03 Rev 254 Sumario.indd, page 1 @ Normalize

Presupuestos
Diseño de un modelo
de planificación financiera
propio
18
l
Estrategia Financiera
18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:18 Sec1:18
Nº 254 • Octubre 2008
25/9/08 15:32:45
[ www.estrategiafinanciera.es ]
Existen una serie de decisiones en el ámbito de la gestión empresarial que sólo pueden
tomarse con cierta antelación y sobre las que no conviene improvisar, puesto que
condicionarán la estructura económica y financiera de la empresa, su desarrollo futuro
e inclusive sus posibilidades de supervivencia
,
C
on el proceso planificador intentamos
decidir hoy lo que haremos mañana en
nuestra compañía, eliminando el mayor
grado posible de incertidumbre y ganando eficiencia en la gestión. La planificación financiera supone
concretar en términos monetarios el plan global definido previamente en la empresa, para lo que utiliza unas herramientas concretas, los presupuestos,
que permiten valorar en términos monetarios y en
fechas concretas los objetivos cualitativos prefijados,
los cuales pueden referirse a elementos diversos tales
como el aumento de la cifra de ventas, la introducción de nuevos productos, la elevación de la cuota de
mercado o la mejora de la rentabilidad económica o
financiera, entre otros posibles.
No parece factible establecer un modelo único
de planificación válido para todas las organizaciones,
pero sí podemos señalar una serie de pautas generales que pueden ayudar a los responsables del proceso
a resolver su problema específico, entre las que encontramos las siguientes:
• Conseguir de la dirección de la compañía el establecimiento de los objetivos con el mayor grado
de claridad posible, puesto que sólo con metas
bien definidas podremos realizar un plan financiero adecuado. La dirección de la empresa ha de
implicarse en el proceso planificador facilitando
los recursos necesarios para su puesta en marcha,
y no sólo los de tipo financiero sino también los
relativos a flujo de información, a recursos humanos, los de tipo organizativo, etcétera.
• Integrar a todas las áreas de la empresa en el
proceso planificador. En éste deberán participar
todos los estamentos de la compañía, que habrán
de suministrar las distintas variables necesarias
para confeccionar el modelo. Por regla general los
responsables financieros serán los encargados de
recopilar los datos e incluirlos en el presupuesto,
desempeñando una labor de coordinación.
• Dar prioridad a la mentalidad financiera frente a la
contable. A pesar de que el punto de partida habitual de los presupuestos sean los estados contables de la empresa, balance y cuenta de pérdidas
y ganancias, en el plano presupuestario es preciso trabajar con una perspectiva financiera, lo que
obligará a modificar alguno de los criterios que se
utilizan en contabilidad.
• Adoptar criterios flexibles, en cuanto a la posibilidad de que puedan ser modificados sobre la mar-
Mario Cantalapiedra Arenas
Director Financiero Sunesp
cha en función de que la evolución de los datos
reales no confirme las previsiones realizadas. En
un entorno presidido por la incertidumbre hemos
de ser capaces de simular diferentes escenarios
futuros con planes alternativos para afrontarlos.
Los presupuestos no deben ser elementos rígidos
que hayan de cumplirse a rajatabla, sino que han
de poder ser modificados en el tiempo, si las circunstancias así lo aconsejan (Figura 1).
En términos operativos, la previsión de los flujos
financieros a largo plazo, a más de un año, se recogerá en el presupuesto de capital o de inversión y
financiación a largo plazo, que tendrá como punto
de partida las previsiones de ventas a largo. Por su
parte, los presupuestos de explotación (ventas; compras; gastos de producción, administración y venta)
recogerán las estimaciones de explotación a corto,
a menos de un año, dentro del marco establecido
por el presupuesto de capital. Por último, todos los
presupuestos anteriores confluyen en el presupuesto
de tesorería que se realiza, de forma general, con un
horizonte a corto plazo.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO
En el presupuesto de capital el horizonte temporal objeto de planificación se divide por lo general en
años, sin que se entre a analizar el movimiento de fondos en períodos temporales de menor duración. Lo que
se pretende es encontrar un equilibrio entre los flujos
de inversión y financiación de la empresa en el largo
Ficha Técnica
AUTOR: Cantalapiedra
Arenas, Mario
Diseño de un modelo de planificación financiera propio
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 254. Octubre 2008.
LOCALIZADOR: 74/ 2008
RESUMEN: Aunque la posibilidad de establecer un modelo único de planificación financiera válido para cualquier empresa no es algo que se pueda llegar a
realizar, sí existen una serie de pautas comunes que pueden ayudar a los responsables del proceso a resolver un problema específico. El presente artículo
propone el diseño de un modelo de planificación financiera integral adaptable
a la realidad de cada compañía, aconsejando sobre pautas que pueden ayudar
a realizar este proceso en la práctica, y distinguiendo en su concepción entre
planificación a largo y corto plazo, dos ámbitos que encuentran su nexo de
unión a través del control presupuestario.
DESCRIPTORES: Presupuestos, planificación financiera, tesorería, presupuesto de capital, presupuestos de explotación, presupuesto de tesorería, control
presupuestario.
TÍTULO:
w
Nº 254 • Octubre 2008
18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:19 Sec1:19
Estrategia Financiera
l
19
25/9/08 15:32:52
Presupuestos
Diseño de un modelo de planificación
financiera propio
w
Figura 1. Proceso planificador de la empresa
plazo, definir la estructura permanente de la misma,
para posteriormente estudiar el movimiento detallado de los flujos dentro de la planificación a corto,
estando el espacio temporal que cubra en función de
las necesidades de información de la empresa y sus
posibilidades. Una vez elaborado, nos permitirá estimar los balances y cuentas de pérdidas y ganancias
previsionales, resultado de las políticas de inversión y
financiación proyectadas. En realidad, el plan financiero a largo plazo de una compañía estará formado por
los tres documentos: presupuesto de capital, balance
y cuenta de pérdidas y ganancias previsionales. El primero de ellos, el presupuesto de capital, se compondrá
a su vez de dos presupuestos parciales:
• Un presupuesto de inversiones en el período. Dentro del documento que refleje el presupuesto de
capital global identificaremos a esta parte como
las necesidades de fondos. Antes de incorporar
un proyecto de inversión determinado al presupuesto de capital, deberemos realizar un proceso
de selección entre distintas alternativas a nuestro
alcance.
• Un presupuesto de financiaciones que posibiliten
la realización de las inversiones planificadas. En
este caso, representarán las fuentes de fondos
que podrán tener origen interno o externo a la
compañía.
Cuadro 1. Presupuesto de capital o de inversión y financiación a largo plazo
Año 1
Año 2
Año 3
A) NECESIDADES
Inversiones en activo no corriente
Inversiones en fondo de maniobra
Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo
Total necesidades de fondos (INVERSIÓN)
B) FUENTES
Autofinanciación
Ampliaciones de capital, subvenciones, donaciones y legados de capital
Ventas de activo no corriente
Nuevos préstamos a largo
Proveedores del nuevo activo no corriente
Total fuentes de fondos (FINANCIACIÓN)
Superávit (+) / Déficit (-) anual
Superávit (+) / Déficit (-) acumulado
20
l
Estrategia Financiera
18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:20 Sec1:20
Nº 254 • Octubre 2008
25/9/08 15:32:53
Presupuestos
Diseño de un modelo de planificación
financiera propio
Basándonos en lo anterior, la forma concreta que
adopte el presupuesto de capital, en la práctica, no
deberá diferir demasiado del modelo que se presenta
en el cuadro 1.
Pasemos ahora a analizar los distintos elementos
que compondrán nuestro presupuesto de capital:
A) Necesidades de fondos
• Inversiones en activo no corriente: suma de las
inversiones en inmovilizado material, inmovilizado intangible, inversiones inmobiliarias, inversiones financieras y fianzas y depósitos constituidos
a largo plazo previstas para cada ejercicio. En una
empresa de tipo industrial, su principal componente estará formado por las inversiones en inmovilizado material que se asocian a la explotación.
En concreto, deberemos incluir las inversiones en
activo no corriente siguientes:
✓ Saldos vivos de proyectos anteriores de inversión pendientes de desembolso, que se solapen con los nuevos y deban ser considerados.
✓ Inversiones de renovación y modernización
del inmovilizado con las que se persiga renovar el inmovilizado que ha quedado obsoleto y
sustituirlo por nuevos activos no corrientes.
✓ Inversiones de expansión que lleven a la empresa a aumentar su capacidad productiva y
de generación de beneficios, como puede ser
la compra de nueva maquinaria que incremente la dimensión productiva de una fábrica,
o la adquisición de nuevas instalaciones. Suelen ser las inversiones de importe más elevado y presentarse como un conjunto de varias
inversiones que concurren en un mismo proyecto. También pueden ser incluidas, dentro
de este apartado, aquellas inversiones que se
realizan con objeto de diversificar la oferta de
productos en el mercado.
✓ Inversiones complementarias motivadas por
los proyectos de inversión principales a los
que complementan. Ejemplos claros de este
tipo de inversiones son la compra de ordenadores o la adquisición de patentes.
✓ Inversiones de carácter financiero realizadas a
largo plazo.
✓ Fianzas y depósitos que se constituyan a largo
plazo.
• Inversiones en fondo de maniobra: hablamos del
aumento anual del fondo de maniobra o capital
circulante, entendido como diferencia entre activo
y pasivo corrientes (a corto plazo), necesario en la
estructura de capital planificada (o decremento, en
cuyo caso tendrá carácter negativo y representa-
El nivel de capital circulante que
la empresa deberá mantener estará
influenciado por el nuevo volumen
de producción y venta asociado
con las inversiones a largo plazo
previstas
rá una menor necesidad de fondos o, lo que es lo
mismo, una fuente de fondos). El nivel de capital
circulante que la empresa deberá mantener para
garantizar su funcionamiento estará claramente
influenciado por el nuevo volumen de producción
y venta asociado con las inversiones a largo previstas. Para estimarlo habremos de partir del fondo
de maniobra inicial y, en función de las nuevas inversiones en activo no corriente, prever las necesidades futuras del mismo, pudiendo optar entre
realizar una previsión individualizada de cada uno
de sus componentes o relacionar su evolución con
el volumen de ventas previsto, en base a un porcentaje sobre el mismo (ratio de fondo de maniobra
sobre ventas).
• Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo:
devolución del principal de los préstamos a largo
solicitados en el pasado, así como los importes correspondientes a los nuevos fondos ajenos a largo
que se tenga previsto demandar.
B) Fuentes de fondos
• Autofinanciación. Podremos financiar las inversiones a largo con recursos generados por la propia compañía a través de los fondos provenientes
de las amortizaciones de inmovilizado, de las provisiones contables y de las dotaciones a reservas
(beneficios no distribuidos), los cuales son reinvertidos de forma espontánea.
• Ampliaciones de capital y subvenciones,
donaciones y legados de capital. También
podremos obtener recursos mediante nuevas
aportaciones al capital por parte de los socios o
propietarios, o buscar algún tipo de subvención
o donación de capital a las que podamos optar
según sean las características propias de los proyectos de inversión.
• Ventas de activo no corriente propiedad de la
empresa (maquinaria, edificios, activos financieros, etcétera).
w
Nº 254 • Octubre 2008
18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:21 Sec1:21
Estrategia Financiera
l
21
25/9/08 15:32:56
Presupuestos
Diseño de un modelo de planificación
financiera propio
w
Los presupuestos sólo suponen
estimar la evolución futura de
la compañía, de modo que siempre
han de poderse modificar cuando
la marcha real del negocio así
lo aconseje
• Nuevos préstamos a largo plazo. Recursos financieros obtenidos de las entidades de crédito
y acudiendo al mercado de capitales mediante la
emisión de empréstitos.
• Financiación otorgada por los proveedores del
nuevo activo no corriente objeto de inversión.
Un superávit en el presupuesto de capital vendrá a significar un exceso del volumen de recursos
financieros sobre las necesidades de inversión, mientras que un déficit supondrá justamente lo contrario. Desde un punto de vista teórico, el presupuesto
debería estar equilibrado con saldos anuales y acumulados nulos, donde el total de flujos de entrada
fuera igual al de salida. No obstante, el hecho de que
entre las fuentes de fondos incluyamos elementos
tales como la autofinanciación, a la que se asocia un
importante componente de incertidumbre (sobre el
cumplimiento de las ventas presupuestadas o de los
costes planificados), o los fondos ajenos, sometidos
a posibles restricciones en cuanto a su concesión,
aconseja trabajar con un cierto margen de superávit
en las cifras manejadas.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO
PLAZO
En la vertiente planificadora de corto plazo, a
la que nos referiremos a continuación, el horizonte
temporal contemplado no habrá de superar, en condiciones normales, los doce meses siguientes, y en
ella dispondremos de mayor información para prever la evolución individualizada de los componentes
de activo y pasivo corrientes, pudiendo definir políticas concretas en cuanto a cobro de clientes, pago
a proveedores o niveles deseados de existencias en
almacén.
Por regla general, antes de acometer la planificación a corto, deberemos confeccionar el plan
financiero a largo descrito, donde se prevean aspectos tales como las inversiones anuales futuras
22
l
Estrategia Financiera
18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:22 Sec1:22
en activo no corriente, los incrementos de fondo
de maniobra o las financiaciones correspondientes
a ambas magnitudes; datos que en el plan a corto
se considerarán dados y servirán de referencia para
distribuir los flujos previstos en los meses inmediatos. Si el punto de origen de la planificación a largo
era la cifra de ventas prevista en el largo plazo, ahora partiremos de las ventas esperadas en el próximo
año, las cuales habitualmente serán desglosadas
por períodos mensuales. El proceso completo nos
llevará a confeccionar los siguientes presupuestos:
• Presupuesto de ventas y cobros por ventas. La
previsión de ventas deberá ajustarse a nuestra capacidad de producción.
• Presupuesto de compras de materias primas y
pagos por compras. Detrás de las compras de materias primas estarán los programas de producción
desarrollados a raíz de las previsiones de ventas.
En ellos se estimarán las necesidades de materias
primas que, teniendo en cuenta los niveles de existencias iniciales (reales) y finales (deseados), permitirán deducir las compras a realizar.
• Presupuesto de gastos (producción, administración y venta) y pagos por gastos.
• Presupuesto de tesorería, en el que integraremos tanto los cobros y pagos a que den lugar
los tres presupuestos anteriores de explotación,
como los que habrán de generar las previsiones de
inversión y financiación a largo plazo estudiadas.
Debemos recordar que en este documento han de
converger todos los presupuestos financieros de
la empresa, por lo que le parece conveniente concederle una mayor atención.
El presupuesto de tesorería siempre es importante, pero adquiere una relevancia especial en
épocas de tensiones de liquidez donde es necesario
un control continuo de la posición de tesorería en
la compañía. Recogerá, a priori, los flujos de cobro y
pago que se producen a lo largo del tiempo, es decir,
la corriente monetaria de la compañía generada a
partir de la económica (ingresos y gastos) pero con
distinta evolución temporal. No obstante, antes de
realizar el presupuesto de cobros y pagos, deberemos contar con las previsiones de gastos e ingresos
que los originan. El diseño del esquema temporal
adecuado para este documento dependerá de la política de entradas y salidas monetarias seguida en
la empresa, por lo que deberemos huir de soluciones estándares y elegir la periodicidad que más nos
convenga con el objetivo de detectar la aparición
de posibles desequilibrios. En lo que respecta a su
confección, en principio será suficiente con reflejar,
en forma de tabla, los cobros y pagos previstos para
cada uno de los períodos, normalmente agrupados
por separado, de un modo similar al que se representa en el cuadro 2. El saldo inicial del presupuesto
Nº 254 • Octubre 2008
25/9/08 15:32:57
Presupuestos
Diseño de un modelo de planificación
financiera propio
Cuadro 2. Presupuestos de tesorería
Concepto
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Saldo inicial
Cobros previstos
Total cobros
Pagos previstos
Total pagos
Saldo mensual
Saldo final
lo obtendremos del último balance cerrado por la
empresa (posición inicial de tesorería), de tal modo
que sumándole la diferencia entre cobros y pagos
previstos, en cada período, llegaremos al saldo final. Lógicamente, el saldo final de un período será
el inicial del siguiente. Veamos de dónde pueden
proceder los cobros y pagos que formarán parte del
presupuesto de tesorería:
A) Cobros
• Por ventas. Se obtendrán a partir del presupuesto
de ventas, y según las condiciones de cobro pactadas con los clientes.
• Otros cobros. Deberemos incluir los cobros previstos de intereses por depósitos o cuentas bancarias, ventas de activos fijos, subvenciones y préstamos recibidos, ampliaciones de capital, etcétera.
Parte de los cuales se habrán previsto dentro del
presupuesto de capital.
B) Pagos
• Por compras de materias primas. Se desprenderán del presupuesto de compras, teniendo en
cuenta las condiciones de pago a proveedores.
• Por remuneraciones al personal productivo.
• Por gastos generales de fabricación (luz, limpieza, seguros, reparaciones, etcétera).
Si el presupuesto de capital nos servía para estimar los estados contables a largo plazo de la empresa, parte de la información que se deduce del
presupuesto de tesorería nos ayudará a elaborar el
balance y la cuenta de resultados previsionales con
un horizonte temporal más cercano.
La planificación financiera a corto que, como
se ha comentado, muestra un detalle superior
de la evolución en las distintas partidas puede
aconsejar la revisión, al alza o a la baja, de las
inversiones y financiaciones a largo planificadas
originalmente. El entroncamiento entre presupuestos a corto y largo no siempre es sencillo de
lograr, precisando de lo que se conoce como control presupuestario.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Los presupuestos sólo suponen estimar, en términos cuantitativos, la evolución futura de la compañía, de tal modo que siempre ha de existir la posibilidad de modificarlos cuando la marcha real del
negocio así lo aconseje, de ahí la importancia que
supone controlar y contrastar permanentemente las
previsiones realizadas. En este sentido, el proceso de
control presupuestario implica acometer tres tareas
diferentes:
• Realizar revisiones periódicas en las que
comparemos datos reales con presupuestados.
• Analizar las desviaciones producidas.
• Por gastos de administración y venta (salarios
personal no productivo, teléfono, material de oficina, etcétera).
• Otros pagos. Correspondientes a ciertos tipos
de impuestos que no representan gasto, a devolución de financiación ajena, a liquidaciones de
intereses y comisiones bancarias, a dividendos, a
inversiones en activo fijo, y cualesquiera otros que
la empresa tenga que afrontar.
Nº 254 • Octubre 2008
18-23 Rev 254 Cantalapiedra.inddSec1:23 Sec1:23
• Tomar medidas
correctoras,
con suficiente
antelación, que
permitan superar
las situaciones adversas,
llegando incluso al replanteamiento de los objetivos
iniciales.
9
ESTRATEGIA FINANCIERA
L
23
25/9/08 15:32:57