Raquel Asis: La evaluación del desempeño en la Administración

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y
SOCIOLOGÍA
Máster en Gobierno y Administración Pública
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA ARGENTINA – ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS
Trabajo de fin de Máster
Presentado por: Raquel Asis
Tutor: Dr. José Vicente Gómez Rivas
Madrid, 2012
Tabla de contenido
Resumen ejecutivo ...........................................................................................5
1.
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 6
2.
METODOLOGÍA EMPLEADA .............................................................................. 9
3.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS .............................................................................10
PARTE I ........................................................................................................... 11
4.
MARCO TEÓRICO ..............................................................................................11
4.1.
La evaluación del desempeño: origen y definición ............................................. 11
4.2.
El por qué de la evaluación del desempeño ........................................................ 15
4.3.
Beneficios de la evaluación del desempeño ........................................................ 18
4.3.1.
Ventajas de carácter general .......................................................................... 19
4.3.2.
Ventajas en relación a los subsistemas de gestión de recursos humanos
22
4.4.
Dimensiones de la evaluación del desempeño ................................................... 24
4.4.1.
Desempeño de tarea, contextual y conductas contraproductivas ............ 25
4.4.2.
Resultados, comportamientos y rasgos ........................................................ 26
4.4.3.
Resultados, desempeño y factores críticos de éxito .................................. 26
4.4.4.
Algunas consideraciones adicionales ........................................................... 27
4.5.
Responsables de evaluar el desempeño ............................................................. 28
4.5.1.
Autoevaluación ................................................................................................. 29
4.5.2.
Evaluación del superior inmediato ................................................................. 29
4.5.3.
Evaluación de los compañeros de trabajo.................................................... 30
4.5.4.
Evaluación de los subordinados inmediatos ................................................ 30
4.5.5.
Evaluación de 360 grados............................................................................... 31
4.5.6.
Comité de evaluación ...................................................................................... 32
4.5.7.
Órgano de recursos humanos ........................................................................ 33
4.5.8.
Algunas consideraciones adicionales ........................................................... 33
4.6.
Limitaciones de la evaluación del desempeño .................................................... 34
4.7.
Métodos de evaluación del desempeño ............................................................... 36
4.7.1.
Métodos tradicionales de evaluación ............................................................ 37
4.7.2.
Métodos modernos de evaluación ................................................................. 43
4.8.
Formación de los evaluadores ............................................................................... 47
2
4.9.
La entrevista de evaluación .................................................................................... 48
PARTE II .......................................................................................................... 51
5. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ARGENTINA ...............................................................................................................51
5.1.
La Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP).................................... 51
5.1.1.
Antecedentes .................................................................................................... 51
5.1.2.
Sistema de evaluación del desempeño en AFIP ......................................... 56
5.2. El Sistema Nacional de la Profesión Administrativa (SINAPA) en la
administración pública argentina ....................................................................................... 68
6.
5.2.1.
Antecedentes .................................................................................................... 68
5.2.2.
Sistema de evaluación del desempeño en SINAPA ................................... 71
5.2.3.
Sistema de evaluación para el personal directivo ....................................... 82
ANÁLISIS DE DATOS EMPÍRICOS ....................................................................86
6.1.
Encuesta de Clima Laboral en AFIP ..................................................................... 87
6.2.
Encuesta de Clima Laboral del personal de la administración pública nacional
98
PARTE III ....................................................................................................... 105
7.
DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN........................................................................105
PARTE IV....................................................................................................... 114
8.
RECOMENDACIONES ......................................................................................114
8.1.
Recomendaciones generales ............................................................................... 114
8.2.
Plan de acción para AFIP ..................................................................................... 117
PARTE V........................................................................................................ 124
9.
CONCLUSIÓN ...................................................................................................124
10. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................126
11. ANEXOS ............................................................................................................131
3
Índice de cuadros
Cuadro 1. Ventajas de la evaluación del desempeño ............................................19
Cuadro 2. Organigrama AFIP ................................................................................53
Cuadro 3. Bandas de calificación ..........................................................................58
Cuadro 4. Nuevas bandas de calificación ..............................................................60
Cuadro 5. Organigrama administración pública argentina .....................................70
Cuadro 6. Escala de conversión SINAPA ..............................................................79
Cuadro 7. Etapas del Plan de acción .................................................................. 118
Índice de gráficos
Gráfico 1. Reconocimiento por parte de la jefatura ...............................................89
Gráfico 2. Posibilidades de desarrollo ..................................................................90
Gráfico 3. Compromiso de las jefaturas con el desarrollo .....................................91
Gráfico 4. Adecuación de las tareas .....................................................................92
Gráfico 5. Motivos para cambiar de tareas ...........................................................93
Gráfico 6. Capacitación ........................................................................................94
Gráfico 7. Motivos para no participar en actividades de capacitación ...................95
Gráfico 8. Evaluación de la jefatura – comunicación ............................................96
Gráfico 9. Evaluación de la jefatura – motivación .................................................97
Gráfico 10. Evaluación de la jefatura – evaluar capacidades y esfuerzo ..............98
Gráfico 11. Lo que se espera de la evaluación del desempeño ............................ 100
Gráfico 12. Reconocimiento del jefe hacia el trabajo ............................................ 101
Gráfico 13. Adecuación del puesto a las capacidades.......................................... 102
Gráfico 14. Razones de asistencia a concurso ..................................................... 103
Gráfico 15. Elementos de la capacitación para mejorar el desempeño................. 104
4
Resumen ejecutivo
En el presente trabajo se analizan las principales implicancias de la
implementación de sistemas de evaluación del desempeño en el marco de las
políticas de gestión de recursos humanos en las administraciones públicas.
El texto se divide en cinco partes. En la primera parte, se recopilan los
principales lineamientos teóricos desarrollados en torno a la temática y se
recuperan algunas experiencias relativas a su implantación en organizaciones
públicas. Luego se desarrollan y analizan dos experiencias llevadas a cabo en
la administración pública argentina: en la Administración Federal de Ingresos
Públicos y en los organismos incluidos en el ámbito del Sistema Nacional de la
Profesión Administrativa. Para ello, se realiza un relevamiento de la normativa
relacionada a estos sistemas y se analizan encuestas de clima laboral
realizadas en los organismos.
A continuación, se efectúa un diagnóstico de situación en base a la información
recabada para luego, en la cuarta parte de este trabajo, presentar una serie de
recomendaciones generales para introducir mejoras en los sistemas y
desarrollar un Plan de acción para el rediseño del sistema de evaluación del
desempeño que se encuentra vigente en la Administración Federal de Ingresos
Públicos.
Finalmente y a modo de conclusión, se presentan una serie de ideas que
destacan la importancia de mantener una visión integral respecto de la gestión
de los recursos humanos en las administraciones públicas, y la necesidad de
generar compromiso e involucramiento de los agentes para favorecer el
afianzamiento de una verdadera cultura de evaluación.
5
1. INTRODUCCIÓN
Al analizar el contexto actual de las administraciones públicas, podemos
observar que diversos países han encarado medidas tendientes a dotar de
mayor eficiencia y efectividad los sistemas de gestión de recursos humanos, de
cara a la actual crisis económica y financiera. El desafío consiste en
incrementar el rendimiento del personal en el marco de recortes en el gasto
público. Atento que la reducción del gasto resulta inevitable y la demanda de
servicios públicos es creciente, los funcionarios deben atender esas demandas
y por lo tanto los gerenciadores del sector público hacer más con menos
(OCDE, 2011).
En el marco de los lineamientos establecidos por la Nueva Gestión Pública, la
implantación de sistemas de medición y evaluación del desempeño se
consolida como uno de los elementos distintivos respecto de la administración
de tipo tradicional (Aguilar Villanueva, 2006).
Bajo esa perspectiva, la medición del desempeño de los trabajadores supone
un instrumento vital, no sólo para evaluar la efectividad en el desarrollo de las
tareas encomendadas y mejorar el rendimiento, sino también para incrementar
la motivación y favorecer el perfeccionamiento y estímulo.
Si bien se trata de una herramienta que posee mayor desarrollo en el ámbito
privado, la escasez de recursos y la necesidad de responder a demandas
sociales crecientes plantean el desafío de retomar este instrumento y adaptarlo
a la “especificidad” de lo público, sin desconocer por ello que las
administraciones tienen como guía valores diferentes a los de la empresa
privada.
La Carta Iberoamericana de la función pública (CLAD, 2003) destaca la
importancia de esta temática y plantea que todo sistema de servicio civil debe
6
incorporar a la evaluación del rendimiento del personal como parte de su
política de gestión de recursos humanos.
Si bien existen ejemplos de implantación de sistemas de evaluación del
desempeño en las administraciones públicas y en general, de alguna manera
se evalúa el accionar de los empleados en las organizaciones, como plantean
Gorriti Bontigui y López Basterra (2009, p.13) “De lo que se trata es de
sistematizar el proceso, de darle una visión y método más profesional de
manera que ésta se haga de forma más eficaz y justa”.
La experiencia demuestra que tanto el diseño como la instauración de los
sistemas de evaluación no carecen de complejidad y obstáculos. Sin embargo,
los beneficios que traen aparejada la evaluación del personal y la
retroalimentación del desempeño superan con creces estas dificultades.
A partir de la detección de esta necesidad y del reto planteado, se analiza en
este trabajo la implementación y el funcionamiento de sistemas de evaluación
del desempeño en la administración pública argentina.
Con respecto a la problemática detectada, surge que los sistemas vigentes
presentan una serie de deficiencias en su diseño, razón por la cual los
beneficios que esta herramienta puede potencialmente aportar no son del todo
aprovechados por los organismos bajo estudio.
En relación a las falencias detectadas se plantean, entre otras, la falta de
definición de objetivos claros que sirvan de orientación para la definición de las
variables y la toma de decisiones, falta de establecimiento de criterios objetivos
para la medición del desempeño y efectividad de los trabajadores y, por último,
falta de definición de un sistema integral de gestión de recursos humanos a
partir del cual se relacionen los procesos y se potencien los resultados
obtenidos.
7
En ese marco, el análisis de estos sistemas y la intervención se justifican
atento el impacto que posee la evaluación del desempeño en el rendimiento
observado por los agentes y, por ende, en el rendimiento global de las
administraciones. En un contexto de crisis en el que resulta imperativo el
incremento de la productividad de las administraciones públicas, resulta
prioritario llevar adelante acciones para fortalecer las capacidades directivas y
posicionar a los recursos humanos como recursos estratégicos.
Cada una de las acciones derivadas de la implementación de este tipo de
sistemas repercute en la percepción de los empleados e impacta en su
desempeño. Si los sistemas carecen de un diseño acorde, no presentan
criterios claros y objetivos o no se adaptan a la cultura de la organización, el
impacto es negativo y afecta tanto la motivación de los agentes, el esfuerzo
empeñado y los niveles de rendimiento, como los intentos por construir una
verdadera cultura de evaluación en las administraciones.
Conscientes de
esta
problemática
y de
la
necesidad
de
introducir
modificaciones en los sistemas que se presentan en este trabajo, a partir del
análisis de situación y el diagnóstico realizado, se abordarán una serie de
recomendaciones para implementar en los organismos de referencia.
En la primera parte, se desarrollan los principales lineamientos teóricos
relativos a los sistemas de evaluación del desempeño, incluyendo los
resultados de algunas experiencias de evaluación efectuadas en diferentes
organismos y administraciones públicas.
En la segunda parte, se desarrollan experiencias llevadas a cabo a partir de la
implementación de sistemas de evaluación del desempeño en organismos de
la administración pública argentina, más precisamente en la Administración
Federal de Ingresos Públicos, y en las dependencias incluidas en el ámbito del
Sistema Nacional de la Profesión Administrativa. El desarrollo incluye los
antecedentes de cada uno de los sistemas y de su marco normativo, así como
8
el análisis de información secundaria obtenida a partir de encuestas de clima
laboral realizadas en los organismos.
En la tercera parte de este trabajo y en función de la información analizada, se
presenta un diagnóstico de la situación detectada para luego, en la cuarta
parte, efectuar una serie de recomendaciones generales para la mejora de los
sistemas de evaluación del desempeño vigentes y establecer un Plan de acción
para la Administración Federal de Ingresos Públicos. El trabajo concluye con la
presentación de algunas consideraciones finales.
2. METODOLOGÍA EMPLEADA
El presente trabajo se centra en el análisis de los sistemas de evaluación del
desempeño vigentes en la administración pública argentina.
El primer sistema es el que se aplica en la Administración Federal de Ingresos
Públicos, organismo recaudador que funciona en el ámbito del Ministerio de
Economía y Finanzas. El segundo, es el establecido por el Sistema Nacional de
la
Profesión
Administrativa
para
los
organismos
centralizados
y
descentralizados de la administración pública argentina.
A los efectos de construir el diagnóstico de situación, en primer lugar se aborda
el análisis detallado de la normativa que regula los sistemas y la evolución
seguida por la misma. Se pretende de esta manera obtener una visión general
de los orígenes, características y funcionamiento de los sistemas de
evaluación. En segundo lugar y atento las dificultades encontradas para la
obtención de información primaria respecto del funcionamiento de estos
sistemas y el impacto que poseen en el desempeño de los funcionarios, se
efectúa un análisis de información secundaria obtenida de Encuestas de
Clima Laboral aplicadas en los organismos. Los resultados de las encuestas
permiten indagar acerca de algunos aspectos y percepciones de los agentes
vinculadas a la práctica de la evaluación en los organismos de referencia.
9
3. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Objetivo general: analizar las características principales de los sistemas de
evaluación del desempeño vigentes en los organismos de la administración
pública argentina bajo estudio y efectuar inferencias respecto de su posible
impacto en el desempeño y rendimiento de los agentes.
Objetivos específicos
•
Analizar los antecedentes normativos de los sistemas de evaluación del
desempeño y su evolución.
•
Determinar
sus
principales
características,
procedimientos
e
interrelaciones.
•
Analizar la percepción de los empleados respecto de algunas variables
relacionadas con el sistema de evaluación para inferir el posible impacto
en la motivación y en el desempeño de las tareas.
•
Realizar un diagnóstico de situación de los sistemas bajo análisis.
•
Proponer una serie de recomendaciones generales para la mejora del
diseño de estos sistemas y definir un Plan de acción para el sistema
vigente en la Administración Federal de Ingresos Públicos.
10
PARTE I
4. MARCO TEÓRICO
A lo largo de este punto se desarrollan los principales aspectos vinculados a la
evaluación del desempeño con el objetivo de dar respaldo teórico al
diagnóstico efectuado en los organismos bajo estudio y fundamentar el diseño
de las propuestas de mejora. Para ello, se consultó bibliografía referida al
ámbito de la administración en general.
Asimismo, a fin de enriquecer el análisis planteado desde el ámbito privado,
obtener una visión más adaptada a la esfera de lo público e incorporar
lecciones y recomendaciones derivadas de la implementación de sistemas de
evaluación del desempeño, se consultó material con contenido teórico y
desarrollo de experiencias de evaluación en diferentes organismos y
administraciones públicas.
En primer lugar se exponen las definiciones esbozadas por diversos autores
referidas a la evaluación del desempeño, se analizan los propósitos que la
misma persigue y los beneficios que reporta. Posteriormente se recogen las
dimensiones del desempeño que los autores proponen como base para la
evaluación, los posibles agentes u órganos responsables de llevarla a cabo, las
limitaciones que posee y los diferentes métodos de evaluación desarrollados,
con el análisis de sus ventajas y desventajas. Por último, se repasan algunas
recomendaciones relativas a la formación de los evaluadores y la entrevista de
evaluación.
4.1.
La evaluación del desempeño: origen y definición
Al rastrear los orígenes de la evaluación del desempeño, podemos advertir que
se trata de una práctica de larga data en el contexto de las organizaciones.
Chiavenato (2000) comenta la experiencia de la Compañía de Jesús, que
utilizaba un sistema de informes y notas con el fin de evaluar y medir el
11
potencial de los jesuitas de la orden. Posteriormente, se implementaron
sistemas de evaluación en organizaciones tales como el Servicio Público
Federal de los Estados Unidos, el ejército estadounidense y la compañía
General Motors. Sin embargo, el autor plantea que, aunque los orígenes de la
evaluación se remontan a la Edad Media, sería después de la Segunda Guerra
Mundial cuando comenzarían a popularizarse los sistemas de evaluación del
desempeño en el ámbito de las empresas, pero desde un enfoque orientado a
maximizar la eficiencia de la máquina (consistente con las ideas imperantes en
ese contexto). Con el paso del tiempo, el enfoque mecanicista y el énfasis
puesto en el aumento de productividad asociado a la máquina, cedió paso a
perspectivas centradas en las personas. Gradualmente, el capital humano se
erigió como el capital más valioso para las organizaciones y la preocupación se
centró en desarrollar su máximo potencial. A partir de este nuevo paradigma,
una de los interrogantes centrales pasó a ser de qué manera se podría mejorar
el desempeño de las personas en las organizaciones.
Ahora bien, ¿qué es la evaluación del desempeño? Al analizar las diferentes
definiciones esbozadas por los autores, podemos inferir que el significado
atribuido se encuentra íntimamente relacionado con aquellos elementos que
resultan objeto de evaluación.
Así, para Chiavenato (2002, p.198) “La evaluación de desempeño es una
apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su
potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor,
la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al
negocio de la organización”. En estas líneas el autor plantea que la evaluación
es un proceso que permite valorar o juzgar el desempeño a partir de las
actividades llevadas a cabo por el individuo, su contribución actual al logro de
resultados, sus cualidades personales y su contribución futura a partir del
potencial de desarrollo dentro de la organización.
12
Para Gorriti Bontigui y López Basterra (2009, p.15) “la Evaluación del
Desempeño es el proceso mediante el que se mide y valora un comportamiento
organizacional relevante, bajo el dominio del propio ejecutor”. En este caso, los
autores plantean una concepción conductual de la evaluación, destacando que
deben evaluarse aquellas conductas que son relevantes para la organización y
que se encuentran bajo el control del empleado.
Siguiendo en la línea de estos autores, Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya
(1998, p.89) afirman que “la evaluación del desempeño constituye el proceso
de valoración de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su
puesto de trabajo”. Vemos aquí el énfasis puesto en el desempeño de tarea, en
la manera en que el individuo las ejecuta. Los autores identificarán luego como
principal objetivo de la evaluación la obtención de información útil tanto para el
trabajador, respecto de la manera que cumple con la labor encomendada y la
posibilidad de mejorar, como para el superior, respecto de las medidas que
debe tomar para la corrección de desvíos.
Para la OCDE (2008, p.48, traducción propia) se entiende por evaluación del
desempeño a “una metodología y un conjunto de procedimientos para calificar
el desempeño laboral de los individuos conforme a estándares y criterios que
se aplican de manera similar en una o varias organizaciones”. La evaluación es
considerada como el núcleo de la gestión del desempeño, entendiéndose ésta
última como un proceso tendiente a brindar información y retroalimentación a
los empleados para que sepan qué se espera de ellos al evaluarlos y brindarles
herramientas para superarse. La gestión del desempeño se enmarca en el
ámbito de la gestión moderna de recursos humanos.
Atento las definiciones analizadas, cabe aquí realizar una diferenciación entre
los conceptos de desempeño y rendimiento de un trabajador. Algunos autores
como Villoria Mendieta y del Pino Matute (1997), utilizan indistintamente ambos
términos –evaluación del rendimiento y evaluación del desempeño- para
referirse a la técnica que permite evaluar la productividad en la Administración,
13
aspecto éste más vinculado con la noción de rendimiento organizativo. Es por
este motivo que los autores plantean la íntima relación existente entre la
planificación estratégica y la definición de objetivos a largo plazo con la
evaluación del rendimiento.
Si nos remitimos a las definiciones expuestas por la Real Academia Española
(2001) surge que se entiende por desempeño a la “Acción y efecto de
desempeñar o desempeñarse” mientras que desempeñar se define como
“Cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos”.
Por otra parte, se entiende por rendimiento al “Producto o utilidad que rinde o
da alguien o algo” o bien a la “Proporción entre el producto o el resultado
obtenido y los medios utilizados”.
Entonces, cuando hablamos de desempeño, lo que se evalúa es la forma o el
modo en el que el empleado ejecuta su tarea. Se trata en este caso, de un
componente cualitativo.
En cambio, cuando nos referimos al rendimiento, lo que se analiza es la
contribución del empleado a los resultados de la organización, al cumplimiento
de metas y objetivos cuantificables. Se trata de un componente cuantitativo.
Al momento de definir los componentes a considerar para evaluar a un
trabajador, es posible que de acuerdo al tipo de organización bajo estudio, su
contexto y su cultura y sobre todo, el objetivo perseguido con la implantación
del sistema, resulte conveniente enfocarlo desde la perspectiva del desempeño
o desde la del rendimiento. Sin embargo, debemos considerar que la forma en
la que un empleado se desempeña en el puesto, sus características personales
y sus conductas individuales determinan, junto con otros factores, el
rendimiento y la obtención de resultados. Estos otros factores a los que se
hace referencia, corresponden a diversos aspectos organizativos (tales como el
clima laboral y las relaciones entre el personal, pautas de trabajo y políticas
organizativas, insumos, procesos, etc.) que repercuten en el rendimiento
14
obtenido por el trabajador y por la organización en su conjunto y sin embargo,
muchas veces escapan al control del individuo al momento de desempeñarse
en su puesto de trabajo.
Resulta de vital importancia comprender la diferencia entre estas nociones, ya
que serán la base para el diseño del sistema de evaluación. En ese sentido, los
aspectos a incluir y el posterior diseño de los instrumentos a utilizar, dependerá
de cuál de estas dimensiones sea la escogida para evaluar el desempeño del
trabajador y en definitiva, del tipo de organización de que se trate. A lo largo de
este trabajo, utilizaremos el término “evaluación del desempeño” de manera
comprensiva de todas las posibles dimensiones a evaluar, es decir, ya sea que
se trate de evaluar el cumplimiento en la ejecución de las tareas así como la
contribución al logro de los objetivos.
A partir de la clarificación del concepto, cabe formularse una serie de
interrogantes que permiten adentrarse en el propósito de la implementación de
un sistema de evaluación, los beneficios que el mismo puede aportar, las
dimensiones a evaluar, los responsables de llevar adelante el sistema, los
métodos posibles a instaurar y las limitaciones propias de un sistema de estas
características. Estos interrogantes serán respondidos en los puntos siguientes.
4.2.
El por qué de la evaluación del desempeño
El contexto actual de las organizaciones plantea un escenario en el que las
personas y el desarrollo de su potencial se tornan aspectos centrales para
maximizar la productividad y los resultados obtenidos. La gestión del
conocimiento y la consecuente creación de valor ponen en el centro de la
escena a los sistemas de gestión de recursos humanos para generar
condiciones óptimas de trabajo y maximizar la contribución de las personas a
los objetivos organizativos. Así lo plantea Chiavenato (2002) al reflejar los
cambios acontecidos desde la época de la industrialización hasta llegar a
nuestros días, en los que la organización tiene como base a las personas con
15
sus conocimientos y capacidades. El recurso humano se constituye de esta
manera en un recurso estratégico.
Reconociendo a las personas como fuente para el cambio y para la adaptación
de las organizaciones a entornos sumamente complejos y dinámicos, resulta
vital emprender acciones y desarrollar sistemas que tiendan a aumentar la
motivación para mejorar el desempeño del personal, desarrollar su potencial y
comprometerlo con la excelencia. “La opción de un sistema de evaluación del
desempeño y la manera en que éste es administrado pueden ser una fuerza
importante que influye en el comportamiento del empleado” (Robbins, 1999,
P.564).
Considerando el valor que aportan los individuos a las organizaciones, la
evaluación del desempeño con su capacidad potencial de motivar a las
personas y señalar los comportamientos deseados (el rumbo a seguir), se torna
una de las áreas de mayor importancia en el ámbito de la gestión de los
recursos humanos. Sin embargo, no debe tomarse la evaluación del
desempeño como un fin en sí mismo, sino que se constituye como una
herramienta de gestión que posibilita el logro de los objetivos planteados en el
ámbito de las organizaciones (Chiavenato, 2000).
El sistema de evaluación del desempeño se torna central y se articula con el
resto de los subsistemas de recursos humanos ya que aporta información
relevante para la selección y reclutamiento de personal, condiciona la política
de promociones, retribuciones y remoción, impacta en la carrera y el desarrollo
profesional y permite definir las necesidades de capacitación al momento de
detectar desvíos entre el desempeño planeado y el desempeño real. Como
plantean Villoria Mendieta y del Pino Matute (1997, p.327), “sin un buen modelo
de evaluación del rendimiento no puede haber un buen sistema de promoción,
de formación, de desarrollo, de remuneraciones o de planificación, pues dicha
evaluación aporta elementos esenciales para el adecuado establecimiento del
sistema”.
16
En el caso del modelo aplicado en la administración pública francesa, se han
producido una serie de reformas y el sistema tradicional ha sido sustituido por
un nuevo instrumento de “evaluación profesional”, que constituye la piedra
angular de la carrera de los funcionarios públicos. Esto es así, ya que una parte
variable de las retribuciones del personal, la progresión en el grado, categoría o
la posición en el escalafón o “relación de ascensos” (tableau d´avancement) se
encuentra en relación al resultado obtenido en la evaluación del desempeño
(Cantero Martinez, 2011). De ello se deriva la relación y articulación establecida
entre los diversos subsistemas de gestión de recursos humanos.
Por otra parte, el sistema de evaluación permite retroalimentar respecto de la
eficacia de los demás subsistemas ya que, como plantean Pérez Gorostegui y
Rodrigo Moya (1998, p.11) “no se trata de comprobar sólo lo bien o mal que
realizan las personas sus cometidos, sino también de saber si se deben
reconsiderar las decisiones y los procesos de selección, orientación, formación,
desarrollo y ubicación”. En ese sentido, la evaluación permite alertar sobre
aquellas situaciones en las que un desempeño deficiente responde ya no al
personal evaluado sino a diversos aspectos o ámbitos de la propia
organización, citando como ejemplo inconvenientes en el diseño de los puestos
y definición de las tareas, problemas en la integración de los empleados a la
organización, deficiencias en el establecimiento de los objetivos, problemas en
los sistemas de comunicación, en la conducción y motivación, etc. Así también
lo expresan Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya (1998) al afirmar que la
evaluación permite poner de manifiesto problemáticas que se habrán de
individualizar con posterioridad.
Cabe aquí resaltar, según lo expresan estos autores, que para el correcto
diseño de un sistema de evaluación resulta primordial recabar a priori,
información referida al análisis de los puestos de trabajo, las funciones y tareas
comprendidas y los estándares de desempeño definidos. Esto es, saber qué
significa “hacerlo bien”.
17
Se torna también fundamental el diseño de un sistema que se adapte a la
cultura, entorno y características de la organización y los diferentes organismos
que la componen, para que los resultados obtenidos sean óptimos y la
implementación del sistema encuentre menor cantidad de obstáculos en el
camino.
En ese sentido, Villoria Mendieta y del Pino Matute (1997, p.329) plantean que
“el mejor enfoque es el de establecer un sistema confeccionado expresamente
para las necesidades de cada unidad y que sea coherente con el propósito y
entorno de la organización. Dicho método debe estar influenciado por la forma
en que los puestos están diseñados, el nivel de riqueza del trabajo en cuestión
y la claridad de las definiciones del puesto”.
4.3.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Numerosos son los beneficios que se obtienen a partir de la implementación de
un sistema de evaluación del desempeño en una organización y diversos
autores proponen ideas respecto de este tema. A efectos prácticos, se realiza
una clasificación entre aquellas ventajas de carácter general que poseen
impacto tanto en los individuos como en la organización y aquellas más
vinculadas específicamente a la interacción con las diferentes áreas del
sistema de gestión de recursos humanos.
De esta manera, se obtiene la clasificación expuesta en el Cuadro 1 y se
describen a continuación las ventajas identificadas a partir de la aplicación de
un sistema de evaluación.
18
Cuadro 1. Ventajas de la evaluación del desempeño
Ventajas de carácter general
Fuente de información
Retroalimentación y
mejora
en
la
comunicación
Mejora en el desempeño
Motivación
Esclarecimiento de objetivos y sentido de
dirección
Detección de problemas
Ventajas en relación a los subsistemas Reclutamiento y selección
de gestión de recursos humanos
Formación
Desarrollo de carrera y ubicación
Compensación
Fuente: elaboración propia en base a la propuesta de los autores señalados.
4.3.1. Ventajas de carácter general
Fuente de información: la evaluación del desempeño proporciona una gran
cantidad de información con la cual puede nutrirse la organización para llevar
adelante acciones de mejora tendientes a incrementar su productividad.
Asimismo, como lo plantean Villoria Mendieta y del Pino Matute (1997) el
sistema necesita también una gran cantidad de información referida al
desempeño, razón por la cual, la misma es considerada un aspecto de gran
importancia para el funcionamiento del sistema.
Por otra parte, los autores afirman que las organizaciones evalúan a su
personal con el objetivo de obtener información clave, que se convierte en
“input” para los demás subsistemas de gestión de recursos humanos.
Retroalimentación y mejora en la comunicación: este aspecto se torna
central para el correcto funcionamiento del sistema. Para Villoria Mendieta y del
Pino Matute (1997, p.332) “la evaluación del rendimiento puede ser un
instrumento esencial de comunicación en el seno de las organizaciones,
19
proporcionando información a los gestores y a los trabajadores, y facilitándoles
a ambos un canal útil de diálogo”.
Al establecer canales efectivos de comunicación entre superior y subordinado,
las personas pueden intercambiar ideas, hacer sugerencias, compartir
información, dar a conocer sus expectativas, hacer explícitos los objetivos
perseguidos y plantear las problemáticas existentes. Todo ello redunda en
beneficios para las partes y para la propia organización.
Mejora en el desempeño: a partir de la retroalimentación o “feedback”
(aspecto fundamental del sistema) cada integrante de la organización –tanto
empleados como superiores- puede detectar los desvíos respecto del
cumplimiento de objetivos, conocer sus fortalezas y debilidades y, a partir de
allí, emprender las acciones tendientes a potenciar y mejorar su desempeño en
el puesto. Así, un buen sistema de evaluación se constituye como una
poderosa herramienta de autoevaluación y autoperfeccionamiento.
En ese sentido, Chiavenato (2000) afirma que brinda al superior un sistema de
medición dotado de menor subjetividad para evaluar el desempeño de sus
subordinados y proponer acciones tendientes a la mejora. Como contrapartida,
el empleado conoce cuáles son los comportamientos esperados por su jefe y
las expectativas respecto de su desempeño, pudiendo efectuar los ajustes
necesarios a partir de las acciones y medidas propuestas (nuevas pautas de
trabajo, capacitación, etc.).
Motivación: muchos de los autores enfatizan el impacto que posee un correcto
sistema de evaluación del desempeño en la motivación del personal. Coinciden
principalmente en que el valor de las recompensas y la percepción de que las
mismas se adjudicarán en función del esfuerzo realizado, es lo que determina
el esfuerzo que el individuo estará dispuesto a efectuar.
20
En esa línea, Robbins (1999), siguiendo el modelo motivacional de las
expectativas1, plantea que para motivar a un individuo, éste necesita percibir
que su esfuerzo conlleva a una buena evaluación del desempeño y
seguidamente, a una recompensa por su labor.
Para Villoria Mendieta y del Pino Matute (1997, p.331) “la motivación es una
función del grado en que remuneraciones o gratificaciones –adecuadamente
valoradas- se perciben como dependientes del rendimiento”.
Por este motivo, resulta primordial que el sistema se diseñe de manera tal que
sea considerado por el personal como relevante para medir el esfuerzo
realizado de acuerdo a criterios justos y objetivos. Si el empleado considera
que es poco probable que su desempeño sea valorado por parte del superior,
se encontrará poco motivado para esforzarse y mejorar.
Mejora en el rendimiento: este aspecto se encuentra íntimamente relacionado
con los beneficios que produce la evaluación en la mejora en el desempeño de
los empleados y la motivación. A partir de la retroalimentación brindada por el
superior, el empleado puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de los
objetivos organizativos de manera más eficiente, lo que redunda en una mejora
del rendimiento del propio individuo y por lo tanto, de la organización en su
conjunto. En ese sentido se expresa la Carta Iberoamearicana de la Función
Pública (CLAD, 2003) al plantear que un sistema formal de evaluación mejora
el rendimiento del individuo en el puesto de trabajo.
Esclarecimiento de objetivos y sentido de dirección: a partir de la
retroalimentación, el empleado puede obtener información respecto de las
1
La teoría de las expectativas de Victor Vroom sostiene que un empleado se encontrará
motivado para esforzarse en su labor cuando perciba que dicho esfuerzo tendrá un impacto
positivo en su evaluación del desempeño, y que esa evaluación conllevará recompensas que
satisfarán sus objetivos personales.
21
expectativas de desempeño que posee su superior y por lo tanto, de la manera
en que su trabajo contribuye al logro de los objetivos organizativos. Se plantea
de esta manera un intercambio en el que el individuo y su superior pueden
establecer un acuerdo respecto de las metas a alcanzar en un determinado
período, y compatibilizar los objetivos organizativos con los del propio individuo
de manera de motivar el buen desempeño. Así, se delinea el estándar contra el
cual se evaluará su accionar y en consecuencia, el rumbo a seguir por parte de
cada integrante de la organización.
La base de un sistema de evaluación del desempeño son los objetivos
estratégicos y los planes de la organización ya que de ellos deben derivarse las
metas individuales y las del equipo. Los empleados deben conocer la
contribución de su desempeño al desempeño global de la organización (OCDE,
2008).
En ese sentido, del análisis de experiencias de países de la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) surge que la mayoría de
los países que han implantado sistemas de evaluación, se han basado en
estándares definidos a partir de objetivos consensuados entre empleado y
directivo más que en criterios estandarizados para cada puesto (Cantero
Martinez, 2011).
Detección de problemas: como se ha indicado en puntos anteriores, la
evaluación permite detectar inconsistencias o desvíos debidos no al mal
desempeño del empleado, sino a problemáticas que operan en la propia
organización. En ese sentido, Chiavenato (2002) plantea que al detectar estos
inconvenientes se pueden establecer programas y ejecutar acciones tendientes
a neutralizarlos.
4.3.2. Ventajas en relación a los subsistemas de gestión de recursos
humanos
22
Reclutamiento y Selección: a partir de la correcta interrelación entre los
subsistemas de recursos humanos y de acuerdo al análisis de puestos y la
definición de competencias necesarias para ejercerlos, la evaluación del
desempeño permite validar los programas de selección al identificar empleados
recientemente incorporados cuyo desempeño sea pobre (Robbins, 1999).
Formación: la evaluación permite detectar necesidades de capacitación del
personal con el objetivo de reducir la brecha entre las competencias requeridas
por el puesto y las competencias y habilidades que posee el empleado.
Asimismo, como lo plantean Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya (1998), se
pueden detectar situaciones en las que un desempeño excelente manifiesta la
existencia de empleados con gran potencial que no son aprovechados por falta
de formación.
Como contrapartida, al fijar objetivos y planes de capacitación con motivo de la
evaluación, la retroalimentación generada por el sistema permite evaluar los
programas y acciones de formación y determinar su efectividad para la mejora
del desempeño.
Desarrollo de carrera y ubicación: para Koontz y Weihrich (2003) identificar
en la evaluación tanto las fortalezas como las debilidades de un individuo
implica establecer el impulso inicial para el futuro desarrollo de la carrera
profesional. En función de la información recibida, el individuo puede
determinar la manera en que potenciará sus fortalezas y aminorará sus
debilidades a fin de alcanzar las metas propuestas para su desarrollo
profesional.
Por otra parte, la evaluación permite tomar decisiones de ubicación. Esto es,
promover a personas que hayan tenido un buen desempeño, o reubicar a
aquellas cuyo resultado no haya sido satisfactorio atento no encontrarse
trabajando en el puesto adecuado a sus capacidades y competencias, o quizás
sus propias motivaciones (Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya, 1998).
23
Con respecto a la administración pública, la Carta Iberoamericana de la
Función Pública (CLAD, 2003, p.21) expresa lo siguiente: “La promoción a
puestos de trabajo de nivel superior deberá basarse en la valoración del
rendimiento, el análisis del potencial y el desarrollo de competencias. Se
utilizarán para ello instrumentos dotados de la mayor objetividad posible, que
reduzcan los riesgos de arbitrariedad, nepotismo o clientelismo en tales
procesos”. De lo expuesto se deriva que resulta fundamental el diseño de un
sistema que siente las bases para la promoción de los agentes con criterios de
justicia y equidad.
Compensación: el sistema de evaluación otorga información que sirve de
base para determinar las retribuciones y distribuir las recompensas. Como
manifiesta Chiavenato (2002) permite identificar a aquellos empleados que
merezcan ser recompensados con aumentos salariales o ascensos o caso
contrario, aquellos que deban ser desvinculados de la organización.
Sin embargo, la vinculación de la evaluación con retribuciones o recompensas
en dinero debe realizarse con cautela. Como parte de una serie de lecciones
para el futuro surge que “Las gratificaciones en dinero, ya sea mediante bonos
o incrementos salariales, pueden ser un complemento pero se deben realizar
con prudencia. Se puede utilizar otro tipo de gratificaciones y los empleados
deben reconocer un vínculo claro entre las carreras, los ascensos y el
constante buen desempeño laboral. El pago relacionado al desempeño no se
debe considerar como una compensación por la falta de un buen sistema de
desarrollo profesional o de ascenso para quienes muestran un buen
desempeño” (OCDE, 2008, p.54, traducción propia).
4.4.
Dimensiones de la evaluación del desempeño
En este punto se intenta responder al interrogante ¿qué es lo que se evalúa? Al
respecto, existe gran diversidad de criterios y posturas, los cuales se
24
encuentran en relación a los objetivos perseguidos por el sistema de
evaluación.
El “qué evaluar” resulta ser uno de los puntos centrales del sistema ya que en
función de las dimensiones definidas, se delimitarán otros elementos, como por
ejemplo los instrumentos de evaluación. Adicionalmente, como manifiesta
Robbins (1999), los criterios seleccionados tendrán una gran influencia en el
comportamiento del empleado en la búsqueda de obtener una buena
calificación de su desempeño.
Se analizan a continuación, posturas de diferentes autores respecto de las
dimensiones a considerar.
4.4.1. Desempeño de tarea, contextual y conductas contraproductivas
Gorriti Bontigui y López Basterra (2009) efectuaron un análisis de diversas
investigaciones realizadas y a partir de allí concluyeron con el planteamiento de
tres tipos de desempeño para evaluar en cualquier organización:
•
Desempeño de tarea: vinculado a los comportamientos necesarios para
la ejecución de la tarea, generación del producto o servicio.
•
Desempeño
contextual:
se
trata
de
aquellas
variables
o
comportamientos de naturaleza social o psicológica que actúan sobre la
ejecución de las tareas, pudiendo facilitarla u obstaculizarla.
•
Conductas contraproductivas: en este caso, se incluyen las conductas
que menoscaban los intereses de la organización (como por ejemplo
robos, uso de los recursos de la organización para beneficio personal,
etc.).
Para cada uno de estos tipos de desempeño, se definen dimensiones
específicas que serán la base para evaluar el desempeño del individuo en la
organización.
25
4.4.2. Resultados, comportamientos y rasgos
En este caso, Robbins (1999) propone la evaluación a partir de tres grupos de
criterios, a saber:
•
Resultados de las tareas individuales: lo que se mide es el resultado
obtenido en la ejecución de las tareas como por ejemplo, la cantidad de
usuarios atendidos.
•
Comportamiento: este criterio puede utilizarse en el caso de que resulte
complejo atribuir resultados específicos a un empleado en particular. Es
por este motivo que se propone evaluar el desempeño a partir del
comportamiento observado por parte del empleado. A modo de ejemplo,
un indicador pertinente podría resultar la cantidad de días de ausencia
en el año por motivos de enfermedad.
•
Rasgos: el autor plantea que, aunque este conjunto de criterios resulta
débil al no presentar una alta correlación con resultados positivos en el
desempeño, sigue siendo utilizado por muchas organizaciones. Se
analizan rasgos como la actitud del empleado, seguridad para
desarrollar las tareas, etc.
4.4.3. Resultados, desempeño y factores críticos de éxito
Chiavenato (2002) propone que las organizaciones miden, evalúan y controlan
los siguientes aspectos:
•
Resultados: se refiere aquí a los resultados finales obtenidos en un
período de tiempo determinado, vinculado a los objetivos pretendidos.
•
Desempeño: asociado al comportamiento del empleado o medios
instrumentales que se intenta llevar a la práctica.
•
Factores críticos de éxito: se trata de aspectos centrales que conducirán
a la organización hacia el éxito.
Adicionalmente, el autor plantea que la evaluación, además de medir el
desempeño en el cargo, debe necesariamente determinar el avance en el
26
cumplimiento de metas y objetivos (como se ha planteado con anterioridad, se
introduce aquí la confrontación entre desempeño y rendimiento). Se presentan
estas dos (02) dimensiones como elementos inseparables en todo proceso
evaluativo. Asimismo, al analizar el desempeño, se debe tender a la objetividad
evitando apreciaciones subjetivas respecto de los hábitos personales del
empleado en el trabajo.
4.4.4. Algunas consideraciones adicionales
Como se hiciera mención con anterioridad, la definición del “qué evaluar” se
torna central al momento de diseñar el sistema de evaluación. En este sentido,
se deben definir claramente los conceptos y aspectos vinculados a cada una de
las categorías a evaluar, de manera de dotar al sistema de mayor objetividad y
reducir la posibilidad de discrepancias respecto de su aplicación.
Así lo expresa la Carta Iberoamericana de la Función Pública (CLAD, 2003,
p.17) al manifestar que “La evaluación del rendimiento, ya sea individual o de
grupo, requiere la utilización de instrumentos fiables y válidos. Cuando la
evaluación
se
centre
en
resultados,
deberá
basarse
en
la
previa
estandarización de éstos mediante el señalamiento de objetivos congruentes
con las finalidades del puesto ocupado, y la identificación de indicadores
precisos. Cuando la evaluación mida el comportamiento en el trabajo, deberá
fundamentarse en la aplicación de escalas de conducta adecuadas, u otros
instrumentos técnicamente probados. Se evitará en todo caso el uso de
instrumentos ambiguos, de fiabilidad dudosa, susceptibles de introducir sesgos
en la apreciación, o favorecedores de la mera subjetividad o arbitrariedad”.
En relación a la evaluación de los resultados obtenidos o el rendimiento del
empleado, Gorriti Bontigui y López Basterra (2009) consideran que si el
objetivo es desarrollar y motivar a los empleados públicos, los datos objetivos
no resultan eficaces a ese fin. El motivo radica en que, si se quieren identificar
conductas pasibles de mejora que puedan ser modificadas por el empleado, los
registros organizativos no permiten identificar las causas de un mal
27
desempeño. En ese sentido, plantean el caso de un empleado público que
pueda ser muy competente y sin embargo obtener resultados poco
satisfactorios debidos a aspectos que no controla en su trabajo.
Evaluar el cumplimiento de metas y objetivos cuantificables en las
administraciones públicas requiere en primer lugar que los mismos se
encuentren cuantificados y exteriorizados en algún tipo de plan organizativo,
que sean efectivamente comunicados y difundidos entre el personal
(estableciendo adicionalmente los objetivos atribuibles a cada una de las áreas
y puestos) y que se desarrolle una cultura de evaluación que genere
involucramiento y compromiso con el cumplimiento.
4.5.
Responsables de evaluar el desempeño
Otra de las cuestiones que reviste importancia en el proceso y determina de
manera significativa los resultados obtenidos por el sistema y su efectividad en
la motivación y mejora en el desempeño, es la definición del o los responsables
de la evaluación.
En relación a este aspecto, existen también diversas posturas, opiniones y
planteos atento el impacto que posee esta variable en la aceptación del
sistema. En ese sentido, la selección del responsable debe efectuarse en base
a criterios de objetividad, relevancia y pertinencia.
Analizando las diferentes propuestas realizadas, surge que los posibles
evaluadores pueden ser: el propio empleado (autoevaluación), el superior
inmediato, los compañeros de trabajo, los subordinados inmediatos, el círculo
de contactos del empleado (evaluación de 360 grados), un comité de
evaluación o el órgano de recursos humanos.
Se analizan en los puntos siguientes cada una de las modalidades enunciadas,
destacando las ventajas y desventajas propuestas por los diversos autores.
28
4.5.1. Autoevaluación
En este caso el propio empleado es quien evalúa su desempeño de acuerdo a
una serie de parámetros o indicadores que deberán considerarse en el diseño
del instrumento específico.
En cuanto a las ventajas que plantea la autoevaluación se destacan: promueve
la participación y colaboración, disminuye la resistencia y genera mayor
aceptación respecto del sistema, viabiliza la creación de instancias de
discusión e intercambio con el superior, posibilita el autodesarrollo y la
identificación de necesidades de formación y motiva la mejora personal (Pérez
Gorostegui y Rodrigo Moya, 1998; Villoria Mendieta y del Pino Matute, 1997).
Debido a sus falencias (tendencia a exagerar las valoraciones, prejuicios, etc.)
Robbins (1999) considera que es una modalidad más adecuada para
propósitos de desarrollo que de evaluación.
En el mismo sentido, Villoria Mendieta y del Pino Matute (1997) manifiestan
que, atento a que diversos estudios empíricos han demostrado mayor
indulgencia de los individuos al evaluarse a sí mismos, resulta aconsejable este
tipo de evaluación para programas de desarrollo o su uso en combinación con
otros. A modo de ejemplo, la autoevaluación puede plantearse como un paso
previo a la evaluación del superior inmediato generando instancias de diálogo
para analizar las semejanzas y discrepancias que pudieran plantearse.
4.5.2. Evaluación del superior inmediato
La evaluación por parte del superior es la modalidad más común. Robbins
(1999) plantea que constituye aproximadamente el 95% de los casos en los
niveles bajo y medio de la organización.
Villoria Mendieta y del Pino Matute (1997) afirman que resulta pertinente su
juicio ya que el supervisor inmediato es quien se encuentra más al tanto del
29
desempeño observado por el empleado, de las metas propuestas y de los
posibles obstáculos que se hayan presentado para la realización de las tareas.
Sin embargo, consideran que cuando es sólo el superior inmediato quien
evalúa el desempeño, se presentan una serie de inconvenientes que
impregnan el proceso de subjetividad, como por ejemplo las relaciones de
amistad, la presencia de estereotipos, el surgimiento de errores evaluativos,
etc. Adicionalmente, existe una tendencia en los gestores a dirigir a sus
subordinados y evaluarlos en función de su propio interés. En consecuencia, se
realizan evaluaciones incorrectas de manera intencionada con el objetivo de
por ejemplo, evitar conflictos con el personal que se encuentra a su cargo o
castigar a un empleado.
Atento los inconvenientes descritos, proponen la intervención de evaluadores
adicionales: el propio empleado, sus colaboradores o el personal a cargo.
4.5.3. Evaluación de los compañeros de trabajo
Diversos autores coinciden al afirmar que los compañeros son los mejores
observadores del desempeño de un trabajador. Algunas de las ventajas
destacadas que aporta la evaluación de los compañeros son la proximidad a la
ejecución y comportamientos en el lugar de trabajo y la posibilidad de obtener
distintos juicios independientes que se promedien para obtener una calificación
más confiable (Robbins, 1999).
Sin embargo, algunas de las desventajas que pueden plantearse en este tipo
de evaluación son: negativa de los empleados a evaluar a sus compañeros,
existencia de prejuicios, temor a la toma de represalias y posible impacto en la
moral del grupo (Robbins, 1999; Villoria Mendieta y del Pino Matute, 1997).
4.5.4. Evaluación de los subordinados inmediatos
En este caso, son los subordinados quienes evalúan el desempeño de su jefe y
ello se justifica en razón de su proximidad y de la información precisa con la
que cuentan respecto de su accionar. El equipo puede evaluar asimismo la
30
forma en que le fueron proporcionados los recursos para alcanzar el logro de
los objetivos y realizar sugerencias para la mejora de los resultados
(Chiavenato, 2002).
La información recopilada por este medio ha sido utilizada como base para el
desarrollo de directivos y estudios de liderazgo. Este tipo de métodos se
corresponde con estilos de liderazgo comprometidos en los que se valora una
atmósfera de franqueza (Villoria Mendieta y del Pino Matute, 1997).
En palabras de Chiavenato (2002, p.203) “La evaluación hacia arriba permite
que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo
nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación que den
más libertad y eficacia a las relaciones laborales. La orden arbitraria del
superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de actuación democrática,
sugestiva, consultiva y participativa”.
Algunas de las desventajas observadas en este método y planteadas por los
autores radican en la falta de información de los subordinados respecto de
todas las actividades realizadas por su superior y el temor de represalias ante
resultados desfavorables (Villoria Mendieta y del Pino Matute, 1997; Robbins,
1999).
4.5.5. Evaluación de 360 grados
Se trata de un método moderno que “Proporciona la retroalimentación del
desempeño desde el círculo completo de contactos diarios que un empleado
pudiera tener” (Robbins, 1999, p.568). El trabajador puede así recibir
evaluaciones de su superior inmediato, altos directivos, compañeros de trabajo
o miembros de equipo, proveedores, clientes internos y externos, etc.
Chiavenato (2002, p.203) afirma que “La evaluación realizada de este modo es
más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la
31
adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente
de trabajo y de sus compañeros”.
Como ventajas adicionales que surgen de aplicar este tipo de evaluación se
destacan las siguientes: se ajusta a la nueva modalidad de trabajo en equipo,
permite obtener mediciones más precisas respecto del desempeño y fomenta
la participación de diversidad de actores, lo cual puede propiciar mayor
objetividad (Robbins, 1999).
Este método es recogido en las recomendaciones efectuadas en la Carta
Iberoamericana de la Función Pública (CLAD, 2003, p.18) donde se establece
que “En la medida posible, y en forma en todo caso coherente con la cultura
interna de las organizaciones públicas, los sistemas de servicio civil
incorporarán, especialmente con finalidades de desarrollo y mejora de las
competencias personales, mecanismos de evaluación de 360 grados o
similares, mediante los cuales las personas reciben retroalimentación de su
desempeño por parte de los diferentes afectados por el mismo, ya estén
situados por encima, por debajo o en un plano equivalente al de su posición
jerárquica”.
4.5.6. Comité de evaluación
En este caso, la organización nombra a un comité de personas para llevar
adelante la evaluación. Se encuentra conformado por miembros permanentes,
como la máxima autoridad del organismo, del área de recursos humanos y el
especialista en evaluación del desempeño; y transitorios, como el superior del
empleado evaluado y su correspondiente superior (Chiavenato, 2002).
Las principales desventajas que plantea el autor respecto de este sistema se
fundamentan en su carácter centralista y su énfasis en el pasado, una poca
vinculación de la comisión con el empleado evaluado y la onerosidad y lentitud
para su aplicación.
32
4.5.7. Órgano de recursos humanos
Esta alternativa plantea que el órgano de recursos humanos es el encargado
de llevar adelante las evaluaciones de todo el personal de la organización. En
general, los superiores elaboran y remiten información sobre el desempeño del
personal a su cargo, la cual es procesada por el área de recursos humanos
para la generación de informes (Chiavenato, 2002).
Las principales críticas que el autor realiza a este sistema consisten en: su
carácter centralizador y burocrático, su poca flexibilidad, que al trabajar con
medias y medianas no considera el desempeño particular sino que se basa en
lo general y una tendencia a la estandarización del desempeño.
4.5.8. Algunas consideraciones adicionales
Al momento de definir quién será el responsable de efectuar la evaluación de
un trabajador, podemos inferir de lo antes expuesto que cada una de las
alternativas plantea una serie de ventajas e inconvenientes. Además,
considerando que el desarrollo de un sistema de evaluación debe adaptarse a
las características específicas de cada organización y del puesto a evaluar,
surge que no existe una opción óptima a aplicar.
Diversos autores coinciden en que una alternativa válida puede consistir en la
selección y combinación de métodos que resulten complementarios entre sí.
Con el objetivo de dotar al proceso de mayor objetividad, Villoria Mendieta y del
Pino Matute (1997) plantean la necesidad de que al menos dos tipos de
evaluadores intervengan en el mismo.
Con respecto a la multiplicidad de actores intervinientes Robbins (1999, p.574)
coincide al afirmar que “Conforme el número de evaluadores se incrementa, la
probabilidad de lograr información más precisa aumenta. Si el error de los
calificadores tiende a seguir una curva normal, un incremento en el número de
evaluadores tenderá a congregar la mayoría en el punto medio”.
33
Chiavenato (2002) plantea que la evaluación conjunta entre el empleado y el
gerente es una alternativa muy interesante ya que el superior orienta al
empleado y le otorga los recursos (objetivos, entrenamiento, información, etc.)
y el empleado ejecuta las tareas y evalúa su desempeño en función de la
retroalimentación recibida.
4.6.
Limitaciones de la evaluación del desempeño
Cualquier sistema de evaluación del desempeño surge como un producto
realizado por personas para alcanzar ciertos objetivos que se plantea una
organización en un momento determinado. Asimismo, su aplicación y las
valoraciones del desempeño son llevadas a cabo por personas y es por esto,
que la evaluación se torna susceptible a una serie de errores.
Gorriti Bontigui y López Basterra (2009) identifican tres tipos de errores
comunes en las evaluaciones, a saber:
•
Contaminación: se produce cuando en la valoración se incluyen
variables no referidas al desempeño o bien, cuando el evaluador aplica
una valoración en particular en función a ciertas motivaciones o
intenciones personales,
•
Deficiencia: en este caso, el instrumento para evaluar no refleja las
dimensiones que se consideran relevantes para juzgar el desempeño en
el puesto y
•
Sesgos.
Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya (1998) indican que la principal limitación de
las evaluaciones subjetivas2 radica en la posibilidad de que el evaluador
introduzca sesgos en la evaluación. Gorriti Bontigui y López Basterra (2009)
2
Los autores establecen una diferenciación entre evaluaciones objetivas, que pueden ser
verificadas por otros y son en general de carácter cuantitativo, y evaluaciones subjetivas, que
se atienen a aspectos de carácter cualitativo y son más complejas de verificar.
34
manifiestan que se producen puesto que las medidas para evaluar el
desempeño son realizadas por personas.
Los autores plantean que estos sesgos pueden originarse por:
•
Relaciones personales: la simpatía o antipatía que sienta el evaluador
respecto de los evaluados puede generar ideas preconcebidas al
momento de juzgar el desempeño.
•
Existencia de prejuicios o estereotipos.
•
Tendencia a evitar las medidas extremas o tendencia central: en
algunas
ocasiones,
los
evaluadores
tienden
a
evitar
asignar
calificaciones muy bajas o muy altas, moviéndose en una línea media.
Esto beneficia a aquellos empleados que desempeñan mal su puesto
en detrimento de aquellas personas que poseen un desempeño
destacado. Puede generarse por el temor del evaluador a tener que dar
explicaciones con posterioridad por la valoración realizada.
•
Benevolencia: se aplican valoraciones positivas a todos los evaluados
en la creencia de que se evitarán inconvenientes y no habrá
cuestionamientos. Caso contrario, la Severidad se produce cuando las
valoraciones son negativas.
•
El efecto de los hechos más recientes: se produce cuando en la
evaluación, se le otorga más peso a los hechos más recientes para
calificar el desempeño del empleado.
•
Efecto halo: se produce cuando el evaluador tiende a valorar de manera
positiva o negativa a una persona sólo en base a un atributo o
característica específica, como por ejemplo, la simpatía o la antipatía.
Para Robbins (1999), el error de halo se produce cuando el evaluador
permite que la evaluación respecto de una característica de la persona
influya en la evaluación de las restantes.
Para contrarrestar o bien detectar la presencia de estos errores, se puede
recurrir al uso de una serie de herramientas. Gorriti Bontigui y López Basterra
35
(2009) proponen que el error de contaminación puede controlarse a partir de la
mejora en los formatos o métodos de evaluación y mediante la formación de los
evaluadores3. Por otra parte, errores como el sesgo de Benevolencia o
Severidad y el de Tendencia Central, pueden ser detectados mediante el
cálculo de medidas estadísticas.
Estas herramientas pueden ser utilizadas para obtener indicios relativos a la
eficacia del sistema de evaluación empleado y para detectar posibles desvíos
que alerten acerca de la necesidad de evaluar el propio sistema e introducir
mejoras.
En cuanto a la percepción de los empleados respecto de la objetividad e
imparcialidad del sistema, Villoria Mendieta y del Pino Matute (1997, p.339)
plantean que “El temor más común que declaran los evaluados es el referido a
la subjetividad del evaluador, que se relaciona con la idea de que el evaluador
no valorará el rendimiento del empleado basándose en las conductas reales
demostradas y en los resultados logrados durante el período evaluador, sino
que, en vez de ello, tendrá prejuicios para valorar el rendimiento”. Para
contrarrestar este efecto los autores proponen generar canales de participación
del personal en las diversas fases de diseño e implantación del sistema de
evaluación.
4.7.
Métodos de evaluación del desempeño
Aunque los autores clasifican los métodos de diferentes maneras (basados en
la conducta, en la comparación o en los resultados, centrados en el ejecutor,
etc.), podemos establecer una clasificación básica que diferencia entre
métodos tradicionales y métodos modernos de evaluación.
3
Atento la importancia que reviste la temática de la formación de los evaluadores, será tratada
en el punto 4.8.
36
Los métodos modernos surgieron a partir de los cambios observados en las
organizaciones y en el contexto, atento las deficiencias detectadas y las críticas
recibidas por los métodos tradicionales, que no lograron adaptarse a los
nuevos requerimientos.
Resulta necesario considerar que no existe un método ideal de aplicación
universal para todas las organizaciones. Como plantea Chiavenato (2002),
atento la complejidad existente para la selección de un método que se ajuste a
las necesidades y características de cada organización, muchas de ellas deben
crear sus propios sistemas para evaluar a su personal.
A continuación se presenta una relación de los métodos tradicionales y
modernos desarrollados por los autores.
4.7.1. Métodos tradicionales de evaluación
4.7.1.1.
Ensayos escritos
Robbins (1999) plantea este método como uno de los más sencillos, ya que
consiste en la escritura de una narración en la que se detalla el desempeño
observado, las fortalezas y debilidades del empleado así como las posibles
acciones de mejora. A pesar de su sencillez, se destaca que la evaluación
puede quedar determinada por la capacidad de redacción del evaluador.
4.7.1.2.
Escalas gráficas
Este método se basa en el uso de una tabla de doble entrada. En sus filas se
consignan los factores de evaluación, los cuales representan las habilidades,
capacidades, actitudes, etc. que resultan valoradas por la organización. En las
columnas se reflejan los grados en que se presentan esos factores en el
individuo evaluado. A mayor grado, mejor es el desempeño del empleado
respecto de ese criterio o factor (Chiavenato, 2002).
37
El autor plantea que algunas organizaciones ponderan y asignan puntos a los
factores de evaluación para cuantificar la valoración del empleado y poder
efectuar comparaciones entre el personal.
Entre las ventajas destacadas por los autores (Robbins, 1999; Chiavenato,
2000) se encuentran las siguientes: el método requiere menos tiempo para su
elaboración y aplicación, su uso es simple, permite hacer comparaciones
cuantitativas, se facilita la retroalimentación al empleado y brinda un panorama
general de los factores valorados por la organización.
Sin embargo, el método presenta una serie de debilidades, a saber: su escasa
flexibilidad, subjetividad por posibles interferencias personales de los
evaluadores, puede producir efecto halo, posible limitación de los factores de
evaluación, no existe participación del evaluado y se evalúa sólo el desempeño
pasado (Chiavenato, 2002).
4.7.1.3.
Selección forzada
Este método se desarrolló para contrarrestar las falencias detectadas en el
método de escalas gráficas. Como lo define Chiavenato (2002) el método se
basa en la elaboración de bloques de frases descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento, compuestos por dos, cuatro o más
frases. Para evaluar el desempeño, el evaluador debe elegir forzosamente una
o dos frases en cada bloque. Seleccionará aquellas que más se ajusten al
desempeño del empleado evaluado o bien la frase que más representa el
desempeño del empleado y la frase que menos lo hace.
La selección de las frases no es casual ni sencilla, “deben seleccionarse
mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los
criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación”
(Chiavenato, 2000, p.374).
38
En cuanto a la interpretación de los resultados, “los especialistas en evaluación
agrupan los descriptores en categorías predeterminadas, como la capacidad de
aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeño. El número
de veces que el evaluador elige fases de cada una de esas categorías
determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas” (Pérez
Gorostegui y Rodrigo Moya, 1998, p.100).
Al analizar las principales ventajas atribuidas a este método, se proponen la
reducción de sesgos del evaluador y la obtención de resultados más confiables,
evitar el efecto halo, resultar de aplicación sencilla y no requerir entrenamiento
de los evaluadores (Chiavenato, 2000).
Con respecto a las desventajas observadas, se plantean que el método es de
elaboración compleja, no aporta una visión general de los resultados ni de las
posibilidades de desarrollo al evaluador, el empleado evaluado no tiene
participación y el método no genera retroalimentación ni permite efectuar
comparaciones (Chiavenato, 2002).
4.7.1.4.
Incidentes críticos
Se trata de un método bastante sencillo que se basa en el registro de los
desempeños extremos (incidentes críticos) para evaluar las fortalezas y
debilidades de cada empleado. Consiste en que el superior inmediato observe
y registre los hechos excepcionalmente positivos y aquellos excepcionalmente
negativos en el desempeño del personal a su cargo (Chiavenato, 2000).
En cuanto a sus ventajas, Robbins (1999) plantea que la clave radica en que el
énfasis es puesto en los comportamientos observados (eficaces o ineficaces) y
no en las características personales del evaluado. Además, el método permite
brindarle al empleado ejemplos de comportamientos deseables y aquellos que
deben evitarse o mejorarse.
39
Otros autores (Villoria Mendieta y del Pino Matute, 1997; Pérez Gorostegui y
Rodrigo Moya, 1998; Chiavenato, 2002) plantean que entre sus beneficios se
destacan los siguientes: sirve para evitar que se consideren las últimas
conductas recordadas, brinda retroalimentación al evaluado y resulta de fácil
montaje y aplicación.
Con respecto a sus limitaciones, Chiavenato (2002) plantea que el método no
considera los aspectos normales del desempeño y además, sólo se centra en
pocos de ellos, resultando parcial y tendencioso.
4.7.1.5.
Métodos de comparación
Al aplicar este tipo de métodos, se compara el desempeño del empleado con el
de sus compañeros de trabajo y la comparación se encuentra, generalmente, a
cargo del superior inmediato.
En general, las ventajas del método residen en su sencillez y en su utilidad
para la toma de decisiones respecto a promociones, distinciones o aumentos
en base al mérito del personal (Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya, 1998;
Chiavenato, 2002).
Con respecto a sus limitaciones, estos autores plantean que son poco
eficientes, que pueden resultar susceptibles a la subjetividad del evaluador y
que ofrecen poca retroalimentación al evaluado ya que resulta poco probable
que los resultados de las comparaciones sean comunicados.
Por otra parte, el método se torna complejo cuando los empleados a evaluar
superan los veinte y no permite conocer los motivos por los que un empleado
se desempeña mejor que otro (Bontigui y López Basterra, 2009).
Robbins (1999) considera que este tipo de métodos presenta mediciones de
carácter relativo, las cuales podrían combinarse con métodos que se basen en
estándares absolutos para obtener evaluaciones más precisas.
40
En cuanto a las modalidades de comparación, se pueden presentar diversas
variantes (Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya, 1998):
•
Jerarquización: el evaluador debe en este caso, establecer un orden de
los empleados del mejor al peor desempeño. La ventaja del método
radica en su sencillez, sin embargo, no permite delimitar la distancia
existente entre el desempeño de un empleado y el de otro.
•
Distribución obligada: este método requiere que el evaluador distribuya a
los empleados en diversos grupos de desempeño, tal como los que se
encuentran en el 5% superior, el siguiente 10% y grupos sucesivos. Si
bien con este método puede eliminarse la tendencia a evitar medidas
extremas, su principal limitación consiste en la obligatoriedad de colocar
a algunos empleados en el grupo más bajo de desempeño.
•
Asignación de puntos: en este caso, el evaluador debe distribuir
determinada cantidad de puntos entre sus empleados de acuerdo al
nivel de desempeño observado. A diferencia del caso anterior, este
método posibilita delimitar las diferencias y distancias existentes en el
desempeño de los evaluados, aunque sin embargo, no deja de ser
susceptible a la introducción de medidas subjetivas por parte del
evaluador.
•
Comparación por parejas: para aplicar este método, el evaluador debe
efectuar una comparación de cada empleado con cada uno de los
empleados evaluados en su grupo, determinando quien tuvo el
desempeño superior del par. Posteriormente, se obtiene una calificación
final que considera la cantidad de veces que el empleado obtuvo el
desempeño superior en el par. El método posee como ventaja reducir la
tendencia a evitar medidas extremas pero sin embargo, se encuentra
limitado por la subjetividad del evaluador (en base a las relaciones
personales, prejuicios y el efecto halo).
41
4.7.1.6.
Escalas de Valoración ancladas al comportamiento (BARS 4)
En este caso, el evaluador califica a los empleados en función a ciertos
factores a lo largo de un continuo, pero en el que se encuentran delimitados
una serie de puntos que ejemplifican el comportamiento real en el trabajo.
Con respecto a la definición de los BARS, en palabras de Robbins (1999,
p.570), éstos “especifican el comportamiento en un trabajo definido, observable
y medible. Los ejemplos del comportamiento y las dimensiones de desempeño
relacionados con el trabajo son descubiertas pidiendo a los participantes que
den ejemplo de comportamientos eficaz e ineficaz con respecto a cada
dimensión del desempeño”. Es decir que para cada dimensión definida, el
evaluador deberá seleccionar aquella descripción que más se ajuste al
desempeño o conducta del evaluado.
En un trabajo realizado por Gorriti Bontigui y López Basterra (2009) con el
objetivo de identificar criterios de desempeño para la evaluación de los puestos
de la Administración General del País Vasco, los autores seleccionaron este
método atento los beneficios que presenta en comparación con otras técnicas.
La principal ventaja que destacan es que permite aumentar la precisión de los
evaluadores, por las siguientes razones:
•
Los BARS, al estar basados en conductas observables, establecen un
marco común para los evaluadores.
•
Ofrecen indicadores claramente definidos que reducen la subjetividad
del evaluador, ya que debe evaluar en función de ejemplificaciones de
posibles conductas.
•
Se puede controlar el efecto halo haciendo que se evalúe cada una de
las dimensiones por separado.
•
Permite controlar los errores de benevolencia y tendencia central ya que
el evaluador puede asignar un puntaje preciso al desempeño observado.
4
Siglas en inglés correspondientes a Behaviorlly Anchored Rating Scales. Se utiliza la
traducción del término empleada por Robbins (1999).
42
4.7.2. Métodos modernos de evaluación
Los crecientes cambios en el entorno y en la estructura de las organizaciones,
que pasan de una visión centrada en divisiones funcionales y departamentos
hacia una visión de procesos y de trabajo en equipo, hacen necesario el
replanteo de los métodos de evaluación del desempeño. El énfasis se dirige
entonces hacia la autoevaluación y planificación del empleado respecto de su
desarrollo personal, con una visión fuertemente orientada hacia el futuro
(Chiavenato, 2002).
Los métodos de evaluación orientados al desempeño futuro se centran en el
potencial del empleado y en su capacidad de alcanzar objetivos futuros (Pérez
Gorostegui y Rodrigo Moya, 1998).
En esa línea de ideas, y como respuesta a los desafíos y exigencias que
plantea este nuevo contexto, surgen una serie de métodos o enfoques
modernos para la evaluación del desempeño, algunos de los cuales son
expuestos a continuación.
4.7.2.1.
Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
Chiavenato (2002) plantea que este método se trata de una visión mejorada de
la administración por objetivos (APO) y que algunas organizaciones lo están
empleando como sistema avanzado de administración del desempeño. Implica
la participación del empleado y el gerente (o superior) en la definición de
objetivos consensuados que deberán ser alcanzados y en función de los cuales
se medirá el desempeño y se otorgarán las recompensas.
El autor plantea que según este método, la evaluación del desempeño debe
transitar por seis etapas:
•
Formulación de objetivos consensuales: los objetivos son fruto de la
negociación entre el superior y el subordinado, se establecen de manera
conjunta y nunca deben resultar una imposición desde arriba. Su
43
consecución debe representar un beneficio para la organización y el
evaluado debe tener la posibilidad de participar en el mismo, enfocando
su desempeño (que luego será evaluado) hacia el logro de esos
objetivos.
•
Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos
establecidos: la aceptación del individuo respecto de los objetivos
planteados y el compromiso por alcanzarlos, resultan la piedra angular
del sistema.
•
Negociación sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios
para conseguir los objetivos: los recursos y medios (ya sean materiales,
humanos o inversiones personales como el entrenamiento) representan
el costo necesario para el logro de los objetivos.
•
Desempeño: es la opción estratégica personal realizada por el individuo
para alcanzar los objetivos planteados, debe contar con total libertad
para la selección de los medios que considere necesarios. El superior
debe brindar apoyo y guía, sin imponerse ni dar órdenes.
•
Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados: se trata de la medición constante para verificar el
cumplimiento de los objetivos, para lo cual se debe contar con datos
cuantitativos
confiables.
El
evaluado
debe
poder
realizar
la
continua:
es
autoevaluación para monitorear su propio avance.
•
Retroalimentación
intensiva
y
evaluación
conjunta
fundamental que el evaluado pueda conocer el avance realizado en
relación a los objetivos propuestos y extraer conclusiones.
Este método cambia la perspectiva de la evaluación enfocada en el desempeño
pasado hacia la planificación del desempeño futuro en función de los objetivos
previamente consensuados. Se establece así una especie de contrato de
desempeño que puede ser formal o psicológico en el que se establecen las
actividades a desarrollar y los estándares de desempeño o resultados a
alcanzar. A partir del monitoreo y la evaluación del desempeño, se analizan
cuáles han sido los objetivos alcanzados y cuáles no y las posibilidades de
44
mejora del desempeño a introducir. En función de ello, se redefinen los
objetivos y así sucesivamente, por lo que la EPPO se presenta como un ciclo
continuo.
Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya (1998) afirman que la dirección por objetivos
plantea una serie de ventajas:
•
Motiva a las personas al poder participar en la definición de objetivos y
conocer los estándares contra los cuales serán evaluados.
•
Brinda la posibilidad de medir el avance en el desempeño, proporciona
mayor autonomía.
•
Genera mayores oportunidades de comunicación e intercambio entre
superior y subordinado, lo cual resulta motivador y mejora las relaciones.
•
Las personas pueden conocer la contribución de su esfuerzo a la
consecución de los objetivos organizativos.
•
El sistema brinda información útil para la toma de decisiones relativa a
remuneraciones y promociones.
En cuanto a las desventajas del método, los autores plantean la dificultad
existente en algunos casos para la cuantificación de los objetivos. Esta
problemática toma mayor relevancia en el caso de las administraciones
públicas en las que en muchas oportunidades no se plantean objetivos claros o
bien, en caso de plantearse, resultan impuestos desde arriba y no son
comunicados con claridad al personal.
4.7.2.2.
Gestión por competencias
En un reciente documento publicado por la OCDE (2011) se analizan los
desafíos que se les plantean a los países miembros en sus intentos por
dinamizar y hacer más eficiente el gerenciamiento del personal público, de cara
a la actual crisis económica y financiera que deben afrontar.
45
En este documento se plantea una práctica relacionada a la evaluación del
desempeño que llevan adelante países miembros de la OCDE en los sectores
tanto público como privado: la Gestión por Competencias.
Se afirma que se ha comprobado que la gestión por competencias “es una
manera eficaz para:
•
definir las capacidades y los comportamientos que las personas
necesitan para hacer bien su trabajo;
•
vincular un número de actividades clave de gestión de recursos
humanos a fin de garantizar que una organización cuente con el
personal necesario para tener un buen rendimiento” (OCDE, 2011,
p.122, traducción propia).
Se presenta un nuevo enfoque para la gestión de los recursos humanos en las
organizaciones que plantea a las competencias como el eje central para la
integración de las prácticas que integran el sistema. Así, se define a las
competencias como “la combinación de conocimientos, habilidades y
comportamientos que dan como resultado el buen desempeño necesario para
trabajar bien en un empleo determinado; por lo general, se identifican y se
validan mediante la observación y el análisis” (OCDE, 2011, p.122, traducción
propia).
Como plantea el documento, las competencias pueden ser usadas como
estándares de desempeño, al indicar qué es lo que se considera un
desempeño excelente y las habilidades requeridas para acometerlo. En función
de ellas, se efectuará la evaluación del personal ya que: “Las competencias
esclarecen lo que se espera de cada individuo. Al brindar un conjunto objetivo
de medidas, éstas actúan como un parámetro eficaz a partir del cual se pueden
medir las mejoras en el desempeño de los empleados y los equipos en
contraposición a los requisitos y objetivos relativos a las competencias. El
sistema de evaluación se centra en comportamientos específicos y ofrece un
esquema para el reconocimiento, las recompensas y los posibles ascensos.
46
Cuando las competencias se basan en el comportamiento y se validan
adecuadamente, las mismas respaldan las estrategias de pago basadas en el
mérito y en las competencias” (OCDE, 2011, p.141, traducción propia).
4.8.
Formación de los evaluadores
Un aspecto central al momento de implementar el sistema de evaluación es
brindar a los evaluadores las herramientas y capacidades necesarias para que
produzcan evaluaciones acertadas y precisas.
Como se hiciera hincapié en puntos anteriores, la evaluación es susceptible de
padecer errores generados ya sea por la imprecisión de métodos e
instrumentos, o bien, por la acción del propio evaluador.
Gorriti Bontigui y López Basterra (2009) proponen que una de las herramientas
disponibles para contrarrestar los errores de la evaluación es la formación de
los evaluadores. La misma persigue dos fines:
•
Mejorar la fiabilidad y validez de la evaluación. Los autores plantean que
algunos estudios proponen que la práctica de la observación y el uso del
instrumento es lo que reduce la presencia de sesgos. Para ello, los
evaluadores pueden llevar un registro de incidentes críticos observados
en el desempeño del puesto de manera de mejorar en la técnica de la
observación. Por otra parte, el entrenamiento permite establecer marcos
de referencia comunes a partir de los cuales los evaluadores pueden
conocer qué es lo que se considera un desempeño efectivo.
•
Mejorar el impacto de la retroalimentación en la mejora del desempeño
posterior. Algunas pautas recomendadas para mejorar el impacto de la
retroalimentación consisten en dar al empleado evaluado información
específica respecto del producto o servicio esperado centrándose en
aquello que se puede mejorar y no en aspectos generales o abstractos.
Se indica que la retroalimentación frecuente y específica es percibida
47
por el evaluado como más precisa. Lo mismo sucede cuando el
evaluado considera que el evaluador es confiable, que conoce el
desempeño en el puesto y que es equitativo. Al percibir la evaluación
como más precisa, los evaluados tendrán mayor incentivo para
responder a las observaciones realizadas y mejorar su desempeño.
La formación de los evaluadores debe también tener como objetivo que los
evaluadores sean conscientes de la importancia de las evaluaciones y de su
impacto en las decisiones de recursos humanos: “el objetivo de la formación de
los evaluadores no es sólo que adquieran los conocimientos necesarios, sino
también que adopten una actitud favorable. Para ello es importante hacerles
ver la importancia de la evaluación en la mejora del desempeño, la
determinación de las necesidades de formación, la política de compensación,
las decisiones de ubicación, la planificación de carreras, la revisión del diseño
del puesto, y la detección de problemas” (Pérez Gorostegui y Rodrigo Moya,
1998, p.111).
Por último, resulta fundamental que se evalúe la propia evaluación (mediante la
realización de metaevaluaciones) de manera que los responsables conozcan
los resultados de las evaluaciones realizadas con anterioridad, tanto su impacto
como su calidad, para de este modo determinar sus deficiencias y realizar los
ajustes pertinentes a fin de que el proceso cumpla con los objetivos
perseguidos.
4.9.
La entrevista de evaluación
Como se mencionara con anterioridad, la retroalimentación de la información
relativa al desempeño es una pieza fundamental en el sistema de evaluación. A
través de la misma, el empleado puede conocer los resultados de sus
actividades, si las mismas contribuyeron al logro de los objetivos y caso
contrario, las acciones necesarias para corregir los desvíos observados y
mejorar el desempeño futuro. Asimismo, puede recibir información útil a los
48
efectos de detectar las necesidades de formación y definir su plan de desarrollo
en la organización.
La entrevista de evaluación es la instancia en la cual el empleado toma
contacto con su superior y recibe esta retroalimentación. Se produce un
intercambio que permite establecer con claridad cuáles son los estándares de
desempeño esperados, brindar asesoramiento y desarrollar relaciones basadas
en la confianza y el respeto.
El éxito de la entrevista depende de la habilidad del superior para transmitir con
claridad los resultados del desempeño al evaluado y para que éste asuma la
convicción de mejorar y ajustar su accionar a los requerimientos del cargo
(Chiavenato, 2000).
En el caso del modelo de evaluación aplicado en la administración pública
francesa, la entrevista profesional anual con el superior jerárquico directo, se
establece como un elemento fundamental para la gestión de los funcionarios.
La entrevista se desenvuelve en torno a tres elementos (Cantero Martinez,
2011):
•
Los resultados obtenidos por el funcionario en función de los objetivos
que le fueran asignados,
•
Las necesidades de formación detectadas y
•
Las perspectivas de desarrollo profesional en términos de carrera y
movilidad.
La autora plantea que el principal objetivo de la entrevista es establecer una
oportunidad para el diálogo entre superior y subordinado acerca de los
objetivos planteados y los resultados obtenidos. Con respecto a la participación
del evaluado, en el acta que surge como producto de la entrevista, se le brinda
la posibilidad de efectuar observaciones respecto de la conducta del
49
entrevistador, sus perspectivas de carrera y movilidad o las necesidades de
formación.
50
PARTE II
5. LA EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
EN
LA
ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA ARGENTINA
Se desarrollan en este punto las experiencias llevadas a cabo a partir de la
implementación de sistemas de evaluación del desempeño en organismos de
la administración pública argentina. En primer lugar se presenta el caso de la
Administración Federal de Ingresos Públicos, organismo recaudador que
funciona en el ámbito del Ministerio de Economía y Finanzas de la República
Argentina. En
segundo
lugar, se analiza
el sistema
de evaluación
implementado a partir de la creación del Sistema Nacional de la Profesión
Administrativa en la administración pública argentina.
A continuación, se aborda el marco de referencia de cada sistema de
evaluación, los antecedentes de su creación y las principales características y
pautas de funcionamiento establecidos en la normativa correspondiente.
5.1.
La Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP)
5.1.1. Antecedentes
La Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) es un organismo que
funciona en el ámbito del Ministerio de Economía y Finanzas de la República
Argentina y que tiene a su cargo la ejecución de la política tributaria y aduanera
de la Nación. El organismo fue creado mediante el Decreto N° 1156/1996 a
partir de la fusión de la Administración Nacional de Aduanas y la Dirección
General Impositiva y en el marco del proceso de reforma del Estado iniciado en
el año 1989.
Posteriormente, mediante la sanción del Decreto N° 1231/2001, se incorpora a
la estructura organizativa de la AFIP la Dirección General de los Recursos de la
Seguridad Social a la que le son transferidas las facultades, atribuciones y
competencias que poseía la Dirección General Impositiva en cuanto a la
51
aplicación, recaudación, fiscalización y ejecución judicial de los recursos de la
seguridad social.
A nivel de Direcciones Generales y Subdirecciones Generales, la estructura del
organismo es la que se presenta a continuación:
52
Cuadro 2. Organigrama AFIP
Coord. Técnico Institucional
Auditoría Interna
Servicios al Contribuyente
Asuntos Jurídicos
Administración Financiera
Planificación
Fiscalización
Recaudación
Recursos Humanos
Administración
Federal de
Ingresos
Públicos
Sistemas y
Telecomunicaciones
Recursos de la
Seguridad Social
Técnico Legal Rec. De la Seg.
Soc.
Coordinación Operativa Rec.
De la Seg. Soc.
Técnico Legal Aduanera
Control Aduanero
Aduanas
Operaciones Aduaneras del
Interior
Operaciones Aduaneras
Metropolitanas
Técnico Legal Impositiva
Impositiva
Operaciones Grandes
Contribuyentes Nacionales
Operaciones Impositivas del
Interior
Operaciones Impositivas
Metropolitanas
Dirección general
Subdirección general
Fuente: Página web del organismo5
5
Consultado el 22 de agosto de 2012 en:
http://www.afip.gob.ar/institucional/autoridades/Documentos/organigrama.pdf.
53
Atento las características y extensión de este trabajo, el análisis se centrará
sólo en el sistema de evaluación del desempeño que se encuentra
implementado en una de las Direcciones Generales que conforman la AFIP, la
Dirección General Impositiva (en adelante, DGI). No obstante, mucha de la
normativa que será analizada en los puntos posteriores resulta de aplicación a
las restantes Direcciones.
Dependencia funcional
De acuerdo a lo establecido por el Decreto 618/1997, la AFIP actúa como
entidad autárquica en el orden administrativo, en lo que se refiere a su
organización y funcionamiento, bajo la superintendencia general y control de
legalidad que ejerce el Ministerio de Economía y Finanzas de la Nación.
Autoridades
De acuerdo a lo estipulado por el Decreto 1399/2001 el Administrador Federal
de Ingresos Públicos (máxima autoridad del organismo) es designado por el
Poder Ejecutivo Nacional, al año de asumido el cargo del Presidente de la
Nación a partir del siguiente período presidencial. La duración de su mandato
es de cuatro (04) años, pudiendo ser designado por sucesivos períodos
siempre que haya dado cumplimiento al Plan de Gestión del mandato vencido.
El Administrador es secundado por un Director General a cargo de la Dirección
General Impositiva, un Director General a cargo de la Dirección General de
Aduanas y un Director General a cargo de la Dirección General de Recursos de
la Seguridad Social.
Área de recursos humanos
La AFIP cuenta en su estructura con una Subdirección General de Recursos
Humanos, que posee injerencia en cuanto a las funciones y actividades
relacionadas con la gestión del personal dentro del organismo. Esta
Subdirección dispone de tres Direcciones que le dependen:
54
•
Personal: posee como responsabilidad primaria dirigir, coordinar y
supervisar las actividades relacionadas con la administración de los
recursos humanos de la AFIP,
•
Evaluación y Desarrollo de Recursos Humanos: es el área encargada de
entender en el diseño e implementación de los procesos de desarrollo
del personal; de los programas de participación y comunicaciones
internas,
como
así
también
en
la
evaluación
de
dotaciones,
incorporaciones y movilidad ligada a la carrera y
•
Escuela de Entrenamiento Tributario y Aduanero: es el área que se
encuentra a cargo de planificar y coordinar las acciones de capacitación
y los programas orientados al desarrollo de los recursos humanos del
organismo.
Finalmente, la Dirección de evaluación y desarrollo de recursos humanos
posee bajo su dependencia los siguientes Departamentos:
•
Planeamiento y Desarrollo de Recursos Humanos: es el área encargada
de entender en el análisis de las dotaciones, en la definición de los
puestos de trabajo y sus competencias y en el diseño de mecanismos de
desarrollo de carrera, sistemas de incentivos y de evaluación del
desempeño y potencial del personal, coordinando las modificaciones
y actualizaciones normativas que correspondan. Asimismo, debe
coordinar la definición de acciones a incluir en el plan de gestión anual
de recursos humanos y
•
Selección de personal y comunicaciones internas: es el área que se
encuentra involucrada en los procesos de búsqueda y selección de
personal ingresante, en evaluaciones de competencias específicas
en procesos de movilidad interna y de desarrollo profesional y en la
implementación de programas de comunicaciones internas y de
participación del personal.
55
5.1.2. Sistema de evaluación del desempeño en AFIP
Origen
Con anterioridad a la fusión de los organismos que actualmente integran la
AFIP, la Ley 23760/1989 en su artículo 77 creó la cuenta "Dirección General
Impositiva - Cuenta Especial de Jerarquización" la cual se acreditaría en base a
un porcentaje6 de dinero establecido en función de la recaudación efectuada
por el organismo en el ejercicio de sus funciones. La norma establecía que ese
monto sería distribuido entre el personal del organismo conforme a un sistema
que tuviera en cuenta la situación de revista, el rendimiento y la eficiencia de
cada uno de los agentes.
A partir del dictado del Decreto 1464/1990 se estableció el procedimiento
original que debía ser observado para la distribución de la cuenta entre el
personal de la DGI.
Con motivo de la fusión de los organismos y la creación de la AFIP en el año
1996, mediante el Decreto 618/1997 se definió la organización, competencias,
autoridades y facultades de la AFIP.
En su artículo 13, se procedió a la creación de la cuenta "Administración
Federal de Ingresos Públicos - Cuenta de Jerarquización" y se estableció que
la misma se acreditaría con un determinado porcentaje del importe de la
recaudación efectuada por el organismo. El monto resultante sería distribuido
entre el personal de la AFIP de acuerdo a las pautas que debía establecer el
Poder Ejecutivo Nacional con la previa intervención de la Comisión Técnica
Asesora de Política Salarial del Sector Público, en función de un sistema que
tuviera en consideración la situación de revista, el rendimiento y la eficiencia de
cada uno de los agentes.
6
No se transcriben los porcentajes correspondientes, puesto que los mismos serán objeto de
reiteradas modificaciones hasta llegar a los porcentajes vigentes al día de la fecha. Su
evolución no será objeto de análisis en el presente trabajo ya que el énfasis está puesto en el
procedimiento definido para evaluar el desempeño.
56
Asimismo, la normativa establecía que hasta tanto no se reglamentara el
sistema correspondiente, la acreditación y distribución de las cuentas de
jerarquización de los organismos disueltos continuaría realizándose en función
de los regímenes establecidos con anterioridad.
En el año 1997, mediante el dictado de la Resolución 1103 del Ministerio de
Economía y Obras y Servicios Públicos, se fijó un régimen de transición para la
distribución de la cuenta en los organismos en función de las experiencias
recogidas, el cual regiría hasta la entrada en vigencia de la Cuenta de
Jerarquización creada mediante el Decreto 618/1997.
Esta resolución sería con posterioridad modificada por la Resolución 839/1999
del Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos.
En su Anexo I, la Resolución determina que la cuenta "DIRECCIÓN GENERAL
IMPOSITIVA - Cuenta de Jerarquización", se dividiría y distribuiría del siguiente
modo:
•
Un cincuenta por ciento (50%) entre la totalidad de los agentes
comprendidos, en proporción a la última remuneración percibida y
•
El restante cincuenta por ciento (50%) entre los mismos agentes
considerando su situación de revista y desempeño. La participación de
este porcentaje se asignaría de forma proporcional a las remuneraciones
percibidas mensualmente por los conceptos de asignación escalafonaria
y adicional por antigüedad y quedaría sujeta a una evaluación de
efectividad en el desempeño de la función asignada.
La calificación sería el resultado de un sistema dictado por la AFIP, el cual
debía contemplar de acuerdo a esta Resolución, una evaluación diferenciada
en seis (06) bandas conforme al nivel de efectividad demostrado por el
personal.
57
Para cada una de las bandas establecidas, se determinó un porcentaje que
resultaría de aplicación a los conceptos remunerativos de cada uno de los
agentes involucrados para la participación en la parte selectiva, a saber:
Cuadro 3. Bandas de calificación
Banda
Porcentaje
I
100
II
85
III
70
IV
50
V
25
VI
0
Fuente: Anexo I a la Resolución 839/1999 del Ministerio
de Economía y Obras y Servicios Públicos.
En el año 1999 se dictó la Disposición 442 de la AFIP, la cual introdujo
modificaciones a la Resolución 1103/1997 estableciendo las normas para la
distribución de la cuenta “DIRECCIÓN GENERAL IMPOSITIVA - Cuenta de
Jerarquización" de manera transitoria hasta la reglamentación de la
mencionada Cuenta AFIP.
En el año 2001, el Decreto 618/1997 sería modificado por el Decreto 1399 que
estableció las normas para organizar el funcionamiento de la AFIP, determinar
sus recursos y el sistema de planificación anual.
En su artículo 16, el mencionado Decreto estableció la creación de la cuenta
"Cuenta de Jerarquización" en la contabilidad de la AFIP y determinó que el
Administrador Federal podría disponer que se acreditaran en ella hasta cierto
porcentaje del importe de la recaudación. Una vez más se determinaba que
este importe sería distribuido entre el personal de conformidad a un sistema
que considerara la situación de revista, rendimiento y eficiencia de cada uno de
los agentes en base a parámetros objetivos7 de medición. Los criterios de
7
Se introduce aquí la necesidad de determinar “parámetros objetivos” de medición.
58
distribución debían ser reglamentados por el Ministro de Economía en base a la
propuesta efectuada por el Administrador Federal de Ingresos Públicos.
Posteriormente, en el año 2009 y mediante el dictado de la Resolución 251 del
Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, se plantearon una serie de
modificaciones al sistema de distribución de la cuenta de DGI persiguiendo los
siguientes objetivos:
•
Llevar los porcentajes de distribución a valores similares a los de la
Dirección General de Aduanas para tender a la unificación de los
sistemas y
•
Ampliar las posibilidades de reconocer el desempeño al establecer
mayor cantidad de bandas para la calificación del personal.
Para ello, la Resolución en su artículo primero determinó que la cuenta
"DIRECCION GENERAL IMPOSITIVA - Cuenta de Jerarquización", se dividiría
y distribuiría del siguiente modo:
•
Entre un tres por ciento (3%) y un siete por ciento (7%) sería destinado
para la instrumentación de un sistema que incentivara la efectiva
prestación de servicios del personal que participara del régimen, con
arreglo a las pautas que debería dictar la AFIP,
•
Efectuada la deducción anterior, el monto restante sería distribuido:
-
Un setenta por ciento (70%) entre la totalidad de los agentes
comprendidos, en proporción a la última remuneración percibida y
-
El restante treinta por ciento (30%) entre los mismos agentes
considerando su situación de revista y desempeño.
Nuevamente, la norma estableció que la calificación sería el resultado de un
sistema dictado por la AFIP, el cual debía ahora contemplar una evaluación
diferenciada en siete (07) bandas conforme al nivel de efectividad demostrado
por el personal.
59
Para cada una de las bandas establecidas, se determinó un porcentaje que
resultaría de aplicación a los conceptos remunerativos de cada uno de los
agentes involucrados para la participación en la parte selectiva, a saber:
Cuadro 4. Nuevas bandas de calificación
Banda
Porcentaje
A
105
B
100
C
85
D
70
E
50
F
25
G
58
Fuente: Resolución 251/2009 del Ministerio
de Economía y Finanzas Públicas.
Atento que se encuentra a la fecha pendiente la reglamentación que debía
establecerse para la distribución de la cuenta "Administración Federal de
Ingresos Públicos - Cuenta de Jerarquización", sigue vigente el sistema
transitorio definido para la distribución de la cuenta “DIRECCIÓN GENERAL
IMPOSITIVA - Cuenta de Jerarquización".
El sistema es el definido mediante la Disposición 442/1999 de la AFIP, con las
modificaciones introducidas por normativa dictada con posterioridad.
Cabe destacar que la citada Disposición fue dictada para la distribución de la
cuenta (parte selectiva o variable) durante el período comprendido entre el 1°
de julio y el 31 de diciembre de 1999. Sin embargo, dicho período sería
prorrogado sucesivamente por diversas Disposiciones dictadas por AFIP hasta
la Disposición 177/2012 que prorroga su vigencia y establece el período a
evaluar desde el 1° de noviembre de 2010 hasta el 30 de septiembre de 2012.
8
La Resolución introduce en este punto una modificación a partir de la cual, el personal
calificado en la Banda más baja sí participa de la parte variable de la remuneración.
60
La norma indica en su artículo primero, que resulta de aplicación a los
Directores y demás personal de la DGI que revista como permanente,
transitorio o contratado, así como los agentes de otros organismos que presten
servicios en comisión, adscriptos o reubicados. Se excluye expresamente al
Administrador Federal, los Directores Generales y los Subdirectores Generales.
La definición del procedimiento se realiza en los Anexos de la norma y será
descrita a continuación.
Sistema de distribución
La norma establece en el Capítulo I del Anexo I a, que la distribución se efectúa
a partir de la integración de Fondos por Área (FONA) dentro de los cuales la
participación de cada agente queda sujeta al porcentaje obtenido en la
evaluación de su desempeño. La conformación de los FONAs se establece en
el Anexo I b de la norma y consiste en la adjudicación de un número de FONA
para cada una de las diferentes dependencias que conforman el organismo9.
El artículo 4° establece que “El FONA de cada Área se calculará distribuyendo
la fracción selectiva de cada Cuenta, previa deducción de los montos
correspondientes a las Autoridades Superiores de la AFIP, en forma
proporcional a la sumatoria de las remuneraciones computables de los agentes
que la integran” (Disposición 442 de la AFIP, 1999).
Periodicidad de la evaluación
Si bien los períodos de evaluación se van estableciendo en plazos anuales en
las diferentes Disposiciones dictadas al efecto, no hay una norma que
sistematice los plazos a observar con carácter general.
9
A modo de ejemplo, al personal de la Región Córdoba le corresponde el FONA N° 45. Se
aclara en esta nota, que la norma establece para situaciones particulares a qué FONA se
deberá imputar a los agentes, pero atento las características y extensión de este trabajo, el
tema no será analizado.
61
Responsables de evaluar
El artículo 5° determina que son responsables de evaluar al personal, las
respectivas jefaturas de nivel de Sección o superiores que se encuentren en
ejercicio de los respectivos cargos al cierre del período correspondiente,
siempre que hayan tenido al agente bajo su dependencia por el plazo mínimo
de dos (02) meses. De no ser así, debe intervenir el jefe inmediato superior,
hasta el nivel máximo de Subdirector General.
Procedimiento de evaluación
De acuerdo a lo establecido en el Capítulo II del Anexo I a de la norma, el
sistema cuenta con cuatro (04) etapas diferenciadas:

Primera etapa: Evaluación preliminar,

Segunda etapa: Reuniones de Equilibración,

Tercera etapa: Evaluación Definitiva y

Cuarta etapa: Entrevista.
Primera etapa – Evaluación preliminar
La norma establece que en esta etapa “La Jefatura evaluará el grado en que
cada uno de sus subordinados directos ha comprometido su capacidad y
esfuerzo para el desarrollo de las tareas a su cargo durante el período
establecido” (Disposición 442 de la AFIP, 1999) de acuerdo a la calidad y
cantidad de tareas establecidas, el tiempo pautado y los recursos de los cuales
dispuso el agente.
Asimismo se establece que cuando se evalúen agentes con personal a cargo,
se debe considerar el desempeño gerencial y los resultados que haya obtenido
la unidad a cargo del agente.
A los efectos de realizar la evaluación pertinente10, el jefe debe:
10
Ver Cuadro 4.
62
“1. En primer término, ubicará a su personal en uno de dos segmentos
(superior o inferior), considerando si su desempeño se ubica por encima o por
debajo de lo esperado en el cumplimiento de las tareas desarrolladas durante
el período.
2. Luego distribuirá a los agentes que haya ubicado en cada uno de los
segmentos antedichos en una de tres bandas (Alto, Medio o Bajo).
2 bis. Por último, considerará si alguno de los agentes evaluados ha
demostrado durante el período un desempeño especialmente destacable que
amerite su inclusión en la banda A.
3. Asentará los resultados de su evaluación en una planilla con las
características del modelo que se agrega a la presente como Anexo I c”
(Disposición 442 de la AFIP, 1999).
Segunda etapa – Reuniones de Equilibración
La norma establece en su artículo 7° que “Se entiende por equilibración el
proceso por el cual cada Jefe coordina la revisión y discusión conjunta de los
criterios empleados para la evaluación por sus Jefes subordinados directos
mediante la comparación de los esquemas de distribución de las evaluaciones
individuales con el fin de lograr la uniformidad de dichos criterios en el ámbito
de su dependencia” (Disposición 442 de la AFIP, 1999).
En ese sentido, cada jefatura a nivel de División o superior que posea a su
cargo unidades a nivel de Sección o superiores debe efectuar la equilibración
de las evaluaciones realizadas por las unidades que le dependen, desde las
unidades de menor nivel hasta alcanzar la de la máxima autoridad del FONA
correspondiente.
Tercera etapa – Evaluación definitiva
De acuerdo a la norma, en esta etapa cada jefe debe determinar la evaluación
definitiva del personal que le depende y para ello confeccionar las planillas
cuyo modelo se adjunta como Anexo I al presente documento.
63
Cuarta etapa – Entrevista
Esta etapa debe producirse una vez definidas las evaluaciones definitivas del
personal a cargo y antes de efectivizarse el primer pago que surge como
producto de la aplicación de este sistema.
Para llevarla a cabo, la jefatura directa debe reunirse con cada agente
evaluado con el fin de comunicarle el resultado obtenido en su evaluación,
fundamentar la decisión y llegar a un acuerdo respecto de las posibles
acciones tendientes a mejorar el desempeño futuro. Al finalizar la entrevista, el
jefe debe entregar al agente una copia de la ficha individual confeccionada,
notificarlo de su contenido y permitirle que incorpore en el ejemplar que queda
en poder de la dependencia las observaciones que desee formular respecto de
la evaluación efectuada.
Instrumento de evaluación
Como soporte de la evaluación, el sistema prevé la confección de planillas de
evaluación11. En el Anexo I c de la norma, consta la planilla general en la que la
jefatura debe consignar la totalidad de las evaluaciones realizadas en el área,
distinguiendo en función de las respectivas Bandas adjudicadas.
El Anexo I d contiene la ficha individual del agente (que posee carácter
confidencial) en la que se debe consignar:
I-
Principales tareas asignadas al agente durante el período de
evaluación.
II-
Evaluación del nivel de esfuerzo y capacidad del agente, selección
de la Banda correspondiente.
III-
11
Juicio del jefe y fundamentación de la evaluación.
Ver Anexo I del presente trabajo.
64
IV-
Acciones recomendadas para mejorar la efectividad: si han sido
cumplidas las pautadas en el período de evaluación anterior y las
recomendadas para el próximo período.
V-
Opinión del evaluado respecto de la evaluación efectuada.
Por otra parte, con el objetivo de informatizar el proceso de evaluación del
personal, se implementó en el organismo el “Sistema de Evaluación de
Desempeño” (SED), el cual se encuentra a disposición de las áreas a través de
Intranet (se accede mediante el uso de una clave personal).
A los fines de llevar adelante el proceso, se han establecido diferentes perfiles
de acceso, los cuales pueden ejecutar las siguientes acciones:
•
Cargar el resultado de las evaluaciones efectuadas al personal,
•
Confirmar las evaluaciones realizadas,
•
Equilibrar las evaluaciones,
•
Consultar el total de evaluaciones practicadas y
•
Cargar e imprimir el contenido de la ficha individual de cada agente
evaluado.
Procedimiento recursivo
El Anexo de la norma establece en su Capítulo III12, el procedimiento recursivo
que se debe observar de acuerdo a lo previsto en el Reglamento de
Procedimiento Administrativo (Decreto 1759/1972).
A ese efecto, el agente notificado de su calificación, debe presentar ante su
jefatura inmediata el recurso de reconsideración. La jefatura debe emitir opinión
sobre la pretensión del agente y elevar lo actuado para la intervención sucesiva
12
El Anexo posee un cuarto Capítulo dedicado al personal de otros organismos que se
encuentra en comisión o adscripto en AFIP. Atento las condiciones particulares que revisten
estos trabajadores y el enfoque dado a este trabajo, no se analizan las pautas establecidas.
65
y a iguales fines de las instancias que hayan intervenido en la etapa de
equilibración.
Para continuar con el proceso, la máxima autoridad del FONA debe requerir
dictamen jurídico a las áreas que específicamente se establecen en la norma.
Una vez producido el dictamen, las actuaciones deben remitirse por la vía
jerárquica correspondiente al área evaluadora para la resolución del recurso.
La resolución debe ser elevada a la máxima autoridad del FONA para su
conocimiento y posterior remisión al Departamento Administración de Personal.
En el caso de que el agente interpusiera directamente el recurso jerárquico
deben observarse las pautas planteadas en el segundo y tercer párrafo de este
punto. Las actuaciones deben ser remitidas al Departamento Administración de
Personal quien, previo dictamen de la Dirección de Asuntos Legales
Administrativos, debe someterlo a la autoridad competente para su resolución
definitiva.
Asimismo, la norma determina que la sustanciación del recurso no interrumpe
los procesos de liquidación y pago de los regímenes de jerarquización. Por otra
parte, la modificación de la Banda producto del acogimiento del recurso debe
considerarse efectiva desde el comienzo del período y genera el derecho a la
percepción de las diferencias que correspondieren.
Asignación de bonificaciones
La bonificación a la cual se hacen acreedores los agentes consiste en la
participación que reciben en el porcentaje de la recaudación destinado a la
Cuenta de Jerarquización. La misma resulta, en función de lo establecido por el
artículo 1° de la Resolución 251/2009, de la suma de:
•
La participación en el componente fijo de la cuenta en proporción a la
última remuneración percibida por el agente y
66
•
La participación en el componente variable en función a la calificación
obtenida en la evaluación del desempeño. Cada una de las Bandas a
adjudicar a los agentes implica un porcentaje de participación diferente
para la distribución de este componente variable.
Interrelación con los subsistemas de gestión de recursos humanos
Con respecto a la interrelación que debiera plantearse entre el subsistema de
evaluación del desempeño y los restantes subsistemas de gestión de recursos
humanos, se verifica que en la AFIP la única vinculación existente radica en el
sistema de promoción por méritos.
El Convenio Colectivo de Trabajo para el personal de la AFIP representado
por la Asociación de Empleados Fiscales e Ingresos Públicos (AEFIP), en su
artículo 34 establece que la carrera del personal consiste en el progreso a
través de los cambios de Categoría, Función o Clase13 que pueden efectuarse
en base a tres mecanismos: cambio de Función por edad, promoción por
méritos y cambio de Clase y/o Función.
En el caso de la promoción por méritos, implica el cambio de Categoría dentro
de la Función en la cual reviste el agente. Se efectúa (siempre que existan
vacantes disponibles) en función de la propuesta efectuada por cada
dependencia y es requisito que el personal posea como mínimo un (01) año de
antigüedad en la categoría.
La selección de los agentes se realiza en función a una evaluación de méritos
en base a un informe de la jefatura (que considera el rendimiento, eficiencia y
capacidad del agente postulado), los cursos de especialización realizados y la
calificación obtenida en la evaluación del desempeño practicada en los dos (02)
períodos anteriores. Complementariamente, la norma establece que se tendrá
13
El Convenio Colectivo de Trabajo establece en su artículo 30 que el agrupamiento
escalafonario del personal se divide en "Clases", las cuales se integran por "Funciones" que se
gradúan jerárquicamente en "Categorías". La remuneración se encuentra estipulada en función
a "Grupos".
67
en consideración la antigüedad en la categoría, en el área de revista, en la
carrera y en la Repartición.
5.2.
El Sistema Nacional de la Profesión Administrativa (SINAPA) en la
administración pública argentina
5.2.1. Antecedentes
La primer Reforma del Estado trajo aparejada una marcada reducción del
empleo público en el Estado Nacional, como resultado de las privatizaciones de
las empresas, la transferencia de los servicios educativos y de salud a las
provincias y la reducción de la estructura de la administración pública nacional
dispuesta en el año 1990.
A fines del año 1991 y mediante la sanción del Decreto 993, se creó el Sistema
Nacional de la Profesionalización Administrativa (SINAPA) que estableció un
sistema de carrera para el personal público con el objetivo de profesionalizar el
empleo público. Este nuevo sistema contractual de trabajo público reemplazó al
sistema escalafonario 1428 que regía desde el año 1973 (Instituto Nacional de
la Administración Pública, 1997).
El personal comprendido en este sistema, de acuerdo a lo establecido por el
artículo 2° del Decreto 993/1991 es el siguiente:
•
Agentes comprendidos en los escalafones aprobados por los Decretos
1428/197314 y 1133/198815, con excepción del personal de la Lotería
Nacional Sociedad Del Estado.
•
Personal que reviste en los siguientes organismos científico técnicos:
-
Instituto Nacional de Investigación y Desarrollo Pesquero (INIDEP),
-
Instituto Nacional de Prevención Sísmica (INPRES)16,
14
Escalafón del Personal Civil de la Administración Pública Nacional.
15
Escalafón para el Personal de Parques Nacionales no comprendido en los alcances del
Decreto 1455/1987 (Reglamento del Cuerpo de Guardaparques Nacionales).
68
-
Instituto Nacional de Ciencia y Técnica Hídricas (INCYTH)17,
-
Dirección Nacional del Antártico e
-
Instituto Nacional de Tecnología Minera (INTEMIN)18.
Una de las principales modificaciones introducidas por el SINAPA consistió en
la creación de los diferentes subsistemas de gestión de recursos humanos,
siendo uno de ellos el subsistema de evaluación del desempeño para los
agentes de la administración pública.
Con posterioridad a la entrada en vigencia del sistema, en el año 1993 se dictó
la Resolución 21 de la Secretaría de la Función Pública con el objetivo de
homogeneizar la normativa relativa a la evaluación del desempeño del personal
del SINAPA, capitalizando las experiencias realizadas, y reglamentar los
puntos estipulados por el Decreto 993/1991.
Finalmente, en el año 1994 se dictó la Resolución 393 de la Secretaría de la
Gestión Pública con el objetivo de regular y establecer las pautas para evaluar
el desempeño del personal que ejerce funciones ejecutivas. Se consideraba
entonces necesario implantar un sistema específico que tuviera en cuenta las
particularidades que se presentan en el desempeño del personal directivo y la
importancia de realizar seguimiento del cumplimiento de los objetivos de las
unidades organizativas a su cargo.
Autoridad de aplicación
En lo que respecta a la autoridad encargada de implementar en el Estado
argentino las políticas de modernización administrativa y de gestión del empleo
público, la responsabilidad recae bajo la órbita de la Subsecretaría de Gestión y
Empleo Público, dependiente de la Secretaría de Gabinete y Coordinación
16
Actualmente Servicio Geológico Minero (SEGEMAR).
17
Actualmente Instituto Nacional del Agua (INA).
18
Ver Nota 16.
69
Administrativa. Ésta última funciona bajo la dependencia de la Jefatura de
Gabinete de Ministros.
En cuanto a la gestión del personal de la administración pública, la
Subsecretaría de Gestión y Empleo Público es la encargada de controlar la
aplicación y proponer actualizaciones de la normativa vigente en la materia,
intervenir en el diseño de la política salarial y ejecutar las políticas de
capacitación. Se encuentran bajo dependencia de la Subsecretaría tres
direcciones nacionales: el Instituto Nacional de la Administración Pública
(INAP), la Oficina Nacional de Empleo Público (ONEP) y la Oficina Nacional de
Innovación de Gestión (ONIG).
Cuadro 5. Organigrama administración pública argentina
Presidencia de la
Nación
Jefatura de Gabinete
de Ministros
Secretaría de Gabinete
y Coordinación
Administrativa
SS de
Coordinación
Administrativa
SS para la Ref.
Inst. y Fort. De
la Democracia
Instituto
Nacional de la
Adm. Pública
SS de Gestión y
Empleo Público
Ofic. Nacional
de Empleo
Público
SS de
Tecnología de
Gestión
Ofic. Nacional
de Innovación
de Gestión
Fuente: Elaboración propia en base a información extraída de la página web de la
Presidencia de la Nación19.
19
Consultado el 10 de agosto de 2012 en: http://www.sgp.gov.ar/dno/Org%20Total/mes.pdf.
70
5.2.2. Sistema de evaluación del desempeño en SINAPA
Como se mencionara con anterioridad, el sistema prevé dos modalidades de
evaluación diferenciadas, una para el personal que ejerce funciones ejecutivas
y otro para el resto del personal. En los puntos siguientes se analizan el
procedimiento y características del sistema de evaluación general y en el punto
5.2.3., el sistema de evaluación para el personal directivo.
Periodicidad en la evaluación
El Decreto 993/1991 establece que el personal con estabilidad debe ser
evaluado una vez al año entre los meses de agosto y octubre, siempre que el
agente haya prestado servicios efectivos durante seis (06) meses como mínimo
desde la anterior evaluación realizada.
Sin embargo, atento una modificación introducida con posterioridad 20 se
determina que el período de evaluación está comprendido entre el 1º de enero
y el 31 de diciembre de cada año calendario y el término para hacer efectiva la
evaluación de los agentes no puede exceder al 31 de marzo del año siguiente
al correspondiente período de evaluación.
En los casos en los que, mediando razones fundadas, el organismo no pudiera
realizar la evaluación en ese período, el Decreto 993/1991 determina que la
excepción debe ser autorizada por resolución conjunta del Ministro, Secretario
Ministerial, Secretario de la Presidencia de la Nación, Jefe de la Casa Militar o
titular de organismo descentralizado y del Subsecretario de la Gestión Pública
de la Jefatura de Gabinete de Ministros.
Responsables de evaluar
De acuerdo a lo definido por el Decreto 993/1991, el personal debe ser
evaluado por un Comité, cuya integración se determina por Resolución del
Subsecretario de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros.
Asimismo, la normativa indica que se debe garantizar la participación de un
20
Decisión Administrativa 1/1996.
71
representante de la Unión del Personal Civil de la Nación21 (U.P.C.N.) y uno de
la Asociación de Trabajadores del Estado22 (A.T.E.), en calidad de veedores.
La Resolución 21/1993 de la Secretaría de la Función Pública establece en su
artículo 3° que “El superior inmediato de cada agente a evaluar completará los
formularios de evaluación dentro de los CINCO (5) días hábiles de recibidos,
aplicando las pautas establecidas en la presente Resolución y considerando
exclusivamente el desempeño desarrollado por el agente durante el período de
evaluación”.
Por otra parte, en su artículo 5° establece que el Comité considerado en el
Decreto 993/1991 “se conformará a nivel de Dirección Nacional, General o
equivalente, y estará integrado por su titular, un mínimo de DOS (2) y hasta un
máximo de CUATRO (4) funcionarios de jerarquía inmediata inferior. Se deberá
garantizar la participación de los superiores inmediatos de cada evaluado de
esa Unidad, en el momento en que el Comité‚ resuelva las evaluaciones del
personal que de ellos dependa”. En su artículo 8°, la norma posibilita la
participación de los representantes sindicales en carácter de veedores en las
reuniones del Comité de Evaluación o con las Autoridades Intervinientes.
Como unidad responsable de la evaluación, serán funciones del Comité:
“a) Impulsar el proceso de evaluación de desempeño en su Unidad haciéndose
responsable del cumplimiento estricto de los plazos establecidos.
b) Compatibilizar con los evaluadores directos los criterios para la aplicación
homogénea de los cupos y pautas establecidas, y acordar un cronograma de
trabajo que facilite el cumplimiento de los plazos.
21
La Unión del Personal Civil de la Nación es un sindicato que reúne a los empleados de
distintos sectores de la administración pública nacional, provincial o municipal dentro de la
República Argentina.
22
La Asociación Trabajadores del Estado (ATE) es un sindicato que reúne a trabajadores del
Estado Nacional, de los Estados Provinciales y Municipales de la República Argentina.
72
c) Ratificar las evaluaciones realizadas por los superiores inmediatos de los
evaluados en los casos en que corresponda, y devolver los formularios a
aquellos que no hayan respetado las pautas, cupos y justificaciones
establecidos por la presente Resolución, para su corrección.
d) Rectificar los casos debidamente justificados.
e) Analizar y resolver los pedidos de revisión” (Resolución 21/1993 de la
Secretaría de la Función Pública).
Las evaluaciones del personal que se encuentra integrando el Comité y la de
aquellas en las que no sea posible conformarlo, deben estar a cargo del superior
directo del agente evaluado.
Responsable de la coordinación del sistema
La Resolución 21/1993 de la Secretaría de la Función Pública en el Título I del
Anexo I determina que la Delegación Jurisdiccional de la Comisión Permanente
de Carrera23 debe sumar entre sus miembros permanentes a un funcionario
especialista en materia de recursos humanos o en la administración del sistema
de evaluación del desempeño, capacitado específicamente para asumir esa
responsabilidad. Este funcionario, denominado Coordinador Técnico de
Evaluación de Desempeño, se constituye como el responsable de la
administración e implementación del proceso de evaluación y son sus funciones:
“a) Oficiar de Secretario Técnico de la Delegación Jurisdiccional de la Comisión
Permanente de Carrera en lo atinente a la aplicación del Sistema de Evaluación
de Desempeño.
b) Participar en las actividades de capacitación y en las reuniones convocadas
por la SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA.
c) Asegurar la realización de las actividades de capacitación y difusión necesarias
23
El Decreto 993/1991 establece la creación de esta Comisión con delegaciones en cada
jurisdicción. Tiene como misión asesorar respecto de aquellas propuestas tendientes a
asegurar la correcta administración de los recursos humanos de la administración pública
nacional, el afianzamiento de las relaciones laborales e institucionales y la adecuada aplicación
de las normas que regulan la carrera administrativa.
73
para garantizar el cumplimiento homogéneo del proceso de evaluación en todas
las dependencias.
d) Elaborar el cronograma de actividades de la jurisdicción o entidad para
asegurar el cumplimiento en tiempo y forma de las fases del Proceso de
Evaluación de Desempeño en la fecha establecida por la SUBSECRETARÍA DE
LA GESTIÓN PÚBLICA.
e) Convocar a los Comités de Evaluación y/o Autoridades Intervinientes
establecidos por los artículos 43 y 44 del Anexo I al Decreto Nº 993/91, acordar el
cronograma de actividades respectivo y distribuirles los formularios de evaluación
correspondientes.
f) Asesorar a evaluadores y evaluados de sus derechos y obligaciones en
materia de evaluación de desempeño.
g) Fiscalizar el oportuno y efectivo cumplimiento de todas las fases del sistema,
verificando su ejecución e informando a tiempo a las respectivas autoridades de
las demoras significativas.
h) Analizar con los Comités de Evaluación y/o Autoridades Intervinientes los
resultados de las evaluaciones provisionales para asegurar el cumplimiento de
los cupos establecidos en el artículo 26 de la presente resolución.
i) Recibir de los Comités de Evaluación y/o autoridades intervinientes los
formularios de evaluación establecidos por el Anexo II de la presente, elaborar los
listados del personal evaluado, y elevar a la Delegación Jurisdiccional los listados
de los candidatos a percibir las bonificaciones por desempeño destacado.
j) Elevar a la Comisión Permanente de Carrera la documentación requerida para
la aprobación de la nómina de los agentes bonificados en la fecha establecida
para cada período de evaluación por la SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN
PÚBLICA.
k) Controlar el cumplimiento de los Planes de Recuperación establecidos por el
artículo 18 de la presente”.
74
Procedimiento de evaluación
A los efectos de iniciar el proceso, la Resolución 21/1993 de la Secretaría de
la Función Pública establece la conformación de Unidades de Análisis y
Unidades de Evaluación.
Son consideradas Unidades de Análisis, la Unidad Ministro, cada Secretaría
Ministerial, cada Secretaría de la Presidencia de la Nación y cada organismo
descentralizado.
Por otra parte dentro de cada Unidad de Análisis de la Administración Central
se considera como Unidad de Evaluación a los agentes que cumplen funciones
en la Unidad Ministro así como a aquellos que dependen de manera directa o
indirecta, de un mismo Director Nacional, General o equivalente.
En ocasiones en las que la cantidad de personal, su dispersión o condiciones
particulares hagan necesario la consideración de diferentes Unidades de
Análisis, el titular de la Unidad en cuestión puede conjuntamente con el titular
de la Subsecretaría de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de
Ministros, definir Unidades de Evaluación diferentes a las estipuladas por la
norma.
El proceso de evaluación en cada Unidad de Análisis es iniciado por
Resolución del titular de la jurisdicción. Posteriormente, dentro de los cinco (05)
días hábiles, el Coordinador Técnico del sistema debe distribuir los formularios
a los titulares de las Unidades de Evaluación y asistirlos en la conformación de
los Comités de Evaluación.
Los Comités de Evaluación son los responsables de impulsar el cumplimiento
del proceso en su respectiva Unidad, de asegurar que los evaluadores actúen
conforme a las normas y procedimientos establecidos y entreguen las
calificaciones finales en los plazos estipulados.
75
Los evaluadores, luego de completar los formularios, deben remitirlos al Comité
de Evaluación respectivo. En esta instancia se debe, con la asistencia del
Coordinador Técnico, el Comité o las Autoridades Intervinientes según
corresponda, comprobar el cumplimiento de los cupos fijados y de las pautas
de evaluación.
Una vez realizada esta verificación y resueltas posibles observaciones
realizadas por los veedores gremiales, el Comité de Evaluación debe resolver
las evaluaciones y devolverlas al superior inmediato de cada evaluado, dentro
de los cinco (05) días hábiles de recibidos los formularios. El superior debe
informar a sus agentes el resultado a través de una entrevista obligatoria a
efectivizarse dentro de los siete (07) días hábiles de confirmadas las
evaluaciones. La entrevista se plantea como la oportunidad para fundamentar
la ponderación realizada, intercambiar opiniones respecto a posibles acciones
de mejora y definir objetivos comunes para optimizar el desempeño individual
en función de las necesidades que posee la organización. En esta oportunidad,
el evaluado se notifica de la calificación suscribiendo el formulario de
evaluación (del cual recibe una copia).
En el caso de los agentes que reciban la calificación “regular” o “deficiente” la
norma establece que el evaluador debe definir un “Programa de Recuperación”
en el que se fijen metas de trabajo y actividades de formación. El programa
debe contar con un cronograma en el que se pauten plazos intermedios de
verificación con miras a mejorar el desempeño del agente en el próximo
período de evaluación.
Instrumento de evaluación
El Título IV de la norma indica que para hacer efectivas las evaluaciones, el
sistema prevé la definición de distintos niveles relacionados con las funciones
que efectivamente realizan los agentes para el cumplimiento de las tareas
asignadas. Para cada uno de estos niveles, se debe aplicar un formulario
76
específico de evaluación. Los niveles definidos y los agentes que deben ser
evaluados en cada uno de ellos son los siguientes:
•
Nivel gerencial: para agentes que cumplen funciones de Director
Nacional, General, Director, Subdirector o equivalente que no ejercen
funciones ejecutivas.
•
Nivel medio profesional o técnico con personal a cargo: corresponde a
los agentes que cumplen funciones de jefatura no incluidos en los
niveles anteriores que requieren posesión de título académico de nivel
terciario o universitario.
•
Nivel medio con personal a cargo: agentes que cumplen funciones de
Jefe de Departamento o equivalentes no incluidos en el nivel anterior.
•
Nivel medio sin personal a cargo: corresponde a los agentes de los
niveles A, B, C y D24 que cumplen funciones profesionales, técnicas o de
asesoría, no incluidos en los niveles anteriores.
•
Nivel operativo con personal a cargo: para agentes que cumplen
funciones de Jefe de División, Sección o equivalentes para los que no se
requiere título académico terciario o universitario.
•
Nivel operativo sin personal a cargo: corresponde a los agentes no
incluidos en los niveles anteriores.
Con respecto al personal que realiza tareas con atención al público la
normativa estipula que debe ser evaluado considerando dicha circunstancia
particular.
En relación a los formularios de evaluación25, cada uno contempla una serie de
factores que ponderan las características del desempeño del agente de
24
El sistema de articulación establecido por el SINAPA consta de tres agrupamientos
denominados General, Científico-Técnico y Especializado. Cada agrupamiento comprende
niveles (de “A” a “F”) con sus correspondientes grados, ordenados de acuerdo con la
complejidad, responsabilidad y requisitos de capacitación propios de las funciones respectivas.
25
Ver Anexo II.
77
acuerdo a los diferentes niveles. Los formularios se componen de tres
instancias:
•
Datos referenciales: del organismo, del agente evaluador y del agente
evaluado.
•
Factores de valoración definidos y escala: cada factor posee una escala
asociada con cinco (05) posiciones (o ejemplos de conductas,
resultando similar al método de Escalas de Valoración ancladas al
comportamiento) debiendo el evaluador seleccionar la que mejor refleje
el desempeño del agente durante el período de evaluación. Con
respecto a estos factores, se mencionan como ejemplo los siguientes:
Planificación, Control de resultados, Organización, etc. Cada uno de
ellos se encuentra definido y valorado en una escala, de acuerdo a
diferentes comportamientos que pueden observarse por parte del
evaluado. La escala refleja si los requerimientos del puesto en relación a
cada factor: a) se superan ampliamente, b) se superan, c) se logran, d)
se alcanzan ocasionalmente o e) no se alcanzan.
•
Calificación final: a cada posición mencionada, se le adjudica el
correspondiente valor numérico: a) 4 puntos, b) 3 puntos, c) 2 puntos, d)
1 punto y e) 0 punto. El puntaje final surge de la suma de los valores
obtenidos en cada factor y de la posterior conversión de ese puntaje de
acuerdo a las categorías señaladas en el siguiente Cuadro:
78
Cuadro 6. Escala de conversión SINAPA
Calificación
Muy
Destacado
Bueno
Regular
Deficiente
Destacado
Nivel
1
56-51
50-37
36-23
22-9
8-0
2
48-44
43-32
31-20
19-8
7-0
3
48-44
43-32
31-20
19-8
7-0
4
40-37
36-27
26-17
16-7
6-0
5
32-29
28-21
20-13
12-5
4-0
6
24-22
21-16
15-10
9-4
3-0
Fuente: Anexo II de la Resolución 21/1993 de la Secretaría de la Función Pública.
En cuanto a la definición de cada una de las categorías, la norma señala que
corresponde en cada caso:
•
Desempeño muy destacado: “cuando se superan muy ampliamente los
requerimientos de la función y se logran resultados extraordinarios e
infrecuentes”,
•
Desempeño destacado: “cuando se superan los requerimientos de la
función y se logran resultados por encima de lo normal”,
•
Desempeño bueno: “cuando se satisfacen los requerimientos de la
función y se logran resultados adecuados”,
•
Desempeño regular: “cuando alcanza ocasionalmente a cubrir los
requerimientos de la función y obtiene resultados por debajo de lo
normal”,
•
Desempeño deficiente: “cuando no alcanza a cubrir los requerimientos
de la función y obtiene resultados muy por debajo de lo normal”.
Una vez efectuadas las evaluaciones y aplicada la escala de conversión para
determinar el nivel de desempeño del agente, debe tenerse en consideración
que el artículo 26 de la norma establece cupos que limitan la asignación de
calificaciones. En ese sentido, para cada uno de los niveles de desempeño la
cantidad de agentes evaluados no podrá superar:
79
•
Un diez por ciento (10%) en el caso de desempeño “muy destacado”,
•
Un veinte por ciento (20%) en el caso de desempeño “destacado”26 y
•
Un diez por ciento (10%) en el caso de desempeño “deficiente”.
Sin embargo la norma posibilita ante situaciones en las que, luego de aplicar
las escalas de manera rigurosa, se superen los cupos establecidos, que el
Comité de Evaluación o Autoridad interviniente pueda ampliar los porcentajes
fundamentando la posición a otorgar a los agentes o funcionarios en cuestión
en cada uno de los factores evaluados por el Evaluador Directo. Para ello
deberá elevarlos al titular de la Unidad de Análisis correspondiente, quien
podrá ratificar o denegar el pedido de ampliación.
De acuerdo a lo expresado por las autoridades en la página web de la Oficina
Nacional de Empleo Público (ONEP)27, los cupos se establecen para evitar el
“efecto benevolencia” en las evaluaciones, es decir, evitar el exceso de
calificaciones en los extremos superiores de la escala. Éstas, deben sólo
reservarse para destacar comportamientos meritorios o sobresalientes durante
el período de evaluación.
Asignación de bonificaciones
El artículo 75 del Anexo I al Decreto N° 993/1991(Normativa SINAPA)
establece una bonificación por desempeño destacado, de carácter no
remunerativo, a ser percibida por hasta el diez por ciento (10%) de los agentes
evaluados en cada jurisdicción. Se configura en la norma como una suma de
pago única equivalente a la asignación básica del nivel respectivo con más los
adicionales que por grado, por mayor capacitación y por jefatura y los
suplementos por zona y por función específica, percibe el agente. Asimismo,
26
La norma estipula que el porcentaje asignado a la calificación “muy destacado” no utilizado,
puede acumularse a la de “destacado”.
27
Puede consultarse en
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/facilitadores/paginas/evaluacion/evaluacion.html.
80
esta bonificación debe liquidarse dentro del plazo de seis (06) meses siguientes
a la fecha de cierre del proceso de evaluación.
Con respecto al procedimiento para su implementación, la Resolución 21/1993
de la Secretaría de la Función Pública en su Título VI determina que en primer
lugar, el Coordinador Técnico debe listar a los agentes de cada Unidad de
Análisis por nivel de evaluación de desempeño, de acuerdo a las calificaciones
y puntajes obtenidos en orden decreciente. En segundo lugar, debe elaborar un
listado similar por cada Unidad de Evaluación.
A los fines de asignar las bonificaciones por desempeño destacado a los
agentes, resultan acreedores de la misma los agentes de cada Unidad de
Evaluación que poseen los mayores puntajes de cada listado por nivel de
evaluación, cuya calificación es no inferior a “destacado”. Al efecto de
completar el cupo previsto, se consideran en orden sucesivo y hasta completar
el correspondiente diez por ciento (10%) del total28.
Procedimiento recursivo
El artículo 16 de la Resolución 21/1993 de la Secretaría de la Función Pública
establece que, en caso de disconformidad con la calificación obtenida, el
agente evaluado puede interponer los recursos previstos en el Reglamento de
Procedimientos Administrativos aprobado por Decreto 1759/1972 (t.o. en
1991). Sin embargo, a partir del Decreto 722/1996 en el ámbito de la
administración pública nacional centralizada y descentralizada, resultan de
aplicación
los
procedimientos
establecidos
por
la
Ley
Nacional
de
Procedimientos Administrativos 19549 y por su decreto reglamentario.
Al efecto, contra la calificación notificada puede interponerse recurso de
reconsideración a resolver por la misma autoridad evaluadora, o bien
interponer directamente recurso jerárquico.
28
La norma establece diferentes modos de procedimiento en el caso de presentarse situaciones
especiales en las que las unidades se encuentren conformadas por pocos agentes.
81
Interrelación con los subsistemas de gestión de recursos humanos
A partir de la creación del SINAPA en la administración pública argentina, se
constituyó un sistema integral de gestión de recursos humanos que vincula los
diferentes subsistemas para la gestión del personal.
Con respecto al impacto que posee la evaluación del desempeño en la
situación de los agentes, se verifica lo siguiente:
•
Estabilidad: el artículo 45 del Anexo I al Decreto 993/1991establece que
los agentes adquieren la estabilidad en el puesto siempre que obtengan
la calificación “bueno” en cada uno de los períodos evaluados.
Asimismo, de acuerdo a lo establecido por la Ley 25164, Ley Marco de
Empleo Público Nacional (que rige en este aspecto), resulta causal de
cesantía la obtención de tres (03) calificaciones deficientes consecutivas
o cuatro (04) alternadas.
•
Sistema de carrera: el sistema contempla una vía de promoción de
grado horizontal para los agentes, determinada en función a las
calificaciones obtenidas en el sistema de evaluación del desempeño y al
cumplimiento de las actividades de capacitación establecidas al efecto.
•
Desempeño de funciones ejecutivas: la norma establece en el artículo
54 del Anexo I, que la obtención de una calificación “deficiente” hace
perder en forma automática el desempeño de la función ejecutiva y la
percepción del suplemento correspondiente. Por otra parte, la obtención
de calificación “muy destacado” en los dos últimos años de ejercicio de
la función ejecutiva, posibilita su extensión por única vez, durante dos
(02) años más.
5.2.3. Sistema de evaluación para el personal directivo
Como se mencionara con anterioridad, en el año 1994 y mediante la sanción
de la Resolución 393 de la Secretaría de la Función Pública, se estableció el
sistema de evaluación del desempeño para el personal a cargo de funciones
ejecutivas.
82
En su artículo 2°, la Resolución aclara que resultan de aplicación las normas
del régimen general en tanto no se opongan a sus disposiciones, y en su
Anexo I, contiene las pautas que reglamentan el sistema de evaluación.
El responsable de evaluar al personal es la autoridad política inmediata
superior de la que depende jerárquicamente el agente, en carácter de
Autoridad Interviniente. Si se trata de una dependencia directa, esta autoridad
actúa como instancia única de evaluación. Si la dependencia no es directa, el
agente debe ser evaluado en dos (02) instancias. En la primera, el superior
inmediato actúa como Evaluador Directo informando el grado de avance en el
cumplimiento de objetivos, y, en la segunda instancia, la Autoridad Interviniente
refrenda el informe de evaluación y realiza la calificación global de la gestión.
Con respecto al procedimiento e instrumento de evaluación, en el caso de los
cargos con funciones ejecutivas se evalúa:
•
El nivel de rendimiento de la función directiva en relación al grado de
cumplimiento de los objetivos propuestos y
•
Las aptitudes y actitudes manifestadas en el desempeño del cargo.
De acuerdo a lo establecido por la norma en los artículos 2 ° y subsiguientes, el
procedimiento estipulado consta de tres etapas.
En una primera instancia, al inicio del período de evaluación, el evaluador
conjuntamente con el agente evaluado define los objetivos a alcanzar durante
el período, los que se plasman en un formulario denominado “Formulario A Plan de Gestión”29. En dicho formulario se incorpora para cada objetivo
delineado, las actividades necesarias para alcanzarlo y los resultados
esperados.
29
Ver Anexo II.
83
La segunda instancia del proceso ocurre una vez transcurridos seis (06) meses
desde el inicio del período de evaluación, y en esta oportunidad, el evaluado
debe completar el formulario denominado “Formulario B -Informe de Avance de
Gestión” y proceder a su entrega al evaluador. En este formulario debe plasmar
para cada objetivo delineado en la etapa anterior, las tareas indicadas en el
plan que efectivamente han sido realizadas y aquellas que no, así como los
resultados obtenidos y el grado de avance alcanzado.
A continuación, el evaluador debe completar un formulario denominado
“Formulario C -Informe de Evaluación”, consignando su apreciación respecto
del desempeño semestral del agente en base al informe de avance indicado en
el punto anterior y en su propia observación. En este formulario el evaluador
debe indicar la efectividad de los resultados obtenidos o a obtener y la
eficiencia en la gestión (relación entre recursos utilizados y logros obtenidos)
en función de los objetivos pautados. Asimismo, debe plasmar aquellas
actividades no realizadas o no completadas a término, indicando la incidencia
de factores favorables o desfavorables, y las recomendaciones para la mejora
futura. Debe comunicar su contenido al evaluado, así como efectuar las
recomendaciones pertinentes y elevarlo de corresponder, a la Autoridad
Interviniente como antecedente a considerar en la evaluación final. El evaluado
puede añadir observaciones.
La tercera instancia se produce al final del período, en la fecha prevista para la
calificación final en el cronograma de evaluación. Una vez concluida la
evaluación del desempeño de los agentes a su cargo, los evaluados deben
completar el “Formulario B” y elevarlo a su evaluador.
Luego de recibir el “Formulario B” y en un plazo no mayor a dos (2) días
hábiles, los evaluadores deben ponderar la información presentada por los
evaluados y completar los formularios denominados “Formulario C -Informe de
Evaluación” y “Formulario D -Informe de Evaluación por Factores” y en caso de
corresponder, elevarlos a la Autoridad Interviniente.
84
En el “Formulario D” el evaluador debe ponderar ciertas aptitudes y actitudes
del evaluado. Para ello, constan una serie de factores tales como: Planificación,
Organización, Conducción, Control de resultados, Toma de decisiones,
Negociación, etc. Para cada uno de estos factores, se encuentra indicada la
definición atribuida midiendo por ejemplo el factor Conducción, la habilidad
para dirigir personas o grupos de trabajo de modo que alcancen resultados de
conjunto derivados de la coordinación realizada. El evaluador debe ponderar
cada uno de los factores mediante una escala de cinco (05) posiciones, que va
de la “a” a la “e” implicando la posición “a” el mejor desempeño para ese factor.
La norma indica que algunos de los factores contenidos en el formulario
pueden ser modificados con el objetivo de adecuar los criterios de evaluación a
las características particulares del puesto a evaluar.
Posteriormente, la Autoridad Interviniente debe completar el formulario
denominado “Formulario E -Calificación Global de Gestión” en el cual se valora
el desempeño de manera integral, teniendo en consideración la información
producida hasta esa instancia (antecedentes recogidos en los formularios A, B,
C y D). En dicho formulario se debe indicar la calificación final del evaluado
seleccionando una de las siguientes categorías de desempeño:
•
Muy destacado: cuando el desempeño ha estado significativamente por
encima de lo esperado para la función,
•
Destacado: el desempeño ha estado por encima de lo esperado para la
función,
•
Bueno: el desempeño ha estado de acuerdo con lo esperado para la
función,
•
Regular: el desempeño no ha alcanzado lo esperado para la función ó
•
Deficiente: cuando el desempeño ha estado muy por debajo de lo
esperado para la función.
85
Finalmente, la Autoridad Interviniente o el Evaluador Directo, deben reunirse
con el evaluado y a través de una entrevista obligatoria de carácter personal,
comunicarle la calificación final obtenida, exponer los fundamentos que la
avalan, acordar posibles acciones de mejora y proyectar objetivos para
optimizar el desempeño de los funcionarios y de la gestión de las dependencias
a su cargo en el próximo período.
Con respecto a la asignación de bonificaciones, en el caso del personal con
funciones ejecutivas, la bonificación establecida en el SINAPA debe ser
percibida por hasta el diez por ciento (10%) de los funcionarios evaluados en
cada Unidad de Análisis, siempre que hayan obtenido calificación “muy
destacado”.
6. ANÁLISIS DE DATOS EMPÍRICOS
A los efectos de poder realizar un diagnóstico más acabado respecto de los
sistemas de evaluación del desempeño que se encuentran vigentes, se
procederá a realizar un análisis de información secundaria obtenida a partir de
Encuestas de Clima Laboral realizadas en los organismos.
El objetivo radica en indagar acerca del impacto que posee el sistema de
evaluación en el desempeño, actitudes y motivación de los agentes, así como
la percepción que de él se han formado.
Para ello, se dispone de la siguiente información:
•
Encuesta de Clima Laboral realizada al personal de la AFIP durante las
ediciones 2009 y 2012 y su análisis comparativo 30 y
•
Encuesta de Clima Laboral del Personal de la administración pública
nacional correspondiente al período 2007-200831.
30
Fuente: Subdirección General de Recursos Humanos de la AFIP, disponible en la Intranet del
organismo.
86
6.1.
Encuesta de Clima Laboral en AFIP
La Encuesta de Clima Laboral ha sido aplicada durante cinco (05) ediciones en
la AFIP32, siendo las del año 2009 y 2012, la cuarta y quinta respectivamente.
Se trata de una encuesta voluntaria y anónima a la cual los agentes pueden
acceder desde Internet o desde el sitio Intranet disponible en el organismo. El
único requisito exigido para completarla ha sido contar con una antigüedad
superior a un (01) año.
Los temas respecto de los cuales son consultados los agentes versan sobre:
aspectos institucionales (tales como imagen pública, planteamiento de
objetivos, conducción, personal directivo, ética), expectativas personales de
desarrollo y capacitación, salud ocupacional y calidad de vida en el trabajo,
igualdad de oportunidades, relación entre niveles jerárquicos y características
del puesto de trabajo.
En la edición del año 2009 se formularon sesenta y tres preguntas de
respuesta cerrada, mientras que en la del año 2012 el total de preguntas
ascendió a cuarenta y tres33. En ambos casos, la única pregunta de respuesta
obligatoria consistió en la provincia de residencia de los agentes.
Con respecto al nivel de respuesta obtenido, se observa que en el año 2009,
del total de agentes de la AFIP en condiciones de responder (21.092),
participaron de la encuesta 7.230, es decir, un treinta y cuatro por ciento de la
31
Fuente:
Oficina
Nacional
de
Empleo
Público
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/docs/Clima_Laboral.pdf.
(ONEP),
consultado
en
32
Si bien el presente trabajo centra su análisis en el sistema de evaluación de desempeño que
se encuentra implementado en una de las Direcciones Generales del organismo (DGI), la
encuesta también involucra al personal de la Dirección General Aduanera, no siendo posible
aislar los datos para su análisis.
33
Considerando la variación introducida en el cuestionario en la edición del 2012, algunas de
las respuestas analizadas corresponderán solamente a la encuesta realizada en el año 2009.
87
dotación. En cuanto al año 2012, del total de agentes en condiciones de
responder (21.712), respondieron la encuesta 7.153, es decir, un treinta y un
por ciento de la dotación.
Si bien la encuesta no contempla preguntas referidas exclusivamente al
sistema de evaluación del desempeño que se encuentra vigente en el
organismo, se consideran aquellas temáticas que pudieran tener vinculación
con el impacto del sistema en el desempeño de los agentes o con la
percepción que poseen respecto del mismo. Para ello se analizarán las
siguientes: reconocimiento percibido, posibilidades de desarrollo, adecuación
del puesto a las capacidades, acciones de capacitación y desempeño de las
jefaturas.
Reconocimiento percibido
En la edición de la encuesta realizada en el año 2009, se consultó a los
agentes si, de acuerdo a la contribución que ellos realizan a la organización,
sienten el debido reconocimiento por parte de la jefatura y de sus
compañeros de trabajo.
Con respecto a la jefatura, las respuestas pueden observarse en el siguiente
gráfico:
88
Gráfico 1. Reconocimiento por parte de la jefatura
Encuesta de Clima Laboral 2009
40) De acuerdo con la contribución que Ud. realiza a la Institución,
considera que recibe un reconocimiento acorde por parte de:
40.2) La jefatura
60%
40%
Si
No
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
Vemos que del total de agentes consultados, sólo un 60% considera recibir un
reconocimiento acorde por parte de la jefatura. Mientras que, ante la misma
pregunta efectuada respecto a los compañeros de trabajo, un 80% de los
encuestados considera que recibe un reconocimiento acorde por parte de los
mismos.
Posibilidades de desarrollo
En cuanto a las oportunidades de desarrollo dentro del organismo, en la
encuesta del año 2009 se consultó a los agentes acerca de su percepción,
obteniendo los siguientes resultados:
89
Gráfico 2. Posibilidades de desarrollo
Encuesta de Clima Laboral 2009
12) ¿Cómo evalúa Ud. las posibilidades de desarrollo en la AFIP?
16%
15%
17%
12%
6%
0
4%
1
6%
7%
2
3
9%
6%
4%
4
5
6
7
8
9
10
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
Puede observarse que hasta el valor “5” se acumula un 48% de las
observaciones, es decir, que este porcentaje34 de agentes considera que las
posibilidades de desarrollo en el organismo son nada o poco adecuadas.
Asimismo, consultados los agentes acerca del cambio acaecido en las
oportunidades de desarrollo en los dos (02) últimos años, un 51% consideran
que se mantuvieron constantes, un 26% que mejoraron y por último, un 24% de
los agentes manifestaron que las condiciones empeoraron.
A pesar de lo expuesto, consultados respecto de su proyección dentro del
organismo, un 63% de los agentes manifestaron tener expectativa de asumir
un puesto de jefatura.
Finalmente, en la edición del 2009 de la encuesta, se les preguntó a los
agentes si consideraban que las autoridades superiores del organismo se
encontraban comprometidas con el desarrollo del personal.
34
Se realiza esta inferencia en función de las escalas aplicadas en la encuesta edición 2012.
90
Gráfico 3. Compromiso de las jefaturas con el desarrollo
Encuesta de Clima Laboral 2009
4) Indique su grado de acuerdo / desacuerdo con las siguientes afirmaciones
referidas a los Directores Generales; Subdirectores Generales y Directores.
4.1) Están comprometidos con el desarrollo del personal
48%
37%
9%
6%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
En el gráfico puede observarse que un 46% de los agentes encuestados se
encuentra “en desacuerdo” o “totalmente en desacuerdo” respecto de la
existencia de compromiso para el desarrollo del personal.
Adecuación del puesto a las capacidades
En las dos ediciones de la Encuesta de Clima Laboral que se analizan, se
consultó a los agentes respecto de la adecuación de las tareas que realizan
en función de las aptitudes y conocimientos poseídos. El análisis
comparativo se presenta en el Gráfico 4 a continuación.
91
Gráfico 4. Adecuación de las tareas
8) Ud. considera que las tareas que realiza habitualmente ...
65%
70%
65%
2009
60%
2012
50%
40%
32%
32%
30%
20%
10%
3%
3%
0%
Están por encima de sus
Son acordes a sus
Están por debajo de sus
aptitudes y
aptitudes y
aptitudes y
conocimientos actuales conocimientos actuales conocimientos actuales
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
Las respuestas de los agentes resultaron similares en ambas ediciones de la
encuesta, resultando que un 3% considera desarrollar tareas que se
encuentran por encima de sus aptitudes y conocimientos, un 65% considera
que son acordes y un 32% cree que las tareas realizadas se encuentran por
debajo de sus capacidades.
Consultados los agentes si deseaban o aspiraban efectuar un cambio en las
tareas desarrolladas, en el año 2009 un 35% manifestó no tener intención de
realizar un cambio en las tareas desarrolladas mientras que un 65% se
manifestó favorable a esa opción. En el año 2012 los porcentajes ascendieron
al 34% y 66% respectivamente, mostrando un comportamiento similar en las
expectativas de los encuestados.
Finalmente, en la edición 2009 de la encuesta se indagó acerca de los motivos
por los cuales los encuestados que se mostraron a favor del cambio,
aspiraban a realizarlo. Los resultados obtenidos se exhiben en el Gráfico 5.
92
Gráfico 5. Motivos para cambiar de tareas
Encuesta de Clima Laboral 2009
15) En caso de aspirar al cambio de tareas, Indique la razón principal
60%
17%
9%
Para ampliar mi Para realizar Para mejorar el
perspectiva
tareas acordes
sueldo
laboral y
con mi
continuar mi
formación
desarrollo
profesional
7%
6%
Para cambiar
de ámbito de
trabajo
Por problemas
de clima laboral
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
Acciones de capacitación
Respecto de las actividades de formación, en ambas ediciones de la
encuesta se les consultó a los agentes si en los dos (02) años anteriores
habían participado. En el año 2009, un 83% de los encuestados manifestó
haber participado mientras que un 17% dijo no haberlo hecho. En el año 2010
la consulta se realizó en primer lugar, respecto de las actividades de formación
presenciales, resultando que un 65% manifestó haber participado. Con
respecto a las actividades de formación virtuales, este porcentaje ascendió
exactamente al mismo monto.
A los efectos de analizar la pertinencia de las actividades de capacitación para
el desempeño del puesto, en ambas ediciones se consultó a los agentes que
habían participado, respecto de la adecuación de los contenidos ofrecidos
en relación a la tarea desarrollada.
93
Gráfico 6. Capacitación
25.b) ¿Cómo evalúa la capacitación recibida en los últimos 2 (dos)
años?...
2009
70%
66%
60%
60%
2012 Presencial. Calidad
de la actividad.
50%
40%
30%
20%
20%
10%
23%
17%
14%
8%
22%
13%
12%
2012 Presencial. Utilidad
respecto de su tarea
específica.
15%
10%
4%
5%
3% 2%
2%
2%
1%
0%
M uy
adecuada
10
Adecuada
9
8
7
Poco
adecuada
6
5
Nada
adecuada
4
3
2
1
0
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
De la información presentada en el Gráfico 6 puede inferirse que en la edición
2009, un 23% de los agentes la consideran “poco adecuada” y “nada
adecuada” mientras que en la edición del año 2012 ese porcentaje asciende al
26%.
Asimismo, en el año 2009 se consultó a los agentes respecto de la utilidad de
los contenidos ofrecidos en relación a las posibilidades de desarrollo en
el organismo. En este caso, un 18% de los agentes la consideraron “poco
adecuada”, mientras que un 11% “nada adecuada”.
Ahora bien, consultados aquellos agentes que no participaron en este tipo de
actividades, respecto de los motivos por los cuales no lo hicieron, sólo un 2%
en el año 2009 y un 5% en el año 2012, manifestaron falta de interés. Las
restantes causas pueden observarse en el Gráfico 7 que se encuentra a
continuación.
94
Gráfico 7. Motivos para no participar en actividades de capacitación
25.c) Indique la razón por la cual no participó en actividades de
capacitación en los últim os dos (2) años:
"Presencial"
2009
2012
35%
32%
30%
25%
26%
28%
20%
20%
20%
15%
9%
10%
10%
6%
2%
5%
5%
0%
No hubo curso s
para su área o perfil
labo ral
P o r falta de
info rmación
P o r carga de trabajo No fue auto rizado a P o r falta de interés
realizarlas
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
Finalmente, indagando acerca del interés que poseen los agentes en recibir
capacitación interna, se mostraron muy interesados un 80% y 84% de los
agentes en las ediciones 2009 y 2012 respectivamente, mientras que
medianamente interesados un 17% en el 2009. Demostraron tener poco o
ningún interés un 3% de los encuestados en el 2009, mientras que ese
porcentaje ascendió al 16% en el año 2012.
Desempeño de las jefaturas
Con respecto a la percepción de los agentes vinculada a la capacidad de la
jefatura para desempeñar su rol, una de las preguntas realizadas en las dos
ediciones, consistió en la efectividad para comunicar al personal objetivos,
expectativas y necesidades.
95
Gráfico 8. Evaluación de la jefatura - comunicación
38. c) ¿Cómo califica a su jefe directo en las siguientes acciones
vinculadas a su rol?
"Comunicar claramente objetivos, expectativas y necesidades"
2009
2012
60%
48% 48%
50%
40%
30%
24% 22%
20% 21%
20%
9%
10%
9%
0%
Altamente capaz
Capaz
Poco capaz
No es capaz
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
Al respecto, coincidieron en las dos ediciones un 48% de los encuestados en
considerar que su jefe directo era “capaz” para comunicar objetivos,
expectativas y necesidades. Los consideraron “poco capaz” un 24% en el año
2009 y un 22% en la edición 2012, mientras que un 9% manifestaron que
consideran que “no es capaz” en ambas ediciones.
Con respecto a la capacidad para motivar a las personas a alcanzar los
objetivos establecidos, un 29% de los encuestados manifestaron que su
jefatura era “poco capaz” en el año 2009 y un 28% lo hicieron en el año 2012,
mientras que, con respecto a la categoría “no es capaz” los porcentajes
ascendieron a un 15% y un 14% respectivamente en cada año.
96
Gráfico 9. Evaluación de la jefatura - motivación
38.e) ¿Cóm o califica a su jefe directo en las siguientes acciones vinculadas
a su rol?
"Motivar a las personas para la efectiva im plem entación de los objetivos
definidos"
2009
2012
45%
41%
41%
40%
35%
29% 28%
30%
25%
20%
14%
17%
15%
15%
14%
10%
5%
0%
Altamente capaz
Capaz
Poco capaz
No es capaz
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
En la edición de la encuesta correspondiente al año 2009, se consultó respecto
de la capacidad de la jefatura para
organizar, asignar tareas
y
responsabilidades. En este caso, un 18% de los encuestados manifestaron
que su jefatura era “altamente capaz”, un 49% que era “capaz”, un 25% que
era “poco capaz” y finalmente, un 8% se adjudicó a la categoría “no es capaz”.
Respecto de la capacidad para supervisar y orientar el desempeño, los
porcentajes ascendieron a 20% para “altamente capaz”, 50% para “capaz”,
22% para “poco capaz” y 7% para “no es capaz”.
Consultados acerca de la capacidad de sus jefaturas para capacitar y
desarrollar habilidades, un 16% de los encuestados las consideraron
“altamente capaz”, un 47% las percibían como “capaz”, un 26% correspondió a
la categoría “poco capaz”, mientras que un 11% a la categoría “no es capaz”.
Puede observarse que, de acuerdo a lo manifestado por los agentes al
considerar la capacidad de su jefatura, la suma de los porcentajes para las
categorías “poco capaz” y “no es capaz” ronda entre el 29% y el 44%.
97
Finalmente, al consultar a los agentes acerca del desempeño de las jefaturas
para evaluar capacidades y esfuerzos, se obtuvo que un 25% de los
encuestados la consideraron “poco capaz”, mientras que un 10% manifestó que
su jefatura “no es capaz” (Ver Gráfico 10).
Gráfico 10. Evaluación de la jefatura – evaluar capacidades y esfuerzo
Encuesta de
de Clima
Clima Laboral
Laboral 2009
2009
Encuesta
54) ¿Cómo calificaría a su jefe de acuerdo al siguiente rol?
54.4) Evaluar capacidades y esfuerzo
47%
25%
17%
10%
Altamente capaz
Capaz
Poco capaz
No es capaz
Fuente: Encuesta de Clima Laboral AFIP.
6.2.
Encuesta de Clima Laboral del personal de la administración
pública nacional
La Encuesta de Clima Laboral del personal de la administración pública
nacional que se analiza, corresponde a la del período 2007-2008. Se trata de
un estudio de clima laboral por el que “se procuró conocer más de cerca las
razones y motivaciones que actúan en la población abordada y obtener
información para detectar fuerzas y debilidades de su desempeño laboral”
(Subsecretaría de Gestión y Empleo Público, 2008, p.15).
El estudio es de tipo cuantitativo y se basa en la aplicación de una encuesta
por muestreo de carácter anónimo. El universo al cual se aplica abarca al
personal comprendido en el Convenio Colectivo de Trabajo General para la
98
administración pública nacional, homologado por el Decreto 214/200635, de
dependencias centralizadas y descentralizadas, tanto el que revista en planta
permanente como en planta transitoria, y personal contratado bajo relación de
dependencia laboral. En cuanto al ámbito geográfico, éste corresponde a la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires.
Con respecto a la cantidad de encuestas aplicadas, el total de agentes
encuestados ascendió a 1.141 agentes que se desempeñaban en la
administración pública.
Con respecto a las temáticas incluidas en esta encuesta, se plantean seis (06)
dimensiones: puesto de trabajo, vínculos sociales, carrera administrativa,
imagen del empleado público, satisfacción con el trabajo propio y Convenio
Colectivo de Trabajo.
A los fines de este estudio, se analizan brevemente los resultados obtenidos en
relación a los siguientes temas: sistema de evaluación del desempeño,
reconocimiento percibido, posibilidades de desarrollo, adecuación del puesto a
las capacidades y acciones de capacitación.
Sistema de evaluación del desempeño
Dentro de la dimensión referida a la carrera administrativa, se formularon
preguntas referidas al sistema de evaluación del desempeño, las experiencias
obtenidas y lo que se espera de la evaluación.
Con respecto al primer tema, resulta llamativo el hecho de que menos de la
mitad de los agentes (un 45,2%) enmarcados en el SINAPA había participado
en procesos de evaluación en los dos (02) últimos años.
35
El personal del SINAPA se encuentra incluido en este universo, sin embargo, en el informe
resultante de la encuesta es posible, en algunos casos, aislar los datos para realizar un análisis
específico.
99
En relación a lo que los agentes esperan de la evaluación del desempeño36,
en primer lugar se destaca el sentido de justicia con un 57%, seguido de la
mejora en los salarios con un 55,1% y finalmente, con un 47,9%, se ubica el
reconocimiento a los méritos y su conexión práctica con la carrera.
Gráfico 11. Lo que se espera de la evaluación del desempeño
Lo que se espera de la evaluación del desempeño
Reconocer sus esfuerzos con justicia
57,0%
55,1%
47,9%
Mejorar sus ingresos
Promoverlo en su carrera
Estimularlo a que progrese
36,1%
31,3%
Hacerle conocer sus capacidades y defectos
20,3%
19,0%
Determinar que actividades de capacitación necesita
Fijar metas para el siguiente período
Acercar a jefes y empleados
Otros
Ns/Nc
8,8%
0,9%
4,3%
Fuente: Encuesta de Clima Laboral del personal de la administración pública nacional.
Consultados respecto de los incentivos que consideraban debían obtener los
empleados mejor calificados, las respuestas obtenidas fueron: ascenso de
grado y/o categoría para el 70,6%, aumento del salario para un 48% y
bonificación salarial para el 44,9% de los encuestados.
Con respecto a los responsables de evaluar, un 66,9% de los agentes
manifiesta que el conocimiento que su jefe o evaluador directo tiene para
evaluar su desempeño laboral, es suficiente o más que suficiente.
Reconocimiento percibido
Con respecto al reconocimiento del jefe hacia el trabajo realizado por el
empleado, puede observarse en el Gráfico 12 que un 64,5% de los agentes
36
Respecto de esta pegunta y las siguientes en lo referido al sistema de evaluación, los datos
analizados corresponden al universo general (Ver nota al pie 35).
100
consideran que es adecuado, un 19% que les resulta indiferente, mientras que
un 11,9% no considera que el reconocimiento sea adecuado.
Gráfico 12. Reconocimiento del jefe hacia el trabajo
Reconocimiento del jefe hacia el trabajo del
empleado
4,60%
11,90%
Adecuada
Indeferente
19,00%
64,50%
Inadecuada
Ns/Nc
Fuente: Encuesta de Clima Laboral del personal de la administración pública nacional.
Posibilidades de desarrollo
Consultados los agentes respecto de las posibilidades de progreso en la
administración, un 41,1% cree tener muchas o algunas posibilidades de
progreso laboral en la organización frente a un 52,3% que considera que son
pocas o ninguna (Ns/Nc asciende al 6,7%).
Con respecto al tipo de posibilidades de progreso, la continuidad laboral
resulta señalada por el 53,4% bajo las categorías “siempre” o “a menudo” junto
con otro 44,9% que destaca la posibilidad de cumplir con la vocación de
servicio público, 31,5% la posibilidad de crecimiento intelectual y un 25,4 la
formación profesional.
En relación a los criterios que se valoran para la promoción en la carrera
administrativa37, la capacitación resulta el más valorado (con una calificación
de 8,79), seguido de la evaluación del desempeño laboral (con 8,77), la
37
Respecto de esta pegunta, los datos analizados corresponden al universo general (Ver nota
al pie 35).
101
experiencia laboral adquirida (8,67), el cumplimiento oportuno de las tareas
(8,52) y los antecedentes laborales (7,92). Obtienen los menores puntajes los
criterios que consideran sólo la antigüedad en el puesto y en el organismo (con
un 5,11 y 5,12 respectivamente).
Adecuación del puesto a las capacidades
Consultados los agentes respecto de la adecuación de su puesto de trabajo,
el 77,5% de los mismos estuvo de acuerdo en afirmar que las tareas realizadas
se adecuaban a las capacidades que los mismos poseían (Ver Gráfico 13).
Gráfico 13. Adecuación del puesto a las capacidades
Estoy en un puesto adecuado para mis
capacidades
2,50%
21,80%
Acuerdo
Desacuerdo
75,60%
Ns/Nc
Fuente: Encuesta de Clima Laboral del personal de la administración pública nacional.
Asimismo, el informe de la encuesta plantea que, aunque la mayoría de los
agentes opine de esta manera, uno (01) de cada cuatro (04) profesionales
universitarios o técnicos terciarios se manifiesta en desacuerdo. Por lo que
posteriormente concluyen que a mayor nivel de estudios, mayor porcentaje de
personas consideran poseer mayores capacidades que las exigidas por el
puesto de trabajo (Subsecretaría de Gestión y Empleo Público, 2008).
En relación a este tema, respecto de la disposición a participar en
concursos para acceder a otro puesto de trabajo, un 66,9% se manifestó
102
favorable a la opción mientras que un 25,7% de los agentes no se encuentra
dispuesto a participar (el restante 7,4% Ns/Nc).
Consultados los agentes respecto de las causas por las cuales se
presentarían a un concurso38, la razón más elegida resultó ser la necesidad
de incrementar su sueldo, seguida de asumir mayores responsabilidades y no
tener suficientes desafíos laborales en el puesto actual. Los resultados pueden
observarse en el Gráfico 14.
Gráfico 14. Razones de asistencia a concurso
Razones de asistencia a concurso
Necesidad de aumentar el sueldo
61,5%
Asumir mayores responsabilidades
47,8%
31,9%
No tener suficientes desafíos laborales …
20,2%
No estar conforme con el actual puesto
Credibilidad en la imparcialidad de los …
Otros
Ns/Nc
9,2%
4,3%
1,5%
Fuente: Encuesta de Clima Laboral del personal de la administración pública nacional.
Acciones de capacitación
Analizando la participación de los agentes en actividades de capacitación,
un 50,2% manifestó haber participado en los doce meses anteriores.
Consultados los agentes respecto de la utilidad de la capacitación para la
mejora del desempeño laboral, un 84,4% señaló haber obtenido elementos
suficientes, siendo las razones expuestas las que se exhiben en el Gráfico 15.
38
Respecto de esta pegunta, los datos analizados corresponden al universo general (Ver nota
al pie 35).
103
Gráfico 15. Elementos de la capacitación para mejorar el desempeño
Elementos de la capacitación para mejorar el desempeño
Se aplican a las tareas que reaizo en mi puesto
Amplian mi cultura general
65,8%
39,4%
Me permiten ampliar las tareas que realizo
35,6%
Se aplican a mi profesión
35,5%
27,2%
20,3%
12,7%
10,0%
3,1%
Me enseñaron temas que no sabía o sabía poco
Mejoran mis relaciones interpersonales
Mejoran mis relaciones con el público
Me facilitan concursar en cargos de mayor nivel
Me permite promover y mejorar mis ingresos
Fuente: Encuesta de Clima Laboral del personal de la administración pública nacional.
104
PARTE III
7. DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN
Teniendo como guía los desarrollos teóricos analizados y en función de la
información recabada respecto del funcionamiento de los sistemas bajo
análisis, se procederá en este punto a efectuar el análisis de los sistemas de
evaluación del desempeño implementados en los organismos reseñados, con
el objetivo de detectar las problemáticas existentes así como las fortalezas y
debilidades de cada sistema. Esto posibilitará identificar posibles áreas de
mejora y a posteriori, efectuar las recomendaciones pertinentes.
De los objetivos generales y la interrelación con los subsistemas de
gestión de recursos humanos
En el caso de la AFIP, el sistema de evaluación del desempeño no se concibió
como parte de un sistema integral de gestión de recursos humanos, y por este
motivo, no se plantean vínculos entre la evaluación del desempeño y las
restantes áreas de gestión. Esto imposibilita la generación de sinergia y el
aprovechamiento de la vasta información generada al momento de evaluar el
desempeño del personal.
La evaluación surge al sólo efecto de distribuir un incentivo económico al
personal, pero no se plantea un sistema con objetivos claros ni se establece
una metodología acorde. Por este motivo, no se capitalizan adecuadamente los
beneficios que se derivan de la implementación de sistemas de evaluación del
desempeño en las organizaciones, tales como: detectar desvíos o problemas
en el diseño organizativo, retroalimentación y mejora en las relaciones,
motivación y mejora en el desempeño, etc.
Los resultados arrojados por las encuestas denotan la falta de interrelación
entre los sistemas. Por ejemplo, respecto de la formación de los agentes, si
bien participan en las actividades y poseen interés en capacitarse, no se
desarrollan actividades acorde a los perfiles de puesto, los agentes no reciben
105
información de los cursos disponibles, no pueden participar debido a la carga
de trabajo que poseen en sus áreas o por no obtener la autorización
correspondiente. Si del resultado de la evaluación se pactaran compromisos
reales de mejora y se hiciera un seguimiento acorde, estas situaciones no
debieran presentarse en la práctica.
Lo mismo se verifica respecto de la adecuación del puesto a las capacidades
de los agentes. Un correcto procedimiento de evaluación debería detectar
situaciones
de
desajuste
y tomar las medidas necesarias para no
desaprovechar el capital humano disponible en la organización ni generar
desmotivación en el personal. Considerando el impacto que en la productividad
de las organizaciones genera ubicar al personal en puestos de trabajo acorde a
las competencias y capacidades que poseen, esta temática se torna central.
Por otra parte, gran cantidad de agentes manifestaron en las encuestas su
deseo de desempeñar nuevas tareas, razón por la cual deberían arbitrarse los
medios para detectar este tipo de situaciones y encarar acciones de
reubicación del personal.
Por último, los resultados de la evaluación del desempeño tampoco se vinculan
con el desarrollo de la carrera de los agentes, enfatizando de esta manera que
el objetivo del sistema consiste en la mera distribución de un incentivo de
carácter económico. No obstante, los agentes manifiestan en las encuestas
analizadas un marcado interés por el desarrollo de su carrera y por la asunción
de puestos de jefatura. Estas situaciones deberían ponerse de manifiesto
mediante las instancias de retroalimentación y comunicación entre superiores y
subordinados, de manera de poder canalizar las inquietudes de los agentes y
potenciar el capital humano disponible en la organización.
Con respecto al SINAPA, el sistema de evaluación del desempeño se planteó
como parte de un sistema global para la profesionalización de la función
106
pública, razón por la cual a nivel normativo39 se plantea la interrelación con los
restantes subsistemas de gestión de recursos humanos.
En relación al personal, se refleja en las encuestas que los agentes
dimensionan el impacto de la evaluación del desempeño y la capacitación con
respecto al desarrollo de carrera, ya que consideran estos criterios como los
adecuados para la promoción en el puesto. Podría inferirse que de esta
manera, sin ánimo de efectuar generalizaciones, se va afianzando la idea de
profesionalización en la administración.
Responsable de evaluar
Con respecto a las instancias responsables de evaluar al personal, en ambos
casos se denota la participación prioritaria del jefe directo. En el caso del
SINAPA, surge de las encuestas que los agentes consideran que los mismos
poseen el conocimiento suficiente para evaluarlos.
Sin embargo, cabe destacar que en el procedimiento establecido en el SINAPA
se consolida la participación de mayor cantidad de instancias (Comité de
Evaluación), lo que permitiría dotar de mayor objetividad al proceso. Por otra
parte, participan en la coordinación especialistas en evaluación del desempeño
que pueden impulsar las acciones y asesorar técnicamente a los evaluadores.
A pesar de que la AFIP cuenta con un área de recursos humanos con personal
especializado en el tema, a nivel normativo no se plantea su participación en el
proceso.
Plazos
Con respecto a los plazos establecidos y la continuidad de la evaluación, se
verifica que en la AFIP los períodos de evaluación se van fijando año tras año,
39
Al no contar con información disponible respecto de la aplicación del sistema, se desconoce
por ejemplo, si los agentes con calificaciones deficientes son desvinculados del organismo o
bien, si se cumple el sistema de promociones.
107
no encontrándose la periodicidad sistematizada en la norma. Este elemento,
sumado a la elevada dispersión normativa, resta estabilidad al sistema.
En el caso del SINAPA, si bien los plazos se encuentran pautados en la
normativa, de acuerdo a las Encuestas de Clima Laboral, el personal no es
siempre evaluado.
En ambos casos, se atenta contra la generación de una verdadera cultura de
evaluación dentro de los organismos.
Dimensiones de la evaluación del desempeño
El Decreto 618/1997 establece que en la AFIP, la distribución de la Cuenta
especial debe realizarse en base a un sistema que considere el rendimiento y
la eficiencia de los agentes. Asimismo, la norma que determina el
procedimiento a observar, establece que para evaluar el desempeño, la
“Jefatura evaluará el grado en que cada uno de sus subordinados directos ha
comprometido su capacidad y esfuerzo para el desarrollo de las tareas a su
cargo durante el período establecido” (Disposición 442 de la AFIP, 1999) de
acuerdo a la calidad y cantidad de tareas establecidas, el tiempo pautado y los
recursos de los cuales dispuso el agente.
En función de esto, el sistema queda definido para evaluar dimensiones
relacionadas con el desarrollo de las tareas (desempeño de tarea) midiendo el
nivel de capacidad y esfuerzo y por otra parte, al establecer la cantidad y
calidad en función de los recursos disponibles, mediría la eficiencia y el
rendimiento. Sin embargo, se produce un desfase entre el enunciado teórico y
la práctica, porque no existe una metodología de evaluación acorde y el criterio
para la calificación se torna subjetivo.
En el caso del SINAPA, la normativa no especifica cuáles son las dimensiones
a considerar para evaluar el desempeño del personal. Sin embargo, al analizar
los instrumentos de evaluación pertinentes puede verificarse que, para el
108
personal que no cumple funciones directivas, se consideran una serie de
factores relativos a comportamientos observados en el desempeño de las
tareas o rasgos (siguiendo la clasificación efectuada por Robbins). Mientras
que en el caso del personal con funciones ejecutivas, se plantean además
indicadores de rendimiento.
Método de evaluación
Con respecto a la selección de un método de evaluación, en el caso de la AFIP
la normativa que regula el procedimiento de evaluación determina en la primera
etapa del proceso que el resultado de la evaluación se determinará en función
de la percepción del superior que deberá ubicar “a su personal en uno de dos
segmentos (superior o inferior), considerando si su desempeño se ubica por
encima o por debajo de lo esperado en el cumplimiento de las tareas
desarrolladas durante el período” “Luego distribuirá a los agentes que haya
ubicado en cada uno de los segmentos antedichos en una de tres bandas
(Alto, Medio o Bajo)” y “Por último, considerará si alguno de los agentes
evaluados
ha
demostrado
durante
el
período
un
desempeño
especialmente destacable que amerite su inclusión en la banda A”
(Disposición 442 de la AFIP, 1999).
Al respecto cabe plantear una serie de interrogantes: ¿Cuál son los criterios
establecidos para ubicar al agente en una banda superior o inferior?, ¿Dónde
se encuentran exteriorizados los comportamientos esperados?, ¿Cuáles son
los factores considerados relevantes al momento de calificar?
En función a lo expuesto, la evaluación se torna arbitraria y carente de criterios
y pautas claras. No se sientan las bases para la calificación objetiva y justa y
no se establece un marco común para los evaluadores, quedando el resultado
sujeto al criterio del evaluador. De esta manera, no se determina un proceso
claro que favorezca la concreción de evaluaciones acorde, evitando la
presencia de los errores propios de la evaluación, tales como: la deficiencia en
109
los instrumentos, el efecto de las relaciones personales, la existencia de
prejuicios, tendencia central, benevolencia, efecto halo, etc.
Similar es la situación que se plantea en la etapa de equilibración de las
evaluaciones, proceso en el que la instancia superior revisa los criterios
empleados por sus jefes subordinados con el objetivo de lograr la uniformidad
de los mismos en el ámbito de su dependencia. A falta de criterios claros y
específicos, resulta complejo dimensionar la manera en la que puede llevarse a
cabo este proceso.
Considerando las recomendaciones efectuadas por la Carta Iberoamericana de
la Función Pública, resulta menester arbitrar los medios para la definición de
sistemas e instrumentos válidos, con criterios e indicadores claros que
reduzcan la posibilidad de introducir sesgos en las apreciaciones o
arbitrariedad en las evaluaciones.
Finalmente, no se plantea un procedimiento diferenciado ni se introducen
criterios particulares para evaluar a las jefaturas. De las encuestas analizadas
surgen una serie de áreas en las cuales los agentes no se muestran conformes
respecto del rol desempeñado por sus jefes directos. Estas situaciones
deberían detectarse al momento de evaluar con mayor especificidad el
desempeño de los agentes que poseen personal a cargo, a fin de poder
emprender las acciones de mejora necesarias.
En el caso del SINAPA, nos encontramos con un sistema que posee una
metodología más desarrollada. Para la evaluación se emplea un método que
resulta asimilable al de las Escalas de Valoración ancladas al comportamiento
(BARS) en el que se establecen diferentes factores de evaluación, los cuales
se ponderan en función a una escala con conductas típicas asociadas. De esta
manera, al incorporar factores específicos e identificar comportamientos
esperados, los evaluadores cuentan con criterios claros al momento de evaluar
el desempeño de su personal.
110
Con respecto a la evaluación del personal con funciones directivas, dentro de
las dimensiones se incluyen los resultados obtenidos en términos de objetivos
planteados al inicio del período, esto es, el rendimiento del agente en cuanto al
logro de los objetivos de la unidad que posee a su cargo. Se obtiene de esta
manera una evaluación más completa que toma en consideración las
características particulares de la función directiva y en función de ello, plantea
la necesidad de establecer un sistema diferenciado.
Sin embargo, se destaca en este punto, que con respecto a la evaluación del
personal directivo se presentan situaciones particulares. En primer lugar, la
escala para evaluar los factores en el formulario denominado “Formulario D Informe de Evaluación por Factores”, no contempla los ejemplos de conductas
asociadas a la escala (se plantea una escala de “a” a “e”), resultando menos
objetivo que el sistema planteado para evaluar las funciones simples. En
segundo lugar, la calificación definitiva se aplica en función de una apreciación
global que efectúa el evaluador o Autoridad Interviniente en función de los
resultados obtenidos en todo el proceso, lo cual introduce elementos de
apreciación personal en la última instancia.
Por último, no se considera del todo pertinente la asignación de cupos para las
evaluaciones superiores. Puede darse el caso de empleados que pese haber
observado un desempeño “destacado” o “muy destacado”, no resulten
adjudicatarios de la calificación merecida ni de la bonificación correspondiente,
lo cual se constituye como un factor de desmotivación para el personal. Igual
situación se plantea en el caso de los cupos para calificaciones inferiores. Si se
diseña un sistema acorde y se aplican sus pautas de manera correcta, las
evaluaciones resultarán pertinentes, y no se presentará el efecto de
benevolencia que se pretende evitar con la implementación de los cupos.
En este punto resulta importante destacar que los agentes manifiestan en las
encuestas su preocupación por la aplicación de criterios justos para evaluar su
desempeño.
111
Instrumento de evaluación
En el caso de la AFIP, el formulario definido para volcar los resultados del
proceso contempla diversos aspectos que resultan pertinentes al momento de
llevar adelante el proceso de retroalimentación y la entrevista con el agente.
Sin embargo, al no encontrarse pautados los criterios de evaluación, esta
retroalimentación resulta limitada.
Los formularios previstos para la evaluación en el sistema establecido por el
SINAPA, contemplan los criterios establecidos para la evaluación, resultando
más pertinentes para retroalimentar el desempeño y fundamentar las pautas
por las cuales se obtuvo la calificación correspondiente.
Entrevista de evaluación
Tanto en el sistema implementado en la AFIP como en el de evaluación de
funciones simples del SINAPA, el evaluado no interviene en el proceso de
evaluación, sólo conoce los resultados obtenidos durante la entrevista de
evaluación que se realiza al cierre, cuando la calificación ya se encuentra firme.
De esta manera, la entrevista se constituye como una mera formalidad al efecto
de notificar al personal, y se convierte en una instancia en la cual no se pueden
revertir los resultados obtenidos ni corregir los desvíos observados. El mal
desempeño no puede ser subsanado ni el buen desempeño enfatizado.
Los evaluados cumplen un rol pasivo ya que sólo poseen la opción de
incorporar observaciones en el formulario de evaluación o iniciar el
procedimiento recursivo.
Diferente es la situación que se presenta en el caso de la evaluación de
personal con funciones ejecutivas en el SINAPA ya que, en primer lugar, el
evaluado participa en la definición de los objetivos a alcanzar y realiza una
revisión del avance obtenido y, en segundo lugar, se incorpora una instancia de
revisión a la mitad del período de evaluación. Se plantea de este modo un
112
proceso de retroalimentación y comunicación entre superior y evaluado y éste
último adquiere un mayor grado de participación en su evaluación.
Asignación de bonificaciones
En ambos sistemas, la recompensa asociada al buen desempeño resulta de
carácter económico y en general, según surge de las encuestas analizadas,
resulta valorada por los agentes (así como las posibilidades de promoción). La
problemática se plantea cuando los criterios para calificar al personal y en
función de ellos, distribuir las recompensas, no resultan del todo claros u
objetivos. Si no se asocia la recompensa obtenida con el buen desempeño
observado, se desincentiva a los agentes. Si el sistema no aplica criterios
claros y justos, sentirán que no vale la pena el esfuerzo empeñado.
Con respecto al cupo establecido para la distribución de las bonificaciones en
el SINAPA, no se considera favorable ya que de esta manera se le quita
previsibilidad a la recompensa.
Evaluación del sistema
Tanto en la AFIP como en el SINAPA, no se plantean instancias específicas
para evaluar los resultados del propio sistema de evaluación, detectar desvíos
y efectuar las correcciones pertinentes. Los sistemas de evaluación del
desempeño son complejos y deben adaptarse a la cultura y características
propias de la organización, razón por la cual sus pautas deben redefinirse en
función de los resultados obtenidos y el impacto observado en el desempeño
de los agentes. Para ello, resulta vital la metaevaluación del propio sistema.
113
PARTE IV
8. RECOMENDACIONES
A partir del diagnóstico efectuado y los desarrollos teóricos analizados y,
considerando la complejidad del diseño de un sistema de evaluación que
necesariamente debe ser adaptado a la idiosincrasia y características propias
de
cada organización, en este punto se
efectuarán una
serie de
recomendaciones de carácter general para los organismos analizados y
posteriormente, se presentará un Plan de acción para el rediseño del sistema
de evaluación del desempeño que se encuentra vigente en la AFIP.
8.1.
Recomendaciones generales
Resulta indispensable el diseño de un sistema integral de gestión de
recursos humanos, que posea objetivos claros y procedimientos
específicos, basado en procesos interrelacionados que se complementen y
favorezcan la generación de sinergias. Los subsistemas de gestión del
personal no pueden funcionar como compartimentos estancos, deben
complementarse e integrarse. De esta manera, los beneficios de la evaluación
del desempeño podrán impregnar las restantes áreas de gestión.
La detección de desvíos a partir de la retroalimentación generada por el
sistema debe necesariamente generar acciones correctivas y el posterior
seguimiento por parte de los responsables de administrar el sistema, en
cualquiera de las áreas involucradas (formación, desarrollo de carrera,
remuneraciones, etc.).
El proceso de evaluación del desempeño en las organizaciones debe
encontrarse sistematizado y tanto la fijación del período a evaluar, como la
oportunidad para hacerlo, claramente estipulados. De esta manera se
pretende favorecer el cumplimiento obligatorio y la generación de una
cultura de evaluación.
114
A fin de dotar de mayor objetividad al sistema, se recomienda añadir
instancias adicionales de evaluación en el proceso. Siendo conscientes de
la necesidad de incorporar cambios de manera paulatina en las organizaciones,
se aconseja comenzar con ensayos de autoevaluación por parte del personal,
que resulten complementarios a las evaluaciones efectuadas por la jefatura
directa, hasta llegar a enfoques de evaluación de 360 grados. Asimismo,
resulta conveniente contar con el soporte de especialistas en la temática,
encargados de monitorear el proceso y brindar asesoramiento técnico.
Tanto los objetivos del sistema de evaluación como sus componentes deben
encontrarse explicitados y claramente definidos. Se incluyen dentro de los
componentes: las dimensiones a evaluar, la metodología e instrumentos a
emplear, los agentes responsables de evaluar, etc.
Con respecto a las dimensiones a evaluar, se recomienda el desarrollo de
sistemas mixtos, que tengan en consideración tanto el comportamiento
observado en el desarrollo de las tareas así como el cumplimiento de los
objetivos individuales pautados al inicio del período de evaluación.
La selección del método de evaluación debe orientarse hacia la búsqueda de
un procedimiento lo más objetivo posible, equitativo y equilibrado. Debe
resultar confiable y apto para evaluar el desempeño, con pautas claras y
criterios uniformes, tendientes a evitar la interferencia de la subjetividad de
los evaluadores. En ese sentido, se recomienda en una primera instancia
incorporar metodologías similares a las planteadas por el método de las
Escalas de Valoración ancladas al comportamiento (BARS)40 y considerar la
posibilidad de evolucionar hacia la implementación de modelos similares al de
la Evaluación Participativa por Objetivos (EPPO).
40
Al respecto se aclara que resulta siempre necesario realizar un estudio preliminar y adaptar el
método de evaluación a cada organización en particular.
115
Se aconseja eliminar la implementación de cupos tanto para la asignación de
calificaciones como para la distribución de las bonificaciones al personal.
Se considera pertinente incorporar procedimientos específicos o pautas
adicionales para la evaluación del personal que ejerce funciones directivas,
atento las características particulares de desempeño a evaluar y el impacto que
su accionar posee respecto de los resultados organizativos. Al efecto, se
recomienda incorporar la participación de los subordinados en el proceso.
Se considera prioritaria la formación de los responsables de llevar adelante el
proceso evaluativo, así como la concientización de los agentes evaluados
respecto de la importancia y los beneficios de la evaluación. La capacitación de
los evaluadores debe versar sobre aspectos relacionados con la gestión del
personal, técnicas de evaluación, desarrollo de entrevistas, etc.
Se recomienda potenciar la retroalimentación de los resultados a partir del
enriquecimiento de las entrevistas y el establecimiento de evaluaciones
parciales o reuniones de revisión a lo largo del período de evaluación, a los
efectos de poder realizar los ajustes necesarios, definir nuevas pautas de
trabajo o redefinir los objetivos inicialmente establecidos. La entrevista debería
contener mínimamente tres (03) instancias: la interacción respecto de los
resultados obtenidos durante el período evaluado y los desafíos que se
plantearon al empleado, las necesidades de capacitación detectadas y la
definición de acciones de mejora para el período siguiente.
Se aconseja incorporar la participación de los agentes durante todo el proceso
evaluativo, de manera de vencer las resistencias, mantenerlos informados y
comprometidos con su desarrollo personal y la mejora continua.
Al efecto de medir la efectividad integral y analizar el impacto operado en la
motivación y el desempeño de los agentes, se recomienda establecer una
instancia de metaevaluación del propio sistema de evaluación del
116
desempeño aplicado. El objetivo perseguido consiste en la detección de
desvíos y la introducción de las mejoras necesarias en los procedimientos
definidos, así como la generación de información útil para el aprendizaje y el
perfeccionamiento continuo.
8.2.
Plan de acción para AFIP
A los efectos de introducir mejoras en el sistema de evaluación del desempeño
que funciona en el organismo, se presenta un plan de acción con las tareas
necesarias para redefinir el sistema actual e implementar las acciones
establecidas. Los principales lineamientos se presentan en el Cuadro 7 y a
continuación se desarrollan las etapas correspondientes.
117
Cuadro 7. Etapas del Plan de acción
Fase
PRELIMINAR
ANÁLISIS
Etapa
Involucrados
Producto
Conformación del equipo
Altos directivos
Equipo
de análisis
Equipo de trabajo
conformado
Relevamiento de
Equipo de trabajo
Diagnóstico de
información y diagnóstico
situación
de situación
DISEÑO
Definición de los objetivos
Equipo de trabajo
Documento
del sistema de evaluación
conteniendo el
del desempeño
procedimiento y
Definición del
lineamientos
procedimiento, método e
generales
instrumentos de
establecidos
evaluación
IMPLEMENTA-
Preparación
CIÓN
Equipo de trabajo
Evaluadores
Áreas de
capacitados y
capacitación
personal
sensibilizado
Prueba piloto y ajustes al
Equipo de trabajo
Prueba piloto
sistema
Evaluadores
implementada
Personal de las
dependencias
escogidas
Implementación general
Equipo de trabajo
Sistema
Evaluadores
implementado
Personal en
Reflejo normativo
general
EVALUACIÓN
Definición modelo de
metaevaluación
Equipo de trabajo
Modelo de
metaevaluación
Ajuste normativo
118
FASE PRELIMINAR
Conformación del equipo de análisis
Al efecto de encarar las acciones incluidas en este Plan, se conformará un
equipo que contará con la participación de especialistas en el área de recursos
humanos del organismo, jefaturas de División y Sección, representantes
sindicales y agentes representantes de las diversas áreas. Se deberá contar
con la participación de personal de todas las dependencias del organismo.
FASE DE ANÁLISIS
Relevamiento de información y diagnóstico de situación
En esta etapa, el equipo se encargará de recabar en los sistemas informáticos
para la gestión del personal, toda la información disponible referida al sistema
de evaluación en curso. La información se complementará con entrevistas al
personal y a los directivos del organismo. El objetivo es efectuar un diagnóstico
previo de la situación que posibilite enriquecer los desarrollos posteriores.
FASE DE DISEÑO
Definición de los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
Se deberán especificar los objetivos perseguidos por el nuevo sistema a
implementar y considerar las interrelaciones con los restantes sistemas de
gestión del personal.
Definición del procedimiento, método e instrumentos de evaluación
En esta etapa, el equipo de trabajo procederá a definir los principales
lineamientos del nuevo sistema de evaluación, teniendo en consideración las
recomendaciones generales efectuadas41. Se verificará el diagnóstico de
situación y a partir de allí se redefinirán (si existe la necesidad) aspectos tales
como los responsables de evaluar, los instrumentos disponibles, plazos,
escalas, bonificaciones, etc.
41
Ver punto 8.1.
119
Con respecto al método de evaluación, se recomienda en esta primera
instancia el diseño de un sistema similar al método de las Escalas de
Valoración ancladas al comportamiento (BARS), partiendo de la descripción de
funciones disponible en el organismo42 para definir los estándares de
desempeño en función de las competencias allí establecidas. En períodos
posteriores, una vez consolidadas las modificaciones en el sistema, se
aconseja definir un procedimiento tendiente a definir indicadores de
cumplimiento de objetivos o metas de rendimiento para cada puesto en
particular (en función de la planificación general que desarrolla el organismo),
que resulten complementarias a la evaluación de competencias.
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
Preparación
En esta etapa se llevarán a cabo las acciones de capacitación a los
evaluadores y sensibilización al personal. La capacitación versará sobre el
procedimiento de evaluación en general, los métodos desarrollados y técnicas
de entrevista. Las acciones de sensibilización consistirán en una serie de
talleres y charlas informativas en las cuales se comunicará a todo el personal
los principales aspectos relativos al sistema, sus características, procesos y
sobre todo, la manera en la que se va a efectuar la implementación. Asimismo,
en esta instancia deberán arbitrarse los medios para recabar sugerencias y
comentarios de los participantes y de corresponder, redefinir las pautas
establecidas inicialmente.
Prueba piloto y ajustes al sistema
A los efectos de efectuar una prueba del nuevo sistema definido, se
seleccionará una o varias dependencias específicas en las cuales se llevará a
cabo el procedimiento de acuerdo a las nuevas pautas definidas. Las
calificaciones resultantes de esta prueba no tendrán impacto en la asignación
42
El organismo cuenta con un manual con la descripción de las funciones desempeñadas por
los agentes. Cada función posee una serie de conocimientos técnicos y competencias
asociadas, las cuales pueden servir de guía para la definición inicial de estándares de
desempeño.
120
de bonificaciones durante ese período. El objetivo consiste en poner a prueba
el funcionamiento del sistema y en base a la retroalimentación recibida,
efectuar los ajustes pertinentes. Los resultados obtenidos y ajustes efectuados
deberán ser difundidos a todo el personal.
Implementación general
En esta etapa se procederá a efectuar la implementación del sistema de
evaluación del desempeño en la totalidad de las dependencias. A partir de esta
instancia, el equipo de trabajo asumirá las funciones de seguimiento y
asesoramiento en todo lo relativo a su funcionamiento.
FASE DE EVALUACIÓN
Definición modelo de metaevaluación
Al efecto de cerrar el ciclo de información, analizar el impacto en el desempeño
y perfeccionar el diseño del sistema, el equipo de trabajo definirá un modelo
para efectuar la evaluación de los resultados del sistema, esto es, evaluar las
evaluaciones realizadas (o metaevaluar). Se deberán arbitrar los medios para
canalizar las demandas e inquietudes del personal mediante el uso de
herramientas tales como entrevistas, encuestas, Intranet del organismo,
buzones de sugerencias, etc. Estas evaluaciones deberán realizarse de
manera periódica.
8.2.1. Efectos previstos de la intervención - Análisis FODA
Fortalezas
•
La organización cuenta con el conocimiento técnico de los especialistas
del área de recursos humanos.
•
Claridad en los objetivos.
•
Sistema integral redefinido en función de criterios más objetivos.
•
El organismo puede gestionar sus recursos económicos.
•
La organización cuenta con soporte informático de buen nivel así como
con agentes especializados en la materia.
121
Oportunidades
•
Posibilidad de establecer conexiones con organismos externos y
organizaciones internacionales para el intercambio de experiencias y el
enriquecimiento del sistema.
•
Posibilidad de exportar el nuevo sistema.
•
Mejora de la imagen del organismo ante la ciudadanía (genera interés
político).
Debilidades
•
Resistencia del personal respecto de la implementación del nuevo
sistema.
•
Falta de capacidad de los evaluadores.
•
Falta de credibilidad respecto de las instancias de evaluación.
•
Incipiente cultura de evaluación en el organismo.
Amenazas
•
Pérdida de apoyo político.
•
Cambios en las autoridades y abandono de la iniciativa.
Al efecto de atenuar las debilidades y neutralizar las amenazas se recomienda:
•
Potenciar las acciones de capacitación a los agentes encargados de
efectuar las evaluaciones y brindarles apoyo y asesoramiento
continuo durante todo el proceso.
•
Generar una campaña intensiva de comunicación para sensibilizar al
personal y recabar inquietudes y sugerencias.
•
Comunicar de manera periódica los resultados obtenidos durante las
instancias de implementación.
•
Mantener el compromiso con el mejoramiento continuo del sistema y
la evaluación constante.
•
A partir de las evaluaciones efectuadas, analizar el impacto del sistema
en el desempeño y rendimiento de los agentes, de manera de hacer
122
visible sus beneficios y comprometer a las autoridades para el
mantenimiento y perfeccionamiento del mismo.
123
PARTE V
9. CONCLUSIÓN
La implementación de sistemas de evaluación del desempeño en las
administraciones públicas se presenta como un camino para la mejora del
rendimiento y el perfeccionamiento de su capital más valioso: el capital
humano. Si bien es cierto que la introducción de cambios debe lidiar con una
serie de obstáculos y resistencias, los beneficios derivados del análisis y la
evaluación sin lugar a dudas recompensan el esfuerzo y el compromiso
empeñado.
Cabe resaltar en estas líneas que la evaluación, para que sirva a sus fines,
debe constituirse como un proceso sistemático definido en función de unos
objetivos particulares, un análisis específico de la organización en la que vaya
a ser aplicado y en base a una serie de parámetros o lineamientos claramente
establecidos y efectivamente comunicados.
Vencer las resistencias implica el establecimiento de políticas participativas que
hagan del sistema un espacio de intercambio para la mejora, en un marco más
abierto y democrático. El involucramiento de los agentes favorece la
generación de compromiso y por ende, dota de mayor flexibilidad a la cultura
organizativa, permitiendo aminorar las dificultades y transitar los primeros
pasos en el camino del cambio.
Conscientes de ello, este tipo de políticas debe aplicarse con un enfoque
gradual y paulatino, tendiente a producir cambios en el modo de pensar y de
sentir respecto de los procesos evaluativos.
Sin embargo, centrarse solamente en el sistema de evaluación del desempeño
implica desconocer la importancia que la información recabada en el proceso
posee para el resto de las áreas de gestión del personal. La adopción de un
enfoque global permite mirar un poco más allá, posicionar al sistema de
124
evaluación como un engranaje de un sistema integral de gestión de recursos
humanos, con fundamento en el valor estratégico que las personas detentan
hoy en las organizaciones. Para ello, la evaluación no puede ser sólo
considerada una herramienta para medir el desempeño pasado y atribuir
compensaciones, sino que debe poner la mira en el futuro y definir estándares
de excelencia para el desempeño profesional. Sólo de esta manera se podrá
aprovechar su máximo potencial.
A lo largo de este trabajo se han analizado dos experiencias implementadas en
la administración pública argentina, dos modelos de evaluación del desempeño
que, si bien son susceptibles de mejora, se presentan como un gran avance en
el sentido planteado en estas líneas.
Ahora el reto consiste en capitalizar lo que los sistemas implementados
ofrecen, dotar al personal involucrado con las herramientas necesarias, generar
compromiso y desde este compromiso construir una verdadera cultura de
evaluación tendiente al perfeccionamiento del capital humano en la
administración pública.
Nos encontramos ante una etapa de profundos cambios y de crisis, el momento
oportuno para plantear nuevas perspectivas, repensar la gestión de los
recursos humanos y explotar el capital disponible en las organizaciones.
125
10. BIBLIOGRAFÍA
Aguilar Villanueva, L. F. (2006). Gobernanza y gestión pública. México: Fondo
de cultura económica.
Cantero Martinez, J. (2011). El proceso de reforma de la función pública
francesa: ¿hacia una “refundación” del modelo clásico o más bien hacia su
abandono? Boletín de Función Pública del INAP N° 3. Consultado el 5 de julio
de 2012, http://documenta.inap.es/alfresco/downloadpublic/direct/workspace
/SpacesStore/7b63407d-0150-4b51-af1f-c3dfd370c060/BFP_INAP_3.pdf.
Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos (5ª. Ed.). Colombia:
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Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Colombia: McGraw-Hill
Interamericana.
CLAD (2003). Carta Iberoamericana de la Función Pública. Bolivia.
Gorriti Bontigui, M., López Basterra, J. (2009). Identificación de criterios de
desempeño a partir del análisis de puestos. Oñati: Instituto Vasco de
Administración Pública.
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Reforma del estado en la argentina (1989 – 1996). Documento N: 58.
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24
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agosto
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Koontz, H., Weihrich, H. (2003). Administración: una perspectiva global (12ª.
Ed.). México: McGraw-Hill de México.
126
Madureira, C. (2002). La Evaluación de Desempeño en el contexto de la
Administración Pública (Una revisión sobre la doctrina). Revista del CLAD
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Pérez Gorostegui, E., Rodrigo Moya, B. (1998). Desarrollo y evaluación de
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Subsecretaría de Gestión y Empleo Público. (2008). Clima Laboral: Algunos
aspectos significativos de las condiciones y clima laboral del personal de la
Administración Pública Nacional comprendido en el Convenio Colectivo de
Trabajo General, Decreto N° 214/06. Buenos Aires, Argentina.
Villoria Mendieta, M., del Pino Matute, E. (1997). Manual de gestión de
recursos humanos en las administraciones públicas. Madrid: Tecnos.
127
Referencias normativas
Convenio Colectivo de Trabajo para el personal de la AFIP representado por la
Asociación de Empleados Fiscales e Ingresos Públicos (AEFIP).
Decreto 618 de 1997. “Por el que se define el régimen general de actuación de
la AFIP”. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.
Decreto 722 de 1996. “Por el que se establece la aplicación de los
procedimientos administrativos”. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.
Decreto 993 de 1991. “Por el que se aprueba el cuerpo normativo que
constituye el Sistema Nacional de la Profesión Administrativa (SINAPA)”. Poder
Ejecutivo de la Nación Argentina.
Decreto 1156 de 1996. “Por el que se constituye la Administración Federal de
Ingresos Públicos por la fusión de la Administración Nacional de Aduanas y la
Dirección General Impositiva. Se interviene la Administración Nacional de
Aduanas”. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.
Decreto 1231 de 2001. “Por el que se incorpora a la estructura organizativa de
la AFIP, dependiente del Ministerio de Economía, la Dirección General de los
Recursos de la Seguridad Social”. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.
Decreto 1399 de 2001. “Por el que se establecen las normas para la
organización del funcionamiento de la AFIP, conformación de recursos,
facultades, plan de gestión anual y la integración del Consejo Asesor”. Poder
Ejecutivo de la Nación Argentina.
Decreto 1464 de 1990. “Por el que se determina el porcentaje de la
recaudación de los gravámenes a cargo de la Dirección General Impositiva que
se acreditará en la Cuenta Especial de Jerarquización, estableciéndose las
128
pautas conforme a las cuales se distribuirá entre el personal”. Poder Ejecutivo
de la Nación Argentina.
Disposición 177 de 2012. “Por la que se dictan las normas para la distribución
de la cuenta «Dirección General Impositiva - Cuenta de Jerarquización» y del
Régimen de Jerarquización personal de la ex- Administración Nacional de
Aduanas - S/régimen de transición. Se modifica la Disposición 11/2012 (AFIP)”.
Administración Federal de Ingresos Públicos.
Disposición 442 de 1999. “Por la que se establecen las normas para la
distribución de la cuenta «Dirección General Impositiva - Cuenta de
Jerarquización» y del Régimen de Jerarquización personal de la exAdministración Nacional de Aduanas - S/régimen de transición”. Administración
Federal de Ingresos Públicos.
Ley 23760 de1989. “Por la que se crea la Cuenta «Dirección General
Impositiva - Cuenta Especial de Jerarquización»". Congreso de la Nación
Argentina.
Ley 25164 de 1999. “Por la que se establece el marco de regulación del
empleo público nacional”. Congreso de la Nación Argentina.
Resolución 21 de 1993. “Por la que se adecúa la normativa del SINAPA”.
Secretaría de la Función Pública.
Resolución 251 de 2009. “Por la que se modifican las Resoluciones 1103/1997
y 839/1999”. Ministerio de Economía y Finanzas Públicas de la Nación
Argentina.
Resolución 393 de 1994. “Por la que se aprueban las normas que reglamentan
el sistema de evaluación de desempeño para el personal que ejerce funciones
ejecutivas”. Secretaría de la Gestión Pública.
129
Resolución 839 de 1999. “Por la que se dictan normas modificatorias y
complementarias de la Res. MEyOSP Nro. 1103/1997”. Ministerio de Economía
y Obras y Servicios Públicos de la Nación Argentina.
Resolución 1103 de 1997. “Por la que se aprueba el sistema de distribución de
la Cuenta «D.G.I. - Cuenta de Jerarquización»". Ministerio de Economía y
Obras y Servicios Públicos de la Nación Argentina.
130
11.
ANEXOS
ANEXO I: Formularios de evaluación AFIP 43
Evaluaciones del área
43
Extraídos de los Anexos de la Disposición 442/1999 de la AFIP.
131
Evaluación del desempeño – Ficha individual (información confidencial)
132
133
ANEXO II: Formularios de evaluación SINAPA 44
Nivel Medio Profesional
44
Extraídos de la página web de la Oficina Nacional de Empleo Público (ONEP), consultado el
día 25 de agosto de 2012 en
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/facilitadores/paginas/evaluacion/ evaluacion.html. A
modo de ejemplo y puesto que los formularios resultan similares, se presentan en este Anexo
los correspondientes al Nivel Medio Profesional y los del personal con funciones ejecutivas.
134
136
Personal con funciones ejecutivas
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - CARATUL
Hoja 1/1
Evaluado:
SISTEMA NACIONAL DE LA PROFESIÓN ADMINISTRATIVA (DECRETO Nº 993/91)
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA PERSONAL CON FUNCIONES EJECUTIVAS
IDENTIFICACIÓN DEL ORGANISMO
JURISDICCIÒN: .............................................................................................................................................................................................
SECRETARÍA U ORGANISMO DESCENTRALIZADO:..................................................................................................................................
SUBSECRETARÍA O EQUIVALENTE: ...........................................................................................................................................................
DIRECCIÓN NACIONAL/GENERAL O EQUIVALENTE:................................................................................................................................
DIRECCIÓN O EQUIVALENTE: .....................................................................................................................................................................
IDENTIFICACIÓN DE LOS EVALUADORES
EVALUADOR DIRECTO: APELLIDOS Y NOMBRES: ...................................................................................................................................
PUESTO O CARGO QUE OCUPA: ............................................................................................... NIVEL DE FUNCIÓN EJECUTIVA: ......
AUTORIDAD INTERVINIENTE: APELLIDOS Y NOMBRES: .........................................................................................................................
PUESTO O CARGO QUE OCUPA: ................................................................................................................................................................
IDENTIFICACIÓN DEL EVALUADO
APELLIDOS Y NOMBRES: ............................................................................................................................................................................
DOCUMENTO NACIONAL DE IDENTIDAD Nº: .............................................. FUNCIÓN EJECUTIVA: ........... NIVEL: ......... GRADO: .....
PUESTO O CARGO QUE OCUPA: ................................................................................................................................................................
PERÍODO EVALUADO: del ................................... al ....................................
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. A
Objet. Nº
Hoja 1/1
Evaluado:
FORMULARIO A - PLAN DE GESTIÓN
Descripción de Objetivos, Actividades y Resultados
Enuncie AL MENOS tres Objetivos del desempeño a evaluar durante el período. Para cada objetivo, enumere las actividades a realizar para alcanzarlos y los
correspondientes resultados a obtener. Evite repetir la normativa en vigencia. Utilice un formulario para cada objetivo.
OBJETIVO Nº ....... :
ACTIVIDADES
FECHA
/
FIRMA Y ACLARACIÓN DEL EVALUADO
RESULTADOS ESPERADOS
FIRMA Y ACLARACIÓN DEL EVALUADOR DIRECTO
O AUTORIDAD INTERVINIENTE
/
138
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. B
Objet. Nº
1º Informe
Hoja 1/2
2º Informe
Evaluado:
FORMULARIO B - INFORME DE AVANCE DE GESTIÓN
Estado de avance de los objetivos, actividades y resultados planificados
Enuncie cada Objetivo tal como está establecido en el Plan de Gestión. Enumere las actividades indicadas en el Plan efectivam ente realizadas o en realización y
los resultados obtenidos. Estime el porcentaje de avance. Utilice un formulario para cada objetivo, indicando en el casillero superior derecho el número de
objetivo. Marque con una (X) el período al que se refiere el Informe.
OBJETIVO Nº.......:
% DE AVANCE:
............
ACTIVIDADES REALIZADAS O EN REALIZACIÓN
RESULTADOS ALCANZADOS
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. B
Objet. Nº
1º Informe
Hoja 2/2
2º Informe
Evaluado:
Enumere los factores que facilitaron o dificultaron el logro de los resultados esperados, las actividades no realizadas y las observaciones que considere oportunas:
FACTORES FAVORABLES:
FACTORES DESFAVORABLES:
ACTIVIDADES NO REALIZADAS Y OBSERVACIONES ADICIONALES:
FECHA
/
FIRMA Y ACLARACIÓN DEL EVALUADO
/
139
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. C
1º Informe
2º Informe
Hoja 1/2
Evaluado:
FORMULARIO C - INFORME DE EVALUACIÓN
Objetivos, Actividades y Resultados alcanzados durante el período
(A completar por el Evaluador Directo o Autoridad Interviniente)
Evalúe la adecuación de las actividades , la efectividad de los resultados obtenidos o en vías de obtenerse (medida en que logró materializar objetivos) y la eficiencia
de la gestión (relación entre recursos disponibles y resultados alcanzados) en relación con los objetivos establecidos. Explique las actividades no realizadas o no
completadas a término, mencionando la incidencia de factores favorables o desfavorables. Formule recomendaciones para el mejoramiento de la gestión del Evaluado.
Marque con una (X) el período al que ser refiere el Informe.
1. Eficiencia de la gestión, en especial del manejo de los Recursos Humanos y del tiempo, considerando la adecuación de las
actividades realizadas y la efectividad de los resultados logrados.
2. Factores favorables o desfavorables:
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. C
1º Informe
2º Informe
Hoja 2/2
Evaluado:
3. Actividades no realizadas o fuera de término:
4. Recomendaciones para el mejoramiento de la gestión:
Cuando el Evaluador Directo coincida con la Autoridad Interviniente, registrará su firma en el casillero correspondiente a esta última.
FECHA, FIRMA Y ACLARACIÓN DEL
EVALUADOR DIRECTO
OBSERVACIONES, FECHA, FIRMA Y ACLARACIÓN DEL EVALUADO
OBSERVACIONES, FECHA, FIRMA Y ACLARACIÓN DE LA AUTORIDAD INTERVINIENTE (Obligatoria sólo en el informe del segundo período)
140
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. D
Hoja 1/3
Evaluado:
FORMULARIO D - INFORME DE EVALUACIÓN POR FACTORES
(A completar por el Evaluador Directo o Autoridad Interviniente)
Indique, para cada factor, la posición que refleje más adecuadamente al funcionario a evaluar. En los casos en que la posición indicada corresponda a los
casilleros d o e, deberá fundamentar su apreciación. En los restantes, podrá no hacerlo.
FACTOR
POSICIÓN
FUNDAMENTOS
SOBRESTANDAR
a
SUBESTANDAR
b
c
d
e
PLANIFICACIÓN: Capacidad para establecer planes y programas, desagregando adecuadamente actividades que
contribuyan a lograr los objetivos de su
área.
ORGANIZACIÓN: Capacidad para lograr
que el sector a su cargo trabaje con el
máximo de eficiencia global haciendo un
uso racional de los recursos asignados,
en
función
de
los
planes,
especificaciones y requerimientos.
CONDUCCIÓN: Habilidad para dirigir
personas o grupos de trabajo de modo
que alcancen resultados de conjunto derivados de la coordinación realizada.
CONTROL DE RESULTADOS: Nivel de
eficaz revisión del avance de la gestión
de su área que le permite detectar desvíos significativos.
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. D
Hoja 2/3
EVALUADO:
FACTOR
POSICIÓN
FUNDAMENTOS
SOBRESTANDAR
a
SUBESTANDAR
b
c
d
e
ANTICIPACIÓN: Capacidad para leer
contextos
de
alta
complejidad,
apreciando ventajas y desventajas
internas y externas de la organización
para elaborar programas y planes de su
área.
TOMA DE DECISIONES: Capacidad para adoptar decisiones que afecten al
contexto global de la organización, con
independencia de criterio y dentro del
marco normativo.
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Capacidad para resolver situaciones, en el
corto y largo plazo, que exigen definir
cursos de acción considerando el
contexto de políticas de la organización.
NEGOCIACIÓN:Habilidad para iniciar,
desarrollar y cerrar transacciones exitosamente.
141
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. D
Hoja 3/3
EVALUADO:
FACTOR
POSICIÓN
FUNDAMENTOS
SOBRESTANDAR
a
SUBESTANDAR
b
c
d
e
OBJETIVIDAD: Capacidad para evaluar
con justeza el desempeño de subordinados en tiempo y forma.
REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL:
Capacidad para asumir y transmitir los
fines y metas de la organización. (*)
COMUNICACIÓN: Habilidad para comunicarse con terceros, superiores, pares y
subordinados. (*)
INICIATIVA: Capacidad para pasar a la
acción asumiendo riesgos para alcanzar
objetivos, en los planes, programas y
proyectos establecidos en su área. (*)
Los factores marcados con (*) pueden ser cambiados a pedido del organismo y mediante resolución conjunta (Ver Art. 11)
FECHA:
OBSERVACIONES, FIRMA Y ACLARACIÓN DEL EVALUADOR DIRECTO O AUTORIDAD INTERVINIENTE
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS
SUBSECRETARÍA DE LA GESTIÓN PÚBLICA
EVALEJEC - FORM. E
Hoja 1/1
Evaluado:
FORMULARIO E - CALIFICACIÓN GLOBAL DE GESTIÓN
(A ser completado por la Autoridad Interviniente)
Realice una valoración global del desempeño del Evaluado, considerando las informaciones anteriores e indicando, en el casillero correspondiente, la calificación
final del evaluado durante el período analizado.
Muy destacado: Su
desempeño ha estado
significativamente por
encima de lo esperado
para su función
Destacado: Su
desempeño ha estado
por encima de lo esperado para su función
Bueno: Su desempeño
ha estado de acuerdo
con lo esperado para su
función
Regular: Su desempeño no ha alcanzado lo
lo esperado para su
función.
Deficiente: Su desempeño está muy por debajo de lo esperado
para su función.
OBSERVACIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DEL EVALUADO
FIRMA Y ACLARACIÓN DE LA AUTORIDAD INTERVINIENTE
FECHA
NOTIFICACIÓN DEL EVALUADO
En el día de la fecha me notifico de mi calificación final por el desempeño durante el periodo correspondiente.
Contra la calificación notificada en este acto, podrá interponerse recurso de reconsideración dentro de término de DIEZ (10) días hábiles a resolver por la misma
autoridad evaluadora (Artículo 84 y siguientes del Reglamento de Procedimientos Administrativos aprobado por Decreto Nº 1759/72 (t.o. 1991), o bien interponer
directamente recurso jerárquico a resolver según el Artículo 90 del citado Reglamento, dentro del término de QUINCE (15) días hábiles de esta notificación.
FIRMA Y ACLARACIÓN
FECHA
142