cultura organizacional de una mediana empresa del municipio de
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CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA MEDIANA EMPRESA DEL MUNICIPIO DE ENVIGADO, ANTIOQUIA ALICIA ELENA MAESTRE RAMOS UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL ENVIGADO 2011 CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA MEDIANA EMPRESA DEL MUNICIPIO DE ENVIGADO, ANTIOQUIA ALICIA ELENA MAESTRE RAMOS Informe final de investigación como requisito para optar el título de Maestría en Administración del Desarrollo Humano y Organizacional Directora de proyecto Mg. María Alejandra Gómez Vélez UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL ENVIGADO 2011 NOTA DE ACEPTACIÓN ____________________________ ____________________________ ____________________________ ____________________________ Presidente del Jurado ____________________________ Jurado ____________________________ Jurado Envigado, mayo de 2011 AGRADECIMIENTOS Expreso mis sinceros agradecimientos a mi esposo y a mis hijos, quienes me impulsaron permanentemente a alcanzar un peldaño más de mis metas. De igual manera, agradezco el apoyo incondicional brindado por María Alejandra Gómez Vélez y Clara Gartner, quienes en calidad de asesoras me ofrecieron no sólo sus conocimientos, sino su comprensión y estímulo para lograr un objetivo más en el recorrido de mi vida. Al universo y al creador, mi gratitud por darme la oportunidad de enriquecerme, de expandir mis conocimientos y de desarrollar nuevas competencias que me permiten crecer como persona y como profesional. TABLA DE CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN 18 1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 20 1.1 Antecedentes de la idea 20 1.2 Descripción del problema de Investigación 21 1.3 Preguntas de la investigación 23 1.4 Objetivos del estudio 23 1.4.1 Objetivo general 23 1.4.2 Objetivos específicos 23 1.5 Justificación del estudio 24 1.6 Beneficios del estudio 26 1.7 Limitaciones del estudio 26 2. MARCO REFERENCIAL 27 2.1 Marco teórico 27 2.1.1 Antecedentes de los estudios de cultura organizacional 27 2.1.2 La cultura organizacional en América latina 30 2.1.3 Evolución histórica del concepto de cultura 31 2.2 Marco conceptual 34 2.2.1 Tipologías de cultura organizacional 44 2.2.2 Cambio organizacional 2.2.2.1 Resistencia al cambio 46 2.3 Marco Situacional 47 3. METODOLIGÍA 48 3.1 Enfoque 48 3.2 Tipo de investigación 48 3.3 Diseño metodológico 49 3.4 Universo 49 3.5 Muestra 49 3.6 Variables 50 3.7 Delimitación del estudio 51 3.8 Instrumento de recolección de Información 51 3.8.1 Proceso de construcción de instrumento 53 3.8.2 Procedimiento para la recolección de la información 56 3.8.3 Análisis estadístico de validez y confiabilidad del instrumento 57 3.8.3.1 Prueba de validez 57 3.8.3.2 Análisis de fiabilidad Alpha de Cronbach 63 64 4. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 67 4.1 Descripción general de la empresa mediante entrevista semiestructurada 65 4.2 Procesamiento de la información 66 4.3 Gráficos de variables y su descripción 67 4.4 Análisis de los resultados 75 5. PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA ESTUDIADA 83 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 92 6.1 Conclusiones 92 6.2 Recomendaciones 94 BIBLIOGRAFÍA 96 ANEXOS 98 LISTA DE GRÁFICOS pág. Gráfico 1. Orientación a las Personas 67 Gráfico 2. Identidad y Pertenencia 68 Gráfico 3. Orientación a los Equipos 69 Gráfico 4. Iniciativa, Creatividad e Innovación 70 Gráfico 5. Calidad del Servicio 71 Gráfico 6. Remuneración y Reconocimiento 72 Gráfico 7. Estructura 73 Gráfico 8. Comunicación 74 LISTA DE TABLAS pág. Tabla 1. Variables 50 Tabla 2. Variables, indicadores e ítems 54 Tabla 3. Prueba T: Orientación a las Personas 58 Tabla 4. Prueba T: Identidad y Pertenencia 58 Tabla 5. Prueba T: Orientación a los Equipos 59 Tabla 6. Prueba T: Iniciativa, Creatividad e Innovación 59 Tabla 7. Prueba T: Calidad del Servicio 60 Tabla 8. Prueba T: Remuneración y Reconocimiento 60 Tabla 9. Prueba T: Competitividad 61 Tabla 10. Prueba T: Estructura 61 Tabla 11. Prueba T: Normas 62 Tabla 12. Prueba T: Comunicación 62 Tabla 13. El Alpha de Cronbach de las Dimensiones 63 Tabla 14. Escala y Valor de Porcentajes ObtenidosTabla 15. Propuesta de intervención para la variable Orientación a las Personas 84 Tabla 15. Propuesta de intervención para la variable Orientación a las Personas. 85 Tabla 16. Propuesta de intervención para la variable Remuneración y Reconocimiento 86 Tabla 17 Propuesta de intervención para la variable Iniciativa, Creatividad e Innovación 87 Tabla 18. Propuesta de intervención para la variable Orientación a los Equipos 88 Tabla 19. Propuesta de intervención para la variable Comunicación 89 Tabla 20. Propuesta de intervención para la variable Estructura 90 Tabla 21. Propuesta de intervención para la variable Identidad y Pertenencia 91 LISTA DE ANEXOS pág. Anexo A. Instrumento de recolección de información 98 Anexo B. Entrevista semiestructurada 102 Anexo C. Instrumento - Consulta de expertos 104 GLOSARIO ACTITUD: orientación duradera, afectiva y evaluativa hacia algún objeto. Incluye opiniones, creencias y expectativas. CALIDAD: conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explicitas. CAMBIO: hace referencia a dejar una cosa o situación por tomar otra; cambio es sinónimo en muchos casos de “remplazo”, “permuta” o “situación”. CREENCIAS: sentimiento de certeza sobre el significado de algo. Idea considerada verdadera por quien la profesa. COMPETITIVIDAD: se basa en la creciente y sistemática innovación e incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo. CULTURA: conjunto integral constituido por los utensilios y bienes de los consumidores, por el cuerpo de normas que rige los diversos grupos sociales, por las ideas, creencias y costumbres. CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de creencias, valores, tradiciones, hábitos, normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines económicos y sociales. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: esfuerzo planificado y sistemático de renovación que involucra a la dirección y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar la efectividad general. EFICACIA: capacidad de la organización de cumplir con la misión y abarca desde la satisfacción del cliente y los productores, capacidad de producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organización. EFICIENCIA: relación óptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo el ciclo: proceso – recursos – resultados. EMPRESA: se entiende por empresa toda aquella unidad básica de producción, definida como conjunto sistemático de recursos humanos, financieros, técnicos y de información que le permiten participar activamente en el proceso económico de la sociedad. GESTIÓN: según el criterio, el énfasis del término recae en las funciones administrativas o gerenciales de planificación, organización, dirección, coordinación y control, es decir, en lograr que se haga el trabajo empleando los mejores medios de que se dispone. Es la forma como se aplica el saber. GLOBALIZACIÓN: proceso económico, tecnológico, social y cultural que consiste en la creciente integración de los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y cultura a través de una serie de transformaciones sociales, políticas, económicas que les da un carácter global. IMPACTO: cualquier efecto previsto o imprevisto, positivo o negativo que ocasiona una intervención dirigida del desarrollo. LIDERAZGO: capacidad para evaluar e interpretar las necesidades, de fijar un rumbo, de influir en otras y orientarlas hacia un objetivo común, motivándolos y comprometiéndolos para la acción y haciéndolos responsables de su desempeño. MISIÓN: razón de ser de la empresa. Es la finalidad que explica la existencia de una organización y contiene, entre otros, información sobre los productos o servicios, los clientes, los valores esenciales, la tecnología utilizada y la imagen. OBJETIVO: expresión de un efecto que espera lograr en programas si éste concluye con éxito y según lo planeado. Los objetivos se consideran muchas veces como jerarquía que empieza con metas estratégicas y sigue con propósitos, resultados y actividades. ORGANIZACIÓN: entidades compuestas por personas que actúan colectivamente en pos de objetivos compartidos. Estas entidades e individuos persiguen sus intereses dentro de una estructura institucional, definidos por reglas formales e informales. PRODUCTIVIDAD: medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. VALORES INSTITUCIONALES: declaración en la que se describen los principios que la organización desea expresar mientras se dirige en la dirección señalada por sus metas. Son normas éticas que orientan la forma en que se realiza el trabajo. VISIÓN: representa una situación mentalmente deseable y desafiante a mediano y largo plazo. Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con eficiencia las cambiantes necesidades de su público destinatario RESUMEN La presente investigación estudia la cultura en una mediana empresa ubicada en el municipio de Envigado (Antioquia). Este estudio permitirá a la organización tener un mejor entendimiento de su propio funcionamiento y, por tanto, podrá convertirse en una herramienta que ayude a resolver algunos de sus problemas internos. El objetivo del trabajo consiste en describir ocho variables: “Orientación a las Personas”, “Identidad y Pertenencia”, “Orientación a los Equipos”, “Iniciativa, Creatividad e Innovación”, “Calidad del Servicio”, “Estructura” y “Comunicación”. Se detectó que la característica “Calidad del Servicio” se encuentra fortalecida en la cultura de la empresa. A su vez, las restantes siete variable presentaron niveles bajo y medio de reconocimiento. Con relación a estos resultados, se infiere que la cultura se muestra frágil, por lo cual se hace necesario buscar alternativas encaminadas a su fortalecimiento. Esta investigación presenta un enfoque de carácter cuantitativo, de alcance descriptivo, no experimental y probabilístico. Este enfoque permite obtener información que favorece la toma de decisiones para mejorar, ajustar o cambiar procesos administrativos que respondan a la naturaleza de la organización. Palabras claves: cultura, empresa, desarrollo, organización. Abstract The present study was to examine the culture in a medium sized company located in the municipality of Envigado (Antioquia). This study will allow the organization to have a better understanding of their operation and therefore may become a tool to help solve some of its internal problems. The aim of this study is to describe eight variables: "Guidance to the People, Identity and Belonging ", "Guidance for Equipment", "Initiative, Creativity and Innovation", "Quality of Service", "Structure" and "Communication. It found that the feature "Quality of Service" is reinforced in the culture of the company. In turn, the remaining seven showed variable low and medium levels of recognition. Regarding these results, it follows that culture is shown fragile, so it is necessary to seek alternatives aimed at strengthening. This research presents a quantitative approach, to reach non-experimental descriptive and probabilistic. This approach provides information that supports decision making to improve, adjust or change management processes to respond to the nature of the organization. Keywords: culture, enterprise development organization INTRODUCCIÓN Es importante señalar que en esta investigación se omitirá la razón social de la empresa por solicitud de sus directivos, por lo tanto, para referirse a ella se utilizarán sinónimos tales como “organización”, “entidad” y “empresa”. Los rápidos índices de globalización y la necesidad de responder a las expectativas del medio externo, presionan a las organizaciones para que examinen su dinámica interna. La necesidad de responder a los cambios continuos exige que las empresas se apoyen en diversas alternativas que les permitan mantenerse en un mercado competitivo. A finales de los años setenta y comienzo de los ochenta, el estudio de la cultura organizativa comenzó a adquirir trascendencia. En esta época se inicia una nueva visión acerca de la organización, al reconocerla como cultura. Actualmente se observa un interés por parte de administradores, académicos e investigadores en el estudio y análisis de esta temática, debido a que proporciona una perspectiva para comprender el comportamiento humano dentro del sistema corporativo. La cultura organizacional es un componente clave del éxito de toda organización, puesto que tiene un gran impacto en el desempeño y en la calidad de vida laboral de sus miembros. Este trabajo investigativo se enmarca en la importancia de brindar a directivos y propietarios un enfoque que permita un mejor entendimiento del funcionamiento interno de las organizaciones y, por tanto, en ayudar a mejorar procesos administrativos. Esta investigación la comprenden seis capítulos, definidos así: El capítulo uno contiene el planteamiento del problema, y consistente en describir características culturales en una mediana empresa. El segundo lo comprende el marco referencial, integrado por el marco teórico. El tercer capítulo trata sobre el diseño metodológico, apoyado en el método cuantitativo, el cual permite describir los aspectos fundamentales que identifican la empresa objeto de estudio. El cuarto capítulo lo compone el análisis de la información obtenida, donde se identifican las características culturales fortalecidas y aquellas que se encuentran en menor grado. El quinto capítulo comprende una propuesta de mejoramiento a la empresa estudiada, y consiste en brindar componentes orientados a mejorar el desempeño de la organización. Y por último, el sexto capítulo está compuesto por las conclusiones y las recomendaciones. Finalmente, se encuentra la bibliografía que sirvió de soporte para el estudio del presente estudio. 18 Por medio de este trabajo investigativo se conocieron las características culturales de una mediana empresa ubicada en el municipio de Envigado (Antioquia), lo que permitió comprender aspectos que la constituyen y le dan cohesión para el logro de los objetivos propuestos. Este es un tema que, al ser estudiado, propicia la reflexión y la discusión en la organización en su constitución diaria en un mundo en continuo cambio. 19 1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA Hacia los años 1930, la administración científica antepone el factor económico por encima del factor humano, con el interés de lograr máxima eficiencia, productividad y rentabilidad en las organizaciones. Para entonces, surge la Escuela de las relaciones humanas, como una respuesta a las carencias de las anteriores propuestas teóricas. Los experimentos realizados por Elton Mayo sirvieron de referencia para el estudio del factor humano en el campo laboral. Estos aportes condujeron a una nueva forma de pensar respecto al individuo en el entorno laboral. El estudio de la cultura organizacional o corporativa tiene su origen hacia los años 1970, cuando las principales escuelas de negocios comenzaron a estudiar la cultura en el contexto empresarial. Ellas partieron de la base de que para entender al hombre se hacía necesario observar su comportamiento en el entorno en que se desenvuelve, concepto que ha cobrado especial importancia desde las últimas décadas. Estudiosos de las ciencias de la administración y del comportamiento humano, como Lewin, Lippit, White, Pettigrew, Ouchi, Triandis, Denison, Schein, Geerzt y Hofstede, entre otros, han realizado grandes esfuerzos por comprender el complejo fenómeno de la cultura en el contexto organizacional. El término “cultura”1 se introdujo en el ámbito organizacional para referirse a las creencias compartidas, y los valores creados y comunicados a los empleados por directivos y líderes de la organización. Académicos y consultores de la administración, la psicología y antropología están convencidos de que las diferencias culturales pueden tener un gran impacto en el desempeño de la organización y, por ende, en la calidad de vida laboral de los miembros que la integran. Identificar la cultura que posee la empresa es brindar la posibilidad de contar con el conocimiento de factores superficiales, intermedios y profundos de la organización. Por tanto, se podrá tener una visión amplia y objetiva de ésta, hecho que favorece la toma de decisiones para mejorar, ajustar o cambiar procesos y procedimientos que respondan a la naturaleza de la organización. Peters y Waterman2 sostienen que la cultura de la empresa es la clave del éxito, y le 1 LANDY, Frank J y CONTE, Jeffrey. Psicología industrial. Mc Graw Hill. P. 524. PETERS y WATERMAN, citado por MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones: un modelo para la gestión del cambio. 1 ed. Bogotá. Limusa. 2000 p. 86. 2 20 atribuyen a la cultura la principal razón de los buenos resultados de la empresa. En este contexto, la empresa deberá estar comprometida con su desarrollo, creando y manteniendo una cultura que constituya la base de su rentabilidad y compromiso social. Los rápidos índices de globalización de la sociedad, la apertura económica y la necesidad de contar con modelos de empresas que sean eficaces, son algunas de las variables que presionan a empresarios, directivos y administradores a examinar la cultura que poseen, ya que determina las diferencias fundamentales en el modo de ser de la empresa. De igual manera, se suman factores tales como la alta competitividad y la permanente innovación del mundo corporativo actual; factores que llevan a la necesidad de entender la cultura de la empresa, de manera que sea funcional de acuerdo a la misión y la visión de ésta. Siliceo3 revela que las culturas de las organizaciones del siglo XXI estarán direccionadas hacia la plenitud de los procesos humanos inherentes a una organización: “comunicación e información”, “integración y trabajo en equipo”, “delegación y empoderamiento (empowerment)”, “motivación y reconocimiento”, “creatividad e innovación”, “capacitación y desarrollo humano”, “toma de decisiones y liderazgo”. Se deduce entonces que crear y construir una cultura organizacional sana y flexible es promover sistemáticamente en el personal actitudes, conductas y valores congruentes, que conducen al beneficio de la empresa, de los clientes de ésta y del bienestar y desarrollo de los miembros que la conforman, es decir, los trabajadores. 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN El estudio de la cultura ha sido abordado desde diferentes campos del saber: la antropología, la psicología, la sociología y la administración de empresas. Éstas son algunas de las disciplinas científicas interesadas en estudiar la cultura en el ámbito organizacional, por lo tanto, son varios los puntos de vista con los que se trata este tema, sin ser excluyentes entre sí. Es a finales de los años 1970 e inicios de 1980 cuando el estudio de la cultura en las organizaciones adquirió un espacio de análisis, reflexión y aplicabilidad. Investigadores de diferentes disciplinas incursionan en esta temática con el 3 SILICEO, Alonso. Liderazgo, valores y cultura organizacional competitiva. México. Mc Graw Hill. 2002. p. 130. 21 propósito de lograr una comprensión de la dinámica interna de la organización. Estudios han revelado que por medio del conocimiento de la cultura se permite a la empresa un mejor entendimiento de su propio funcionamiento y, por tanto, puede ayudar a solucionar algunos de sus problemas internos. Dalft4 señala que la cultura fomenta la estabilidad, la identidad organizacional y el compromiso con las creencias y valores. Cuando no se sintonizan con las expectativas de los participantes internos y externos, se dificulta el progreso de la empresa. Con relación a la empresa objeto de estudio; realizar esta investigación permitió ahondar en aspectos relacionados con identificar valores y costumbres compartidas, que dan forma a los símbolos, a la socialización, a prácticas grupales y a actitudes relacionadas con el trabajo, elementos que forman la base de la cultura de la empresa. Estos se manifiestan en los procesos de comunicación, bienestar laboral, motivación, estructura de la empresa, creatividad e innovación, es decir, en procesos y procedimientos que se desarrollan al interior de la organización. La creciente necesidad de la empresas de amoldarse a las continuas exigencias de un mercado desafiante, los avances tecnológicos, las comunicaciones, las fluctuaciones del mercado, la creciente competencia interna y externa del mercado, las preferencias de los clientes y las nuevas realidades macroeconómicas en este mundo globalizado, están modificando profundamente las organizaciones, que requieren con urgencia responder a las realidades y tendencias de los mercados para poder adaptarse y manejar un entorno que cada vez es más difícil y competitivo. Estos son los motivos por los cuales los propietarios, el gerente general y los jefes de área de la empresa objeto de ésta investigación encontrarán en ella una herramienta para adquirir conocimiento acerca de la dinámica interna de la organización. Su conocimiento les posibilitará diseñar estrategias acertadas en pos de fortalecer el comportamiento compartido de sus integrantes. La empresa estudiada se encuentra en un proceso de expansión de mercado, circunstancia que la lleva a tratar de identificar internamente qué factores culturales pueden frenar su desarrollo y competitividad. Por medio de la presente investigación, se identificaron y analizaron características culturales que pueden permitir contar con información objetiva para realizar cambios, ajustes y modificaciones de acuerdo con las necesidades de la empresa. También se desmitificó el estudio de la cultura organizacional como aquello abstracto, complejo, difuso y de poca aplicabilidad práctica en la organización, pues se dejó claro que en realidad aporta elementos de juicio para mejorar procesos que beneficien tanto a la empresa como al personal que la integra. 4 DAFT, Richard. Teoría y diseño organizacional. Editorial Thomson. Octava edición. p. 360. 22 1.3 PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN ¿Cuáles son las características predominantes en la cultura de la empresa evaluada? ¿Cuáles son las características culturales que aportan al desarrollo y crecimiento de la empresa estudiada? ¿Qué propuesta se puede plantear con base en los resultados obtenidos para el mejoramiento de la cultura de la empresa estudiada? 1.4 OBJETIVOS DEL ESTUDIO Los objetivos del presente trabajo investigativo son los siguientes: 1.4.1 Objetivo general: Identificar las características culturales organizacionales de una mediana empresa, con el propósito de brindar alternativas que coadyuven a su mejoramiento. 1.4.2 Objetivos específicos. • Realizar una revisión teórica sobre el concepto y los elementos que constituyen la cultura organizacional. • Diseñar un instrumento que permita estudiar la percepción que tienen los empleados acerca de la cultura organizacional de la empresa objeto de estudio. • Analizar las características culturales organizacionales que identifican la empresa estudiada. • Proponer un plan de mejoramiento a propietarios y directivos que sirva de guía para el desarrollo de procesos organizacionales. 23 1.5 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO En la actualidad, la actividad laboral ha cobrado gran importancia, pues es un medio que garantiza supervivencia, disfrute, desarrollo de habilidades y competencias y es fuente de interacción social y experiencia. Está concebida no sólo como fuente de beneficios económicos para la satisfacción de necesidades, sino como una actividad con valor intrínseco que contribuye al desarrollo personal y profesional del individuo. La vinculación laboral5 produce efectos positivos en la medida en que responda a las expectativas de la persona y de la organización, en caso contrario, puede originar numerosos desajustes claramente disfuncionales. Cuando el individuo es privado de su desarrollo y el trabajo no potencia sus competencias, se desencadenan implicaciones psicosociales de gran impacto. El trabajo ocupa un lugar importante en la vida del ser humano, de tal manera que se constituye en eje central para su desarrollo. Peiró, Prieto y Roe6 sustentan que la realidad psicosocial en el medio laboral se fundamenta en elementos tales como la interacción social, la interpretación cultural y la construcción de símbolos que dan origen a creencias y valores compartidos. De este modo, las relaciones entre el individuo y la organización son resultado de la interacción que construyen mutuamente, donde ambos son beneficiados. El estudio de la cultura organizacional proporciona conocimiento que ayuda a comprender procesos, procedimientos y comportamientos humanos, implicados en la actividad laboral; de ahí la importancia de recurrir a su estudio, puesto que brinda elementos que permiten responder a los desafíos a los que se ve enfrentada la organización, como la competitividad, la globalización, la misma dirección del talento humano y el comportamiento del individuo dentro de la organización. En el contexto actual se hace necesario el estudio y el análisis de la cultura en la organización, debido que se concibe que todo cuanto suceda al interior de la misma depende de la cultura que existe en ella. Reconocer, revisar y analizar la cultura es para empresarios, directivos y ejecutivos el insumo que le facilita el diseño de estrategias coherentes y factibles. Se deduce7 que la cultura organizacional es un elemento integrador en la empresa. Ninguna cultura posee todas las respuestas a los complejos problemas administrativos y organizacionales, pero sí facilita un compromiso con el aprendizaje organizacional. 5 GUILLÉN GESTOSO, Carlos y GUILL BOZAL, Rocío. Psicología del trabajo para relaciones laborales. México. Mc Graw Hill. 2000. p.139. 6 Ibíd., p. 158. 7 VARGAS HERNÁNDEZ, José. Culturocracia organizacional en México.eumed.net /libros/2007. 24 La cultura en el ámbito empresarial permite conocer aspectos comunes del ambiente de trabajo, la estructura dentro de la cual opera, el sistema cultural integrado por normas, valores, creencias, mitos, ritos y costumbres, la orientación al cliente y la comunicación interna. Se convierten en categorías de análisis debido que describen características de la empresa, por lo tanto, todo cuanto sucede al interior de ésta se encuentra directamente relacionado con la cultura. En este orden de ideas, este estudio es importante debido a que permite acercarse a la comprensión del comportamiento de la empresa y, por medio de ésta, a dar respuestas adecuadas a las dificultades y problemas que se viven en el interior de la empresa. Esta investigación arroja información útil tanto para la empresa objeto de estudio, como para el investigador, al igual que para aquellas organizaciones que se interesen en conocer la influencia de la cultura en los ambientes corporativos, ya que por medio del conocimiento de las características culturales se determina qué debe preservarse o modificarse, según las necesidades y tendencias de la empresa y del entorno. Este trabajo investigativo se enmarcó en la necesidad de responder a diferentes exigencias: por un lado, la importancia de contar con una investigación propia, que sirva de guía para que la organización realice cambios que respondan a su propia realidad. Por otro, hacer énfasis en la inclusión del estudio de la cultura en el contexto empresarial en los procesos de formación académica, debido que las empresas están constituidas por grupos humanos, donde se hace necesario comprender al hombre y su comportamiento social dentro de la organización. La vida del hombre está rodeada de cambios y transformaciones constantes: el impacto de las tecnologías, la misma concepción del mundo, la recesión económica mundial, la competitividad, la globalización y las nuevas formas de organización y de administración, son algunos de los fenómenos nuevos a los que tiene que enfrentarse el ser humano. Este nuevo escenario no es ajeno al empresario, a los directivos, a los ejecutivos y a los académicos, razón por la cual hay que generar espacios de reflexión, análisis y discusión que contribuyan a cambios creativos, que permitan un óptimo desarrollo organizativo y que beneficien por igual a las personas que la integran. 25 1.6 BENEFICIOS DEL ESTUDIO Mediante el presente trabajo investigativo se lograron los siguientes beneficios. Se identificaron características culturales que permitieron conocer el funcionamiento interno de la empresa y, por lo tanto, contar con información valiosa que aporte al mejoramiento y al desarrollo de la empresa. Se desmitificó la concepción sobre cultura organizacional como aquello abstracto y de difícil comprensión y aplicación en el ámbito empresarial. Se obtuvo conocimiento amplio de la empresa, información válida para que directivos y propietarios desarrollen planes y programas que se ajusten a la realidad interna de la misma y aporten a la visión de empresa que quieren crear. Se propuso un plan de mejoramiento que contribuya al desarrollo de la empresa. Permitió al autor conocer un tema de actualidad e importancia en el ámbito organizacional, vital para la formación profesional. 1.7 LIMITACIONES DEL ESTUDIO La mayor limitación descubierta al efectuar el presente trabajo investigativo fue el reducido número de propuestas metodológicas para estudiar la cultura organizacional. Esto llevó a realizar una revisión de las teorías para desarrollar un instrumento cuantitativo propio que se pudiera utilizar para estudiar la cultura de la empresa. Esta limitación finalmente se tradujo en una oportunidad, pues permitió explorar los trabajos investigativos sobre el tema y realizar una construcción de un instrumento que posibilitó estudiar la cultura organizacional. Cabe señalar que si bien éste no era el propósito del trabajo, las limitaciones plantearon la necesidad de proponer una herramienta que lo permitiera y así se llevó a cabo. Es una herramienta que se construyó con el aporte de la asesora teórica, y que se puede seguir mejorando y adecuando para futuros estudios en el campo. 26 2. MARCO REFERENCIAL El presente capítulo comprende los conceptos teóricos que soportan el estudio al que se hace referencia. Definido el problema y los objetivos de este trabajo investigativo, es preciso determinar los aspectos teóricos que sustentan el trabajo. 2.1 MARCO TEÓRICO El propósito de este capítulo es fundamentar la presente investigación respecto a la revisión de distintas posiciones teóricas expuesta por autores estudiosos de la cultura en la organización. Para la materialización se realizó un recorrido histórico sobre el proceso evolutivo del concepto de cultura, resaltando la importancia sobre las características, limitaciones y tipologías. Es importante señalar que las organizaciones pasan por ciclos de vida, por tanto tienen una personalidad y un carácter y se les considera como mini sociedades, con sus propios patrones o modelos de cultura y subculturas que pueden llegar a influir en forma decisiva en la eficiencia de la organización. 2 .1.1 Antecedentes del Estudio de cultura organizacional. El concepto de cultura es relativamente nuevo en cuanto su aplicación a la organización. Existen varios indicios que indican su existencia hacia la década de los años 30, cuando la administración científica propuesta por Taylor y sus seguidores, centrados en la búsqueda de la máxima eficiencia, productividad y rentabilidad de la organización, iniciaba un proceso de decadencia. Fue entonces cuando el modelo de las relaciones humanas, desarrollado por Elton Mayo y sus seguidores, comenzó a interesarse por el estudio de las relaciones obreras. Sustentaron su intervención aduciendo que el grupo de trabajo podía ser examinado como si se tratara de una pequeña sociedad. Esta propuesta surgió en su momento con el propósito de cubrir las necesidades y carencias de las anteriores teorías. 27 La relevancia de traer a consideración esta propuesta es por su focalización al tema de la investigación social al interior de la organización. Factores como la monotonía, la satisfacción laboral y su relación con la productividad, fueron entre otros elementos de interés en la investigación. En estos estudios se encuentran factores de tipo psicológico y sociológico, como la motivación del ser humano y su integración a la organización, como fundamentos para alcanzar la eficiencia. De igual manera se detectó que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo, en razón de que los individuos no actúan o se relacionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Estos aportes son complementados por Kurt Lewin8 (citado por Vargas), quien plantea que el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan firmemente en los grupos a los cuales pertenece. Este estudio influyó en las posteriores investigaciones realizadas por psicólogos sociales, que usaron el concepto de “isla cultural” para delimitar las diferencias que existen entre las condiciones que surgen durante el entrenamiento y las que realmente existen en los lugares de trabajo. El enfoque de las relaciones humanas9 concibe la eficiencia de la organización por factores psicológicos y sociales, inherentes al individuo, visión muy diferente a la desarrollada por la teóricos de la administración científica clásica, quienes no llegaron a percibir en qué forma el comportamiento humano es influenciado por las normas y valores propios del grupo social al que pertenecen. Los estudios propiamente de la cultura organizacional iniciaron en los años 70, y el concepto fue aceptado por los académicos de la administración a partir de los años 80. Para ese entonces, Thomas Peters y Robert Waterman Jr.10 realizaron una investigación entre 43 de las compañías con mayor éxito en Norte América. Los autores identificaron algunas características comunes entre las empresas de mejor desempeño: orientación a la acción, acercamiento al cliente, autonomía y espíritu emprendedor, productividad, dirección mediante valores, dedicación al negocio, estructura simple y flexibilidad. En el centro de la investigación se ubica el fenómeno de los valores compartidos y la aceptación de los demás atributos que caracterizan a las empresas excelentes e innovadoras. En resumen, estos autores hicieron un análisis de la cultura organizacional y la forma como ésta impacta en su desarrollo. 8 LEWIN, Kurt, citado por VARGAS, José. Culturocracia en México. p. 32 Ibíd., p.36-37 10 PETERS, Thomas y WATERMAN, Robert, citado por ANZOLA MORALES Olga y PUENTES GONZÁLEZ, Miryam. Cultura, supervivencia y perdurabilidad organizacional. Bogotá. Universidad Externado de Colombia, primera edición. 2005. p. 62. 9 28 Linda Smircich (citada por Méndez) define la cultura como “una posesión, un conjunto bastante estable de supuestos dados por sentado, significados compartidos y valores que forman una especie de escenario para la acción”11. Para esta autora, la cultura es vista como una variable interna propia de cada organización, y aduce que las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, pero también artículos culturales como rituales, historias y ceremonias. Desde este punto de vista, las organizaciones no sólo cumplen una función económica y material, sino que desempeñan un papel cultural. Para Chiavenato12, la cultura organizacional no es perceptible ni observable: la forma como los empleados interactúan en la organización, las actitudes predominantes, los supuestos fundamentales, las aspiraciones y los asuntos relevantes en las interacciones entre los miembros, forman parte de la organización de una forma tan natural que a simple vista no parece apreciable. Vista de esta forma, la cultura refleja la manera en que cada organización ha aprendido a convivir en su ambiente, por tanto es una mezcla compleja de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos y metáforas que forman el modo particular en que una organización funciona. Harold Koontz y Heinz Weihrich13 (citados por Méndez) señalan que la cultura es un patrón generador de conductas, creencias y valores que los miembros tienen en común. Según estos autores, la cultura puede inferirse de lo que dicen, hacen y piensan los empleados dentro de una situación organizacional. Como se evidencia, la cultura organizacional ha sido estudiada por muchos autores de diferentes maneras. Por su parte, Edgar Schein14 (citado por Rodríguez), considerado quizás el autor más influyente por su difusión sobre el concepto de cultura organizacional, la define como “presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización”. Además, describe los supuestos básicos compartidos y aprendidos por un grupo cuando resuelven problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, mecanismos que han funcionado lo bastante bien como para que se considere válidos y, por tanto, que se convierten en métodos ideales para enseñar a los miembros nuevos la forma indicada de percibir dichos problemas, de analizarlos y sentirlos. Para este autor, la cultura debe ser entendida como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. 11SMIRCICH, Linda. Citado por MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones: un modelo para la gestión del cambio. Bogotá. Editorial Limusa. 2006. p. 83. 12 CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento organizacional. Bogotá. Editorial Thompson. p. 164167. 13 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Citados por MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones: un modelo para la gestión del cambio. Bogotá. Editorial Limusa, 2006. p. 87. 14 RODRÍGUEZ, Darío. Diagnóstico organizacional. Chile. Editorial Alfaomega, p. 137-138. 29 Para Rodríguez15, la cultura de la empresa extrae partes importantes de las premisas de la sociedad en que la organización se encuentra inmersa, por tanto se produce una coherencia entre ésta y su entorno. Para Vecchio16 (citado por Méndez), la cultura organizacional es el conjunto de valores y normas que existen en una organización y que son transmitidos a los miembros de la organización. Ya hemos señalado algunos de los muchos planteamientos acerca de la cultura organizacional. Como se puede observar, son varios los conceptos e interpretaciones de diferentes autores. La cultura es vista desde las perspectivas sociológica, antropológica, psicológica y administrativa, las cuales sirven de base para académicos, administradores y demás disciplinas que deseen incursionar en la investigación de este tema. De esta manera se cuenta con los elementos teóricos que permiten interpretar y analizar la cultura en el ámbito organizacional. Las distintas definiciones evocan valores, símbolos, mitos, creencias compartidas y normas. En estas definiciones se encuentra que la cultura es un conjunto de elementos más o menos tangibles, que se manifiestan en rituales, símbolos, normas y lenguaje; la cultura genera sus propios mitos, define el tipo de comportamiento que es apropiado para la organización, sirve para integrar a sus miembros en el colectivo. Es decir, cumple la función de soporte para crear identidad organizativa. Dicho en otras palabras, la organización tiene una cultura, de la misma forma que posee una tecnología y una estructura. 2.1.2 La cultura organizacional en Latinoamérica. Una organización es un sistema que se encuentra inmerso dentro de una sociedad y por tanto está acoplado a su contexto. En el momento que la empresa pierde su adaptación con el entorno, ésta deja de ser viable, debido que desaparece como sistema. El desconocimiento de esta estrecha relación llevó a Latinoamérica a importar modelos de organización con el propósito de contar con empresas eficientes y productivas. Como es sabido, en Latinoamérica se aplican en su mayoría modelos organizacionales occidentales que, por intentar implantar un modelo foráneo que en su lugar de origen ha sido calificado de eficiente, en lugar de arrojar resultados óptimos arrojan resultados anómalos, señalados en algunos casos incluso de ineficientes, lentos y anquilosados. Como es sabido, un modelo también es un producto cultural que no puede ser trasladado sin tener en cuenta las variables de la sociedad de origen, al igual que las de su destino. 15 16 Ibíd., p 138. MÉNDEZ. Óp. Cit., p. 87. 30 Rodríguez17 determina que la búsqueda incesante de crear organizaciones eficientes ha hecho que administradores y directivos pierdan de vista la influencia de la cultura de la sociedad y la relación con las organizaciones. Vista de esta manera, la cultura en las empresas es una mezcla entre los elementos propios de la cultura de la sociedad y de los particulares, productos de la historia de la entidad. A partir de 1980, en Colombia administradores, gerentes y líderes organizacionales comenzaron a prestar atención a la teoría sobre cultura en las organizaciones, debido a que para ese entonces empresas reconocidas en el contexto realizaron estudios relacionados con la cultura y determinaron los beneficios que les producía. Fue entonces cuando se instalaron en el seno empresarial como una opción que abrió caminos para que empresarios y directivos determinaran cómo el conocimiento de la cultura en el ámbito organizacional es un medio de autoconocimiento que contribuye al desarrollo de la organización. En Colombia son conocidos algunos trabajos investigativos realizados en empresas destacadas en el ámbito nacional, como Coltejer, Leonisa y Carvajal, entre otras, que han realizado investigaciones concernientes a la cultura organizacional18. 2.1.3 Evolución histórica del concepto de cultura. Algunos investigadores señalan que son diversos los conceptos que sobre cultura han construido autores con formación antropológica, psicológica o sociológica. Sin embargo, el carácter polisémico y la heterogeneidad de las acepciones no exime intentar hacer algunas aproximaciones. De hecho, estas perspectivas son fundamento esencial para el análisis de esta temática, ya que la organización es un ente constituido por seres humanos, en la que hay una acción social sobre la cual se construye su estructura y en la que aparecen un sistema social y cultural, que influye en la dinámica del individuo que la constituye. La cultura puede contribuir a ordenar y explicar la conducta social humana en las organizaciones. En la historia de la humanidad el concepto de cultura ha tenido muchas variaciones: en la Grecia preclásica, el termino aethos se refería al conjunto de costumbres y hábitos de los pueblos, percibidos como fortaleza y refugios donde viven sus habitantes, una especie de segunda naturaleza. La palabra paideia, usada para referirse a la crianza de los niños, tiene una estrecha relación con el concepto de cultura, entendiéndose como el cuidado o cultivo de los niños. 17 RODRÍGUEZ. Óp. Cit., p. 139. PODESTÁ, Paola. La cultura en las organizaciones: un fenómeno central en el saber administrativo. Colombia. Cuaderno difusión. Junio 2009. p. 84. 18 31 Más adelante, el termino cultura19 es escrito como un sustantivo que se deriva del verbo latino “cultus”, que significa la “acción de cultivar o practicar algo”. En la edad media, en lengua francesa el término cultura se refería al culto religioso (adorar, dar culto a Dios), se empleaba couture o coture para referirse a la tierra preparada para el cultivo y sembrada. Jhon Locke20 (citado por Múrcillo), precursor de todas las ciencias modernas de la conducta, incluidas la psicología, la sociología y la antropología cultural, se esforzó por probar que en el instante del nacimiento la mente humana es un “gabinete vacío”. El conocimiento y las ideas que con el tiempo van llenando la mente humana es un proceso de enculturación, significa que la cultura es aprendida por medio de un proceso social abierto, que se transmite de generación en generación. El aporte de este investigador se enfoca en hacer notar que la cultura no tiene un componente genético, sino que es transmitida a los nuevos miembros a través de diferentes manifestaciones. E.B. Tylor, considerado el padre de la antropología moderna, es el primero que aborda el concepto de cultura tal como hoy se entiende, y propone un concepto bastante amplio. Este autor la define así: “Cultura o civilización, entendida en sentido etnográfico, es ese todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, arte, moral, derecho, costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto miembro de la sociedad”21. Según este autor, la cultura es una manera de pensar, sentir y obrar, aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, que afecta toda actividad humana, cognoscitiva, afectiva e, incluso, sensomotriz. Es importante resaltar tres cosas: que la cultura de una sociedad necesariamente tiene que ser compartida por un considerable número de personas, que no se hereda biológicamente o genéticamente y que la adquisición cultural es producto de los diversos modos y mecanismos de aprendizaje. Clifford Geertz (citado por Siliceo) define la cultura como “[…] trama de significados en función de la cual los seres humanos interpretan su existencia y experiencia, así mismo como conducen sus acciones”22. Concibe la cultura como un todo en el que sus partes interactúan entre sí, es un tejido de relaciones sociales creadas por el ser humano, donde se le da significado a los eventos de la vida cotidiana. 19 VARGAS. Op. cit., p. 45. LOCKE, John. Citado por MURCILLO, Patricio. Cultura e innovación empresarial: la conexión perfecta. España. Editorial Thomson, 2006. p. 33. 21 Ibíd., p. 33. 22 GEERTZ, Clifford, citado por SILICEO, Alonso. Liderazgo, valores y cultura organizacional. México. Mc Graw Hill, 2002. p. 100. 20 32 Para finales del siglo XX, la cultura es considerada como moda y estilo de vida, que implica el disfrute de los satisfactores espirituales. El concepto de cultura es ampliamente usado para referirse como la totalidad de lo que aprenden los individuos, es una forma de vida, un modo de pensar, sentir y actuar. El Ministerio de la Cultura, basándose en la ley 397 de 1997, en su Artículo 1, Título I, define el término como “el conjunto de rasgos distintivos, espirituales, materiales, intelectuales y emocionales que caracterizan a los grupos humanos y que comprenden, más allá de las artes y las letras, modos de vida, derechos humanos, sistemas de valores, tradiciones y creencias”23. Visto de esta manera la cultura deja de ser un ornamento, un patrimonio exclusivo de clases sociales o regiones, para ser asumida como el tejido esencial de la sociedad y por ello su mayor fuerza interna. En definición popular la entiende como buena educación, modales finos, acumulación de conocimientos, saber relacionarse y conjunto de sabiduría disponible, entre otras acepciones. De este modo se concibe que la cultura sea la forma común de vivir, que compartan los miembros de una sociedad, la cual está constituida por la totalidad de instrumentos, técnicas, actitudes, creencias, motivaciones y sistema de valores que conoce y comparte ese grupo humano, y por los cuales dicho grupo puede a su vez ser reconocido. La cultura expresa las creencias, las aspiraciones, el conocimiento, el modo indispensable de ordenar la realidad para poder entenderla, conducirse en ella, sobrevivir y poder vivir con los demás seres humanos. La cultura es entendida como el peculiar modo de vida que cada grupo social elige, el modo de entender el mundo y las formas de organización social dentro de las cuales todo grupo humano vive. En este breve recorrido histórico se percibe la complejidad, plasticidad y dinámica del concepto, reflejada en las diversas formas de pensamiento y en las diferentes épocas de la humanidad. También se deriva que la cultura es un mecanismo que los individuos utilizan para dar sentido al mundo que los rodea, hace parte inherente de la vida de los seres humanos, es una forma de comprender el mundo, es comunicación, es representación de las expresiones individuales y colectivas de los seres humanos inmersos en una sociedad, donde comparten similitudes y diferencias. De acuerdo con esta interpretación, la cultura no está aislada de las relaciones sociales, políticas, económicas y religiosas que conforman la gran y compleja red de relaciones que hacen parte de la cotidianidad del ser humano. La Conferencia Mundial Sobre Políticas Culturales24, convocada por la UNESCO, declaró que la cultura constituye una dimensión fundamental del proceso de 23 COLOMBIA. MINISTERIO DE LA CULTURA. Ley 397. Agosto 1997. CONFERENCIA MUNDIAL SOBRE LAS POLÍTICAS CULTURALES. Cultura y Desarrollo: Perspectiva para América Latina y el Caribe. México, 2000. p. 12. 24 33 desarrollo y fortalece la independencia, la soberanía y la identidad de las naciones. Igualmente señala que es indispensable humanizar el desarrollo, en el que su fin último es la persona en su dignidad individual y en su responsabilidad social. Dice que el ser humano es el principio y el fin de su desarrollo y sólo puede asegurarse un desarrollo mediante la integración de los factores culturales en las estrategias para alcanzarlo. Uno de los axiomas sobre los que se basó la UNESCO es que un desarrollo disociado de su contexto humano y cultural es sólo un crecimiento sin futuro, descontextualizado, por lo tanto no sería desarrollo sino decadencia. La constitución política de Colombia25 de 1991, en su Artículo 70, establece que la cultura en sus diversas manifestaciones es fundamento de la nacionalidad. 2.2 MARCO CONCEPTUAL Para efectos de este estudio se tomaron como referentes teóricos los aportes realizados por diferentes autores, quienes se han caracterizado por realizar trabajos experimentales y otros de tipo documental. Investigadores de esta temática coinciden en afirmar que así como cada país, región, o grupo humano tiene su cultura, la cual influye en el comportamiento de los individuos, de igual manera la empresa se caracterizan por tener su propia cultura, encargada de orientar la conducta de sus participantes y a su vez es un elemento que la diferencia de otra organización. Se considera que quizás sea la empresa26 el factor de cambio cultural más importante en la sociedad occidental en los últimos dos siglos, pues desde un punto de vista sociocultural es un espacio fundamental de la convivencia social. No puede concebirse solamente como un sistema de intercambio de relaciones humanas encaminadas a la producción de bienes o servicios, proveedora de recursos materiales destinados a satisfacer necesidades de los seres humanos, sino también como promotora de su autorrealización. La empresa es un sistema que integra lo técnico y lo psicosocial: lo técnico está encargado de establecer las condiciones provenientes de la tecnología, los productos y las tareas; mientras que el factor psicosocial es el encargado del comportamiento del individuo y de los grupos que lo integran. 25 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA 1991. Edición 2002. p. 27. SILÍCEO. Op. Cit., p. 48. 26 34 Un aporte para resaltar en esta investigación es el realizado por W. Ouchi27 (citado por Calderón), quien concibe la cultura organizacional como las tradiciones, las condiciones laborales y los valores que direccionan un patrón en las actividades, comportamientos y acciones que desarrolla la empresa. Su aporte está orientado a especificar que una organización debe contar con características culturales muy específicas, tales como: confianza, trabajo en equipo, administración por participación directa y condiciones laborales humanizadas. También asegura que la empresa que implemente estos elementos se beneficiaría en el aumento de la productividad y la autoestima de sus participantes, y por ende se verían reflejados en el bienestar emocional de los integrantes que la conforman. Este referente brinda un aporte a la investigación, debido a que identifica elementos culturales que contribuyen al desarrollo empresarial. Es así que el componente humano es un eje central para la consolidación del comportamiento compartido que se traduce en la cultura organizacional. El investigador Edgar Schein28 tiene especial interés en comprender los fundamentos de las diversas relaciones que se dan en las organizaciones. Este autor sostiene que la cultura de toda empresa está compuesta por dos niveles esenciales: el nivel explícito u observable (el cual hace referencia a lo que la empresa hace) y el nivel implícito (que se refiere a lo que se piensa en la empresa). El nivel explicito u observable, denominado también “nivel de los artefactos culturales”, está compuesto por los aspectos observables y fácilmente perceptibles, colocados en la parte superior de la pirámide, donde cualquier persona los puede observar sin mayores esfuerzos. Hace referencia a los procedimientos, conductas, organigramas, rituales, historia, mitos, estrategias, tecnología, objetivos y conducta. También lo comprende el logotipo, los edificios, la zona de ubicación, la arquitectura, el ambiente físico, la limpieza y los muebles. El nivel implícito indica lo que en el fondo se piensa en la empresa. Lo constituyen las creencias o supuestos básicos. Se refiere a los aspectos invisibles tales como los valores, las creencias, los sentimientos, las aspiraciones y las necesidades; lo comprende ese mundo subyacente o de supuestos básicos que son tomados como verdad sin discusión, son los aspectos psicológicos y sociológicos de la cultura. Los supuestos están enraizados en la tradición y la forma de hacer las cosas en la organización. En este sentido, la cultura organizacional es semejante a un iceberg o cebolla: en la parte superior se evidencian los aspectos visibles y superficiales que se 27 OUCHI, William. Citado por CALDERÓN, HERNÁNDEZ, Gregorio. Cultura organizacional y bienestar laboral. Bogotá. Universidad Javeriana. Vol. 16, No. 25. p. 48. 28 SCHEIN, Edgar. Desarrollo organizacional: cultura organizacional. México. Mc Graw Hill. Sexta edición, 2005. p. 107. 35 observan en la organización, y en la capa interna están los aspectos invisibles y profundos, los cuales son los más difíciles de observar y percibir. Schein califica la cultura como un fenómeno profundamente complejo y de difícil comprensión, pero aduce que vale la pena entenderla, dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez que se conoce su cultura. La propuesta realizada por este investigador se considera de las más complejas para intervenir en un caso práctico, puesto que alude a un componente clínico, de poco manejo para diferentes disciplinas científicas. Además, según él, para conocer la cultura de la empresa se requiere de la participación de un equipo interdisciplinario encargado de la investigación. Por tanto el tiempo que debe invertirse también se hace prolongado. Sin embargo, se recurre a su enfoque debido a la claridad que hace sobre los aspectos tanto visibles como invisibles necesarios para tener en cuenta, puesto que permiten observar un componente sistémico de la organización. Al respecto, Stephen Robbins29 plantea que la idea de concebir las organizaciones como culturas, donde se crea un sistema de significados comunes entre sus integrantes, constituye un fenómeno bastante reciente. Afirma que hace una década las organizaciones eran consideradas generalmente como un medio racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Las organizaciones, al igual que los individuos, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Define la cultura como un sistema de significados compartidos por los miembros que integran la organización, que la distingue de otra. En sus aportes se refiere a siete características básicas, que según él captan la esencia de la cultura de una empresa. Estas son: 1) Innovación y correr riesgos: vista como el grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores, creativos y con capacidad de arriesgarse para lograr objetivos; 2) Minuciosidad: trata sobre el grado de precisión, análisis y atención a los detalles por parte de los empleados; 3) Orientación a los resultados: se refiere al grado en que la alta gerencia está orientada más a la producción o resultados que al mismo proceso ejecutado para lograrlo; 4) Orientación a las personas: hace referencia al grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la organización; 5) Orientación a los equipos: entendido como el grado en que las tareas giran alrededor de los equipos más que al trabajo individual; 6) Agresividad: entendida como el grado en que los empleados son competitivos, y 7) Estabilidad: entendida como el grado en que las organizaciones se proponen mantener el statu quo en lugar de buscar su crecimiento. 29 ROBBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. México. Décima edición. Editorial Pearson. 2002. p. 524. 36 Evaluar la organización con estas características muestra un panorama realista de su cultura, arroja una imagen de la organización y sirve de base para la comprensión que los miembros tienen acerca de ésta, así como de la forma de comportarse y de la forma como se hacen las cosas allí. El reconocimiento de la cultura organizacional no significa que no haya subculturas, pues casi todas las empresas tienen culturas dominantes y numerosas subculturas. La cultura dominante se entiende como los valores centrales que comparten la mayoría de los integrantes de la empresa. Para el estudio en mención, se tuvieron presente estos aportes. Específicamente para la caracterización de la cultura objeto de investigación, Stephen Robbins es uno de los pocos autores que da una orientación específica sobre rasgos culturales a evaluar. Asegura que por medio de su intervención se conoce la cultura de una empresa. Es preciso anotar que cada organización es única, razón por la cual las características a evaluar responden a la realidad del objeto de estudio. Como ya habíamos mencionado, para Chiavenato30 la cultura organizacional es una mezcla compleja de supuestos, creencias, comportamientos, metáforas, historia, expectativas y valores, que reunidos representan el modo particular en que la organización funciona. Adicionalmente, este autor señala que la cultura organizacional presenta seis características esenciales: 1) Regularidad en los comportamientos observados: hace referencia sobre la interrelación entre los participantes, caracterizándose por terminologías propias y rituales comunes; 2) Normas: entendidas como la serie de patrones de comportamiento que guían la manera de hacer las cosas; 3) Valores dominantes: comprende los valores básicos que posee la organización, los cuales son compartidos por sus miembros; 4) Filosofía: se refiere a las creencias relacionadas con el trato que deben recibir los empleados y los clientes; 5) Reglas: se refiere a las guías establecidas que regulan el comportamiento dentro de la organización, y 6) Clima de la organización: se entiende como la sensación que transmite el lugar físico, el trato entre los participantes, el cliente y los proveedores. Chiavenato también asegura que cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias. Además plantea que la única manera de cambiar las organizaciones es cambiando su cultura, porque esto implica cambiar los sistemas dentro de los cuales el ser humano trabaja y vive. Como puede observarse, cada autor tiene su perspectiva. Sin embargo, se resalta que para esta investigación, la organización es una unidad social en la que se construyen relaciones que emergen de la interacción cotidiana de sus actores, la cual tiene un impacto en el comportamiento de los mismos. 30 CHIAVENATO. Op.cit., p .167. 37 Cada organización posee una cultura única y refleja características y atributos particulares que, además de no ser comunes a las demás organizaciones similares, le dan valor agregado para ser identificada y posicionada en el mercado y cohesiona internamente a sus integrantes. Es preciso recurrir a Geertz31 (citado por Siliceo), quien manifiesta que la cultura no es una entidad a la que se puedan atribuir de manera causal acontecimientos sociales, modos de conducta o procesos sociales. Para él la cultura es entendida como un sistema de interacción de símbolos, un contexto donde pueden describirse fenómenos de manera inteligible. Por medio de ella se representan, clasifican y explican contextualmente los significados que los seres humanos crean a través de la interacción social. La cultura organizacional ha venido cobrando importancia en los últimos años, y su interés se centra en entender y explicar la organización como tal, conocer su vida interna y la forma de enfrentar los cambios internos y externos ocurridos en el ambiente empresarial, facilitar las decisiones estratégicas, afrontar la globalización de la economía y tener en cuenta todos los factores que promueven un ritmo acelerado de modificaciones en las diferentes organizaciones. El nuevo orden económico mundial ha generado un sinnúmero de cambios en las organizaciones. En consecuencia, el modelo tecno-económico predominante demanda modificaciones en la concepción de la empresa, el trabajo, su organización social y en los modelos de gestión establecidos. Trasladado el concepto de cultura a las organizaciones, como elemento diferenciador de su vida interna y su forma de enfrentar los desafíos en un entorno desafiante, competitivo, diverso y complejo de cambios permanentes, se hace necesario comprender el impacto que tiene la cultura en el logro de objetivos económicos y sociales de la organización. Pertenecer a una organización, trabajar en ella y compartir sus actividades es participar de su cultura organizacional. Bajo este enfoque, la organización es una estructura social en la que se observan las relaciones sociales de sus miembros (accionistas, proveedores, empleados y clientes, entre otros). Formar parte de una organización permite al ser humano manifestarse en ella mediante la forma de pensar, sentir y actuar, modificando y en algunos casos afectando el ambiente o contexto que lo rodea. Según Schvartein (citado por Peralta32), la dialéctica entre sujeto y organización se plasma en una construcción permanente, donde el sujeto es transformado por la organización y éste a través de sus acciones la transforma a ella. Cuando un sujeto ingresa a una organización se le asigna un rol determinado que contempla 31 SILICEO.Op. Cit., p. 25. SCHVARTEIN. Citado por PERALTA, María Claudia. Revista psicología desde el Caribe. No 15. Uninorte. 2005. p. 25. 32 38 lo que se espera de él, y al mismo tiempo esta persona trae consigo una historia, una experiencia, expectativas, un mundo familiar y social que condicionan la forma como asume ese rol. Esta historia permite a su vez aportar a la organización todo ese conjunto de saberes, valores y experiencias, lo que facilita o impide el desempeño en la misma. De acuerdo a este contexto, la cultura organizacional constituye la parte más compleja de una empresa, ya que tiene que ver fundamentalmente con la naturaleza humana. Los valores que caracterizan a una cultura organizacional tienen influencia en todas las actividades de la organización. En consecuencia, ésta tiene una incidencia directa en la efectividad de la organización. La cultura organizacional es modelada, conducida y construida por sus líderes y directivos, quienes conducen al grupo para lograr objetivos empresariales. Cada persona que la integra es única, con sus deseos, anhelos, objetivos y valores, los cuales se fusionan en una misma cultura, que posteriormente se moldea por medio de reforzamientos continuos, realizados en ceremonias, ritos y rituales, entre otras actividades que buscan preservar los valores y creencias de la organización. Por eso una cultura organizacional saludable debe tener identificados y socializados los valores de los cuales depende su éxito. De este modo las personas que hacen parte de ella sabrán cuáles son las reglas de juego y cómo interactuar con ello. A través de los aportes de los diferentes investigadores se infiere que la cultura organizacional es conciencia colectiva, tiene influencia en el comportamiento de los miembros que la integran y es compartida y aceptada por todos o la mayoría de sus integrantes. Cada organización tiene implícita su propia personalidad, lo que las lleva a definir sus procesos, normas, valores, costumbres, reglas, lenguaje, actitudes rituales, ceremonias y otros elementos que forman el modo particular en que la empresa funciona. Todos conciben la cultura como aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de ella. 2.2.1 Tipologías de cultura organizacional. Los elementos culturales crean un esquema que permite distinguir una organización de otra, de la misma manera que una personalidad es única de un individuo. Al igual que en el caso de la clasificación de individuos que comparten algunas características comunes, pueden describirse diferentes tipos de culturas organizacionales. 39 Hellriegel y Slocum33 presentan cuatro modalidades puras de cultura organizacional: burocrática, de clan, emprendedora y de mercado, alguna de las cuales predominará en cada organización homogénea. - Burocrática: se rige por normas formales y procedimientos que direccionan el comportamiento de los empleados, se caracteriza porque se definen con claridad las tareas, las responsabilidades y la autoridad jerárquica. Se crean reglas y procedimientos, los cuales se difunden entre los empleados, cuyo deber es seguir lo que dice el manual de funciones o las indicaciones recibidas. La gran mayoría de las culturas burocráticas se encuentran en organizaciones que producen bienes y servicios. Comúnmente se encuentran en organizaciones estatales, locales o departamentales. - De clan: presenta pocas reglas y procedimientos. Esto no quiere decir que no existan, pero su uso es más sutil. En contraprestación, se observa un predominio de la lealtad, el compromiso personal y la socialización entre sus miembros. Los empleados que llevan algún tiempo vinculados a la empresa, son asignados mentores de los nuevos integrantes. Estas relaciones perpetúan los valores y las normas de la organización. En una cultura de clan, los integrantes comparten sentimientos de orgullo por pertenecer a la organización y reconocen la necesidad de trabajar en equipo. Los objetivos, percepciones y tendencias conductuales compartidos fomentan la comunicación, la coordinación y la integración entre sus miembros. - Emprendedora: crea un ambiente que alienta a sus miembros a asumir riesgos, a ser dinámicos y creativos. Existe un compromiso con la experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta cultura no sólo reacciona con rapidez a los cambios sino que es encargada de generarlos. Una cultura de esta naturaleza también corresponde a las exigencias que enfrentan los empleados que buscan crear y desarrollar nuevos productos. Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compañías pequeñas o medianas, que todavía son administradas por su fundador. - De mercado: la cultura de mercado se caracteriza por el logro de objetivos, especialmente aquellos de tipo financiero. Una competitividad enérgica y la orientación hacia las ganancias son prioridad en la organización. En una cultura de mercado, las relaciones entre el empleado y la organización son contractuales, es decir que se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada 33 HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John W, jr. Comportamiento organizacional. México.10 ed. Editorial Thomson. p. 387. 40 parte. En este sentido, el individuo es responsable de cierto nivel de desempeño y la organización a su vez promete un nivel específico de remuneración en recompensa. La organización no promete seguridad ni la da a entender, y el empleado no promete lealtad, ni la da a entender. El contrato es renovable siempre y cuando cada parte cumpla con sus obligaciones, se observa que esta cultura es utilitaria, porque cada parte usa al otro para lograr sus propósitos o metas. La cultura de mercado valora la independencia y la individualidad, estimula a los miembros a que persiguen sus propios objetivos financieros. William, Dobson y Walters34, plantean cuatro tipos de culturas organizacionales: de orientación al poder, a los papeles, a las tareas y a las personas. - Cultura de orientación al poder: son organizaciones que se caracterizan porque el poder tiende a dominar su entorno. Es controlado por personas de poder ejecutivo, las que son competitivas y tienen un apetito por el crecimiento, muestran poco interés por los valores humanos y el bienestar de los empleados. Se aplica fundamentalmente a las empresas familiares. Las ventajas que ofrece este tipo de cultura son: capacidad para reaccionar con rapidez a los cambios externos, hay pocas reglas y pocos procedimientos escritos, las decisiones vienen dadas desde arriba en función de las necesidades del momento. Algunas de las desventajas de estas organizaciones son: dependen del acierto de unos pocos individuos, la información es unidireccional, se pierde mucho conocimiento adquirido en los grupos de trabajo, todo se derrumba cuando desaparecen las personas que crearon la empresa y cuando crecen se hace muy difícil mantener el control desde el centro del poder. - Cultura de orientación a los papeles: este tipo de organización se refleja en entidades burocráticas, donde se pone de relieve la legalidad, la legitimidad y la responsabilidad; se respetan los derechos y las obligaciones, se hace especial hincapié en la jerarquía y el estatus. - Cultura de orientación a las tareas: en estas organizaciones no se permite que se impida la conclusión de las tareas, su accionar se apoya en proyectos que realiza la organización y está orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. No hay una figura de autoridad con una posición determinada en la estructura orgánica, funciona por proyectos y por equipos de trabajo organizados en torno a diferentes proyectos. Es una cultura de equipo más que de esfuerzo y de ganancias individuales. Las ventajas que ofrece este tipo de cultura son: la flexibilidad que permite adaptarse fácilmente a un entorno cambiante y competitivo, facilita la integración de los individuos en grupos de trabajo a través de objetivos comunes, la reducción de niveles jerárquicos y la creación de espacios que fomentan la creatividad. El 34 WILLIAMS, DABSON Y WALTERS, citados por FURNHAM, Adrian. Psicología organizacional: el comportamiento del individuo en las organizaciones. México. Alfaomega.p.589. 41 mayor peligro de este tipo de cultura es la desarticulación de la organización; el conocimiento acumulado está centralizado en las diferentes áreas que la conforman y no enriquecen necesariamente las otras áreas de la organización. - Cultura de orientación a las personas: este tipo de organización existe básicamente para satisfacer las necesidades de sus miembros. Se espera que las personas se influyan entre sí a través del ejemplo y un espíritu de servicio. La empresa está al servicio de los intereses de los individuos, este tipo de organización dura poco tiempo y la organización tiene que establecer límites a las ambiciones personales. En su libro Teoría y Diseño Organizacional, Richard Daft35 plantea cuatro tipos de cultura organizacional, denominadas cultura de adaptabilidad, cultura de misión, cultura de clan y cultura burocrática: - La cultura de adaptabilidad: hace referencia al enfoque estratégico que implementa la empresa con el propósito de dar respuesta al entorno externo. Esta cultura hace énfasis en la necesidad de la flexibilidad y el cambio como mecanismo para satisfacer las necesidades del cliente. Este tipo de cultura se caracteriza porque estimula las normas y creencias que les permiten reaccionar con rapidez a los cambios del entorno. Además, impulsa la innovación, la creatividad, la autoridad, la flexibilidad, la iniciativa y la toma de riesgos entre sus colaboradores. Las compañías que deciden tener este tipo de cultura corresponden a aquellas que deben moverse con rapidez con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes. - La cultura de misión: se enfocan hacia la visión de la organización y el logro de objetivos, como el crecimiento de ventas, rentabilidad y participación en el mercado. Los directivos se encargan de comunicar el estado futuro deseado propuesto por la organización, traducen la visión en metas medibles y evalúan el desempeño de los empleados. En algunos casos de este tipo de cultura se refleja un alto nivel de competitividad y una orientación hacia las utilidades. - La cultura de clan: tiene un enfoque de participación e intervención, crea un sentido de responsabilidad e identidad y por ende un mayor compromiso con la organización. En esta cultura se les da valor a los empleados, pues debe asegurarse de que tengan todo lo que necesitan para contribuir en la satisfacción y en la productividad. Por medio de esta cultura, la empresa se ayuda a enfrentar los cambios y los desafíos del entorno. - La cultura burocrática: tiene un enfoque interno con una marcada tendencia a crear un ambiente estable. Esta cultura se caracteriza por mantener las tradiciones, las políticas y las practicas establecidas como forma de alcanzar los 35 DALFT, Richard. Teoría y diseño organizacional. p. 367-369. 42 objetivos empresariales. Actualmente, la mayoría de directivos y empresarios están cambiando sus tradicionales culturas burocráticas por una más flexible, que les permita dar respuestas al entorno cambiante que rodea las organizaciones. Autores como Dalft, Robbins y Davis las tipifican como culturas fuertes o débiles, según la intensidad con la cual sus contenidos sean compartidos, conocidos o aceptados por los miembros de la organización. Cuanto más fuerte sean los rasgos culturales, se determinarán los modos de conducta de sus participantes y se impondrán los rituales y los procedimientos. Para que una organización tenga una cultura fuerte se requiere que sus valores centrales sean sostenidos con firmeza y compartidos por sus miembros. Además, deben proyectar un mensaje congruente y único. Cuantos más integrantes compartan valores, normas, estilo administrativo y modelos de solución de problemas y cuanto más se comprometan con ello, más sólida será la cultura. Situación contraria se refleja en una cultura organizacional débil. La anterior información demuestra la existencia de diferentes tipologías de cultura. Sin embargo, entre ellas guardan similitudes, y es importante resaltar que las empresas generalmente no presentan una tipología pura, sino una cultura predominante relacionada con otros tipos. Las organizaciones adoptan diferentes tipos de culturas, ya sean tradicionales – conocidas comúnmente como culturas burocráticas– o culturas flexibles o adaptables –denominadas participativas o democráticas–. Las culturas tienen fuertes repercusiones en el desempeño de la organización, ya sea por la excelencia de sus productos o servicios, por sus instalaciones físicas o por su forma de hacer las cosas. Si bien es cierto que las organizaciones necesitan cambiar y adaptarse para garantizar su continuidad y permanencia en el mercado, también es cierto que se necesita de estabilidad para garantizar su identidad. Una organización muy cambiante tiene tantas probabilidades de desaparecer del mercado como una organización rígida e inmutable ante los cambios del entorno. Es así que las organizaciones podrán perdurar y crecer en la medida en que consigan tanto estabilidad como adaptación y cambio. Cabe señalar que no se trata de cambiar por cambiar, sino de hacerlo de acuerdo a las necesidades exigidas por el entorno y la dinámica interna de la organización. 43 2.2.2 CAMBIO ORGANIZACIONAL Con el propósito de contribuir al fortalecimiento de la cultura organizacional de la empresa estudiada, en función de la misión y la visión que tienen, es fundamental analizar las características culturales (“Orientación a las Personas”, “Identidad y Pertenencia”, “Orientación a los Equipos”, “Iniciativa, Creatividad e Innovación”, “Calidad del Servicio”, “Remuneración y Reconocimiento”, “Estructura” y “Comunicación”). Los resultados arrojados deben llevar a generar cambios internos en la organización. Cabe señalar que los autores Gibson, Ivancevich, Donelly, Furnham, Schrmerhorn, T. Goss et al, sostienen que en los últimos años las organizaciones se han visto presionadas a revisar tanto interna como externamente no sólo lo que hacen, sino cómo lo hacen. Esta estrategia les permite mantenerse competitivas en el mercado. Para lograrlo se apoyan en diferentes enfoques, como reingeniería, gestión de la calidad total, restructuración y cambio cultural, por mencionar sólo algunas. De estas estrategias algunas son exitosas; otras, un fracaso absoluto. La meta básicamente está centrada en cambiar para poder mantenerse en un mercado exigente y desafiante. Las presiones más comunes para el cambio están relacionadas con la economía mundial, las tendencias tecnológicas, las preferencias de compras, los competidores y las nuevas condiciones laborales. De esta información se deduce que el cambio es una dinámica incesante, un factor que incide de forma permanente en organizaciones y personas, y que lleva a que tanto empresarios como directivos enfrenten desafíos para afrontarlos y superarlos. La forma óptima de asumir el cambio es la creación de una cultura que se caracterice por la flexibilidad, adaptabilidad, aprendizaje, aceptación de la diversidad, “Comunicación”, “Orientación a los Equipos”, “Orientación a las Personas” y la calidad en sus procesos. Esta cultura plantea un cambio, el cual se hace de forma intencional y continua, un cambio organizacional planeado, que representa un esfuerzo de directivos y personal vinculado a la empresa, orientado hacia metas específicas, que conlleva a la eficacia organizacional. A medida que transcurre la segunda década de este siglo, se hace evidente que administradores, propietarios y líderes empresariales no escapan a las condiciones inevitables del cambio. Hoy, éste ocupa un lugar muy importante en la viabilidad de la organización; contar con la capacidad de adaptarse en forma rápida, que responda a las exigencias del entorno, es uno de los desafíos constantes. 44 Existen diversos modelos de cambio organizacional, y uno de ellos es precisamente el modelo de cultura36, donde se asumen las ideas, los valores compartidos y las normas como aspectos centrales de la organización. De esta forma, las organizaciones son realidades socialmente construidas por los miembros de la empresa, susceptibles de ser modificadas por otros miembros de la misma. En este modelo de cambio los directivos son agentes promotores para la transformación. Jeanie Duck (citada por T. Goss37 et al) sostiene que los directivos necesitan una nueva manera de concebir el cambio en las actuales organizaciones. Para estos autores, gestionar el cambio equivale a conectar y equilibrar todos los elementos del proyecto. Para que tenga cabida en cualquier organización, todos sus miembros o la gran mayoría de ellos tienen que empezar a pensar, sentir y hacer algo de una manera diferente. Entender y manejar el cambio plantea retos complejos, no es sorprendente que se constituya para empresarios, directivos y administradores en algo difícil y en ocasiones frustrante. Para T. Goss38, el desafío consiste en innovar el trabajo mental, no en repetir el trabajo realizado, el propósito consiste en enseñar a los trabajadores a pensar de manera estratégica para que aprendan a anticiparse a los problemas y oportunidades, antes que estos ocurran. De nada sirve pretender generar cambios al interior de la organización o en su cultura si no se ha preparado con antelación a las personas que la integran. Son ellas la base fundamental para que esto ocurra. Un programa de gestión del cambio tiene éxito cuando cuenta con la participación activa de sus individuos, lo que da lugar a un cambio de actitud y comportamiento. El que ocurra o no dependerá de las creencias de los miembros respecto al costo-beneficio. Las organizaciones se constituyen para durar en el tiempo, pero deben sufrir continuamente reformas, modificaciones, adaptaciones, ajustes, reducciones y mejoras. Muchas de ellas declinan en forma prematura por falta de una intervención oportuna que las pueda renovar o reinventar. El mundo en torno a las organizaciones está cambiando constantemente y ellas se tienen que adaptar a las circunstancias, nuevas y diferentes, para poder sobrevivir y competir. 36 GUILLÉN GESTOSO, Carlos y GUILL BOZAL, Rocío. Psicología del trabajo para relaciones laborales. México. Mc Graw Hill. 2000. p. 323. 37 GOSS, T, et al. Harvard Business Review: Gestión del cambio. Buenos Aires. 1ª Edic. Deusto. 2004. p 73. 38 Ibíd., p 75. 45 2.2.2.1 RESISTENCIA AL CAMBIO Durante el proceso de cambio, un fenómeno común muy conocido por administradores y líderes organizacionales es la resistencia a afrontarlo por parte de los empleados. La resistencia a cambiar se puede manifestar de diferentes formas, desde una resignación pasiva, hasta un sabotaje deliberado. Gibson et al39 aseguran que existen cuatro razones por las que la gente se resiste al cambio: 1) Egoísmo intolerante: consiste en que algunas personas se resisten al cambio por temor a perder algo que valoran. Por ejemplo, temen perder poder, recursos, libertad para la toma de decisiones, prestigio. El individuo antepone su propio beneficio frente al de la organización. 2) Falta de confianza: si el individuo desconoce las razones que impulsan el cambio y sus implicaciones, aparece desconfianza entre la organización y el individuo. Entonces la probabilidad de resistencia es inevitable. El individuo se compromete a participar en aquellas organizaciones caracterizadas por la confianza que le proyecta. Cualquier intento de cambio debe contar con la participación del individuo con toda la información que ayude a entender el propósito de la misma. 3) Diferentes puntos de vista: los empleados visualizan el cambio en formas distintas, puesto que los gestores y los empleados generalmente manejan diferentes datos de información. Quienes inician un proceso de cambio, a menudo ven que la nueva situación representa más costos que beneficios. 4) Baja tolerancia al cambio: existen personas que se resisten al cambio por temor a no desarrollar las competencias requeridas para desempeñar el nuevo cargo eficientemente. Estos casos se presentan en aquellos empleados que tienen claro que necesitan cambiar pero emocionalmente presentan incapacidad de hacer la transición. La resistencia al cambio es una respuesta humana. Los administradores o líderes organizacionales que participan en los programas de cambio deben tomar las medidas necesarias para crear un ambiente que lo fomente. Resistirse es una limitante debido a amenazas reales o imaginarias: promesas en el pasado y presión de compañeros son algunos motivadores para resistirse a lo que suena bien en la planeación. Es decir que algunas razones para resistirse al cambio son 39 Gibson et al. Op. Cit., 484. 46 de tipo individual, mientras que otras son producto del entorno laboral o la misma cultura. 2.3 MARCO SITUACIONAL Este tema hace referencia al contexto en que se desarrolló el presente trabajo investigativo. En este caso concreto se hace alusión a una mediana empresa, ubicada en el municipio de Envigado, de tipo familiar, creada en los años de 1990 en la ciudad de Medellín. Es una entidad legalmente constituida mediante escritura pública y regulada por la normatividad de la superintendencia de sociedades. Es importante mencionar que en esta investigación se omitirá la razón social de la empresa por solicitud de sus directivos, por lo que se firmó entre el investigador y el representante legal un consentimiento informado, cuyo propósito es mantener en reserva el nombre de la empresa objeto de estudio. La entidad la comprenden tres unidades de negocio, cada una con sus respectivas reglamentaciones e independencias y poseen su propio radio de acción. Una de ellas se encarga de prestar servicios de promotoras y mercaderistas a empresas que no cuentan con una plataforma que les permita promocionar sus productos. Otra comercializa artículos denominados segundas y terceras marcas a supermercados, hipermercados, tiendas de barrio en Medellín y otros municipios antioqueños y en varios departamentos del país. Una tercera se dedica a la compra de productos a pequeños y medianos empresarios, y adquiere alrededor de mil doscientos productos, entre alimentos y accesorios para mascotas, línea de aseo y hogar, alimentos naturales, velas y velones, entre otros. El estudio se realizó en la sede principal, ubicada en el municipio de Envigado. Cuenta con una planta de personal de 73 personas, comprendida por directivos, administrativos, vendedores, mercaderistas, promotores y auxiliares. La investigación se realizó con el personal que tiene mayor estabilidad laboral en la compañía. 47 3. METODOLOGÍA A continuación se hace una descripción del proceso metodológico desarrollado en la presente investigación. 3.1 ENFOQUE Por los objetivos que pretende y las características que lo definen, el presente estudio tiene un enfoque cuantitativo, puesto que se ubica dentro del estudio empírico-analítico, con la recolección de datos con una escala Likert, para identificar en la empresa objeto de estudio las características culturales, a partir de la medición numérica y el análisis estadístico de datos. 3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN El presente trabajo investigativo es de tipo descriptivo y busca especificar las características culturales con la descripción de tendencias de una población objeto de estudio, perteneciente a una mediana empresa del municipio de Envigado, en el departamento de Antioquia, Colombia. 48 3.3 DISEÑO METODOLÓGICO Esta investigación es no experimental y se asumió con un diseño cuantitativo y transversal. Esto último se refiere a que se centra en identificar las características culturales más relevantes en una población en un momento determinado. Del diseño cuantitativo “… usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica, y análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento y probar teorías”.40 3.4 UNIVERSO El cuestionario utilizado se aplicó a la totalidad de la población que labora en la empresa: directivos, administrativos, auxiliares, vendedores y mercaderistas vinculados en forma permanente en la organización. También se realizaron cuatro (4) entrevistas individuales semiestructuradas a los fundadores-propietarios y al personal directivo de la empresa, para conocer aspectos fundamentales de la creación y la plataforma estratégica de la organización. 3.5 MUESTRA La población en estudio corresponde a una mediana empresa (pyme), cuyo propósito es la comercialización de productos y prestación de servicios. El cuestionario se aplicó a la totalidad de la población de empleados, tanto vinculados en forma indefinida como temporal. Los demás procedimientos requeridos para la materialización de este trabajo se realizaron a través de cuatro 40 HERNÁNDEZ, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill, 2010. p. 4. 49 entrevistas a propietarios y directivos de la empresa, para recolectar información sobre ella. 3.6 VARIABLES Las variables estudiadas en el presente trabajo investigativo son producto del análisis realizado a los aportes de los autores contemplados en el marco referencial del presente trabajo. Cabe destacar principalmente a Stephen Robbins, Idalberto Chiavenato, Edgar Schein y Carlos Eduardo Méndez. A continuación se expresan las variables propuestas para esta investigación, con sus respectivas definiciones. Tabla 1. Variables y definiciones. Variables Orientación a las personas Identidad y pertenencia Orientación a los equipos Iniciativa, creatividad e innovación Calidad del servicio Remuneración y reconocimiento Competitividad Estructura Normas Comunicación Definición Grado en que la organización muestra interés hacia las personas que laboran en ella, creando estrategias de bienestar laboral que contribuyan al desarrollo de los empleados. Grado en que los empleados sienten que los objetivos organizacionales también son propios. Grado en que la organización fomenta y acepta que los miembros de la empresa se brinden ayuda mutua en procesos, procedimientos, planes, programas y proyectos para el logro de objetivos empresariales. Grado en que los empleados son estimulados para proponer nuevas alternativas, dar nuevas ideas para mejorar los procesos y los resultados. Grado en que los miembros de la empresa satisfacen y responden a las expectativas y necesidades del cliente, de manera rápida, oportuna y eficaz. Grado en que la empresa retribuye y reconoce al personal por su trabajo. Grado de la capacidad que tiene la empresa para desarrollar, alcanzar y sostener unas ventajas comparativas que le permiten una adecuada posición en el entorno socioeconómico en que actúa. Grado en que la empresa establece un sistema para ordenar y articular las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad con el fin de alcanzar las metas propuestas. Grado en que las normas regulan la convivencia y definen pautas de comportamiento, ya sea que se encuentren escritas o no. Grado en que la empresa establece canales de comunicación abiertos para que sus miembros se sientan involucrados y comprometidos, y a su vez permite conocer ideas, sugerencias y observaciones de la gente. Fuente: Construcción propia. 50 3.7 DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO La presente investigación se desarrolló en el período comprendido entre agosto de 2008 y marzo de 2011, tiempo suficiente para materializar el presente trabajo. Dicha investigación se realizó en una mediana empresa, ubicada geográficamente en el municipio de Envigado, Antioquia. La población vinculada a la empresa está comprendida por hombres y mujeres, cuyas edades oscilan entre los 18 y 60 años de edad aproximadamente. Por medio del estudio se describieron características culturales predominantes en la empresa objeto de estudio, por consiguiente se llega a un nivel descriptivo. Se realizó una propuesta de mejoramiento a procesos administrativos que sirve de guía a propietarios y directivos. 3.8 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Para realizar esta investigación se construyó un instrumento o escala basado en los aportes de los autores Stephen Robbins, Carlos Eduardo Méndez, Idalberto Chiavenato y Edgar Shein, entre otros, que se encuentran en el marco referencial presentado con anterioridad y que permitieron indagar sobre la percepción que tienen los empleados de la cultura organizacional de la empresa estudiada. Las escalas: como instrumentos de investigación, constituyen una variante de los test. En ellas se solicita a un sujeto que mida o evalúe un concepto, suceso, experiencia o situación con una sola dimensión de preferencia, como cantidad, calidad, frecuencia, etc. Para ello el sujeto escoge entre un grupo de opciones o afirmaciones en relación con un punto, tema o asunto, y rechaza las demás.41 A través de las escalas se evalúan las actitudes u opiniones de las personas. El procedimiento de escalamiento más conocido debido a su versatilidad es la escala Likert, en la que las opiniones se miden con relación a lo favorable o desfavorable, entre opciones como, por ejemplo: totalmente de acuerdo, de acuerdo, neutral, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. 41 GARCÍA, Fernando. El Cuestionario. Recomendaciones metodológicas para el diseño de cuestionarios. Ed. Limusa. México, 2004. p.43. 51 Para la construcción de los ítems o enunciados se realizan conforme al tipo de contenido, para este caso específico el tipo es de opinión. Los enunciados que evalúan la opinión son aquellos en los que se pide que exprese lo que piensa, la valoración puede ser imprecisa, porque se tiene mayor riesgo de falta de sinceridad ya que la información corresponde al plano personal y va a depender de lo comprometido que esté el sujeto sobre el asunto sobre el que se pide su participación.42 Cuando se construye un enunciado o ítem de opinión se debe tener presente que el sujeto debe conocer sobre el asunto o tema del que trata el estudio. Para la materialización de esta investigación fue muy importante que se realizara con los empleados de la propia organización, quienes la conocen y pueden emitir sus opiniones sobre la misma. Para la construcción de una escala tipo Likert, en este caso elegida para esta investigación, se tienen presentes los siguientes pasos: 1) Es necesario construir una serie de ítems relevantes a la actitud que se quiere medir. 2) Los ítems deben ser administrados a una muestra de sujetos que van a actuar como jueces. 3) Se asignan valores a los ítems según la dirección positiva o negativa del ítem. 4) Se asignan valores totales a los sujetos de acuerdo al tipo de respuesta en cada ítem y la suma es algebraica. 5) Se efectúa un análisis de ítems. 6) Se construye con base en los ítems seleccionados la escala final.43 El instrumento Anexo A es un cuestionario administrado a cada persona, cuyas variables a intervenir dependieron de la dinámica interna de la empresa. Para tal efecto se utilizó una escala tipo Likert para medir actitudes, el cual consiste en un conjunto de ítems, presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes en cinco categorías, así: 1, que indica que está en desacuerdo; 2, ligeramente de acuerdo; 3, medianamente de acuerdo; 4, en buena medida de acuerdo, y 5, totalmente de acuerdo. Como se observa en esta escala de cinco puntos, el entrevistado señala la medida en que está de acuerdo o en desacuerdo con cada enunciado. También se realizaron cuatro entrevistas iniciales semiestructuradas, dirigidas a dos propietarios fundadores y a dos altos directivos de la empresa, con el propósito de obtener información que permita conocer aspectos centrales de la organización. 42 Ibíd., p. 73. RICHAUD, María Cristina. Construcción de test psicológicos. CIIPME - CONICET. Buenos Aires, 2010. P.39. 43 52 El instrumento construido inicialmente y que se aplicó a los 73 empleados constaba de 52 ítems y después del análisis factorial realizado a los ítems respondidos permitieron determinar que 41 ítems son válidos para el análisis final de resultados sobre la cultura organizacional de la empresa estudiada. 3.8.1 Proceso de construcción del instrumento. El proceso de construcción de una prueba requiere tener en primer lugar una definición concreta del atributo que se va a medir44, de allí que se definió qué se entiende por cultura organizacional y se establecieron las características que la componen. En segundo lugar, se procedió a la enunciación de los ítems, en concordancia con la definición del atributo y sus manifestaciones. Estos ítems fueron sometidos al análisis crítico de jueces o expertos antes de ser presentados a los 73 empleados. En el Anexo C de este trabajo se encuentra la guía que se utilizó para la validación de los ítems con expertos. Como resultado de ese proceso se obtuvo un grupo seleccionado de ítems, los cuales fueron sometidos a una nueva depuración basada en los datos cuantitativos obtenidos de las respuestas de los individuos que respondieron la escala. Cabe señalar que los datos se sometieron a procesos de análisis estadístico para revisar su validez y confiabilidad. El análisis estadístico del instrumento permite estudiar las características del instrumento con relación a la confiabilidad y validez. Esto se realiza para garantizar que sea un estudio riguroso y pertinente. Dice Richaud45 que los individuos sobre los que se obtienen los datos se eligen de manera que constituyan una muestra representativa de la población a la que va dirigida el estudio. Para este estudio se realizó con el total de la población de la organización, que corresponde a 73 empleados. Con base en este procedimiento para desarrollar este instrumento y después de realizar la revisión teórica relacionada en el marco teórico, se definió la Cultura Organizacional como: Un sistema de significados, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización que los identifica y que posibilita cohesión para enfocarse en el logro de objetivos organizacionales. Una vez determinada la definición y revisadas las variables que diferentes autores proponen para el estudio de la cultura organizacional, se proponen las siguientes a través del instrumento diseñado: 44 45 Ibíd., p. 28. Ibíd., p. 29. 53 Una vez establecidas las variables se elaboraron los ítems para la revisión de expertos y su ajuste, posteriormente se aplicó a los 73 integrantes de la organización. A continuación se presenta una tabla que contiene las variables, sus indicadores y sus respectivos ítems: Tabla 2. Variables, indicadores e ítems Variables Indicadores Calidad de vida Motivación Orientación a las personas Desarrollo personal Crecimiento profesional Condiciones de trabajo Sentido de pertenencia Identidad y pertenencia Compromiso Conocimiento de la misión, visión y objetivos Trabajo en equipo Orientación a los equipos Participación en la solución de problemas Logro de objetivos empresariales Estímulo del trabajo en equipo Ítems 1. La empresa fomenta la calidad de vida del empleado a través de actividades de bienestar, recreación y cultura. 2. La empresa tiene interés en la satisfacción y motivación de su personal. 3. La empresa tiene políticas para el desarrollo profesional y personal del empleado. 4. La empresa tiene interés en mejorar las condiciones de trabajo. 5. La empresa me permite crecer profesionalmente. 6. La empresa ofrece un ambiente de trabajo que incentiva el sentido de pertenencia. 7. En la empresa los directivos dan ejemplo de compromiso, identidad y pertenencia. 8. La misión, visión y objetivos de la empresa son conocidos y difundidos continuamente en la empresa. 9. En la empresa los empleados sienten satisfacción de pertenecer a la empresa. 10. En la empresa nos sentimos orgullosos de los valores que la caracterizan. 11. En la empresa a los empleados les gusta trabajar en equipo. 12. En la empresa se recurre a la participación de los empleados para la solución de problemas. 13. En el área de trabajo los empleados se estimulan entre sí para trabajar conjuntamente y lograr los objetivos propuestos. 14. En la empresa los jefes estimulan a los empleados a intercambiar ideas y opiniones acerca de situaciones que afectan el trabajo del área. 15. La empresa se caracteriza por el trabajo en equipos. Fuente: Construcción propia 54 Tabla 2. (Continuación) Variables Indicadores Expresión de la creatividad Iniciativa, creatividad e innovación Apertura para la innovación y el cambio Eficacia Calidad del servicio Eficiencia Responsabilidad Retribución monetaria Remuneración Reconocimiento de la labor de y reconocimiento trabajo Relación contractual Ventajas competitivas Competitividad Planeación de las actividades Retroalimentació n en el proceso Ítems 16. En la empresa generalmente los empleados tienen la posibilidad de expresar su creatividad en la realización de su trabajo. 17. En la empresa es bien visto el desarrollo de nuevas ideas y la innovación. 18. En la empresa los directivos reconocen públicamente a los empleados por tener iniciativa, creatividad e innovación. 19. En la empresa es bien visto buscar alternativas para resolver problemas en el área de trabajo. 20. En la empresa los directivos se caracterizan por considerar a los empleados como responsables, capaces de asumir riesgos y asumir nuevos desafíos. 21. En la empresa se atiende de manera rápida y oportuna al cliente. 22. En la empresa los empleados se esmeran para que el servicio que se ofrece satisfaga plenamente al cliente. 23. En la empresa los empleados perciben que su desempeño laboral contribuye a la calidad del servicio. 24. En la empresa los empleados están comprometidos con la calidad del servicio porque saben que es clave para el éxito de la compañía. 25. En la empresa el jefe de área exige altos niveles de calidad en el trabajo realizado. 26. Los directivos felicitan a su personal a cargo por las metas alcanzadas. 27. En la empresa se obtiene reconocimiento cuando se hace bien el trabajo. 28. En la empresa el trabajo bien hecho es valorado y reconocido por los compañeros de trabajo. 29. La remuneración económica es el único objetivo que vincula a los empleados con la empresa. 30. La empresa tiene un sistema de méritos o incentivos para estimular los logros de sus empleados. 31. En la empresa los empleados están contentos con el tipo de contrato laboral que tienen. 32. Las reuniones periódicas realizadas en la empresa permiten revisar las metas establecidas, determinar que se ha logrado y que falta por alcanzar. 33. La organización generalmente logra alcanzar las metas establecidas. 34. La empresa es reconocida en el medio por los logros alcanzados y su nivel de competitividad. 35. En la empresa los empleados tienen un alto grado de competitividad, lo que contribuye a su posicionamiento en el entorno. 36. El jefe de área estimula al personal para que dé el máximo rendimiento en la realización de sus labores. Fuente: Construcción propia 55 Tabla 2. (Continuación) Variables Estructura Indicadores Conocimiento del manual de 37. En la empresa se considera que los directivos son los funciones responsables de los resultados arrojados por el área. 38. En la empresa los jefes de área toman las decisiones de Jerarquización manera autocrática. de la 39. Los jefes de área realizan seguimiento de sus empleados, organización emitiendo instrucciones y supervisando las acciones. 40. Las decisiones de los jefes se aceptan de manera espontánea y con satisfacción por parte de los empleados. Criterios de 41. En la empresa los empleados conocen sus funciones y dirección responsabilidades. 42. En la empresa los empleados cuentan con los recursos Uso de suficientes para desarrollar sus actividades. conductos regulares Normas de convivencia Definición de pautas de comportamiento Normas Ítems Lógica de las normas Respeto Acatamiento de normas 43. En la empresa es común que los jefes le llamen la atención a sus empleados por incumplimiento de las normas. 44. En la empresa el incumplimiento de las normas es motivo de sanciones disciplinarias o despidos laborales. 45. En la empresa las reglas y normas son aceptadas por los miembros de la empresa. 46. En la empresa es común la existencia de normas que nadie puede explicar. 47. Las normas y reglas establecidas en la empresa son sólo para algunos de los empleados. 48. En la empresa la comunicación entre directivos y empleados es clara y directa, lo que facilita el desarrollo de tareas y deberes. 49. En la empresa es igual de importante la comunicación de jefes a colaboradores, como de colaboradores a jefe. Divulgación de la 50. En la empresa los jefes son receptivos a las ideas y Comunicación programación sugerencias de los empleados. 51. En la empresa los empleados son escuchados por los jefes cuando tienen problemas relacionados con su Canales de trabajo. comunicación 52. En la empresa la información sobre actividades, planes, establecidos programas o proyectos es ampliamente conocida por los miembros de la empresa. Fuente: Construcción propia Conducto regular definido 3.8.2 Procedimiento para la recolección de la información. Inicialmente se diseñó el instrumento para estudiar la cultura organizacional, el cual se hizo 56 revisar por expertos. Se elaboró en una escala tipo Likert, con 5 opciones de respuesta que comprende “en desacuerdo” con asignación de 1, “ligeramente de acuerdo”, correspondiéndole el número 2, “medianamente de acuerdo”, con el 3, “en buena medida de acuerdo” con el número 4 y “totalmente de acuerdo” con el número 5. El puntaje asignado está relacionado con la cantidad de categorías presente en la escala. Todos los ítems fueron redactados de manera positiva, lo que significa que a mayor puntuación mayor acuerdo con la variable estudiada, es decir que el participante señala su grado de acuerdo o desacuerdo con cada ítem (Anexo A). Más adelante se realizó una prueba piloto a un porcentaje de la población, cuyo propósito consistió en hacer los ajustes pertinentes. Superada esta fase, se continuó con la aplicación del instrumento a la totalidad de la población de la entidad objeto de estudio. Es importante resaltar que al momento de la aplicación se hizo énfasis en la importancia de su participación y cooperación en el diligenciamiento de la prueba, al igual que se garantizó la confidencialidad de la información. 3.8.3 Análisis estadístico de validez y confiabilidad del instrumento. Con el propósito de contar con un instrumento que cumpliera con las exigencias de una investigación cuantitativa, y que a su vez ofreciera resultados confiables y válidos, el instrumento utilizado para esta investigación se sometió a procesos de análisis estadístico de validez y confiabilidad. La validez se realizó en dos momentos: el primero fue con la participación de expertos que evaluaron cada ítem y su relación con el atributo que se quiso evaluar (Anexo C); y segundo, con el análisis estadístico que se realizó a los datos obtenidos de las respuestas de los empleados, quienes contestaron el instrumento. Para éste último caso se realizó la Prueba T, que establece si los ítems si discriminan lo que van a evaluar. Así mismo, se evaluó la confiabilidad que se establece con el análisis estadístico a través del Alpha de Crombach. A continuación se presentan los resultados de la prueba discriminativa realizada a los respectivos ítems del instrumento. 3.8.3.1 Prueba de Validez - Prueba T (En este caso por ser escala Likert). El propósito de la presente prueba es estudiar el poder discriminativo de los diferentes ítems del instrumento. El comportamiento de los ítems de una escala 57 Likert se examina tomando en consideración su capacidad discriminativa. Esto es, si los ítem que componen la escala pueden diferenciar de forma significativa entre los sujetos que puntúan alto y los que puntúan bajo en la variable que se está midiendo. El nivel de significación de discriminación del ítem es cuando la prueba T tiene un p ≤ 0,05. Tabla 3. Prueba T. Orientación a las Personas Orientación a las Personas Prueba T - Sg. (bilateral) 1) La empresa fomenta la calidad de vida del empleado a través de actividades de bienestar, recreación y cultura. 0.000 2) La empresa tiene interés en la satisfacción y motivación de su personal. 3) La empresa tiene políticas para el desarrollo profesional y personal del empleado. 4) La empresa tiene interés en mejorar las condiciones de trabajo. 0.000 0.000 0.000 5) La empresa me permite crecer profesionalmente. 0.000 Como se puede observar en la tabla, en la dimensión Orientación a las Personas todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. Tabla 4. Prueba T. Identidad y Pertenencia Identidad y pertenencia Prueba T - Sg. (bilateral) 6) La empresa ofrece un ambiente de trabajo que incentiva el sentido de pertenencia. 7) En la empresa los directivos dan ejemplo de compromiso, identidad y pertenencia. 0.000 0.000 8) La misión, visión y objetivos de la empresa son conocidos y difundidos continuamente en la empresa. 0.000 9) En la empresa los empleados sienten satisfacción de pertenecer a la empresa. 0.000 10) En la empresa nos sentimos orgullosos de los valores que la caracterizan. 0.000 Para la dimensión Identidad y Pertenencia, todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. 58 Tabla 5. Prueba T. Orientación a los Equipos Orientación a los Equipos Prueba T - Sg. (bilateral) 11) En la empresa a los empleados les gusta trabajar en equipo. 0.000 12) En la empresa se recurre a la participación de los empleados para la solución de problemas. 0.000 13) En el área de trabajo los empleados se estimulan entre sí para trabajar conjuntamente y lograr los objetivos propuestos. 0.000 14) En la empresa los jefes estimulan a los empleados a intercambiar ideas y opiniones acerca de situaciones que afectan el trabajo del área. 15) La empresa se caracteriza por el trabajo en equipos. 0.000 0.000 Para la dimensión Orientación a los Equipos todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. Tabla 6. Prueba T. Iniciativa, Creatividad e Innovación Iniciativa, Creatividad e Innovación Prueba T - Sg. (bilateral) 16) En la empresa generalmente los empleados tiene la posibilidad de expresar su creatividad en la realización de su trabajo. 0.000 17) En la empresa es bien visto el desarrollo de nuevas ideas y la innovación. 0.000 18) En la empresa los directivos reconocen públicamente a los empleados por tener iniciativa, creatividad e innovación. 0.000 19) En la empresa es bien visto buscar alternativas para resolver problemas en el área de trabajo. 0.000 20) En la empresa los directivos se caracterizan por considerar a los empleados como responsables, capaces de asumir riesgos y asumir nuevos desafíos. 0.000 Para la dimensión Iniciativa, Creatividad e Innovación, todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. 59 Tabla 7. Prueba T. Calidad del Servicio Calidad del Servicio Prueba T - Sg. (bilateral) 21) En la empresa se atiende de manera rápida y oportuna al cliente. 0.000 22) En la empresa los empleados se esmeran para que el servicio que se ofrece satisfaga plenamente al cliente. 0.000 23) En la empresa los empleados perciben que su desempeño laboral contribuye a la calidad del servicio. 0.000 24) En la empresa los empleados están comprometidos con la calidad del servicio porque saben que es clave para el éxito de la compañía. 0.000 25) En la empresa el jefe de área exige altos niveles de calidad en el trabajo realizado. 0.000 Para la dimensión Calidad del Servicio, todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. Tabla 8. Prueba T. Remuneración y Reconocimiento Remuneración y Reconocimiento 26) Los directivos felicitan a su personal a cargo por las metas alcanzadas. 27) En la empresa se obtiene reconocimiento cuando se hace bien el trabajo. Prueba T - Sg. (bilateral) 0.000 0.000 28) En la empresa el trabajo bien hecho es valorado y reconocido por los compañeros de trabajo. 0.000 29) La remuneración económica es el único objetivo que vincula a los empleados con la empresa. 0.494 30) La empresa tiene un sistema de méritos o incentivos para estimular los logros de sus empleados. 0.000 31) En la empresa los empleados están contentos con el tipo de contrato laboral que tienen. 0.000 Para la dimensión Remuneración y Reconocimiento, el ítem 29 con 0,494 no es discriminativo, razón para retirarlo. Todos los demás ítems sí discriminan porque resultaron p ≤ 0,05 60 Tabla 9. Prueba T. Competitividad Prueba T - Sg. (bilateral) Competitividad 32) Las reuniones periódicas realizadas en la empresa permiten revisar las metas establecidas, determinar qué se ha logrado y qué falta por alcanzar. 33) La organización generalmente logra alcanzar las metas establecidas. 34) La empresa es reconocida en el medio por los logros alcanzados y su nivel de competitividad. 0.000 0.000 0.000 35) En la empresa los empleados tienen un alto grado de competitividad, lo que contribuye a su posicionamiento en el entorno. 0.000 36) El jefe de área estimula al personal para que dé el máximo rendimiento en la realización de sus labores. 0.000 Para la dimensión Competitividad, todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. Tabla 10. Prueba T. Estructura Prueba T - Sg. (bilateral) Estructura 37) En la empresa se considera que los directivos son los responsables de los resultados arrojados por el área. 38) En la empresa los jefes de área toman las decisiones de manera autocrática. 39) Los jefes de área realizan seguimiento de sus empleados, emitiendo instrucciones y supervisando las acciones. 40) Las decisiones de los jefes se aceptan de manera espontánea y con satisfacción por parte de los empleados. 41) En la empresa los empleados conocen sus funciones y responsabilidades. 42) En la empresa los empleados cuentan con los recursos suficientes para desarrollar sus actividades. 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 Para la dimensión Estructura, todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. 61 Tabla 11. Prueba T. Normas Normas Prueba T - Sg. (bilateral) 43) En la empresa es común que los jefes le llamen la atención a sus empleados por incumplimiento de las normas. 0.000 44) En la empresa el incumplimiento de las normas es motivo de sanciones disciplinarias o despidos laborales. 45) En la empresa las reglas y normas son aceptadas por los miembros de la empresa. 46) En la empresa es común la existencia de normas que nadie puede explicar. 47) Las normas y reglas establecidas en la empresa son sólo para algunos de los empleados. 0.000 0.000 0.000 0.000 Para la dimensión Normas, todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. Tabla 12. Prueba T. Comunicación Comunicación Prueba T - Sg. (bilateral) 48) En la empresa la comunicación entre directivos y empleados es clara y directa, lo que facilita el desarrollo de tareas y deberes. 0.000 49) En la empresa es igual de importante la comunicación de jefes a colaboradores, como de colaboradores a jefe. 0.000 50) En la empresa los jefes son receptivos a las ideas y sugerencias de los empleados. 0.000 51) En la empresa los empleados son escuchados por los jefes cuando tienen problemas relacionados con su trabajo. 0.000 52) En la empresa la información sobre actividades, planes, programas o proyectos es ampliamente conocida por los miembros de la empresa. 0.000 Para la dimensión Comunicación, todos los ítems resultaron discriminativos, p ≤ 0,05. 62 3.8.3.2 Análisis de fiabilidad Alpha de Cronbach. A continuación se realizó el análisis de fiabilidad a cada una de las escalas que constituyen el instrumento de Cultura Organizacional. Para ello se recurrió al método de coeficiente de consistencia interna, que incluye el coeficiente Alfa de Cronbach, considerado un método estadístico útil para este tipo de investigación. Sus valores oscilan entre 0 y 1. Se considera que existe una buena consistencia interna cuando el valor de Alfa es superior a 0,7. Tabla 13. Alpha de Cronbach de las dimensiones Análisis de Fiabilidad Escalas Alpha de Cronbach Orientación a las Personas 0,806 Identidad y Pertenencia 0,837 Orientación a los Equipos 0,857 Iniciativa, Creatividad e Innovación 0,840 Calidad del Servicio 0,874 Remuneración y Reconocimiento 0,702 Competitividad 0,672 Estructura 0,705 Normas 0,554 Comunicación 0,800 Al someterse a evaluación la consistencia interna u homogeneidad de las escalas, se observó que son adecuadas: “Orientación a las Personas”; “Identidad y Pertenencia”; “Orientación a los Equipos”; “Iniciativa, Creatividad e Innovación”; “Calidad del Servicio”; “Remuneración y Reconocimiento”; “Estructura”, y “Comunicación”, porque obtuvieron un Alpha de Cronbach igual o superior a 0,70. No se observó consistencia interna en las escalas Competitividad y Normas, debido que el Alpha de Cronbach muestra unos puntajes de 0,672 y 0,554, respectivamente. De acuerdo a estos datos, se decidió retirar las dimensiones Competitividad y Normas, porque al someterse al análisis factorial, el resultado arrojó una baja consistencia interna, pues los resultados obtenidos no mostraron ser lo 63 suficientemente fiables, razón por la cual se eliminan del proceso final del análisis de datos. Es importante también anotar que se retiró del proceso el ítem 29, perteneciente a la variable “Remuneración y Reconocimiento”, debido que en el momento del análisis, presentó baja discriminación del ítem. 64 4. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN A continuación se hace una breve descripción de la empresa, las variables estudiadas y el respectivo análisis. 4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA MEDIANTE ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA Para obtener información referente a la empresa se contó con la participación directa de los fundadores-propietarios y dos altos directivos de la empresa, de lo que se obtuvo lo siguiente: Se trata de una empresa tipo pyme, con tres unidades de negocio, una dedicada a la prestación de servicios de promotoras y mercaderistas, generalmente a pequeños y medianos empresarios; otra encargada de la comercialización de productos denominados segundas y terceras marcas, dedicada básicamente a la comercialización de cinco categorías de productos: mascotas (alimentos y accesorios), aseo y hogar, velas y velones, alimentos naturales (avena leche, salvado, soya) y desechables; otro frente de trabajo consiste en la compra de estos productos a pequeños y medianos empresarios. La empresa inició actividades en 1990 con la prestación de servicios de promotoras y mercaderistas a pequeños y medianos empresarios. En 1993, sus propietarios tomaron la decisión de comercializar productos en pequeñas cantidades, como un servicio más de la compañía. En ese entonces se trataba sólo de artículos para mascotas. Más adelante incursionaron con otros productos, y hoy la empresa cuenta con un portafolio superior a mil productos. La característica principal que identifica esta empresa es la comercialización de productos denominados segundas y terceras marcas, lo cual le ha permitido posicionarse y ser reconocida en el entorno. El cambio más notorio que ha tenido la empresa es precisamente su crecimiento, pues actualmente tiene presencia en la mayoría de los municipios antioqueños, además de en las ciudades de Pereira, Armenia, Cali, Bogotá, Bucaramanga y Barranquilla. 65 La meta a mediano plazo es posicionar la empresa en el mercado de Bogotá, con una facturación alrededor del 35%. Actualmente se encuentra en 10% aproximadamente. Es importante resaltar que la empresa se caracteriza por contar con pocas normas escritas, y las existentes se les hacen saber al personal en el proceso de inducción o en el momento de requerirlo. Cualquier orden impartida por gerencia general es de obligatorio cumplimiento. Los valores que los fundadores-propietarios quieren posicionar en la empresa son: crecimiento del personal, responsabilidad y honestidad. Para los directivos, los valores de la empresa son: sentido de pertenencia, calidad del producto, respeto entre compañeros, amor al trabajo y calidad de vida. Con relación a los procesos de gestión y dirección de personal, se encuentran implementados los procesos selección e inducción. La capacitación presenta cierto grado de debilitamiento, puesto que no existen políticas que la impulsen, ni es vista como una necesidad apremiante. Los procesos de evaluación del desempeño y salud ocupacional no se realizan en la empresa. Con relación a la rotación de personal, se viene presentando un índice alto especialmente en el personal de ventas. Se atribuye a la no implementación de un proceso de selección bien direccionado y a ciertos cambios efectuados en los últimos años al interior de la organización, decisión que generó desmotivación en el personal. La compañía internamente se encuentra conformada por una junta directiva, integrada por la pareja de esposos y sus dos hijas, quienes son los propietarios. Existe una gerencia general a cargo del fundador-propietario, y de allí se desprenden cuatro áreas, que son: área de ventas, administrativa, logística y compras. Las decisiones en su gran mayoría se encuentran centralizadas en la gerencia general. Los demás jefes de áreas toman pequeñas decisiones, y éstas generalmente son consultadas al gerente, quien es la persona encargada de dar las directrices a seguir. 66 4.2 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Para el procesamiento de la información cuantitativa se utilizó el software SPSS versión 15, herramienta que facilitó el análisis dinámico de los datos. 4.3 GRÁFICOS DE VARIABLES Y SU DESCRIPCIÓN A continuación se presentan los gráficos de las respectivas variables estudiadas, información obtenida de las respuestas de los 73 participantes de la organización. Gráfico 1. Variable Orientación a las Personas Orientación a las Personas 40 Porcentaje 30 20 31.51% 34.25% 10 16.44% 15.07% 2.74% 0 Desacuerdo Ligeramente acuerdo Medianamente acuerdo Buena medida Completamente acuerdo acuerdo La presente gráfica representa la variable “Orientación a las Personas”. El mayor porcentaje se concentra en la respuesta “Medianamente de acuerdo”, equivalente al 34.25%. Continúan las respuestas “Ligeramente de acuerdo”, con el 31.51%; “En buena medida de acuerdo”, con el 16.44%; “En desacuerdo” con el 15.1%, y “Totalmente de acuerdo”, con el 2.74%. Como se puede observar, la respuesta con mayor porcentaje es “Medianamente de acuerdo”. 67 Gráfico 2. Variable Identidad y Pertenencia Identidad y Pertenencia 40 Porcentaje 30 39.73% 20 34.25% 10 13.70% 6.85% 5.48% 0 Desacuerdo Ligeramente acuerdo Medianamente Buena medida Completamente acuerdo acuerdo El presente gráfico representa la variable “Identidad y Pertenencia”. El mayor porcentaje se concentra en la respuesta “En buena medida de acuerdo”, con el 39.7%; continua “Medianamente de acuerdo”, con el 34.2%, prosigue la respuesta “Ligeramente de acuerdo”, con el 13.70%, continua la respuesta “Totalmente de acuerdo”, con el 6.8% y culmina la opcion “En desacuerdo”, con el 5.5%. De acuerdo a la presente informacion, se desprende que el mayor porcentaje se concentra en la opcion “En buena medida de acuerdo”. 68 Gráfico 3. Orientacion a los Equipos Orientacion a los Equipos 40 Porcentaje 30 20 30.14% 31.51% 21.92% 10 9.59% 6.85% 0 Desacuerdo Ligeramente Mediamamente Buena medida acuerdo acuerdo acuerdo totalmente acuerdo En el actual gráfico se detecta la tendencia correspondiente a la variable “Orientación a los Equipos”. La respuesta “En buena medida de acuerdo” le corresponde el 31.5%; le sigue la respuesta “Medianamente de acuerdo”, con el 30.14%; continua la opción “Ligeramente de acuerdo”, con el 21.9%; le sigue la respuesta “Totalmente de acuerdo”, con el 9.6%, y finalmente la respuesta “En desacuerdo”, con el 6.8%. Con relación a la información obtenida se desprende que las mayores tendencias se concentran en las respuestas “En buena medida de acuerdo” y “Medianamente de acuerdo”. 69 Gráfico 4. Variable Iniciativa, Creatividad e Innovación Iniciativa, Creatividad e innovación 40 Porcentaje 30 20 35.62% 24.66% 20.55% 10 10.96% 8.22% 0 Desacuerdo Ligeramente acuerdo Medianamente Buena medida acuerdo acuerdo Totalmente acuerdo En la presente gráfica, correspondiente a la variable “Iniciativa, Creatividad e Innovacion”, se observa que las respuestas de mayor aceptacion corresponden a “Medianamente de acuerdo”, con el 35.6%. Le sigue la respuesta “Ligeramente de acuerdo”, con el 24.7%; Luego “En buena medida de acuerdo”, con el 20.5%; continua la respuesta “Totalmente de acuerdo”, con el 11%, y finaliza la opcion “En desacuerdo”, con el 8.2%. Al observar la presente grafica, se deduce que la mayor tendencia se refleja en la opcion “Medianamente de acuerdo”, que sobresale con relacion a las demas opciones. 70 Gráfico 5. Variable Calidad del Servicio Calidad del Servicio 50 Porcentaje 40 30 47.95% 20 23.29% 10 17.81% 8.22% 0 2.74% desacuerdo ligeramente de medianamente Buena medida Totalmente de acuerdo de acuerdo de acuerdo acuerdo En el gráfico perteneciente a la variable “Calidad del Servicio” se observa que la respuesta “En buena medida de acuerdo” refleja el mayor porcentaje, correspondiente al 47.9%. Le sigue la respuesta “Medianamente de acuerdo”, con el 23.3%; continua la opcion “Totalmente de acuerdo”, con el 17.8%; continua la respuesta “Ligeramente de acuerdo”, con el 8.2%, y culmina con la opcion “En desacuerdo”, con el 2.7%. Al observar el grafico se hace evidente que el mayor porcentaje está concentrado en la opcion “En buena medida de acuerdo”, que comparada con las demas respuestas muestra una gran diferencia. Las opciones en “Buena medida” y “Totalmente” suman 65.7%. 71 Gráfico 6. Variable Remuneración y Reconocimiento Remuneración 40 Porcentaje 30 20 31.51% 32.88% ligeramente de acuerdo medianamente de acuerdo 28.77% 10 6.85% 0 desacuerdo Buena medida de acuerdo Al observar la gráfica referente a la variable “Remuneracion y Reconocimiento”, se percibe que las respuestas se concentraron en las opciones “Medianamente de acuerdo”, con el 32.9%; “Ligeramente de acuerdo”, con el 31.5%, y “En buena medida de acuerdo”, con el 28.8%. Le continúa la opcion “En desacuerdo”, con el 6.8%. Es importante anotar que la respuesta “Totalmente de acuerdo” no arrojó dato alguno. Con relacion al presente grafico se observa que existe una marcada tendencia en las respuestas “Medianamente de acuerdo” y “Ligeramente de acuerdo”. 72 Gráfico 7.Variable Estructura Estructura 50 Porcentaje 40 30 42.47% 20 38.36% 10 10.96% 0 6.85% 1.37% desacuerdo ligeramente de medianamente Buena medida Totalmente de acuerdo de acuerdo de acuerdo acuerdo Con relación a la variable “Estructura”, se observó que el mayor porcentaje se concentró en las respuestas “Medianamente de acuerdo”, con un 42.5%; continúa la respuesta “En buena medida de acuerdo”, con el 38.4%. Las demas respuestas cuentan con porcentajes muy inferiores a los anotados: la opcion “Ligeramente de acuerdo”, con el 11%, “Totalmente de acuerdo”, con el 6.8% y “En desacuerdo”, con el 1.4%. La tendencia de la presente variable está marcada por las opciones “Medianamente de acuerdo” y “En buena medida de acuerdo”. 73 Gráfico 8. Variable Comunicación Comunicación 40 Porcentaje 30 20 35.62% 35.62% 10 15.07% 8.22% 5.48% 0 Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Medianamente Buena medida Totalmente de de acuerdo de acuerdo acuerdo Respecto a la variable “Comunicación”, se observa que las respuestas se concentran en las opciones “Medianamente de acuerdo” y “En buena medida de acuerdo”, ambas con un porcentaje equivalente al 35.6%. Le siguen en su orden las respuestas “Ligeramente de acuerdo”, con el 15.1%, “Totalmente de acuerdo”, con el 8.2%, y “En desacuerdo”, con el 5.5%. Con relación a los datos obtenidos se detecta que la tendencia se concentra en las elecciones “Medianamente de acuerdo” y “En buena medida de acuerdo”. 74 4.4 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS A continuación se realiza el análisis de la información obtenida mediante aplicación de instrumento a la población vinculada laboralmente a la empresa objeto de estudio. Para el efecto se realizó el análisis a la luz de los aportes teóricos realizado por autores reconocido en el campo de la cultura organizacional, como Robbins, Chiavenato, Méndez y Shein. El instrumento aplicado identificó aspectos relacionados con las ocho variables definidas: “Orientación a las Personas”, “Identidad y Pertenencia”, “Orientación a los Equipos”, “Iniciativa, Creatividad e Innovación”, “Calidad del Servicio”, “Remuneración y Reconocimiento”, “Estructura” y “Comunicación”. En los últimos veinte años, investigadores de los círculos administrativos, académicos han escrito para predecir y explicar comportamientos en las organizaciones, con éxito o sin él. En la actualidad se sigue debatiendo y analizando el concepto de cultura organizacional. Sin embargo, son diversas las razones por las que el concepto cada día cobra mayor importancia y popularidad. Interpretar la información obtenida en la empresa objeto de investigación equivale a descubrir cómo está internamente la dinámica de la organización con relación a las características analizadas. Se inicia con el análisis de la variable “Orientación a las Personas”, característica de análisis propuesta por los autores Robbins, Méndez entre otros. Se le hace mucho énfasis en este trabajo investigativo debido que es un rasgo cultural importante de analizar, puesto que las personas son directamente responsables del éxito o el fracaso de una organización. Por medio de su intervención se pretende identificar qué tanto se encuentra arraigada esta variable dentro de la cultura de la empresa. La variable “Orientación a las Personas” es entendida en este caso como el grado en que la organización muestra interés hacia las personas que laboran en ella, creando estrategias de bienestar laboral que contribuyen al desarrollo de los empleados. Con relación a los datos obtenidos, se evidencia que se concentra en las opciones “Ligeramente de acuerdo” y “Medianamente de acuerdo”, lo que se interpreta que es una variable con un bajo nivel dentro de la cultura de la empresa. Respecto a este dato, los empleados expresan que la organización presenta interés moderado hacia las personas que laboran en ella, para generar el bienestar requerido para el desarrollo personal y el desempeño laboral. Es preciso traer a la memoria que el enfoque economicista donde predominaba la eficiencia de los procesos y la rentabilidad de los resultados, poco a poco fue abriendo camino a las relaciones humanas implicadas en el proceso empresarial, así como al desarrollo del factor humano. De este modo se fue haciendo necesario 75 considerar en la empresa no sólo su elemento operativo, sino su capital humano, el cual es el verdadero motor en la organización. En consecuencia, el factor humano contribuye en forma definitiva a la eficiencia y el desarrollo de la misma, por tanto se hace necesario crear políticas encaminadas al bienestar y el desarrollo de los individuos que hacen parte de la empresa. Para una mayor ilustración sobre la importancia del talento humano dentro de la organización, se recurre al argumento expresado por el autor Siliceo46, quien dice lo siguiente: “se considera que quizás sea la empresa el factor de cambio cultural más importante en la sociedad occidental en los últimos dos siglos, entendiendo que la empresa desde un punto de vista sociocultural, es un factor fundamental en la convivencia social, no puede concebirse solamente como un sistema de intercambio de relaciones humanas encaminadas a la producción de bienes o servicios, proveedora de recursos materiales destinados a satisfacer necesidades de los hombres, sino también como promotora de autorrealización del ser humano”. De lo anterior se desprende que la empresa es un sistema que integra lo técnico y lo humano, que existen en la organización dos factores en común: el desarrollo y el crecimiento de la organización y el desarrollo y crecimiento del personal que la integra. Nuevamente se hace énfasis en que los líderes organizacionales deben reconocer la importancia de poner en primer plano la persona, de aceptar la importancia del capital intelectual, representado por la suma total de conocimiento, experiencia y dedicación de la fuerza laboral de la organización. En la empresa objeto de estudio, la variable “Orientación a las Personas” es un rasgo cultural que amerita un mayor fortalecimiento. Las organizaciones cada vez están más encaminadas a ser un sistema en el que se construyan espacios para el desarrollo intelectual, afectivo y social del individuo. El ser humano es la razón y el beneficiario de cualquier proceso de desarrollo en la empresa, y en la medida en que esto se logre se verá reflejado en el tipo de relación que se construye en ella, la calidad del trabajo, la eficiencia y la productividad, entre otros aspectos. Se entiende entonces que la empresa es un espacio vital que posibilita al hombre su desarrollo, y a su vez, el hombre posibilita el desarrollo de la empresa. De acuerdo con lo mencionado, se requiere que la empresa objeto de estudio establezca políticas de bienestar laboral encaminadas a lograr el desarrollo del talento humano, a generar habilidades y conocimientos requeridos para el desempeño laboral y a crear espacios de encuentro que contribuyan al bienestar del personal que la integra. La variable “Identidad y Pertenencia”, propuesta entre otros autores por Méndez, es entendida como el grado en que los empleados sienten que los objetivos organizacionales también son propios. Se observó en la información obtenida que las respuestas se concentraron en la opción “En buena medida de acuerdo”. Con 46 SILICEO. Op. Cit., p. 48 76 relación a este dato, se puede inferir que la variable en mención es una característica cultural de moderada aceptación en la empresa. Esta variable es una de las más importantes que hay que tener presentes en la cultura de la empresa. En ella se puede vislumbrar la actitud afectiva del personal vinculado hacia la organización. Mediante el análisis realizado a esta variable se determinó que los empleados muestran moderada identidad y pertenencia hacia la empresa. Se considera que en la medida en que los empleados se sientan identificados con la organización, se crea un motor generador de motivación y compromiso con ella, convirtiéndose en valor agregado que se traduce en beneficio diferencial con la competencia. Es pertinente resaltar que existen ciertos riesgos cuando esta variable no se encuentra lo suficientemente fuerte en la organización. Algunos de esos riesgos son el deterioro del clima organizacional, la falta de motivación, la rotación de personal y hasta el estancamiento de la organización. Por todo lo mencionado, se hace necesario que los directivos y propietarios tengan presente esta variable y creen las estrategias que les permitan fortalecerla. Esta característica de alguna manera tiene conexión con la anterior variable (“Orientación a las Personas”), es decir que en la medida que el personal vinculado a la empresa sienta que existe la posibilidad de crecer y desarrollarse en la organización. También es posible sentir la afectividad necesaria que genere identidad con la empresa. El compromiso y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa son factores tan importantes que pueden llegar a marcar la diferencia con relación a la competencia. La variable “Orientación a los Equipos” es propuesta por Robbins y otros autores, y es entendida como el grado en que la organización fomenta y acepta que los miembros de la empresa se brinden ayuda mutua en procesos, procedimientos, planes, programas y proyectos para el logro de los objetivos empresariales. En este orden de ideas y de acuerdo con los resultados arrojados por el instrumento aplicado a los miembros de la empresa, se detecta que el mayor porcentaje se concentra en la respuesta “En buena medida de acuerdo”, lo que significa que el trabajo en equipo en la empresa culturalmente es moderado. De acuerdo con estos resultados y la razón de ser de la organización, es preciso estimular la cultura del trabajo en equipo, en razón de que el espíritu de equipo y la cooperación son elementos encargados de incentivar la sinergia necesaria a la organización. Por medio de este estilo administrativo, se logra crecimiento personal, enriquecimiento laboral, productividad, disciplina y buenas relacionas humanas. También es cierto que en ocasiones las empresas pretenden lograr resultados mediante el trabajo en equipo sin la previa preparación técnica y mental requerida, pero para que el trabajo en equipo se convierta en un elemento de la cultura empresarial, es necesario fomentar las condiciones que permitan adquirir los elementos mínimos para implementarla dentro de un proceso que requiere tiempo y formación a sus integrantes. 77 En Colombia, al igual que en Latinoamérica, la cultura en el mundo laboral en esencia es individualista. Por lo tanto, para cambiar este esquema mental se necesita un proceso de aprendizaje. No obstante, es preciso mencionar que en la actualidad las organizaciones están privilegiando el trabajo en equipo en lugar del individualismo, como estrategia que estimula la convivencia e impulsa al éxito económico. Investigadores de la temática utilizan la metáfora que los equipos son a la organización lo que los órganos son al cuerpo humano: cada equipo que falla es como un órgano enfermo que afecta todo el organismo. Con este mensaje queda explícita la importancia de trabajar en equipo en forma coordinada para lograr los objetivos empresariales. Es propicio para la empresa objeto de estudio que a pesar de que la variable “Orientación a los Equipos” aparece con el valor “En buena medida de acuerdo”, los directivos y propietarios deben comprometerse con generar las condiciones mínimas para que esta característica se fortalezca aún más de lo que actualmente se encuentra. La variable “Iniciativa, Creatividad e Innovación” es propuesta por S. Robbins, y es entendida como el grado en que los empleados son estimulados para proponer nuevas alternativas, dar nuevas ideas para mejorar los procesos y los resultados. Por medio de los datos obtenidos en este caso concreto, se ve que el mayor porcentaje se concentra en la respuesta “Medianamente de acuerdo”. Con estos resultados se deduce que la empresa no estimula a sus integrantes a proponer alternativas para el mejoramiento de resultados, por tanto se conjetura que las decisiones respecto a esta variable son responsabilidad de directivos y propietarios. El empleado prefiere continuar su labor de la forma como la viene realizando, sin implementar ni proponer nuevas alternativas para generar los cambios requeridos, por tanto se presume que en el desempeño laboral no se promueve el mejoramiento continuo. De acuerdo a lo mencionado, se concluye que la variable “Iniciativa, Creatividad e Innovación” es una característica cultural que no es muy reconocida por los integrantes de la empresa. Se infiere que sus miembros no lo perciben como un elemento fuerte dentro de la cultura organizacional. De acuerdo con estos resultados, se hace necesario analizar y crear estrategias que fomenten en el personal ser más propositivos y generar las condiciones para estimular la creatividad y la innovación. La variable “Calidad del Servicio” es propuesta por el autor S. Robbins, y es entendida como el grado en que los miembros de la empresa satisfacen y responden a las expectativas y necesidades del cliente, de manera rápida, oportuna y eficaz. Con los datos obtenidos se observó que el mayor porcentaje se concentró en la respuesta “En buena medida de acuerdo”. Teniendo presente que se trata de una empresa prestadora de servicios y comercialización, se concibe que la característica “Calidad del Servicio” se encuentra arraigada en la mente de los integrantes de la empresa, por tanto hace parte de la cultura de la 78 organización. Sin embargo, se hace necesario fortalecerla cada día más, de manera que sea una característica cultural fuerte en la empresa, puesto que es un elemento que hace parte del quehacer de la organización. A partir del estudio se identificó que la variable de mayor reconocimiento en la cultura de la empresa es precisamente “Calidad del Servicio”, aspecto de gran importancia teniendo en cuenta la misión y visión organizacional. Se hace necesario que esta característica permanezca acentuada como se encuentra en el momento o continúe en avance de afianzamiento. La variable “Remuneración y Reconocimiento” es entendida como el grado en que la empresa retribuye y reconoce al personal por su trabajo. El instrumento arrojó que esta característica se concentra en la opción “Ligeramente de acuerdo”. Respecto a estos resultados, se puede conjeturar que el personal no se encuentra lo suficientemente de acuerdo con relación a la remuneración y el tipo de reconocimiento que se brinda en la empresa, por lo tanto se puede convertir en un factor de insatisfacción para el personal. Relacionándolo con la variable “Identidad y Pertenencia”, se considera que éste puede ser un elemento que esté influyendo significativamente en esta variable, por tanto se requiere evaluar la forma como pretende la organización reconocer el trabajo de sus integrantes, con el propósito de convertirla en una característica fuerte de la cultura organizacional. De acuerdo con el dato obtenido, se puede enfatizar que en la actualidad la variable “Remuneración y Reconocimiento” no se evidencia fuerte dentro de la cultura de la empresa. La variable “Remuneración y Reconocimiento”, según diferentes investigadores, debe estar intrínsecamente relacionada con el personal, su rendimiento, con la misión y visión y los valores corporativos. Existen dos factores determinantes en el rendimiento y resultados de la empresa: la cultura de la empresa y las prácticas de gestión que incluyen la remuneración y el reconocimiento. Por tanto, remunerar adecuadamente hace referencia a la creación de políticas que permitan un pago equitativo, manteniendo la empresa competitiva en reclutamiento, contratación y retención del personal. La variable “Estructura”, característica cultural propuesta por Méndez y otros autores, se refiere al grado en que la empresa establece un sistema para ordenar y articular las funciones, las relaciones de autoridad y responsabilidad con el fin de alcanzar las metas propuestas. La información obtenida mediante el instrumento aplicado arrojó que los datos se concentran en la opción “En buena medida de acuerdo”, lo que indica que la estructura de la organización se encuentra concebida como una característica cultural aceptada, es decir, que la relación de autoridad y responsabilidad entendida como la capacidad de influir en el comportamiento del empleado tiene aceptación por parte de los empleados. 79 De acuerdo con la información obtenida, en la organización existe una relación definida por la estructura piramidal dentro de la cual actúan los empleados. Sin embargo, se nota una influencia sobre los individuos en las relaciones de poder por parte de sus propietarios. En la empresa existe una relación burocrática, donde el poder es el resultado de la autoridad legal. Recurriendo a Elton Mayo47 (citado por Méndez), queremos destacar que la autoridad no la otorga la pirámide que establece relaciones jerárquicas, sino el grado de confianza, conocimiento del oficio y credibilidad que tenga una persona sobre otra. En este caso concreto, la autoridad la otorga el cargo, que específicamente recae sobre los jefes y propietarios de la empresa. Según Méndez48, en las organizaciones colombianas las relaciones de autoridad y jerarquías se fundamentan en los planteamientos de Taylor, Fayol y Weber, pues la poca participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones es un rasgo predominante. Sin embargo, la relación de poder en la empresa objeto de estudio parece que no genera conflictos o por menos no es perceptible en el medio. En resumen, en la empresa objeto de investigación la estructura es de tipo piramidal, con poco espacio para la flexibilidad y la toma de decisiones por el personal de base. La variable “Comunicación” es concebida como el grado en que la empresa establece canales de comunicación abiertos para que sus miembros se sientan involucrados y comprometidos. A su vez, permite conocer ideas, sugerencias y observaciones de la gente. De acuerdo con los datos arrojados, se observa que las respuestas se concentran en la opción “Medianamente de acuerdo”. Como se puede deducir, la variable “Comunicación” es una característica cultural que requiere fortalecerse en la empresa. Para reforzar esta característica, se considera importante crear canales de comunicaciones agiles, pues la concentración de la información en unos pocos empleados y su consecuente desconocimiento por parte de los demás empleados puede afectar la oportunidad y la calidad del proceso. La comunicación para las organizaciones es entendida como ese espacio que establece canales abiertos en las diferentes direcciones, de manera que sus miembros se sientan involucrados y comprometidos con la organización, y también encaminados a la reflexión y al aprendizaje, como producto de la construcción conjunta de las personas que la integran. Por medio de una comunicación eficiente, se hace posible que los equipos de trabajo existentes en la organización se integren a los diferentes procesos que conducen a la satisfacción de los requerimientos del mercado, por lo tanto, ésta es 47 48 Méndez. Op. cit., p. 55 Ibid. p. 69 80 una de las herramientas con que cuentan el gerente y los jefes de área para influir en la conducta de sus colaboradores. Por el contrario, cuando no hay comunicación, se hace muy difícil alcanzar resultados significativos. Por esta razón, la efectividad de las decisiones dependerá de la calidad y la cantidad de información que se posee. Una de las necesidades humanas que debe tener en cuenta todo dirigente es la comunicación. Es necesario abrir espacios que contribuyan al desarrollo de habilidades comunicativas del personal, de manera que permitan la coordinación y compromiso de sus participantes, pues con ello se evita la duplicación de esfuerzos, se minimizan los rumores y se atenúan los conflictos. De acuerdo con los datos obtenidos, el rasgo cultural predominante en la empresa es “Calidad del Servicio”; continua con menor énfasis las características ”Estructura”, “Identidad y Pertenencia” y ”Comunicación”. Las variables con menor impacto dentro de la cultura son “Orientación a las Personas”, “Remuneración y Reconocimiento”, “Iniciativa, Creatividad e Innovación” y “Orientación a los Equipos”. De acuerdo con estos datos, se interpreta que los rasgos culturales que prevalecen con mayor énfasis en la empresa son “Calidad del Servicio” y “Estructura”, las demás variables presentan menor reconocimiento dentro de la cultura empresarial. Es preciso anunciar que si los directivos y propietarios están interesados en que estas características se fortalezcan en la cultura de la empresa, deberán desplegar estrategias que conlleven a su afianzamiento. En caso contrario, se corre el riesgo de que estos vacíos se conviertan en obstáculos para el logro de los objetivos propuestos, por ello se propone un plan de mejoramiento de tal manera que se convierta en estrategia orientada hacia el fortalecimiento de la cultura organizacional. Las variables intervenidas en la empresa objeto de estudio son producto de los aportes realizado por varios autores. Cada uno de ellos hace su respectivo planteamiento, el cual fue ajustado teniendo en cuenta la dinámica de la organización. Esto quiere decir que la actual propuesta se nutre de los aporte de diferentes autores. Al analizar los resultados, se vislumbró la cultura de la empresa. Lo que está en juego no es la comprensión de la existencia humana, sino los conceptos básicos y compartidos sobre procesos administrativos que se llevan a cabo en la organización, es decir, la identidad psicológica y social que se produce en este proceso productivo específico. En este sentido, los valores que el grupo tiene identificados espera que se vivan en la empresa, por tanto expresan la identidad o peculiar forma de ser de la misma. Inculcar los valores corporativos es promover la identidad de la organización. 81 Se comparte la referencia de Siliceo49 et al, quienes han señalado que en la era de la información y el conocimiento, los valores predominantes que identifican a una organización en proceso de crecimiento y desarrollo son: calidad, orientación a las personas, estilo de liderazgo, capacitación a sus miembros, creatividad e innovación, comunicación asertiva. Por eso la necesidad de responder a los nuevos desafíos de la empresa mediante la revisión y definición de los valores corporativos. Una cultura organizacional plenamente identificada por sus integrantes tiene perfectamente identificados y socializados sus valores, de los cuales depende su éxito. De este modo, la persona que se vincule a la empresa identificará de inmediato cuáles son las reglas de juego de la empresa. En la medida en que los valores corporativos estén plenamente identificados y sean compartidos por el personal que integra la organización, se puede afirmar que la cultura de la empresa es fuerte. En caso contrario, será denominada como cultura débil. De acuerdo con los resultados arrojados por el estudio, se infiere que la organización tiene una cultura débil. Esta información es de gran valor, puesto que permite que los propietarios tomen las medidas necesarias que les permitan crear una cultura dominante, orientada hacia el desarrollo y crecimiento de la organización. Continuar igual es condenar a la empresa a permanecer con una cultura inapropiada, que con el tiempo puede convertirse en arma de doble filo para su continuidad y permanencia. Es importante anotar que las culturas fuertes también deben ser flexibles y congruentes a las exigencias del medio, de lo contrario se convierten en barreras del cambio. 49 SILICEO. Op. cit., p. 135 82 5. PROPUESTA DE FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA ESTUDIADA Con relación al análisis realizado a los datos obtenidos en el presente estudio, se elaboró una propuesta que, a consideración del investigador, apunta al fortalecimiento de aquellas características culturales que se encuentran en un nivel medio o bajo de reconocimiento en la cultura de la empresa, y que son esenciales para su desarrollo. El análisis realizado a las ocho características estudiadas en la empresa, permitió interpretar cómo se encuentra internamente la organización. Este ejercicio de carácter cuantitativo, identificó aquellas características culturales que definen la tendencia de la cultura de la empresa. Se encontraron respuestas de procesos administrativos que jalonan u obstaculizan el desempeño de la empresa. Situar la cultura como eje central para el logro del éxito de la empresa no es casual, es producto de experiencias realizadas por investigadores reconocidos en el ámbito organizacional, quienes han demostrado que la cultura de la empresa es cimiento para una buena estrategia de cambio y base de partida para el desarrollo integral de la organización. Este trabajo investigativo demuestra la capacidad que tiene el estudio de la cultura en el ámbito organizacional, pues sirve de insumo para fijar o reorientar procesos encaminados al éxito y desarrollo de la empresa. Construir una cultura organizacional sana, congruente y funcional permite lograr que la empresa responda con eficiencia y calidad a los desafíos a los cuales se ve enfrentada. A continuación se presenta la tabla que comprende la sumatoria de los resultados obtenidos (con base en la escala Likert utilizada) con los respectivos porcentajes, correspondientes a la elección de respuesta: “En desacuerdo”, “Ligeramente de acuerdo” y “Medianamente de acuerdo”; con el fin de presentar una propuesta encaminada al fortalecimiento de la cultura de la empresa estudiada. 83 Tabla 14. Escalas y valor de porcentajes obtenidos Escalas En Ligeramente Medianamente desacuerdo de acuerdo de acuerdo 1 2 3 Total Orientación a las Personas 15,07% 31,51% 34,25% 80,83% Remuneración y Reconocimiento 6,85% 31,51% 32,88% 71,24% Iniciativa, Creatividad e Innovación 8,22% 24,66% 35,62% 68,50% Orientación a los Equipos 6,85% 21,92% 30,14% 58,91% Comunicación 5,48% 15,07% 35,62% 56,17% Estructura 1,37% 10,96% 42,47% 54,80% Identidad y Pertenencia 5,48% 13,70% 34,25% 53,43% Calidad del Servicio 2,74% 8,22% 23,29% 34,25% Fuente: Construcción propia a partir de los resultados obtenidos. En la tabla 14 se observan los porcentajes obtenidos de las respuestas: “En Desacuerdo”, “Ligeramente de acuerdo” y “Medianamente de acuerdo”, y la sumatoria de los porcentajes totales por variable. Esta tabla sirve de soporte para plantear un plan de fortalecimiento de la cultura organizacional de la empresa evaluada, en aquellas características de menor presencia en el comportamiento compartido por sus miembros. Las variables que requieren mayor atención e intervención para ser fortalecidas son, de mayor a menor: “Orientación a las Personas”, con 80.83%; “Remuneración y Reconocimiento”, con 71.24%; “Iniciativa, Creatividad e Innovación”, con 68.50%; “Orientación a los Equipos”, con 58.91%; “Comunicación”, con 56.17%; “Estructura”, con 54.80%, e “Identidad y pertenencia”, con 53.43 %. La variable “Calidad del Servicio” sólo obtuvo un porcentaje de 34.25% de percepción negativa, para la cual no se enfoca la propuesta de fortalecimiento, dado que es una característica cultural fuerte en la organización. A continuación se presenta la propuesta de fortalecimiento de la cultura organizacional para cada variable: 84 Tabla 15. Propuesta de intervención para la variable Orientación a las Personas. Variables Ítems relacionados La empresa fomenta la calidad de vida del empleado a través de actividades de bienestar, recreación y cultura. Orientación a las Personas: Entendida como grado en que la organización muestra interés hacia las personas que laboran en ella, creando estrategias de bienestar laboral que contribuyan al bienestar del empleado. Propuesta Crear un programa de bienestar laboral, encaminado a la calidad de vida del empleado. Objetivo Generar identidad y pertenencia, disminuir índice de rotación, mayor motivación del personal. Responsables Gerente general Recursos Humanos Realizar estudios puntuales para conocer la satisfacción y La empresa tiene interés en motivación del empleado la satisfacción y motivación (estudios anuales, reuniones de su personal. periódicas, medios informáticos). Conocer grado de motivación Jefes inmediatos y satisfacción del cliente interno. La empresa tiene políticas para el desarrollo profesional y personal del empleado. Desarrollar políticas de bienestar social laboral. Contar con políticas que permitan desarrollar estrategias encaminadas al bienestar y desarrollo del personal vinculado a la empresa. La empresa me permite crecer profesionalmente. Fortalecer competencias Promover capacitación técnica, requeridas para el tecnológica y profesional a los desempeño laboral y social colaboradores inmediatos. del empleado. Junta Directiva Recursos Humanos Gerencia general Recursos Humanos Fuente: Construcción propia. DESCRIPCIÓN: La escala que presenta menor reconocimiento en la cultura de la empresa es “Orientación a las Personas”. Ya que el recurso humano es el activo más importante que posee una organización, encargada de alcanzar logros institucionales, es necesario que propietarios y directivos reconozcan en el talento humano la posibilidad de lograr el desarrollo y posicionamiento de la empresa. Por tales razones se propone a la organización implementar una política de bienestar laboral, materializado en programas encaminados a la calidad de vida de los integrantes que la conforman, de manera que la organización cuente con personal motivado, satisfecho y con un grado de identidad y pertenencia importante. 85 Tabla 16. Propuesta de intervención para la variable Remuneración y Reconocimiento. Variables Remuneración y reconocimiento: Grado en que la empresa retribuye y reconoce al personal por su trabajo. Ítems relacionados Propuesta Objetivo Promover actitudes y comportamientos encaminados a reconocer en el otro sus iniciativas y aportes. En la empresa se obtiene reconocimiento cuando se hace bien el trabajo Crear una cultura de reconocimiento por los aportes realizados a la empresa. La empresa tiene un sistema de méritos o incentivos para estimular los logros de sus empleados. Crear un sistema de incentivos y estímulos en relación al costo/beneficio y en proporción a los recursos de la empresa. Atraer y mantener al empleado motivado para pertenecer a la compañía. En la empresa están contentos con el tipo de contrato laboral que tienen. Revisar la política de contratación, sus beneficios tanto para los empleadores como para los empleados. Elevar el nivel de vida de los empleados. Responsables Recursos Humanos Jefes inmediatos Gerencia general Jefes inmediatos Gerencia general Recursos Humanos Fuente: Construcción propia. Descripción: Con relación a la característica cultural “Remuneración y Reconocimiento” se detectó que este elemento cultural se encuentra en un nivel bajo. Es importante resaltar que la remuneración salarial y el reconocimiento tiene un efecto directo sobre el individuo, pues lo que las personas buscan a cambio de su trabajo es una retribución que sea igual al sacrificio de tiempo y al esfuerzo dedicado. Si la persona considera que no está recibiendo lo justo, puede reaccionar siendo menos productiva y cooperativa, o busca otra alternativa laboral. 86 Tabla 17. Propuesta de intervención para la variable Iniciativa, Creatividad e Innovación. Variables Iniciativa Creatividad e Innovación: Grado en que los empleados son estimulados para proponer nuevas alternativas, dar ideas para mejorar los procesos y los resultados. Ítems relacionados Propuesta En la empresa generalmente los empleados tienen la posibilidad de expresar su creatividad en la realización de su trabajo. Generar una cultura de reconocimiento a los aportes creativos y novedosos en la empresa. Realizar campañas En la empresa es bien visto el periódicas sobre la desarrollo de nuevas ideas y la necesidad de crear innovación. trabajos novedosos y creativos. En la empresa los directivos reconocen públicamente a los empleados por tener iniciativa, creatividad e innovación. Sensibilizar a propietarios y directivos en la necesidad de reconocer los aportes del personal en la materialización del trabajo. Objetivo Promover un mayor compromiso para realizar trabajos con valor agregado. Contar con personal comprometido con la novedad y creatividad en el trabajo. Promover en los diferentes espacios y medios, el reconocimiento al personal por los aportes realizados al cargo y a la empresa. Responsables Gerencia general Jefes inmediatos Recursos Humanos Jefes inmediatos Gerencia general Jefes inmediatos Fuente: Construcción propia. Descripción: De acuerdo con la información obtenida, la variable “Iniciativa, Creatividad e Innovación” tiene un bajo reconocimiento en la cultura de la empresa. Se desprende la necesidad de generar una cultura de fomento a los aportes realizados por el colaborador interno, cuyo propósito es incentivar una mentalidad creativa e innovadora, que aporte a los desafíos que enfrenta la organización. 87 Tabla 18. Propuesta de intervención para la variable Orientación a los Equipos Variables Orientación a los equipos: Grado en que la organización fomenta y acepta que los miembros de la empresa se brinden ayuda mutua en procesos, procedimientos, planes, programas y proyectos, para el logro de objetivos empresariales. Ítems relacionados Propuesta Capacitar a directivos y demás personal sobre trabajo en equipo, como estrategia de desarrollo organizacional. Objetivo Fomentar en las diferentes áreas, el desarrollo de la competencia de trabajo en equipo, para el logro de objetivos institucionales. En la empresa los jefes estimulan a los empleados a intercambiar ideas y opiniones acerca de situaciones que afecta el trabajo del área. Capacitar a jefes de áreas sobre habilidades directivas. Lograr empleados gestores y proactivos dentro de la organización. La empresa se caracteriza por el trabajo en equipo. Crear equipos de trabajo de alto desempeño. Generar la sinergia necesaria para desarrollar equipos de trabajos eficaces. En el área de trabajo los empleados se estimulan entre sí para trabajar conjuntamente y lograr los objetivos propuestos. Responsables Gerencia general Recursos Humanos Jefes inmediatos Todo el personal Recursos Humanos Jefes inmediatos Gerencia general Jefes inmediatos Fuente: Construcción propia Descripción: La variable “Orientación a los equipos” presenta un mediano reconocimiento en la cultura de la empresa. De acuerdo con estudios y experiencias laborales, el trabajo se realiza cada vez más en equipo, a fin que pueda aportar de manera más eficaz en el logro de objetivos institucionales. En la medida que la empresa capacite y fomente el trabajo en equipo como elemento cultural, se verá beneficiada en su propio desarrollo y obtendrá mejores conocimientos para asumir los retos que se les presenten. 88 Tabla 19. Propuesta de intervención para la variable Comunicación. Variables Comunicación: Entendida como el grado en que la empresa establece canales de comunicación abiertos para que sus miembros se sientan involucrados y comprometidos, a su vez permite conocer ideas, sugerencias y observaciones de la gente. Ítems relacionados Propuesta Objetivo Responsables Gerencia general En la empresa la comunicación entre directivos y empleados es clara y directa, lo que facilita el desarrollo de tareas y deberes Capacitar a directivos y a todo el personal sobre comunicación asertiva y efectiva. En la empresa los jefes son receptivos a las ideas y sugerencias de los empleados. Realizar reuniones periódicas entre jefes y colaboradores inmediatos. Conocer necesidades e inquietudes del trabajador con relación al desarrollo de tareas, funciones y demás inquietudes. En la empresa la información sobre actividades, planes, programas o proyectos es ampliamente conocida por los miembros de la empresa. Desarrollar un sistema de comunicación que permita mantener informado al personal. Promover entre empresa Gerencia general y empleados una comunicación abierta, Jefes inmediatos que permita mantenerse informado. Recursos Humanos Promover en la empresa Recursos Humanos un estilo de Jefes inmediatos comunicación asertiva. Todo el personal Gerencia general Jefes inmediatos Fuente: Construcción propia Descripción: Con relación a la variable “Comunicación”, se detectó que presenta cierto grado de debilitamiento, por tanto se plantea ejecutar operaciones que fortalezcan esta característica, como capacitar al personal directivo, jefes inmediatos y todo el personal, y desarrollar un sistema de comunicación que enriquezca el accionar de los actores. La deficiencia en la comunicación organizacional puede afectar la efectividad y eficiencia de los procesos requeridos para el logro de la misión y visión de la empresa. 89 Tabla 20. Propuesta de intervención para la variable Estructura Variables Estructura: Grado en que la empresa establece un sistema para ordenar y articular las funciones, las relaciones de autoridad y responsabilidad, con el fin de alcanzar las metas propuestas Ítems relacionados En la empresa los jefes de área toman las decisiones de manera autocrática. Las decisiones de los jefes se aceptan de manera espontánea y con satisfacción por parte de los empleados. Propuesta Objetivo Capacitar a Jefes de sobre toma de decisiones, empoderamiento y coaching. Promover un clima laboral de confianza, participación entre jefes y colaboradores inmediatos. Capacitar a Jefes de sobre toma de decisiones, empoderamiento y coaching. Crear una cultura de empoderamiento, de manera que los niveles medios y bajo de la jerarquía puedan participar creativamente de decisiones. Responsables Gerencia general Recursos Humanos Jefes inmediatos Gerencia general Recursos Humanos Jefes inmediatos Fuente: Construcción propia Descripción: La variable “Estructura” se encuentra en un grado medio de reconocimiento en la cultura de la empresa. Con el propósito de contar con una estructura que se ajuste a la misión y visión de ésta, se propone desarrollar acciones que apunten a su fortalecimiento, como capacitar a jefes inmediatos en toma de decisiones, empoderamiento y coaching para crear una cultura más flexible y que responda de forma más sinérgica e innovadora a los retos que se le planteen a la organización. 90 Tabla 21. Propuesta de intervención para la variable Identidad y Pertenencia. Variables Identidad y pertenencia: Grado en que los empleados sienten que los objetivos organizacionales también son propios. Ítems relacionados La empresa ofrece un ambiente de trabajo que incentiva el sentido de pertenencia. La misión, visión y objetivos de la empresa son conocidos y difundidos continuamente en la empresa. Propuesta Objetivo Fortalecer los encuentros y la comunicación que Contar con personal posibiliten conocer la dirección de la motivado e identificado organización, su aporte a con la empresa. la sociedad y la inclusión de los empleados. Difundir por diferentes medios la misión, visión, objetivos, políticas y valores organizacionales Responsables Gerencia general Recursos Humanos Jefes inmediatos Alinear a los empleados sobre la dirección que Gerencia general tiene la organización y la importancia de su Recursos Humanos compromiso para lograr los objetivos Jefes inmediatos organizacionales. Fuente: Construcción propia Descripción: Dos de los ítems abordados en la variable “Identidad y Pertenencia” presentan un nivel medio, y “Reconocimiento” lo presenta bajo. Con el propósito de fortalecer esta dimensión, se propone difundir de manera inmediata misión, visión y objetivos organizacionales, de manera que el personal vinculado laboralmente conozca hacia dónde se dirige la empresa. Es sabido que lo desconocido no recibe la valoración que merece. Por eso hay que fortalecer una comunicación que posibilite un ambiente de mayor inclusión del empleado, en el que aprenda sobre la importancia y aporte de la organización para la sociedad. 91 6 CONCLUSIONES 6.1 CONCLUSIONES Por medio de la presente investigación se llegó a las siguientes conclusiones: • La característica cultural con mayor reconocimiento por parte de los integrantes que conforman la organización fue “Servicio al cliente”. En un nivel medio se encuentran “Estructura”, “Identidad y Pertenencia” y “Comunicación”; y en un nivel bajo de reconocimiento se encuentran “Orientación a las Personas”, “Iniciativa, Creatividad e Innovación”, “Remuneración y Reconocimiento” y “Orientación a los Equipos”. De acuerdo con estos datos, el rasgo cultural más significativo está centrado en el cliente externo de la empresa. • La cultura es un factor determinante en el desarrollo de la organización, puesto que se constituye en guía de la conducta de los integrantes que la conforman. • Construir una cultura organizacional funcional es crear las condiciones encaminadas a promover sistemáticamente las características de “Servicio al cliente”, “Comunicación”, “Trabajo en equipo”, “Remuneración Reconocimiento”, “Creatividad”, “Identidad y Pertenencia” y “Orientación a las Personas”, para ello se requiere que propietarios y directivos refuercen y reconozcan continuamente actitudes, conductas, comportamientos y valores para construir y mantener la cultura propicia para el desarrollo de la empresa. • Se identificaron y analizaron ocho características culturales, las cuales sirven de insumo para que directivos y propietarios tomen decisiones, las cuáles pueden conservarse, modificarse o cambiarse, de acuerdo a la misión, la visión y los objetivos de la empresa. Cabe señalar que la organización tiene en el momento una misión, visión y objetivos poco difundidos, por tal razón se recomienda crear estrategias para que permitan avanzar al respecto. • De acuerdo con la información obtenida, se presentó una propuesta de intervención que sirve de guía a directivos y propietarios para fortalecer aquellas características que presentaron un nivel bajo y medio de 92 reconocimiento, pero que son necesarias para el cambio que requiere la empresa. • Por medio de la información obtenida, se deduce que el tipo de cultura de la empresa objeto de estudio tiende a ser burocrática y de mercadeo. Por un lado se evidencia que las tareas, responsabilidades y autoridad están plenamente definidas para todos los empleados; y por otro se identifica el interés de crecer en ventas, rentabilidad y participación en el mercado. Esto no quiere decir que el tipo de cultura sea buena o malo, pero si es importante revisar aquellos aspectos que impiden tener una cultura también orientada hacia las personas que la integran y que en el mediano y largo plazo le ofrece a la organización continuidad, supervivencia y utilidades. • El factor humano en la organización, visto en la variable “Orientación a las Personas”, es una característica con un frágil reconocimiento en la cultura de la empresa estudiada, por tanto se hace necesario crear políticas orientadas a la participación, bienestar y desarrollo del personal, pues es fundamental reconocer que son los empleados los que promueven la misión, visión y estrategias de la organización. • Las variables “Remuneración y Reconocimiento”, “Iniciativa, Creatividad e Innovación” y “Orientación a Equipos”, requieren por parte de la administración una especial atención, debido que son características de vital importancia que aportan al desarrollo de la organización. En caso de no ser atendidas oportunamente, pueden ser foco de problema a corto y mediano plazo. 93 6.2 RECOMENDACIONES Referidas Las siguientes recomendaciones se hacen a consideración de los datos obtenidos y respectivamente analizados. Es importante para la empresa mantener la tendencia al servicio al cliente como una característica cultural dominante en la organización, puesto que se trata de una empresa de servicios y comercialización de productos. De igual manera, se hace necesario generar procesos participativos de comunicación del personal hacia las directivas, de tal manera que se fortalezca la toma de decisiones, identidad y pertenencia hacia la organización. Es necesario que la organización objeto de estudio fortalezca su cultura, por ello se requiere establecer los valores corporativos, los cuales deben conocerse en el proceso de socialización que realiza la empresa a los recién incorporados. En el caso de los vinculados, deben comunicárseles mediante diferentes medios (inducción, reuniones, conversatorios, plegables, internet) con el propósito de implantar una cultura sólida y que a su vez sea reconocida desde el inicio por sus participantes. Destacar por parte de propietarios y directivos el factor humano como clave dentro del crecimiento y desarrollo de la empresa, puesto que él es el encargado directo de la productividad, calidad, eficiencia y eficacia en todos los procesos y procedimientos. Por ello es recomendable que la empresa contribuya al crecimiento y desarrollo de su potencial humano, puesto que él coadyuva al cumplimiento de la misión y visión. En el estudio se evidencian los rasgos culturales fuertes y los que menos, por tanto es responsabilidad de propietarios y directivos determinar qué características culturales desean fortalecer, para que sean punto de apoyo para el mejoramiento de la empresa. La cultura de la empresa debe encaminarse a contar con personal creativo, innovador y motivado. Además, los directivos deben buscar formas de reconocimiento e incentivos que motiven, comprometan e identifiquen al empleado con la organización. Es importante revisar el lugar que tiene en la cotidianidad el apoyo a la capacitación, la toma de decisiones y el ejercicio del liderazgo, de tal forma que se constituya en un modelo de relaciones laborales enriquecidas. 94 La variable cultural “Estructura” aparece con un nivel medio. Es entendida como el grado en que la empresa articula las funciones y las relaciones de autoridad. En este caso concreto es pertinente revisar esa característica dentro de la empresa, debido al efecto de control y temor que puede generar en los empleados. Una de las modalidades con resultados óptimos es el empoderamiento, herramienta que permite el auto-direccionamiento del empleado, convirtiéndose en aliado para generar iniciativa, creatividad e innovación en las tareas realizadas y por ende en el desarrollo de la empresa. Se recomienda a directivos y propietarios diseñar y promover propuestas orientadas a fortalecer la cultura de la empresa. A continuación se proponen algunas acciones que apuntan hacia este objetivo. Estas son: 1. Fortalecer los procesos de socialización organizacional, selección, de personal, inducción, capacitación, retroalimentación, evaluación del desempeño, salud ocupacional y desarrollo del personal, como producto de una política encaminada al desarrollo de la organización y del personal que lo integra. 2. Establecer y potenciar ritos y ceremonias referentes a reconocimiento y promoción del personal, en los que se reflejen los quehaceres que sirven para triunfar en la empresa. 3. Crear canales de comunicación abiertos entre directivos y demás personal de la compañía, mediante reuniones y comités periódicos, participación por medio de la intranet para sugerencias y propuestas creativas, donde las ideas, inquietudes y opiniones sea una constante en el entorno laboral, para la búsqueda de cambios y soluciones a dificultades o innovaciones que se presenten y enriquezcan a la empresa. 4. Crear ambientes laborales en los que se estimule la iniciativa y la creatividad del personal, de manera que el hecho de aportar nuevas ideas para el mejoramiento continuo haga parte del quehacer cotidiano. 5. Crear políticas de bienestar laboral encaminadas al desarrollo integral del personal que conforma la organización y al fortalecimiento de la identidad con la organización. 95 BIBLIOGRAFÍA ANZOLA, Olga y PUENTES, Miryam. Cultura, supervivencia y perdurabilidad organizacional. Bogotá. Universidad Externado de Colombia, 2005. 62 p. CALDERÓN HERNÁNDEZ, Gregorio; MURILLO GALVIS, Sandra Milena y TORRES NARVAEZ, Karen Yohana. Cuaderno de administración: cultura organizacional y bienestar laboral. Pontificia Universidad Javeriana. Vol. 16, No 25. 2003.117 p. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamiento organizacional. Bogotá. Thompson. 2005. 158 p. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA. 1991. Edic. 2002. 27p. DALFT, Richard L. Teoría y diseño organizacional.8 Ed. Thompson. 367 p. FURNHAM, Adrian. Psicología organizacional: El comportamiento del individuo en las organizaciones. México. Alfaomega 589 p. GARCÍA, Fernando. El cuestionario: recomendaciones metodológicas para el diseño de cuestionario. México. Ed. Limusa. 2004. 43 p GUILLÉN GESTOSO, Carlos y GUILL, Rocío. Psicología del trabajo para relaciones laborales. Mc Graw Hill. 2000. 139 p. HELLRIEGEL, Don y SLOCUMN, John. Comportamiento organizacional. 10 ed. México. Thompson. 2006. 486 p. HERNÁNDEZ, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA Pilar. Metodología de la investigación. México: McGraw-Hill, 2010. 613 p. LANDY, Frank J. y CONTE, Jeffrey M. Psicología industrial. Mc Graw Hill.524 p 96 MENDEZ, ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Transformación cultural en las organizaciones: un modelo para la gestión del cambio. 1 ed. Bogotá. Universidad Externado de Colombia. Noriega Editores. 2006. 83 p. MURCILLO, Patricio. Cultura e innovación empresarial: la conexión perfecta, España. Thompson. 2006. 33 p. PERALTA, María Claudia. Revista psicología desde el Caribe. No 15. Uninorte. 2005. 25 p. PODESTÁ Paola. La cultura en las organizaciones: un fenómeno central en el saber administrativo. Colombia. Cuaderno difusión. 2009. 84 p. RICHAUD, María Cristina. Construcción de test psicológicos. CIIPME-CONICET. Buenos Aires. 2010. 39 p. ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. 10 ed. Pearson. 523 p. RODRÍGUEZ, Darío. Diagnóstico organizacional. 6 ed. Universidad Católica de Chile. Alfaomega. 137 p. SCHEIN, Edgar. Cultura organizacional. 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Tenga en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. Responda el cuestionario en su totalidad 2. Marque en cada ítem UNA sola opción. 3. Marque con una X el número correspondiente a su percepción: - En desacuerdo: 1 - Ligeramente de acuerdo: 2 - Medianamente de acuerdo: 3 - En buena medida de acuerdo: 4 - Totalmente de acuerdo: 5 Orientación a las personas: Grado en que la organización muestra interés hacia las personas que laboran en ella, creando estrategias de bienestar laboral que contribuyen al desarrollo de los empleados. Ítems 1 2 3 4 5 1) La empresa fomenta la calidad de vida del empleado a través de actividades de bienestar, recreación y cultura. 2) La empresa tiene interés en la satisfacción y motivación de su personal. 3) La empresa tiene políticas para el desarrollo profesional y personal del empleado. 4) La empresa tiene interés en mejorar las condiciones de trabajo. 5) La empresa me permite crecer profesionalmente. Identidad y pertenencia: Grado en que los empleados sienten que los objetivos organizacionales también son propios. Ítems 1 2 3 4 5 98 6) La empresa ofrece un ambiente de trabajo que incentiva el sentido de pertenencia. 7) En la empresa los directivos dan ejemplo de compromiso, identidad y pertenencia. 8) La misión, visión y objetivos de la empresa son conocidos y difundidos continuamente en la empresa. 9) En la empresa los empleados sienten satisfacción de pertenecer a la empresa. 10) En la empresa nos sentimos orgullosos de los valores que caracterizan a la empresa. Orientación a los equipos: Grado en que la organización fomenta y acepta que los miembros de la empresa se brinden ayuda mutua en procesos, procedimientos, planes, programas y proyectos para el logro de objetivos empresariales. Ítems 1 2 3 4 5 11) En la empresa a los empleados les gusta trabajar en equipo. 12) En la empresa se recurre a la participación de los empleados para la solución de problemas. 13) En el área de trabajo los empleados se estimulan entre sí para trabajar conjuntamente y lograr los objetivos propuestos 14) En la empresa los jefes estimulan a los empleados a intercambiar ideas y opiniones acerca de situaciones que afectan el trabajo del área. 15) La empresa se caracteriza por el trabajo en equipos. Iniciativa, creatividad e innovación: Grado en que los empleados son estimulados para proponer nuevas alternativas, dar nuevas ideas para mejorar los procesos y los resultados. Ítems 1 2 3 4 5 16) En la empresa generalmente los empleados tiene la posibilidad de expresar su creatividad en la realización de su trabajo 17) En la empresa es bien visto el desarrollo de nuevas ideas y la innovación. 18) En la empresa los directivos reconocen públicamente a los empleados por tener iniciativa, creatividad e innovación. 19) En la empresa es bien visto buscar alternativas para resolver problemas en el área de trabajo. 20) En la empresa los directivos se caracterizan por considerar a los empleados como responsables, capaces de asumir riesgos y asumir nuevos desafíos. Calidad del servicio: Grado en que los miembros de la empresa satisfacen y responden a las expectativas y necesidades del cliente, de manera rápida, oportuna y eficaz. Ítems 1 2 3 4 5 21) En la empresa se atiende de manera rápida y oportuna al cliente. 22) En la empresa los empleados se esmeran para que el servicio que se ofrece satisfaga plenamente al cliente. 23) En la empresa los empleados perciben que su desempeño laboral contribuye a la calidad del servicio. 24) En la empresa los empleados están comprometidos con la calidad del servicio porque saben que es clave para el éxito de la compañía 99 25) En la empresa el jefe de área exige altos niveles de calidad en el trabajo realizado. Remuneración y Reconocimiento: Grado en que la empresa retribuye y reconoce al personal por su trabajo. Ítems 1 2 3 4 5 26) Los directivos felicitan a su personal a cargo por las metas alcanzadas. 27) En la empresa se obtiene reconocimiento cuando se hace bien el trabajo. 28) En la empresa el trabajo bien hecho es valorado y reconocido por los compañeros de trabajo. 29) La remuneración económica es el único objetivo que vincula a los empleados con la empresa. 30) La empresa tiene un sistema de méritos o incentivos para estimular los logros de sus empleados. 31) En la empresa los empleados están contentos con el tipo de contrato laboral que tienen. Competitividad: grado de la capacidad que tiene la empresa para desarrollar, alcanzar, sostener unas ventajas comparativas que le permiten una adecuada posición en el entorno socioeconómico en que actúa. Ítems 1 2 3 4 5 32) Las reuniones periódicas realizadas en la empresa permiten revisar las metas establecidas, determinar que se ha logrado y que falta por alcanzar. 33) La organización generalmente logra alcanzar las metas establecidas. 34) La empresa es reconocida en el medio por los logros alcanzados y su nivel de competitividad. 35) En la empresa los empleados tienen un alto grado de competitividad, lo que contribuye a su posicionamiento en el entorno. 36) El jefe de área estimula al personal para que dé el máximo rendimiento en la realización de sus labores. Estructura: Grado en que la empresa establece un sistema para ordenar y articular las funciones, las relaciones de autoridad y responsabilidad con el fin de alcanzar las metas propuestas. Ítems 1 2 3 4 5 37) En la empresa se considera que los directivos son los responsables de los resultados arrojados por el área. 38) En la empresa los jefes de área toman las decisiones de manera autocrática. 39) Los jefes de área realizan seguimiento de sus empleados, emitiendo instrucciones y supervisando las acciones. 40) Las decisiones de los jefes se aceptan de manera espontánea y con satisfacción por parte de los empleados. 41) En la empresa los empleados conocen sus funciones y responsabilidades. 100 42) En la empresa los empleados cuentan con los recursos suficientes para desarrollar sus actividades. Normas: Grado en que las normas regulan la convivencia y definen pautas de comportamiento, ya sea que se encuentren escritas o no. Ítems 1 2 3 4 5 43) En la empresa es común que los jefes le llamen la atención a sus empleados por incumplimiento de las normas. 44) En la empresa el incumplimiento de las normas es motivo de sanciones disciplinarias o despidos laborales. 45) En la empresa las reglas y normas son aceptadas por los miembros de la empresa. 46) En la empresa es común la existencia de normas que nadie puede explicar. 47) Las normas y reglas establecidas en la empresa son sólo para algunos de los empleados. Comunicación: Grado en que la empresa establece canales de comunicación abiertos para que sus miembros se sientan involucrados y comprometidos, a su vez permite conocer ideas, sugerencias y observaciones de la gente. Ítems 1 2 3 4 5 48) En la empresa la comunicación entre directivos y empleados es clara y directa, lo que facilita el desarrollo de tareas y deberes. 49) En la empresa es igual de importante la comunicación de jefes a colaboradores, como de colaboradores a jefe. 50) En la empresa los jefes son receptivos a las ideas y sugerencias de los empleados. 51) En la empresa los empleados son escuchados por los jefes cuando tienen problemas relacionados con su trabajo. 52) En la empresa la información sobre actividades, planes, programas o proyectos es ampliamente conocida por los miembros de la empresa. 101 ANEXO B: ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA DE CULTURA ORGANIZACIONAL Dirigida a: Propietarios-fundadores y Directivos Historia de la empresa ¿Qué hace la empresa? ¿Hace cuánto tiempo se creó la empresa? ¿Qué originó la idea de crear esta empresa? ¿Cómo era la empresa en esos primeros inicios? ¿Dónde funcionaba en ese entonces? ¿Con cuántos empleados inicio? ¿Cuántos empleados tienen en el momento? ¿Qué cambios han observados a través del tiempo? Internamente ¿cómo está conformada? (estructura) ¿Qué estrategias se utilizan para darla a conocer en el medio?, ¿publicidad? ¿Qué actividades de proyección social realizan o han realizado en el entorno, como lo ha recibido la comunidad? ¿Qué tipo de eventos o situaciones especiales han marcado a la empresa negativa o positivamente? ¿Cuál es ese horizonte máximo donde desean llegar? ¿Cuáles normas existen desde la creación de la empresa? ¿Con relación a las normas cual es la actitud de los empleados, son receptivos, se oponen a ella, existe algún tipo de comentarios conocidos? ¿La forma de trabajar es principalmente individual o en equipo? Deme ejemplos. Información sobre los fundadores ¿Qué motivó a crear esta empresa? ¿Qué los motiva a continuar con la empresa? ¿Cuáles valores quieren proyectar en la organización? ¿Cómo es la relación de los propietarios respecto a sus colaboradores inmediatos? ¿Cuáles medios de comunicación utilizan con el personal de mandos medios, operativo, proveedores, clientes? 102 Ceremonias y rituales ¿Qué tipos de actividades o reuniones (ceremonias) se desarrollan en la empresa? ¿Cada cuánto tiempo? ¿Hace cuánto tiempo se implementó en la empresa este tipo de actividad? ¿Cuál es el propósito de realizar este tipo de reuniones (ceremonias)? ¿Cuál es la actitud de los trabajadores cuando se realiza este tipo de actividades? Cuándo no se realiza, ¿cuál es la actitud de los trabajadores? Estructura de la empresa ¿Cómo está conformada la empresa? Divisiones, departamentos u otros, ¿Históricamente este proceso cómo ha sido? ¿A quién reportan los empleados? ¿Cuántos empleados dirige un coordinador? ¿Quién o quiénes toman las decisiones? Empresa - Entorno ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cómo es la relación con los clientes? ¿Cómo es la relación con los competidores? ¿Cómo es su relación con el entorno? ¿Cuándo hace cambios la empresa? ¿Qué tipos de cambios ha realizado últimamente? ¿Qué actitud han demostrado los empleados respecto al cambio? ¿Qué riesgos asumen o han asumido? ¿Qué significa innovar? ¿Qué han innovado en la empresa? ¿Cuál es la razón para innovar? ¿De dónde surgió la idea de innovar? Si usted requiere informar a sus clientes de una decisión, ¿cuál sistema de información utiliza? Procesos internos ¿Cómo realizan los procesos de selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño y salud ocupacional? ¿Quiénes intervienen? ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Qué políticas tiene establecida la empresa para la remuneración? ¿Qué políticas de motivación tiene implementada la empresa? ¿Qué ventajas o desventajas ofrecen estos procesos a empresa? 103 ANEXO C: GUÍA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO – CONSULTA DE EXPERTOS Para la evaluación cualitativa de los ítems y dimensiones del instrumento se contó con la participación de tres psicólogos especialistas en psicología del trabajo, con experiencia superior a los cinco años en el campo de trabajo relacionado con la temática y con experiencia en docencia universitaria. Para la revisión de los ítems se les ofreció a los expertos el siguiente cuestionario: • • • • • • ¿Se justifica la presencia de éste ítem en el instrumento para medir Cultura organizacional? ¿El ítem responde a la variable que se quiere medir? ¿El ítem ayuda a la evaluación de la dimensión en la que está incluido? En caso de haber contestado que poco, ¿usted sugiere su reubicación en otra dimensión? ¿Cuál?_________________ ¿El item se define claramente? ¿Es posible obtener la información que se pretende lograr con las posibles respuestas a este ítem? 104
