Conseguir que la segmentación funcione

Conseguir que la segmentación
funcione
L Jennifer Barron y Jim Hollingshead
El márketing de éxito comienza
con una segmentación eficaz.
oy día es un tópico sugerir
que el márketing de éxito
comienza con una buena
segmentación de clientes. De hecho,
desde finales de la década de los
sesenta, las empresas han tratado
de dividir primeramente a los
consumidores en distintos grupos y
después adaptar los productos, las
ofertas de servicios, las marcas y
las estrategias de canal. Empezando
por el mundo de los bienes de
consumo envasados y
extendiéndonos a través de
prácticamente todos los sectores, la
segmentación de clientes es
practicada por las empresas, en
términos generales, en casi todos
los lugares. Y están surgiendo
innumerables planteamientos sobre
el desarrollo de la segmentación
“correcta” en casi todos los
departamentos de márketing, desde
el análisis de grupos basado en las
necesidades y la minería de datos
hasta los análisis basados en
Internet. El problema es que estos
planteamientos rara vez funcionan.
H
Los problemas
de la segmentación
Existen varios problemas
asociados con la mayoría de los
planteamientos de segmentación y,
si es usted un profesional del
márketing, lo más probable es que
esté familiarizado con todos ellos.
Se puede identificar
a los clientes, pero éstos
no compran cosas distintas
Ésta es tradicionalmente la
razón clásica –y la más frecuente–
por la que fracasan las
segmentaciones. En la mayoría de
los casos, esto ocurre cuando las
empresas intentan segmentar los
mercados en los que se encuentran
de acuerdo con simples datos
demográficos (o, en el caso de
mercados B2B, datos de empresas).
Este planteamiento resulta
atractivo porque hace que los
grupos de clientes que se
identifican sean fáciles de alcanzar.
La segmentación desarrollada sobre
la base del género y de los ingresos
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Conseguir que la segmentación funcione
puede generar con facilidad una
lista de correo directo, por
ejemplo.
El problema de este
planteamiento está en que los datos
demográficos simples casi nunca se
corresponden con los
comportamientos reales del
mercado. Aunque siempre se ha
dado este caso, está resultando más
evidente a medida que ha ido
aumentando la competitividad en
los mercados en los últimos años.
No todos los americanos de 35 a 44
años que ganan 100.000 dólares al
año compran un Mercedes. De
hecho, no todos compran un coche
de lujo. E, incluso peor, no todos
compran coches nuevos. No todos
compran coches por las mismas
razones o utilizan sus coches de la
misma forma. Y así sucesivamente.
La segmentación
desarrollada
sobre la base
del género
y de los ingresos
puede generar
con facilidad una lista
de correo directo,
por ejemplo
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Una y otra vez hemos visto a
empresas utilizar este planteamiento
de segmentación simple centrado en
datos demográficos para intentar
reducir la complejidad de su
márketing mix, su gasto en
publicidad o la formación de su
equipo de ventas. Y han perdido
oportunidades de mercado reales
persiguiendo esa simplicidad.
Se puede identificar
a los “grupos”, pero no se puede
encontrar a los clientes
El antídoto analítico para el
primer fracaso –o lo que muchos
académicos y asesores afirman– es
encontrar una solución matemática
sofisticada para el problema
demográfico. Este enfoque reconoce
que los planteamientos tradicionales
de segmentación se han desgastado
y propone una solución que parece
ser de simple sentido común:
pregunte a los clientes qué es lo que
quieren y después céntrese en sus
necesidades. En la práctica, esto
generalmente significa una larga y
única encuesta que presenta una
muestra de clientes potenciales con
una serie de preguntas sobre qué es
lo que quieren y por qué compran
–algo bastante razonable–.
Entonces, comienza la magia
estadística. Generalmente, consiste
en una serie de regresiones lineales
o análisis de factores de
agrupamiento para identificar
grupos de clientes con necesidades
similares, que pueden ser atraídos
con productos o servicios
diseñados para atender esas
necesidades. Estas segmentaciones
tienen como resultado grupos con
nombres como “los espíritus libres”
y “los socializadores extrovertidos”,
que pretenden ser indicativos
destacados de sus necesidades o
actitudes. En teoría, éste es un
planteamiento sumamente
racional; en la práctica, casi nunca
funciona.
La razón por la que el
planteamiento del grupo basado en
las necesidades fracasa es simple: en
la práctica, las “necesidades” casi
nunca se corresponden claramente
con datos demográficos o con otras
mediciones que le ayudarían –y
teóricamente deberían ayudarle– a
encontrar e identificar clientes,
independientemente que cuántas
regresiones dirija. Éste es el otro
Conseguir que la segmentación funcione
lado de la misma moneda del
fracaso anterior.
Aunque parece contra-intuitivo
para los investigadores de mercado
con más experiencia, hemos
probado y vuelto a probar este
descubrimiento cientos de veces,
incluso en nuestro propio trabajo.
A finales de los ochenta y
principios de los noventa,
desarrollamos herramientas
extremadamente sofisticadas para
dirigir este tipo de segmentación
basada en las necesidades. Una y
otra vez, a pesar del continuo
incremento de la sofisticación
estadística y matemática de nuestras
herramientas analíticas, tropezamos
con la misma pared de ladrillo: los
grupos basados en las necesidades
casi nunca representan grupos de
clientes que pueden encontrarse en
el mundo real. ¿Dónde compran “los
espíritus libres”? ¿Dónde viven?
¿Qué edad tienen? ¿Cuánto dinero
ganan? ¿Qué medios leen? Éstas son
las preguntas que conducirían a
acciones de márketing, pero el
análisis de grupos rara vez las
responde.
Las ventas, el márketing
y la dirección no pueden
ponerse de acuerdo sobre cómo
es la segmentación
A la vista de los dos primeros
fracasos clásicos, el tercero no
resulta sorprendente. La mayoría de
las organizaciones de márketing
tiene experiencia en la elaboración
de un enorme estudio de
segmentación que no llegó a
ninguna parte o en “los tipos de la
investigación de mercado” que están
todavía haciendo otra segmentación.
A menudo, los responsables de
ventas, márketing e investigación de
mercado no pueden ponerse de
acuerdo en cómo deben segmentar
sus mercados, lo que conlleva un
mal uso de la investigación de
mercado adicional, pero todavía sin
utilizar, y da también como
resultado desarrollos de producto
mal dirigidos, estrategias de canal
mal concebidas, campañas de
publicidad que se alejan de la
realidad y fricción organizativa.
A menudo, esta fricción es tan
marcada que las diferentes áreas de
la organización dejan de
comunicarse entre ellas y se
desarrolla un escepticismo general
en relación con la utilidad de la
segmentación de clientes o, incluso,
con respecto a la investigación de
mercado en general. Se trata de una
situación peligrosa, porque la
organización se paraliza, incapaz de
generar nuevas alternativas para los
mercados, que cambian
constantemente. A medida que se
pierde cuota de mercado, las
diferentes áreas de la organización
se dedican a discutir entre ellas en
lugar de centrarse en trabajar juntas
para solucionar el problema. I
Las “necesidades”
casi nunca
se corresponden
claramente con datos
demográficos o con
otras mediciones
que le ayudarían
a encontrar e
identificar clientes
Jennifer Barron
Socia de Monitor Group
y co-fundadora
de Market2Customer.
Jim Hollingshead
Socio de Monitor Group
y experto en márketing
y estrategia.
© American Marketing Association y PMP.
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