Propuesta de Mejora del Proceso para la Reducción de scrap

Universidad de Guadalajara
CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS EXACTAS E INGENIERIAS
DIVISION DE INGENIERIAS
Ingeniería Industrial
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO PARA LA REDUCCION DE SCRAP,
INCREMENTANDO LA EFICIENCIA EN EL ENVASADO DE KETCHUP EN
POUCH, UTILIZANDO LA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING EN LA
EMPRESA DELIMEX DE MEXICO S.A. DE C.V.
Tesis profesional
Para obtener el título de:
INGENIERIO INDUSTRIAL
Presentan:
Cervantes Moreno Hector Urick
Velasco Ortiz Jonathan
Director del trabajo:
Mtro. Jose de Jesus Cabrera
Guadalajara, Jalisco; noviembre del 2015.
INDICE
CAPITULO 1.- MARCO TEORICO
1.1 Introducción……………………………………………………….1
1.2 Antecedentes……………………………………………………....4
1.3 Herramientas………………………………………………………12
CAPITULO 2.- ANALISIS DEL PROCESO
2.1 Situación actual………………………………………………........21
2.2 Evaluación de factores……………………………………….........22
2.3 Propuesta de mejora………………………………………….........24
CAPITULO 3.- IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO DMAIC
3.1 Definición………………………………………………………….38
3.1.1 Identificación del Problema…………………………............39
3.1.2 Establecimiento de Meta…………………………………….39
3.2 Medición……………………………………………...……….........42
3.2.1 Mapeo de Proceso……………………………………...........42
3.2.2 Estatus Actual……………………………………………….45
3.3 Análisis………………………………………………………..........47
3.3.1 Identificación de Posibles Causas……………………............47
3.3.2 Determinación de Causas…………………………….............48
3.4 Incrementar – Mejorar………………………………………...........50
3.4.1 Identificar soluciones…………………………………...........50
3.4.2 Optimización del Proceso…………………………………….54
3.5 Control……………………………………………………………...59
3.5.1 Documentación de la Mejora…………………………………59
CAPITULO 4.- ANALISIS FINANCIERO
4.1 Costos de Implementación…………………………………………62
4.1.1 Cotizaciones………………………………………………….62
4.2 Reducción de Costos Fijos…………………………………………64
4.2.1 Análisis de Datos…………………………………………….64
4.3 Reducción de Costos Variables……………………………….........66
4.3.1 Calculo de Personal…………………………………………..66
4.4 Disponibilidad de Equipos…………………………………………67
4.5 Análisis de Datos…………………………………………………...67
4.5.1 Relación de Equipos de Producción Disponibles…………….67
CAPITULO 5.- CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA
5.1 Conclusiones………………………………………………………..69
5.2 Índice de Cuadros…………………………………………………..71
5.3 Índice de Gráficas………………………………………………......73
5.4 Referencias Bibliográficas………………………………………….74
1.1 INTRODUCCIÓN.
La presente tesis es un proyecto enfocado en el scrap generado en el proceso de envasado de
Kétchup en pouch, con el objetivo de incrementar la eficiencia y productividad en la línea de
producción, la reducción del desperdicio y la disminución de los costos intervenidos en todo el
proceso.
El concepto de productividad se ha vuelto más difuso debido a la creencia cada vez más
generalizada de que el solo hecho de producir con eficacia no implica necesariamente ser
productivo. Se debe producir lo que el mercado precisa, cuando lo necesita y a un precio
competitivo. Se ha agregado a la ecuación la idea de satisfacer las necesidades y las
expectativas del cliente sin incurrir en error o desperdicio.
Ello sugiere que lo que se produzca sin que el mercado lo requiera no puede considerarse
producción en el cálculo de la productividad.
Al considerar la productividad de la mano de obra, estos constituyen simplemente la cantidad
de mano de obra utilizada. En el marco de un análisis más moderno, los ingenieros industriales
también tendrán en cuenta factores como la eficiencia de la mano de obra y, para llegar a esas
conclusiones, deberán medir los niveles de rendimiento, la utilización y la metodología. La
definición de productividad siempre debe reflejar la comparación entre producción y sus
insumos.
En muchos casos esa razón es identificar niveles de mejoramiento para utilizarlos como
puntos de referencia. De ser así, la definición ha de reflejar las unidades de medida del éxito
de la empresa.
Por ejemplo, si una compañía considera que el éxito radica en entregar productos sin defectos
a los clientes, a un precio competitivo y con sujeción a los plazos de entrega, entonces su
definición de productividad debe reflejar cada uno de los elementos de esa pauta de éxito. Una
vez establecida la definición y medida de la productividad, la empresa podrá utilizarla como
punto de referencia para el mejoramiento y para analizar deficiencias.
1
EL IMPACTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Los beneficios verdaderos en materia de productividad son más importantes que la simple
medición del éxito en el logro de objetivos. Las mejoras en la productividad tienen gran
impacto en la vida de las personas, ya sea que el cambio se produzca en el plano nacional,
dentro de una industria, en una empresa en particular o incluso a escala personal.
En muchos casos lo que sufre impacto es el nivel de vida de que disfrutan las personas. En el
nivel nacional, los medios de comunicación masiva tratan la productividad como una medida
de mayor prosperidad de un país. A medida que una nación se vuelve más productiva en el uso
de los recursos disponibles, experimenta crecimiento. Éste genera mejores productos y
servicios, un aumento en el consumo y más tiempo libre para los habitantes. El incremento de
la productividad provocado por la tecnología introducida a finales del siglo XX tuvo un gran
impacto en el nivel de vida de muchos países.
Los cambios en la productividad dentro de una industria o una empresa se vinculan en gran
medida con el éxito y la supervivencia. Los márgenes de rentabilidad obtenidos se relacionan
en forma directa con su capacidad para sacar provecho de la productividad y, así, aventajar a
sus competidores. Los sectores de la industria en los que la competencia ayuda a impulsar el
mejoramiento, suelen experimentar un mayor crecimiento. Las empresas que no pueden seguir
ese ritmo fracasarán. En cualquier caso, esta advertencia alcanza directamente a todas las
personas que representen una parte de interés.
Para muchos, la productividad personal cobró mayor interés. Ya sea impulsado por la
búsqueda de satisfacción personal o por la ambición de éxito, muchos buscan con afán la
forma de mejorarla. Se considera que el individuo productivo recibe oportunidades en
proyectos importantes o progresa dentro de la organización. Están emergiendo sectores enteros
de la industria que ayudan a mejorar la productividad personal por medio de capacitación y
tecnología. Como cabría esperar, los deseos que motivan la productividad en la escala
individual son de índice personal.
A decir verdad, es la suma del mejoramiento individual lo que conduce a una sinergia de
avances en el más alto nivel, lo que, en definitiva, generan que los países alcancen un grado
2
elevado de productividad. Podemos mejorar nuestra situación como individuos al aumentar
nuestra productividad; sin embargo, no debemos de perder de vista el papel preponderante que
nos cabe a la hora de mejorar la productividad de la empresa o del sector de la industria en la
que trabajamos, o de la nación donde vivimos. Nuestro éxito personal puede tener un impacto
positivo en el nivel de vida de los demás.
Entrando en materia para el desarrollo de esta tesis, nuestra información fue obtenida en la
línea de producción conocida como Doy pack que se encuentra en las instalaciones de la
empresa (Heinz) Delimex de México S.A. de C.V., ubicada en el municipio de Tlaquepaque
Jalisco.
Este trabajo presenta los siguientes capítulos:
En el capítulo 1 Marco Teórico, se presenta una reseña del origen y evolución de la kétchup
que conocemos actualmente, cuáles fueron las razones de la empresa Delimex de México de
instalarse en el estado de Jalisco, los objetivos planteados, la hipótesis generada y la
justificación que nos llevó a iniciar este proyecto.
En el capítulo 2 Análisis del proceso, hablamos de la situación actual, se realiza un
levantamiento del proceso, se conoce el flujo de la línea, el tiempo invertido en cada etapa, así
como los materiales empleados hasta que se convierte en producto terminado. Basado en la
metodología Lean Manufacturing implementando la herramienta DMAIC se incrementará la
eficiencia de la línea y la reducción de scrap.
En el capítulo 3 Implementación de Método DMAIC, analizamos la implementación de este
proyecto, así como la explicación de cada una de las etapas del método DMAIC: Definir el
Problema, Medir el comportamiento actual de la línea, Analizar posibles causas, Mejorar
(Improve) el proceso, Controlar y sostener las nuevas mejoras en la línea.
En el capítulo 4 Análisis Financiero, se presenta todo el análisis financiero que arrojo este
proyecto, costos de implementación, así como ahorros de reducción de costos fijos y variables.
En el capítulo 5 se muestran las conclusiones de nuestro proyecto, así como las referencias
bibliográficas en las que nos apoyamos para la realización de esta tesis.
3
1.2 ANTECEDENTES
1.2.1 ORIGENES Y EVOLUCION
Tiene como origen al ketsiap, de China, una salsa picante que acompañaba el pescado y la
carne pero que no incluía el tomate entre sus ingredientes. Los ingleses lo importaron del
archipiélago malayo en el siglo XVIII. (Imagen 1).
Imagen 1. Salsa ketsiap de China, salsa picante para acompañar platillos como pescado y carne, la
cual no incluía tomate en su preparación.
La primera referencia que tenemos del kétchup de tomate es de 1801, en un libro de recetas
estadounidense llamado Sugar House Book. A lo largo del siglo XIX, el kétchup de tomate fue
ganando popularidad en los Estados Unidos: en 1824 aparece en The Virginia Housewife, un
libro de recetas muy influyente escrito por Mary Randolph, prima de Thomas Jefferson.
(Imagen 2)
Imagen 2. Libro de Recetas, llamado The Virginia Housewife el cual contenía la receta de la Kétchup
que causo gran impacto en EUA en el año de 1824.
4
Al principio, el kétchup era elaborado en casa a partir de diversas recetas, pero pronto empezó
a ser vendido directamente por los granjeros que cultivaban tomates.
En 1837 nació la primera empresa que trataba de convertir el kétchup en un producto
industrial, creada por Jonas Yerkes (imagen 3), pero fue en 1875 cuando los hermanos Heinz
crearon su propia empresa productora de kétchup de tomate - la misma que es hoy la más
popular de todas (imagen 4).
Imagen 3. Jonas Yerkes, fundó la primera compañía que trato de convertir la Kétchup en producto
industrial.
Imagen 4. Hermanos Heinz fundadores de la que hoy es la empresa más popular en producción de
Kétchup.
5
El kétchup que conocemos hoy apareció debido a la preocupación por la salud. Al principio, el
kétchup de tomate se elaboraba con tomates bastante verdes, lo cual lo hacía mucho más
líquido y menos denso que el de ahora (la pectina de los tomates maduros le da parte de su
consistencia hoy en día). Además, tenía menos vinagre y menos azúcar que ahora. Debido a
que se usaban tomates frescos, el kétchup se pudría relativamente rápido, de modo que Heinz
y los demás productores industriales añadían un conservante, el benzoato sódico.
Heinz tuvo una idea que no sólo eliminaría las preocupaciones sobre la salud, sino que
convertiría al kétchup de tomate en lo que conocemos hoy en día, además, en vez de usar
tomates frescos se pasó a tomates en conserva (en vinagre), de modo que el benzoato sódico
ya no era necesario y el kétchup se volvió más avinagrado. Para compensar esta acidez, Heinz
dobló la cantidad de azúcar, haciéndolo tan dulce como hoy en día.
Y en esto, en parte, se basa la popularidad de esta salsa: es salada, dulce y ácida al mismo
tiempo, y se piensa que esta orgía de sabores combinados es parte de lo que la hace tan
irresistible a tanta gente.
Sus diversas presentaciones de envases desde sus orígenes han variado en la historia, a través
del tiempo el hombre ha tenido que guardarse reservas para alimentarse, esa práctica de
contener, almacenar y transportar algún producto en su interior ha ido cambiando y
perfeccionando.
En 1990 Heinz introdujo en Estados Unidos el primer recipiente de kétchup de plástico
reciclable, extendiéndose mundialmente.
Con sus envases se buscaba ser más ecológicos, generar más ganancias llegando a mayores
puntos de exportación, reducir el costo de material para su envasado y dando una imagen para
atraer la vista de todo el mundo. Heinz se ha considerado como una empresa renovadora en
imagen, producción, mano de obra y sobre todo en el cuidado del impacto ambiental.
6
Hasta comienzos del siglo XX los envases eran barriles, frascos, latas, de materiales rígidos ya
sea vidrio o metal. En 1911 se considera que nace la industria de los envases flexibles
simultáneamente en Francia y Alemania, con el desarrollo del proceso de fabricación de una
lámina de celulosa regenerada, conocida como celofán.
Heinz ha utilizado desde los envases de cristal hasta el plastificado, sobres y el más efectivo y
provechoso DOYPACK en el que envasa desde alimentos nutricionales infantiles salsas
aderezos etc. (en su planta Guadalajara). (Imagen 5)
I
Imagen 5. Envase doy pack y plastificado conocido actualmente.
1.2.2 JALISCO
La planta, que se suma a la de las salsas que ya tenía Heinz en México, se ubicó en Jalisco
debido a que ofrece una amplia gama de incentivos federales, estatales y municipales, los
inversionistas eligen a la entidad por factores diversos que resultan más atractivos para instalar
sus proyectos.
Jalisco es reconocido mundialmente por su infraestructura, por su capital humano altamente
calificado, la excelente ubicación, la conectividad, por su enfoque económico, y de esa manera
Heinz detecto un gran potencial.
7
Detalló que el gobierno estatal ofrece como único incentivo fiscal 100% de descuento del
Impuesto Sobre Nómina durante el primer año y 50% en su segundo año fiscal por los nuevos
empleos generados, aunque adicionalmente se ofrecen diversos estímulos.
El estado otorga diversos beneficios en función del número de empleos directos que se
generan, del sueldo que ofrecen, monto de la inversión y la ubicación del proyecto, toda vez
que si se instalan fuera de la zona metropolitana de Guadalajara hay más estímulos porque así
se promueve el desarrollo del resto de las regiones.
El estado incentiva, asimismo, la capacitación de la mano de obra, da apoyo a la
infraestructura básica y la construcción de caminos, la instalación de plantas de tratamiento de
agua e infraestructura para el cuidado del medio ambiente. Estos factores impulsaron la
decisión de colocar una planta en el estado de Jalisco.
1.2.3 MACRO LOCALIZACION
Consiste en decidir la zona general en donde se instalará la empresa o negocio.
También llamada macro zona, es el estadio de localización que tiene como propósito encontrar
la ubicación más ventajosa para el proyecto.
Determinando sus características físicas e indicadores socio-económicos más relevantes. Es
decir, cubriendo las exigencias o requerimiento de proyecto.
Tiene el propósito de encontrar la ubicación más ventajosa para el proyecto, es decir
cubriendo las exigencias o requerimientos contribuyendo a minimizar los costos de inversión y
los costos y gastos durante el periodo productivo del proyecto. Imagen 6
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Imagen 6. Planta Heinz, localizada en la ciudad de Guadalajara Jalisco, este estado es reconocido
mundialmente por su infraestructura, por su capital humano altamente calificado, la excelente
ubicación, la conectividad, por su enfoque económico, y de esa manera Heinz detecto un gran
potencial.
1.2.4 MICROLOCALIZACION
Se elige el punto preciso, dentro de la macro zona, en donde se ubicará definitivamente la
empresa o negocio.
Conjuga los aspectos relativos a los asentamientos humanos, identificación de actividades
productivas, y determinación de centros de desarrollo. Selección y delimitación precisa de las
áreas, también denominada sitio, en que se localizara y operara el proyecto dentro de la macro
zona.
Tiene el propósito de seleccionar la comunidad y el lugar exacto para instalar la planta
industrial, siendo este sitio el que permite cumplir con los objetivos del lograr la más alta
rentabilidad o producir el mínimo costo unitario. Imagen 7
9
Imagen 7. Con un enfoque más preciso, se localiza la planta productora de Kétchup Heinz en las
imediaciones del anillo periférico Manule Gomez Morín en la parte sur # 7980 edificio 3D C.P. 44520
Santa María Tequepexpan, Guadalajara Jalisco.
1.2.5 OBJETIVOS
Los objetivos definidos a continuación, se medirán de acuerdo a los parámetros generados en
la revisión de indicadores de productividad, tiempos muertos, desperdicio generado, eficiencia
de la línea y cambio de formato.
1
Disminuir tiempos muertos de producción y desperdicios aplicando la herramienta
DMAIC en el proceso de envasado de kétchup en pouch.
2
Eficientar la línea de producción y la optimización del producto terminado:
-
Utilizando menos recursos para lograr un mayor rendimiento
-
lograr que las operaciones sean ejecutadas rápidamente.
10
1.2.6
HIPÓTESIS
Con éste trabajo utilizando la herramienta DMAIC, se pretende mejorar el proceso de
manufactura (envasado), reduciendo los desperdicios generados en producción y área
disponible para que el proyecto se considere rentable para la empresa.
1.2.7
JUSTIFICACIÓN
La empresa cuenta con la capacidad de producir variedad de salsas, condimentos y alimentos
para bebes en diferentes presentaciones de acuerdo a las especificaciones del cliente.
Se tienen poco más de 300 presentaciones de productos, la empresa actúa como manufacturera
para grandes líneas de supermercados y tiendas de conveniencia como Oxxo, Wal–Mart,
Sams, Domino´s Pizza, Benedetti´s, Pizza Hut, Burger King, entre otros; así como
exportaciones a diferentes países como Estados Unidos, Brasil, Costa Rica, Venezuela, Reino
Unido, Italia y Rusia.
De los cuales se tiene una demanda promedio mensual de 3,500 toneladas producidas de los
diferentes productos que se elaboran en planta, los cuales se elaboran en una superficie de
17,474.6 m2
Se cuenta con varios tipos de familias de productos, entre ellas, sistemas de llenado y
envasado Donber), Lanes, PPI, Botella, Doy Pack, Forming, Guala Pack, entre otras.
Una de las limitantes que presenta el proceso de envasado de Kétchup en pouch es que la
línea cuenta con continuos cambios de presentación, falta de mantenimientos preventivos
debido a la demanda de la línea, eficiencia baja y alto porcentaje de desperdicio por ajustes en
el equipo, así como alto número de minutos en tiempos muertos.
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Por medio de la metodología Lean manufacturing, utilizando la herramienta DMAIC se
pretende definir el problema en el proceso de envasado, medir la eficiencia del proceso y el
desperdicio por medio de indicadores, analizar la información obtenida, proponer e
implementar la mejora, con lo que se pretende incrementar la eficiencia de la línea, reducir el
desperdicio logrando agilizar y explotar la capacidad de la empresa en el proceso de envasado
en pouch, haciendo la línea más rentable.
Se propondrán opciones de mejora al proceso de envasado, por medio de un análisis
individualizado de cada parte del proceso y al mismo tiempo armonizándolo como un todo
para lograr una uniformidad y eficiencia mayor. Además se identificaran las fuentes de
desperdicio, ya sea en tiempo, materiales, personal, recorridos y espacios.
1.3 HERRAMIENTAS
Es un conjunto de herramientas que le ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones,
basándose siempre en el respeto al trabajador. Lean Manufacturing nació en Japón y fue
concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía
de excelencia de manufactura, basada en:
-
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
-
El respeto por el trabajador: Kaizen.
-
La mejora consistente de Productividad y Calidad.
12
Objetivos de Manufactura Esbelta.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad
requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
-
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente.
-
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
-
Crea sistemas de producción más robustos.
-
Genera sistemas de entrega de materiales apropiados.
-
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Beneficios.
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean
diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
-
Reducción en costos de producción.
-
Reducción de inventarios.
-
Reducción del tiempo de entrega (lead time).
-
Mejor Calidad.
-
Menos mano de obra.
-
Mayor eficiencia de equipo.
-
Disminución de los desperdicios.
-
Sobreproducción.
-
Tiempo de espera (los retrasos).
-
Transporte.
-
El proceso.
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-
Inventarios.
-
Movimientos.
-
Mala calidad.
Basados en la metodología LEAN MANUFACTURING apoyándonos en las siguientes
herramientas:
Por medio de la herramienta DMAIC: (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) se pretende
comprobar la hipótesis planteada y llegar a los objetivos definidos.
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes
afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en
inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así
como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del
proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca
mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que
se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de
datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las
distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los
requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente
se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y
se identifican y validan sus causas de variación.
Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las
expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.
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Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que
aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la
solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
Kan-Ban.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado se podría decir que estará fuera de competencia en muy poco tiempo.
Pero, ¿qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es:
“que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro”, esto aplicado a
manufactura se traduciría, “que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente, tanto de
diseño, calidad como de entrega”. Una de las problemáticas más comunes respecto a la
planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni
faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan para ser modificado, un
plan que se pueda modificar rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las
condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben
dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Dado que queremos producir en un
sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en
intervalos de tiempo variado. La información más importante en el área de trabajo es: cuánto
debemos producir y de cuál producto en ese momento.
Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es conveniente hacer
órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado y que no
podemos quedar cortos o largos de producto, así como no es conveniente hacer órdenes
unitarias, lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños. Este es el concepto
fundamental.
15
Es muy importante que los trabajadores sepan que están produciendo, que características
llevan, así como qué van a producir después y qué características tendrá. Muchas compañías
manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un proceso continuo
desde el diseño, manufactura, distribución de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas
compañías del Japón el corazón de este proceso es el KANBAN, quien directa o
indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera. El sistema fue originalmente
desarrollado por Toyota en la década de los 50`s como una manera de manejar el flujo de
materiales en una línea de ensamble.
Durante las pasadas décadas el proceso KANBAN, que se define como “un sistema de
producción altamente efectivo y eficiente”, ha desarrollado un ambiente de óptima
manufactura envuelto en competitividad global.
Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por
falta de información.
El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos
mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que
enviarse o qué características tiene. También pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir
información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo.
En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos Kanban, de
forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma
informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza
automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.
16
Kaizen.
La esencia de KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejoramiento. Más aún,
KAIZEN significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a
gerentes como a trabajadores. La filosofía de KAIZEN supone que nuestra forma de vida (sea
nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar) merece ser mejorada de manera constante.
Imagen 8. Representación Gráfica en Japonés de KAIZEN.
La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad),
círculos de CC (Control de Calidad) o relaciones laborales puede reducirse a una palabra:
KAIZEN. Usando el término KAIZEN en vez de palabras como, CD (Cero Defectos), Kanban
y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho más clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa. KAIZEN es el concepto de una sombrilla que cubre esas
prácticas "exclusivamente japonesas" que hace poco alcanzaron fama mundial.
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Imagen 9. Sombrilla de las prácticas KAIZEN.
POKA YOKE.
Herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta
forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto,
estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por
un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras
operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer
algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “PokaYokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:
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1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de
formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la
piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo
que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por
ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas,
etc.
JUST IN TIME.
Un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente
calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el
sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la
producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre
otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento
en que se necesitan».
19
SMED.
El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa
cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló originalmente para
mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología se aplican a
las preparaciones de toda clase de máquinas.
O.E.E.
El OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos) es una razón
porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. Esta
herramienta también es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total) cuando se utiliza en
centros de producción de proyectos.
La ventaja del métrico OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos
los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la
calidad.
Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la
máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.
Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de las tres
razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por
disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo
funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades
defectuosas).
Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día se ha
convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del
mundo. En algunas partes del mundo es llamado también como TVC (Tiempo, Velocidad y
Calidad.)
20
2.-ANALISIS DEL PROCESO
2.1 SITUACION ACTUAL
HEINZ México una organización Confiable, Rentable y de Excelencia, es una empresa con
más de19 años de presencia en México, especializada en la elaboración de alimentos para el
mercado food service. Consolidada como la compañía líder en elaboración y distribución de
porcionados a nivel nacional.
Proporciona a sus clientes productos que cumplan o superen sus expectativas de calidad
trabajando en equipo para brindarles un mejor servicio.
Dentro de sus ventajas competitivas están:

El respaldo de un corporativo a nivel mundial

Garantía de calidad

Innovación y desarrollo

Speed to market

Servicio: seguridad de abasto

Línea completa de productos

Conocimiento del mercado

Experiencia local e internacional

Economía de escala flexibilidad y compromiso de servicio.
21
2.2- EVALUACIÓN DE FACTORES
Por medio de la metodología lean sigma, se pretende identificar los desperdicios que se tienen
en el proceso del producto mencionado, utilizando las herramientas del método DMAIC para
encontrar soluciones a la reducción del scrap, las distancias recorridas, operaciones de
envasado, reducir la cantidad de operadores que actualmente están asignados debido a la
configuración de la línea y mejorar la utilización de los mismos para que el proyecto continúe
siendo negocio para la empresa.
De acuerdo a nuestra experiencia en puestos de operación y manufactura, decidimos elegir los
siguientes factores del proceso debido a que son la columna de la compañía, en nuestro
análisis encontramos gastos innecesarios, gran porcentaje de desperdicio de material, tiempos
muertos. Pero lo que generó este proyecto fue la visión de las áreas de oportunidad para tener
una mejor eficiencia, reducir el desperdicio de material, eliminar los tiempos muertos,
minimizar los altos inventarios con la ideología de generar más con menos y obtener una
mayor productividad.
Desperdicios
1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la
requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los
otros desperdicios.
El análisis que arroja este punto sobre la empresa es que mantiene un estado continuo de
almacén a lo largo de la superficie de la empresa representado como work in process, esto es
presentado a causa de cambio de órdenes de trabajo en momentos críticos de la ruta del
proceso y cambio de prioridades en cuanto a la fabricación de los productos para algún cliente.
2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto
terminado hacia y desde el almacenamiento.
22
Se determina que la empresa se ve involucrada en este desperdicio en todos los procesos que
se realizan para la fabricación de los diferentes productos ya que se realizan demasiados
cruces y retrocesos en sus transportes obteniendo como consecuencia largas distancias de
recorrido de un lugar a otro y el tiempo que se requiere impide que el operador realice
continuamente sus labores ya que no se cuenta con personas independientes para estas
actividades (habilitadores).
Como conclusión no se mantiene un flujo continuo en la fabricación de los productos a lo
largo de la ruta de proceso de las mismas.
3. Tiempo de Espera: Operarios esperando por información o materiales para la
producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
La planta se ve involucrada en este desperdicio principalmente en la demora que se tiene como
limitante en las áreas de surtimiento de materiales, entregas de producción continuas entre
turnos, liberaciones de producto terminado por parte de Calidad, esperas por falta de producto
por parte de cocina.
4. Procesos Innecesarios: Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos,
utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos
que los requeridos por el cliente.
El análisis nos determina que en el área de empaque de la línea Doy Pack existen procesos
innecesarios y por lo tanto un número mayor de personal para realizar dichas actividades. Es
recomendable realizar toma de tiempos y un balanceo de la línea.
5. Exceso de Inventarios: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica
en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
23
En este punto la empresa no se ve involucrada en cuanto a la cantidad de materia prima para
su posterior utilización esto permite no tener un costo excesivo de materia prima en espera o
inventario y logrando con esto que el flujo de capital de la empresa no se vea reducido por
mantener altos niveles de inventario de materia prima.
6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en
productos no conformes o devueltos por el cliente.
En este punto la línea de Doy Pack no se ve involucrada ya que los inspectores de Calidad y el
operador hacen inspecciones continuas del producto terminado para evitar cualquier defecto
de Calidad.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad
e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados
no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades
de mejoramiento, etc.
2.3-PROPUESTA DE MEJORA
El análisis FODA nos sirvió para hacer frente a situaciones estratégicas complejas de una
manera sencilla y rápida. Este análisis usado en nuestro proyecto fue muy valioso porque se
concentró en los factores que potencialmente tiene el mayor impacto en la compañía para
tomar las mejores decisiones y acciones posibles. Esto nos ayudó a tener un mejor enfoque, así
como a ser más competitivos y relevantes en los nichos de mercado a los cuales nos dirigimos.
24
2.3.1-Análisis FODA
La primer herramienta que se propone utilizar será la del análisis FODA ya que necesitamos
identificar las áreas de oportunidad que existen en la planta y en cada uno de los procesos
particularmente, ya que no se puede mejorar lo que no se tiene medido o en este caso
necesitamos ser realistas y reconocer nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas las cuales las representamos en la siguiente tabla del diagnóstico obtenido.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
1.
Falta de recursos económicos
1.
Empresa bien estructurada de acuerdo al
personal de producción y administrativo.
2.
El personal no cuenta con grado académico en el
área operativa y manejo de maquinaria.
2.
Amplia experiencia basada en la antigüedad de la
empresa.
3.
Diversidad en cuanto a productos y
presentaciones fabricadas.
4.
La empresa cuenta con una localización
favorable.
5.
La empresa se va modernizando y se adapta a
los cambios.
6.
La seguridad de cualquier persona dentro de la
planta es la prioridad.
7.
Se cuenta con medidas de seguridad ante
situaciones de riesgo.
3.
4.
5.
No se tiene información financiera de la empresa
para la pronta toma de decisiones de acuerdo a
inversiones de capital.
La empresa cuenta con limitantes en cuanto a
infraestructura y capacidad territorial a sus
alrededores y al no ser propia se dificulta la
configuración de la misma.
No cuenta con un sistema de inspección en el
producto para garantizar la calidad del mismo.
1.
Saturación en el mercado nacional y dominio del
mismo por otras grandes empresas.
2.
La falta de barreras de calidad pueden afectar la
imagen de la empresa al consumir materia prima
que no cumpla con estándares o especificaciones
de la planta.
3.
4.
Competidores nuevos en el mercado con precios
menores.
1.
La empresa cuenta con amplio campo para
realizar inversiones en maquinaria de alta
tecnología así como en infraestructura.
2.
Aplicación de reingeniería para mejorar
completamente la planta y aprovechar al máximo
el potencial de la misma.
3.
La empresa cuenta con maquinaria obsoleta
abarcando un área que pudiera aprovecharse
mejor.
4.
Documentación y estandarización de sus
procesos para lograr una metodología eficiente.
5.
Implementar un sistema de organización.
Falta de publicidad local a los productos
elaborados.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Imagen 10. Cuadro de análisis FODA.
25
2.3.2-5´S
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante
para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)

Orden. (Seiton)

Limpieza. (Seiso)

Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y
hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la
cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y
en numerosas oportunidades no lo notamos.
Posteriormente se manejó la herramienta de las 5´s: separación, organización, limpieza,
estandarización y disciplina (sostener).
Para realizar la implementación del proceso de las 5´s iniciamos:
1. Se logró un estado de compromiso y conciencia de la dirección logrando esto
garantizaremos el interés y cumplimiento de los niveles subalternos.
2. Seleccionamos el área o departamento donde aplicaremos la metodología, en este caso
la aplicaremos a la línea de Doy Pack.
3. Con el apoyo de recursos humanos, se informó al personal de la planta que se realizara
una campaña de implantación de las 5´s, primeramente se propone dar una
capacitación básica a todo el personal de la planta en la cual se explicara cual es la
finalidad de esta metodología.
4. Una vez realizada la capacitación se propuso definir las áreas de interés o áreas
problemáticas que más influyan para lograr una exitosa aplicación.
26
5. El siguiente paso fue formar un equipo el cual nombraremos equipo líder del proyecto
5´s el cual se propone que esté conformado por un líder de cada departamento
involucrado en la planta, (Almacenes, producción, y personal administrativo).
Se
llevó un control de cada una de las acciones realizadas durante el proceso de
implementación en la cual se definirá e identificara el problema y se especificara a detalle
cómo se resolvió.
Una vez aplicada la metodología se dio seguimiento periódicamente para evaluar si se
mantiene o no el hábito de las 5´s.
Se realizó una auditoria semanal a través de un checklist para evaluar el desempeño de
cada una de las líneas de producción.
Conforme se generó un avance significativo o de mejora se hizo visible el problema
caracterizando el antes y el después.
Se realizó una auditoria semanal a través de un checklist para evaluar el desempeño de
cada una de las líneas de producción.
Definiendo cada una de las 5´s más detalladamente será de la siguiente forma.
1. Separar: Separar lo que es necesario de lo que no lo es y desechar o reacomodar lo
que no pertenece al área o que no es útil.
Pasos propuestos a seguir:
Separar lo que realmente se necesita en el área de trabajo, todo lo demás, buscar un nuevo
lugar de almacenaje o en su defecto desecharlo.
Realizar un inventario de las herramientas, materiales, refacciones, etc. existentes en el
área de trabajo los cuales se acomodaran primeramente los de mayor cantidad de demanda
o los más utilizados y enseguida los de menor utilización esto garantizara menor tiempo de
recorrido y optimizara el cambio del herramentales.
27
2. Ordenar: Ordenar lo necesario en un lugar fácilmente accesible, colocar las
herramientas, refacciones, materia prima según la demanda de producción.
Pasos propuestos a seguir:
Etiquetar los estantes.
-
Colocar solo la refacción correspondiente y en buen estado (Realizar un tablero
sombreado para las herramientas de mayor uso).
3. Limpiar: Limpiar todas las superficies para que estén libres de polvo y suciedad.
Pasos propuestos a seguir:
Se iniciaría con incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo para que con esto
logremos mantener la clasificación y el orden de herramentales, refacciones, materias
primas.
El proceso de implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento
y suministro de los elementos necesarios para su realización así como definir un
horario en específico a lo largo de la jornada de trabajo para realizar esta actividad.
4. Estandarizar: Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de
todas las áreas como de los estantes.
Pasos propuestos a seguir:
Primeramente documentar las actividades realizadas en las 3 anteriores ´S con el fin de
que este documentado como evidencia para que quede establecido el método y la
forma en cómo se estará ejecutando continuamente estas actividades.
Plasmar las reglas y la metodología en piso, de preferencia en un lugar bastante visible
y normalmente transitado.
28
5. Sostener: Acostumbrarse a aplicar las 5´s en la línea de Doy Pack y respetar las reglas
que se hayan pactado para su correcto funcionamiento.
La disciplina a diferencia de las otras S´s no es medible por tal motivo se tiene que
lograr un estado de participación completa de los empleados y con el seguimiento de la
practica lograr la disciplina, será fundamental tener representado el antes y el después
para que el personal al observar estos análisis se dé cuenta de la importancia que
representa.
Pasos propuestos a seguir:

Uso de ayudas visuales.

Recorridos al área por parte del director de operaciones y gerente de producción
y personal administrativo.

Publicación de fotos del antes y el después.

Representación gráfica que contenga algún indicador de la situación actual del
área y cronológicamente como es que se va notando su evolución.

Establecer rutinas diarias o un horario establecido en el cual aplicar las 5´s
durante la jornada laboral así como actividades mensuales y semestrales.

Realizar evaluaciones periódicas con un grupo establecido de personas.
29
2.3.3-TABLERO DE ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN
Esta herramienta se propone aplicar directamente en cada una de las líneas de producción, esto
con el fin de controlar y representar a la vez la producción que se tiene durante la jornada
laboral. Este registro se realizaría diariamente y por turno de la producción, se pretende que se
maneje un tablero con el fin de que sea visible la producción que se lleva y con el fin de medir
y documentar el trabajo realizado por los operadores.
Line & SKU:
Line Record Output:
Daily Output Results
1st
HOUR
2nd
3rd
STD.
ACTUAL
%
QUALITY SAFETY
Output at 100% Efficiency:
COMMENTS
WASTE/SCRAP
1
2
3
4
5
6
7
8
OT1
OT2
TOTAL
Be sure t o follow t he w e ight c ont rol run rule s!!
WEIGHT CONTROL - OPPORTUNITY TO PERFECTION
1%
UCL
Label
Wt.
text
LCL
MAV
ACTUAL (g) 1
2
3
4
5
6
7
8
OT1
OT2
ACTION TAKEN
ACTION LOG
Imagen 11. Tablero control visual situación actual vs situación propuesta.
30
2.3.4- Aplicaciones de Mejoras en entrega de turno.
Propuesta para desperdicio de Tiempos de Espera: Entregas de Turno Continuas.
A continuación se muestra un estudio realizado a la línea de Doy Pack donde se puede
observar todo el tiempo muerto (en minutos) entre turnos. Eso debido a varios factores.

Operadores detienen la línea antes de finalizar su turno.

Personal no está en el área de producción a su debida hora.

Operadores y auxiliares no hacen 5´s de la línea.

Personal de la línea realiza otras actividades ajenas a la operación.
Grafica 1. Tiempo muerto entre cambios de turno de forma diaria en la línea de Doy Pack.
31
Grafica 2. Tiempo muerto entre cambios de turno de forma semanal en la línea de Doy Pack.
Podemos observar que el tiempo muerto promedio en una entrega de turno en la línea de Doy
Pack es de 22 min.
Esto equivale a 45 cajas menos por turno que se dejan de producir a una velocidad promedio
de 50 golpes por minuto.
Equivalente a 135 cajas menos por día = 945 cajas menos por semana.
La propuesta que nosotros encontramos en la línea de Doy Pack es realizar entregas de turno
continuas para eliminar los paros de línea innecesarios, para esto fue necesario hacer
conciencia en cada uno de los operadores y auxiliares de la línea en los 3 turnos, así como los
supervisores de producción para que conozcan el beneficio que se puede generar si tenemos
una producción continua, esto equivale a una mayor eficiencia y menor porcentaje de
desperdicio.
32
2.3.5- Balanceo de Línea.
Anteriormente la Línea de Doy Pack contaba con una plantilla de 7 personas.

1 operador encargado de los ajustes de la máquina

4 personas dedicadas a empaque de producto

1 persona auxiliar para etiquetado y armado de cajas

1 estibador.
Situación Antes del Balanceo de la Línea:
= 1 Operador
= 4 Empacadoras
Imagen 12. Personal en operación.
= 1 Estibador
= 1 Etiquetado y
Armado Cajas
Imagen 13. Personal en operación.
33
Se realizó un estudio de tiempos para analizar la factibilidad de reducir el número de personas
en la plantilla y estos fueron los resultados obtenidos.
Actividad
Etiquetado y Armado Caja
Empaque 1
Empaque 2
Estibado
Auxiliar
Aux 1
Aux 2
Aux 3
Aux 4
T1
10
26
26
12
T2
11
22
26
11
T3
12
27
32
12
T4
12
26
28
12
Tiempo (segs)
T5 T6 T7
10 13 11
27 26 26
27 27 27
10 11 12
T8
10
27
28
11
T9
12
26
28
11
T10 Promedio
12 11
27 26
27 28
13 12
Situación Actual
Situación Actual (4 personas)
70
Avg Tiempo
Actividad
Total
Etiquetado y Armado Caja
11
Empaque 1
26
Empaque 2
28
Estibado
12
60
50
40
26
30
28
20
12
11
10
0
Etiquetado y Armado Caja
Empaque 1
Empaque 2
Estibado
Grafica 3. Estudio toma de tiempos Doy Pack situación actual.
34
2.3.6- MEJORA DE EMPAQUE DE PT.
En el análisis que se realizó en la línea de Doy Pack durante todos los meses de trabajo de
investigación para el desarrollo de este tema, encontramos un área potencial para la
optimización de la caja del producto terminado y por ende ahorros para la compañía en
diversas áreas, a continuación se muestra como empaca y se envía el PT a los clientes.
Imagen 14. Proceso de empacado antes de proyecto.
35
Se propone hacer una prueba donde se coloque el producto en la caja en forma horizontal,
eliminando el separador. Con esto se obtendrá la reducción de uso de separador y reducir el
tamaño de caja tendiendo como resultado mayor envió de producto a clientes y menos costo
en uso de cartón (separador).
El disminuir el tamaño de caja nos brindara un mayor espacio para estibar más cajas por
pallet, se reducirá el uso de cinta impresa con lo cual tendremos un ahorro en los costos de
material y mayor aprovechamiento en envíos.
Acomodo actual sin
separador
Acomodo anterior
Imagen 15. Acomodo anterior del producto terminado vs acomodo actual del producto sin separador.
36
3-IMPLEMENTACIÓN DE METODO DMAIC.
Lean manufacturing (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o
‘producción sin desperdicios’) es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para
poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en
productos manufacturados:

sobre-producción

tiempo de espera

transporte

exceso de procesados

inventario

movimientos

defectos

potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo.
Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de
análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido
del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en
japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un
producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a
expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo
mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto.
37
Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los
problemas en su origen.

Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor
añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital,
gente y espacio).

Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la producción.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en
el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y
estando abierto al cambio.
Por medio de la herramienta DMAIC: (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) se pretende
comprobar la hipótesis planteada y llegar a los objetivos definidos.
3.1 Definición.
Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes
afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés:
Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus
requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que
delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un
mapa del flujo del proceso.
38
3.1.1. Identificación del Problema.
Actualmente la línea de Doy Pack cuenta con diversos puntos clave que no permite a la línea
tener una mejor productividad, entre los que destacan:

Baja eficiencia

Mantenimientos correctivos vs Mantenimientos preventivos

Alto desperdicio debido a ajustes de equipo

Arranques tardíos

Gran cantidad de cambios de presentación

Falta de personal capacitado

Falta de orden y limpieza en área y equipo

Monitoreo hora por hora de la producción

Entregas de turno ineficientes
Por lo anteriormente mencionado, este proyecto estará enfocado principalmente a incrementar
la eficiencia de la línea y por ende reducir el desperdicio de la misma, teniendo una mayor
productividad.
3.1.2. Establecimiento de Meta.
Como se comentó en el capítulo anterior, se estará trabajando en incrementar la eficiencia y
reducir el desperdicio de la familia Doy Pack debido a la gran demanda del mercado para esta
presentación.
Las metas son establecidas de acuerdo a los objetivos corporativos que tiene esta línea de
producción para este año.
Las metas serán las siguientes:

Incrementar la eficiencia de la línea hasta lograr la meta corporativa > 80 %

Disminuir el desperdicio de la línea < 7 %

Entregas de turno continuas
39

Monitoreo hora por hora de la producción

Implementación 5´s básicas en el área de trabajo
A continuación podemos observar la situación actual de los dos principales indicadores a
mejorar: eficiencia y desperdicio.
% EFICIENCIA
Eficiencia Doy Pack Marzo 2014
META
100%
90%
80%
% Eficiencia
70%
76%
60%
71%
64%
61%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
W1
W2
W3
W4
14 03 Mar
Doy Pack
Grafica 4. Situación Actual Eficiencia Doy Pack, Marzo 2014.
40
Desperdicio Doy Pack Marzo 2014
% DESPERDICIO
META
18%
16%
14%
% Desperdicio
12%
10%
7.8%
8%
9.3%
10.9%
9.7%
6%
4%
2%
0%
W1
W2
W3
W4
14 03 Mar
Doy Pack
Grafica 5. Situación Actual Desperdicio Doy Pack, Marzo 2014.
41
3.2 Medición.
El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se
utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante
el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las
fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se
comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la
magnitud de la mejora requerida.
3.2.1. Mapeo de Proceso.
Lay Out de la Empresa: Área Total Heinz.
Imagen 16. Lay Out de la Empresa: área total Heinz.
42
Lay Out Food Service.
DOY
Imagen 17. Lay Out Food Service.
Lay Out Doy Pack.
Imagen 18. Lay Out Doy Pack.
43
Diagrama de Proceso.
1.- RECEPCION DE INGREDIENTES
Pasta de tomate, Azúcar, Vinagre, Sal, Red Bell
pepper blend, Polvo de cebolla, Oíl 31
PCC 3:
PC
PC
2.- INSPECCION DE CALIDAD
VALVULA
DIVERSORAT
NO MENOR A
103 C x 30s
3.- APROBACION
DE
INGREDIENTES
15.- INYECTOR DE VAPOR
TEMPERATURA NO MENOR A
103 C POR 30 segundos
PC
NO
1A.- RECEPCION DE MATERIAL
DE EMPAQUE
RECHAZO
A
PROVEEDOR
SI
SI
4.- ALMACEN DE MATERIAS PRIMAS
PC
2A.- INSPECCION DE CALIDAD
16.DEAEREADOR
NO
A
NO
3A.- APROBACION
DE MATERIALES
DE EMPAQUE
RECHAZO A
PROVEEDOR
5.- PREPARACION DE
INGREDIENTES (PESADAS)
14.- HIDROCICLON
B
P
M
SI
4A.- ALMACEN DE
MATERIAS PRIMAS
BOMBA CENTRIFUGA
5 A.- ETIQUETADO Y
ARMADO DE CAJA
PC
PC
PC
6.-LIKW IFIER
PREPARACION DE
Slurry
(PASTA + AGUA)
7.TANQUE
Espera
Slurry
12.- INTERCAMBIADOR DE
CALOR FASE CALIENTE
20.-EMPACADO EN PPI
PC
17.- HOMOGENIZADOR
PCC 2:
21.- ESTIBADO
22.- ALMACEN DE
PRODUCTO
TERMINADO
B
P
M
11.- FILTRO
19.- TANQUE
FRIO
VALVULA
MATERIA EXTRAÑA
NO MAYOR A 4.77mm
8.-LIKWIFIER
ADICION DE RESTO
DE INGREDIENTES :
AZÚCAR, VINAGRE,
SAL, RED BELL
PEPPER BLEND,
POLVO DE CEBOLLA,
OÍL 31
PC
PCC 1:
23. EMBARQUE
18.- INTERCAMBIADOR DE
CALOR FASE FRIA
PC
TM
10.SUPPLY
TANK
9.MEDICION
DE pH
NO
SI
TRAMPA MAGNETICA
pH NO MAYOR QUE 4.0
APLICAR
ACCIONES
CORRECTIVAS
PCC1
Imagen 19. Diagrama de proceso elaboración Kétchup.
44
3.2.2. Estatus Actual.
A continuación mencionaremos la definición que nos proporciona la filosofía de Lean para los
7+1 desperdicios principales que identifica en la manufactura, así como el estatus actual de
cada uno de los desperdicios dentro de la industria analizada:
1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la
requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de
los otros desperdicios.
El análisis que arroja este punto sobre la empresa es que mantiene un estado continuo de
almacén a lo largo de la superficie de la empresa representado como work in process, esto es
presentado a causa de cambio de órdenes de trabajo en momentos críticos de la ruta del
proceso y cambio de prioridades en cuanto a la fabricación de los productos para algún cliente.
2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se
recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o
producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
El análisis nos determina que la empresa se ve involucrada en este desperdicio en todos los
procesos que se realizan para la fabricación de los diferentes productos ya que se realizan
demasiados cruces y retrocesos en sus transportes obteniendo como consecuencia largas
distancias de recorrido de un lugar a otro y el tiempo que se requiere impide que el operador
realice continuamente sus labores ya que no se cuenta con personas independientes para estas
actividades (habilitadores).
Como conclusión no se mantiene un flujo continuo en la fabricación de los productos a lo
largo de la ruta de proceso de las mismas.
3. Tiempo de Espera: Operarios esperando por información o materiales para la
producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
45
La planta se ve involucrada en este desperdicio principalmente en la demora que se tiene como
limitante en las áreas de surtimiento de materiales, entregas de producción continuas entre
turnos, liberaciones de producto terminado por parte de Calidad, esperas por falta de producto
por parte de cocina.
4. Procesos Innecesarios: Realizar procedimientos innecesarios para procesar
artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de
calidad más altos que los requeridos por el cliente.
El análisis nos determina que en el área de empaque de la línea Doy Pack existen procesos
innecesarios y por lo tanto un número mayor de personal para realizar dichas actividades. Es
recomendable realizar toma de tiempos y un balanceo de la línea.
5. Exceso de Inventarios: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario
radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
En este punto la empresa no se ve involucrada en cuanto a la cantidad de materia prima para
su posterior utilización esto permite no tener un costo excesivo de materia prima en espera o
inventario y logrando con esto que el flujo de capital de la empresa no se vea reducido por
mantener altos niveles de inventario de materia prima.
6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en
productos no conformes o devueltos por el cliente.
En este punto la línea de Doy Pack no se ve involucrada ya que los inspectores de Calidad y el
operador hacen inspecciones continuas del producto terminado para evitar cualquier defecto
de Calidad.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte
de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.
Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
46
8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la
creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios.
Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su
aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.
3.3 Análisis.
En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las
causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las
oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan
sus causas de variación.
3.3.1. Identificación de Posibles Causas.
La línea no ha alcanzado las metas objetivo ya que cuenta con diversos factores que han
impedido el correcto funcionamiento de la línea.
Para comenzar la línea no cuenta con operadores extras para cubrir incapacidades, comidas,
vacaciones o ausencias de alguno de los compañeros. Se necesita desarrollar y formar más
gente con las características y habilidades que la línea requiere.
Falta de mantenimientos al equipo debido a la gran demanda de productos para la línea, la
línea no cuenta con algún mantenimiento preventivo, todos los mantenimientos al equipo son
correctivos. Se requiere realizar un análisis del costo / beneficio de mantenimientos
programados a la línea para poder tener una mejor productividad.
Cada uno de los operadores tienen una forma muy diferente de ajustar el equipo para los
mismo problemas y fallas que presenta la máquina, esto trae como consecuencia mayor
desajuste de equipos y por lo tanto incremento del desperdicio ya que no existe una
estandarización para ajustes de la máquina.
Constantes cambios de presentación en una misma semana, lo que genera una gran área de
oportunidad ya que solo los operadores están capacitados para generar los cambios de
47
presentación, una herramienta a utilizar seria el SMED para agilizar los cambios requeridos
por la demanda, así como involucrar a todos los operadores y auxiliares de la línea.
No se mide la producción en tiempo real, no se cuenta con algún tablero visual que permita a
la línea saber cómo va la producción hora por hora o comparar la producción contra el
estándar.
Desorden y falta de estandarización en la línea de producción, lo que provoca mayores
tiempos muertos por buscar algún herramental o refacción para la máquina cuando lo requiere.
Línea desbalanceada ya que no existe toma de tiempos de actividades.
Poco sentido de pertenencia para la línea por parte de los operadores y auxiliares.
3.3.2. Determinación de Causas.
Durante el análisis que se realizó para conocer las posibles causas que generaban una baja
eficiencia y un alto desperdicio en la línea de Doy Pack encontramos los siguientes puntos:
Baja Eficiencia:

Tiempos muertos en la máquina debido a paros constantes del equipo, ya que por falta
de mantenimiento preventivo el equipo tiene fallas constantemente.

Entregas de turno ineficientes.

Falta de operadores capacitados.

Mala planeación, ya que se tienen corridas de producción cortas

No se registra la producción por hora para conocer el desempeño de la familia y el
equipo.

Falta de sentido de pertenencia por parte de operadores y auxiliares.

Falta de trabajo en equipo.

Carga excesiva de trabajo debido al bajo cumplimiento al programa de producción.
48
Alto desperdicio:

Equipo detenido constantemente, por lo tanto la línea desperdicia automáticamente
como mínimo 9 pouch vacíos al momento de arrancar de nuevo el equipo.

Falta de estandarización en los ajustes de la máquina, ya que cada operador ajusta el
equipo de diferente manera.

Falta de análisis en los ajustes por parte del operador, no ajustar por ajustar.

Sentido de pertenencia por parte de los operadores, ya que cada pouch desperdiciado es
dinero desperdiciado.

No se mide el desperdicio por hora, ni se cuenta con una meta de desperdicio en la
línea.

Ceguera de taller por parte de los operadores al momento de ajustar el equipo, se
requiere analizar las causas y ajustar.
49
3.4 Incrementar - Mejorar.
Se diseñaron soluciones que atacaron el problema raíz y se llegó a los resultados de las
expectativas de la compañía y el cliente. También se desarrolló el plan de implementación.
3.4.1. Identificar Soluciones.
Entregas de Turno Continuas.
Los resultados obtenidos fueron:
1. Incrementó la Eficiencia de la línea de Doy Pack.
2. Reducción de Desperdicios de la línea de Doy Pack.
3. Mayor productividad de la línea.
4. Incrementó el cumplimiento al programa.
5. Se creó trabajo de equipo entre turnos.
6. Se creó sentido de pertenencia de la línea a los operadores y auxiliares.
Balanceo de la Línea.
Los resultados obtenidos fueron:
1. 30 % optimización de la plantilla de la línea.
2. Operación continua entre auxiliares y estibadores.
3. Personal multifuncional.
Optimización Caja.
Los resultados obtenidos fueron:
1. Optimización de un componente (separador de cartón) en el producto final.
2. Tamaño de caja menor, 30 % menor costo por caja.
3. Uso de cinta sin impresión, 38 % menor costo.
4. Foil trilaminado, 7.4 % mejor costo.
5. 60 % más unidades transportadas por pallet (80 cajas vs 50 cajas).
50
6. 45 % menos uso de tinta en codificados.
7. Incremento 8 puntos porcentuales de eficiencia.
8. Reducción 6 % de desperdicios.
9. 21 % mejor costo en válvula dosificadora.
10. 50 % optimización etiquetas en caja de producto terminado.
5´S.
Los resultados obtenidos fueron:
Separar:
1. Mayor espacio en los estantes.
2. Mejor control del inventario.
3. Reducción de tiempos en la búsqueda de materiales, refacciones al trabajar.
4. Ubicación práctica y oportuna.
Ordenar:
1. Nos ayudó a localizar rápidamente las herramientas, refacciones, etc. economizando
tiempos y movimientos.
2. La identificación del lugar indicado facilitó colocar rápidamente la herramienta,
refacción, etc. en su lugar indicado.
3. Ayudó a identificar cuando falta alguna herramienta por la representación de su lugar
físico vacío.
4. Dio una mejor visión y representa imagen a la vez.
Limpiar:
1. Aumentó la vida útil de las herramientas y de los estantes.
2.
Menos probabilidad de contraer enfermedades así como calidad del aire y del
ambiente más saludable.
51
3. Menos accidentes.
4. Mejor aspecto.
5. Mayor inocuidad en nuestros productos fabricados.
Estandarizar:
1. Se guardó el conocimiento producido durante años.
2. Se mejoró el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio
de trabajo en forma continua y permanente.
3. Se evitaron errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
Sostener:
1. Se logró el hábito en el personal para su efectiva aplicación.
2. Se mejoró la imagen del área.
52
Control Visual: Tablero de Producción.
Los resultados obtenidos fueron:
1. Control visual en tiempo y forma para la persona encargada del área (supervisor).
2. Evaluación de la productividad del operador.
3. Representación y visualización del tiempo muerto del operador por las permisiones
que se den al operador.
4. Representación y visualización del tiempo muerto por causa del mantenimiento.
5. Resultados concisos de acuerdo al cumplimiento del plan de producción.
6. Clasificación del operador de acuerdo a su ranking de productividad.
7. Calidad de nuestro producto hora por hora.
8. Monitorear el desperdicio hora por hora para tomar acciones a tiempo para su
reducción.
9. Monitorear el control de peso de nuestro producto terminado.
Imagen 20. Estado actual tablero producción control visual.
53
3.4.2. Optimización del Proceso.
Balanceo de Línea.
Se realizó un balance a la línea de producción de acuerdo a la velocidad de salida de cada
pouch, teniendo como resultado una optimización del 50 % en mano de obra.
A continuación se anexan los resultados del balance a la línea de Doy Pack.
Actividad
Etiquetado y Armado Caja
Empaque 1
Empaque 2
Estibado
Auxiliar
Aux 1
Aux 2
Aux 3
Aux 4
T1
10
26
26
12
T2
11
22
26
11
T3
12
27
32
12
T4
12
26
28
12
Tiempo (segs)
T5 T6 T7
10 13 11
27 26 26
27 27 27
10 11 12
T8
10
27
28
11
T9
12
26
28
11
T10 Promedio
12 11
27 26
27 28
13 12
Situación Actual
Situación Actual (4 personas)
70
Avg Tiempo
Actividad
Total
Etiquetado y Armado Caja
11
Empaque 1
26
Empaque 2
28
Estibado
12
60
50
40
26
30
28
20
12
11
10
0
Etiquetado y Armado Caja
Empaque 1
Empaque 2
Estibado
Grafica 6. Estudio toma de tiempos Doy Pack situación propuesta.
54
= 1 Operador
= 1 carrito para
almacenar caja
durante 1 hora
= 2 Empacadoras
/ Armadoras Caja
= 1 Estibador/
Etiquetado
Imagen 21. Situación propuesta después del balance de línea Doy Pack.
55
Optimización Caja Empaque.
Se propuso hacer una prueba donde se coloque el producto en la caja en forma horizontal,
eliminando el separador. Con esto se obtuvo la reducción de uso de separador y reducir el
tamaño de caja tendiendo como resultado mayor envió de producto a clientes y menos costo
en uso de cartón (separador).
El disminuir el tamaño de caja nos brindó un mayor espacio para estibar más cajas por pallet,
se redujo el uso de cinta impresa con lo cual tuvimos un ahorro en los costos de material y
mayor aprovechamiento en envíos. Imagen 16.
DESPUES
24 piezas con un acomodo
horizontal.
No requiere de un separador
interno
1 componente optimizado.
Tamaño de caja menor
20 x 20 x 33 cm
Prueba de Transporte OK
30% menor costo por caja.
Uso de cinta sin impresión
38% menor costo en cinta.
Imagen 22. Proceso de empacado después del proyecto.
56
Mejora Eficiencia y Desperdicio.
Debido a las mejoras y optimizaciones que se implementaron y al trabajo en equipo de la línea
se lograron los siguientes resultados después de varios meses de trabajo.
% EFICIENCIA
Eficiencia Doy Pack Mar - Nov 2014
META
100%
90%
85%
80%
% Eficiencia
70%
68%
72%
76%
66%
60%
87%
87%
75%
64%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14 03 Mar 14 04 Abr
14 05
May
14 06 Jun 14 07 Jul 14 08 Ago 14 09 Sep 14 10 Oct 14 11 Nov
Doy Pack
Grafica 7. Situación Actual Eficiencia Doy Pack, Mar - Nov 2014.
57
Desperdicio Doy Pack Mar - Nov 2014
% DESPERDICIO
META
18%
16%
% Desperdicio
14%
12%
10%
8%
10.7%
10.3%
9.3%
8.6%
8.4%
7.2%
6%
6.3%
5.6%
4%
2%
3.3%
0%
14 03 Mar 14 04 Abr 14 05 May 14 06 Jun 14 07 Jul 14 08 Ago 14 09 Sep 14 10 Oct 14 11 Nov
Doy Pack
Grafica 8. Situación Actual Desperdicio Doy Pack, Mar - Nov 2014.
58
3.5 Control.
Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren
que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal,
se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
3.5.1. Documentación de la Mejora.
5´S.
Para mantener las mejoras que se establecieron respecto a 5´S se diseñó un estándar visual de
las áreas de la línea de Doy Pack, donde principalmente mostramos el estado ideal de la línea
en cuanto a orden y limpieza, esto con la finalidad de que cualquier persona de la línea
mantenga este estándar.
Como podemos ver a continuación se muestran las áreas claves de la línea, las cuales son
primordiales el que tengan una correcta implementación de las 5´s, ya que cualquier
desviación puede poner en riesgo la inocuidad del producto fabricado, así como la
penalización a la calificación en las auditorias entre turnos.
59
STANDARD VISUAL 5´S : ENTREGAS TURNO - DURANTE EL TURNO
AREA: DOY PACK
CONTENEDORES DE BASURA
Realizar la correcta separación de mermas, así como cuidar que los contenedores MÁQUINA LLENADORA
no se encuentren rebosando de basura.
Limpia, ordenada y libre de derrames.
ÁREA DE TARIMAS
Ordenada, identificada y libre de objetos innecesarios.
EQUIPO DE LIMPIEZA
Limpio y ordenado en su respectivo lugar.
BANDA TRANSPORTADORA Y CHILLER
Libre de objetos innecesarios, limpia y en óptimas condiciones para operar.
MESA DE TRABAJO
Ordenada y libre de objetos innecesarios.
MUEBLE DE HERRAMIENTAS
Limpio, ordenado y con la herramienta necesaria.
REJILLAS DENTRO DEL ÁREA
Limpio y libres de cualquier tipo de objetos, así como de acumulaciones de
producto.
JIRAFA Y PARTE TRASERA DE LA MÁQUINA
Limpia y libre de objetos (en especial de válvulas).
ÁREA DE BOBINA
Ordenada, limpia y libre de restos de la misma.
Imagen 23. Estándar visual 5´s entregas de turno – durante el turno.
60
Además, se realizó un formato para generar auditorías entre turnos para asegurar y mantener
las 5´S dentro de la línea de Doy Pack.
La evaluación va desde 0 puntos hasta 3 puntos por criterio, siendo la máxima calificación 66
puntos.
A continuación se muestra dicho formato de auditorías.
Check List 5´S Semanal
Auditorias Cruzadas
5's
1.Seiri- Separar
Fecha:
Puntuación Anterior:
Area:
Evaluado por:
2.Seiso- Ordenar
3.Seiton- Limpiar
Codigo Doc.
Rev.
Fecha Emisión
Fecha Actualización
Turno Auditado:
4.Seiketsu- Estandarizar
Nueva
Puntuación:
5.Shitsuke- Sostener
Descripción
Puntos
No hay evidencia de que las 5´s sean una mejor práctica
0
Hay algunos ejemplos buenos de 5´s
1
Los estandares de 5´s se aplican pero con frecuencia no se cumplen
2
Todos los estandares de 5's se aplican y se cumplen
No.
5´s
documentos
3
4
Separar
producción
2
1S
Seiri
1
Piezas sueltas, tuercas, tornillos, empaques dispersos en el lugar
Tuberias, equipos, cableado eléctrico que no se usan, rotos o anticuados
Ordenar
seguridad
2S
Seiso
6
8
Existe documentación obsoleta, carteles ó anuncios viejos en paredes
equipos
producción
documentos
areas gral
Objetos innecesarios por encima o debajo de las mesas de trabajo
Documentación organizada en escritorios y carpetas
La Información necesaria está disponible (ficha tecnica, formula, etc.)
Interiores y zonas de paso despejadas y bien definidas
10
areas gral
11
producción
Paredes y ventanas sucias
producción
Materiales de limpieza están limpios y organizados en su lugar
producción
Areas de producción libres de basura, polvo y objetos esparcidos en piso
13
Limpiar
equipos
3S
Seiton
9
12
Herramienta y/o equipo de limpieza en su lugar
Pasillos, lineas sanitarias, etc. sucias y antihigiénicas
15
equipos
Equipo sucio por dentro y por fuera
16
ropa
Ropa limpia y uso de EPP adecuado
18
19
21
22
5S
Shitsuke
20
Sostener Estandarizar
seguridad
4S
Seiketsu
14
17
producción
equipos
Fugas de agua, lubricantes, tinta o algun otro liquido en el piso
Pizarrón de métricos limpio y actualizado
Equipos y líneas están correctamente identificados
producción
Contenedores de basura identificados y sin estar rebosando de basura
producción
Los objetos estan en el sitio que les corresponde
formatos
puntaje
Puntuación
Separación de Mermas (Empaque y Producto)
equipos
5
7
3
Criterio
Categoría
Correcto llenado del reporte de productividad
Cambio en la puntuación
Total (de 66)
Comentarios:
Imagen 24. Check list 5´s semanal para entregas de turno.
61
Capítulo 4. Análisis Financiero.
4.1 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN
Como parte de la implementación, fue necesario para la mejora introducir una nueva caja de
cartón con diferente dimensión a la que se usaba y sin inserto para empacar nuestro producto
en la línea Doy Pack.
Inversión realizada por cada millar.
Concepto
CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS
CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS
TOTAL INVERSION EN MONEDA NACIONAL
Valor
$3,406
$5,586
$8,992
Moneda
Nacional
Nacional
Imagen 25. Inversión realizada de cajas de cartón por cada millar.
4.1.1 COTIZACIONES.
2014
COTIZACION
PLANTA LEÓN
2014
DELIMEX S.A. DE C.V.
Cliente
Dirección
Ciudad
GUADALAJARA
Teléfono
Fax
Tipo de Cotizacion
Nueva
1
Codigo Peosa
1395 4422
1360D
Fecha
Atención
Recibida
C.P.
Ejecutivo
e-mail
Página
Material
Resistencia
Tintas
Dimensiones cm
SI
STATUS DE COTIZACIÓN
Atención
DANIEL DE ROBLES
1/1
Cotiz OK
Cotizada
DD-MM-AA
28/02/2014
28/02/2014
28/02/2014
Motivo de Recotización
Recotización
Item
JAL.
Estado
SR. ROBERTO VIDAL.
Atención
Codigo Cliente
0010
Descrpción de Producto
L
CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS
Observaciones
32.5 X
Empaque
H
X
A
Material
LK / LB
Flauta
20.0
X
20.0
LK
C
X
Resistencia
32 ECT
Ajuste de
Precio
Escala
Dimensiones
Tintas
Pegado
Bultos
de:
Empaque
Embalaje
Procesos
Especiales
1
LINEAL
25
FL
GR
CRR
Otro
Volumen por Precio por
Millar
Millar
9
LAB
$ 3,406 GUADLAJARA
SE DEBERA CONSOLIDAR UN EMBARQUE PARA SU ENVIO
4148
Condiciones Generales
EMPAQUE
MATERIAL
FL
FLEJADO
PLL
PALLET
ESQ
ESQUINEROS
CHIS
CHAROLA SUP. INF.
STR
STRECH
GR
GRANEL
A.- Precios mas I.V.A.
F.- No se aceptan devoluciones después de 30 días de entregado el material.
B.- L.A.B. Segun cotización.
G.- Por razones de fabricación nos reservamos el derecho de tolerancia de +/- 10% en las cantidades especificadas.
C.- Tiempo Entrega: 20 días hábiles.
H.- No se aceptan cancelaciones una vez que la materia prima esta producida.
D.- Pago: 50% Ant. - 50% C.E.
E.- Vigencia Cotización: 30 días.
I.- En caso de devolución del producto, por causas ajenas a nosotros, se cargara el importe del flete incurrido.
J.- Las escalas cotizadas son por entrada a maquina, las ordenes de compra se deberán recibir de esta forma para respetar el precio con entregas en un lapso no mayor a 30 días.
PEGADO
PROCESOS ESPECIALES
LK LINNER KRAFT
LINEAL
CRR
REGULAR RANURADO
LB LINNER BLANCO
SIN PEGAR
TRQ
TROQUELADO
GRUPO PEOSA
CLIENTE
ARM ARMADO
Tiempo en Activo: 1 Año
4-DG-004 Rev D 06 - JUNIO -2013
COTIZO
GERENCIA PLANTA LEÓN
VENTAS
Disposicion Final: Destruccion
AUTORIZACION
FECHA, NOMBRE Y FIRMA
Imagen 26. Cotización caja para empaque de 397 grs.
62
2014
COTIZACION
PLANTA LEÓN
DELIMEX S.A. DE C.V.
Cliente
GUADALAJARA
Teléfono
Item
SI
Codigo Peosa
Fax
Motivo de Recotización
Material
Codigo Cliente
Resistencia
Descrpción de Producto
1 1402 5732 1420D 0013
L
CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS
Observaciones
Atención
Dirección
Ciudad
Tipo de Cotizacion
Nueva
Recotización
2014
22.0 X
Atención
Recibida
C.P.
Ejecutivo
Página
A
Materi
al
LK /
22.0 LK
Empaque
Flauta
C
STATUS DE COTIZACIÓN
Fecha
e-mail
Tintas
Dimensiones cm
X
H
X
34.5 X
JAL.
Estado
SR. ROBERTO VIDAL.
Atención
DANIEL DE ROBLES
1/1
Escala
Resistencia Tintas
32 ECT
Cotiz OK
Cotizada
Ajuste de
Precio
Dimensiones
Procesos
Pegad Bultos Empa Embal
o
de:
que aje
1 LINEAL 25
FL
GR
Especiales
CRR
DD-MM-AA
28/02/2014
28/02/2014
28/02/2014
Otro
Volum
Precio por
en por
Millar
Millar
9
LAB
$ 5,586 GUADLAJARA
SE DEBERA CONSOLIDAR UN EMBARQUE PARA SU ENVIO
4148
Condiciones Generales A.- Precios mas I.V.A.
B.- L.A.B. Segun cotización.
C.- Tiempo Entrega: 20 días hábiles.
D.- Pago: 50% Ant. - 50% C.E.
E.- Vigencia Cotización: 30 días.
FL
PLL
ESQ
CHIS
STR
GR
EMPAQUE
FLEJADO
PALLET
ESQUINEROS
CHAROLA SUP. INF.
STRECH
GRANEL
4-DG-004 Rev D 06 - JUNIO -2013
LK
LB
MATERIAL
LINNER KRAFT
LINNER BLANCO
PEGADO
LINEAL
SIN PEGAR
F.- No se aceptan devoluciones después de 30 días de entregado el material.
G.- Por razones de fabricación nos reservamos el derecho de tolerancia de +/- 10% en las cantidades especificadas.
H.- No se aceptan cancelaciones una vez que la materia prima esta producida.
I.- En caso de devolución del producto, por causas ajenas a nosotros, se cargara el importe del flete incurrido.
J.- Las escalas cotizadas son por entrada a maquina, las ordenes de compra se deberán recibir de esta forma para respetar el precio con entregas en un lapso no mayor a 30 días.
PROCESOS ESPECIALES
CRR REGULAR RANURADO
TRQ TROQUELADO
ARM ARMADO
Tiempo en Activo: 1 Año
Disposicion Final: Destruccion
COTIZO
GERENCIA PLANTA LEÓN
GRUPO PEOSA
VENTAS
CLIENTE
AUTORIZACION
FECHA, NOMBRE Y FIRMA
Imagen 27. Cotización caja para empaque de 620 grs.
63
4.2 REDUCCIÓN DE COSTOS FIJOS.
4.2.1 ANÁLISIS DE DATOS
Para este punto, los factores que se vieron impactados en forma positiva son:
-Costo de caja para empacado
-Inserto (separador de caja, para PT)
-Scrap generado
Para poder determinar cuál fue el factor de ahorro para cada uno de ellos, se realizaron las
actividades descritas a continuación.
La relación en el ahorro en el concepto de caja, se obtuvo directamente de la cantidad de cajas
en millar, la caja en su nueva dimensión es menor a la usada anteriormente de la que fue
eliminado el separador, lo cual nos implica un costo menor.
Concepto
CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ANTERIOR
CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ACTUAL
CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ANTERIOR
CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ACTUAL
TOTAL AHORROS POR CADA MILLAR
Valor
$4,150
$3,406
$6,806
$5,586
$1,964
Moneda
Nacional
Imagen 28. Análisis de costo por concepto de caja de empacado por cada mil cajas.
64
INSERTO
El inserto en su momento, era necesario para separar el envase doy pack evitando el rose o
posible aplastamiento dentro de la caja. Se hicieron pruebas de presión del empaque y se optó
por eliminar el separador; a su vez se modificó el acomodo del envase.
Concepto
SEPARADOR CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ANTERIOR
NO SE REQUIERE SEÁRADOR ACTUAL
SEPARADOR CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ANTERIOR
NO SE REQUIERE SEÁRADOR ACTUAL
TOTAL AHORROS POR CADA MILLAR
Valor
$1,380
$0
$2,264
$0
$3,644
Moneda
Nacional
Imagen 29. Análisis de costo por concepto de inserto.
SCRAP GENERADO
Para este concepto, solo se tomó en cuenta el desperdicio generado en la línea doy pack por
kilogramos de película envase pouch, para fin de comparación de los conceptos involucrados
positivamente.
Año Calendario
CY14
CY15
Ahorro
Merma empaque kg Merma empaque mts
7,687.86
99,942.18 $
5,146.70
66,907.10 $
2,541.16
33,035.08 $
Costo Desp
893,283.20
598,015.66
Moneda
Nacional
Nacional
295,267.55
Nacional
Imagen 30. Análisis de costo por concepto de desperdicio de empaque generado.
65
4.3 REDUCCIÓN DE COSTOS VARIABLES
4.3.1 CÁLCULO DE PERSONAL
En este rubro, el impacto que se considero fue el de la reducción de operadores en la línea
llamada doy pack.
Para poder operar el equipo se redujo la plantilla a solo 3 operadores, dos para la actividad de
armado de caja y empaque estación 1 y 2, por último un operador para la estación de estibado
y etiquetado. Estos operadores fueron reducidos directamente.
En resumen el área que inicialmente contaba con 7 operadores que tenía la línea por su
compleja configuración, se logró reducir a tan solo 3 personas, logrando de esta manera
cumplir los requerimientos de productividad.
El total en reducción de personal fue de 8 operadores, ya que el producto sólo operaba en dos
turnos.
Los beneficios económicos se pueden ver reflejados en la siguiente tabla:
Concepto
COSTO OPERADOR POR MES
CANTIDAD DE OPERADORES REDUCIDOS EN EL PROCESO
TOTAL AHORROS POR 3 OPERADORES X MES
Valor
$3,696
3
$11,088
Moneda
Nacional
Nacional
Imagen 31. Análisis de costo por concepto de operadores.
66
4.4 DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS
4.5 ANÁLISIS DE DATOS
Gracias a la reducción de los 3 operadores en la línea doy pack, se lograron desocupar el
siguiente listado de equipos, los cuales a su vez fueron reubicados en una nueva línea dentro
de la planta.
4.5.1 RELACIÓN DE EQUIPOS DE PRODUCCIÓN DISPONIBLES
Concepto
MESA DE ACERO INOXIDABLE DE EMPACADO/ARMADO DE CAJA
CONVEYOR COD 136698 HYTROL
TOTAL AHORROS EN MONEDA NACIONAL
Valor
$12,000
$24,599
$36,599
Moneda
Nacional
Nacional
Imagen 32. Análisis de ahorro por concepto de disponibilidad de equipos.
RESUMEN FINANCIERO
Para finalizar este capítulo, se realizó un resumen de todos los factores financieros
involucrados para la implementación del proyecto, tomando como base 1 año para su
comparación. En la siguiente tabla podemos observar los resultados de dichos factores.
Tasa promedio de cajas empacadas x día 2400 con una eficiencia del 80%.
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Concepto
TOTAL INVERSIÓN CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ANTERIOR X AÑO
TOTAL INVERSIÓN CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 397 GRS ACTUAL X AÑO
AHORRO TOTAL
TOTAL INVERSIÓN CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ANTERIOR X AÑO
TOTAL INVERSIÓN CAJA CARTON REGULAR DOY PACK 620 GRS ACTUAL X AÑO
AHORRO TOTAL
TOTAL INVERSIÓN SEPARADOR CARTON REGULAR DOY PACK 397 ANTERIOR
ACTUALMENTE NO SE REQUIERE SEPARADOR
AHORRO TOTAL
TOTAL INVERSIÓN SEPARADOR CARTON REGULAR DOY PACK 620 ANTERIOR
ACTUALMENTE NO SE REQUIERE SEPARADOR
AHORRO TOTAL
COSTO TOTAL POR SCRAP GENERADO CY14
COSTO TOTAL POR SCRAP GENERADO CY15
AHORRO TOTAL
CANTIDAD DE OPERADORES REDUCIDOS EN EL PROCESO 3
AHORRO TOTAL
AHORRO TOTAL POR CONCEPTO DE EQUIPOS DISPONIBLES
Valor
Moneda
$3,585,600
$2,942,784
$642,816
$5,880,384
$4,826,304
$1,054,080
$1,192,320
$0
$1,192,320
$1,956,096
Nacional
$0
$1,956,096
$893,283.2
$598,015.7
$295,268
$133,056
$133,056
$36,599
TOTAL AHORROS EN UN PERIODO DE 1 AÑO
$5,310,235
Imagen 33. Análisis financiero final.
Gracias a esta información, podemos concluir que el proyecto resulto ser económicamente
satisfactorio para la empresa, ya que no solo con las medidas de ahorro implementadas fue
posible subsidiar las inversiones requeridas para las modificaciones del empacado de pouch y
reducción del scrap, sino que además de esto, el proyecto trajo un ahorro para la emprese
Delimex de Mexico, el cual apoya a los métricos financieros anuales de la empresa.
Cabe señalar que cuando se definió el proyecto, en los métricos primarios y secundarios no se
consideraron los ahorros financieros, ya que al iniciar la planeación del proyecto, no nos
percatamos del potencial de ahorros que podía traer, ya que el enfoque del proyecto era más
ingenieril que financiero.
El darnos cuenta que la mejora continua siempre que esté bien implementada y documentada,
directamente impacta en los métricos financieros, nos hizo entender la importancia de
involucrar este tipo de medidas ahorro como métricos primarios siempre que estemos en el
proceso de definición de algún proyecto.
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5 CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA
5.1 CONCLUSIONES
Primeramente resaltaremos el tema inicial de la tesis el cual su fundamento inicial era el de
realizar con base a una serie de estudios una propuesta de mejora de procesos mediante la
utilización de la metodología Lean Manufacturing.
Los resultados obtenidos de dicho estudio son los siguientes:
La empresa cuenta con bastantes áreas de oportunidad presentándose como las más críticas
según la metodología de Lean Manufacturing: los 7+1 desperdicios, análisis FODA, 5´S,
Representación visual de la producción (tablero de producción), carece de eventos Kaizen,
flujo continuo de la producción.
Los resultados obtenidos fueron logrados gracias a un estudio realizado aproximadamente
durante 9 meses los cuales iniciamos
desde la localización geográfica de la planta, la
superficie en cuanto a terreno de construcción con la que se cuenta, posición geográfica de
acuerdo a principales clientes y rutas de distribución y venta del producto.
Una vez concluido con el estudio superficial de la planta continuamos con involucrarnos
primeramente en entender el que y el porqué de cada uno de los procesos con los que cuenta la
planta, después analizamos las rutas del recorrido del producto así como los tiempos que
desempeñaban los trabajadores en cada una de sus funciones.
Al finalizar la etapa de la definición y medición de cada uno de los puntos anteriormente
mencionados pasamos a la etapa del análisis en el cual definimos la estrategia a tomar de
acuerdo a que herramientas que nos muestra la metodología Lean Manufacturing serían las
necesarias para lograr el objetivo de esta tesis.
La conclusión general de esta tesis es que la empresa al implementar estas herramientas
propuestas puede disminuir los desperdicios generados a lo largo de los procesos que
involucran la fabricación de sus productos desde el inicio de la ruta hasta que el producto es
empaquetado y se entrega al cliente final.
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Como objetivos principales de esta tesis se tienen los siguientes:
1. Disminuir tiempos de producción y desperdicios aplicando la herramienta DMAIC en
el proceso de fabricación de Kétchup en la línea de Doy Pack.
2. Eficientar la distribución de las estaciones de producción mediante el estudio del
balanceo de líneas y el análisis de la ruta crítica dentro del proceso de fabricación de
Kétchup en la línea de Doy Pack.
Para solucionar nuestros objetivos de tesis se propone la utilización de las siguientes
herramientas de la metodología:
1. Procesos Continuos a través de entregas de turno.
2. Calendarización e implementación de un tablero general de 5´s.
3. Auditorias semanales a la línea para monitorear el desempeño semanal de las 5´S.
4. Tablero de análisis de la producción el cual representara gráfica y visualmente el
desempeño y nivel de producción en cada estación de trabajo.
5. Optimización de materiales de empaque.
Como conclusión de la implementación de estas herramientas obtendríamos como resultado
los puntos mencionados en el capítulo número 7 de esta tesis.
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5.2 ÍNDICE DE CUADROS
Imagen 1. Salsa ketsiap de China, salsa picante para acompañar platillos como pescado y
carne, la cual no incluía tomate en su preparación.
Imagen 2. Libro de Recetas, llamado The Virginia Housewife el cual contenía la receta de la
Kétchup que causo gran impacto en EUA en el año de 1824.
Imagen 3. Jonas Yerkes, fundo la primera compañía que trato de convertir la Kétchup en
producto industrial.
Imagen 4. Hermanos Heinz fundadores de la que hoy es la empresa más popular en
producción de Kétchup.
Imagen 5. Envase doy pack y plastificado conocido actualmente.
Imagen 6. Planta Heinz, localizada en la ciudad de Guadalajara Jalisco, este estado es
reconocido mundialmente por su infraestructura, por su capital humano altamente calificado,
la excelente ubicación, la conectividad, por su enfoque económico, y de esa manera Heinz
detecto un gran potencial.
Imagen 7. Con un enfoque más preciso, se localiza la planta productora de Kétchup Heinz en
las imediaciones del anillo periférico Manule Gomez Morín en la parte sur # 7980 edificio 3D
C.P. 44520 Santa María Tequepexpan, Guadalajara Jalisco.
Imagen 8. Representación Gráfica en Japonés de KAIZEN.
Imagen 9. Sombrilla de las prácticas KAIZEN.
Imagen 10. Cuadro de análisis FODA.
Imagen 11. Tablero control visual situación actual vs situación propuesta.
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Imagen 12. Personal en operación.
Imagen 13. Personal en operación.
Imagen 14. Proceso de empacado antes de proyecto.
Imagen 15. Acomodo anterior del producto terminado vs acomodo actual del producto sin
separador.
Imagen 16. Lay Out de la Empresa: área total Heinz.
Imagen 17. Lay Out Food Service.
Imagen 18. Lay Out Doy Pack.
Imagen 19. Diagrama de proceso elaboración Kétchup.
Imagen 20. Estado actual tablero producción control visual.
Imagen 21. Situación propuesta después del balance de línea Doy Pack.
Imagen 22. Proceso de empacado después del proyecto.
Imagen 23. Estándar visual 5´s entregas de turno – durante el turno.
Imagen 24. Check list 5´s semanal para entregas de turno.
Imagen 25. Inversión realizada de cajas de cartón por cada millar.
Imagen 26. Cotización caja para empaque de 397 grs.
Imagen 27. Cotización caja para empaque de 620 grs.
Imagen 28. Análisis de costo por concepto de caja de empacado por cada mil cajas.
Imagen 29. Análisis de costo por concepto de inserto.
72
Imagen 30. Análisis de costo por concepto de desperdicio de empaque generado.
Imagen 31. Análisis de costo por concepto de operadores.
Imagen 32. Análisis de ahorro por concepto de disponibilidad de equipos.
Imagen 33. Análisis financiero final.
5.3 ÍNDICE DE GRÁFICAS.
Grafica 1. Tiempo muerto entre cambios de turno de forma diaria en la línea de Doy Pack.
Grafica 2. Tiempo muerto entre cambios de turno de forma semanal en la línea de Doy Pack.
Grafica 3. Estudio toma de tiempos Doy Pack situación actual.
Grafica 4. Situación Actual Eficiencia Doy Pack, Marzo 2014.
Grafica 5. Situación Actual Desperdicio Doy Pack, Marzo 2014.
Grafica 6. Estudio toma de tiempos Doy Pack situación propuesta.
Grafica 7. Situación Actual Eficiencia Doy Pack, Mar - Nov 2014.
Grafica 8. Situación Actual Desperdicio Doy Pack, Mar - Nov 2014.
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5.4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
1. Davis John W., Lean manufacturing: implementation strategies that work: a road map to
quick and lasting success, USA, 2009.
2. P. Hobb Dennis, Lean Manufacturing: a complete execution manual for any size of
manufacturer, USA, 2004.
3. Rajadell Carreras Manuel, Sánchez García José Luis, Lean Manufacturing: La evidencia
de una necesidad, España 2010.
4. Reyes Aguilar Primitivo, Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas
mexicanas. México 2000.
5. Tozawa Bunji, Bodek Norman, Kaizen rápido y sencillo. El generador de ideas, México.
6. Villaseñor Contreras Alberto, Conceptos y reglas de Lean Manufacturing, México, 2008.
7. Villaseñor Contreras Alberto, Manual Lean Manufacturing: guía básica, México, 2009.
8. Liker, Jeffrey K., The Toyota Way: 1era edición, USA 2004.
9. CMA Consultores, Curso Lean Manufacturing México 2014.
10. Walpole, Myers, Myers Ye, Probabilidad y Estadística para Ingeniería y Ciencias, USA
Prentice Hall.
11. Niebel Benjamin, Freivalds Andris, Methods, Standards and Work Design: Alfa Omega
México 2004.
12. Socconini Luis, Lean Manufacturing Paso a Paso: Norma Ediciones Estado de México,
México 2013.
74
13. Blank/Tarquin, Ingeniería económica cuarta edición Colombia 1999.
75