Oilfield Review

Cierre de la brecha de talento
Seraj Al-Abdulbaqi
Al-Khafji, Arabia Saudita
Las compañías de E&P están invirtiendo en la formación de sus empleados actuales
Abdulaziz Alobaydan
Al-Khafji Joint Operations
Al-Khafji, Arabia Saudita
de Schlumberger ayuda a las compañías a manejar dicho talento y acelerar la
Ravi Chhibber
Abul Jamaluddin
Lynn Murphy
Kalyanaraman Venugopal
Houston, Texas, EUA
y a la vez están adquiriendo talento humano adicional. Un programa de capacitación
capacitación de los empleados mediante la evaluación, desarrollo y monitoreo de
sus aptitudes y capacidades. Se están utilizando cursos de geociencias e ingeniería
petrolera, programas de capacitación integrados y servicios de evaluación y
desarrollo de competencias con el fin de cerrar la brecha para la próxima
generación de profesionales petrotécnicos, a la vez que se mejoran las aptitudes
Jeffrey D. Johnson
Consultor
Tulsa, Oklahoma, EUA
del personal actual.
Traducción del artículo publicado en Oilfield Review
Primavera de 2013: 25, no. 1.
Copyright © 2013 Schlumberger.
Por su colaboración en la preparación de este artículo,
se agradece a Tamir X. Aggour, Salam P. Salamy y Khalid
A. Zainalabedin, Saudi Aramco, Dharhan, Arabia Saudita;
Alvin Barber, Alan Lee Brown y Patricia Marçolla, Houston;
Ronald Carter, College Station, Texas; y Claude Hernández,
Al-Khafji, Arabia Saudita.
Petrel es una marca de Schlumberger.
Todo trabajo requiere una diversidad de aptitudes
y conocimientos. En la industria del petróleo y el gas,
las aptitudes y el conocimiento tienden a perfeccionarse durante el ejercicio del cargo. Sin embargo,
dado que constantemente se producen cambios,
hasta los profesionales experimentados en algún
momento pueden sentir cierto grado de ineptitud.
En el mundo acelerado de E&P de nuestros días,
los operadores necesitan procedimientos interdisciplinarios para las actividades de exploración y
producción, un enfoque intenso en las nuevas tecnologías y atención a los cambios producidos en las
tácticas requeridas para buscar extensiones pro-
4
25
2009
2015
20
PTPs globales, %
1. El término profesionales petrotécnicos hace
alusión a geocientíficos e ingenieros de petróleo.
Los geocientíficos incluyen a los geólogos, geofísicos
y petrofísicos. Los ingenieros de petróleo incluyen a
los ingenieros de yacimientos, perforación,
terminación y producción.
Para obtener más información sobre el gran
cambio de la brigada petrolera, consulte: Coton S:
“The Great Crew Change: A Challenge for Oil Company
Profitability,” Journal of Petroleum Technology 63,
no. 4 (Abril de 2011): 58–59.
Rostand A y Soupa O: “The Strategic Importance
of Talent,” SBC Energy Perspectives (Verano de
2011): 48–51.
2. Tennant J: “Making Informed Human Resources
Decisions Based on Workforce Outlook,” World Oil 233,
no. 9 (Septiembre de 2012): R127–R132.
3. El término talento se refiere a una persona o un conjunto
de personas con capacidad o aptitud en un dominio,
campo o área de conocimiento o especialización en
particular.
Rousset J-M, Bismuth P y Soupa O: “Technical Talent
Shortage Could Begin to Limit Growth,” Journal of
Petroleum Technology 63, no. 6 (Junio de 2011): 46–49.
Olson B, Klump E y Kaskey J: “Dearth of Skilled
Workers Imperils $100 Billion Projects,” Bloomberg
(7 de marzo de 2013), http://www.bloomberg.com/news/
2013-03-07/dearth-of-skilled-workers-imperils-100billionprojects.html (Se accedió el 7 de marzo de 2013).
Huizer TJ y Portner F: “Building a Talent Engine,” SBC
Energy Perspectives (primer semestre de 2013): 4–9.
ductivas (plays) nuevas, a menudo situadas en
ambientes previamente considerados inaccesibles.
Para los ingenieros y científicos de E&P, éstas son
épocas apasionantes plagadas de innovaciones y
paradigmas en constante cambio, circunstancias
que exigen que tanto los empleados nuevos como
los ya existentes incrementen sus conocimientos
y optimicen sus aptitudes.
Además del desafío de las nuevas tecnologías
y las nuevas formas de acceso a los recursos, las
compañías de E&P también deben colmar los
vacíos producidos en términos de experiencia y
fuerza laboral como resultado del cambio demo-
15
10
5
0
20 a 24
25 a 29
30 a 34
35 a 39
40 a 44
45 a 49
50 a 54
55 a 59
60 a 64
65+
Edad, años
> Cambios globales en la dotación del personal presente y futuro. El porcentaje de PTPs por categoría
etaria explica el dilema que plantea el gran cambio de la brigada petrolera. La tasa de retiro es del
20% para el grupo etario comprendido entre 55 y 59 años, del 90% para el grupo etario comprendido
entre 60-64 años y del 100% para el grupo de personas de 65 años y mayores. El índice de deserción
en la industria de E&P es del 1,4%. (Adaptado de Rostand y Soupa, referencia 1.)
Oilfield Review
gráfico de los profesionales petrotécnicos (PTPs),
muchos de los cuales están dejando sus puestos de
trabajo como parte del “gran cambio de la brigada
petrolera.”1 Numerosos especialistas que ingresaron en la industria durante el auge de fines de la
década de 1970 y comienzos de la década de 1980,
ahora están por retirarse. Esta situación se agudiza debido a la presencia de la generación del
baby boom, caracterizada por el gran número de
nacimientos registrados en EUA entre 1946 y 1964.
El primero de los miembros de esta generación,
conocidos como baby boomers, cumplió 65 años
en el año 2011 y se prevé que hasta un 50% de la
mano de obra energética de EUA se retirará en la
próxima década.2 Al mismo tiempo, la población
experimentada que se encuentra en una fase
intermedia de su carrera profesional, con edades
oscilantes entre 32 y 50 años, está sub-representada debido a las bajas tasas de contratación registradas durante los ciclos económicos de expansión
y recesión de las décadas de 1980 y 1990.
Si bien las compañías están contratando empleados de corta edad para reemplazar a quienes están
por retirarse, muchos de los más jóvenes generalmente poseen una experiencia limitada y una
capacitación inadecuada porque las compañías,
por cuestiones presupuestarias, han reducido la
Volumen 25, no.1
actividad de capacitación. El resultado es una
pérdida de conocimientos técnicos que se traduce en una brecha de talento (página anterior).
Algunas compañías están reportando demoras en
ciertos proyectos como consecuencia de esta
escasez de talento.3 A raíz de ello, ciertos operadores hacen que los PTPs relativamente inexpertos asuman las responsabilidades de sus mentores
y gerentes sin concederles tiempo suficiente para
adquirir las aptitudes necesarias. Además, los
empleados jóvenes deben asumir la responsabilidad de ejecutar proyectos de ingeniería complejos
en etapas más tempranas de sus carreras profesionales que sus predecesores. La situación resultante requiere la implementación de programas
intensificados de capacitación y desarrollo.
Los cambios demográficos, la introducción
acelerada de nuevas ciencias y tecnologías y la
brecha de experiencia se están combinando para
obligar a las compañías de E&P a reevaluar la
importancia estratégica de sus programas de
capacitación y desarrollo. Además, las compañías
desean mejorar y acelerar la transferencia del
conocimiento existente de los expertos senior a
los recién contratados mientras los primeros aún
se encuentran disponibles. Los programas de
capacitación actuales se centran en la acelera-
ción del desarrollo y la transferencia de conocimientos de dominios a los nuevos PTPs, pero a
menudo se encuentran enraizados en entornos
tradiciones de educación presencial, metodología que tiende a descuidar la práctica y el aprendizaje a través de la utilización de datos reales e
idoneidad para el manejo de los flujos de trabajo.
Esta idoneidad es esencial para alcanzar el éxito
en el ambiente en permanente cambio de E&P.
Para que sus aportes sean inmediatos, los PTPs
jóvenes deben conocer cabalmente su tema y
poseer un conocimiento práctico de los datos,
herramientas y flujos de trabajo importantes
para sus grupos de tareas y sus negocios.
El desafío para la aceleración del aprendizaje
petrotécnico estriba en la maximización de su eficiencia, sus aspectos prácticos y su efectividad.
NExT, una compañía de Schlumberger cuyo nombre significa Red de Excelencia en Capacitación,
utiliza una combinación de técnicas de aprendizaje experiencial (aprender haciendo) y gestión
de competencias para satisfacer estos desafíos.
El enfoque consta de tres componentes:
•aprendizaje de asignaturas
•exposición a tecnologías
•práctica con datos reales.
5
> Visita de observación geológica. En un afloramiento de Desert Member y Castlegate Sandstone
en Thompson Canyon, Utah, EUA, un líder de visitas de observación (el segundo contando desde la
izquierda) les muestra a los participantes que lo que observan en el afloramiento se traduce en una
sección geológica y en un modelo determinístico de la plataforma del software Petrel E&P. En este
lugar, el relieve del afloramiento es de unos 30 m [100 pies].
Estos componentes se instrumentan a través
de una combinación de trabajo en clase y talleres
con asistencia a clases, dirigidos por instructores,
aprendizaje mediante casos de estudio, visitas de
observación, visitas a laboratorios, centros de
ingeniería y manufactura, programas de mentoría, entrenamiento y formación práctica (arriba).
La combinación exacta de estas herramientas de
capacitación depende de las necesidades de cada
cliente y de los niveles de competencia que se pretenden alcanzar.
El aprendizaje experiencial enfatiza el pensamiento analítico y la experiencia adquirida a través de una combinación de métodos de enseñanza
tradicional y capacitación práctica, complementados por un proceso global de exposición a tecnologías y datos.4 El objetivo es acortar el tiempo
para lograr autonomía, transformando un PTP
recién contratado en un profesional competente
e independiente, responsable de la toma de decisiones, que contribuya al éxito de la compañía.5
Oilfield Review
SPRING 13
NExT Fig. 2
ORSPG 13-NXT 2
> Programa de capacitación. Los participantes del programa se reúnen con el experto en la materia de
Schlumberger (centro) para analizar las operaciones de perforación en un programa de capacitación
de NExT.
6
Para una capacitación adecuada con fines específicos, NExT utiliza técnicas de evaluación y gestión de competencias para establecer los planes de
estudio, referencias y metas que garanticen que la
capacitación sea eficiente, específica y efectiva, y
que satisfaga las necesidades de los negocios para
adquirir talento humano y las necesidades de los
empleados para adquirir conocimientos y aptitudes
para la ejecución de sus trabajos. Estos programas
de competencias se adaptan a los requerimientos
de las disciplinas de E&P y a las funciones laborales de cada negocio. La gestión de competencias
utiliza una matriz de elementos de aptitudes específicas y niveles de idoneidad requeridos para una
posición en cada rango o nivel de evolución. El personal de capacitación y desarrollo utiliza la matriz para
evaluar la idoneidad, identificar brechas de aptitud, diseñar planes de estudio para acortar las brechas y verificar la efectividad de la capacitación.
Este artículo describe el programa NexT, una
política de capacitación creada para acortar la brecha de talento, y explica cómo los programas de
capacitación son diseñados a medida para satisfacer las necesidades específicas de los clientes y a la
vez proporcionar parámetros de medición de la idoneidad a fin de cuantificar el éxito. Algunos casos de
estudio de programas de gestión de competencias y capacitación integrada ilustran el enfoque
de desarrollo y ejecución de los programas de
capacitación adoptado por la compañía NExT.
Antecedentes
En el año 2000, Schlumberger y tres universidades
que ofrecen programas de estudios petroleros
crearon una compañía de responsabilidad limitada denominada NExT, una Red de Excelencia
en Capacitación. Las tres universidades estrechamente vinculadas a la industria energética
—la Universidad A&M de Texas, en College
Station, EUA; la Universidad de Oklahoma, en
Norman, EUA; y la Universidad Heriot-Watt en
Edimburgo, Escocia— combinaron sus capacida4. El aprendizaje experiencial (aprender haciendo)
es una forma de aprendizaje basado en la solución
de problemas.
Para obtener más información sobre el aprendizaje
basado en la solución de problemas, consulte: Galand B,
Frenay M y Raucent B: “Effectiveness of Problem-Based
Learning in Engineering Education: A Comparative Study
on Three Levels of Knowledge Structure,” International
Journal of Engineering Education 28, no. 4 (Julio de 2012):
939–947.
5. Soupa O: “Benchmarking Industry Talent Needs,” Journal
of Petroleum Technology 62, no. 7 (Julio de 2010): 28–30.
6. Bowman C, Cotten WB, Gunter G, Johnson JD, Millheim
K, North B, Smart B y Tuedor F: “El próximo paso en los
programas de capacitación,” Oilfield Review 12, no. 2
(Otoño de 2000): 31–45.
7. Algunos participantes de los programas pueden obtener
maestrías de la Universidad Heriot-Watt si los programas
son certificados por esa universidad en cuanto a créditos
académicos.
Oilfield Review
Fundamentos
de ingeniería
de yacimientos
Métodos
básicos
de ingeniería
de yacimientos
Métodos
avanzados
de ingeniería
de yacimientos
Geología de yacimientos en producción
Evaluación de formaciones
Flujo de fluidos a través de medios porosos
Propiedades de los fluidos del petróleo
Predicción del comportamiento del pozo
Diseño e interpretación de pruebas de pozos
Manejo de datos
Geología
Petrofísica
Curvas de declinación
Yacimientos no convencionales
= Nivel requerido
Determinación de reservas
= Autoevaluación
Ingeniería de yacimientos de gas
X = Evaluación ajustada final
Economía petrolera
Técnicas analíticas
Principios y prácticas de manejo de yacimientos
Proceso de recuperación secundaria
Inyección de gas inmiscible y miscible
Integración del subsuelo
Transmisión interactiva de datos en tiempo real
Construcción de modelos de simulación y ajuste histórico
Pronóstico del comportamiento mediante modelos de simulación
Modelado composicional y simulación
X
Simulación de sistemas complejos de doble porosidad
X
Experto
Avanzado
Especializado
Elemento de aptitud
Conocimiento
Unidad de
aptitud
Reconocimiento
Perfiles de ingeniería de yacimientos
Desviación de la evaluación respecto
de las idoneidades requeridas
–4 –3 –2 –1
0
1
2
3
4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Brecha
Fortaleza
X
> Perfil del puesto de trabajo. La matriz de descripción de actividades del puesto de trabajo, que aquí se muestra sólo parcialmente, es un conjunto de unidades de
aptitud, elementos de aptitud y niveles de idoneidad. Una unidad de aptitud es una función laboral colectiva, tal como los fundamentos de ingeniería de yacimientos.
Un elemento de aptitud es un subconjunto de una unidad de aptitud, tal como la geología de yacimientos en producción. Cada elemento de aptitud posee una
idoneidad requerida (punto negro) que depende del trabajo, una unidad de aptitudes requeridas y un nivel de experiencia del empleado en proceso de capacitación.
Además, la matriz incluye definiciones específicas de cada elemento de aptitud (no mostrado aquí) en cada rango y nivel de idoneidad; la inclusión de estos
puntos específicos reduce la subjetividad asociada con la evaluación. Un participante efectúa una autoevaluación (tilde), que es ajustada (X) después de que
un SME entrevista a los participantes seleccionados. La desviación de la idoneidad evaluada ajustada final respecto de la idoneidad requerida muestra las
brechas (azul) y fortalezas (verde) en las aptitudes y capacidades del individuo; si no se observa un color que denota una desviación, el individuo ha alcanzado
el nivel de idoneidad requerido.
des educativas con la experiencia operacional de
los profesionales de Schlumberger para proporcionar a la organización NExT conocimientos
especializados en materia de formación y desarrollo.6 Esta asociación aún hoy continúa vigente.
En el año 2010, Schlumberger adquirió los
derechos comerciales de las tres universidades de
la alianza, pero retuvo y mantuvo su grupo de instructores. Además, NExT incrementó su equipo de
instructores con los especialistas petrotécnicos de
Schlumberger y con expertos de diversas consultoras reconocidos en el ámbito industrial.
NExT provee servicios para compañías de
E&P en más de 50 países. Estos servicios abarcan
tres categorías: cursos de petróleo y gas, servicios
de gestión de competencias y programas de capacitación (página anterior, abajo). El catálogo de
cursos de NExT contiene más de 420 ofrecimientos que incluyen cursos técnicos y de software,
Volumen 25, no.1
programas de capacitación integrados, certificación de software, y en ciertos casos, créditos para
la obtención de maestrías.7 Los servicios de gestión de competencias incluyen evaluaciones iniciales, análisis de brechas de competencias,
desarrollo de planes de estudio y capacitación
para llenar los vacíos evaluados en las competencias de los empleados, además de la verificación
del seguimiento para cuantificar las mejoras producidas como resultado de la capacitación.
Oilfield Review
Competencias
y brechas
SPRING
13
Los programas
de 4capacitación de NExT a
NExT Fig.
4 para satisfacer los
menudo seORSPG
diseñan13-NXT
a medida
objetivos comerciales y los desafíos técnicos de
un cliente. Un equipo de trabajo de NExT inicia el
proceso mediante la construcción de un catálogo
de competencias diseñado a medida, específico
para cada cliente, y la confección de matrices
para cada función laboral; luego, el equipo lleva a
cabo las evaluaciones de competencias y el análisis de brechas. Los resultados proporcionan los
datos necesarios para que los especialistas de
NExT propongan prioridades para los programas
de capacitación y desarrollo y recomienden
estrategias para satisfacer esas prioridades.
Para definir las funciones laborales, los expertos en la materia (SMEs) de NExT trabajan con
cada compañía a fin de comprender sus necesidades comerciales y técnicas. Luego, estos expertos
confeccionan matrices de competencias basadas
en disciplinas para los distintos puestos de trabajo
de una compañía. Las matrices consisten en unidades de aptitudes, elementos de aptitudes e idoneidades requeridas para cada dominio; el campo
o área de conocimiento o especialización (arriba).
Cada elemento de aptitud de la matriz de competencias posee cinco niveles de idoneidad: recono-
7
Niveles de idoneidad
Experto
Asesora a la compañía acerca del valor estratégico y la dirección de la tecnología.
Considerado por sus pares y la compañía una autoridad en la tecnología.
Avanzado
Asesora a las demás personas responsables de aplicar la aptitud y puede enseñar o actuar como
mentor de otros. Ha aplicado la tecnología en numerosos proyectos y en áreas diversas y complejas.
Especializado
Aplica el conocimiento y las aptitudes en proyectos con regularidad y en forma independiente,
y puede demostrar su uso.
Conocimiento
Ha asistido a un curso o proceso de capacitación pertinente, que cubre los principios y puede explicar
y aplicar la tecnología bajo supervisión.
Reconocimiento
Reconoce una tecnología o técnica, conoce su objetivo, puede describirla y comprende su valor y
sus limitaciones.
> Niveles de idoneidad y sus definiciones.
cimiento, conocimiento, especializado, avanzado
y experto (arriba). Para reducir la subjetividad
asociada con la evaluación, la matriz incluye un
cierto grado de especificidad con respecto a cada
elemento de aptitud, rango y nivel de idoneidad.
El perfil del puesto de trabajo mapea el nivel de
idoneidad requerido para los elementos de aptitudes de ese trabajo dentro del dominio. Las competencias básicas son elementos de importancia
crítica para la ejecución del trabajo o la satisfacción de un desafío comercial o técnico. Los elementos restantes se denominan competencias
complementarias.
Luego, los SMEs ejecutan una evaluación de
competencias para determinar el nivel real de
conocimiento y aptitud de un individuo en comparación con el nivel de conocimientos, aptitu-
des, capacidades y competencias requerido para
el trabajo.8 Los participantes del programa de
capacitación completan un cuestionario de autoevaluación, seleccionando el nivel de idoneidad que
consideran que poseen para cada uno de los elementos de aptitudes. Concluidas las autoevaluaciones, se compilan y analizan los resultados y se
selecciona una muestra de participantes que
representan la distribución de las respuestas del
cuestionario, para la ejecución de entrevistas destinadas a validar y ajustar las autoevaluaciones.
Finalmente, se efectúa un análisis de brechas a
fin de comparar el nivel de idoneidad evaluado de
los individuos con el nivel de idoneidad requerido
para las funciones laborales. Cuando las idoneidades
evaluadas son inferiores a las requeridas, los planificadores de los planes de estudio dirigen la capa-
Gestión de competencias
Comienzo
Definir las necesidades del negocio
Preparar matrices de competencias adecuadas por función
Oilfield Review
SPRING 13
Definir los
perfiles
NExT
Fig.de5los puestos de trabajo y los niveles de idoneidad requeridos
ORSPG 13-NXT 5
Efectuar las autoevaluaciones
Llevar a cabo entrevistas con los expertos
Identificar las brechas de aptitud y las necesidades de desarrollo
Recomendar opciones de desarrollo
Revisar el proceso
Actualizar
> Gestión de competencias. La gestión de competencias es un proceso que responde a los objetivos
y las necesidades del negocio de la compañía cliente. Los SMEs de NExT y los representantes de la
compañía recaban los requerimientos técnicos, que se basan en los objetivos corporativos y de
negocios vigentes. Luego, los SMEs alinean el marco de competencias con las necesidades técnicas
y generan procesos y perfiles de puestos de trabajo que representan los requerimientos de los
proyectos y de las competencias de los puestos. A través del trabajo conjunto con NExT, la compañía
evalúa su personal y las brechas existentes entre las idoneidades requeridas y las reales. Por último,
NExT y la compañía diseñan una hoja de ruta para cerrar estas brechas en el corto plazo y
proporcionar un plan para el desarrollo profesional en el largo plazo. Cuando el giro del negocio
de la compañía cambia, el departamento de recursos humanos realinea los modelos.
8
citación hacia estas brechas de aptitud. Cuando las
idoneidades evaluadas son superiores a las
requeridas, se las registra como fortalezas técnicas.
Los resultados del análisis de brechas conforman
la base para las recomendaciones relacionadas
con las prioridades de la capacitación y los programas que abordan las brechas de aptitud y elevan
los niveles de competencias de los participantes
(abajo, a la izquierda).
Redefinición de las independientes
Las compañías petroleras independientes pequeñas se caracterizan a menudo por sus estructuras
organizacionales planas con muy poca jerarquía
vertical. Su modelo de negocios es simple: incorporar más reservas a través de actividades de
exploración, desarrollo y producción. La mayoría
de sus empleados se dedica a buscar extensiones
productivas (plays) de exploración, avances (leads)
y áreas prospectivas que pueden convertirse en
descubrimientos exitosos, preparan y ejecutan planes de desarrollo de campos petroleros y llevan a
cabo análisis de producción o de yacimientos para
incrementar o mantener la producción de los activos existentes. Estas tareas se centran en el incremento y la explotación de las reservas para la
compañía. Cuando una compañía petrolera independiente pequeña crece, su personal aumenta y
la compañía tarde o temprano implanta cierto
grado de estructura vertical y jerarquía. Para ello,
la compañía debe saber con qué talento cuenta y
cómo utilizarlo a fin de administrar sus actividades
de la manera más redituable y efectiva.9
Una compañía petrolera independiente de EUA
reconoció que se encontraba ante un dilema relacionado con la formación de su personal. La compañía se encontraba en pleno proceso de expansión;
su personal y sus reservas comprobadas se habían
duplicado en cinco años. Para encarar este rápido
crecimiento, la compañía creó una división de
talentos y formación profesional, dentro del departamento de recursos humanos (RH), para adquirir, formar y dirigir talento humano.
La primera tarea del departamento de RH consistió en evaluar el nivel de competencia de los
empleados, evaluar el abanico de aptitudes de cada
empleado y definir los roles específicos de los pues8. Conocimiento es el conjunto de datos, conceptos, idiomas
(lenguajes) y procedimientos necesarios para un trabajo.
Aptitud es la experiencia adquirida y el conocimiento
práctico necesario para llevar a cabo las tareas de un
puesto de trabajo. Capacidad es la aptitud innata para
ejecutar un trabajo. Competencia es la combinación de
conocimiento, aptitud y capacidad para ejecutar un
trabajo con un nivel especificado de idoneidad.
9. Sanghi S: “Building Competencies,” Industrial
Management 51, no. 3 (mayo–junio de 2009): 14–17.
Oilfield Review
Geología de yacimientos en producción
Evaluación de formaciones
Flujo de fluidos a través de medios porosos
Propiedades de los fluidos del petróleo
Predicción del comportamiento del pozo
Diseño e interpretación de pruebas de pozos
Manejo de datos
Geología
Petrofísica
Curvas de declinación
Yacimientos no convencionales
Determinación de reservas
3
M Medición
requerida
Ev
alu
ació
n
as
nci
de compete
4
Desarrollo de
líderes futuros
M ¿Cómo procede nuestra
gestión?
¿Cómo nos posicionamos
en el proceso?
M ¿Qué necesitamos lograr?
¿Cuánto necesitamos lograr?
> Pasos para el desarrollo de talento humano. En sentido antihorario desde el extremo superior izquierdo,
el desarrollo de talento humano comienza con el desarrollo de modelos de competencias; una
combinación de competencias y perfiles de puestos de trabajo que se alinean con las necesidades del
negocio (1). La compañía debe atraer el talento humano correcto (2); se trata de un proceso continuo en el
que inciden las necesidades del negocio y la alineación de los modelos de competencias con éstas para
ayudar con el reclutamiento tanto de personal que se encuentra en una fase intermedia de su carrera
profesional como de recién graduados. Las claves para la generación de talento humano son la
evaluación de aptitudes y el desarrollo profesional del personal (3). Mediante la utilización de los modelos
de competencias, una compañía evalúa el talento existente, establece las brechas de idoneidad y utiliza
las brechas para desarrollar opciones y planes de capacitación para los empleados. Finalmente, a través
de este proceso, la compañía identifica, desarrolla y forma a sus futuros líderes (4). Los puntos de
medición (M) identifican preguntas
que deben
ser cuantificadas para determinar el avance del desarrollo.
Oilfield
Review
SPRING 13
X
X
Técnicas analíticas
X
Principios y prácticas de manejo de yacimientos
X
Proceso de recuperación secundaria
X
Inyección de gas inmiscible y miscible
X
Integración del subsuelo
X
X
Construcción de modelos de simulación y ajuste histórico
X
Pronóstico del comportamiento con modelos de simulación
X
Modelado composicional y simulación
X
Simulación de sistemas complejos de doble porosidad
X
X
Brecha
Fortaleza
Nivel requerido
Nivel evaluado
Experto
Avanzado
Especializado
Conocimiento
Reconocimiento
NExT de
Fig.los7puespañía a fin de definir las descripciones
Para el primer paso del proceso, el personal
ORSPG 13-NXT 7
tos de trabajo y las matrices de competencias para que se encontraba en la fase inicial de su carrera
cada dominio representado en la organización.
profesional —con uno a siete años de experiencia— completó autoevaluaciones individuales, y
los SMEs generaron informes de evaluación de
Nivel de idoneidad
aptitudes para cada participante. El departamento
de RH proporcionó al equipo de SMEs información
básica para cada participante, lo que incluyó asignación de trabajos, años de experiencia, nivel de
instrucción y lugar de estudio. Esta información
X
básica ayudó al equipo a comparar los niveles de
X
aptitud de los participantes con los niveles de aptiX
tud basados en los requerimientos de la industria.
X
Luego, el equipo llevó a cabo entrevistas de evaX
luación de aptitudes que le permitieron validar la
X
autoevaluación de cada participante. Los resultaX
dos de las entrevistas permitieron que el equipo
X
de trabajo actualizara los informes de autoevaX
luación (izquierda). A continuación, el equipo de
X
trabajo de NExT y los SMEs de la compañía planiX
ficaron acciones de capacitación multianuales
X
Economía petrolera
Volumen 25, no.1
M ¿Estamos desarrollando suficiente
tecnología y líderes de negocios?
Desa
rro
llo
1
3
Ingeniería de yacimientos de gas
Transmisión interactiva de datos en tiempo real
2
Atracción de talento humano
la egocio
de el n
n
Aline
competenciació
ac n
o
M ¿Con qué aptitudes asociadas con
el nivel inicial deseamos contar?
¿Es atractivo nuestro programa de
desarrollo para los empleados a los
que va dirigido?
Ninguno
Elementos de aptitud
M ¿Qué aptitudes se necesitan
para operar el negocio?
¿Qué significa rendimiento
técnico?
humano
ento
tal
de
tos de trabajo dentro de la organización (derecha).
Además, el departamento necesitaba conocer la
brecha de aptitud que existía para alinear y formar grupos de aptitudes acordes con los objetivos
comerciales; el departamento de RH debió llevar a
cabo este proceso para comprender cómo atraer,
formar, contratar y retener talentos para la compañía y cultivar los futuros líderes técnicos de
la organización. El departamento de RH también
necesitaba identificar los individuos con liderazgo técnico y establecer un sistema estructurado para transferir el conocimiento de los más
experimentados a los más jóvenes.
El departamento de RH necesitaba puntos de
medición cuantificables para determinar el valor
comercial de este proceso. El valor comercial puede
adoptar la forma de beneficios directos e indirectos.
Los beneficios directos comprenden la aceleración de la formación del personal y el mejoramiento de las prácticas de retención de quienes
poseen aptitudes clave dentro de la compañía.
Los beneficios indirectos incluyen a los empleados contratados facultados para asumir el control
de su desarrollo profesional.
La compañía contactó a NExT para obtener su
asistencia en el manejo de talento. Los SMEs de
NExT formaron un equipo con los SMEs de la com-
, Análisis de brechas de la población de empleados
en proceso de capacitación. Todo trabajo implica
aptitudes que un empleado debe poner en práctica
con los niveles de idoneidad requeridos (puntos negros).
Un grupo de empleados en proceso de capacitación
es sometido a una evaluación de competencias y
los puntajes obtenidos en la evaluación ajustada
final se suman y se promedian (X). Las brechas (azul)
y las fortalezas (verde) asociadas con las idoneidades
de esos empleados proporcionan los datos para
establecer los objetivos de la capacitación destinada
a mejorar las aptitudes del grupo e identificar el
talento humano existente en la compañía.
9
para cada participante. Los planes incluyeron
cursos, talleres, programas de aprendizaje experiencial, autoinstrucción y trabajos de proyectos
dirigidos en el empleo.
A través del proceso de evaluación de competencias, la compañía alineó las funciones laborales con sus objetivos comerciales, compiló los
perfiles de puestos de trabajo requeridos, definió
los requerimientos de idoneidad, confeccionó
hojas de ruta para la capacitación y el desarrollo,
y estableció puntos de referencia para la evaluación del talento y la capacitación. De este modo,
la compañía pudo conocer qué aptitudes se requieren para que los individuos ejecuten sus tareas
ahora y en el futuro. Y además se informó de las
actividades básicas para su personal, y como resultado, estableció un plan de capacitación para
cerrar las brechas de aptitud (derecha).
A medida que la compañía independiente
crece y se redefine, el departamento de RH
implementa una hoja de ruta para alinear y
manejar el talento de manera que se ajuste a sus
objetivos comerciales. Las matrices de competencias facilitarán la capacidad de la compañía para
estimular y recompensar el desempeño y optimizarán su capacidad para atraer y retener talento.
Los empleados deben conocer exhaustivamente
los impulsores del rendimiento de la organización ya que éstos los ayudarán a desarrollar sus
carreras profesionales.
Maximización de la idoneidad
para el uso del software
Cuando las compañías experimentan un crecimiento rápido, a veces necesitan ser restructuradas para adaptarse a su tamaño y sus actividades
expandidas. Una compañía petrolera mediana
independiente de América del Norte se vio obligada a lidiar con situaciones cada vez más conflictivas mientras procuraba expandir sus actividades
operacionales e incorporar personal técnico y
directivo acreditado. La compañía también intentaba adoptar las tecnologías de software y campo
más modernas y, en ese proceso, reconoció la necesidad de instrumentar una capacitación efectiva en
software, por lo que proporcionó generosas oportunidades de capacitación a su personal técnico.
La adopción de las tecnologías de computación más actualizadas constituye una táctica para
incrementar la eficiencia y la productividad de los
PTPs en materia de exploración, operaciones y
equipos a cargo de los activos. Para aprovechar los
cambios producidos en la tecnología de la información, los empleados deben contar con una base
técnica sólida en ciencia y tecnología, además de
las aptitudes para utilizar las aplicaciones específicas promovidas en la compañía. Para evaluar el
10
Elementos de aptitud
Desviación de la evaluación respecto
de las idoneidades requeridas
–4 –3 –2 –1 0
1
2
3
4
Impedimentos para la producción
Seguridad y medio ambiente
Técnicas de control de la producción de arena y de estimulación
Tópicos especiales
Operaciones de producción de superficie
Terminaciones no convencionales
Brecha
Fortaleza
Terminaciones de pozos
Control de pozos
Evaluación de pozos
Técnicas de intervención de pozos
Desempeño del pozo
> Análisis de brechas. Este resumen de análisis de brechas de una población de empleados de
ingeniería de producción de una compañía reveló la existencia de áreas en las que debería
enfocarse la capacitación para eliminar las brechas (azul) de idoneidad. El análisis mostró además
ciertos conocimientos técnicos especiales en terminaciones de pozos ya que este elemento exhibió
la mayor fortaleza (verde). Para cada aptitud de ingeniería de producción, las barras resumen cuatro
estadísticas de las desviaciones de la evaluación respecto de la idoneidad requerida; desviación
máxima, mínima, promedio (punto rojo) y media. Una desviación cero significa que la idoneidad
evaluada es igual a la idoneidad requerida para el elemento de aptitud. Las desviaciones positivas
son fortalezas; cuando la idoneidad evaluada es mayor que la requerida. Las desviaciones negativas
son brechas; cuando la evaluación es menor que la requerida. Los recuadros a lo largo de las barras
muestran la tendencia central de las desviaciones; son negros cuando la media es menor que el
promedio y grises cuando la media es mayor que el promedio. El alcance de las desviaciones
resulta de la combinación de antecedentes y experiencia en la población muestreada.
entorno de capacitación de la organización,
incluida su estructura, las tecnologías utilizadas,
los tipos de capacitación ofrecida, las competencias del personal y las necesidades tecnológicas
anticipadas, se recurrió a NExT.
Para comenzar su evaluación, NExT entrevistó
a los directivos de la compañía a fin de conocer la
organización, su panorama comercial actual y las
expectativas tecnológicas del futuro. NexT asignó
parámetros a estas expectativas a fin de desarrollar parámetros o estándares de medición para
evaluar a los empleados experimentados, definidos
como los que llevan 10 o más años en la industria.
La mayoría de los encuestados había estado en
la compañía 10 o menos años, pero contaba con
10 años de experiencia en la industria. Un grupo
de muestra de estos empleados participó de una
encuesta para medir su idoneidad con respecto a
las tecnologías de software y los flujos de trabajo
de la compañía. La compañía esperaba que los
PTPs experimentados fueran competentes en el
manejo de la tecnología, pero la encuesta reveló la
existencia de brechas en las aptitudes y las capacidades, lo que proporcionó a NExT los datos necesarios para establecer los objetivos de mejoramiento.
Los resultados de las evaluaciones revelaron
además que el programa de capacitación en tecnología vigente no estaba brindando a la compañía
los beneficios deseados (próxima página, arriba a
la derecha). Las encuestas de autoevaluación
demostraron que sólo unos pocos eran altamente
idóneos para el uso del software. Las entrevistas
de seguimiento confirmaron estos resultados.
Algunos PTPs sólo utilizaban las funciones básicas provistas por el software y, dado que carecían
de nociones y conocimientos de las capacidades
del software, estos PTPs no utilizaban otras de
sus aplicaciones.
Los resultados de la encuesta indicaron que,
salvo algunas excepciones, el programa de capacitación en el software de la compañía no estaba
satisfaciendo los requerimientos técnicos de los
empleados. Era preciso alinear la idoneidad de
los empleados para el uso del software con la
experiencia en dominios, y la capacitación selectiva debía diseñarse para acortar las brechas existentes entre la idoneidad evaluada y la esperada.
La transferencia de conocimientos también podría
Oilfield
Review
facilitarse
a través del fomento de un clima en el
SPRING
13
que el personal joven se sienta cómodo al requerir
NExT Fig. 9
ayuda 13-NXT
y en el9que se espera que el personal
ORSPG
experto actúe como mentor y entrenador y transfiera sus conocimientos al primero.
Las encuestas y las entrevistas identificaron
las inquietudes de los empleados en cuanto a la
situación de la organización; su propio aprendizaje, la competencia y la utilización del software;
10.Los niveles de la escala de competencias son los
siguientes: falta de reconocimiento 0, reconocimiento 1,
conocimiento 2, especializado 3, avanzado 4 y experto 5.
Oilfield Review
Aprendizaje acelerado
Aramco Gulf Operations Company y Kuwait Gulf
Oil Company crearon Al-Khafji Joint Operations
(KJO) en el año 2000 para operar en forma conjunta y participar equitativamente en la producción de hidrocarburos proveniente de la zona
neutral existente entre los límites de Arabia
Saudita y Kuwait. KJO deseaba expandir sus actividades exploratorias, pero experimentaba una
escasez severa de PTPs capacitados. A fin de acelerar la capacitación de los PTPs de exploración,
KJO contrató a NExT para que desarrollara un
programa de capacitación combinado para nuevos contratados e ingenieros y geólogos en la fase
intermedia de sus carreras profesionales.
NExT desarrolló dos programas de capacitación,
uno diseñado para capacitar 20 nuevos contratados
durante tres años y el otro para entrenar 20 PTPs
que se encontraban en la fase intermedia de su
carrera profesional durante dos años. Ambos programas comenzaron con un análisis de competencias de los participantes seguido por un análisis
de brechas. Estos datos constituyeron las bases de
los planes de estudio con aprendizaje combinado,
consistentes en cursos teóricos y de software,
capacitación práctica (OJT), talleres, visitas de
observación, sesiones de mentoría, proyectos y
capacitación en manejo de proyectos. Los progra-
Volumen 25, no.1
Adecuación de la tecnología
al flujo de trabajo del puesto
Idoneidad para el uso de software
9: Alto
5 a 8: Intermedio
1 a 5: Bajo
25 +
Experiencia en la compañía, años
y las prácticas estándar en torno a la tecnología
de software. Los resultados de las encuestas y las
entrevistas indicaron que la falta de una visión y
una estrategia de software en la compañía había
conducido a la adopción desordenada del software.
NExT recomendó las siguientes soluciones estratégicas para encarar estas inquietudes:
•racionalizar los flujos de trabajo para que se
alineen con las estrategias de la compañía y las
mejores prácticas de la industria
•ofrecer más cursos prácticos en los que se utilicen software críticos para la misión de la compañía además de software reconocidos como
estándares de la industria de E&P
•establecer directrices transparentes para adecuar el software a los diferentes tipos de activos y flujos de trabajo
•establecer puntos de referencia para las aptitudes con software recomendados, organizados por
flujo de trabajo y disciplina
•fomentar y formar campeones de tecnología
dentro de los equipos a cargo de los activos
para que transfieran el conocimiento de los
activos, faciliten la capacitación entre pares y
fomenten un sentido de logro técnico.
Después de implementar diversas recomendaciones, la compañía obtuvo un retorno perceptiblemente positivo de su inversión en capacitación.
1 a 2: Alto
2 a 3: Intermedio-alto 3 a 5: : Intermedio-bajo
9,0
21 a 25
3,5
16 a 20
9,0
11 a 15
1,0
Mucha antigüedad, mucha experiencia
Poca antigüedad, mucha experiencia
Poca antigüedad, poca experiencia
3,0
1,0
4,6
5 a 10
2a4
3,8
4,6
5,4
5,1
4,4
0a1
2a4
5 a 10
4,0
4,2
7,9
1,0
6,7
3,3
11 a 15 16 a 20 21 a 25
25+
4,5
0a1
3,4
Experiencia en la industria, años
2,1
2,3
2,3
1,9
1,6
2,2
2a4
5 a 10
1,0
3,2
2,3
2,8
1,3
1,0
11 a 15 16 a 20 21 a 25
25+
2,0
0a1
3,0
Experiencia en la industria, años
> Autoevaluación de la idoneidad para el uso del software y adecuación de la tecnología. Cincuenta
geocientíficos de una compañía participaron en encuestas de autoevaluación de su idoneidad para el
uso del software y de la comprensión de la adecuación del software a sus flujos de trabajo. El tamaño
de la burbuja se corresponde con el número de encuestados. Los números y los colores de las
burbujas representan los puntajes promedio de la idoneidad para el uso del software (izquierda) y la
adecuación al flujo de trabajo (derecha). La idoneidad para el uso del software exhibe un nivel bajo a
través del espectro de experiencia. No obstante, los encuestados clasificaron al software como
apropiado para sus trabajos. Estos resultados indican que los niveles bajos de idoneidad para el uso
del software resultan de una capacitación inadecuada, no de un software inadecuado.
mas incluyeron la verificación de la efectividad de año dedicado principalmente al trabajo en clase,
la capacitación para medir el desarrollo de las la competencia de los participantes pasó de un
nivel de reconocimiento de 1,55 a un nivel de
competencias y la participación individual.
El programa para nuevos contratados se cen- conocimiento de 2,04 (abajo).10 Luego de tres
tró en la capacitación de siete ingenieros y cinco años, se esperaba que los participantes alcanzageocientíficos en geología del subsuelo y en ocho ran el nivel especializado equivalente a 3.
ingenieros en operaciones en instalaciones de
Sobre la base de las lecciones aprendidas
superficie. El objetivo era formar profesionales durante el primer año de capacitación, NExT y KJO
semiautónomos que pudieran operar con un nivel modificarán el programa de nuevos contratados.
de idoneidad calificada. El plan de estudios de tres La capacidad de modificación de esos programas
años pasó de un 100% de capacitación presencial, de capacitación explica la flexibilidad del sisa comienzos del primer año, a un 90% de OJT a tema NExT. En vez de comenzar el programa con
fines del tercer año. El objetivo del primer año era un año de trabajo en clase y finalizarlo principalOilfield Review
la construcción de un fundamento deSPRING
competen13 mente con una capacitación de tipo OJT, el nuevo
cias básicas en el dominio de cada materia.
La
NExT Fig. 10 programa incluirá una combinación más rica de
13-NXT 10
capacitación incluyó una combinación ORSPG
de aprendizaje dirigido por instructores y aprendizaje autoEvaluación
Fin del
Dominio
didacta con visitas de observación. Durante el
inicial
primer año
segundo año, el enfoque se centró en el fortaleciGeología del subsuelo
1,61
1,90
miento de las competencias básicas de la disciIngeniería de subsuelo
1,55
2,01
plina principal de cada participante a través de
Ingeniería de superficie
1,50
2,21
cursos avanzados, procesos de mentoría a cargo de
General
1,55
2,04
pares y expertos, y la puesta en marcha de proyectos OJT. Hacia fines del tercer año, se esperaba > Retorno de la inversión de KJO en capacitación.
que los participantes lograran idoneidad y autono- Los modelos y mediciones de competencias
proporcionan un estándar para evaluar los
mía en su función laboral, dedicación absoluta a niveles de aptitud y asegurar que la capacitación
los proyectos OJT mediante procesos estructura- sea específicamente adecuada. El rango de
dos de mentoría a cargo de expertos y responsabi- mejoramiento de la competencia de los
participantes desde sus evaluaciones iniciales
lidad por las tareas de los proyectos.
osciló entre 18% y 47%. Este resultado le permite
El programa de nuevos contratados fue puesto determinar a la compañía que el programa de
en marcha en octubre de 2010. Al cabo del primer capacitación está funcionando.
11
capacitación presencial y capacitación práctica
desde el principio; pasando de un 60% de capacitación presencial al comienzo a un 80% de OJT al
final. Los participantes del programa indicaron
que el escalonamiento de los cursos y la combinación de la capacitación práctica serían más efectivos y además facilitarían el aprendizaje y la
retención del material del curso. Durante el año
2013, KJO tiene previsto contratar 30 recién graduados; estos empleados nuevos seguirán el régimen de capacitación modificado.
El programa para los contratados que se
encuentran en una fase intermedia de su carrera
profesional se centró en la capacitación de siete
geocientíficos y nueve ingenieros en geología e
ingeniería de yacimientos, y cuatro ingenieros en
ingeniería de perforación. El objetivo era convertir los participantes en profesionales autónomos,
capaces de operar en un nivel entre avanzado y
experto, y responsables de la ejecución de un
plan de desarrollo de campo completo. Los profesionales a cargo de la capacitación de NExT diseñaron un plan de estudios de dos años que comenzó
con un 100% de aprendizaje presencial y concluyó
con un 100% de mentoría en sitio. Durante el primer año, los participantes asistieron a cursos
preliminares para llenar los vacíos de conocimiento del grupo y combinaron sus disciplinas
para colaborar en proyectos multidisciplinarios
totalmente integrados. Además, los cursos individualizados resolvieron las brechas existentes
en la formación y el conocimiento funcional de
los participantes.
Durante el segundo año, cada participante fue
asignado a uno de los tres proyectos integrados de
capacitación en desarrollo de campos petroleros
luego de consultar con los mentores y la dirección
de KJO. Los SMEs de NExT diseñaron cada proyecto integrado de capacitación en desarrollo de
campos petroleros para que tuvieran una duración
de aproximadamente cuatro meses. En las primeras dos semanas, los participantes llevaron a cabo
una evaluación inicial de los proyectos y asistieron
a un curso de gestión de proyectos. Durante las
siete semanas siguientes, participaron de cursos
sobre la teoría y los flujos de trabajo relacionados
con planes de desarrollo de campos petroleros,
que incluyeron: geofísica y geología de yacimientos
del subsuelo, instalaciones de superficie, predicciones de la producción, y operaciones de campo
y mantenimiento. En las últimas ocho semanas, los
participantes planificaron un proyecto de desarrollo de campos petroleros y trabajaron con un subconjunto de datos de un plan de desarrollo general.
Por último, concluyeron el programa con un proyecto final y una presentación ante la dirección
de KJO. Luego de estos proyectos de capacitación,
12
la expectativa es que cada participante que se
encuentra en la fase intermedia de su carrera profesional capitalice el conocimiento adquirido y se
convierta en miembro colaborador de un equipo a
cargo de los activos de la compañía.
El programa para contratados en la fase intermedia de su carrera profesional concluyó en el
año 2012. El sucesor de este programa es el
Programa de Formación de Talentos Especialistas
(STDP) de KJO, que se encuentra abierto para
los empleados ciudadanos del país con alto potencial y al menos siete años de experiencia en la
industria. STDP es un programa de desarrollo
basado en competencias cuyo objetivo es transformar a los empleados especializados en una
disciplina en especialistas o expertos. En el
nuevo programa, cada participante es evaluado
para ser admitido en el programa en base al nivel
de competencia. Luego, los SMEs de KJO evaluarán cada fase del plan de desarrollo individualizado de esa persona.
Los programas STDP y para nuevos contratados son importantes para KJO porque eliminan las
brechas de conocimiento y aptitud generadas a
medida que los empleados experimentados abandonan KJO por razones de retiro y deserción.
Para KJO, los programas ayudan a formar líderes
PTP, convertir a los PTPs jóvenes calificados en
PTPs especializados que pueden desempeñarse en
forma independiente y permitir que la compañía
dependa menos de especialistas externos.
Talento no convencional para las
extensiones productivas de lutitas
Saudi Aramco colaboró con NExT para capacitar
y formar PTPs expertos en explotación de recursos
gasíferos no convencionales (UGR). La compañía
se comprometió con un programa de capacitación
acelerada para capacitar equipos de ingenieros y
geocientíficos a cargo de activos para el grupo UGR.
El programa de capacitación enfatizó la integración de los participantes en equipos coherentes,
en los que cada uno de sus miembros poseyera
competencia en una disciplina básica y estuviera
familiarizado con las disciplinas de los otros
miembros del equipo.
Un programa de capacitación típico comienza
con evaluaciones de las competencias de los participantes. No obstante, en este caso, los participantes candidatos recibieron créditos por trabajos
realizados sobre geociencias e ingeniería del gas
de lutitas. Sobre la base de las evaluaciones de los
trabajos realizados, los equipos candidatos de geocientíficos e ingenieros fueron seleccionados para
la capacitación en UGR.
Luego, los participantes fueron sometidos a
evaluaciones de competencias básicas y se evaluó
su conocimiento de las geociencias y la ingeniería petrolera de los recursos de gas de lutitas.
Después de la evaluación, comenzaron su capacitación en UGR: una combinación de 20% de
aprendizaje, 20% de exposición a tecnologías y
60% de capacitación práctica.
El programa se enfocó inicialmente en los fundamentos de la tecnología UGR. Este plan de estudios consistió en la ejecución de trabajos dirigidos
por instructores sobre geología de extensiones productivas de lutitas, geofísica, petrofísica, geomecánica, ingeniería de yacimientos, ingeniería de
pozos, terminaciones y tratamientos de estimulación, ingeniería de producción y manejo del agua.
Luego del componente asociado con la clase
en sí, los participantes enfocados en geociencias
e ingeniería petrolera se centraron en sus tecnologías básicas, si bien cada uno de los grupos fue
expuesto a las tecnologías del otro grupo a través
de un proceso de capacitación interdisciplinaria.
Con este tipo de capacitación se aseguró que todos
los participantes comprendieran el rol de cada disciplina técnica ya que el trabajo en equipo interdisciplinario es vital para la explotación de UGR y
el manejo de yacimientos.
El núcleo del programa de capacitación consistió en un largo período de OJT práctica. Se esperaba que los participantes ejecutaran tareas
basadas en conjuntos de datos de extensiones productivas de lutitas reales y aplicaran los conocimientos adquiridos en clase y a partir de la capacitación
en software. Los participantes, separados en los
grupos de geociencias e ingeniería, fueron rotados
a través de diversos proyectos paralelos en diversas instalaciones de Schlumberger.
En conjunto con la capacitación OJT, los participantes compartieron lo siguiente:
•clases de capacitación basadas en proyectos, utilizando datos de yacimientos de lutitas con la
supervisión de expertos en lutitas de la industria
•visitas a plantas de manufactura para examinar
herramientas de adquisición de registros en agujero descubierto, arreglos de cabezales de pozos,
barrenas de perforación y otras tecnologías
•viajes de observación geológica para observar
afloramientos de lutitas y correlacionarlos con
modelos geológicos basados en software
•observaciones de las operaciones de campo
seleccionadas
•capacitación especializada en tecnología de
recursos gasíferos no convencionales.
Luego de la OJT, los grupos se unieron nuevamente para trabajar como equipos a cargo de activos en proyectos integrados de manejo de activos en
extensiones productivas de lutitas e instalaciones.
Cada uno de los miembros de los equipos a cargo
de los activos asumió una responsabilidad com-
Oilfield Review
Programa integrado de 12 semanas
Programa de geociencias
Presentación de proyectos
piloto en lutitas
Aspectos económicos
de las lutitas
Viaje de observación
geológica a los
afloramientos de lutitas
12 semanas
Geomecánica de
las lutitas
Petrofísica de
las lutitas
Modelado de cuencas
de las extensiones
productivas de lutitas
Programa de ingeniería
Presentación de proyectos
piloto de ingeniería
Aspectos económicos
de las lutitas
Visitas a laboratorios
y sitios de operaciones
Prácticas de manejo de agua de
campos petroleros para las
extensiones productivas de lutitas
Producción e ingeniería de
yacimientos de lutitas
Teoría
Operaciones de terminación
y estimulación de lutitas
Análisis e interpretación de datos
Visitas a sitios
Geología y geofísica
de las lutitas
Introducción a las
extensiones productivas
de lutitas
Arquitectura de pozos
y perforación de lutitas
Introducción a las
extensiones productivas
de lutitas
Viajes de observación geológica
Visitas a laboratorios
Aplicación a proyectos
> Programa de capacitación en lutitas de múltiples dominios. Este programa de capacitación de 12 semanas (izquierda) consiste en caminos paralelos de
geociencias e ingeniería. La capacitación es una combinación de teoría, análisis e interpretación de datos (derecha), visitas a sitios de operaciones, viajes
de observación geológica, visitas a laboratorios y proyectos. El orden de la capacitación procede desde abajo hacia arriba. Los geocientíficos e ingenieros
comienzan juntos aprendiendo los fundamentos de las extensiones productivas de lutitas. Luego sus caminos divergen durante varias semanas. Al final del
programa, los participantes se juntan nuevamente para aprender los aspectos económicos de las extensiones productivas de lutitas, formar equipos a
cargo de activos y trabajar en proyectos piloto comunes. Finalmente, los equipos realizan presentaciones ante los SMEs de la industria, que clasifican a
los participantes por sus evaluaciones y sus recomendaciones para los proyectos.
partida por los éxitos y fracasos de los proyectos y
aprendió los aspectos económicos de los recursos
de gas no convencionales, utilizando una combinación de teoría y software para analizar los conjuntos de datos.
Al final del programa, cada equipo evaluó un
proyecto integrado, elaboró un informe que detallaba cómo manejaría el activo y presentó su
informe ante un panel de SMEs de la industria
encargado de calificarlo.
Cada participante fue sometido a una reevaluación de competencias final para medir y verificar
el mejoramiento de su idoneidad en geociencias e
ingeniería de las extensiones productivas de lutitas.
El mejoramiento de los niveles de idoneidad de
los participantes, que fue cuantificado con las
Oilfield
reevaluaciones, demostró el retorno
de laReview
inverSPRING 13
sión del programa de capacitaciónNExT
en UGR.
Fig. 12
de lutitas. Además de la capacitación convencional dirigida por instructores, el programa expuso
a los participantes a tecnologías facilitadoras,
operaciones de campo y prácticas en el puesto de
trabajo, y culminó con la experimentación de un
escenario de un proyecto real por parte de los participantes. Este programa particular permitirá a
Saudi Aramco acelerar las capacidades de sus
PTPs para explotar las oportunidades UGR.
A diferencia de Saudi Aramco, muchas compañías de América del Norte poseen negocios en
extensiones productivas de lutitas maduras. A pesar
de ello, es probable que algunas compañías necesiten expandir las capacidades de sus empleados
en las tecnologías asociadas con las extensiones
productivas de lutitas. Sobre la base de las recomendaciones y la retroinformación de los participantes y mentores del programa de Saudi Aramco,
ORSPG 13-NXT 12además de debates con asesores SME de compañías con base en EUA, NExT diseñó un programa
Aprendizaje multidisciplinario
El programa de capacitación de Saudi Aramco se multidisciplinario de 12 semanas de capacitación
centró en la adquisición de las capacidades nece- en lutitas, respecto del cual se prevé que estará dissarias para desarrollar extensiones productivas ponible el cuarto trimestre del año 2013 (arriba).
Volumen 25, no.1
Cada parte del programa de 12 semanas corresponde a un módulo combinado de aprendizaje
experiencial. Además, las compañías cliente pueden proporcionar a sus empleados OJT adicional
en explotación y manejo de recursos en extensiones productivas de lutitas.
La solución para el desarrollo y la aceleración
del aprendizaje petrotécnico consiste en maximizar su eficiencia, funcionalidad y efectividad.
NexT utiliza una combinación de aprendizaje
experiencial y gestión de competencias para
alcanzar estos objetivos y ayudar a acortar la brecha de talento existente en la industria de E&P.
El aprendizaje experiencial combina diversos modos
de aprendizaje basados en los objetivos comerciales de los clientes y los desafíos técnicos, en tanto
que la gestión de competencias asegura que la
capacitación sea eficiente, selectiva y efectiva. La
utilización de estas técnicas coloca a los negocios
de E&P de todos los tamaños en el camino hacia el
desarrollo sostenido de talento y a sus PTPs, en el
camino hacia la idoneidad.
—RCNH
13