Guía de Implementación para la Estrategia del Compromiso

Contenidos
1. Mejores Practicas en Modelos de Competencias
2. Crear Carreras Convincentes para los Empleados y las
Organizaciones
3. Apalancar el Compromiso para Apoyar las
Prioridades del Negocio
© 2016 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved.
Guía de Implementación
para la Estrategia del
Compromiso
Guía Paso-a-Paso para
Construir una Fuerza Laboral
Comprometida, Alineada, y Ágil
CEB Corporate Leadership Council™
LOS LÍDERES DEL NEGOCIO CUESTIONAN EL VALOR DEL
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS
El Compromiso es Crítico para Lograr los
Resultados del Negocio
Las Iniciativas de Compromiso Son Ineficaces
en Impactar los Resultados del Negocio
70%
20%
de los líderes
del negocio
están de acuerdo que el
compromiso es critico para
lograr los resultados del
negocio.
de los líderes
del negocio
están de acuerdo que las
iniciativas de compromiso
estan impactando los
resultados del negocio.
n = 3.954.
n = 3.954.
Fuente: CEB 2010 Encuesta de Estudio sobre el Compromiso.
Fuente: CEB 2010 Encuesta de Estudio sobre el Compromiso.
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3
CAMINO A LA MADUREZ: GESTIONAR EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS
Niveles de Madurez:
Compromiso de los Empleados
Nivel 5
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
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Vincular
estrategias de
compromiso a los
resultados clave
Gestionar niveles
de compromiso
actuales y futuros
Mantener a la
línea responsable
por los resultados
de compromiso
Continuamente
rastrear y evaluar
el compromiso
Gestionar como
proceso formal
Abordar en respuesta
a desafíos específicos
en la fuerza laboral
Utilizar hallazgos del
compromiso para
informar imperativos
estratégicos
Identificar intervenciones
especificas cuando
surgen desafíos de
compromiso
Nivel Promedio Global: 2,6
Nivel Promedio American Latina: 2,9
4
RR.HH. RECONOCE QUE EL COMPROMISO ES UN FACTOR
DINÁMICO, PERO SU MEDICIÓN ES ESTÁTICA
Importancia percibida de las medidas del tiempo en las encuestas de compromiso en comparación con
el uso predominante
100%
6% Expectativas futuras
43%
Expectativas futuras
50%
28%
Experiencias actuales
87%
Experiencias actuales
29%
Eventos pasados
0%
7% Eventos pasados
Porcentaje de ejecutivos de
RR.HH. que indica el periodo
de tiempo como la medición
más importante
Porcentaje de ejecutivos de
RR.HH. que indica el periodo
de tiempo que mide su
encuesta eficazmente
n = 354.
Fuente:Encuesta de investigación de CEB sobre el compromiso.
© 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576915SYN
5
ESTRUCTURA DEL CAPITAL DE COMPROMISO DE CEB
Capital del compromiso
Resultados en los talentos
Desempeño de la
organización
Eventos pasados
El compromiso emocional y racional de los
empleados basado en la percepción de eventos
anteriores con su empleador.
Esfuerzo discrecional/
Desempeño
↑20%
Experiencias actuales
El compromiso emocional y racional de los
empleados basad o en su percepción de las
experiencias actuales.
Expectativas futuras
■
Ingresos
■
Ganancias
■
↑8%
Satisfacción
del cliente
Intención de permanecer/
Retención
↑57%
El compromiso emocional y racional de los
empleados basado en las expectativas sobre su
experiencia laboral en el futuro.
Fuente: Análisis de CEB.
Los eventos pasados y las expectativas futuras representan casi la mitad del esfuerzo discrecional,
…y explican dos tercios de la intención de permanecer
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6
UN ALTO CAPITAL DE COMPROMISO INFLUYE EN LAS
CONDUCTAS DEL EMPLEADO INDIVIDUAL
Componente del capital de
compromiso
Eventos pasados
Los empleados con alto capital de compromiso tienen mayor
probabilidad de...
■■
Referir a nuevos candidatos a empleo.
■■
Promover a la organización como un excelente empleador.
■■
Experiencias actuales
Expectativas futuras
No buscar empleo en otra parte cuando mejora el mercado
laboral
■■
Equilibrar las responsabilidades actuales.
■■
Asumir voluntariamente responsabilidades adicionales.
■■
Ayudar a un compañero.
■■
Aceptar una carga de trabajo adicional
■■
Responsabilizarse de su propio desarrollo y carrera profesional.
■■
No solicitar empleo fuera de la organización.
Fuente:Encuesta de investigación de CEB sobre el compromiso.
Nota: Las conductas del empleado individual se correlacionaron con las mediciones de la percepción del empleado con respecto a
eventos pasados, experiencias actuales y expectativas futuras a fin de determinar cuál era el componente de mayor influencia en el
capital de compromiso.
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7
LOS IMPULSORES QUE IMPACTAN LAS EXPECTATIVAS
FUTURAS SON DISTINTOS EN COMPARACIÓN CON LOS
DE LAS EXPERIENCIAS ACTUALES
Importancia para las experiencias actuales
Distribución de los impulsores de experiencias actuales y expectativas futuras
Importante para las experiencias
actuales
Importante tanto para las experiencias
actuales como las expectativas futuras
9%
5%
78%
8%
No importante para las experiencias Importante para las expectativas futuras
actuales ni las expectativas futuras
Importancia para las expectativas futuras
Fuente:Encuesta de investigación de CEB sobre el compromiso.
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8
CASI TODOS LOS GERENTES BRINDAN
RETROALIMENTACIÓN INFORMAL DEMASIADO
INFRECUENTE COMO PARA LOGRAR UN IMPACTO ÓPTIMO
30%
Impacto máximo sobre el
capital del compromiso
8%
10%
20%
5%
12%
17%
9%
3%
0%
22%
20%
(2%)
0%
(2%)
(9%)
(30%)
Diaria
Semanal
Mensual Cada varios
meses
Anual
Nunca
(10%)
Porcentaje de empleados que reciben
retroalimentación en cada frecuencia
Máximo impacto de la retroalimentación informal de los gerentes en el capital del compromiso frente
a la frecuencia de dicha retroalimentación
Empleados
que reciben
retroalimentación
Impacto de la
retroalimentación
informal en el capital
del compromiso
Frecuencia
Fuente:Encuesta de investigación de CEB sobre el compromiso.
Nota:El máximo impacto en el capital del compromiso se determina comparando dos cálculos estadísticos: El impacto previsto cuando un
empleado obtiene un puntaje relativamente “alto” en un impulsor y el impacto previsto cuando un empleado obtiene un puntaje “bajo” en
un impulsor. Los efectos de todos los impulsores se modelan usando una variedad de regresiones multivariables con controles. La medición
del resultado del capital del compromiso incluye la medición de la percepción de las experiencias actuales y las expectativas futuras de los
empleados.
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9
UNA MIRADA MÁS CERCANA AL COMPROMISO DE LOS
EMPLEADOS
El compromiso, en particular, es una medida del orgullo, energía y optimismo sobre el futuro. El compromiso
impulsa el esfuerzo discrecional y la intención de permanecer en la organización.
Compromiso
Orgullo
La identificación con la compañía
■■
■■
Recomendando a la compañía a un
amigo o familiar
Esfuerzo Discrecional
La disposición del empleado en trabajar mas allá
de lo requerido.
Energía
Un sentido de urgencia
■■
■■
La emoción y/o el entusiasmo
■■
El enfoque, concentración
Optimismo
Confianza en el futuro
■■
■■
Intención de Permanecer
El deseo de un empleado para quedarse con
la organización.
Creencia en el progreso
Fuente:Análisis CEB.
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11
PASO 1: DEMOSTRAR EL EFECTO POTENCIAL DEL
COMPROMISO SOBRE EL DESEMPEÑO DE LA COMPAÑÍA
Compañías Líderes y Rezagados con
Respecto al Compromiso
La Rentabilidada
12%
12%
6%
Los empleados con alto compromiso
tienen el 20% mas alto desempeño
comparado al empleado promedio…
4%
0%
Rezagados en
Compromisob
Líderes en
Compromisoc
…y son 57% menos probables de salir de
la compañía comparado a los empleados
de poco compromiso.
n = 90 compañías.
Fuente: Análisis CEB.
a
La Rentabilidad es el ratio de ingresos netos dividido por los ingresos, o
ganancias dividido por ventas. Es una medición de cuanto queda para la
compañía de cada dólar de ventas.
b
Los Rezagados son compañías cuyos niveles caen en el cuartil inferior.
c
Los Lideres son compañías cuyos niveles caen en el cuartil superior.
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11
CONVENCER A LOS LIDERES DEL NEGOCIO DE LA IMPORTANCIA DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA FUERZA LABORAL
Destaque los Riesgos de Talentos para la
Estrategia de la Organización
Riesgos Comunes de Talentos para la Estrategia
Empresarial
Habilidades
Críticas Escasas
Mercados de
Talentos
Competitivos
Describa los Beneficios Tangibles
para los Líderes Empresariales
1.
2.
Movilidad
Limitada
de Talentos
Habilidades
Críticas
Emergentes
3.
4.
Jubilaciones
Pendientes
Segmentos Clave
de Talentos No
Comprometidos
Tomar mejores decisiones
sobre talentos ahora.
Obtener un personal de mejor
calidad para su empresa.
Retener a sus empleados
clave.
Evitar futura reducción de
personal en respuesta al
personal excesivo.
Fuente: CEB analysis.
12
PASO 2: HACER ENLACE CON EL COMPROMISO Y
LOS RESULTADOS ÚNICOS DEL NEGOCIO QUE TU
ORGANIZACIÓN VALORA
Consideraciones para Personalizar el Caso de Negocio del Compromiso de los Empleados
Considerar estas preguntas al crear un caso de negocio para el compromiso de los
empleados.
■■
¿Cuáles lideres de la línea requerimos su apoyo para ir adelante con nuestra estrategia de
impulsar el compromiso? ¿Cómo les apoyara específicamente el compromiso?
■■
¿Cómo ayudará el compromiso a la organización lograr sus objetivos, con respecto a
solucionar los desafíos y aprovechar las oportunidades?
■■
¿Qué son algunos ejemplos tangibles de como la falta de compromiso está impidiendo a la
organización de lograr sus objetivos?
■■
¿Cuales objeciones y preguntas podemos anticipar de parte de los stakeholders de la
línea? ¿Cómo responderemos a cada uno de estos?
Fuente:Análisis CEB.
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13
PASO 2: HACER ENLACE CON EL COMPROMISO Y
LOS RESULTADOS ÚNICOS DEL NEGOCIO QUE TU
ORGANIZACIÓN VALORA
Prioridades Comunes del Negocio Que Son Apoyados por el Compromiso de los
Empleados
Hemos identificado 11 prioridades comunes del negocio—planteamientos distintos que las
organizaciones utilizan para crecer y/o diferenciarse de sus competidores. Personalizar
su caso de negocio por medio de comunicar como el compromiso apoyará la uno o dos
prioridades de la organización. Ver la siguiente pagina para las definiciones de cada prioridad
del negocio.
Excelencia
de la Marca
La Innovación
Transformación del
Modelo de Negocio
Líder en
Bajos Costos
La Mejora
Contínua
La Calidad
Enfoque Sobre
el Cliente
La Seguridad
Fusiones y
Adquisiciones
(Escala)
La Expansión
Global
Estrategia
Centrada en
las Soluciones
Fuente:Análisis CEB.
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14
PASO 3: IDENTIFICAR LOS HALLAZGOS QUE NECESITAS
DE LOS DATOS DE COMPROMISO.
Temas Críticos de Talento para Los Lideres del Negocio
Guía Ejemplar de Discusión
2. P
rioridades de Talento: ¿Qué es lo tu organización necesita saber sobre su fuerza laboral para lograr esa
prioridad del negocio? Use la guía debajo para entender las prioridades actuales de talento, los riesgos
potenciales de talento, y los éxitos para apalancar aun mas.
¿Cómo podemos competir mas
efectivamente por el mejor talento?
¿Cuáles son los riesgos de talento
que ponen en peligro nuestra
estrategia de negocio?
Estrategia
del Negocio
¿Cómo deberíamos planificar
el talento para que refleje el
crecimiento del negocio?
Desempeño
del Negocio y
Financiero
¿Cuáles son las intervenciones de
mas alto retorno para estimular el
desempeño de los empleados?
Desempeño
de los
Empleados
Atracción
de Talento
Identificación,
Compromiso y
Desarrollo de
Talento
¿Cómo podemos acelerar el
desarrollo de nuestros altos
potenciales?
Riesgos de
Sucesión
¿Cuan sólido es nuestra banquilla
(sucesores) de lideres futuros?
Fuente:Análisis CEB.
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15
PASO 4: ALINEAR LAS PREGUNTAS DE LA ENCUESTA
CON HALLAZGOS CLAVES DEL NEGOCIO Y DE TALENTO
Preguntas Ejemplares de la Encuesta de Compromiso Que Informan las Necesidades Específicas del
Negocio y del Talento
Prioridad/ Factor Clave
Resultado del Éxito
Tolerancia al
Riesgo
Preguntas Relevantes de la Encuesta
Innovación
■■
Apertura a las
Nuevas Ideas
■■
■■
■■
■■
Diversidad
Cultural
■■
■■
■■
Expansión Colaboración
Global
Transversal
(cross-silo)
■■
■■
■■
Enfoque
en el
Cliente
Interacciones
Día-en-Día con
los Clientes
Información
Sobre los
Clientes
■■
■■
■■
■■
■■
Me animan a tomar riesgos calculados para hacer bien mi trabajo.
Mi organización apoya nuevas cosas de hacer las cosas.
Es aceptable experimentar un fracaso.
Mi organización esta dispuesta a considerar nuevas ideas sin tener cuenta de donde
proviene la idea.
Mi organización me anima a buscar nuevas maneras de solucionar problemas.
Mi organización demuestra un compromiso a la diversidad.
Los empleados de antecedentes diferentes interactúan bien en esta compañía.
Mi compañía está comprometida en apoyar a las comunidades donde opera.
Mi grupo recibe la cooperación que necesita de otros grupos de trabajo para lograr
nuestras metas.
Me animan a compartir ideas, recursos, etc. con pares fuera de mi grupo de trabajo inmediato.
Mi organización proporciona recursos para ayudar a empleados en otras zonas horarias
para trabajar juntos.
Me animan a esforzarme mas alla de lo normal para satisfacer las necesidades del cliente.
Tengo a la mano la información y herramientas requeridas para contestar las preguntas de
los clientes.
Entiendo cómo contribuir a la satisfacción de nuestros clientes finales.
La retroalimentación del cliente se utiliza para mejorar nuestros productos y servicios.
Tengo las herramientas que me facilitan poder compartir y recibir información sobre los
clientes.
Fuente:Análisis CEB.
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16
PASO 5: INCORPORAR LOS DATOS DE TALENTO
EXISTENTES PARA APOYAR TU ESTRATEGIA DE MEDICIÓN
Fuentes Comunes de Información para Apoyar Tu Estrategia de Medición del Compromiso
Diagnostico
de los
Gerentes
Diagnostico
de los HR
Business
Partners
Tasas de
Producción/
Productividad
Resultados de
la Encuesta de
Compromiso
Datos de
la Encuesta
de Salida
Tasas de
Ausentismo
Tasas de
Rotación
Fuente:Análisis CEB.
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17
Barreras Culturales Invisibles
Percepciones
Reacciones
Resultados
“Son las percepciones que importan. Si un empleado
percibe una injusticia, el o ella entonces reaccionará
frente a ella a pesar de que la injusticia existe o no en
la actualidad.
VP de Planta, Caterpillar
Fuente: Caterpillar, Análisis de CEB
18
Barreras Culturales Invisibles
Símbolos
Comunicaciones no verbales que explican lo que es valorado
Ritos o Rituales
Ceremonias o eventos que destacan lo que es importante
Historias o Mitos
Historias que describen lo que la compañía representa, valora
Valores
Lo que le concierne mas a la organización
Normas y Rutinas
Los comportamientos e interacciones de empleados en el día en día
Poder
Los influenciadores de opinión (no necesariamente atado a posición)
Estructura
Relacionamientos, comunicaciones, y poder
Roles y Responsabilidades
Que se espera de las personas y su desempeno contra expectativas
Suposiciones
Las reglas no escritas que son aceptadas como hechos
Sistemas y Reglas
Los métodos que controlan, miden y premian los comportamientos
deseados
Fuente: Caterpillar, Análisis de CEB
Síntomas de una
cultura descarrilada
1.
2.
3.
4.
Ausentismo
Atrito
Alto nivel de quejas
Incapacidad de atraer los
mejores candidatos
5. Aumento de lesiones
6. Merma de inventarios
7. Pocas ideas innovadoras de
parte de los empleados
8. Bajos niveles de voluntarios
9. Baja productividad
10.Resistencia al cambio
19
PASO 6: IDENTIFICAR LAS ÁREAS CRÍTICAS DE BAJO
DESEMPEÑO
Hacer Benchmark Internamente y Externamente para Identificar Áreas de Bajo Desempeño
Benchmark de Compromiso en Compañía A (Ilustrativo)
Benchmark
Global
Compañía
A: Agregado
Compañía
A: Finanzas
Compañía
A: RR.HH.
Compromiso
24.0%
22.0%
23.0%
21.8%
Intención de Permanecer
en la Compañía
35.0%
24.6%
25.0%
24.9%
Esfuerzo Discrecional
16.0%
18.4%
18.0%
12.0%
Compañía A: Intención de permanecer está
muy debajo del benchmark global, y el esfuerzo
discrecional de la función de RR.HH está muy por
debajo del agregado de Compañía A, indicando
riesgos potenciales para la organización.
Fuente:Análisis CEB.
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20
IDENTIFIQUE LAS DEFICIENCIAS DE ALINEACIÓN DE
TALENTO INTERNO
Métricas de alineación de la estrategia del Deutsche Bank
Alineación de talentos
Compromiso
Grado de conexión con
la organización, según la
intención de quedarse en la
empresa, el
compromiso y la relación
emocional
Alineación de la
organización
Estructura de
organización
Percepción del
contenido del empleo, las
operaciones,
responsabilidad y eficiencia
Foco en el cliente
Dirección estratégica
Grado de enfoque en el
cliente dentro del entorno
laboral
Percibir y comprender la
fuerza de la estrategia de la
organización y su
transformación en objetivos
individuales
Evaluación de deficiencias
Illustrativo
Puntaje
Objetivo
Compromiso
87
90
Alta
Alta
Foco en el
cliente
78
81
Alta
Alta
Alineación de
oportunidades
88
90
Media
Media
87
87
Baja
Media
Factor
Alineación de
oportunidades
Percepción de oportunidades
de desarrollo individual y apoyo
de los gerentes
Transferencia de
conocimiento
Grado de acceso a la capacitación necesaria y nivel de
disponibilidad de información
Cultura
Percepción de la empresa
como una organización y sus
empleados
Impacto
sobre la
ejecución de la
estrategia
Importancia
de la
deficiencia
Transferencia de
conocimiento
Liderazgo
Percepción de la calidad
de liderazgo en la
organización
21
Fuente: CEB analysis.
LA EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA BASADA EN
DESENCADENANTES DE DUPONT GARANTIZA LA
RELEVANCIA DE LA ESTRATEGIA
Proceso de descubrimiento de desencadenantes de la evaluación de la estrategia
1
2
3
4
Articular los criterios generales que requieran una
revisión de la estrategia corporativa
P: ¿Qué circunstancias impactarán la validez y la
relevancia de los planes estratégicos en general?
Fijar umbrales específicos para desencadenantes de
actualización de la estrategia
P: ¿Cuáles son las relaciones de causa y efecto dentro de la
industria actual y la situación económica de la compañía?
Desencadenantes para la evaluación de la estrategia
Desempeño financiero
Grandes proyectos de capital
Desencadenantes
Umbrales
Desempeño financiero
No alcanzó las ganancias trimestrales por un 10% (+/-)
Grandes proyectos de capital
Inversión requiere 20%+ del presupuesto del área
Determinar la frecuencia de la recopilación de datos del
negocio y de inteligencia del mercado
P: ¿Qué tan a menudo deben renovarse los datos internos y
externos para seguir el ritmo de la volatilidad?
Seleccionar un grupo de ejecutivos para participar en una
evaluación del plan estratégico en base a un desencadenante
P: ¿Quiénes deben reunirse para considerar la revisión de un plan
estratégico de una unidad de negocios en particular?
1
S
M
T
W
T
F
S
S
M
T
W
T
F
S
S
M
T
W
T
F
S
Recopilar datos financieros mensualmente
Agenda de evaluación de plan basada en problemas específicos
Participantes
■
■
Gerente general de la
unidad de negocios
Marketing
■
■
■
Estratega
Director ejecutivo
Etc.
22
LISTA DE DESENCADENANTES UTILIZADAS PARA
EVALUAR LA DECISION DE REVISAR LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Desencadenantes Estratégicos/Financieros
• Meta clave no alcanzada: No se cumplen las metas claves de la iniciativa
estratégica
• Desempeño financiero: No alcanzó las ganancias trimestrales por un 10% (+/-)
• Adquisición/Desinversión: Decisiones que impacten el 30% de las ventas,
ganancias antes de intereses e impuestos, rentabilidad o activos
• Grandes” proyectos de capital que requieren >20% del presupuesto de un área
• Cambio en la estrategia corporativa
• Avance/cambio tecnológico significativo
Desencadenantes de Capital Humano
• Composición de los empleados: Un cambio en el porcentaje de la fuerza laboral
que es empleado por hora/a sueldo fijo, contratado o remoto
• Rotación del personal clave: Cantidad de renuncias o despidos de empleados con
aptitudes críticas en puestos critico y/o no críticos
• Tasa de ausentismo: Aumento de las ausencias no programadas
• Utilización de las vacaciones: Cambio en las horas de descanso tomadas por
empleados
Desencadenantes Ambientales
• Cambios legislativos: Cambios importantes en el ambiente legislativo/ normativo
• Dinámica de los clientes: Cambio en la conducta/preferencias de los clientes
23
PASO 6: IDENTIFICAR LAS ÁREAS CRÍTICAS DE BAJO
DESEMPEÑO
Dar Seguimiento a las Tendencias en los Datos de Compromiso para Identificar
Empeoramientos Substanciales
Intención de Permanecer y Esfuerzo Discrecional en Compañía A (Ilustrativo)
Esfuerzo Discrecional
40.0%
37.0%
35.7%
32.4%
Intención de Permanecer en la Organiz.
33.3%
24.6%
20.0%
0.0%
19.7%
19.7%
T1 2015
T2 2015
18.1%
T3 2015
18.0%
T4 2015
18.4%
Caídas bruscas
en la intención
de permanecer
señala un riesgo
critico que la
organización
debe abordar.
T1 2016
Fuente:Análisis CEB.
© 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN
24
PASO 7: PRIORIZAR LOS RESULTADOS QUE INFORMAN
LAS PRIORIDADES DEL NEGOCIO Y DE TALENTO
Plantilla de Análisis de los Datos de Compromiso
Prioridad del Negocio:
Innovación
Objetivo 1: Buscar ideas
viables para nuevos
productos por medio
de una búsqueda
amplia a lo largo de la
organización.
Preguntas Relevantes
de la Encuesta
■■
■■
Mi organización esta
dispuesta a considerar
nuevas ideas sin tener
cuenta de donde
provienen.
Mi organización me
anima a encontrar
nuevas maneras de
resolver problemas.
Resultados Relevantes
de la Encuesta
■■
■■
32% están de acuerdo
o altamente de acuerdo
50% están de acuerdo
o altamente de acuerdo
Datos Existentes
Relevantes
■■
Los datos de la
encuesta de salida
indican que casi la
mitad de los empleados
que salen tienen
esperanzas de trabajar
en proyectos más
innovadores en sus
nuevos puestos.
Objetivo 2
Objetivo 3
Prioridad de Talento:
Retención de Altos
Poten
Preguntas Relevantes
de la Encuesta
Resultados Relevantes
de la Encuesta
Datos Existentes
Relevantes
Objetivo 1
Fuente:Análisis CEB.
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25
PASO 8: IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAÍCES DE LOS
RESULTADOS FAVORABLES Y DESFAVORABLES
Árbol de Análisis de Causa Raíz Ejemplar
Declaración del Problema/Éxito:
Las puntuaciones sobre las rutas de carrera de los empleados
de la función de TI aumentaron por 9 puntos porcentuales
¿Por Qué?
¿Por Qué?
Un mayor numero de empleados de la
función de TI fueron promovidos este
año comparado a años anteriores.
¿Por Qué?
¿Por Qué?
Aumentamos el tamaño de nuestra
función de TI, y así creamos mas roles
gerenciales que tuvimos que llenar.
La organización actualizó las rutas de
carrera para todos los empleados en
roles técnicos.
¿Por Qué?
¿Por Qué?
Los empleados técnicos expresaron
confusión sobre las habilidades y las
experiencias que necesitaban para
progresar en sus carreras.
Fuente:Análisis CEB.
© 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN
26
27
PASO 9: PRIORIZAR LOS SEGMENTOS DE TALENTO MÁS
CRÍTICOS Y CON MENOR COMPROMISO
Clave para Determinar el Nivel de Criticidad
Alto = 7 o mas respuestas “Si”
Medio = 4 a 6 respuestas “Si”
Bajo = 3 o menos respuestas “Si”
Criticidad para el Negocio
Alto
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Alto
Compromiso
Fuente:Análisis CEB.
© 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN
28
PASO 9: PRIORIZAR LOS SEGMENTOS DE TALENTO MÁS
CRÍTICOS Y CON MENOR COMPROMISO
1. N
ivel de Compromiso: La puntuacion de compromiso para este segmento es menor en comparación
con la mayoría de los otros segmentos.
2. R
entabilidad: Los ingresos generado por este segmento son mayores en comparación a los ingresos
generado por la mayoría de los otros segmentos.
osto de Rotación: El costo promedio de rotación para un empleado de este segmento es mayor al
3. C
de la mayoría de los otros segmentos.
4. Interacción con los Clientes: Empleados en este segmento interactúan mas frecuentemente con
stakeholders externos (ej., clientes, inversionistas, competidores).
uevos Productos/Desarrollo de Estrategia: Empleados en este segmento desarrollan estrategias o
5. N
diseñan nuevos productos/servicios.
6. S
pan de Control: Empleados en este segmento tienen mayor span (ámbito) de control que el que
tienen otros segmentos.
7. Tamaño del Segmento: Hay mas empleados en este segmento que en la mayoría de los otros
segmentos.
8. Cambio en el Negocio: Este segmento ha experimentado recientemente una fusión o adquisición,
una reorganización, despidos, y otro cambio significativo.
9. Altos Potenciales: El número de empleados de este segmento denominado como empleados de Alto
Potencial es mayor a el de la mayoría de los otros segmentos.
10. Contribuidores Centrales: El número de empleados en este segmento denominados como
contribuidores claves (core) es mas grande que la mayoría de otros segmentos.
Fuente:Análisis CEB.
© 2015 CEB. All rights reserved. CLC4576715SYN
29
BUSINESS
PRIORITIES
AG
ST
AIN
I LI T Y
A D VA
E
ENGAG
EM
E
SU
AL
NT
ENT
NM
IG
PASO 12: INCORPORAR ESTRATEGIAS PARA
ALINEAR A LOS EMPLEADOS VERTICALMENTE
TE ADVANTAG
EA
E
CR
NT
A
G
Proceso de Establecimiento de Metas “Abajo Hacia Arriba” (Bottom-Up)
Prioridades 2014
Prioridades de la Organización para el 2014
Prioridad No. 1
Impulsar el
entendimiento y la
incorporación de la meta
organización por medio
de asegurar lo siguiente:
1. …………………………………………………
2. …………………………………………………
Prioridad No. 2
1. …………………………………………………
2. …………………………………………………
Prioridad No. 3
1. …………………………………………………
Referencia Fácil
2. …………………………………………………
Prioridad No. 4
rganización y
O
Distinción Clara
1. …………………………………………………
2. …………………………………………………
Prioridades EUA y Canadá 2014
Prioridad No. 1 de la Organización a Nivel Regional
1. …………………………………………………
Prioridades Funcionales de la
Unidad de Negocio para 2014
rticulación Clara y
A
Conciso
Comunicación
Simplificada
2. …………………………………………………
3. …………………………………………………
Prioridad No. 2 de la Organización a Nivel Regional
1. …………………………………………………
2. …………………………………………………
Fuente:Rich Products Corporation; Análisis CEB.
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PASO 14: COMUNICAR RESULTADOS Y PLANES DE ACCION
A LA FUERZA LABORAL POR MEDIO DE CONTAR CUENTOS
Proceso para Comunicar los Resultados de Compromiso a la Fuerza Laboral
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Establecer
el Escenario
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Desarrollar
la Trama
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■■
Concluir el
Argumento
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Establecer una base común para que una audiencia diversa pueda llegar a las mismas
conclusiones y comparte un mismo entendimiento.
Dimensionar la oportunidad por medio de comunicar el impacto potencial de una
acción o estrategia.
Comunicar la cadena lógica para destacar las tendencias y patrones que ayudan a
aclarar tu punto o argumento.
Centrarse en el argumento central para mantener la atención de la audiencia, y así
eliminar cualquier información innecesaria.
Sacar conclusiones explícitas y sucintas para asegurar que la audiencia entiende los
puntos claves.
Comunicar los próximos pasos para aumentar la probabilidad de que las acciones
ocurran.
Fuente:Análisis CEB.
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EJERCICIO: IDENTIFICAR LOS HALLAZGOS QUE
NECESITAS DE LOS DATOS DE COMPROMISO.
Temas Críticos de Talento para Los Lideres del Negocio
Guía Ejemplar de Discusión
2. P
rioridades de Talento: ¿Qué es lo tu organización necesita saber sobre su fuerza laboral para lograr esa
prioridad del negocio? Use la guía debajo para entender las prioridades actuales de talento, los riesgos
potenciales de talento, y los éxitos para apalancar aun mas.
¿Cómo podemos competir mas
efectivamente por el mejor talento?
¿Cuáles son los riesgos de talento
que ponen en peligro nuestra
estrategia de negocio?
Estrategia
del Negocio
¿Cómo deberíamos planificar
el talento para que refleje el
crecimiento del negocio?
Desempeño
del Negocio y
Financiero
¿Cuáles son las intervenciones de
mas alto retorno para estimular el
desempeño de los empleados?
Desempeño
de los
Empleados
Atracción
de Talento
Identificación,
Compromiso y
Desarrollo de
Talento
¿Cómo podemos acelerar el
desarrollo de nuestros altos
potenciales?
Riesgos de
Sucesión
¿Cuan sólido es nuestra banquilla
(sucesores) de lideres futuros?
Fuente:Análisis CEB.
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