124631 - Inicio - Universidad de La Sabana

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATEGICO
PARA EL AREA DE PRODUCCIÓN EN DERIVADOS DEL
MARMOL S.A. PARA LOS PROXIMOS 2 AÑOS
(2005-2006)
CARLOS ARIAS MEJIA
ASESOR PROYECTO DE GRADO:
JAIME HUMBERTO MARTINEZ DIAZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
CHIA, JULIO DE 2005
INDICE
Página
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4.1.2.1
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4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.5.1
4.2.5.2
4.2.5.3
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5.1.2
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6.1.4
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6.2.1
6.2.2
6.2.3
INTRODUCCION
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA………………………………………………………
JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………….
OBJETIVOS………………………………………………………………………….....
MARCO REFERENCIAL………………………………………………………………
MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………….
Historia de la Empresa………………………………………………………………...
Información de la Empresa……………………………………………………………
Objeto Social……………………………………………………………………………
Visión…………………………………………………………………………………….
Misión……………………………………………………………………………………
Valores Corporativos…………………………………………………………………...
Localización……………………………………………………………………………...
Estructura Organizacional……………………………………………………………...
Descripción del Área de Producción….……………………………………………...
Productos………………………………………………………………………………...
Flujogramas de Proceso……………………………………………………………….
Clientes…………………………………………………………………………………...
MARCO CONCEPTUAL………………………………………………………………..
Planeación Estratégica…………………………………………………………………
Concepto de Estrategia………………………………………………………………...
Tres Conceptos Básicos………………………………………………………………..
Gerencia Estratégica……………………………………………………………………
Acciones Estratégicas Empresariales………………………………………………...
Estabilidad………………………………………………………………………………..
Crecimiento………………………………………………………………………………
Contracción………………………………………………………………………………
Combinación……………………………………………………………………………...
Análisis de Escenarios…………………………………………………………………..
La Primera Etapa………………………………………………………………………...
La Segunda Etapa……………………………………………………………………….
Método Delphi……………………………………………………………………………
DIAGNOSTICO INTERNO……………………………………………………………..
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA………………………………………………….
ANALISIS DE CAPACIDAD DIRECTIVA……………………………………………..
ANALISIS DE CAPACIDAD COMPETITIVA…………………………………………
ANALISIS DE CAPACIDAD TECNOLOGICA………………………………………..
ANALISIS DE CAPACIDAD FINANCIERA…………………………………………...
ANALISIS DE CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO…………………………….
ANALISIS DEL MICROENTORNO……………………………………………………
DIAGNOSTICO EXTERNO…………………………………………………………….
POLITICAS GUBERNAMENTALES…………………………………………………..
Política Cambiaria……………………………………………………………………….
Tasa de Inflación………………………………………………………………………...
Tratado de Libre Comercio…………………………………………………………….
ELEMENTOS DEL ENTORNO………………………………………………………..
Entorno Tecnológico……………………………………………………………………
Entorno Competitivo…………………………………………………………………….
Entorno del Sector de Insumos para Construcción………………………………….
INDICE
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40
40
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42
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6.4.2
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6.6.2
6.6.3
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8.1.1
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8.2
8.3
8.4
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11
12
Página
Empleo del Sector de la Construcción………………………………………………..
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)…………...
ANALISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA………………………………...
Amenaza de Intensa Rivalidad………………………………………………………...
Barreras de Entrada…………………………………………………………………….
Poder de Negociación de los Compradores………………………………………….
Poder de Negociación de los Proveedores…………………………………………..
Productos Sustitutos y Complementarios…………………………………………….
Resumen de Atractividad de la Industria……………………………………………..
ANALISIS DEL MACROENTORNO…………………………………………………..
ANALISIS DE LA COMPETENCIA…………………..………………………………..
Identificación de los Competidores…………………………………………………….
Estrategias de los Competidores………………………………………………………
Matriz de Posición Competitiva………………………………………………………...
Ventaja Competitiva……………………………………………………………………..
ANALISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA…………………………………………..
MATRIZ RELACIONAL………………………………………………………………….
IDENTIFICACION DE VARIABLES……………………………………………………
SELECCIÓN DE VARIABLES DE ENLACE………………………………………….
ANALISIS DE VARIABLES……………………………………………………………..
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO………………………………………………
DISEÑO DE ESCENARIOS…………………………………………………………….
Escenario Deseable……………………………………………………………………..
Escenario Histórico……………………………………………………………………...
Escenario Probable……………………………………………………………………...
CUANTIFICACION DE LAS OPCIONES……………………………………………..
ENUNCIANDO HIPOTESIS DE FUTURO……………………………………………
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA…………………………………………………..
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO………………………………………………
PLAN ESTRATEGICO…………………………………………………………………..
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………………..
BIBLIOGRAFIA
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46
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86
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El mercado de la construcción viene en alza y por ende hay una mayor
demanda de mármoles, granitos y otras piedras naturales. Una forma
para aumentar la competitividad es el uso de planes estratégicos y
Derivados del Mármol S.A. actualmente carece de ellos.
Con preocupación muchas empresas se preguntan hoy en Colombia:
¿Cómo van a afrontar la competencia derivada de los tratados de libre
comercio? Una técnica muy poderosa para poder responder exitosamente
a esa pregunta es la gerencia estratégica. Hay que administrar las
oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la
falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en
amenazas a la empresa y por ende la puedan desaparecer.
En Derivados del Mármol S.A. conscientes de la importancia del uso de
estrategias y con una mentalidad abierta al cambio, se ha decidido
realizar un análisis completo del área de producción para determinar los
planes que permitan alinear el área en un objetivo único, el cliente.
6
2. JUSTIFICACIÓN
El uso de planes estratégicos en las compañías de hoy puede marcar la
diferencia, no interesa tanto el contenido de la estrategia como que se
convierta realmente en una herramienta de gestión enfocada hacia el
largo plazo. Si bien el fundamento de la actitud estratégica es la
adaptación al entorno con fines de supervivencia y desarrollo, ello no es
suficiente para definir el propio modelo de gestión empresarial.
La planeación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es
una herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las
empresas no pueden ser mejores que sus gerentes. La planeación
estratégica debe llegar hasta las áreas de la empresa que apuntan al
desarrollo y no a las que sólo pueden manejar verbos en tiempo presente.
Hoy el concepto de gerencia es integral en busca de una mejor
competitividad de la empresa, apuntalando su gestión en el manejo de la
organización, la cultura y la estrategia que no pueden ser obra exclusiva
de un gerente.
El mundo moderno es un escenario de constantes cambios, día a día se
agilizan los procesos, la calidad y rapidez del servicio al cliente, de
manera que estos se convierten en elementos fundamentales para
mantenerse y responder con eficiencia a nuevos desafíos que presenta el
medio.
Con éste proyecto se busca obtener directrices para el planteamiento de
soluciones, y a su vez la empresa seleccione las mejores alternativas de
manera que pueda garantizar su mejor funcionamiento y contribuir así con
el crecimiento propio y el crecimiento del país.
7
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico para el área de producción de la empresa
Derivados del Mármol S.A. para los próximos 2 años, que permita alinear
el área de producción con las necesidades cambiantes del mercado.
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
♦ Identificar los factores internos relevantes del área de producción de la
empresa Derivados del Mármol S.A.
♦ Determinar los factores del entorno que inciden directamente para el
funcionamiento y desarrollo del área de producción de la empresa
Derivados del Mármol S.A.
♦ Diagnosticar la empresa y el área de producción para determinar el
tipo de estrategias que requiere de acuerdo a la posición estratégica
de la empresa.
♦ Diseñar estrategias que permitan al área de producción, aprovechar
sus oportunidades, maximizar sus fortalezas, neutralizar las amenazas
y minimizar sus debilidades.
♦ Elaborar los planes estratégicos para el área productiva.
♦ Establecer indicadores de evaluación para los planes estratégicos
propuestos.
8
4
4.1
MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
4.1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
La empresa "Derivados del Mármol S.A." pertenece a un grupo de
empresas conocidas como ALFA, entre ellas están Baldosines Torino,
Alfagres, Pisotex y thermocemento, fue constituida en 1976 bajo el
nombre de "Terrazzo de la Sabana Ltda", luego la sociedad cambio de
nombre en 1977 por el actual Derivados del Mármol S.A.
La empresa comenzó produciendo únicamente baldosa de 20 X 20 y de
40 X 40, adicionalmente realizaba la trituración para Baldosines Torino.
Luego la planta de Cazucá que producía el aglomerado se traslado para
Derivados del Mármol Ltda. y la planta de baldosa se traslado para
Baldosines Torino. En 1980 se trajo la talla bloques y la línea de brillo
para mármol puro.
El 1986 se importaron los telares de mármol y las fresas de diamante y se
comenzó a producir y comercializar los mármoles. Las placas de granito
se importaban de Brasil, Italia y Francia; en 1996 se instalaron los telares
de granito para disminuir los costos y así procesar las placas de granito.
4.1.2 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
4.1.2.1
Objeto Social
La empresa Derivados del Mármol S.A., tiene como actividad principal la
producción y comercialización de bienes relacionados con la construcción
de minerales no metálicos principalmente mármol, granito y piedra
natural.
9
4.1.2.2
Visión1
Consolidar la operación de la compañía como la primera en calidad y
servicio, gracias al crecimiento integral de nuestras personas, el
mejoramiento de los procesos de producción y de ventas, de la mano de
una actualización tecnológica y el fortalecimiento de las materias primas e
insumos de producción.
4.1.2.3
Misión1
Somos una empresa dedicada al procesamiento y comercialización de
piedras naturales, conformada por un equipo de primera línea, orientada
hacia el mejoramiento continuo, con productos innovadores de excelente
calidad, para satisfacer las necesidades del mercado Global.
4.1.2.4
Valores Corporativos1
♦ Honestidad: Trabajar con elevados criterios éticos y morales.
♦ Disciplina: Ejecución y control de las funciones planeadas.
♦ Responsabilidad: Libre iniciativa guiada al cumplimiento de las
funciones de cada uno de los trabajadores.
♦ Justicia: Dar a cada uno de sus trabajadores y clientes lo debido, en
relación a sus aportes efectivos para elevar el grado de satisfacción
personal y social.
♦ Respeto: No discriminación de sexo, raza, origen o religión. Tolerancia
y Comprensión en las relaciones internas y externas de la compañía.
1
Fuente: Derivados del Mármol S.A
10
4.1.2.5
Localización
La Planta Industrial se encuentra ubicada en él kilómetro 7 por la vía
Bogotá – Usme, y dirección Carrera 1ª No. 67D-48 Sur
4.1.2.6
Estructura Organizacional
La empresa Derivados del Mármol S.A. cuenta actualmente con 168
empleados, a continuación se muestra el organigrama en la Figura No. 1,
Organigrama Derivados del Mármol S.A.
ORGANIGRAMA
GERENCIA
AREA FINANCIERA
AREA DE VENTAS
AREA DE PRODUCCION
AREA DE DISEÑO
INGENIERO DE PLANTA
DISEÑADORA
AREA DE MTTO
CONTADOR
JEFE DE
CONTABILIDAD
ASESORA
FACTURACION
PERSONAL
JEFE DE
SUMINISTROS
RECEPCIONISTA
ALMACEN
DESPACHOS
INGENIERO DE MTTO
SUP. CONTROL
DE CALIDAD
SUP. MTTO
MECANICOS
SUP. PLACAS
SUP. PLANCHUELA
SUP. ROMANICO
TRANSPORTES
OPERARIOS
Figura No. 1, Organigrama Derivados del Mármol S.A.
4.1.2.7
Descripción del Área de Producción
Actualmente el área de producción de la empresa Derivados del Mármol
S.A. está conformada por más de 120 personas distribuidas en 3 líneas
de productos: planchuela, placas y románico.
11
El 90% de la mano de obra directa es contratada a través de una empresa
de servicios temporales, cada una de estás líneas está a cargo de un
supervisor por cada turno de trabajo y éstos a su vez reportan
directamente al Ingeniero de Planta, responsable por la producción de la
empresa. Adicionalmente también hacen parte del área el supervisor de
despachos y los transportadores.
La producción se programa semanalmente y es política de la compañía
no mantener stock de producto terminado, por ende el proceso de
planificación se hace muy importante.
4.1.2.8
Productos
Derivados del Mármol Ltda. tiene una planta de producción para la
transformación de piedras naturales como el mármol, el granito y la piedra
arenisca, a continuación una breve descripción:
•
Mármol
Roca compacta formada a partir de rocas calizas que, sometidas a
elevadas temperaturas y presiones alcanzan un alto grado de
cristalización.
El componente básico del Mármol es el carbonato cálcico cuyo contenido
supera el 90%, los demás componentes son considerados impurezas,
siendo estas las que nos dan gran variedad de colores en los mármoles, y
definen su características físicas. Tras un proceso de pulido por abrasión
el mármol alcanza alto nivel de brillo natural.
•
Granito
Granito, roca ígnea con formación y textura cristalina visible. Se compone
de feldespato y de otros minerales como circón, apatito, magnetita,
ilmenita y esfena. El granito cristaliza a partir de magma enfriado de forma
12
muy lenta a profundidades grandes bajo la superficie terrestre.
Velocidades de enfriamiento muy lentas dan lugar a una variedad de
grano grueso llamada pegmatita. La densidad del granito varía entre 2,63
y 2,75 g/cm3. Es más duro que la arenisca, la caliza y el mármol, y su
extracción es, por tanto, más difícil. Las mejores clases son muy
resistentes a la acción de los agentes atmosféricos.
•
Piedra Arenisca
Roca sedimentaria, de color amarillo y anaranjado, que contienen clastos
de tamaño arena. La arenisca es la roca sedimentaria más abundante
después de la lutita y constituye cerca del 20% de las rocas
sedimentarias.
Al procesar dichas materias primas se obtienen los siguientes productos:
4.1.2.8.1 Placas de Mármol y Granito
Este producto se utiliza para mesones en mármol y granito de acuerdo a
los tamaños y las necesidades de los clientes, generalmente se procesan
en 20mm de espesor y se obtienen de cortar un bloque en el telar.
Algunas placas son importadas de países como Brasil, España, Italia,
Noruega y China, estás placas se traen aserradas y brilladas; es decir en
tamaños superiores a 5m2, en la planta se realizan los procesos son los
de cuadreado (cortar a la medida solicitadas por el cliente) y terminado
(biselar, abrir huecos, empacar etc.).
Una placa en su estado bruto de muestra en la Figura 2. Placa de Granito.
13
Figura 2. Placa de Granito
4.1.2.8.2 Planchuela
Son tabletas con dimensiones estándar: 30.5 X 30.5cm; 30.5 X 15.25cm;
30.5 X 7.5 cm., en Mármol Natural o Aglomerado, el calibre estándar es
10mm. En cada país hay mármoles de todos los colores y durezas, a
Colombia se importan materiales de Italia y España principalmente, en la
Figura 3. Tableta Rojo Alicante, se muestra un ejemplo de material
español.
Figura 3. Tableta Rojo Alicante
14
4.1.2.8.3 Mármol Románico
Las tabletas se cortan de diferentes tamaños y formas (Cuadrados,
Triángulos, etc.), luego se pegan las figuras de acuerdo a un molde
predeterminado.
Es considerado el producto estrella de la planta por su margen y el
volumen de ventas. En la actualidad Derivados del Mármol S.A. tiene en
su portafolio de productos más de 2000 referencias en diferentes formas,
tamaños y colores, también se combina perfectamente con cerámica, gres
y hasta vidrio, algunas de éstas referencias se muestran en la Figura 4.
Mármol Románico
Figura 4. Mármol Románico
15
4.1.2.9
Flujogramas de Procesos por línea
En la empresa se manejan actualmente 3 líneas de producto, las placas,
la planchuela y el románico, a continuación en la Figura No. 5,
Flujogramas de producción, se presentan los diferentes procesos.
FLUJOGRAMA DE PROCESO
DE PLACAS
FLUJOGRAMA DE PROCESO
DE PLANCHUELA
INICIO
MAT.
PRIMA
INICIO
INICIO
TALLABLOQUE
MAT.
PRIMA
MAT.
PRIMA
LEVI
TALLABLOQUE
TOCETEADORA
TELAR
SE
PICA
SE
BRILLA
NO
ALMACENAR
NO
ALMACENAR
SE
DESVASTA
NO
ALMACENAR
SI
SI
ANTICADORA
SI
LEVI
SE
TALLA
BRILLO
NO
SPACATADORA
ALMACENAR
SE
BRILLA
SI
CUADREAR
NO
ALMACENAR
ENSAMBLE
NO
SI
BRETON 010
SI
SE
BRILLA
NO
ALMACENAR
TILBRETON
CUADREAR
SI
EMPAQUE Y
DESPACHO
FIN
SELLADO
HORNO
EMPAQUE
EMPAQUE
FIN
FIN
Figura No. 5, Flujogramas de producción
4.1.2.10 Clientes
Derivados del Mármol S.A. tiene diferentes canales de comercialización,
entre sus principales clientes están Alfagres S.A. dueña de las salas de
venta y la marca ALFA. OPA Internacional Corp. como distribuidor
internacional con sede en Miami – Florida, y en el mercado local se
comercializan
mármoles
nacionales
e
importados,
en
bruto
principalmente, a otras empresas del sector a través de una vendedora
con sede en Bogotá.
16
ALMACENAR
La participación porcentual de las ventas por canal se muestra en el
Grafico 1. Distribución porcentual de ventas.
DERIVADOS DEL MÁRMOL S.A.
Distribución de las Ventas ( %)
14%
9%
45%
32%
Alfagres
Opa
D.C.E.
Otros
Gráfico 1. Distribución Porcentual de Ventas
La Dirección Comercial de Exportaciones (D.C.E.), es el distribuidor
exclusivo de productos ALFA para los marcados de Centro y Suramérica,
como se aprecia en el grafico el 41% de la producción se destina para
mercados extranjeros, siendo Estados Unidos el país con mayor consumo
de productos de Derivados del Mármol S.A.
Pero el mercado local distribuido entre Alfagres y Ventas Directas (Otros)
participa con el 59% de las ventas.
17
4.2 MARCO CONCEPTUAL
4.2.1 Planeación Estratégica1
La planeación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la
organización y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de
la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un
desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa
seleccione y organice sus negocios de manera que se mantenga sana a
pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera
de sus negocios específicos o líneas de productos.
4.2.2 Concepto de estrategia
El término estrategia fue originalmente utilizado por los militares para
referirse al plan total proyectado para vencer o disuadir al adversario; en
consecuencia,
el
desarrollo
de
estrategias
militares
conlleva
necesariamente la consideración de factores económicos y políticos.
4.2.3 Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica
El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como
cartera de inversiones. El problema fue determinar qué negocios
1
Gerencia y Planeación Estratégica, Sellenave
18
merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o
finiquitados.1
Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades,
por lo que los recursos de la organización deben orientarse de acuerdo
con el potencial que cada negocio ofrece.
El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para
generar utilidades a futuro de cada negocio, considerando la tasa de
crecimiento del mercado, así como la posición de la organización.
Y finalmente el tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los
negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para lograr sus
objetivos a largo plazo.
De acuerdo con estos parámetros Cada empresa debe determinar qué es
lo más importante a la luz de su posición industrial actual y de sus
objetivos a futuro, tanto en oportunidades como en recursos disponibles.
4.2.4 Gerencia estratégica
Los Gerentes están limitados por factores internos y externos a la
organización. Llamamos a los internos, cultura organizacional; los
externos son el entorno o ambiente.
Para llevar a cabo una estrategia son necesarias las personas, evidencia
que en los años 80's dio origen al paradigma de la cultura organizacional.
Una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y
comportamiento.
1
Gerencia y Planeación Estratégica, Sellenave
19
El concepto de LA GERENCIA INTEGRAL (Figura 6), que considera a la
estrategia en conjunto con la organización y su cultura, fue introducido por
Jean Paul Sallenave en el libro que lleva ese nombre.
La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de
una organización en busca de una mayor competitividad:
- La Estrategia: Para saber a dónde vamos y como lograrlo.
- La Organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
- La Cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente"
Estrategia
GERENCIA
INTEGRAL
Organización
Cultura
Figura 6. La Gerencia Integral
4.2.5 Acciones estratégicas empresariales
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de
empresa que se desea o requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la
empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una
serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la
estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y
actividades.
20
Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento,
justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo
de plan con propósitos de análisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro
estrategias (Robbins, 1987, pág. 145):
4.2.5.1
Estabilidad
Una estrategia de estabilidad se identifica porque no se presentan
cambios importantes o trascendentales, pero hay que tener cuidado que
esta estabilidad no se convierta en estancamiento. Por ejemplo, servir a
los mismos clientes, ofreciendo el mismo producto o servicio, pero
manteniendo y sosteniendo la participación en el mercado.
Una administración debe buscar la estabilidad cuando se considera que el
desempeño de una organización es positiva y posee un ambiente
inalterable.
4.2.5.2
Crecimiento
Esta estrategia fue la preferida por los norteamericanos,¡entre más
grande mejor! era su tendencia. Crecimiento es aumentar el nivel de las
operaciones de la organización, esto incluye una mayor participación en el
mercado, una mayor inversión, más personal, más intereses, para lograr
esto se necesita hacer una expansión directa o una fusión con otras
firmas. Otra alternativa de crecimiento es la diversificación, esta puede ser
estrecha o amplia.
21
4.2.5.3
Contracción
Anteriormente esta palabra era empresarialmente considerada como
derrota, pero los gerentes se fueron dando cuenta de que era una buena
estrategia a usar por las nuevas situaciones, como la desaparición de los
préstamos de bajo costo, la agresiva competencia externa que obliga a
enfocarse y por la escasez de los recursos naturales y humanos baratos.
Los gerentes comienzan la contracción reduciendo el tamaño o diversidad
de sus operaciones, reducen el número de departamentos, productos y
servicios, y el personal es despedido. Hoy manejar esta baja es mucho
más importante y difícil que manejar el crecimiento.
4.2.5.4
Combinación
Esta combinación se presenta como la aplicación de varias estrategias al
mismo tiempo redundante en diferentes áreas de la organización o el uso
de dos o más con el tiempo. En la Figura 7 se presenta un esquema del
proceso secuencial de la Planeación Estratégica, de acuerdo al cual se
realizó el presente proyecto.
1. Definir la Misión y
1. Definir
la Organización
Misión y
Visión
de la
Visión de la Organización
2. Establecer Objetivos
2. Establecer Objetivos
4. Analizar el Entorno
4. Analizar el Entorno
5. Hacer Predicciones
5. Hacer Predicciones
3. Analizar los Recursos
3. Analizar
los Recursos
de la Organización
de la Organización
6.Analizar Oportunidades
6.AnalizaryOportunidades
Riesgos
y Riesgos
7. Identificar y Evaluar
7.Estrategias
Identificar yAlternativas
Evaluar
Estrategias Alternativas
9. Implementar la
9. Implementar
Estrategiala
Estrategia
8. Seleccionar la Mejor
8. Seleccionar
la Mejor
Estrategia
Estrategia
Figura 7. Proceso de la Planeación Estratégica
22
La Planificación Estratégica también es un proceso, por lo tanto es
importante tener en cuenta los siguientes parámetros:
ƒ
De la estructura de las decisiones estratégicas para lograr
objetivos en un entorno dado.
ƒ
De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus
funciones.
ƒ
Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado
o reciente.
ƒ
Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el
entorno y por lo tanto, de su sobrevivencia, autocontinuidad y
sustentabilidad.
ƒ
De la búsqueda da de la esencia del negocio (Core Business) y
por lo tanto, de la mejor combinación de recursos y alternativas
para lograr los objetivos.
ƒ
De la empresa vista a través de sus “negocios” o cartera y no a
través de sus funciones de apoyo.
Todo lo anterior requiere de una metodología, de una disciplina pero lo
importante es crear una doctrina, una mentalidad estratégica que nos
permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes.
Recordemos e insistamos que la estrategia es el camino, es el cómo se
puede llegar a un objetivo, por lo tanto, si el objetivo está definido y
clarificado “químicamente puro”, es más fácil seleccionar el mejor camino
para llegar a él.
23
El éxito del plan estratégico no reside en la “calidad” del procedimiento o
método seguido para confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo
gerencial, mediante un sistema de pensamiento y de acción, para llevar a
término el plan logrando sus objetivos o resultados determinados con
anticipación. La capacidad de actuar en los términos que el Plan
Estratégico plantea, es más importante que su diseño.
4.2.6 Análisis de Escenarios1
También llamado análisis estructural del sistema es una técnica
prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson
Institute en la década de los años 50 y ha sido altamente utilizada por la
escuela prospectiva francesa.
El termino prospectiva, fue creado por el filósofo francés Gaston Berger
para designar una nueva disciplina científica que se traza como objetivo
descubrir las problemáticas futuras del hombre y las sociedades a partir
del estudio de las líneas tendenciales actuales de evolución, con vistas a
elaborar planes racionales y eficaces de organización y promoción
humana, cultural y social a largo plazo.
Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el
futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos
interrelacionados de un conjunto amplio de factores económicos, sociales,
tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas del
futuro para, de este modo, poder tener previstas las líneas de actuación
de cada una de ellas.
Como método de prospectiva se caracteriza por tres rangos:
1
Diez de Castro, García del Junco. ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN. Mc. Graw Hill
24
1.
Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto
que hay que analizar los sistemas de manera global.
2.
Sólo tiene sentido a largo plazo.
3.
Considera los fenómenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de
innovación y de cambio.
El concepto de escenario implica la representación de futuribles que
describen la evolución de un determinado sistema (empresa, grupo,
organización, sector, mercado, institución, etc.) tomando en consideración
las evoluciones más probables de las variables claves y para partir de
hipótesis sobre el comportamiento de los actores.
Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar
de escenarios posibles, realizables y deseables. Aunque quizás sea más
relevante la distinción entre escenarios exploratorios y escenarios de
anticipación.
Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos
que conducen de una manera lógica a un determinado futurible (definido
este como un futuro posible) a partir de la situación actual del sistema.
Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios:
-
Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema).
-
Referenciales (aquellos más probables).
-
De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio
de los futuros posibles).
El método de los escenarios puede descomponerse en las siguientes
fases esenciales:
25
4.2.6.1 La Primera Etapa
Consiste en la construcción de la base del escenario, la base del
escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica
tres fases:
-
Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se define como un
conjunto de elementos interrelacionados. Esta fase implica la
identificación de los elementos del sistema y de sus interrelaciones,
o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la
denomina análisis estructural.
-
Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideración
histórica del sistema, analizando su evolución y su funcionamiento.
-
Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del
sistema, su entorno, sus mecanismos de regulación y control, los
gérmenes o factores de cambio, etc.
4.2.6.2 La Segunda Etapa
Consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información
anterior. La construcción de los escenarios supone la realización de un
análisis tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como diacrónico
(dinámica de las tendencias).
El análisis sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los
diferentes elementos del sistema. El análisis diacrónico comienza por el
análisis de la evolución temporal y de las tendencias de cada unas de las
informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habrá de comprobar la
coherencia de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente
26
sincrónica. Los tres tipos de escenarios se muestran en la Figura No.8
Tipos de Escenarios.
Figura No.8 Tipos de Escenarios.
Los pasos para estructurar un escenario se muestran en la Figura No.9
Elaboración de un escenario.
Figura No.9 Elaboración de un escenario.
27
4.2.7 Método Delphi1
El proyecto Delphi como lo llamó inicialmente el ejercito de los Estados
Unidos, permite hacer evaluaciones certeras cuando no se dispone de la
información precisa, es muy costoso conseguirla o la evaluación requiere
de datos subjetivos en los principales parámetros.
Intentar dar una definición del método Delphi es limitar el alcance y
contenido de dicho método. Se puede afirmar que el Método Delphi es un
programa que a través de cuestionarios presentados a “expertos” en un
tema
específico
se
obtiene
la
información
que
constituirá
la
retroalimentación para la evaluación de determinado parámetro. Las fases
del Método Delphi son cuatro:
-
La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en
discusión. Cada individuo contribuye con la información adicional que
considera pertinente.
-
La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una
comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que
existen entre los participantes con respecto al tema.
-
La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las
diferencias y se hace una evaluación de ellas.
-
La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la
Información previamente reunida ha sido analizada y los resultados
obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas
consideraciones.
El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que
presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus
inconvenientes. De esta forma se espera obtener un consenso lo más
fiable posible del grupo de expertos.
1
Diez de Castro, García del Junco. ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN. Mc. Graw Hill
28
5. DIAGNÓSTICO INTERNO
La Planeación Estratégica significa, entre otras cosas, saber con cierta
probabilidad donde estará la empresa en el futuro, en función de las
decisiones que deben adoptarse hoy, entonces la posición que se desea
obtener en los próximos 2, 3, 5 años, depende de las decisiones que se
tomen hoy, para eso es el Plan Estratégico.
El principio del plan estratégico trata sobre el diagnostico interno de la
empresa Derivados del Mármol S.A., para ello se empleó el enfoque por
recursos considerando todas las áreas, estos son: comerciales, técnicos,
gerenciales, financieros, humanos y estructurales, así como también la
cadena de valor (actividades básicas en la generación de valor como son:
logística de entrada y calidad, las operaciones, marketing y ventas,
servicio posventa y actividades de apoyo a la generación de valor, a
saber, infraestructura gerencial, sistema de recursos humanos, desarrollo
tecnológico y abastecimiento).
Por medio de matrices de capacidades, realizadas de forma escueta por
lluvia
de ideas con todo el personal administrativo y supervisores de
producción de la planta, los cuales tienen 12 años en promedio vinculados
a la empresa en el área productiva, es decir son las personas que
“conocen” la planta desde adentro. Se obtuvo una serie de aspectos que
fueron calificados cualitativamente por consenso.
Éste método sencillo y practico permitió identificar los elementos claves
para la apreciación inicial de la actualidad corporativa. Los resultados
obtenidos fueron los siguientes:
29
5.1
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
El Perfil de Capacidad Interna (PCI), es un medio para evaluar las
Fortalezas y Debilidades (internas) de una empresa. Es una manera de
hacer el diagnostico estratégico de una organización involucrando en
él todos los factores que afectan su operación corporativa, se evaluaron
cinco categorías: capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad
financiera, capacidad tecnológica y la capacidad del talento humano,
además de evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en
relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio
externo.
Para éste análisis se contó con la participación del gerente de producto de
Alfagres que colaboró especialmente en aclarar puntos de vista
comerciales.
5.1.1 Análisis de Capacidad Directiva
Como principal factor determinante de la capacidad directiva se encuentra
el respaldo corporativo que ofrece una marca como ALFA que posee
reconocimiento y presencia a escala nacional a lo largo de sus 35 años de
experiencia como fabricante de productos para el mejoramiento del hogar.
Otro punto a favor es la flexibilidad que ofrece el tipo de estructura
organizacional que posee, en el cual, cualquier persona que esté
involucrada en el proceso puede ser reemplazada con otra que posea los
mismos conocimientos y habilidades.
Como aspecto negativo se señala la ausencia de planes estratégicos con
base en la planeación de pronósticos del medio lo cual dificulta el
desarrollo optimo de las actividades de la empresa pensando en las
necesidades futuras.
30
También se resalta la carencia del uso de sistemas de control e
indicadores de gestión adecuados a los procesos de producción que
permitan visualizar el correcto funcionamiento de la empresa.
Tabla No. 1 Análisis de Capacidad Directiva
CAPACIDAD DIRECTIVA
1. Imagen Corporativa
2. Uso de Planes estratégicos
3. Evaluación y Pronóstico del medio
4. Velocidad de Respuesta de las
condiciones Cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura
organizacional
6. Comunicación y control gerencial
7. Orientación empresarial
8. Habilidad para atraer y retener gente
altamente eficiente
9. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante
10. Agresividad para enfrentar la
competencia
11. Sistemas de control (calidad,
gestión, cantidad y procesos)
12. Sistemas de toma de decisiones
13. Sistemas de coordinación.
14. Evaluación de gestión.
FORTALEZA
Alto
Medio
Bajo
DEBILIDAD
Alto
Medio
IMPACTO
Bajo
X
Alto
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: El Autor, 2005
5.1.2 Análisis de Capacidad Competitiva
Se analizó el producto, la imagen y marca del producto, calidad precio,
diferenciación, etc., en general todos los elementos que brindan
competitividad (diferenciación) al producto.
La empresa Derivados del Mármol S.A. posee diferentes líneas de
productos que son: Línea de Placas, Línea de Planchuela y Línea de
Mármol Románico; cada una de ellas aporta de manera diferente a las
utilidades de la empresa. En el Grafico 2, Ventas en m2, se muestra el
comportamiento de las ventas mensuales de los últimos cinco años.
31
Como se puede apreciar tiene pendiente positiva sostenida, es decir la
empresa viene creciendo en su participación en el mercado.
Grafico 2. Ventas en m2 de Mármol entre 2000 y 2005
Ventasen
enm2
m2de
deMármol
Mármol
Ventas
2000- -2005
2005
2000
9.000
9.000
8.000
8.000
7.000
7.000
6.000
6.000
m2
m2
5.000
5.000
4.000
4.000
3.000
3.000
2.000
2.000
1.000
1.000
-
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65
Meses
Meses
Fuente: Derivados del Mármol S.A. 2004
Tabla No. 2. Análisis de Capacidad Competitiva
CAPACIDAD COMPETITIVA
1. Fuerza del producto, calidad,
exclusividad.
2. Lealtad y satisfacción del cliente.
3. Participación en el mercado.
4. Costos de distribución y venta.
5. Inversión en investigación y
desarrollo.
6. Ventaja sacada del mercado.
7. Grandes barreras en la entrada de
productos nuevos en la empresa.
8. Fortaleza del proveedor y
disponibilidad de materia prima.
9. Concentración de consumidores.
10. Administración de clientes.
11. Portafolio de productos.
12. Servicio posventa.
13. Sistema de calidad de la empresa.
FORTALEZA
Alto
Medio
Bajo
DEBILIDAD
Alto
X
Medio
Bajo
IMPACTO
Alto
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: El Autor, 2005
32
5.1.3 Análisis de Capacidad Tecnológica
Como punto positivo se aprecia como todos sus empleados cuentan con
buena habilidad técnica y de manufactura relacionada no solo con su
función específica sino con todas las partes del proceso de producción, en
las diferentes líneas.
El nivel de tecnología utilizado en la planta es el adecuado de acuerdo a
los volúmenes de producción y las necesidades del cliente, además la
empresa posee una capacidad de innovación que le permite estar a la
vanguardia en desarrollo de nuevos productos.
Existen actividades que no generan valor agregado a los productos,
adicionalmente el no contar con adecuada planeación de pedidos genera
pérdida de eficiencia en producción.
Tabla No. 3. Análisis de Capacidad Tecnológica
CAPACIDAD TECNOLOGICA
1. Habilidad técnica y de manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología utilizada en los
productos
4. Valor agregado del producto
5. Intensidad de M.O.D.
6. Efectividad de la producción y
programas de entrega
7. Economía de escala
8. Nivel tecnológico
9. Aplicación de tecnología
10. Niveles de integración y
coordinación con otras áreas
11. Flexibilidad en la producción
12. Control de materiales de consumo
13. Responsabilidad con medio ambient
14. Sistemas de control de inventarios
15. Utilización de la capacidad instalada
16. Distribución en planta.
17. Estándares de producción.
FORTALEZA
Alto
Medio
Bajo
DEBILIDAD
Alto
Medio
IMPACTO
Bajo
Alto
X
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: El Autor, 2005
33
5.1.4 Análisis de Capacidad Financiera
En la Tabla 4. Portafolio de Productos, se muestra la importancia
financiera de cada una de las líneas.
Tabla 4. Portafolio de Productos.
P & G 2004
Ventas (Millones)
Línea de
Planchuela
Línea de
Placas
Línea de
Románico
TOTAL
1.662,767
1.721,981
3.599,040
6.983,789
66,66
108,33
155,16
110,05
24.247
14.542
23.196
61.984,920
45,53
95,39
123,07
88,00
1.104,061
34%
24%
1.387,143
19%
25%
2.854,709
21%
52%
5.345,91
25%
100%
558,71
334,84
744,33
1.637,88
34%
20%
45%
100%
Precio (Pesos)
Unidades (m2)
Costo Unitario (Miles)
Costo Total (Millones)
Rentabilidad Bruta (%)
Participación Ventas (%)
Utilidad (Millones)
Contribución a Utilidad (%)
Fuente: Derivados del Mármol S.A. 2004
Como base se tomó el Estado de Resultados de 2004 en el cual se
encuentran desglosadas cada una de las líneas en aspectos como:
Ventas (Pesos y Unidades), Costo (Total y Unitario) y Precios de Venta, y
en consecuencia como cada una de estás líneas aporta favorablemente a
la utilidad general de la compañía, en mayor o menor proporción.
En el análisis general resalta la línea de mármol románico que además de
participar con el 52% de las ventas también es la de mayor contribución a
la utilidad con el 45% del margen bruto, es lo que llamamos un producto
estrella y hacia ésta línea de producto deben estar orientadas las
primeras estrategias de mejoramiento.
34
La empresa cuenta actualmente con un crédito rotativo de baja tasa de
interés (DTF + 2.0 puntos), que le permite tener acceso a capital de
trabajo cuando lo requiera.
Otro factor importante es el comportamiento del flujo de caja que arroja
saldo positivo a lo largo del año, lo cual sugiere que la política de
recaudos es eficiente.
En la Tabla No. 5 Análisis de Capacidad Financiera, se muestra el
resultado de los aspectos evaluados y su impacto en el negocio.
Tabla No. 5. Análisis de Capacidad Financiera
FORTALEZA
CAPACIDAD FINANCIERA
Alto
1.Acceso a capital cuando lo requiera.
2. Grado de utilización de la capacidad
de endeudamiento.
3. Rentabilidad de los productos.
4. Liquidez, disponibilidad de fondos
internos y externos.
5. Comunicación y control gerencial.
6. Habilidad para competir con precios.
7. Inversión de capital.
8. Estabilidad de costos.
9. Elasticidad precio de la demanda.
10. Rotación de inventarios.
Medio
DEBILIDAD
Bajo
Alto
Medio
IMPACTO
Bajo
X
X
Alto
Medio
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: El Autor, 2005
5.1.5 Análisis de Capacidad del Talento Humano
En general y de acuerdo con los aspectos evaluados, el personal de la
empresa tiene las capacidades necesarias para el tipo de industria en
aspectos
como
remuneración,
nivel
sentido
académico,
de
experiencia
pertenencia
Bajo
e
técnica,
índice
de
nivel
de
desempeño,
encontramos un flujo de personal estable que con la ayuda de la empresa
temporal (que a su vez colabora con el proceso de selección), permite
35
satisfacer las necesidades de mano de obra oportunamente, además se
elaboró conjuntamente entre las partes el perfil para los cargos en las
diferentes líneas, como puntos comunes se consideran los siguientes
puntos básicos:
-
Educación: Se requiere un nivel básico de secundaria.
-
Experiencia: para los cargos operativos no requiere experiencia, la
empresa se encarga de dar la capacitación necesaria.
-
Edad: La edad de incorporación a la empresa oscila entre los 20 y 32
años.
-
Ausentismo: El ausentismo presentado en la empresa es bastante
bajo en un promedio de 0.6% total por mes, es decir, la relación entre
las hora total no trabajas y las horas disponibles.
Tabla No. 6. Análisis de Capacidad del Talento Humano
CAPACIDAD DEL TALENTO
HUMANO
1. Nivel académico
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Absentismo
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Indice de desempeño
12. Seguridad Social
FORTALEZA
Alto
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
DEBILIDAD
Alto
Medio
Bajo
IMPACTO
Alto
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: El Autor, 2005
Estás diferentes valoraciones serán tenidas en cuenta más adelante para
elaborar la Matriz Relacional, permitiendo filtrar por medio del impacto de
cada uno de los puntos evaluados según su impacto en los objetivos de la
organización.
36
5.1.6 Análisis del Microentorno
Como factor importante dentro negocio en el que se desenvuelve la
empresa Derivados del Mármol S.A. se ha evaluado el papel que juegan
todos y cada uno de los proveedores de los diferentes elementos que
requiere la organización. Para ello se elaboró la Tabla No. 7. Acciones de
los proveedores, donde se evidencia las oportunidades y amenazas de
las distintas categorías de proveedores y como están afectando a la
organización, como se muestra a continuación:
Tabla No. 7. Acciones de los proveedores
ACCIONES DE LOS PROVEEDORES Y SU IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MICROENTORNO
PROVEEDORES
Proveedores de
Materias Primas
Proveedores de
Insumos
Proveedores de
Maquinaria
Empresas de Suministro
de Personal
Asesorias de Instalación
ARP
Secretaría de Salud del
Distrito
Ministerio del Trabajo
Instituciones del Gobierno
Instituciones Académicas
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1. Importaciones Directas de Nuevos Pcto1. Incremento de precios en Euros
2. Nuevos yacimientos locales
2. Seguridad nacional
3. Altos costos de explotación
1. Importaciones Directas de Nuevos Pcto1. Incremento de precios en Euros
2. Investigación y Desarrollo
2. Niveles de rendimiento / m2
1. Diversificación tecnológica
2. Adquisición de tecnología de punta
1. Políticas seguras de selección de
personal
2. Selección de perfiles y capacitación
1. Entrar al mercado de instalaciones
de fachadas flotantes
1- Asesoría en Normas de Riesgos
Profesionales (Capacitación)
1- Convenios en Programas de
prevención y Salud
1- Asesorias empresariales en Código
Laboral.
2- Asesorias en la solución de conflictos
laborales
1- Políticas de contratación directa.
1- Nuevas política para prácticas de
estudiantes.
1. Cambios tecnológicos
2. Grado de obsolesencia tecnológica
1. Falta de trayectoria y experiencia en el
sector
1. Altos costos de Asesoría
2. Negicosr con competencia Directa
1- Normas rigidas en Salud y Riesgos
Profesionales
1- Restricciones Legales para las
empresas del sector
1- Nuevas políticas salariales.
1- Licitaciones públicas con grandes
pliegos de contratación.
1- Programas académicos sin orientación
a temas ambientales y Calidad
Fuente: El Autor, 2005
37
6 DIAGNÓSTICO EXTERNO
Las industrias necesitan saber cómo se relaciona su organización con el
ambiente, es necesario saber como afectan tanto los cambios
geopolíticos, políticos, económicos o sociales; cómo un cambio de
tecnología, como un cambio de gustos, un nuevo competidor o producto y
como pueden inferir la operación de la empresa.
El modelo que se propone la Figura 10. Estructura para conducir la
situación externa, enfatiza la necesidad de examinar primeramente, el
llamado ámbito de tarea o de sector industrial compuesto por clientes,
competidores, suministradores, substitutos y entrantes potenciales.
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
ANÁLISIS
DEL
(modelo
de MICROENTORNO
las cinco fuerzas)
(modelo de las cinco fuerzas)
Análisis de
Análisis
de
Los Clientes
Los Clientes
Análisis de
Análisis
de
Los
Competidores
Los Competidores
Análisis del
Análisis
del
Mercado
Mercado
Estudio de
Estudio de
Comportamientos
Comportamientos
del Consumidor
del Consumidor
Grupos
Grupos
Estratégicos
Estratégicos
Estructura,
Estructura,
Rentabilidad
Rentabilidad
Canales
Dist. Ect.
Canales Dist. Ect.
Segmentación
Segmentación
Perfil Individual
Perfil
Individual
De Competidores
De Competidores
ANÁLISIS DE
ANÁLISIS DEDEL
ELEMENTOS
ELEMENTOS
DEL
MACROENTORNO
MACROENTORNO
FORMULACION Y ANALISIS
FORMULACION
Y ANALISIS
DE ESCENARIOS
DE ESCENARIOS
Figura 10. Estructura para conducir la Situación Externa
La comprensión de la dinámica general del sector y su etapa de desarrollo
son
importantes
como
elementos
contextuales
para
definir
las
oportunidades de negocios y las amenazas.
La experiencia empresarial aconseja profundizar posteriormente en tres
direcciones: los clientes, los competidores y la estructura de mercado.
Para
ello
los
comportamiento
estudios
del
de
demanda
consumidor
(cuantificación)
(aspectos
cualitativos)
y
los
son
de
una
38
responsabilidad principal del área de mercadeo, de igual modo que lo es
la obtención de información sobre los canales de distribución y
comercialización.
El resto de los análisis incumbe más a la alta gerencia, sobre todo los
estudios de los competidores y el establecimiento del perfil estratégico de
éstos, para la base del estudio se consideró únicamente aspectos
relacionados directamente con el área de producción.
Las fuerzas económicas muestran los patrones de compra de los
consumidores, si han sufrido grandes cambios o no, y sus causas. En el
caso de la política y la economía Colombiana, las cuales con muy
sensibles a las variaciones de la legislatura o la tasa de cambio, se hace
necesario evaluarlas para poder contrarrestar su influencia. Entre ellas se
encuentran:
-
Económicos relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo de dinero, bienes y servicios
tanto a nivel nacional e internacional.
-
Políticos, los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales,
departamentales o locales.
-
Sociales, los que afectan el modo de vivir de la gente, incluyendo sus valores.
-
Tecnológicos son los relacionados con el desarrollo de las maquinas, las herramientas, los procesos,
materiales, etc.
-
Competitivos, determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio.
-
Geográficos, relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales.
-
Entorno y legislación ambiental, donde se tocan los temas relacionados con la normatividad legal sobre
el aprovechamiento de recursos y manejo de desperdicios del proceso
6.1
Políticas Gubernamentales
6.1.1 Política Cambiaria
De presentarse una estabilidad de la política cambiaria, Derivados del
Mármol S.A. se varía favorecida ya que muchos de los insumos para
producción y el 50% aproximadamente de las materias primas son
importadas de Europa. Las operaciones que abarca la política cambiaria
son las siguientes:
39
- Importaciones y exportaciones de bienes y servicios
- Inversiones Colombianas en el exterior
- Operaciones de endeudamiento externo celebradas por residentes en
el país.
- Todas las Operaciones que realicen residentes en el país con
residentes en el exterior que impliquen la utilización de divisas tales
como depósitos y demás operaciones de carácter financiero y moneda
extranjera.
- Las entradas y salidas del país de moneda legal colombiana y de títulos
representativos de la misma y la compra en el exterior de moneda
extranjera con moneda legal colombiana o títulos representativos de la
misma.
- Las operaciones en divisas o títulos representativos de las mismas que
realice el Banco de La República, los intermediarios del mercado
cambiario y los demás agentes autorizados con otros residentes en el
país.
6.1.2 Tasa de Inflación
La inflación se mide por dos índices, los cuales determinan el valor del
dinero y por ende el precio de los productos, los cuales son:
-
Índice de Precios Industriales o al por mayor que cubre todos los
productos industriales indica de manera avanzada las tendencias
futuras de la inflación.
-
Índice de Precios al Consumidor (IPC) o costo de vida, quizás es él
mas utilizado.
El comportamiento del IPC de los últimos cinco años se muestra a
continuación en el Grafico No. 3, Variación Anual IPC
40
Grafico No. 3, Variación Anual IPC
Variación Porcentual Anual IPC
10
9
8
Porcentaje
7
6
5
4
3
2
1
0
1999
2000
2001
2002
Años
2003
2004
2005 py
Fuente: DANE, 2005
6.1.3 Tratado de Libre Comercio
Para el tratado de libre comercio o T.L.C., que se está debatiendo en el
ambiente político-económico colombiano no se tiene planteado discutir
sobre recursos naturales, y los países andinos a igual que Estados
Unidos no son considerados como competidores fuertes en la industria, a
nivel local la competencia fuerte es Brasil (uno de los principales
productores mundiales).
6.2
Elementos del Entorno
6.2.1 Entorno Tecnológico
Este es un factor determinante para Derivados del Mármol S.A. que
aunque no cuenta con tecnología obsoleta tampoco con tecnología de
punta que le permita ser más eficiente en el proceso de fabricación.
41
El problema que se presenta es que en el país no se cuenta con la
tecnología de punta para la producción de mármoles y granitos. Los
telares de mármol y granito, las pulidoras, las fresas traídas de Italia, por
ello cuando se daña algún repuesto o una parte de la maquinaria se debe
importar.
6.2.2 Entorno Competitivo
El competidor más fuerte de la empresa es Granitos y Mármoles, que
ofrece un producto con las mismas características de calidad y variedad,
pero a un menor precio.
De acuerdo a la Asociación de Mármoleros de Colombia, Granitos y
Mármoles S.A. posee el 50% aproximadamente del mercado y Derivados
del Mármol S.A. el 30%, el resto del mercado se lo reparten más de 20
empresas que compiten a nivel nacional.
Para captar parte de ese mercado deben generarse estrategias que
permitan mejorar la efectividad de la producción a fin de bajar costos y
generar herramientas para competir con precio.
6.2.3 Entorno del Sector de Insumos de la Construcción1
Dentro del marco general de la economía del sector de insumos de la
construcción presentó un efecto positivo hasta el año 1.995 ya que se
registraron cuatro años anteriores con un gran dinamismo, trascendiendo
históricamente al constituirse en un elemento fundamental para la
actividad constructora, considerada especialmente importante en el
diseño de políticas sociales en nuestro país.
42
Por lo anterior, se dice que esta actividad contribuyó a la disminución de
desempleo y a la aceleración de la tasa de crecimiento económico. A
partir de ese año y hasta el 2002 se presentó una recesión considerable
en el sector debido entre otras cosas a la inestabilidad en la política de
seguridad, que redundó en menores inversiones en todos los sectores
económicos.
6.2.4 Empleo generado por el Sector de la Construcción
El sector de la construcción es uno de los grandes generadores de
empleo a nivel nacional, sin embargo el comportamiento del sector
obedece a ciclos que los expertos han determinado de “siete años”.
El comportamiento del empleo se muestra a continuación en la Grafica
No.4 Empleo del Sector de la Construcción.
Gráfica No.4 Empleo del Sector de la Construcción.
43
Empleo Generado por la Costrucción - Variación anual (%)
20%
15%
10%
5%
0%
Dic.01
Dic.02
Dic.03
Dic.04
Dic.05 py
AÑOS
Dic.00
Fuente: DANE, 2005
6.3
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) tiene como
objeto analizar los cambios en el entorno de la empresa con el fin de
evaluar la capacidad de adaptarse al medio en el que se desarrollan las
empresas en nuestro país.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales
están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño, tal como se muestra en la Tabla
No. 8. POAM.
Tabla No.8 Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
44
FACTORES
OPORTUNIDAD AMENAZA
IMPACTO
Alto
Alto
ECONOMICOS
1. Apertura económica.
2. Relación con entidades financieras
3. Proceso de integración Andina
4. Política Fiscal
5. Política cambiaria
X
6. Política monetaria
7. Recesión económica
8. Tasa de inflación
9. Producto interno bruto
10.Indicador de confianza en Colombia
POLITICOS
1. Política del país
2. Participación activa de la gerencia
3. Renovación de la clase dirigente
4. Descoordinación política, económica y
5. Falta de credibilidad en algunas
6. Reforma Política laboral
SOCIALES
1. Paz Social
2. Estructura socio económico
3. Proyectos con el pacto Social
X
4. Desempleo
X
5. Crisis de valores
6. Debilidad de la estructura del sistema
7. Política salarial
8. Incremento de la migración a Bogotá
TECNOLOGICOS
1. Automatización de proceso
2. Acceso a tecnología
3. Comunicaciones
4. Velocidad del desarrollo tecnológico
5. Resistencia a cambios tecnológicos
COMPETITIVOS
1. Alianzas estratégicas.
2. Formación de conglomerados
3. Desarrollo de la banca de inversiones
4. Inversión extranjera en el sector
5. Rotación del talento humano
6. Nuevos competidores.
Fuente: El Autor, 2005
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
X
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
45
6.4
Análisis de Atractividad de la Industria
Mediante el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se logra diagnosticar
de manera sistemática las principales presiones competitivas en el
mercado y con base en ello, se determina la atractividad del sector.
Porter ha identificado Cinco Fuerzas que determinan el atractivo a largo
plazo de un mercado o de un segmento dentro del mismo, cada una de
ellas puede constituir una amenaza para el desarrollo del proyecto. En la
Figura No.7 Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter, se muestra el
concepto general
Entrantes
potenciales
Amenazas de
nuevos entrantes
Poder de negociación
de los proveedores
Proveedores
La industria
Rivalidad
entre firmas
existentes
Compradores
Poder de
negociación de los
compradores
Amenazas de
productos sustitutos
Sustitutos
Figura No.11 Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter
6.4.1
Amenaza de Intensa Rivalidad
Un segmento es poco atractivo, si es probable que penetren en el mismo,
nuevos competidores que desarrollen nuevas capacidades e incluso un
deseo de los proveedores actuales por conseguir nuevas cuotas de
mercado. La cuestión principal es, analizar si los nuevos competidores
pueden o no entrar fácilmente. Este quizás es uno de los elementos más
importantes a tener en cuenta, para analizar la posibilidad que tendrá el
46
proyecto de entrar a un mercado particular, la cual dependerá en gran
medida de las barreras de entrada existentes en él.
Igualmente un segmento es poco atractivo si tiene competidores
numerosos, fuertes o agresivos esta competencia se acentúa por las
causas que se muestran en la Tabla 9. Rivalidad entre Competidores
Tabla 9. Rivalidad entre Competidores
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
Factores Competitivos
ATRACTIVIDAD
Muy Poca
Número de competidores e
igualdad en volúmen y capacidad
Ritmo en que se incrementa la
demanda del producto
Empleo de reducciones de precio
y otras estrategias competitivas
Costo del cliente para cambio
de empresas.
Estrategias empleadas por algunas
empresas a costa de sus rivales
para mantener posiciones de Mercado
Rendimientos de las medidas
estratégicas
Peligro de salir del sector
Diversificación de competidores
en términos de propósitos
estrategias y recursos
TOTALES
Poca
Neutral
Alta
Muy Alta
Observaciones
1
Alto
1
Rápido
1
Esporádico
1
Alto
1
Defensivas
1
Bajos
1
Pequeño
1
Baja
5
3
Fuente, el Autor 2005
Análisis Fuerza 1: Rivalidad entre competidores
Al analizar los resultados de la matriz se deduce que la atractividad del
sector es poca, dado que de ocho factores considerados, cinco de ellos
representan una alta rivalidad entre las empresas del sector, lo cual
conduce a una baja atractividad.
Igualmente, esta rivalidad, tiene un comportamiento altamente dinámico,
ya que han aparecido gran cantidad de empresas con diferentes
características estructurales y financieras, que utilizan estrategias
47
diversas que por un lado aumentan y diversifican las características de los
productos y servicios, pero por otro lado incrementan la rivalidad y bajan
por ende la atractividad. A continuación de analizan cada uno de los
factores.
-
Factor No 1, Número de Competidores
Solo en Bogotá se encuentran más de 30 empresas que se dedican a la
fabricación e instalación de productos de mármol y granito. Empresas con
las mismas condiciones de capacidad y mercado encontramos once.
-
Factor No 2, Ritmo de la demanda
El incremento de la demanda del mercado para éste tipo de industria es
cíclico, como se anotó antes obedece a ciclos llamados de “siete años” y
se miden principalmente con licencias aprobadas para construcción de
estratos 4, 5 y 6.
-
Factor No 3, Estrategias competitivas
De acuerdo con la información suministrada por la Gerencia de Producto
de Alfagres S.A., el factor que más atacan las pequeñas empresas es el
precio, por tratarse de talleres no tienen costos fijos pueden disminuir su
precio negociando directamente con las obras, adicionalmente se cobran
solamente IVA sobre la utilidad y no sobre material.
-
Factor No 4, Costo del cliente al cambiar de empresas
Los costos que debe asumir una empresa que desee cambiar de
proveedor de piedra naturales son altos, pues el suministro con las obras,
se respaldan con contratos que obligan a la empresa adoptante a asumir
sobre costos. Igualmente el nivel tecnológico elevado de algunas
empresas hace que al cambiar por un proveedor de menor nivel se corran
riesgos muy altos en cuanto al cumplimiento.
48
-
Factor No 5, Estrategias para mantener mercado
Es un mercado con una rivalidad alta, donde las pequeñas empresas
continuamente están ofreciendo productos y servicios a precios muy
bajos.
-
Factor No 6, Rendimientos de las medidas estratégicas
La estrategia más común que están utilizando algunas empresas
pequeñas es la reducción de tiempos de entrega, una sola persona
atiende al cliente, tomas las medidas de la obra, corta el material, hace la
instalación y cobra la factura.
-
Factor No 7, Peligro de salir del sector
El sector está estratificado en dos tipos de industrias: las Compañías
grandes que tienen grandes inversiones en maquinaria y equipo, y por
otro lado las pequeñas compañías que basan su competitividad en
precios y estrategias de flanqueo.
En conclusión, se puede decir que la rivalidad en el sector es intensa,
ocasionando baja en las utilidades de la industria.
6.4.2 Barreras de Entrada
Son factores críticos las barreras de entrada que de alguna manera
limitan la entrada en escena a nuevos competidores, entre ellas se
encuentran: Activos especializados, costos fijos de salida, barreras
emocionales, restricciones sociales y gubernamentales.
Una de las barreras de entrada la constituye las economías de escala
desarrolladas por las empresas que ya estén representadas en el
segmento, ello obligará a cualquier nuevo inversionista a entrar también
en gran escala, con altos niveles de inversión, asegurando la
49
disponibilidad de los productos y el financiamiento necesarios y con el
requisito de contrarrestar el efecto de una experiencia productiva y
comercial entre otros, para competir con cierto éxito, como puede apreciar
en la Tabla 10. Barreras de Entrada
Tabla 10. Barreras de Entrada
Factor
Factores Competitivos
1
Economias de Escala
2
Acceso a conocimientos prácticos
de nuevas tecnologías y
especializadas
La exsitencia de efectos en la curva
de aprendizaje y experiencia
Referencias de la marca y lealtad
del cliente
Requerimientos de Recursos
3
4
5
6
7
ATRACTIVIDAD
Muy Poca
Desventajas de Costos
Independientes del Volúmen
Políticas Reguladoras
TOTALES
Poca
Neutral
Alta
1
Observaciones
Grande
Alta
1
1
1
Muy
Importante
Alta
Alto
1
Bajos
1
Medias
1
3
Muy Alta
2
2
Fuente, el Autor 2005
Análisis Fuerza 2: Barreras De Entrada
En resumen se puede consideran que la atractividad del sector es media,
ya que coexisten tres factores de poca atractividad con tres factores de
alta atractividad, y dos neutros.
Este comportamiento se explica en la estructura de recursos y
competencias que poseen el grupo de integrantes potenciales y actuales:
los actuales tienen un grupo de grandes recursos y unas competencias
enmarcadas dentro del desarrollo tecnológico: igualmente los potenciales
tienen dos posibilidades estratégicas para entrar a competir: con lato
50
capital y tecnología o con un capital bajo y poca tecnología
(coloquialmente hablando: empresas de garaje).
Sin embargo hay una tendencia marcada en el sector a mejorar la calidad
del servicio cimentando esta estrategia en una menor utilización de mano
de obra y mayor nivel tecnológico.
-
Factor No 1, Economías a escala
En esta industria no podemos hablar de economías a escala, ya que
tenemos tecnología básica para ingresar al sector (pulidoras, cortadoras,
herramientas manuales etc.) y poca publicidad, basta con un aviso en las
páginas amarillas o en el periódico, adicionalmente la incapacidad para
tener acceso a conocimientos prácticos de nueva tecnología y
especialización.
-
Factor No 2, Acceso a nueva tecnología y conocimiento
La experiencia en el procesamiento de las piedras naturales de Derivados
del Mármol S.A. (29 años en el mercado), sumado a la imagen corporativa
de ALFA y a nuevos productos soportados en la adquisición de
tecnología, crean unidas una alta barrera para la entrada de nuevos
jugadores a la industria.
-
Factor No 3, Curva de aprendizaje
En una industria alta utilización de mano de obra en algunos productos y
de maquinaria especializada en otros, el conocimiento de las piedras
naturales que solo lo brinda la experiencia, también los costos por unidad
están directamente relacionados con el aprendizaje y experiencia de lo
operarios. De acuerdo con esto, los nuevos competidores que ingresan al
sector tienen una desventaja, lo que hace menor atractivo del sector.
51
-
Factor No 4, Marca y lealtad del cliente
En realidad en esta industria no se puede hablar de lealtad de marca. La
estrategia utilizada por los nuevos competidores que ingresan al mercado
está basado en la promoción y precios de penetración.
-
Factor No 5, Requerimientos de recursos
Los requerimientos a nivel de equipos e insumos básicos para ingresar al
sector, son bastante bajos, pero se hace necesario disponer de capital de
trabajo para financiar el servicio a los clientes. Igualmente es un servicio
que
requiere
importantes
inversiones
en
post
venta,
dada
las
características e impacto a nivel de sensibilidad del mismo.
-
Factor No 6, Desventajas de costos
El tener altas inversiones en maquinaria e instalaciones adecuadas que
permitan garantizar los productos con estándares de calidad superiores a
los del mercado, necesariamente traduce en altos costos fijos que son
una desventaja en comparación con las pequeñas empresas.
-
Factor No 7, Políticas reguladoras
No existen restricciones legales mayores a las normales para cualquier
empresa como la Licencia de funcionamiento, certificado de constitución
legal, licencia del DAMA ect. A nivel de cargas impositivas, únicamente el
16% de IVA.
En conclusión se puede decir que en conjunto las empresas que aspiran a
ingresar al sector tienen un nivel medio de barreras, pues aunque no
disponen de tecnología de punta pueden ofrecer productos que cumplen
con los requerimientos del cliente.
El mercado es bastante interesante, ya que está creciendo continuamente
debido a la gran cantidad de viviendas de estratos altos que se están
52
construyendo en Bogotá y otras ciudades intermedias como Cartagena y
Monteria.
6.4.3 Poder de negociación de los compradores
Un segmento es poco atractivo si los compradores poseen un fuerte y/o
creciente poder de negociación, que pueda en un momento dado afectar
negativamente la industria,
este poder se puede medir evaluando los
aspectos que se muestran en la Tabla 11. Poder de Negociación de los
compradores
Tabla 11. Poder de Negociación de los compradores
Factor
1
2
3
4
5
Factores Competitivos
Cantidad de Compradores
Importantes
Amenaza de los compradores
de integración hacia atrás
Amenaza de la industria con
intregración hacia delante
Información disponible por parte
de los Consumidores sobre
productos y precios
Rentabilidad de los Compradores
TOTALES
Fuente, el Autor 2005
ATRACTIVIDAD
Muy Poca
Poca
Neutral
Alta
Muy Alta
Observaciones
1
1
Muchos
Pequeña
Pequeña
1
1
2
1
1
Mucha
Alta
2
Análisis Fuerza 3: Poder de Negociación de los Compradores
De acuerdo con los resultados de la matriz, de este factor se deduce que
la atractividad del sector es media ya que hay dos factores competitivos
que representan alta atractividad y dos factores de poca atractividad y un
dos neutrales.
El sector está caracterizado por una estructura de compradores individual,
sin embargo para otros productos tenemos las grandes constructoras.
53
-
Factor No 1, Cantidad importante de compradores
Los sectores consumidores de productos fabricados con piedras naturales
son bastante amplios, están por un lado las amas de casa que desean
una remodelación, los grandes constructores y otros marmoleros que no
tienen capacidad de importar grandes volúmenes de material.
Esto hace que el mercado tenga un número importante y variado de
consumidores.
-
Factor No 2, Disponibilidad de productos sustitutos
En el mercado es posible encontrar una gran variedad de productos
sustitutos, como la cerámica, porcelanato para pisos y el granato para
mesones,
sin
embargo
ninguno
de
estos
productos
tiene
las
características de un producto natural.
-
Factor No 3, Amenaza de los compradores con integración hacia
atrás
Por las características de la industria donde cada vez se presentan
nuevos competidores y el precio marca una diferencia importante, es poco
probable que los clientes busquen una integración hacia atrás, es decir
que se “casen” con uno o más proveedores.
-
Factor No 4: Amenaza de la industria con integración hacia
delante
La amenaza de la industria de integración hacia delante es bastante baja,
son negocios completamente diferentes tanto el de la fabricación de
mármol y granito como el negocio de la construcción.
54
-
Factor No 5, Información disponible sobre precios y productos
La información que manejan clientes es variada, las constructoras están
bien informadas de los materiales y el precio de compra para
eventualmente adelantar una importación, por el cliente particular maneja
muy poca información. Esto origina una mejor posición de negociación por
parte de las constructoras.
-
Factor No 6, Rentabilidad de los compradores
Finalmente se puede decir que el poder de negociación varía de acuerdo
con el tipo de sector de mercado al cual pertenezca la empresa. Por
ejemplo los constructores tiene mayor poder de negociación que otros,
dado que sus pedidos son necesariamente en volúmenes importantes.
6.4.4 Poder de negociación de los proveedores
Un segmento es atractivo cuando las empresas del grupo estratégico son
capaces de incrementar los precios y reducir la cantidad y la calidad de
los bienes y servicios demandados, su poder se aumenta cuando:
-
Está dominado por pocas empresas.
-
No están obligados a competir con productos sustitutos.
-
La empresa no es un cliente importante.
-
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador.
-
Que los productos estén diferenciados.
De presentarse una alta diferenciación por parte de las empresas que
fabrican el producto, se obstaculizará la entrada del nuevo proyecto con
éxito al mercado, esto aumenta el poder de negociación de los
proveedores. Aunque lo haga con iguales costos, es probable que deba
bajar el precio o incurrir con fuertes inversiones publicitarias para competir
55
en forma adecuada. Para el estudio se analizaron los factores que se
muestran en la Tabla 12. Poder de negociación de los proveedores.
Tabla 12. Poder de negociación de los proveedores
ATRACTIVIDAD
Factores Competitivos
Factor
Muy Poca
Poca
Cantidad de proveedores
Importantes
Disponibilidad de Productos
sustitutos de los proveedores
Amenaza de los proveedores con
Integración hacia delante
Amenaza de la industria con
Integración hacia atrás
Contribución de los Proveedores
con
la calidad de productos en la
Industria
Importancia de la Industria para
la rentabilidad de proveedores
1
2
3
4
5
6
Neutral
Alta
Observaciones
Muy Alta
1
Muchos
1
Muchos
1
Baja
1
Elevada
1
Grande
1
TOTALES
5
1
Fuente, el Autor 2005
Análisis Fuerza 4: Poder de Negociación de los Proveedores
Según la evaluación de la matriz, este factor aumenta la atractividad del
sector, es decir, los proveedores interfieren muy poco con el desempeño
normal de la industria. A continuación analizamos uno a uno de los puntos
críticos.
En
Factor 1, Cantidad de proveedores importantes
el
negocio
del
mármol
existen
diversidad
de
empresas
comercializadoras que abastecen el marcado local, sobre todo tratándose
de materias primas importadas, en ferias o vía Internet se puede contactar
dichas empresas y hacer la negociación.
-
Factor
2,
Disponibilidad
de
productos
sustitutos
de
los
proveedores
Así como hay en el mercado muchas empresas proveedoras de mármol
también existen diversidad de mármoles a nivel mundial, algunos
56
similares que se utilizan normalmente para equiparar una especificación,
se consiguen materiales parecidos a precios muy similares.
-
Factor 3, Amenaza de los proveedores con integración hacia
adelante
Las industrias de mármol tanto nacionales como internacionales, no han
prestado ninguna intención de entrar a competir de manera directa con
sus clientes en el mercado local, es un factor de riego bajo.
-
Factor 4, Amenaza de la industria con integración hacia atrás
Es un común en todas las industrias la idea de incrementar sus ventas, es
por eso que las empresas importan materiales a bajo costo por en
volumen a fin de vender localmente este tipo de productos.
Algo similar sucede con los materiales nacionales, las empresas
productoras buscan no solo abastecerse a si mismas sino también a
marmoleros pequeños.
-
Factor 5, Contribución de los proveedores con la calidad
La globalización ha generado una gran competencia y por ende aumenta
la competitividad de los proveedores.
Los productos que se importan en Colombia no son de primera calidad,
por el tema de precio, pero son productos adaptados a las necesidades
de nuestro mercado.
-
Factor 6, Importancia de la industria a la utilidad de los
proveedores
Por tratarse de mercados muy especializados se manejan utilidades
razonablemente altas, donde dos partes, tanto los proveedores como los
distribuidores, dividen ganancias.
57
6.4.5 Productos sustitutos y complementarios
Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un
techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función o ser
utilizados de la misma forma que los productos originales, es decir son
productos “competencia”.
Los productos sustitutos que merecen una atención especial son aquellos
que están sujetos a tendencias que mejoran su relación de preciodesempeño
respecto
a
los
productos
originales.
Los
productos
complementarios por el contrario, generan ventas adicionales por estar
“amarradas” a la demanda de otros productos. Los factores críticos se
muestran en la Tabla 13, Productos Sustitutos.
Tabla 13. Productos Sustitutos
Factor
Factores Competitivos
1
Cantidad de Productos Sustitutos en
el mercado
Cantidad de Productos Complementa
en el mercado
Calidad de Productos sustitutos y
complementarios en el mercado
Facilidad de entrada de productos
competencia
2
3
4
TOTALES
ATRACTIVIDAD
Muy Poca
Poca
Neutral
Alta
Muy Alta
Observaciones
1
Alto
1
Alto
1
Alto
1
1
1
Media
2
Fuente, el Autor 2005
Análisis Fuerza 5, Productos Sustitutos
De acuerdo a los factores evaluados la atractividad del sector que
depende de los productos sustitutos se puede considerar neutra, aunque
hay una leve ventaje positiva, como se muestra en el análisis individual:
58
-
Factor No. 1, Cantidad de Productos Sustitutos
En términos prácticos, todo material que se pueda usar en pisos y en
enchapes es competencia directa o indirecta con el mármol, en el
mercado cada vez hay más competencia y productos más parecidos a los
materiales naturales, sobre todo en la industria de cerámica y gres
porcelánico (porcelanato), para placas está el Granato, que son placas de
materiales sintéticos. Adicionalmente los precios de estos productos son
bastante bajos en comparación con los de mármol y granito.
-
Factor No. 2, Cantidad de Productos Complementarios
Las ventas de mármol están ligadas a las de otros productos como la
cerámica, el gres, alfombra y otros productos que se comercializan en el
grupo Alfa.
En algunas líneas hay competencia directa pero en otras como el caso del
Románico que es usado como elemento complementario decorativo, la
competencia viene de productos diferentes al mármol fabricado con
cerámica, madera, resinas ect, que como hemos visto cumplen la misma
función son productos para otro tipo de mercados donde no compite
necesariamente el mármol.
-
Factor No. 3, Calidad de Productos Sustitutos y Complementarios
En el mercado colombiano se comercializa la calidad llamada “comercial”,
llamada así a una calidad que se encuentra entre la primera y la segunda,
tanto los productos sustitutos como los complementarios al mármol caben
dentro de esta especificación.
-
Factor No. 4, Facilidad de entrada de productos competencia
La globalización y el comercio cada vez más agresivo permite hoy día
importar productos desde cualquier parte del mundo con aranceles
59
irrisorios, pero el negocio del mármol y en general de las piedras
naturales los materiales están inventados hace miles de años, la
diferencia radica en quien los procesa más eficientemente.
6.4.6 Resumen de Atractividad de la Industria
Como vemos son muy diversos los aspectos que influyen directamente en
la industria de las piedras naturales, de acuerdo a los resultados de las
diferentes fuerzas competitivas podemos concluir que el sector económico
del mármol es una industria catalogadas como atractiva, es decir, se trata
de una industria madura donde la tasa de crecimiento aumenta
gradualmente, lo que genera un incremento en la rivalidad y puede derivar
en disminución de beneficios.
De acuerdo al análisis, el objetivo de la empresa entonces, debe ser
posicionarse dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor
manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor mediante
movimientos estratégicos y de ésta manera anticipar los cambios en el
ajuste natural de las fuerzas dentro de la industria para tomar ventaja ante
el escenario futuro de la misma, el resultado del análisis de las cinco
fuerzas se puede apreciar en la Tabla 14. Resumen de Atractividad.
Tabla 14. Resumen de Atractividad
Factor
1
2
3
4
5
Factores Competitivos
Rivalidad etre Competidores
Barreras de Entrada
Poder de los Compradores
ATRACTIVIDAD
Muy Poca
Poca
Neutral
1
3
2
2
1
1
1
2
2
2
1
2
7
4
9
Poder de los Negociadores
Productos Sustitutos
TOTALES
Alta
Muy Alta
Observaciones
ALTA
MEDIA
MEDIA
BAJA
MEDIA
Fuente, el Autor 2005
60
6.5
Análisis del Macroentorno
Como parte final del diagnostico externo del sector en el que se
desempeña la empresa, se han determinado elementos claves del
Macroentorno, es decir factores inherentes a la industria del mármol y
granito a nivel nacional, separados en Oportunidades y Amenazas, el
resumen de estos elementos se puede apreciar en al Tabla No. 15
Análisis del Macroentorno.
Tabla No. 15 Análisis del Macroentorno
ANALISIS DEL MACROENTORNO
FUERZAS
ECONOSFERA
SOCIOSFERA
POLITOSFERA
TECNOSFERA
OPORTUNIDADES
1. Posibilidad de nuevos mercados
( TLC - ALCA)
2. Aumento en los niveles de productividad
en el grupo estratégico
3. Incremento en obras estratos 4, 5 y 6
1. Emprendimiento empresarial
2. Actitud hacia la inversión
3. Actitud hacia la calidad del
producto ó servicio
4. Actitud hacia el servicio al cliente
5. Responsabilidad social de las empresas
6. Política de calidad
1. Reforma laboral
2. Leyes para protección ambiental
3. Desempleo
1. Posilbilidad de acceso a tecnología
2. Informática con aplicaciones especificas
3. Busqueda de nuevas aplicaciones para las
piedras
naturales
4. Capacitación
1. Leyes de protección ambiental
BIOSFERA
AMENAZAS
1. Aumento de Tasas de interés
2. Comportamiento Tasa de inflación
3. Política fiscal
4. Tasa de cambio fluctuante
5. Reseción económica
1. Incremento de migración rural
2. Situación de orden público en el país
1. Inestabilidad de las leyes
2. Corrupción en la contratación y licitaciones
3. Carga impositiva
1. La tecnología de punta es importada
1. Manejo de desechos
2. Contaminación del aire
3. Contaminación del agua
Fuente, el Autor 2005
61
6.6
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
A continuación se identifican quienes son los competidores de Derivados
del Mármol S.A. y sus estrategias.
6.6.1 Identificación de los competidores
Son competidores directos de la empresa las empresas que puedan
ofrecer un producto similar en precio, calidad y volumen, entre las
empresas consideradas como competencia tenemos:
- Granitos y Mármoles
- Suescardila
- Tendenza
- Mármoles Venezianos
- Lambda
- Artenixcol
- Dimagra
- Mármoles Carrara
- Mundograma
- Mármoles y Piedras
- Scuadra y Sfera
6.6.2 Estrategias de los competidores
Dentro de las estrategias más utilizadas por las compañías del grupo
estratégico para ganar clientes y satisfacerlos, mantener su posición de
mercado y resistir la presión son las siguientes:
62
Liderazgo de Bajo Costo
Empresas que utilizan la estrategia del precio bajo para conseguir o
mantener clientes, por lo general son compañías pequeñas que cuentan
con la tecnología básica para la comercialización del producto, entre ellas
encontramos:
-
Carrara
-
Mármoles y Piedras
-
Dimagra
Amplia Diferenciación
Son empresas medianas con tradición en el mercado y su estrategia
principal consiste en la calidad del producto y asesoría personalizada a
los clientes en diseño y acabados. Entre ellas tenemos:
-
Artenixcol
-
Tendenza
-
Suescardila
-
Lambda
-
Mundograma
-
Scuadra & Sfera
Diferenciación y Nicho del Mercado
En este segmento se encuentran las empresas líderes del mercado, sus
estrategias son variadas y dependen del negocio particular, además entre
ellas se comparten aproximadamente el 60% del mercado nacional1.
Entre ellas tenemos:
-
Derivados del Mármol S.A.
-
Granitos y Mármoles S.A.
-
Mármoles Venezianos
1
Fuente: Asociación de Marmoleros de Colombia
63
En la Grafica No.5 Posición Calidad-Tecnología, que se muestra a
continuación se observa la posición competitiva de las empresas
competidoras en cuanto tiene que ver a la relación Calidad del producto
Derivados
Granitos
Venezianos
BUENA
Dimagra
Mármoles
y piedras
Mundograma
Suescardila
Carrara
ACEPTABLE
TECNOLOGÍA
EXCELENTE
Vs. Tecnología Utilizada
Artenixcol
Lambda
ACEPTABLE
BUENA
EXCELENTE
CALIDAD DEL PRODUCTO
Grafica No. 5 Posición Calidad-Tecnología
6.6.3 Matriz de Posición competitiva
LIDER
RETADOR
• Derivados del Mármol S.A.
• Suescardila
• Granitos y Mármoles
• Mundograma
• Mármoles Venezianos
SEGUIDOR
NICHO
• Artenixcol
• Lambda
• Carrara
• Mármoles y Piedras
• Dimagra
64
6.6.4 Ventaja Competitiva
Tabla No. 16 Análisis de Ventaja Competitiva
NIVEL DE COMPETITIVIDAD
CAMPOS DE GESTION
Gran
Debilidad
Leve
Debilidad
Equilibrado
Leve
Fortaleza
Gran
Fortaleza
MARKETING
Cuota de mercado
Calidad del Servicio
Imagen de Marca
Diferenciación del Servicio
Tamaño del equipo de ventas
Calidad de los vendedores
Nivel de la formación de ventas
Soporte a la venta
Precio
Presupuesto de publicidad
Eficacia de la publicidad
Velocidad de respuesta del Servicio
Tasa de crecimiento del mercado
Servicio al cliente
Precisión de la segmentación
Nivel de satisfacción de clientes
Gama de productos y servicios
D
D
V
D V
V
D
D G V
G
D G V
D
D G V
V
V
D G V
D V
G
D G
V
D G
V
G
G
D G
V
V
D G
V
D G
V
D
G
V
D G
G
G
PRODUCTO
Capacidad de Producción
Posibilidad de ampliación
Antigüedad de las instalaciones
Edad de los equipos
Versatilidad de los equipos
Disponibilidad de mano de obra
Calidad de la mano de obra
Disponibilidad de insumos
Costos de producción
Control de calidad
V
D V
V
D G V
V
D G
D G V
D G V
G
D
D G V
D G V
D G V
G
D G
GESTION FINANCIERA
Rentabilidad
Dividendos distribuidos
Acceso al crédito
Capitales disponibles
Endeudamiento
Deuda a largo plazo
Rendimientos sobre capital invertido
Ventas por trabajador
Propiedad
D G V
D G V
D G V
D G V
G
D
D G V
D G V
D V
V
G
D G V
GESTION ADMINISTRATIVA
Competencia de los empleados
Oficinas
Procesos administrativos
Costos de funcionamiento
Servicio a la clientela
Rotación de personal
Competencia administrativa
Costos de formación
Equipo de oficina
Tratamiento de datos
V
D G V
D G V
V
D G V
D G
D G V
G
D
D G V
D G V
D G V
V
D G
TECNOLOGIA
Edad de la tecnología
Edad del proceso tecnológico
Capacidad de ingeniería
Informe de servicios
Informes de procesos
Bondad de la I + D
Gestión de la I + D
Nivel de Gasto en I + D
Realizaciones de I + D
Derivados del Mármol ( D )
D G V
D V
D G V
D G V
D G V
D G V
V
V
V
Grupo Estratégico
Granitos y Mármoles ( G )
G
D G
D G
D G
Marmoles Venezianos ( V )
Fuente, el Autor 2005
65
7. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA
Basados en el análisis de la información del diagnostico interno (Capitulo
5) y el diagnostico externo (Capitulo 6), se procede entonces, a realizar el
análisis estructural del sistema, entendiendo como sistema el conjunto de
todos los elementos que conforman a Derivados del Mármol S.A.
La técnica del análisis estructural, como su nombre lo indica, es una
técnica nacida del estructural funcionalismo. Por ello, analiza las variables
del objeto de estudio como un sistema donde cada elemento guarda una
relación de interdependencia.
Esta técnica, dado su desarrollo procedimental, puede considerarse una
técnica cuantitativa, ya que hace uso de índices estadísticos o de la
elevación en potencial de matrices para poder obtener el valor de
motricidad o de dependencia de las variables. Es por ello que resulta una
técnica de gran utilidad para poder establecer cuáles son aquellas
variables que por su influencia afectan todo el sistema y poder
emprender, a partir de los resultados obtenidos, alguna estrategia para su
modificación, pues cualquier acción sobre ellas modificará a las demás.
Para ello se identificaron aquellos parámetros de la empresa y del
mercado que tienen un Alto o Mediano impacto en la organización y en el
negocio.
Los factores de mayor impacto se aprecian en la Tabla No.17 Factores de
Impacto.
66
Tabla No.17 Factores de Impacto.
Factores Internos y Externos
de Alto Impacto
1
2
4
5
13
14
15
17
18
19
25
27
28
29
31
32
33
38
39
41
42
43
45
47
50
52
53
67
71
Imagen Corporativa
Uso de Planes estratégicos
Velocidad de Respuesta
Flexibilidad de la estructura organizacional
Sistemas de coordinación.
Evaluación de gestión.
Fuerza del producto, calidad, exclusividad
Participación en el mercado.
Costos de Pccion Distribución y Vtas
Inversión en investigación y desarrollo.
Portafolio de productos.
Sistema de calidad de la empresa.
Habilidad técnica y de manufactura
Capacidad de innovación
Valor agregado del producto
Intensidad de M.O.D.
Producción y programas de entrega
Flexibilidad en la producción
Control de materiales de consumo
Sistemas de control de inventarios
Utilización de la capacidad instalada
Distribución en planta.
Acceso a capital cuando lo requiera.
Rentabilidad de los productos.
Habilidad para competir con precios.
Estabilidad de costos.
Elasticidad precio de la demanda.
Rivalidad etre Competidores
Productos Sustitutos
IMPACTO
Alto
Medio
Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente, el Autor 2005
7.1 MATRIZ RELACIONAL
En esta matriz se interrelacionan las variables, identificando las
coordenadas X como variables de Dependencia y las Y como variables de
Motricidad.
La relación entre las variables se mide de acuerdo con los siguientes
parámetros:
-
Nula (N), Cuando no existe relación entre las variables y su valor
será 0.
-
Debil (D), con valor 1.
-
Media (M), con valor 3.
67
-
Potencial (P), cuando la relación se pueda ver afectado con las
estrategias a tomar.
-
Fuerte (F), La relación es Fuerte cuando las variables están
directamente relacionadas, su valor corresponde a 5.
A continuación se muestra la Tabla No.18 Matriz Relacional (letras)
Tabla No.18 Matriz Relacional (letras)
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Imagen Corporativa
Uso de Planes estratégicos
Velocidad de Respuesta
Flexibilidad de la estructura
Sistemas de coordinación
Evaluación de gestión
Fuerza del producto, calidad,
Participación en el mercado
Costos de Pccion Distribución y Vtas
Investigación y desarrollo de Pctos
Portafolio de productos
Sistema de calidad de la empresa
Habilidad técnica y de manufactura
Capacidad de innovación
Valor agregado del producto
Intensidad de M.O.D.
Producción y programas de entrega
Flexibilidad en la producción
Control de materiales de consumo
Sistemas de control de inventarios
Utilización de la capacidad instalada
Distribución en planta
Acceso a capital cuando lo requiera
Rentabilidad de los productos
Habilidad para competir con precios
Estabilidad de costos
Elasticidad precio de la demanda
Rivalidad entre Competidores
Productos Sustitutos
F
F
D
N
N
F
M
N
F
M
D
M
P
N
N
F
D
N
N
N
N
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N
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2 3
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P F
P M
P F
M N
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P N
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M D
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4 5 6 7
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8
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F
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9
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F
F
F
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F
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F
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F
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10
P
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D
P
F
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M
F
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F
N
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F
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N
N
F
F
11
M
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N
N
P
M
F
P
P
N
F
F
N
N
D
D
N
N
M
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N
D
F
D
F
F
M
12
D
P
M
N
P
F
F
P
F
M
N
F
N
F
F
N
N
P
P
P
N
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M
F
N
N
F
D
13
M
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M
F
F
M
M
F
F
F
M
M
N
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N
N
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F
N
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N
14
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D
F
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F
15
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M
D
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N
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N
F
F
N
N
D
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F
N
M
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N
N
N
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N
N
20
N
N
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N
F
M
M
N
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M
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D
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F
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N
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N
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N
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N
N
21
N
N
M
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F
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N
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F
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N
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N
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M
N
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N
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D
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F
N
22
N
N
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N
N
N
M
N
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D
N
N
N
N
N
N
D
N
N
N
N
P
D
D
N
N
N
N
23
D
P
D
N
N
F
N
N
N
M
N
N
N
D
N
N
D
N
N
N
N
N
N
N
N
N
D
N
24
N
N
N
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D
F
F
D
F
F
D
F
F
F
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M
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F
F
F
F
P
25
D
N
D
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F
F
F
M
D
D
M
F
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M
N
N
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M
N
N
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F
F
26
N
N
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F
F
F
F
N
N
N
M
N
N
N
M
N
M
N
F
N
N
F
N
27
N
N
N
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N
N
F
F
F
F
N
N
N
D
M
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F
N
N
N
N
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N
F
N
F
28
F
N
F
N
D
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F
F
F
F
F
F
D
F
F
M
F
M
D
N
M
N
F
D
F
F
F
F
F N
F N N
D E P E N D E N C I A
Fuente, El Autor 2005
Una vez asignadas las letras de interrelación a cada una de las variables
se le asignan los valores anteriormente mencionados tal como se muestra
en la Tabla No.18 Matriz Relacional (Valores).
Tabla No.19 Matriz Relacional (Valores).
68
29
M
P
F
N
N
N
F
F
F
F
F
F
N
F
N
M
N
N
N
N
N
N
N
M
F
F
F
M
M
O
T
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C
I
D
A
D
1
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0
3
4
0
4
5
5
5
5
1
5
1
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6
0
0
0
5
0
7
5
0
3
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0
4
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4
4
1
0
0
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9
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1
0
1
3
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5
4
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4
4
0
0
0
1
1
1
4
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3
1
0
0
0
4
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5
4
4
12
1
4
3
0
4
5
5
4
5
3
0
13
3
0
5
5
1
5
5
3
5
5
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14
1
5
0
4
0
0
1
1
5
5
5
0
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15
1
1
5
0
1
0
1
1
1
5
0
0
0
0
16
0
0
1
1
5
5
1
1
5
5
0
0
3
0
1
17
1
4
5
1
5
5
5
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1
5
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0
5
0
5
5
1
2
3
4
5
6
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8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
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29
5
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0
0
5
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5
3
1
3
4
0
0
5
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
4
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4
4
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4
0
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0
0
0
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0
0
4
1
0
0
4
0
5
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5
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0
1
0
3
0
5
5
5
5
1
1
5
4
0
0
0
1
0
5
5
5
0
0
0
0
1
0
0
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3
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
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1
0
0
1
0
0
4
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0
0
0
0
0
0
5
1
0
0
0
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0
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1
1
4
0
0
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1
0
0
0
1
0
0
5
1
5
0
5
3
5
5
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4
1
4
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1
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3
1
1
5
1
4
5
5
5
5
5
3
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1
3
5
1
5
5
5
5
5
5
3
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0
5
5
5
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1
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5
0
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1
5
0
0
0
0
5
5
0
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0
1
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0
0
3
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0
1
5
1
5
5
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0
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0
4
4
4
0
0
3
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0
0
5
1
5
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0
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0
0
5
0
0
0
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0
5
0
0
4
0
0
1
0
4
1
0
0
0
5
5
5
5
0
0
0
0
0
0
5
5
3
1
1
4
5
1
0
0
3
0
0
5
5
3
3
1
1
∑
43
46
76
45
30
54
68
91
98
55
59
75
75
55
45
55 103
%
5
5
5
5
5
0
5
5
5
5
5
0
18
1
0
5
5
1
5
5
1
5
5
3
1
5
0
0
0
5
19
0
0
0
0
0
5
0
0
5
5
0
0
1
0
5
0
3
0
20
0
0
1
0
0
5
0
0
5
3
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0
0
3
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1
0
5
21
0
0
3
0
0
5
1
0
1
5
0
0
1
0
0
0
3
3
0
0
22
0
0
1
0
0
0
3
0
1
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
23
1
4
1
0
0
5
0
0
0
3
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
24
0
0
0
0
0
5
5
1
5
5
1
5
5
1
5
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0
0
3
0
1
25
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0
1
0
0
0
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1
1
3
5
0
3
0
0
0
3
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0
5
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0
1
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0
5
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0
0
0
3
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0
0
3
0
3
0
5
0
0
5
0
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0
0
0
0
0
5
5
5
5
0
0
0
1
3
0
5
0
0
0
0
0
0
5
0
5
28
5
0
5
0
1
0
5
5
5
5
5
5
1
5
5
3
5
3
1
0
3
0
5
1
5
5
5
0
0
5
0
0
1
0
1
0
5
0
0
0
0
0
5
5
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
1
1
5
5
0
4
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
0
0
0
59
39
26
37
13
17
77
66
55
39
88
29
3
4
5
0
0
0
5
5
5
5
5
5
0
5
0
3
0
0
0
0
0
0
0
3
5
5
5
3
71
2,6% 2,8% 4,6% 2,7% 1,8% 3,3% 4,1% 5,5% 5,9% 3,3% 3,6% 4,5% 4,5% 3,3% 2,7% 3,3% 6,2% 3,6% 2,3% 1,6% 2,2% 0,8% 1,0% 4,6% 4,0% 3,3% 2,3% 5,3% 4,3%
Fuente, El Autor 2005
Con los datos de valor en porcentaje se elabora la el resumen de las
variables con más alto puntaje, dada la relación x – y, de la cual se
obtiene un promedio de correlación y se éste a su vez se obtiene el
promedio de todas la variables, que para éste caso es de 3.45%, las
variables que tengan valores superiores al promedio en las dos
dimensiones se les considera variables de Enlace y son éstas las que se
deben atacar en primera instancia ya que se obtendrán los mejores
resultados.
Los resultados de la evaluación se muestran en la Tabla No..20,
Proyección sobre la diagonal directa.
69
∑
45
47
57
33
30
82
89
68
101
104
55
48
67
51
64
52
76
45
26
30
55
16
23
78
67
64
52
87
48
%
2,7%
2,8%
3,4%
2,0%
1,8%
4,9%
5,4%
4,1%
6,1%
6,3%
3,3%
2,9%
4,0%
3,1%
3,9%
3,1%
4,6%
2,7%
1,6%
1,8%
3,3%
1,0%
1,4%
4,7%
4,0%
3,9%
3,1%
5,2%
2,9%
1660 100,0%
100%
Tabla No.20, Proyección sobre la diagonal directa.
Variables
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Producción y programas de entrega
Costos de Pccion Distribución y Vtas
Participación en el mercado
Rivalidad entre Competidores
Rentabilidad de los productos
Velocidad de Respuesta
Habilidad técnica y de manufactura
Sistema de calidad de la empresa
Productos Sustitutos
Fuerza del producto, calidad, exclusividad
Habilidad para competir con precios
Flexibilidad en la producción
Portafolio de productos
Capacidad de innovación
Estabilidad de costos
Intensidad de M.O.D.
Investigación y desarrollo de Pctos
Evaluación de gestión
Uso de Planes estratégicos
Flexibilidad de la estructura organizacional
Valor agregado del producto
Imagen Corporativa
Control de materiales de consumo
Elasticidad precio de la demanda
Utilización de la capacidad instalada
Sistemas de coordinación
Sistemas de control de inventarios
Acceso a capital cuando lo requiera
Distribución en planta
X
Dependencia
6,2%
5,9%
5,5%
5,3%
4,6%
4,6%
4,5%
4,5%
4,3%
4,1%
4,0%
3,6%
3,6%
3,3%
3,3%
3,3%
3,3%
3,3%
2,8%
2,7%
2,7%
2,6%
2,3%
2,3%
2,2%
1,8%
1,6%
1,0%
0,8%
Y
Motricidad
4,6%
6,1%
4,1%
5,2%
4,7%
3,4%
4,0%
2,9%
2,9%
5,4%
4,0%
2,7%
3,3%
3,1%
3,9%
3,1%
6,3%
4,9%
2,8%
2,0%
3,9%
2,7%
1,6%
3,1%
3,3%
1,8%
1,8%
1,4%
1,0%
3,45%
Promedio
5,4%
6,0%
4,8%
5,3%
4,7%
4,0%
4,3%
3,7%
3,6%
4,7%
4,0%
3,1%
3,4%
3,2%
3,6%
3,2%
4,8%
4,1%
2,8%
2,3%
3,3%
2,7%
2,0%
2,7%
2,8%
1,8%
1,7%
1,2%
0,9%
100,0%
100,0%
100,0%
Total
Fuente, El Autor 2005
7.2
IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
Una vez obtenida la información anterior, para poder establecer, de qué
tipo de variables se trata, se procede a relacionar cada uno de los índices
de influencia con cada uno de los índices de dependencia en un plano
cartesiano. El eje Y es motricidad y el eje X dependencia.
A partir de este momento se puede definir el valor de impacto que cada
una de las variables tiene sobre las demás, según el cuadrante que
ocupen en el plano cartesiano:
70
- Cuadrante I
Zona de poder o variables de entrada. En ella se encuentran las variables
que tienen más alta motricidad y la más baja dependencia. Por ello, son
las más importantes porque influyen sobre la mayoría y dependen poco
de ellas. Las modificaciones que en ellas ocurran tienen repercusiones en
todo el sistema. Son las que deben recibir mayor atención a su solución.
- Cuadrante II
Zona de conflicto o variables de enlace. Se hallan variables de alta
motricidad y alta dependencia. Son variables muy dependientes pero
también altamente vulnerables. Al igual que influyen son influidas. Las
variaciones que ocurran en ellas tendrán repercusiones en todo el
sistema. Después de las variables de la zona de poder son las que deben
recibir la atención porque cumplen la función de enlace entre la zona de
poder y las restantes, porque sus consecuencias se reflejaran en las
variables de la zona de salida que son consecuencia de las anteriores.
- Cuadrante III
Zona de salida o variables resultado. Están todas aquellas que son
producto de las anteriores. Tiene poca motricidad, pero una alta
dependencia. Antes de darles solución a este tipo de variables se debe
dar solución a las de poder y conflicto, porque estas son consecuencia.
- Cuadrante IV
Zona de problemas autónomos o variables excluidas. Estas variables ni
influyen, ni son influidas significativamente. Por ello tienen muy poca
motricidad y muy poca dependencia.
71
Así, una vez graficado cada uno de los factores, se puede observar el
lugar que ocupa cada una de las variables, lo cual permitirá establecer
cuáles son aquellas que por su influencia afectan todo el sistema. Una
vez ubicadas las variables clave o motrices (cuadrante I), podamos
emprender alguna estrategia para su modificación, ya que cualquier
acción sobre ellas modificará a las demás.
El eje de la estrategia, que es una proyección de la nube de variables
sobre una bisectriz imaginaria que partiendo de la base se lanza hacia el
vértice opuesto donde se sitúan las variables clave, ofrece una visión
plástica de cuáles son los retos estratégicos del sistema. A continuación
se muestra la Gráfica No. 6 Motricidad Vs. Dependencia Directa.
7,0%
Variables De Enlace
Variables de Entrada
v2
6,0%
v10
v4
Dependencia
5,0%
v5
v11
4,0%
v1
v3
v7
v6
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
Variables Excluidas
0,0%
1,0%
2,0%
Variables de Resultado
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
Motricidad
Gráfica No. 6 Motricidad vs. Dependencia Directa.
72
7.3
SELECCIÓN DE VARIABLES DE ENLACE
Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en función
de su ubicación en el plano, el siguiente paso lo constituye el análisis del
eje estratégico. Este eje está compuesto por aquellas variables con un
nivel de motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento
del sistema combinado con una dependencia que las hace susceptibles
de actuar sobre ellas, es decir, para cualquier variable su valor estratégico
estaría determinado por la suma de su valor de motricidad y de su valor
de dependencia. -----> En = mn + dn.
Dentro de éstos parámetros se han seleccionado once variables que se
encuentran en el Cuadrante I, como se muestra en la Tabla No.20
Variables de Enlace.
Tabla No.20 Variables de Enlace
Variables
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
v
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Producción y programas de entrega
Costos de Pccion Distribución y Vtas
Participación en el mercado
Rivalidad entre Competidores
Rentabilidad de los productos
Velocidad de Respuesta
Habilidad técnica y de manufactura
Sistema de calidad de la empresa
Productos Sustitutos
Fuerza del producto, calidad, exclusividad
Habilidad para competir con precios
Promedio
5,39%
5,99%
4,79%
5,27%
4,67%
4,01%
4,28%
3,70%
3,58%
4,73%
4,01%
Fuente, El Autor 2005
De acuerdo a ésta selección de variables se procede a catalogarlas
dentro de cada una de las áreas de la compañía como se muestra en la
Tabla No.22, Relación de variables por áreas
73
Tabla No.22 Relación de variables por áreas
Area de Producción
v
v
v
v
1
2
6
7
Programas de Producción y de entrega
Costos de Pccion Distribución y Vtas
Velocidad de Respuesta
Habilidad técnica y de manufactura
Area de Comercial
v
v
v
v
v
3
4
9
10
11
Participación en el mercado
Rivalidad entre Competidores
Productos Sustitutos
Fuerza del producto, calidad, exclusividad
Habilidad para competir con precios
Area de Financiera
v5
Rentabilidad de los productos
Area de Gerencia
v8
Sistema de calidad de la empresa
Fuente, El Autor 2005
7.4
ANÁLISIS DE VARIABLES
Para objeto del proyecto se han seleccionado las variables que tienen
relación directa con el área de producción, a continuación se definen:
-
v1, Programa de Producción y Entregas
Ésta variable es crítica para Derivados del Mármol S.A. por cuanto
se puede mejorar mucho en el proceso de planeación y de ésta
forma mejorar los niveles de eficiencia operacional y por ende
aumentar el valor agregado a los productos.
-
v2, Costos de Producción
Es fundamental para cualquier empresa mantener la utilidad del
negocio, con un proceso de control adecuado tanto para las
materias primas, la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricación.
74
-
v6, Velocidad de Respuesta
En el mercado de las piedras naturales y en especial con la llegada
de los nuevos competidores con talleres pequeños se hace
necesario el fortalecimiento de ésta variable para generar una
ventaja competitiva.
-
v7, Habilidad Técnica y de Manufactura
Ésta variable impacta de forma positiva la decisión de los clientes,
bien explotada sugiere una ventaja en cuanto tiene que ver con una
de las políticas de la compañía que es estar a la vanguardia el
mercado.
75
8. PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO
La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, trata de ayudar a
construirlo, es por demás un proceso sistemático, participativo, de
construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la
actualidad y a la movilización de acciones conjuntas.
La metodología de la prospectiva va permite reducir riesgo e
incertidumbre en la puesta en marcha del proyecto porque permitirá
identificar los factores clave y sobre ellos implementar la estrategia
efectiva. El plan prospectivo permite a su vez, analizar los posibles
escenarios que se abren al proyecto y una vez seleccionado el escenario
apuesta, articular las acciones estratégicas pertinentes
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una
situación original a otra futura.
8.1
DISEÑO DE ESCENARIOS
Para cada variable se han determinado varias opciones posibles, un
escenario deseable, un escenario histórico y uno probable, donde se
muestra la evolución del sistema estudiado (área de producción) tomando
en consideración las evoluciones más probables de las variables claves.
Los diferentes escenarios se muestran en la Tabla No.22
Diseño de
Escenarios
.
76
Tabla No.23 Diseño de Escenarios
Componentes
Programas de
1
Escenarios
2
A Producción
Mantener el Proceso de Flexibilizar la producción
Planeación Actual
de acuerdo a los pedidos
B Costos de Pccion
No implentar nuevos
procesos de control
Velocidad de
Elaborar un nuevo
procedimiento para
distribución de costos.
3
Inversión en Software como
soporte al proceso de
Planeación de Producción
Estandarizar los costos de
producción por líneas
C Respuesta
Mantener los tiempos de Flexibilizar el programa de
entrega actuales
producción por pedido
Mejorar los tiempos de
entrega a clientes
D Habilidad técnica
No desarrollar planes de Implementar planes de
Crear nuevas competencias
capacitación por
capacitación para
y
operaciones
empleados más destacados capacidades del personal
Fuente, El Autor 2005
8.1.1 Escenario Deseable: A3 + B3 + C3 + D3
Derivados del Mármol S.A. quiere tener un proceso de planeación de
producción estructurado que le permita mejorar los niveles de eficiencia
operacional y aumentar la velocidad de respuesta a los clientes, todo esto
enmarcado en un plan general de reducción de costos. Siendo fiel a sus
objetivos corporativos, establecer un plan de capacitación y promoción al
personal.
8.1.2 Escenario Histórico: A2 + B2 + C2 + D1
Durante sus 30 años de crecimiento Derivados del Mármol S.A. ha
escalado en su posición competitiva hasta convertirse en una de las
empresas líderes en su grupo estratégico de negocio.
Se ha mejorado en los últimos seis años en el programa de producción y
en la distribución de costos por líneas de producto, así como también se
han reducido los tiempos de entrega para negocios particulares mediante
77
la flexibilización, la promoción de personas es escasa dada la estructura
vertical de la organización.
8.1.3 Escenario Probable: A3 + B3 + C3 + D2
El mercado de las piedras naturales es cada día más agresivo, para lograr
una ventaja competitiva y un factor clave de diferenciación es necesario
brindar a los clientes productos con mayor valor agregado y en el tiempo
que se adapte mejor a sus necesidades, reduciendo los costos de
producción mediante procesos estructurados se puede mantener el
margen y aumentar volumen por medio de el aumento de la utilidad bruta.
Una forma de generar sentido de pertenencia en la empresa es satisfacer
las necesidades de los clientes internos, esto se consigue por medio de la
inversión en capacitación y planes de promoción de las personas al
interior de la organización.
8.2
CUANTIFICACIÓN DE LAS OPCIONES
Se hace necesario aterrizar las estrategias del escenario probable, es
decir, asignar valores para hacerlas medibles:
-
A3, Inversión en Software para programación de la producción
Implementar en un lapso máximo de 6 meses.
-
B3, Estandarizar los costos de producción por líneas
Las variaciones de costos de un mes a otro no deben superar el 5%
en los próximos 2 años.
-
C3, Mejorar los tiempos de entrega a clientes
78
De acuerdo a los requerimientos que se reciben a diario de los
principales clientes se han determinado los siguientes tiempos por
líneas:
o Mármol Románico, pedidos hasta de 1000 unidades 5 días
hábiles y pedidos mayores de forma proporcional.
o Tableta, 8 días hábiles para pedidos de 200 m2, de forma
proporcional para pedidos mayores.
o Placas, se entregará 20m2 / día.
-
D2, Habilidad Técnica
Invertir el 1% de la Utilidad Bruta generada por cada línea de producto
en planes de capacitación
a personal de dicha línea, a fin de
capacitar en diferentes áreas a la totalidad de los empleados de la
planta en dos años.
8.3
-
ENUNCIADO DE HIPOTESIS DE FUTURO
Hipótesis 1 (H1), ¿Qué tan probable es para Derivados del mármol
S.A. la adquisión e implementación en un máximo de 6 meses, de un
software para programación de la producción?
-
Hipótesis 2 (H2), ¿Qué tan probable es para Derivados del Mármol
S.A. estandarizar los costos de producción para que la variación no
supere el 5% en los próximos 2 años?
-
Hipótesis 3 (H3), ¿Qué tan probable es para Derivados del Mármol
S.A. en los próximos 2 años disminuir el tiempo de entrega al 50%?
-
Hipótesis 4 (H4), ¿Qué tan probable es para Derivados del Mármol
79
-
S.A. invertir el 1% de la utilidad bruta generada en cada línea de
producto en los próximos 2 años?
8.4
PROBABILDIAD DE OCURRENCIA
Para determinar la probabilidad de ocurrencia de las hipótesis anunciadas
se recurrió a la opinión de tres expertos de la compañía, ellos son:
-
Presidente de Alfagres S.A., Alberto Ospina
-
Gerente de Producto Mármol de Alfagres S.A., Dr. Carlos Lamus
-
Gerente de Derivados del Mármol S.A., Dr. German Espinosa Meyer
El método de consulta fue entrevista personal y de acuerdo a las
opiniones expresadas se obtuvo el siguiente resultado:
H1
=
90% + 70% + 100%
=
87%
=
62%
=
75%
=
77%
3
H2
=
50% + 65% + 70%
3
H3
=
80% + 75% + 70%
3
H4
=
90% + 80% + 60%
3
De acuerdo con los resultados del cálculo de probabilidades simple, se
deduce que el escenario probable tiene una alta probabilidad de
ocurrencia.
80
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Los Objetivos Estratégicos indican qué se pretende lograr en la empresa,
mientras que las estrategias ofrecen la respuesta en cuanto a cómo llegar
a ellos. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus
objetivos, como vimos en el Capitulo 4, existen diferentes tipos de
estrategias, entre ellas tenemos: Estabilidad, Crecimiento, Contracción y
Combinación.
ƒ
Estrategia para Mejorar el Sistema de Planificación de la Producción
La mejor estrategia que contribuirá al desarrollo de éste objetivo es la
de crecimiento, ya que requiere una inversión a fin de mejorar la
planificación y así cumplir con los requerimientos del área comercial.
ƒ
Estrategia para estandarizar los Costos de Producción
La estrategia más adecuada es la de combinación entre Estabilidad y
Contracción, que permita disminuir los costos de producción y su
variación sea mínima de un mes a otro, de tal forma que se convierta
en una herramienta más de penetración del mercado disminuyendo el
precio de los productos pero conservando los márgenes.
ƒ
Estrategia para mejorar los tiempos de entrega
La estrategia más adecuada es la de crecimiento, como hemos visto
en el desarrollo de éste proyecto, el tiempo de entrega juega un papel
fundamental para ganar mercado.
ƒ
Estrategia para incrementar la capacidad técnica y de manufactura
El crecimiento se destaca para esta estrategia como la mejor opción,
una inversión en capacitación del personal deriva necesariamente en
mejores oportunidades para toda la empresa.
81
10. PLAN ESTRATEGICO
Una vez establecidas las estrategias principales para el área de
producción (Capitulo 9, Direccionamiento Estratégico), se hace necesario
definir los planes de apoyo o planes estratégicos, que son las acciones de
soporte o las que permitirán llevar a feliz término la estrategia.
Los Planes son los siguientes:
10.1
Plan Estratégico para Mejorar el Sistema de Planificación de la
Producción.
Tabla No. 24 Estrategia para mejorar el sistema de planeación
Plan Estrategico
Planificación de la Producción
Resposable
Determinar con el departamento comercial tanto de
Gerente
Derivados del Mármol como de Alfagres S.A. y Opa
Internacional, proyecciones de ventas trimestralmente Ing. De Planta
Identificar Liptime o tiempo de abastecimiento para las
principales materias primas e insumos.
Establecer máximos y mínimos de inventarios de
materias primas e insumos.
Coordinar semanalmente con el Dpto. de
Mantenimiento las reparaciones programadas.
Adquirir un Software para programación de la
producción.
Tiempo Max
Implementacion
3 meses
Ing. De Planta
3 Meses
Dpto. Compras
Ing. De Planta
3 Meses
Dpto. Compras
Indicador
de Seguimiento
Revisiones Mensuales de
pronosticos
Tableta - 1 Mes
Placas - 1 Mes
Romanico - 1 Mes
Insumos 5 Grupos por Mes = 3
Meses
Tableta - 1 Mes
Placas - 1 Mes
Romanico - 1 Mes
Insumos 5 Grupos por Mes = 3
Meses
Ing. De Planta
Semanal
Semanal
6 Meses
Revisiones Mensuales de
cotizaciones y Proveedores
Ing. De Mtto
Ing. De Planta
Fuente: el Autor 2005
82
10.2
Plan Estratégico para Estandarizar los Costos de Producción
Tabla No. 25 Estrategia para estandarizar los costos de producción
Plan Estrategico
Estandarizar Costos de Producción
Realizar estudios de tiempos y movimientos en todas
las líneas de producto a fin de eliminar actividades
que no generan valor agregado al producto.
Tiempo Max
Implementacion
Resposable
Ing. De Planta
Determinar estándares de insumos necesarios para la Ing. De Planta
fabricación de cada producto e implementar sistemas
de control para cada área a cargo del supervisor.
Supervisores
Indicador
de Seguimiento
9 Meses
Tableta 1er al 3er Meses
Placas 3er al 6º Mes
Romanico 6º al 9º Mes
4 Meses
Tableta 1er Meses
Placas 2º Mes
Romanico 3º Mes
Consolidado 4º Mes
Fuente: el Autor 2005
10.3
Plan Estratégico para Mejorar los Tiempos de Entrega a Clientes
Tabla No. 26 Estrategia para mejorar los tiempos de entrega a Clientes
Plan Estrategico
Mejorar Tiempos de Entrega a Clientes
Capacitar a la fuerza de ventas de Alfa en
administración de pedidos.
Destinar un personal de apoyo para cumplimiento de
ordenes que se reciban fuera del programa de
producción, a fin de aumentar la capacidad de
respuesta.
Establecer inventarios de producto terminado para
cada línea de producto de acuerdo a su
comportamiento histórico.
Resposable
Tiempo Max
Implementacion
Ing. De Planta
12 Meses
Ing. De Planta
2 Meses
Ing. De Planta
6 Meses
Indicador
de Seguimiento
3 meses para Regional Centro
1 mes para cada una de las
otras regionales
Programación Semanal
Tableta 2 Meses
Placas 2 Meses
Romanico 3 Meses
Fuente: el Autor 2005
10.4
Plan Estratégico para Incrementar la Capacidad Técnica
Tabla No. 27 Estrategia para incrementar la capacidad Técnica
Plan Estrategico
Incrementrar la Capacidad Técnica
Identificar las personas más destacadas por su
desempeño y habilidades técnicas.
Investigar que cursos de capacitación pueden
adecuarse a las necesidades de las personas
seleccionadas y a la empresa.
Determinar que entidades pueden servir de apoyo
para dictar los cursos especificados.
Fuente: el Autor 2005
Resposable
Tiempo Max
Implementacion
Indicador
de Seguimiento
3 Meses
Revisión semanal
por líneas
3 Meses
Revisión Semanal
3 Meses
Revisión Quincenal
Ing. De Planta
Supervisores
Ing. De Planta
Ing. De Planta
Dpto. Personal
83
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
-
Derivados del Mármol S.A. debe aprovechar la ventaja competitiva
tiene la marca ALFA en el mercado, por medio de la mejora
continua de sus procesos productivos, el reto en el futuro cercano
para el área de producción, es estructurar mejor sus procesos a fin
de lograr el máximo eficiencia y que ésta a su vez se traduzca en
una reducción de costos.
-
Es necesario la creación de indicadores de gestión a lo largo de la
cadena de valor en cada una de las líneas de producto, que
permitan monitorear constantemente el cumplimiento de los
objetivos propuestos semanal, mensual y anualmente.
-
La industria del sector de insumos para construcción y en especial
la industria de la producción y comercialización de las piedras
naturales está catalogada, de acuerdo al análisis, como una
industria atractiva, es decir, estamos frente a una industria madura
donde la tasa de crecimiento aumenta gradualmente, lo que genera
un incremento en la rivalidad y puede derivar en disminución de
beneficios. Las empresas con mayor estabilidad y
de mejor
desempeño, que sepan moverse estratégicamente, son las que
sentirán con menos rigurosidad la entrada en escena de los nuevos
competidores y podrán tomar ventaja en los nuevos mercados.
-
El direccionamiento estratégico del área de producción, resultado
de éste proyecto, está enfocado para dar cumplimiento a la visión
general de la compañía, enmarcado dentro de sus objetivos
corporativos y bajo la tutela de los valores organizacionales, el
próximo paso es evaluar económicamente la viabilidad del proyecto
y posteriormente el despliegue mismo de los planes a todos los
niveles del área productiva.
84
-
Las estrategias que requiere el área de producción para aportar al
cumplimiento de la visión de la organización se resumen en cuatro
principales: Programación de la Producción, Control de Costos,
Mejorar Tiempos de Entrega y Aumentar la Capacidad del Talento
humano, y de acuerdo a las opiniones de los expertos consultados
durante el desarrollo del proyecto, son factibles de llevarse a cabo
en los próximos dos años.
-
Los planes estratégicos propuestos son integrales y por lo tanto
requieren del compromiso no solo del área de producción, sino de
toda la empresa en general partiendo desde la gerencia general, se
hace requiere entonces, la asignación de los recursos pertinentes e
iniciar el desarrollo de los planes a la menor brevedad.
-
Como es sabido el punto más débil de todo plan estratégico, lo
constituye la implementación y el control, los
indicadores de
cumplimiento propuestos deben tener un seguimiento permanente
ya que son éstos los que permiten tender un puente y alinear los
grandes objetivos y estrategias globales, es decir el “qué hacer”
con el “cómo hacerlo”.
-
Ligado al cumplimiento de los planes presentados está el análisis
particular para las otras áreas funcionales de Derivados del Mármol
S.A., a fin de encauzar los objetivos y esfuerzos individuales de
cada área en un solo propósito que es el cumplimiento de las
necesidades de los clientes y exceder sus expectativas, y así
soportar el crecimiento continúo de la organización.
85
12.BIBLIOGRAFÍA
- GOODSTEIN LEONARD, NOLAN, T. PFEIFFER, J.W. Planeación
Estratégica Aplicada. Bogota Mc Graw Hill 1998.
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