- Mantenimiento Productivo

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AÑO 14 • NÚM. 82 • AGOSTO / SEPTIEMBRE 2013
82
ESPECIAL DE CONFIABILIDAD
Ventajas de aplicar RCM
al implementar PAS 55
Primera parte: antecedentes
de la confiabilidad y los
altos riesgos por su carencia
Confiabilidad basada
en la restricción
Mejora continua
para exprimir los
cuellos de botella
Revista portavoz en México del Comité Panamericano
de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión
Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)
ÍNDICE
10
Mejores prácticas
Ventajas de
aplicar RCM
al implementar
PAS 55
Primera parte:
antecedentes de
la confiabilidad y
los altos riesgos
por su carencia
30
Tendencias
Confiabilidad
basada en la
restricción
Mejora continua
para exprimir los
cuellos de botella
Director ejecutivo
Miguel Cámara Puerto
[email protected]
Editor
Luis López Rosales
[email protected]
[email protected]
Editor adjunto
Héctor Gutiérrez Cruz
jredacció[email protected]
[email protected]
Coordinador de Fotografía
Carlos Porraz Sánchez
[email protected]
[email protected]
Diseño
Yuriria Ocaña
[email protected]
[email protected]
Colaboradores de este número
Carlos Mario Pérez Jaramillo
Luis José Amendola
Ejecutivos de ventas
Arturo Ángeles Cuevas
[email protected]
Tomás Ojeda Miranda
[email protected]
Suscripciones
Gabriela García Guerrero (0155) 5699 6851
[email protected]
Consejo editorial
Luis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia /
asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad);
Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo (Klüber
Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de
Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert (Klüber Lubricación
Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América).
Editada por:
Editorial Mantenente Mexicana, S.A. de C.V.
Nicolás San Juan 807, Col. Del Valle, Delegación Benito Juárez,
C.P. 03100,
México, D.F. Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096
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Índice de anunciantes
CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
Agosto–septiembre 13, año 14, núm. 82.
Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000
ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria
Editorial: 3104; certificado de licitud de título: 11282; certificado
de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del
título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección
General de Correos: PP09-1513 y características en trámite.
Circulación certificada por el
Instituto Verificador de Medios
Registro No. 478 / 002
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Núm. 82 / Agosto / Septiembre 2013
PPUUB L I R RE
R E P O R T A J EE
NIDays 2013: Graphical
System Design Technical
Symposium
Apoyar la ingeniería en México, mostrar lo último en
tecnologías de medición, control y automatización
¿Qué es NIDays?
N
IDays es un evento organizado por la empresa National Instruments (NI) que reúne
cada año a una gran comunidad de ingenieros, técnicos y científicos de México para
mostrar las últimas tendencias en tecnología de medición, control y automatización.
NIDays es además un foro de
colaboración donde los asistentes comparten experiencias, mejores prácticas en ingeniería e ideas innovadoras
para hacerlas una realidad.
Brinda también la posibilidad
de convivir con ingenieros especialistas de NI de distintas
partes del mundo para enriquecer su aprendizaje y apoyar la ingeniería mexicana.
¿Qué novedades
tendrá NIDays?
NIDays presenta las innovaciones más recientes de NI a través
de sesiones técnicas, talleres prácticos, foros de colaboración y
área de exhibición.
En ediciones anteriores NIDays ha sido la plataforma ideal
para la presentación de nuevos productos, como lo fue el caso
de la tecnología NI CompactRIO, la cual hoy en día se encuentra
funcionando para distintas aplicaciones en todo el mundo, ya
que permite que ingenieros especialistas en cualquier disciplina aprovechen la tecnología FPGA sin necesidad de invertir de4
masiado tiempo aprendiendo
código VHDL.
Esta tecnología es ideal para
el monitoreo de condición
de maquinaria para mantenimiento predictivo, pues combina mediciones de alta velocidad y resolución, capacidad
de procesamiento de señales
e integración a tecnología móvil para proporcionar alertas e
información al usuario sobre
la salud de la maquinaria. Otro
ejemplo de su aplicación es el
control automático del proceso de destilación del tequila, sistema desarrollado por un ingeniero mexicano mediante el cual se miden las señales de diferentes sensores, ejecuta algoritmos de control y genera señales
hacia válvulas y otros actuadores para automatizar el proceso
de destilación; todo según los parámetros de la marca y calidad
del tequila y las características del equipo de destilación.
Este año National Instruments presentará la última generación de tecnología CompactRIO, plataforma que aprovechará
la tecnología de procesamiento más novedosa del mercado al
utilizar arquitecturas heterogéneas de computación que reduwww.conmantenimiento.com.mx
PUBLIRREPORTAJE
cen costos y aceleran el desarrocias en los usuarios de la tecnollo, sin alterar la experiencia de
logía NI.
NI: confianza e innovación
programación del usuario. Esto
La agenda incluirá más de cuaNational Instruments es una compañía pionera en tecasegura mejores capacidades a
renta sesiones técnicas y talleres
nología que durante años ha revolucionado la manera
un menor costo, con la misma
prácticos, sesiones de preparaen que ingenieros, técnicos y científicos resuelven procurva de aprendizaje.
ción para certificación, presenblemas de ingeniería. Reducción de costos, aumento
En NIDays usted será testitaciones de mejores prácticas
en productividad, optimización del consumo de energo también del lanzamiento en
de desarrollo por ingenieros de
gía, y diseño de sistemas en menor tiempo, son sólo
México de NI LabVIEW 2013, la
NI y ejemplos de soluciones dealgunos de los retos que la tecnología de NI ayuda a
más reciente versión del software
sarrolladas por otros usuarios.
resolver.
de programación gráfica más poAdemás en el piso de exhibición
NI utiliza el enfoque llamado graphical system design,
deroso del mercado. LabVIEW
tendrá la oportunidad de conomediante el cual se acelera el desarrollo de cualquier
contiene no sólo librerías para
cer las soluciones de compañías
sistema que requiera de medición y control, a través
programación, sino que cuenta
integradoras de tecnología NI,
de una plataforma unificada de hardware y software,
con módulos especializados para
proyectos académicos y demosimpulsada por la programación gráfica de NI LabVIEW.
comunicaciones, análisis de vitraciones de las capacidades de
Aprovechando este enfoque los ingenieros pueden ser
braciones, monitoreo de energía,
la tecnología.
más productivos, innovar con confianza y encontrar
y presentación de datos al usuaSe llevan también a cabo prelas soluciones a los grandes problemas de ingeniería
rio, lo cual le permite desarrollar
miaciones y rifas para dotar de
en sus trabajos, su región o su área de competencia.
aplicaciones más complejas sin
tecnología NI a los asistentes
incrementar drásticamente el
afortunados, apoyándolos para
tiempo de desarrollo o las nedesarrollar proyectos y finalcesidades de capacitación. LabVIEW 2013 incluye plantillas de mente —como es el objetivo de NI— resolver los grandes retos
diseño y arquitecturas de ejemplo para que los usuarios sólo de ingeniería.
agreguen la funcionalidad particular de su aplicación y entreguen resultados más rápido.
¿Quién debe asistir a NIDays?
Durante el evento también se mostrarán las innovaciones en
tecnología móvil para ingeniería. Desde el lanzamiento del pri- Ingenieros, profesores, investigadores, científicos, y en general
mer NI Data Dashboard, aplicaciones de NI para tabletas y siste- toda la comunidad técnica de México, puede sacar ventaja del
mas operativos móviles, la inversión en esta tecnología acerca contenido de NIDays. Si está formando una compañía de teca los usuarios a su información remota para ayudarles a tomar nología, o desarrollando un proyecto en su empresa o institudecisiones más rápido sobre las aplicaciones de las que son res- ción educativa, o si es un ingeniero integrador independiente,
ponsables. Un ejemplo del aprovechamiento en la tecnología el material que NI trae para usted en NIDays será valioso para su
móvil es en el monitoreo de variables clave de edificios inteli- desarrollo profesional y clave para el éxito de su proyecto.
gentes, como la demanda energética, el control de los suminisMentalidad innovadora, deseo por estar actualizado en tectros o el estado de la maquinaria.
nología, entusiasmo por resolver problemas de ingeniería y
gusto por hacer networking con otros ingenieros, son sólo algunos de los ingredientes clave que los asistentes a NIDays llevan
¿Qué más puedo esperar de NIDays?
consigo.
Puede encontrar más información de este gran evento en
Además de los lanzamientos y presentaciones de tecnología,
NIDays tiene un gran componente de desarrollo de competen- mexico.ni.com/nidays •
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PPUUB L I R RE
R E P O R T A J EE
El
rodamiento
libre ideal
Altas demandas en
rodamientos libres
Los rodamientos libres en
plantas de colada continua
deben compensar suavemente la expansión lineal
de los ejes, así como la desalineación de
los mismos. Las cargas pesadas requieren
rodamientos que manejen una alta capacidad de carga estática. Las soluciones
para rodamientos libres son usualmente
convencionales y no ofrecen una solución óptima a estas necesidades.
El nuevo rodamiento CoCab, con rodillos cilíndricos de FAG, combina todas las
ventajas de los rodamientos de rodillos
Solución ideal en
rodamientos libres:
desplazamiento axial
sin fuerzas restrictivas
y compensación de
desalineación angular.
cilíndricos llenos de rodillos, con las características de un rodamiento de rodillos
esféricos. Esto implica gran capacidad de
manejo de cargas radiales, movimiento
axial libre y compensación de la desalineación angular. Todas estas características se combinan en un rodamiento que
puede ser montado fácil y rápidamente.
Este rodamiento libre ideal, ya ha sido
probado en varios rodillos guía.
Rodamientos de rodillos
cilíndricos FAG
Alta seguridad operacional y
disponibilidad en planta: una vida
operativa significativamente más
larga debido a una capacidad
de carga radial muy alta.
8
iguales son aseguradas en todas posiciones de desplazamiento axial. Además, el
perfil especial de la pista facilita la compensación de desalineamientos angulares. El recubrimiento especial Correct en
los anillos protege al rodamiento de la
corrosión y el desgaste.
No se necesitan herramientas especiales para montar o desmontar los rodamientos. Los rodamientos de rodillos
cilíndricos FAG para plantas de colada
continua cumplen con las especificaciones DIN/ISO y pueden ser montados en
el espacio disponible sin necesidad de
modificaciones. •
Baja necesidad de
mantenimiento: simple montaje
y desmontaje sin necesidad de
herramientas especiales.
El nuevo rodamiento de rodillos cilíndricos lleno de rodillos con protección
anticorrosión, ha sido diseñado especialmente para operar como rodamiento
libre en plantas de colada continua. Este
rodamiento tiene una capacidad de manejo de carga extremadamente alta debido a su construcción interna, la cual fue
especialmente diseñada de acuerdo con
el espacio disponible.
La expansión del eje es suavemente
compensada, y condiciones de carga
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MEJORES PRÁCTICAS
Ventajas de aplicar RCM al
implementar PAS 55
Primera parte: antecedentes de la confiabilidad
y los altos riesgos por su carencia
Carlos Mario Pérez J.
La evolución de la gestión del mantenimiento de activos
L
a gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente. Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial,
de servicios y agrario. Los nuevos retos están asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la
producción de bienes y en la prestación de servicios; el mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas
y su ambiente.
Estas tendencias tienen repercusiones directas sobre la gestión del
mantenimiento y han generado procesos evolutivos en torno a la definición de técnicas y estrategias de
mantenimiento, centradas no sólo
en las intervenciones sobre los equipos, también en una gestión integral
que aborda, desde una perspectiva
empresarial y sistémica, la acertada
relación con el trabajo estratégico,
administrativo, técnico y operativo
del área de mantenimiento.
Como todo proceso en evolución,
el dominio del mantenimiento ha
seguido una serie de etapas que se
han caracterizado por el uso intensivo de unas metodologías específicas.
Es conveniente destacar que alcanzar
una etapa más avanzada no significa
necesariamente que se abandonen
por completo las metodologías anteriores; aun perdiendo peso complementan a las más actuales.
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MEJORES PRÁCTICAS
La primera generación del mantenimiento. Cubre el periodo hasta la Segunda Guerra Mundial. En esos días las empresas no estaban muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no
importaban mucho. Los activos eran sencillos y en la mayoría
de los casos diseñados para un propósito determinado. Esto
hacía que fueran confiables y fáciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad
de personal calificado era menor que ahora. En suma, esa época
se caracterizaba por las reparaciones en casos de avería y la intervención en equipos sencillos.
El aumento de la mecanización
y la complejidad de los procesos
empresariales, unidos a mayores
riesgos en la manipulación, control
y disposición de materiales,
hacen que las fallas ocasionen
consecuencias más perniciosas
en la seguridad y en el medio
ambiente. Especialmente si sucede
en una sociedad cada vez menos
tolerante. La evolución de los
procesos y el dinamismo de las
empresas cambiaron los paradigmas
y las creencias básicas acerca del
mantenimiento. Es claro que ya no
es tan importante hacer mucho,
como sí lo es hacerlo bien; ahora
se reconoce que hay una menor
conexión entre el tiempo de
funcionamiento de un activo y sus
posibilidades de falla. Y se admite a
la confiabilidad más como un asunto
de satisfacción del usuario que
como un problema estadístico; de
igual manera, se resalta el concepto
de resultado como objetivo
preponderante, y no el de control.
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MEJORES PRÁCTICAS
La segunda generación del mantenimiento. Durante la Segunda
Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la guerra aumentaron los requerimientos de productos
de toda clase, mientras que la mano de obra industrial disminuyó de forma considerable: se llegó a la necesidad del aumento
de la automatización de los procesos. En la década de los 50 del
siglo pasado se habían construido activos de todo tipo y cada
vez más complejos, y las empresas habían empezado a depender de ellos.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de un
equipo se hizo más evidente e importante. Esto llevó a la idea
de que las fallas se podían y debían prevenir en su totalidad,
situación que dio como resultado el nacimiento del concepto
del mantenimiento preventivo, y así fue como en los años 60
del mismo siglo el mantenimiento se basó primordialmente en
la intervención completa de los activos a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenzó a elevarse considerablemente en relación con otros costos de operación; como
resultado, comenzaron a implantarse sistemas de planeación
y programación del mantenimiento con el fin de tenerlo bajo
control. Las principales características de esta época fueron —y
siguen siendo, en algunos casos— las siguientes:
—intervenciones cíclicas,
—búsqueda de bajo costo,
14
—sistemas para la planeación y control del trabajo,
—informatización,
—énfasis en estadística,
—búsqueda de disponibilidad,
—mantenimiento por especialidades,
—orientación a la ejecución.
La tercera generación del mantenimiento. Desde mediados de los
años 70 del siglo pasado el proceso de cambio en las empresas
ha alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas
cada vez mayores de la sociedad, los clientes, empleados y accionistas.
El crecimiento continuo de la automatización a todo nivel y
las altas exigencias mencionadas, demostraron que los periodos improductivos tienen efectos cada vez más importantes
en el desempeño empresarial. Situación que se evidencia claramente en la tendencia hacia sistemas oportunos en respuesta
y flexibilidad, en los que los niveles de inventarios justos y óptimos hacen que el impacto de cualquier avería sobre la operación pueda ser mitigado, a partir de la disminución de tiempos
de paros o de afectaciones en la calidad de los productos y servicios.
El aumento de la mecanización y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos en la manipulawww.conmantenimiento.com.mx
MEJORES PRÁCTICAS
ción, control y disposición de materiales, hacen que las fallas
ocasionen consecuencias más perniciosas en la seguridad y en
el medio ambiente. Especialmente si sucede en una sociedad
cada vez menos tolerante.
La evolución de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los paradigmas y las creencias básicas acerca
del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer
mucho, como sí lo es hacerlo bien; ahora se reconoce que hay
una menor conexión entre el tiempo de funcionamiento de un
activo y sus posibilidades de falla. Y se acepta a la confiabilidad
más como un asunto de satisfacción del usuario que como un
problema estadístico; de igual manera, se resalta el concepto
de resultado como objetivo preponderante, y no el de control.
Existe hoy un intenso y dinámico cambio en los conceptos,
estrategias, métodos y técnicas, aplicados al mantenimiento. Se
cuentan ahora decenas de ellos, y surgen otros cada vez más.
Algunas características del mantenimiento del presente siglo
son:
—uso de monitoreo de condición;
—diseño para la confiabilidad y la mantenibilidad;
—estudios de análisis de riesgos,
—utilización de los análisis de causa/efecto y de fallas;
—nuevos sistemas de toma de decisiones;
—integración de sistemas informáticos y de automatización;
—integración del área de mantenimiento con el de operaciones;
—orientación a la integración del talento humano que ejecuta, gestiona y dirige;
—aplicación de modelos de gestión de activos.
Hoy en día el problema que
enfrenta el personal de mantenimiento no es sólo aprender cuáles son las nuevas
técnicas, también ser capaz
de decidir cuáles son útiles
y cuáles no para sus propias
compañías. Si se eligen adecuadamente y se usan de
manera integrada, es posible
que se mejoren las prácticas
y los resultados de mantenimiento y se optimicen los
costos. Si se elige mal, se
crearán más problemas que
a la vez harán más graves los
existentes.
acciones y decisiones orientados a mejorar la confiabilidad y el
desempeño de los activos, interpretando ambos términos en el
sentido de una unión de conceptos como disponibilidad, rentabilidad, cumplimiento de los requisitos del sistema de la calidad, cumplimiento con todas las normas de seguridad y medio
ambiente, y el máximo beneficio global.
Las empresas quieren asegurar su futuro mediante la definición de estrategias, la planeación y la aplicación de actividades
conducentes a que se consigan los objetivos relacionados con
la disponibilidad, la calidad, la seguridad, la integridad ambiental y la efectividad de los costos satisfactorios para los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes. Para cumplir
estos objetivos las empresas tienen que superar, controlar o establecer retos, como los siguientes:
• Confiabilidad: se relaciona con la reducción de las fallas en
un intervalo de tiempo, entendiendo como falla cualquier
evento que afecte el desempeño de los activos.
• Riesgo: conjunto de circunstancias que representan una posibilidad de pérdida.
• Rentabilidad: capacidad para generar utilidad o beneficio;
en otras palabras, la relación entre utilidades e inversión o
recursos que se utilizaron para obtenerlos.
• Buenas prácticas: métodos, herramientas, metodologías,
procedimientos y procesos que han sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han contribuido de manera eficaz a la obtención de mejores resultados en el desempeño de sus activos.
• Legislación gubernamental: conjunto de las leyes y normas
de un Estado relativo a una materia o tema determinado.
Qué esperamos de
los activos
El mantenimiento tiene
como objetivo contribuir a la
competitividad de la empresa por medio de esfuerzos,
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MEJORES PRÁCTICAS
Tabla 1
Impacto de las fallas de los activo.
Compañía
[Empresa pública]
Amoco
Corporation
Hyatt Regency
Pemex
Ubicación
Zhumadian,
China.
Bahía de Portsall,
Francia.
Kansas City, EU.
San Juan
Ixhuatepec,
México.
Fecha
Falla
Impacto
Rotura de
la presa.
Aproximadamente 26,000 personas
muertas por la inundación y 145,000
debido a epidemias y escasez
provocadas por la inundación.
El daño de la zona estimado en
cerca 513 millones de dólares.
16 de marzo
de 1978.
El barco encalla y
se parte en dos.
230,000 toneladas de crudo
derramado al mar.
Muerte de miles de aves y
especies submarinas.
400 kms de costa afectados:
contaminados durante más de 5 años.
Primer caso en el que la justicia
condena a una empresa petrolífera,
obligándola a indemnizar por los daños
causados (85.2 millones de dólares).
17 de julio
de 1981.
El corredor
colgante del
cuarto piso
colapsó sobre el
segundo piso,
cayendo los
dos corredores
sobre el lobby.
114 muertos y 216 personas heridas.
140 millones de dólares pagados
a las víctimas y sus familias. Los
ingenieros que aprobaron el diseño
fueron procesados penalmente.
19 de noviembre
de 1984.
Rotura de una
tubería que
suministraba GLP
a los depósitos de
almacenamiento
Bleve.
Entre 500 y 600 muertos.
Más de 2,000 heridos y miles
de viviendas afectadas.
Casi toda la planta destruida.
Deterioro de la imagen de Pemex.
7 de agosto
de 1975.
Union Carbide
Bhopal, India.
3 de diciembre
de 1984.
Fuga de 42
toneladas de
metil isocianato.
Entre 6,000 y 8,000 personas murieron en
la primera semana tras el escape tóxico.
Otras 12,000 fallecieron posteriormente.
600,000 personas afectadas con graves
secuelas como daños neurológicos,
genéticos, hormonales y sociales.
NASA
Frente a la costa
de Florida, EU.
28 de enero
de 1986.
Explota el
transbordador
espacial
Challenger.
7 muertos.
Gran impacto sociocultural.
Contaminación marina por
partes de la nave.
Mar del Norte,
Escocia.
Una fuga de
gas causa una
explosión que se
6 de julio de 1988.
extiende por toda
la plataforma
petrolera.
Occidental
Petroleum –
Piper Alpha
18
167 muertos y una plataforma
petrolera destruida.
Reclamaciones de seguros de
alrededor de 1.4 billones de dólares.
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MEJORES PRÁCTICAS
Exxon Shipping
Company
Pemex
Prince William
24 de marzo
Sound, Alaska, EU. de 1989.
Guadalajara,
México.
22 de abril
de 1992.
Aeroperú
Océano Pacífico,
cerca de
Pasamayo, Perú.
Cementos
Diamante
30 de mayo
Ibagué, Colombia.
de 1997.
2 de octubre
de 1996.
El barco Exxon
Valdez encalla y
derrama petróleo
en el mar.
120,000 m3 de crudo vertidos al mar.
Un buque–tanque destruido.
292 millones de dólares en costos de
multas y por recuperación ambiental.
Explosión del
alcantarillado.
209 personas muertas y 500 heridos.
15,000 personas quedaron sin hogar.
14 kilómetros de vías destruidos.
El daño económico estimado es de
entre 700 y 1,000 millones de dólares.
El avión Boeing
727–200, vuelo
603 cae al mar.
70 muertos.
El operador, que no retiró la cinta, fue
procesado por homicidio por negligencia
Aeroperú y Boeing decidieron
resolver las demandas por fuera de los
tribunales y pagaron indemnizaciones
a las familias, un promedio de 1
millón de dólares por víctima.
Después del accidente, Boeing aumentó el
entrenamiento en problemas pitostáticos.
Rotura de
una tubería
de la torre de
precalentamiento.
16 empleados muertos y 11 heridos.
Parte de la planta Caracolito destruida.
Multa por 200 millones de pesos.
Mercury Energy
Auckland, Nueva
Zelanda.
20 de enero
de 1998.
Falla de 4 cables
de suministro de
energía eléctrica.
5 semanas sin energía en más de 20
manzanas del centro de la ciudad.
Las personas debieron
mudarse temporalmente a los
suburbios de Auckland.
Las pérdidas económicas no
pudieron ser cuantificadas.
Intercity
Express – ICE
Eschede,
Alemania.
3 de junio
de 1998.
Descarrilamiento
de tren.
101 muertos y 88 heridos.
30 millones de dólares en compensaciones.
Ingenieros procesados penalmente.
Promigas
Arroyo de Piedra,
Colombia.
27 de diciembre
de 1999.
Rotura de una
tubería de gas.
15 muertos. 70 quemados. 2 semanas
sin gas en el 50% del país.
Petrobras
Costas de Río de
Janeiro, Brasil.
21 de marzo
de 2001.
Explosión de
una válvula de
cabeza de pozo.
11 personas muertas, varios heridos.
Destrucción de una plataforma
de 800 millones de dólares.
Derrame de más de 200,000
barriles de petróleo al mar.
Se debió importar entre 200 y 500
millones de dólares en petróleo.
British Petroleum
Texas, Estados
Unidos.
23 de marzo
de 2005.
Explosión de
gas en una tea.
15 muertos, 180 heridos.
Daños por una suma aproximada
de 1,500 millones de dólares.
Más de 130 millones de dólares en multas.
20
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MEJORES PRÁCTICAS
17 agosto
de 2009.
Inundación de la
sala de turbinas,
destrucción de
la turbina 2,
explosión de un
transformador.
75 muertos.
Una mancha de aceite contaminó el rio
Yenisei con más de 40 toneladas de aceite.
Millonarias compensaciones
a las familias de los muertos y
empresas afectadas por la falla.
720 millones de dólares invertidos
para la reparación.
11 muertos, más de 700 millones de
litros de crudo vertidos al mar.
La compañía se declaró culpable de
cargos criminales y accedió a pagar 4,500
millones de dólares para librar los cargos.
RusHydro
Khakassia, Rusia.
British Petroleum
Golfo de México
(en asunto bajo
jurisdicción
de EU).
20 de abril
de 2010.
Explosión de
gas en el pozo
Macondo, en
la plataforma
Deepwater
Horizon.
Aguas de
Manizales
Manizales,
Colombia.
22 de octubre
de 2011.
Un derrumbe
destruye la
conducción
principal de agua.
500 mil habitantes con suministro
limitado de agua por más de 4 semanas.
Rotura de dos tuberías y de un
tanque de distribución.
2011–2012.
Falta de reacción
a nuevas
demandas del
mercado.
Crisis económica. Pérdida de
usuarios. Desplome del valor
de las acciones en la Bolsa.
22 de febrero
de 2012.
El tren se
encontraba
llegando a la
plataforma 2 de
la Estación Once;
no logró detener
su marcha y
colisionó con los
parachoques.
Fallecieron 51 personas y más
de 703 resultaron heridas.
No se confirmó si fallaron los frenos
o si fue un error del conductor.
Los primeros tres vagones se aplastaron
ocasionando los heridos más graves.
Sectores políticos y gremiales acusaron
a la Secretaría de Transporte de la
Nación y a la Comisión Nacional de
Regulación del Transporte por la falta de
control y el mal estado de los trenes.
25 de agosto
de 2012.
Explosión en
la refinería de
Amuay por una
fuga de propano.
55 muertos y 156 heridos.
Se afectó un destacamento de
seguridad de la Guardia Nacional.
Paro completo de la planta durante 2 días.
209 casas y 11 locales
comerciales afectados.
24 de noviembre
de 2012.
Se incendia
el edificio,
comenzando
el fuego en la
planta baja, al
parecer por un
cortocircuito;
también se habla
de sabotaje.
111 personas muertas. Más de 100
personas heridas. La mayoría de
los trabajadores murieron porque
no había suficientes salidas.
Research
in Motion
(Blackberry)
Trenes de
Buenos Aires
Petróleos de
Venezuela
Tazreen Fashion
22
Todo el mundo.
Buenos Aires,
Argentina
Los Taques,
Venezuela.
Savar,
Bangladesh.
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MEJORES PRÁCTICAS
Drummond
Edificio Plaza
Rana
Transportes
Migar y Gas
Metropolitano
26
Ciénega
(Magdalena),
Colombia.
Dacca,
Bangladesh
Ecatepec, México.
13 de enero
de 2013.
Derrame de
1,857 toneladas
de carbón en
la bahía de
Santa Marta.
La barcaza transportaba 3,000 toneladas
del mineral, fue cargada de manera
desproporcionada y empezó a hundirse.
Los empleados optaron por depositar
más de la mitad de la carga en aguas de
Santa Marta, contaminando la bahía.
En investigación las consecuencias
del daño a los ecosistemas.
24 de abril
de 2013.
El edificio de
8 pisos que
acogía talleres
textiles para
multinacionales
occidentales,
se derrumbó.
El peor accidente industrial del país asiático.
1,127 muertos y 2,438 personas heridas.
Se evidenciaron las pésimas condiciones
laborales de los trabajadores.
Arrestados los dueños del edificio y
los de las fábricas que albergaba, a
quienes se acusa de negligencia.
7 de mayo
de 2013.
24 muertos, 33 heridos y más
de 45 inmuebles dañados.
Una pipa de gas
La pipa se incendió, extendiéndose el fuego
que circulaba
a varios vehículos y al menos a cinco casas.
sobre la Autopista
Las empresas Transportes Migar (brazo
México–Pachuca
de Termogas) y Gas Metropolitano
chocó y explotó.
informaron que harán frente a los
daños y perjuicios provocados.
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MEJORES PRÁCTICAS
• Crecimiento: aumento de las utilidades o del valor de los
bienes y servicios producidos por una empresa; se refiere a
ciertos indicadores que, en su conjunto, muestran el progreso de la organización.
• Seguridad: medidas y acciones que se aplican para proteger
contra determinados riesgos.
• Sostenibilidad: considera las consecuencias a largo plazo
para asegurar que las decisiones tomadas sean hechas para
los requerimientos y obligaciones futuras.
• Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para trabajar por un objetivo común,
tomando decisiones acertadas.
• Productividad: relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos, con la cantidad de recursos utilizados.
• Vulnerabilidad: susceptibilidad de cualquier sistema al impacto de un peligro.
• Medio ambiente: entorno que condiciona las formas de vida
e incluye los elementos naturales, sociales y culturales que
existen en un lugar y momento determinado.
Enfrentar satisfactoriamente los retos mencionados redunda
en mayores exigencias a las actividades y acciones del mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnológicas han
ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a
estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta, competencias, exactitud en la ejecución y organización de las tareas
de mantenimiento.
Objetivos de desempeño de los activos
Mucho se ha escrito acerca de cómo evaluar el comportamiento de los activos; la mejor manera es implementar una óptica
multidimensional que los analice desde diferentes puntos de
vista; un solo indicador es insuficiente y a la inversa, un exceso
de ellos demanda mucho trabajo, con ausencia generalmente
de seguimiento y acciones concretas. Los objetivos que deben
plantearse con respecto al desempeño de los activos son:
—reducción de defectos de calidad,
—reducción de tiempo perdido,
—reducción de fallas,
—reducción de costos de operación,
—reducción del riesgo,
—mejora de la productividad,
—adecuado inventario de repuestos,
—conocimiento de las causas de falla y los riesgos,
—mejor capacidad de respuesta a contingencias.
Este conjunto de atributos permiten tener una visión correcta
e integral de la manera en que los activos son gestionados durante su ciclo de vida.
Impacto de las fallas de los activos
En la siguiente tabla se muestran algunos eventos, accidentes e
incidentes, que han ocurrido alrededor del mundo debido a fallas de los activos, y las consecuencias que estos han tenido. Los
28
datos reflejan lo que las publicaciones disponibles registran. Dicha información puede ser actualizada por las investigaciones
en curso de algunos de estos hechos. •
Perfil:
Carlos Mario Pérez Jaramillo es ingeniero mecánico egresado de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín,
Colombia, y especialista en sistemas de información por la
Universidad EAFIT de la misma localidad. Es un profesional
certificado en mantenimiento y confiabilidad por la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad
(SMRP) de Estados Unidos. Es especialista en gestión de activos y gerencia de proyectos y tiene estudios de maestría en
gestión de proyectos, negocios y administración de activos
físicos. También es endorsed assessor y endorsed trainer por el
Institute of Asset Management, experto en RCM2 de Aladon
Network, y ha sido entrenado en Inglaterra, Estados Unidos
y Chile.
Es asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos
de gestión de activos en compañías del sector alimenticio,
petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entretenimiento y energético. Es instructor en confiabilidad, análisis
de fallas, planeación y programación de mantenimiento,
costos e indicadores de gestión de mantenimiento, análisis
del costo del ciclo de vida y en el estándar PAS 55 para la
gestión óptima de activos. Es divulgador y capacitador en
aplicación de RCM2. Conferencista y consultor en Ecuador,
Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia. E–mail: direccion@
rcm2–soporte.com.
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TTE N D E N C I A SS
Confiabilidad basada
en la restricción
Mejora continua para exprimir los cuellos de botella
Luis José Amendola
L
a metodología derivada de la teoría de las restricciones (theory of constraints, TOC) la inició
a principios de los ochenta Eliyahu M. Goldratt, un físico israelí que centró su atención en el
mundo empresarial a través de un gran número de libros publicados. El componente principal que
sostiene todas las otras partes de la metodología es el proceso de razonamiento TOC (PR–TOC).
El PR–TOC es un conjunto de árboles lógicos que proporcionan
un mapa de ruta mediante la conducción por tres cuestiones
básicas: ‘qué cambiar’, ‘qué cambiar a’ y ‘cómo causar el cambio’.
Esos árboles lógicos guían al usuario a través del proceso de
toma de decisión, estructura del problema, identificación del
problema, construcción de la solución, identificación de las barreras a superar e implementación de la solución. Estos árboles
recurren a un conjunto de reglas lógicas llamadas categorías
de reserva legítima (categories of legitimate reservation, CLR),
que proporcionan el rigor analítico usualmente asociado a las
aproximaciones científicas.
La metodología TOC ha evolucionado, de una técnica de
programación de la producción a una metodología centrada,
principalmente, en la gestión del cambio. Originalmente Goldratt planeaba una aproximación sistemática para identificar
qué está impidiendo a una empresa alcanzar su meta u objetivo. La aproximación fue utilizada inicialmente en entornos de
producción, pero la TOC es utilizada ahora mundialmente por
empresas de todos los tamaños porque potencia una estructura consistente para diagnosticar los problemas. La metodología
TOC ahora abarca un amplio rango de conceptos, principios,
soluciones, herramientas y aproximaciones.
En el PMM Institute for Learning hemos aplicado estos conceptos en organizaciones de mantenimiento y operaciones
bajo el modelo de confiabilidad basada en la restricción (CBR),
que consiste en estructurar pasos iterativos enfocados a eliminar la restricción del sistema de gestión de la confiabilidad de
30
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TENDENCIAS
activos, considerando como
restricción todo lo que impida el logro del objetivo del
sistema o empresa. Para lograr el objetivo mas rápidamente es necesario romper
con varios paradigmas, los
más comunes son:
—operar el sistema de gestión de mantenimiento
como si se formara de eslabones independientes,
en lugar de una cadena;
—tomar decisiones —entre ellas la fijación de los
niveles de desempeño—
en función del retorno de
la inversión, en lugar de
hacerlo con base en la
contribución al objetivo
(throughput);
—copiar soluciones de
otros sistemas de mantenimiento, en vez de desarrollar soluciones propias
basadas en metodologías de relaciones lógicas
‘efecto–causa–efecto’.
La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere
de un sistema de medición, y de un modelo (CBR) que involucre
y fomente la participación del personal.
Modelo CBR
El modelo de confiabilidad basada en la restricción (CBR) apoyada en (TOC), es un proceso de mejora continua en la gestión
integral de activos y una estrategia para optimizar los procesos
de proyectos, mantenimiento y operaciones de la empresa. Ésta
se materializa en la programación de la optimización del mantenimiento (OPM). El punto de partida de todo el análisis es que
“la meta de una empresa es ganar dinero”, y para hacerlo es necesario elevar el throughput, pero como éste está limitado por
los cuellos de botella en todo el proceso de gestión del mantenimiento de activos, nosotros concentramos la atención en
ellos, dando origen a un programa OPM que deriva de la teoría
de las restricciones.
Concentrándonos en los aspectos del sistema, el modelo de
confiabilidad basada en la restricción (CBR, ver www.pmmlearning.com) es un esfuerzo para asegurar que cualquier cambio
realizado como parte de la mejora del proceso de gestión de
activos en marcha, beneficiará al sistema completo, en lugar
de solo a una parte del sistema. En su nivel más básico, CBR
proporciona a los directivos, gerentes, líderes, supervisores y
32
El punto de partida de todo el
análisis es que “la meta de una
empresa es ganar dinero”, y
para hacerlo es necesario elevar
el throughput, pero como éste
está limitado por los cuellos de
botella en todo el proceso de
gestión del mantenimiento de
activos, nosotros concentramos la
atención en ellos, dando origen a
un programa para la optimización
del mantenimiento que deriva de
la teoría de las restricciones.
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TENDENCIAS
técnicos del mantenimiento y operaciones de activos, un conjunto de
herramientas que los guían a encontrar respuestas a las preguntas básicas relativas al cambio.
El modelo CBR ve a una organización
de gestión integral de activos como
una cadena compuesta por muchos
eslabones que contribuyen a alcanzar el objetivo, donde cada eslabón
es fuertemente dependiente de los
demás. Sin embargo, la cadena es sólo
tan fuerte como el eslabón más débil.
CBR explica que si una organización
quiere mejorar su actividad, el primer
paso debe dar identificar es ése: el eslabón más débil —o restricción.
Los cinco pasos principales en
el proceso de mejora continua
Aplicando los cinco pasos de Goldratt
podemos estar seguros de que nos
dirigimos a los sistemas problemáticos en una base de mejora continua.
Los pasos son:
1. Identificar la restricción. Es decir, encontrar cuál es el punto
en la operación que está limitando la gestión integral del
mantenimiento de activos. Esta puede ser una restricción
física o política.
2. Explotar la restricción. El objetivo es conseguir el mejor
output (resultados, salidas) posible de la restricción. Eliminando las limitaciones que restringen el flujo y reduciendo
el tiempo no productivo del mantenimiento, la restricción
se utiliza de forma más efectiva.
3. Subordinar otras actividades a la restricción. Conectar el
output de diversas operaciones de la gestión integral de
mantenimiento de activos para ajustarse a la restricción.
Esto significa que hay que evitar que la restricción espere
para trabajar las tareas de confiabilidad operacional.
4. Elevar la restricción. En situaciones en las que la restricción
del sistema aún no tiene suficiente output, hay que invertir
en nuevo equipamiento o incrementar la plantilla.
5. Si algo ha cambiado, volver al primer paso. Valorar si otra
operación o política se ha convertido en restricción del sistema de gestión integral de mantenimiento de activos. Goldratt explica que este paso es consistente con el proceso de
mejora continua.
Como se puede ver en la figura 1, uno de los principios centrales del modelo CBR es que cualquier sistema tiene restricciones que le impiden alcanzar la meta. La forma para centrar los
esfuerzos es haciendo que tales restricciones produzcan más,
actuando directamente sobre la restricción o en otras operaciones que interactúan con ella. Los cinco pasos principales de
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TENDENCIAS
la metodología TOC proporcionan
una aproximación simple pero
efectiva para la mejora continua
en la gestión integral de mantenimiento de activos, en casos donde
la restricción es claramente identificable. Sin embargo, cuando la
restricción es debida a políticas o
comportamientos de la organización, la restricción puede ser más
complicada de detectar, y lo que
se debe hacer para rectificar tampoco es una cuestión clara.
En estos casos, el proceso de
razonamiento es más útil para decidir ‘qué cambiar’, ‘qué cambiar
a’ y ‘cómo causar que el cambio
ocurra’. De la misma forma que los
cinco pasos principales se centran
en la restricción, el proceso de razonamiento se centra en los factores que impiden que el sistema
consiga sus metas. Esto se realiza
identificando primero los subsistemas que ocasionan que el sistema no esté funcionando tan
bien como se desea. Trabajando desde aquí, las herramientas
del proceso de racionamiento se utilizan para deducir cuáles
son las causas de estos síntomas, qué es necesario hacer para
corregir esas causas y cómo esas acciones correctoras pueden
ser implementadas. En esta línea, la aproximación del modelo
CBR es hacer un mapa mental o análisis de causa raíz (ACR) del
sistema desde el punto de vista de los problemas actuales, en
36
lugar de intentar modelar el sistema completo. Ésta es una diferencia sutil pero importante, que permite abordar problemas
complejos sin recurrir al modelado de todo el sistema.
En el proceso de aplicación del modelo CBR es importante
considerar de qué tipo es la restricción a abordar en la gestión
integral de activos, recordando que cada instalación y su gente es un mundo. En este sentido, el CBR identifica dos tipos de
restricción:
• Las restricciones físicas: normalmente, las operaciones mercado, el
sistema de mantenimiento de activos
y la disponibilidad de los materiales.
• Las restricciones de políticas: son
reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con
la meta del sistema.
En la mayoría de las empresas las
restricciones más comunes son políticas. Esas reglas formales o informales impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeño en relación con
su meta. Ahora bien, el hecho de que
existan restricciones políticas es una
muy buena noticia, ya que si consiguiéramos identificarlas y eliminarlas
podríamos aumentar notablemente
la rentabilidad de nuestro sistema
de gestión integral de activos, sin
inversiones importantes de dinero.
La secuencia de los pasos iterativos
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TENDENCIAS
de mejora depende del
tipo de restricción que
se analice en cada empresa. De forma que las
restricciones políticas
más comunes en las
empresas se abordan a
través de los árboles de
razonamiento lógico.
Esta técnica se enmarca en lo que se conoce
como ‘proceso de razonamiento de Goldratt’.
Sin embargo, las restricciones de tipo físico
se resuelven mediante
la aplicación de la CBR
a la gestión integral de
mantenimiento de activos. Ejemplos de restricciones en las plantas
industriales pueden ser
las siguientes:
• Restricción de mercado. La demanda
máxima de producción está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de
la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
• Restricción de materiales. El throughput se limita por la disponibilidad de materiales; es la cantidad de máximos y mí-
38
nimos en el almacén bajo un análisis de criticidad de activos
(sistemas–equipos–componentes), y de la calidad adecuada de estos para la ejecución del mantenimiento. La falta de
ítem en el almacén sin un análisis del ciclo de vida del activo
en el corto plazo, es resultado de una mala planificación y
programación del mantenimiento.
• Restricción de capacidad. Es el resultado de
tener un equipo o sistema con capacidad que
no satisface la demanda requerida. En este sentido el objetivo del mantenimiento es preservar la prestación deseada del activo.
• Restricción logística. Restricción inherente al
sistema de planificación, programación y control del mantenimiento. Las reglas de decisión
y parámetros establecidos en este sistema pueden afectar desfavorablemente el flujo ágil del
mantenimiento de activo.
• Restricción administrativa. Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la
generación de throughput. Bajo este entorno es
muy importante conectar los indicadores técnicos del mantenimiento con los financieros.
• Restricción de comportamiento. Actitudes y
comportamientos del personal, donde destaca la actitud de ‘ocuparse todo el tiempo’ y la
tendencia a ‘trabajar lo fácil’. También incluye la
responsabilidad social corporativa, la ética empresarial, incluso el coaching.
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TENDENCIAS
Aplicación
La combinación de
estrategias y modelos
de gestión del mantenimiento integral de
activos con la teoría de
la restricción, está centrada en la efectividad
del análisis de tareas o
solución de problemas
concernientes a la gestión de la confiabilidad
operacional —y al conocimiento— en las
organizaciones empresariales. La aplicación
de modelos y metodologías combinadas
es el fruto de años de
experiencia en la gestión de estrategias del
mantenimiento
de
quien esto escribe y
sus colaboradores.
Siguiendo con el análisis de CBR–TOC, el siguiente paso deriva en distinguir dos tipos de recursos productivos:
• Recurso de cuello de botella: su capacidad es menor o igual
a la demanda que hay de él.
• Recurso no–cuello de botella: su capacidad es mayor que la
demanda que hay de él.
Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son
una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema de mantenimiento. Según Goldratt, lo que determina la capacidad de la planta de proceso es la capacidad del recurso de
cuello de botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con
la demanda de la gestión del mantenimiento, y a partir de ahí
balancear el flujo de actividades de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. Es decir, hay
que aprovechar al máximo los cuellos de botella, pues una hora
perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el
sistema productivo del mantenimiento del activo.
Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput, y
no en productos que antes de convertirse en throughput serán
inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica
descuidar los que no lo son, porque dejarlos ejecutar libremente aumenta los trabajos de mantenimiento y los gastos de operación innecesariamente.
La clave de CBR es que la operación de cualquier sistema
complejo consiste, en realidad, en una gran cadena de recursos
interdependientes (activos, centros de trabajo, instalaciones
y personal), pero sólo unos pocos de ellos, los cuellos botella
llamados restricciones, condicionan la salida de toda la gestión
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De la misma forma que los cinco
pasos principales se centran
en la restricción, el proceso de
razonamiento se centra en los
factores que impiden que el sistema
consiga sus metas. Esto se realiza
identificando los subsistemas que
lo ocasionan. Trabajando desde
aquí, las herramientas del proceso
de racionamiento se utilizan para
deducir cuáles son las causas de
estos síntomas, qué es necesario
hacer para corregir esas causas y
cómo esas acciones correctoras
pueden ser implementadas.
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TENDENCIAS
del mantenimiento de activos. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella, es el primer paso
que las compañías que implementan CBR tienen que dar para
crear soluciones simples y comprensibles para sus problemas
complejos.
En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones)
que determinan la salida de la gestión productiva del mantenimiento son llamados drums (tambores), ya que de ellos depende la capacidad de la gestión del activo (como el ritmo de
un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método
llamado drum–buffer–rope (DBR, tambor–inventario de protección–soga), que es la forma de aplicación de la teoría de las restricciones a las empresas industriales.
Al no balancearse las capacidades de un sistema de gestión
de mantenimiento de activos, algunos recursos tendrán mayor
capacidad que otros. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la
utilización y los programas de mejora en el mantenimiento deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al
máximo e invertir en recursos no–cuello de botella incrementan los recursos de materiales y gastos operativos sin aumentar
el throughput.
42
Mejores prácticas
Aplicar la confiabilidad basada en la restricción (CBR) en una
organización de mantenimiento, nos lleva a construir un mapa
del proceso de la función mantenimiento y simular el flujo de
elementos tangibles a través de él, pero luego se deben identificar las diferentes fases y seleccionar la más lenta de ellas. Estas
fases será identificadas como ‘cuello de botella’, que determinarán la velocidad para procesar el mantenimiento planificado y
el no planificado del sistema completo, por lo que el equipo de
trabajo de gestión de activos debe asegurarse de mantenerla
siempre ocupada y con una cantidad de mantenimiento planificado y no planificado, esperando a su entrada para ser procesadas administrando el backlog.
Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda
el cuello de botella para procesar los mantenimientos planificados y no planificados que entran en cada fase. Si el tiempo
de procesamiento coincide con la demanda de trabajos a ser
realizados, no hay de qué preocuparse, pero si la demanda de
servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para
procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando
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TENDENCIAS
parte del trabajo a otras fases, o buscar la manera de ampliar la
capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos humanos, técnicos o económicos. •
Referencias
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Lima, Perú, noviembre de 2006.
• Amendola, L. J. (2006) “Modelo de confiabilidad basado en
la restricción (CBR)”, conferencia ofrecida en el XVI Congreso
Chileno de Ingeniería de Mantenimiento; Santiago de Chile,
diciembre de 2006.
• Amendola, L. J. (2006) “Modelo de confiabilidad basado en
la restricción (CBR) para la optimización de la gestión del
mantenimiento”, conferencia ofrecida en el VIII Congreso Internacional de Mantenimiento; Bogotá, Colombia, marzo de
2006.
• Amendola, L. J. (2007) “TOC & TOOL como estrategias de alto
desempeño en los turnaround–shutdowns maintenance”,
conferencia ofrecida en el congreso Mundo de la Confiabilidad Noria; León, Guanajuato, México, junio de 2007.
• Davis, J.; Mabin, V. J., y Balderstone, S. J. (2005) “The theory
of constraints: a methodology apart? A comparison with se44
•
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•
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lected OR/MS methodologies”, en The International Journal
of Managment Science, Omega 33.
Goldratt, E. (2001) Cadena crítica, Editorial Díaz de Santos,
Madrid.
Mabin V. “Goldratt’s theory of constraints. ‘Thinking processes’: a system methodology linking soft with hard”, en Proceedings of the 17th International Conference of the Sysem
Dynamics Society; y en la 5th Australian and New Zealand
System Conference; Wellington, Nueva Zelanda, julio de
1999.
Musa, P. F.; Burns, J. R, y Berubides, M. G. “Comparative
analysis of systems thinking and Goldratt’s thinking procesees: task analysis for enhacing organitational knowledge managment.” Consultado en http://ieeexplore.ieee.
org/Xplore/login.jsp?url=http%3A%2F%2Fieeexplore.
ieee.org%2Fiel5%2F7553%2F20581%2F00951780.
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Rand, G. K. (2000) “Critical chain: the theory of constraints
applied to project management”, en International Journal of
Project Managment, vol. 18.
Taylor, L. J., y Ortega, R. D. (2003) “The application od
Goldratt’s thinking process to problem solving”, en Proceedings of the Academy of Strategic Management, vol. 2, núm.
2, Las Vegas.
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TENDENCIAS
Aplicar la confiabilidad basada en la
restricción en una organización de
mantenimiento, nos lleva a construir
un mapa del proceso de la función
mantenimiento y simular el flujo
de elementos tangibles a través de
él, pero luego se deben identificar
las diferentes fases y seleccionar
la más lenta de ellas. Estas fases
o ‘cuellos de botella’ determinan
la velocidad para procesar el
mantenimiento planificado y el no
planificado, por lo que el equipo
de trabajo debe asegurarse de
mantenerla siempre ocupada.
Perfil:
Luis José Amendola es doctor en administración de la
ingeniería, consultor industrial, docente de la Universidad
Politécnica de Valencia, España, en el departamento de proyectos de ingeniería e innovación, e investigador del PMM
Institute for Learning España, y miembro de la junta directiva
de esta misma institución. Es asimismo miembro de la Asociación Española de Mantenimiento (AEM). Tiene 25 años de
experiencia en las industrias del petróleo, gas, petroquímica,
manufactura y energía eólica, ocupando posiciones técnicas, supervisoras y directivas. Es asesor de empresas en Iberoamérica, la Unión Europea y Estados Unidos; colaborador
en revistas técnicas, y ha publicado los libros Project management y Mantenimiento. Participa en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos en eventos locales
e internacionales, así como en empresas y universidades. Su
correos electrónicos son: [email protected] y luiam@
dpi.upv.es.
46
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ÍNDICE DE ANUNCIANTES
Edición núm.
BSI
33
COMEX
1
COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA (COMPITE)
27
CONTACTO DE UNIÓN EMPRESARIAL
47
COSMOS
39
DIRECTORIOS INDUSTRIALES
29
EXPO NACIONAL FERRETERA
23
EXXON MOBIL
5
FUNDACIÓN UNAM
41
INSTITUTO LATINOAMERICANO PARA LA CALIDAD (INLAC)
45
ISA EXPO CONTROL
35
ITT EXPO
31
KLUBER LUBRICACIÓN MEXICANA
2ª de forros
KOYO MEXICANA
13
MACHINETOOLS.COM
43
MAXIGAS NATURAL
19
MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON)
15
NATIONAL INSTRUMENTS (NI)
7 y 3ª de forros
NORIA LATÍN AMÉRICA
37
NSK RODAMIENTOS MEXICANA
21
RODAMIENTOS FAG
8y9
SHELL MÉXICO
11
SKF
24–25
SOPORTE Y COMPAÑÍA
4ª de forros
TIMKEN
17
URREA
3
82
AGO / SEP 13
CUPÓN DE SERVICIO
AL
Edición núm.
82
LECTOR
AGO / SEP 13
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