Estrategia inmobiliaria y monetización de activos - Gobierno

Estrategia inmobiliaria
y monetización
de activos
El papel inmobiliario en la administración pública
Los activos inmobiliarios tienen un papel clave en las organizaciones, sin importar si son
de carácter público o privado. Estas no solo utilizan espacios físicos para desarrollar sus
actividades y cumplir con sus funciones administrativas o de atención ciudadana, el uso de
espacios supone una fuerte inversión y tiene un impacto importante en el uso de los recursos
del organismo.
A pesar de la importancia que tienen los bienes raíces, muchas veces son relegados a un papel
secundario, incluso hasta olvidado; tanto en la planificación estratégica como en la obtención
y uso de recursos financieros.
Existen administradores que ven los bienes inmuebles como un mal necesario para el
desempeño de sus funciones, un gasto o inversión en el que se debe incurrir, pero no prestarle
demasiada atención. En cambio, en las organizaciones exitosas es cada vez más común
incorporar la estrategia inmobiliaria a la estrategia general como un elemento adicional
que debe gestionarse y que puede contribuir de forma muy significativa en los objetivos
financieros y de calidad en el servicio.
Además, es habitual que cuando la administración pública necesita fondos, más allá de su
presupuesto, recurra al mercado de capitales emitiendo deuda, o incluso, a la banca comercial
para obtener financiamiento. En ambos casos, adquieren la obligación de retornar el monto en
un futuro y pagar intereses.
En muchas ocasiones, las organizaciones que salen al mercado a buscar algún tipo de fondeo
tienen en su balance activos inmobiliarios (oficinas, fábricas, bodegas, entre otros) que
pueden utilizar para conseguir los recursos que tanto necesitan. Existen figuras en el mercado,
como el sale and leaseback (venta a un inversor con firma simultanea de contrato de alquiler
para seguir disfrutando del uso del inmueble) que permite a la administración pública extraer
todo el valor del activo a cambio de pagar el equivalente a unas rentas.
Estrategia
corporativa
Estrategia
operativa
Estrategia
fiscal
Administración
pública
Estrategia
de marketing
Estrategia
financiera
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| Estrategia inmobiliaria y monetización de activos
Estrategia
inmobiliaria
Alineación de estrategias
En ocasiones, vemos que la responsabilidad del inmobiliario de una
organización está repartida entre el área financiera (los que pagan),
el área de recursos o mantenimiento y el responsable de cada región
o locación. Esto genera una gestión poco homogénea entre diferentes
geografías, sin políticas claras y con influencia de la historia particular
de cada territorio. A lo largo del tiempo, este tipo de administración
puede acumular ineficiencias en el uso de los inmuebles y los recursos
globales del gobierno.
Actualmente, las mejores prácticas de gestión buscan alinear la
estrategia inmobiliaria con la estrategia general del gobierno, para
hacer avanzar todos los recursos y áreas en una misma dirección. Por
ello, es necesario definir una estrategia inmobiliaria que contribuya
a los objetivos generales y políticas que estén orientadas a obtener
los resultados deseados. La definición de estos aspectos es un
proceso clave en el que deben participar los más altos niveles de la
administración. Un manejo estratégico del área inmobiliaria, tiene dos
enfoques fundamentales: la eliminación de ineficiencias en el uso de
recursos y la alineación con la estrategia general.
Caso 1: La administración del Gobierno Regional de Cataluña, en
España se encontró en 2009 ante una grave situación económica,
con ingresos decrecientes, la deuda en máximos históricos y fuertes
necesidades de liquidez. Ante esta situación, decidieron poner a
la venta una cartera de inmuebles ocupados en formato sale and
leaseback, es decir, firmaron un contrato de alquiler con el comprador
de forma simultánea, para poder seguir usando esos inmuebles. Tras
un largo proceso obtuvieron más de 300 millones de euros por la
venta de 20 inmuebles, los cuales destinaron a cancelar deuda y a
hacer frente a pagos urgentes.
Caso 2: El ayuntamiento de una de las principales de ciudades de
España quiere racionalizar el uso de sus oficinas administrativas. Por
ello, hacer un inventario de usos de espacios (tanto en inmuebles
en propiedad como en espacios alquilados) calculando para cada
espacio la tasa de uso (superficie por trabajador). Del primer
análisis se deriva que en la mayoría de espacios su tasa de usos está
muy por encima de la media habitual en oficinas (la administración
tiene una media de 44 m²/empleado y lo habitual en oficinas es
14 m²/empleado). El ayuntamiento traza un plan para, en primer
lugar reducir la tasa de uso en sus oficinas, por lo menos hasta
20 m²/empleado, en los contratos de alquiler a los que les queda
menos de dos años hasta su vencimiento, anunciar que finalizará el
contrato e iniciar las reubicaciones a inmuebles de uso propio y en
contratos de alquiler de larga duración,y por último, tras a provechar
al máximos los espacios, obtener rendimientos de los espacios en
propiedad que han quedado vacíos, ya sea mediante su alquiler
directo, colaboraciones público-privadas u ofreciendo nuevos
espacios de uso público al ciudadano.
Análisis del portafolio
inmobiliario
El primer paso para poder diseñar una
estrategia inmobiliaria, alineada con la
estrategia general, es realizar un análisis
detallado de los activos inmobiliarios y uso
de espacios de la organización. Aunque
este ejercicio puede parecer sencillo para
organismos reducidos, no lo es tanto en
grandes municipios o en gobiernos estatales
El análisis inicia con un inventario de
bienes inmuebles y de espacios en uso por
la organización. Es importante incluir los
espacios rentados, pues de no hacerlo se
produciría un panorama incompleto de la
situación inmobiliaria.
El inventario de espacios debe proporcionar
toda la información necesaria para entender
la cartera inmobiliaria y de espacios en
alquiler, al reunir datos como ubicación,
superficie, valor en libros, estimación del
valor de mercado, características de la
ubicación, renta actual, duración del contrato
de arrendamiento, capacidad potencial y
actual (ya sea de personal, producción o
almacenamiento y ventas conseguidas).
Por los elementos que debe contener esta
descripción es necesario que un equipo con
amplia experiencia en sector inmobiliario lo
realice.
Al mapear ese inventario en diferentes
modelos y comparar los resultados con
ciertas proporciones de mercado, de la
competencia o de objetivos internos,
se pueden identificar áreas de mejora,
eficiencias, ahorros de costos y estrategias
específicas para los activos del portafolio.
Uno de los modelos más útiles a para tomar
decisiones sobre el portafolio inmobiliario
es el que tiene en cuenta el atractivo de los
activos en el mercado (entendiendo este
como el potencial de plusvalía y demanda por
parte de inversores) y el impacto estratégico
de esos activos en la organización (un
elemento que se modificará de acuerdo con
su función y las políticas específicas del
área). Este modelo permite ver con rapidez
dónde existe mayor valor de activos, cuáles
pueden proveer mayor liquidez e identificar
los más importantes para la organización
desde un punto de vista operativo.
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•
Planeación estratégica
¿Dónde
quiere estar
en el futuro?
Misión y visión
Análisis
Externo
Interno
Diagnostico
Impacto estratégico
para la administración
Objetivos
¿En qué estado
se encuentra la
organización y
su entorno?
¿Cómo
alcanzará
sus
objetivos?
+
Racionalización de alquileres: las
medidas anteriores pueden aplicarse a
los espacios en alquiler, adicionalmente
pueden buscarse reducciones en el
alquiler vía negociación o cancelación de
alquileres donde exista la posibilidad de
usar inmuebles en propiedad en los que
se identifique un nivel de uso por debajo
de su capacidad potencial.
Existen múltiples alternativas para la generar
liquidez a través de los activos inmobiliarios,
estas son más fáciles de identificar después
del análisis del portafolio:
Planeación estratégica (a tres años)
Financiera
Operativa
Clientes
Recursos
Inmobiliaria
-
Plan detallado de implementación
(de seis meses)
+
Atractivo en el mercado
•
Venta de activos no estratégicos:
aquellos que la administración usa
de forma poco intensa, que han sido
obtenidos por donaciones de ciudadanos,
tras procesos judiciales o provienen
de etapas de gestión anteriores, son
susceptibles de venta y pueden generar
liquidez. Son recursos a los que se da
poco uso y pueden generar liquidez o
mejores servicios al ciudadano.
•
Desarrollo de suelos o de derechos
de edificabilidad: las administraciones
pueden tener en sus balances reservas
de suelo, parcelas sobrantes de
desarrollos que están en uso o derechos
de edificabilidad no utilizados. Todos
estos activos desaprovechados pueden
ser objeto de venta o de edificación
para añadirles valor y venderlos cuando
hayan alcanzado su máximo potencial o
mantenerlos en arrendamiento si serán
útiles en el futuro. El desarrollo implicaría
dedicar recursos, pero existen estructuras
de asociación público-privadas que
permiten la construcción sin invertir
recursos, lo que genera valor y la opción
de compartir las utilidades.
•
Sale and leaseback: supone la venta de
un inmueble y el alquiler por el antiguo
propietario del espacio. Es una estructura
que permite al propietario maximizar el
valor del activo y al inversor asegurarse
de las rentas por el plazo del contrato,
que suele ser largo. Es por esto que se
trata de una medida muy popular.
Un plan basado en la situación de los activos
inmobiliarios actuales y futuros, que contribuya
a alcanzar los objetivos, así como la
visión del gobierno.
Fuentes de recursos, ahorros y eficiencias
La correcta gestión inmobiliaria permite que las compañías consigan
importantes ahorros de costos, eliminen ineficiencias en el uso de
recursos y obtengan liquidez.
Ahorro de costos y eliminación de ineficiencias:
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•
Racionalización de espacios: uso más eficiente de oficinas,
normalmente más costosas. Esto no involucra peores condiciones
de trabajo; de hecho, en la mayoría de casos en donde se llevan
a cabo medidas de racionalización de espacios, los empleados o
funcionarios aceptan que trabajan en mejores condiciones que
antes. En los ejercicios de racionalización se crean áreas más
especializadas, con más salas de reunión, zonas informales, áreas
para tomar llamadas, etcétera.
•
Mejoras en la eficiencia energética: la aplicación de tecnologías
más eficientes en el uso de energía, como iluminación LED,
sistemas inteligentes de encendido/apagado, artefactos de
frío/calor más modernos y sistemas de cogeneración energética,
puede reducir de manera considerable los gastos operativos de
un inmueble.
•
Consolidación de espacios: en procesos de crecimiento
desordenados pueden llegar a tenerse varios espacios de oficinas
en diferentes partes de la misma ciudad (lo mismo puede suceder
con fábricas o centros de almacenamiento). A menos que la
separación tenga un fin específico, esto suele generar duplicidad
de costos (recepción, seguridad, asistentes) e ineficiencia en la
comunicación. El uso de espacios mayores en vez de varios de
menor tamaño, puede generar economías de escala y mejoras
operativas.
•
Separación entre oficinas administrativas y espacios de
atención ciudadana: en ocasiones es deseable tener parte de las
oficinas en una zona menos céntrica para conseguir una reducción
en los costos, esto mantiene a las oficinas de atención en zonas
más accesibles, ofreciendo mejor servicio. Esto puede suponer un
ahorro considerable, al mismo tiempo que se mejora el servicio.
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Sale and leaseback
Las organizaciones con necesidades de
liquidez pueden buscar esos recursos a través
de emisiones de deuda, la banca comercial
o fondos de capital privado. Pueden pedir ese dinero prestado, pagar un interés cada mes
y devolver el monto en el plazo acordado. En muchas ocasiones, para reducir el costo de
la deuda, ponen como garantía los inmuebles. Sin embargo, las organizaciones tienen otra
alternativa, el sale and leaseback.
Pre sale and leaseback
Post sale and leaseback
Administración
pública
Administración
pública
Inversores
Operaciones
e inmuebles
Organización
Inmuebles
arrendamiento
Este consiste en la venta del bien y la firma de un contrato de alquiler de forma simultánea.
De esta forma, el vendedor sigue teniendo derecho a utilizar el inmueble por la duración del
contrato, a cambio de una renta. El comprador habitual en estas operaciones son fondos de
inversor inmobiliarios o family offices, que entran a valorar a detalle las características del
contrato de alquiler, especialmente, la duración del contrato, la solvencia del vendedor o
inquilino y la estructura de costos.
En el sale and leaseback la organización deja de ser propietaria del activo y puede perder su
uso al final del contrato de arrendamiento. Es posible introducir clausulas en la operación
para poder recuperar el activo en un futuro, pero es aconsejable contar con la asesoría de
profesionales calificados en la estructuración de la operación, ya que estas cláusulas pueden
tener implicaciones económicas y fiscales importantes.
Ventajas de las operaciones sale and leaseback
Libera recursos
Mediante esta acción la administración libera recursos financieros.
Si pidiera una hipoteca, obtendría el 60% o 65% del valor del
inmueble, mediante el sale and leaseback obtiene el 100% del valor.
Operación fuera
de balance
La operación extrae del balance el activo y cualquier deuda que
pudiera existir sobre el mismo. Además, la obligación contraída
por el alquiler no aparece en contabilidad.
Canon 100%
deducible
Tiene ciertas ventajas fiscales (si se considera frente al
arrendamiento operativo), ya que el 100% de la renta es deducible,
mientras que en una hipoteca solo lo es el costo real de la deuda.
Mejora los indicadores
de rentabilidad
Permite invertir en su operación principal, que suele tener un
mayor retorno que el de los activos inmobiliarios.
Operación atractiva
para inversores
Por sus características habituales, suele ser un producto
muy atractivo para inversores. Existe una importante liquidez
actualmente para este tipo de operaciones.
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El precio de la operación se fijará en función de la renta que pagará
el vendedor y el retorno exigido a la operación por parte del inversor.
Si se establece que el vendedor pagará una renta anual de 90 mil
dólares y el retorno inicial exigido en el mercado es del 7% para
inmuebles del mismo tipo en la misma zona, el precio de compraventa
será de un millón 500 mil dólares.
Características del sale and leaseback
Esta operación busca transmitir de forma efectiva el riesgo
inmobiliario al inversionista y que el vendedor pueda seguir
disfrutando del inmueble a cambio de un arrendamiento. La no
transferencia real de riesgo puede tener impactos en la consideración
contable y fiscal de la operación.
Contrato a largo plazo: por lo general, los contratos de alquiler
en estas operaciones se hacen a 10 o más años. El vendedor tiene
voluntad de permanecer en el inmueble por un largo periodo
y al comprador le interesa ese plazo ya que da seguridad a su
inversión. Estos contratos suelen ser de obligado cumplimiento.
•
Triple neto: cuando el inquilino es responsable de todos los costos
operativos asociados al inmueble (seguros, mantenimiento y
predial como los más importantes). El inquilino era el anterior
propietario y va a disfrutar del inmueble durante la duración del
contrato, por lo que es el principal interesado en su correcto
funcionamiento. Beneficia al inversionista ya que evita gastos
variables e inesperados.
•
Renta de mercado: un elemento clave al estructurar estas
operaciones es la renta a pagar en el contrato de alquiler. La renta
debe ser lo más parecida posible a las que se paga en el mercado
por espacios similares. De no ser así, existirán distorsiones en el
riesgo/retorno de la operación y el precio no será el óptimo. Una
renta por debajo de lo que establece el mercado no maximiza
el precio de venta (ya que el inversor no estará dispuesto a
obtener un retorno menor) y una renta elevada no maximizará
el rendimiento (el inversor no estará dispuesto a pagar por una
renta que desaparecerá al final del contrato de alquiler).
•
•
Opción de compra: en muchas operaciones, el vendedor quiere
tener la opción de recuperar el inmueble al final del contrato de
alquiler. Es necesario estructurar bien el proceso para que este
se considere un arrendamiento operativo (con su tratamiento
contable y fiscal específico) y no financiero (es decir, un
instrumento de deuda), además debe trasladarse el riesgo
inmobiliario al comprador.
Las operaciones de sale and leaseback son trajes hechos a medida
que se tratarán de adaptar a las necesidades del vendedor,
considerando siempre el impacto que estos cambios tendrán en
el atractivo para los inversores. Las necesidades estratégicas y la
importancia del inmueble para la administración pública son claves a
la hora de diseñar la operación.
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Casos especiales
Estas operaciones están pensadas para
organizaciones que ya tienen activos
inmobiliarios y los utilizan para obtener
liquidez. Se basan en el hecho de que un
inmueble maximiza su valor de inversión con
un buen contrato de alquiler (que asegura
ingresos). Existen estructuras que permiten
a las organizaciones sin inmuebles utilizar
este principio para su beneficio.
Si una organización está buscando un nuevo
espacio, puede maximizar el valor obtenido
mediante un build-to-suit and leaseback, esto
es, acordar las especificaciones del inmueble
con el desarrollador y firmar un contrato
de alquiler sobre un inmueble que inicie al
finalizar la obra.
Aunque el inmueble nunca es de su
propiedad, en el resto de aspectos tiene
características muy parecidas a las de
un sale and leaseback. Aunque no es una
medida de liquidez, es un mecanismo
atractivo para poder disfrutar de un inmueble
con características muy particulares sin
necesidad de realizar un desembolso
importante. La organización conserva su
liquidez sin necesidad de endeudarse.
La estructuración y la fase de negociación
con el desarrollador son claves, ya que
siempre existirá tensión entre las partes,
pues el propietario querrá que el inmueble
sea lo más estándar posible (para maximizar
el valor una vez finalice el contrato de
alquiler) y el inquilino lo querrá especial y
adaptado a sus necesidades. Es importante
llegar a un equilibrio y la orientación por
parte de especialistas puede ser una gran
ayuda para no perder de vista los beneficios
comunes y evitar frenar el proceso en
ciertos detalles. Se puede llegar al punto
medio, al generar un acuerdo en donde
las características e instalaciones más
especializadas corran a cargo del inquilino o
alguna medida similar.
Es una operación muy atractiva para las
dos partes: la administración participa en
el diseño del inmueble y lo hace de acuerdo
a sus necesidades (además de que puede
conseguir mejores condiciones en el contrato
de alquiler) y el inversor minimiza su riesgo de alquiler (el inmueble
empieza a generar retornos tan pronto finaliza la obra) y facilita el
acceso a la financiación.
Contactos
Olivier Hache
Conclusiones
Los activos inmobiliarios son elementos de gran impacto en las
organizaciones y es fundamental tener una estrategia inmobiliaria,
clara y precisa para su gestión, que esté alineada con la estrategia
corporativa para que contribuya con la visión de la administración y
sus objetivos.
Una buena administración de los activos inmobiliarios puede
ser fuente de ahorros y eficiencia para municipios, gobiernos y
organismos públicos, lo que, en última instancia, se traslada en un
mejor servicios al ciudadano.
Socio Líder Transacciones, Fusiones
y Adquisiciones
Tel: +52 (55) 5283 1310
[email protected]
Ignacio de Gispert
Gerente Senior Fusiones y Adquisiciones,
Bienes Raices
Tel: +52 (55) 1101 7243
[email protected]
Cuando las organizaciones necesitan fondos suelen buscarlos en
fuentes externas, pero los activos inmobiliarios pueden ser fuentes
de liquidez muy importantes, ya sea mediante la venta de activos no
estratégicos o estructuras como sale and leaseback.
Aunque es necesario hacer hincapié en la monetización de activos,
no consideramos que sea malo por naturaleza o que los gobiernos
y administraciones no deban tener activos, es vital hacer un análisis
de forma consciente y someter la tenencia de activos inmobiliarios
a un proceso de reflexión estratégica, en la que se contemple
si estos activos y su propiedad contribuyen a la estrategia de la
administración y si esa propiedad es la forma más eficiente de hacer
uso de sus recursos.
Existen alternativas a la posesión de activos, como el build-to-suit
and leaseback, que permiten a la organización gozar de las ventajas
operativas de la construcción y el uso de inmuebles propios sin la
necesidad de tener que invertir una gran cantidad de recursos.
Existe una gran liquidez en el mercado, impulsada por FIBRAS,
CKD e inversionistas extranjeros, que están dispuestos a invertir
en activos inmobiliarios y que pueden ayudar a conseguir el capital
necesario para llevar a cabo sus planes de crecimiento.
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EY | Auditoría | Asesoría de Negocios | Fiscal-Legal | Fusiones y Adquisiciones
Acerca de EY
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de todo el mundo. Desarrollamos líderes extraordinarios que se unen para
cumplir nuestras promesas a todas las partes interesadas. Al hacerlo, jugamos
un papel fundamental en construir un mejor entorno de negocios para nuestra
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