.
Considera que su trabajo es útil y se enorgullece de ejecutar el mismo.
Posee un alto grado de compromiso en la ejecución y conclusión a
tiempo de las actividades que se le encomiendan.
Atiende las propuestas, inquietudes y dudas de sus compañeros de
trabajo.
Es muestra dispuesto para el desarrollo de actividades en grupos de
trabajo.
Se muestra atento por dar atención rápida a la información que le
solicitan y que tiene relación directa con la consecución de objetivos
grupales.
Cuando tiene que interactuar con un grupo de trabajo, se desenvuelve de
manera satisfactoria.
Puede laborar tiempo extra cuando las condiciones y actividades de
trabajo lo requieren
Es capaz de solventar situaciones conflictivas o fuera de planeación con
éxito.
Prefiere trabajar aislado del equipo de trabajo, participando únicamente
en la parte que lo involucra.
Prioriza la atención y entrega de información de acuerdo a sus metas
personales.
Sus relaciones interpersonales en el trabajo, se caracterizan por ser
conflictivas y poco amistosas.
Se desenvuelve mejor en actividades que implican el trabajo individual.
Se le dificulta aplicar manuales, procedimientos e instrucciones de
trabajo.
166
Anexos
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Como descubrir las competencias a través de los comportamientos. Buenos Aires,
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Mèxico
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