Retail: Cómo sortear la crisis con éxito.

Retail:
Cómo sortear la crisis con éxito.
Retail:
Cómo sortear la crisis con éxito
“La mejor forma de predecir el futuro
es crearlo”
Alan Kay, pionero de la computación
En muchos países los minoristas están enfrentando lo que podría llamarse
“Una tormenta perfecta” de tendencias económicas negativas. Los
mercados crediticios mundiales se han paralizado después de que surgieron
problemas en el mercado de las viviendas en EE.UU. La economía de
consumo de EE.UU. se ha estancado y, dado su papel tradicional como
impulsor del crecimiento a nivel mundial, ha causado una disminución
de la actividad económica en muchos otros países. En respuesta, los
bancos centrales han mantenido una política monetaria menos rígida
que la de los Estados Unidos, incentivando a una notable baja del valor
del dólar estadounidense y una gran liquidez en dirección a los mercados
financieros. Los inversionistas, a su vez, han respondido incentivando un
enorme aumento de los precios de los productos commodities, los precios
del petróleo se han duplicado en un año y muchos precios de productos
alimenticios han aumentado en forma considerable.
Este ambiente ha provocado un gran desafío para los retailers. Los altos
precios de los alimentos y la energía han provocado que los consumidores
busquen productos de reemplazo. La baja de los precios de las viviendas
en algunos mercados, en particular en los Estados Unidos, ha generado
un efecto riqueza negativo. Por lo tanto, han disminuido los gastos de
consumo en bienes durables. En la medida que aumenten los gastos,
los consumidores se vuelven más sensibles a los precios y favorecen a
las tiendas de descuento en lugar que a los almacenes con altos precios.
Por último, las débiles condiciones del mercado crediticio han dificultado
a los minoristas financiar fusiones y adquisiciones, lo que significa que
algunos de los más débiles pueden simplemente sucumbir. Todo esto
está sucediendo en un escenario donde aumentan los llamados a aumentar
las regulaciones y la transparencia.
¿Seguirá esto eternamente? Probablemente no, ya que todas las
contracciones económicas terminan y ésta no será la excepción. Sin
embargo, la mayoría de las crisis forman parte de un proceso mayor de
reestructuración económica, y es frecuente que la volatilidad continúe
incluso después del sobresalto inicial. Es probable que los problemas que
existen en los mercados crediticios sobrevivan a la contracción de la
actividad económica. Es decir, incluso cuando se recupere la economía
de EE.UU., como finalmente sucederá, las condiciones del mercado
crediticio a nivel mundial continuarán débiles hasta que los mercados
financieros estén convencidos que se ha castigado la mayoría de los
activos deficientes.
En lo que respecta a los mercados de productos básicos o commodities,
los factores que han contribuido al inmenso aumento de los precios
sobrepasan la actual contracción de la actividad económica. El rápido
crecimiento de las economías emergentes y la escasa inversión en nueva
infraestructura productiva constituyen las principales causas del alza que
se presenta en los precios del petróleo, además de la baja del dólar
estadounidense en 2008. Respecto a los alimentos, los grandes subsidios
para la producción de biocombustible jugaron un papel importante en
los aumentos de sus precios. Todos estos factores seguirán estando
presentes, aunque puede que los precios sean especialmente volátiles
en el futuro cercano.
Es necesario también tener en cuenta que, además del tema de los ciclos
económicos, cada vez hay mayor evidencia que la incertidumbre y la
volatilidad simplemente pueden pasar a ser una condición permanente
en el ambiente comercial externo. De allí que los escenarios de clima de
incertidumbre repletan los pronósticos tradicionales de la venta al por
menor. Las inmensas innovaciones y transformaciones están cambiando
la forma en que compramos, nos comunicamos e interactuamos y, por
esa razón, la transparencia de la información ha traspasado el poder a
los consumidores, que han reaccionado exigiendo más alternativas a
precios más bajos.
Dadas estas condiciones económicas, los analistas han adoptado un tono
pesimista y defensivo, y la alta gerencia trata en lo posible de bajar las
expectativas de los resultados de las empresas para el próximo año. Pero
la mayoría reconoce que abordar una contracción de la actividad
económica con una actitud negativa no es una estrategia ganadora, y
que los ciclos y tendencias mayores pueden convertirse en una excusa
para un bajo rendimiento, o una oportunidad para hacer sus negocios
más competitivos y lograr una mayor participación en el mercado.
Entonces, las interrogantes son: ¿Cómo se convierte el desafío de una
contracción económica en una oportunidad para tener un equipo gerencial
y una empresa mejor? ¿Cómo puede el retail salir de esta situación con
una mayor participación de mercado y un modelo comercial más
competitivo? ¿Qué estrategias y tácticas contribuyen a sobrevivir, e
incluso tener éxito, durante una tormenta económica?
Las respuestas llevan a un examen y evaluación minuciosos de los procesos
y formas en que actualmente se hacen negocios, al igual que recomiendan
actuar con mucha decisión para aprovechar las ventajas que puede
ofrecer un mercado débil. A continuación se presenta un análisis de los
numerosos desafíos que los minoristas enfrentan en una contracción de
la actividad económica y algunas sugerencias de cómo pueden trabajar
para cambiar la perspectiva de las noticias económicas negativas. En
otras palabras, cómo convertir los desafíos en oportunidades.
1
Piense en sus clientes
Mantenga dinero constante
Es obvio que un retailer o negocio orientado a los consumidores tiene
que pensar y actuar para sus clientes. El problema es que en una
contracción económica, los valores y conductas de los consumidores a
menudo cambian repentinamente, y es algo que hay que evaluar. Por
ejemplo, es común que “regateen” para compensar otras variaciones
en su planificación de gastos. Otro ejemplo es que existe una firme
evidencia que el precio de los combustibles en la actualidad forma parte
importante de la canasta de consumo. También es posible que los
productos y servicios que ofrece ya no concuerden con la demanda.
Sugerencias:
• Comprenda cómo se verán afectadas las variaciones relativas de la
oferta y demanda en los extremos superior e inferior de su oferta al
mercado;
• Evalúe su combinación de productos y estrategias de precios en el
contexto de las variaciones que experimenta la demanda de los
consumidores;
• Averigüe cuál de los productos y categorías que ofrece son anticíclicos y podrían aumentar durante el periodo de recesión;
• Considere las formas en que puede ahorrarles a sus clientes un viaje
para comprar, a fin de compensar los mayores costos por combustible;
• Determine si puede utilizar precios de referencia, basados en las
expectativas de los consumidores, para rediseñar y proveer productos;
• Considere qué características valoran menos los consumidores y
puede que no paguen un valor adicional a su costo marginal. Luego
ajuste sus precios como corresponde;
• Examine todos los precios y costos de comercialización para reflejar
los modelos cambiantes de compra y generar la combinación y
volumen adecuados.
Muchas empresas cuentan con procesos comerciales "lentos", que les
hacen perder oportunidades para mejorar pedidos, cobranzas y consumo
de capital de trabajo. La medición del rendimiento que se centra en los
flujos de caja a menudo no aparece en las metas e incentivos de las
gerencias. Durante una baja de la actividad económica, la contracción
de la demanda produce una restricción combinada del efectivo y los
márgenes. Las rotaciones de existencias se desaceleran y se hace excesiva
la mantención de inventarios, lo que obliga a aumentar las rebajas de
precios que, al mismo tiempo, afectan el capital de trabajo y los márgenes.
Ya que por lo general es mejor reducir los inventarios por adelantado en
una economía en contracción, es importante saber qué parte del ciclo
económico está experimentando: la baja, el punto más bajo o la
recuperación. Sugerencias:
• Reduzca los plazos de entrega para disminuir el riesgo y la exposición
del capital;
• Disminuya, difiera o distribuya sus existencias;
• Flexibilice sus existencias y plan de ventas para pasar bien la recesión;
• Reevalúe sus proyectos de inversión para determinar cuáles mejorarán
permanentemente su modelo operativo y reducirán sus costos y
cuáles tienen supuestos implícitos cuestionables sobre costos y
beneficios;
• Examine todas las oportunidades para mejorar sus flujos de caja y
también considere las existencias y cuentas por pagar;
• Aproveche las disposiciones legales y tributarias que permiten ingresos
diferidos o aceleraciones de deducciones;
• Reduzca la razón endeudamiento/ riesgo: este círculo con frecuencia
se vuelve arriesgado en una recesión; los mercados recompensan a
las empresas que presentan menos riesgo durante una contracción
de la actividad económica.
Genere agilidad y flexibilidad en su proceso de
planificación
Probablemente es hora de volver a examinar sus procesos internos para
planificar y reaccionar frente a los cambios que surgen en el mercado y
en la demanda de los consumidores. La mayoría de los negocios utiliza
ciclos de planificación que están ligados a la demanda histórica. Dado
que el proceso de planificación suele ser lento, tedioso y negociado,
generalmente se torna estático. Los ciclos de planificación se basan en
el año calendario y no se adaptan fácilmente a los desafíos que plantean
los cambios rápidos y las transiciones del mercado. De allí que las empresas
deben considerar la planificación de una manera diferente. Puede que
los conceptos de planificación e incertidumbre no parezcan tener ninguna
relación, pero pueden aportarle una ventaja competitiva, si reconsidera
sus ciclos de planificación y crea un proceso más flexible. Con frecuencia
un equipo gerencial hará durar su “plan” por demasiado tiempo, sin
reconocer los hechos que se presentan en la realidad. Pero un periodo
de transición económica exige contar con una planificación más dinámica
que incluya ciclos más cortos. Sugerencias:
• Vuelva a planificar con frecuencia y en forma dinámica, tomando
como base los resultados y pronósticos más recientes;
• Mantenga un plan móvil en lugar de uno estático anual;
• Mejore el uso de indicadores económicos anticipados y pronósticos
económicos;
• Determine qué indicadores económicos son los que predicen mejor
las conductas de gasto de sus consumidores objetivo;
• Utilice herramientas de pronóstico flexibles y orientadas por la
demanda que funcionen por medio de la tecnología;
• Simule diferentes ambientes económicos en su plan para comprender
sus riesgos al elaborar el plan de ventas y los objetivos de utilidades.
2
Considere los costos variables
La reacción automática de la mayoría de las empresas es reducir sus
gastos generales. Sin embargo, la mayoría de los negocios se encuentra
asentado sobre una gran base de consumidores o clientes. Este tipo de
modelo de negocio puede trabajar con cientos de proveedores, miles de
productos y, a veces, millones de transacciones, lo que significa que las
reducciones de los costos variables generan muchos más beneficios
económicos que los enormes costos fijos. Además, tenga en cuenta que
una declinación económica crea una baja de la demanda y un aumento
de la oferta. Un equipo gerencial debe estimular en forma dinámica los
gastos variables, costos de los productos y costos transaccionales para
ofrecer precios más competitivos y mantener márgenes que los
consumidores exigirán y a los cuales responderán. Sugerencias:
• Colabore con los proveedores para reducir los costos en forma
compartida;
• Negocie mejor, porque una recesión puede ser un buen momento
para renegociar algunos contratos y relaciones. El exceso de capacidad
puede crear un mercado comprador para mercancías, servicios y
productos básicos;
• Gestione con una perspectiva de impuestos el concepto de flujo de
caja y los beneficios tributarios permanentes en las diferentes partidas
de balance, como por ejemplo en las provisiones por existencias,
el reconocimiento de ingresos, los pagos anticipados y los depósitos,
de forma de eficientar el cash flow y, los beneficios tributarios después
del impuesto.;
• Negocie mejores contratos de arriendo a largo plazo de bienes
inmuebles comerciales, ya que disminuye la demanda y aumentan
las existencias de dichos bienes;
• Cuantifique todos los costos variables por categorías de mercancías
e identifique relaciones comerciales poco rentables;
• Considere que la capacidad de fabricación que no se utiliza durante
una recesión puede generar oportunidades de compra justo a tiempo
o compras anti-cíclicas para los minoristas.
Con demasiada frecuencia, los compradores de marcas limitan su trabajo
a negociar bajos márgenes con los proveedores sin comprender los
verdaderos costos de fabricación. Sin embargo, si aumenta la participación
de mercancías de marcas privadas, los minoristas deben garantizar que
sus compradores comprendan muy bien los procesos y estructuras de
costo de los fabricantes. Dichos conocimientos ayudarán a los minoristas
a negociar precios de proveedores más favorables y en general, formarán
asociaciones más rentables y productivas con proveedores de marcas
privadas.
Encuentre sus factores de aumento o pérdida de
utilidades
Todos los negocios tienen componentes que aportan y que no aportan,
y con el tiempo aceptan ciertas prácticas y supuestos que se deberían
poner en duda. Por ejemplo, pueden aceptar perder dinero durante la
temporada baja, si pueden compensarlo durante la temporada de mayor
demanda. También pueden aceptar categorías de productos o lugares
que realizan un aporte de utilidades negativo para lograr las metas de
ventas. Poner en duda estos componentes que no aportan no significa
eliminarlos, sino que a menudo se pueden reestructurar, replantear,
renegociar o revalorar para convertirlos en componentes que aporten.
Sugerencias:
• Identifique las diferentes áreas transversales del negocio para considerar
la rentabilidad, como por ejemplo productos, categorías de productos,
proveedores y ubicaciones;
• Determine los componentes netos que aportan y los que no aportan;
• Ponga en duda la lógica aceptada para apoyar elementos
improductivos dentro del modelo de negocio;
• Busque formas para cambiar las reglas del juego con el objeto de
convertir los componentes que no aportan en factores ganadores;
• Tome las decisiones difíciles y racionalice los componentes de aporte
negativo, si no se pueden mejorar.
Realinearse y reestructurarse
Reestructurarse nunca es fácil, pero puede ser más fácil hacerlo durante
un periodo difícil, y también es mejor hacerlo antes que se deba y de
una manera que reduzca interrupciones para el negocio. Los empleados
reconocen el imperativo de ser más competitivos y apoyarán más una
reestructuración ordenada. Sugerencias:
• Una las funciones de apoyo redundantes;
• Examine sus márgenes de control y determine cuántos estratos
administrativos lo separan de las personas que atienden sus clientes
o fabrican sus productos;
• Identifique dónde comparten servicios sus divisiones que actualmente
son operaciones de apoyo separadas.
3
Negocie con el riesgo fuera
Manténgase un paso adelante
Además de negociar costos más bajos con los proveedores, existen
formas de hacerlo para disminuir el riesgo. A continuación se presentan
algunas sugerencias:
• Considere pasar algunos de sus riesgos comerciales a los proveedores.
Por ejemplo, identifique los riesgos de mantener existencias, como
riesgo de moneda, obsolescencia y sobrestock, y luego considere
pasar estos riesgos a sus proveedores. Traspasando los riesgos, los
minoristas avanzan en las negociaciones y superan el foco de atención
único de negociar para lograr el precio más bajo y pasan a una
conversación sobre cómo ambas partes pueden beneficiarse
asociándose mejor y compartiendo riesgos y recompensas.
• Considere si puede disminuir los riesgos adaptando las estrategias
de cobertura de los mismos, para eliminar la volatilidad y la
incertidumbre de sus costos de venta. Esto incluye evaluar las
exposiciones a riesgos de moneda y productos básicos y las
oportunidades, al igual como las opciones y derivados que se pueden
utilizar para disminuir el riesgo y la volatilidad. El desafío es compensar
los riesgos de manera que se mantenga el máximo de flexibilidad de
una forma eficiente después de los impuestos. Con demasiada
frecuencia, las coberturas de riesgos comprometen prematuramente
a una organización con un precio fijo en una fecha fija. En épocas
inestables, podría ser más sensato pagar más por un contrato de
divisas más complejo que contenga opciones y derivados de opciones
con techo y piso, en lugar de adquirir un contrato de divisas fijo por
un monto fijo de moneda en una fecha futura.
• Evalúe los diferentes efectos tributarios y el impacto del uso de
opciones, futuros, forwards u otro tipo de derivados.
La periodicidad del reconocimiento y la procedencia (extranjera o
interna) de las utilidades o pérdidas pueden tener un efecto significativo
en el costo total. En resumen, mantenga una cobertura que tenga
una máxima flexibilidad para proteger su negocio.
Los minoristas pueden tomar una serie de medidas para mantener un
enfoque progresivo. Algunas sugerencias:
• Vuelva a examinar su cadena de abastecimiento. Su análisis de redes
probablemente se encuentra obsoleto y puede que sus estrategias
para la selección de proveedores no tengan sentido con el petróleo
a más de US$100 el barril y definitivamente no a US$200.
• Examine las alternativas que se incluyen al establecer una cadena de
abastecimiento eficiente desde el punto de vista tributario, enfocado
en reducir al mínimo los costos totales y aumentar al máximo los
diversos incentivos provenientes del gobierno o las formas de hacer
negocios;
• Recuerde que la opinión y confianza de los clientes que directamente
afectan los gastos de las ventas al por menor a menudo quedan a
la zaga de las perspectivas de los inversionistas;
• Esté atento a las “contracciones” que se producen durante una
recesión, las cuales surgen en periodos económicos difíciles;
• Identifique categorías de mercancías deflacionarias, inflacionarias y
de alta obsolescencia y ajuste las estrategias de compra;
• Modele y ajuste los métodos de contabilidad tributaria de existencias
para ajustarse a la inflación y deflación, considerando varios métodos
contables-tributarios y LIFO (último que entra, primero que sale).
Evalúe su posición competitiva
Esto podría ser una oportunidad para considerar bien el panorama
competitivo. Sugerencias:
• Realice una evaluación competitiva para saber quién se lleva su
participación en el mercado cuando los presupuestos se vuelven más
restringidos;
• Considere su combinación de precios y su estrategia inicial para la
fijación de precios. Una combinación más alta de mercancías valoradas
al costo beneficiará su posición competitiva de ventas durante una
contracción de la actividad económica. Además, una fijación de
precios anticipada más dinámica y una fijación de precios de liquidación
menos respaldada generarán mejores márgenes promedio en una
recesión.
4
Reconozca oportunidades
Durante los periodos de expansión y crecimiento, los valores de los activos
con frecuencia alcanzan niveles que desafían el análisis económico. A
la inversa, durante las contracciones los activos y recursos pueden estar
disponibles a precios de remate, por lo que podría ser el momento de
comprar activos subvaluados, cuando la competencia se ve obligada a
venderlos bajo su valor intrínseco, y de esta manera se genera un beneficio
secundario relativo a una menor determinación de tributos a la propiedad.
Mejore su personal
Cuando el crecimiento genera una demanda de más recursos humanos,
las empresas prestan menos atención al desempeño individual y las
fuerzas del mercado competitivo controlan las remuneraciones. Durante
una contracción puede alinear las remuneraciones con aportes y
desempeño para retener e incentivar una fuerza de trabajo con mayor
rendimiento. Sugerencias:
• Cree una cultura más responsable centrada en el desempeño y los
resultados;
• Retenga a sus mejores empleados y aborde sus problemas de
desempeño;
• Aproveche los talentos que ofrece el mercado;
• Movilice y comprometa a su gente con la misión de impulsar el
crecimiento y las oportunidades rentables;
• Reestructure las remuneraciones por medio de incentivos al mayor
desempeño, lo cual relaciona de una mejor manera sus ingresos,
rentabilidad y costos, y el manejo durante un periodo difícil, sin
despedir personas valiosas;
• Vuelva a examinar los efectos posteriores a los impuestos desde el
punto de vista del empleador y los empleados en sus diversos planes
y haga que se alineen con las metas.
Un llamado a la acción
A menudo no reconocemos que las recesiones forman parte de un ciclo
que vuelve a equilibrar la economía de mercado. La economía necesita
reinventarse para mejorar y crecer. Debemos aceptar que vivimos en un
mundo competitivo que está sujeto a una complejidad e incertidumbre
cada vez mayor. Creando modelos de negocio que sean más flexibles,
adaptables y eficientes con recursos y activos, los minoristas pueden
sobrevivir, e incluso tener éxito, durante una recesión. Los líderes de los
negocios deben comprender cómo transformar la incertidumbre en
oportunidad.
Los puntos que vienen en el presente informe pueden parecer intimidantes
y, sin duda, es necesario priorizarlos para reflejar sus necesidades
comerciales. Es muy probable que algunos de los cambios progresivos
que se analizan ayuden al resultado final.
En algunos casos, se necesitarán más transformaciones fundamentales
a medida que el ritmo de los cambios aumente la volatilidad y exija más
innovación. El desafío de ir al ritmo del ambiente cambiante nunca ha
sido mayor, y no hay duda que veremos surgir los nuevos iPODs, y más
artículos pasados de moda desaparezcan en el futuro cercano. La buena
noticia es que las herramientas para ayudarlo a adaptarse a los cambios
nunca han sido mayores tampoco como lo son ahora.
“En la lucha por sobrevivir, los más aptos
ganan a expensas de sus rivales, porque logran
adaptarse mejor a su ambiente”.
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