Análisis del entorno competitivo de la marca Totto Trabajo de grado

Análisis del entorno competitivo de la marca Totto
Trabajo de grado PI.020.29
Presentado por:
Astrid Yamile Herrera Vargas
Marian Catalina Plata Guevara
Beatriz Eugenia Torres Ibarra
Director:
Lina Maria Echeverri
COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN
Noviembre de 2011
1.
Contenido
Presentación................................................................................................................ 3
2.
Metodología ................................................................................................................ 6
3.
Análisis del entorno competitivo de la marca Totto ..................................................... 7
3.1.
Análisis comparativo de la marca Totto y competidores en Colombia .................. 8
3.1.1.
Maletines ...................................................................................................... 8
3.1.2.
Ropa y accesorios ....................................................................................... 33
3.2.
Análisis de la competencia de Totto en cada país donde tiene franquicias .......... 51
3.2.1.
Maletines .................................................................................................... 51
3.2.2.
Ropa y accesorios ....................................................................................... 61
3.3. Análisis de información de la marca que aparece en archivos públicos y estudios
de mercados recientes ................................................................................................... 62
3.3.1 Archivos públicos ............................................................................................ 62
3.3.2 Estudios de mercadeo recientes ........................................................................ 63
4. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................. 96
2
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Análisis histórico ................................................................................................ 10
Tabla 2. Análisis del planteamiento estratégico ................................................................ 20
Tabla 3. Comparación P&G Totto Y Adidas .................................................................... 22
Tabla 4. Análisis horizontal Totto y Adidas...................................................................... 24
Tabla 6. Análisis vertical Totto y Adidas .......................................................................... 26
Tabla 7. Comparativo balance Totto y Adidas .................................................................. 27
Tabla 8. Razones de liquidez Totto y Adidas .................................................................... 28
Tabla 9. Razones de liquidez Totto y Adidas .................................................................... 28
Tabla 10. Razones de endeudamiento Totto y Adidas ....................................................... 29
Tabla 11. Razones de rentabilidad Totto y Adidas ............................................................ 29
Tabla 12. Comp. PyG Adidas vs. sector comercial ........................................................... 30
Tabla 13. Comp. PyG Totto vs. sector real/marroquinería ................................................ 31
Tabla 14. DOFA competencia maletines Colombia .......................................................... 32
Tabla 15. Análisis histórico competidores ropa y accesorios Colombia ............................ 36
Tabla 16. Análisis del planteamiento estratégico competidores ropa y accesorios Colombia
........................................................................................................................................ 45
Tabla 17. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle ........ 47
Tabla 18. Razones de liquidez .......................................................................................... 48
Tabla 19. Razones de endeudamiento ............................................................................... 48
Tabla 20. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatez y Arturo Calle ............. 49
Tabla 21. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia ............................................. 50
Tabla 22. Análisis histórico competidores maletines América Latina ............................... 51
Tabla 23. Análisis del planteamiento estratégico de los competidores de maletines en
América Latina ................................................................................................................ 59
Tabla 24. TOM de marca por targets. Adolescente ........................................................... 63
Tabla 25. TOM de marca por targets. Amas de casa ......................................................... 64
Tabla 26. TOM de marca por targets. Total mujeres ......................................................... 64
3
Tabla 27. TOM de marca por targets. Total hombres ........................................................ 65
Tabla 28. Marca de maletines comprada la última vez ...................................................... 66
Tabla 29. Marca de maletines comprada la última vez ...................................................... 67
Tabla 30. Elementos importantes en la compra de un maletín ........................................... 68
Tabla 31. TOM de marcas de ropa informal ..................................................................... 70
Tabla 32. Relación lineal.................................................................................................. 72
Tabla 33. TOM por variables ........................................................................................... 72
Tabla 34. Relación lineal.................................................................................................. 74
Tabla 35. Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal ...................................... 74
Tabla 36. Relación lineal.................................................................................................. 81
Tabla 37. Conocimiento espontáneo por variables ............................................................ 82
Tabla 38. Marca preferida de ropa informal...................................................................... 83
Tabla 39. TOM de marcas de ropa informal ..................................................................... 85
Tabla 40. Relación lineal.................................................................................................. 86
Tabla 41. TOM de marcas de ropa informal ..................................................................... 87
Tabla 42. Conocimiento espontáneo ................................................................................. 88
Tabla 43. Relación lineal.................................................................................................. 90
Tabla 44. Conocimiento espontáneo por variables ............................................................ 90
Tabla 45. Marca de ropa informal preferida ...................................................................... 91
Tabla 46. TOM de marca ................................................................................................. 92
Tabla 47. TOM publicitario .............................................................................................. 93
Tabla 48. Resumen de indicadores de RAC ...................................................................... 95
4
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Recordación vs. inversión Levi’s ...................................................................... 95
Figura 2. Recordación vs. inversión Arturo Calle ............... ¡Error! Marcador no definido.
5
1.
Presentación
Totto es la marca de la empresa colombiana Nalsani S.A., que desde 1987 ha estado
en el mercado con sus líneas de maletines, ropa y accesorios. Esta empresa es considerada
una de las 400 más importantes de Colombia y es una de las marcas más queridas por los
colombianos, generando un Top of Mind de más del 80%.
Totto ha sido el líder indiscutible de su categoría desde su ingreso al mercado hace
más de 20 años, con prácticamente ningún competidor directo y una serie de competidores
indirectos cuyo core business es el calzado deportivo y consideran los maletines dentro de
sus línea de accesorios. Sin duda el hecho de ser Totto fácilmente la única empresa en
Colombia cuyo core bussiness son los morrales, apalancado por una política de calidad
permanente y una generación de familiaridad con el consumidor, han llevado a esta
compañía a ser un caso interesante de analizar en términos de estrategias y oportunidades.
Bajo esas premisas, el siguiente trabajo pretende hacer un análisis sobre el entorno
competitivo de la marca Totto, principalmente en su línea de maletines en Colombia y en
América Latina, y un análisis un poco más general de su entorno competitivo en las líneas
de ropa y accesorios. Esto con el fin de analizar las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas que enfrenta esta compañía en el país y en la región, a través de una revisión
comparativa de la información empresarial, financiera, de planteamiento estratégico, de
archivos públicos y de estudio de mercadeo recientes que tuvimos a nuestro alcance,
generando de esta forma una serie de conclusiones y recomendaciones que creemos serían
muy útiles al considerar el futuro de la compañía.
2.
Metodología
Para el análisis del entorno competitivo de la marca Totto, se utilizó la información
suministrada por la compañía a través de entrevistas con su presidente, su directora de
comunicaciones y el asesor de la gerencia general, Evilario Navarro; así como con el
6
director de Market Research, empresa encargada de hacer las investigaciones de mercado
para Nalsani desde hace 22 años. También se recurrió al libro del aniversario de Totto Totto
Incondicional, editado por Nalsani con motivo de sus 20 años de funcionamiento. Por otro
lado, se analizaron algunos de los informes suministrados por Market Research, y la
información secundaria encontrada en internet y en artículos de diferentes medios impresos.
Aunque tuvimos una fluida comunicación con la empresa para la consecución de la
información, la mayor limitante para la investigación fue que Nalsani se ha dedicado de
forma muy minuciosa a manejar un bajo perfil en cuanto al funcionamiento, estrategias y
resultados de la compañía, por los que la disponibilidad de archivos públicos es
prácticamente nula.
Finalmente se utilizó la información obtenida en las páginas web oficiales de las
empresas que reportamos como competidores de Totto en Colombia y América Latina, así
como la información financiera disponible en la herramienta BPR Benchmark de ISI
Emerging Markets.
3.
Análisis del entorno competitivo de la marca Totto
Nalsani S.A. con su marca Totto, ha estado presente en el mercado colombiano
desde 1987 con tres líneas de producto: maletines (morrales, bolsos, maletas), que es su
principal y más importante; accesorios, y ropa. Desde 1998 se expandió a América Latina y
Europa con un sistema de franquicias y hoy en día está presente en 15 países de América
Latina y el Caribe, y 2 de Europa. “El franquiciador internacional se compromete a
desarrollar la marca en su país. Asume, por tanto, la realización de un proyecto de mediano
plazo que incluye la promoción de los valores y la imagen de la marca, la comercialización
de sus productos mediante múltiples canales, la creciente participación en el mercado local
y la atención a usuarios diversos.
Cada franquicia ha tenido una evolución particular, de acuerdo con las
características del medio en el que se desenvuelve. No obstante, en la mayoría de países
centroamericanos, el posicionamiento de ha dado por medio de la apertura de puntos de
7
venta propios, en la etapa inicial, y del desarrollo del canal de mayoristas, en la fase
subsiguiente; de otra parte, en la mayoría de países suramericanos la secuencia parece
invertida: se ha consolidado una sólida estructura de distribuidores a nivel nacional como
paso previo a la apertura de puntos de venta propios, a la manera como se desarrolló Totto
en Colombia”. (Ospina, 2009)
Totto tiene 420 puntos de venta propios, operados directamente por Nalsani o por
una franquicia y más de 800 canales de distribución. Según Nalsani, cada 12 segundos se
vende un artículo de Totto en el mundo.
Para hablar del entorno competitivo de Totto, es necesario considerar por separado
sus líneas de negocio ya que estas tienen un comportamiento completamente diferente en el
mercado. Por otro lado, debido a que no hay una categoría específica para maletines y se
clasifica dentro accesorios o ropa, la segmentación de las investigaciones de mercado para
analizar el entorno competitivo de Totto es complicada; según la información suministrada
por la empresa Market Research, las herramientas de investigación de mercados para esta
categoría han sido creadas a través de los años a prueba y error. Así mismo es importante
considerar por aparte el comportamiento de la marca y sus líneas de producto en los países
en los que Totto tiene franquicias.
3.1.
Análisis comparativo de la marca Totto y competidores en
Colombia
3.1.1. Maletines
Tal como se mencionó anteriormente, ya que no hay una categoría específica en el mercado
para los maletines, debido a que estos son considerados o dentro de accesorios o dentro de
ropa, y teniendo en cuenta que hay un gran mercado informal, los estudios de mercado para
analizar la competencia de Totto se basan en el Top of Mind (TOM).
Según los estudios realizados por Market Research, el TOM de Totto en Colombia
es del 80%, es decir, de cada 10 personas a la que se les pregunta por maletines en
Colombia, 8 dicen Totto. Según Jorge Martinez, presidente de Market Research, esto es
8
sólo comparable con dos marcas más en el mercado: Fruco y Colgate, lo que convierte a
Totto en el “líder indiscutible e inexpugnable” (Martínez, 2011) del mercado de maletines,
morrales y bolsos en Colombia, sin un competidor directo.
Uno de los éxitos de Totto ha sido la adquisición de un gran valor gracias a su
universalidad, a que le apunta a un multitarget, bajo la visión de querer que Totto lo use
desde el gerente de la compañía hasta el mensajero, sin distinción de género, posición socio
económica, edad u ocupación; esta universalidad de Totto le da un valor a la marca
comparable con el de Coca Cola. (Martínez, 2011) Esto también se debe a que Nalsani ha
sido la única empresa que ha explotado con constancia el mercado de los maletines.
El 20% restante del TOM del mercado está repartido entre una diversidad de marcas
pequeñas y medianas, tanto nacionales como internacionales, productos sin marca y
piratería. (Martínez, 2011)En ese sentido, los competidores más fuertes de Totto
identificados por los estudios de Market Research son lo que ellos llaman NAP, es decir,
Nike, Adidas y Puma, empresas internacionales que se dedican a la manufactura de
productos deportivos.
A.
Competidores
1. Nike
“Si tienes un cuerpo, eres atleta” esta fue la observación hecha por el cofundador de Nike,
Bill Bowerman, años atrás, cuando explicaba que el potencial humano para los deportes
tiene posibilidades ilimitadas. Nike es una empresa estadounidense de calzado, ropa y
equipo deportivo con presencia en 160 países, creada en 1972. Su portafolio incluye marcas
como Cole Haan, Converse Inc., Hurley International LLC, NIKE Golf y Umbro Ltd. A
través de sus distribuidores, transportadores, minoristas y otros proveedores de servicios,
Nike emplea directa e indirectamente a casi un millón de personas.
Para el año fiscal que terminó el 31 de mayo de 2010, las ventas de Nike fueron de
US$19.0 miles de millones. (Nike, 2011)
9
2. Puma
Puma es una empresa alemana de calzado, ropa y accesorios deportivos, fundada en
1948, con sedes en Alemania, Boston, Londres y Hong Kong. Sus marcas son Puma, Cobra
Golf y Tretorn. Tiene presencia en más de 120 países y emplea más de 9.500 personas.
Las ventas consolidadas de Puma para el año fiscal 2010 fueron de €$2.706,4
millones1. (Puma, 2011)
3. Adidas
El grupo Adidas es una empresa alemana de calzado, ropa y accesorios deportivos con más
de 80 años en el mercado. Sus productos están virtualmente en todos los países del mundo.
Sus marcas son Adidas, Reebok, Taylor Made, Rockport y CCM-Hockey, con oficinas
corporativas en Alemania, Massachusetts y California y una subsidiaria mundial en Hong
Kong. Tiene 42,541 empleados efectivos. (Adidas)
B.
Análisis histórico
Tabla 1. Análisis histórico
Año
Totto (Totto)
Nike (Nike, 2011)
Adidas (Adidas)
Puma (Puma,
2011)
1924
La fábrica de zapatillas deportivas
ligeras Gebrüder Dassler Shuhfabrik, es
fundada por los hermanos Rudolf y
Adolf Dassler en Herzogenaurach,
Alemania.
1948
Los hermanos
Dassler se separan,
y Adolf (Adi)
funda su propia
compañía,
ADIDAS, unión de
las tres primeras
letras de su apodo y
10
las tres primeras de
su apellido.
Adi Dassler
registra la marca
con las tres líneas.
Se introduce al
mercado las
primeras bolsas/
maletas deportivas
Adidas.
1949
1952
Se crea el primer
logo de la marca,
inspirado en el
animal Puma,
veloz, ágil y
fuerte donde el
animal atraviesa
la D de Dassler.
1958
Nace Natán
Bursztyn Vainberg,
1959
fundador de
Nalsani S.A.
Se abre la segunda
fábrica de Adidas
en Alemania.
1961
Adidas incursiona
en la fabricación de
ropa y elementos
deportivos.
1968
1970
Fundadad por Phil
Knight y Bill
Bowerman en los
suburbios de
Oregon, E.U.
Enfoque inicial
100% en el calzado
deportivo. El
nombre Nike
proviene de la
Diosa Griega Niké.
El futbolista Pelé
es imagen de la
marca, con
zapatos y
11
sudaderas.
1971
1972
Una estudiante crea
el logo, "swoosh",
inspirado en una ala
de la Diosa Griega
Niké.
Se introduce el
logotipo del trébol.
Las hojas son una
señal nacional (de
la bandera de
Alemania) para
diferenciarlas de
las imitaciones.
Fallece el
fundador de la
compañía. Lo
suceden sus dos
hijos.
Se eliminan los
ojos y nariz del
felino en el logo.
El heredero Horst
Dassler funda
ISL, primera
empresa de
Marketing
Internacional
dedicada a los
acontecimientos
deportivos.
1974
1979
1983
1985
1986
Adidas cambia su
enfoque estratégico
de empresa
productora de
calzados, ropa y
accesorios, a una
empresa orientada
hacia el marketing.
A los 51 años
fallece de cáncer el
heredero Horst
Dassler.
Puma es
reconocida por
sus zapatillas
tennis, y ropa de
destacados
deportistas.
Puma se
convierte en una
Empresa pública
y entra a cotizar
12
en la Bolsa de
Munich y
Frankfort.
Se constituye la
Empresa Nalsani
S.A. con Natán
1987
Bursztyn como
gerente general.
Se funda la marca
Totto. Nombre
corto inspirado en
la banda de rock
1988
Toto. Se lanza en la
Feria Internacional
de Bogotá, con la
colección Classic.
1989
1990
1991
1992
Adidas pasa a ser
una Corporación,
aunque su dueño
sigue siendo la
familia Dassler.
Se abre la primera
tienda y punto de
fábrica Totto.
Se abre la primera
franquicia en Cali.
Comienza la
expansión global de
la marca. Abre las
puertas del campus
de 2 millones de
pies cuadrados, en
Beaverton, Oregon.
Se inaugura la
primera tienda
Niketown.
Se venden acciones
de la empresa a
Bernard Tapié y
deja de ser una
empresa familiar.
Se lanza la primera
colección de
morrales bajo el
licenciamiento de
Disney. Totto tiene
presencia en más
de 56 puntos de
venta en el país.
Se abre la primera
franquicia
internacional en
San José de Costa
Rica.
13
Asume Robert
Louis-Dreyfus la
presidencia de la
compañía Adidas
AG.
1993
1994
Nalsani S.A. Abre
su planta de
producción en
Bogotá.
1995
1996
Totto patrocina del
corredor Juan
Pablo Montoya.
1997
Totto firma
convenio con
Puma atraviesa
una profunda
crisis financiera.
El CEO Jochen
Zeitz le cambia el
enfoque de marca
de bajos precios a
marca premium.
Expande su
mercado hacia el
diseño y venta de
ropa deportiva y
accesorios
complementarios al
calzado deportivo,
con la misma
marca, enfocados
75 años después de
en el mismo
su fundación,
mercado y en los
Adidas sale al
mismos canales de
mercado de la bolsa
distribución que el
de valores.
calzado deportivo,
con en líneas
deportivas como el
tenis, fútbol,
jogging,
basquetbol,
ciclismo, deportes
acuáticos, entre
otros.
El grupo adquiere
la marca americana
Bonfire.
Se lanza el nuevo
logotipo, que busca
mostrar el
crecimiento de las
3 rayas.
En los Juegos
Olímpicos de
Atlanta, se lanza
la innovadora
línea de lentes de
contacto con el
puma en blanco
sobre fondo
negro.
14
Unidad Nacional
Parques Naturales.
1998
1999
2000
Nace la "Escuela
Totto". Se crea la
marca ROCKA, de
morrales, enfocada
en otro segmento.
2001
Totto hace parte de
la expedición
Manantial Everest.
La marca
Las acciones de la
incursiona
compañía ingresan oficialmente en el
al índice DAX. Se
mundo de la
convierte en
moda con la
patrocinador oficial colaboración del
de la FIFA.
diseñador Jil
Sander.
Inaugura el "World
of Sports" sede
principal de la
compañía en el
pueblo donde se
fundó la fábrica
(Herzogenaurach,
Alemania). Tiene
más de 12,000
empleados en todo
el mundo.
Adidas gana el
premio Clio,
reconocimiento
mundial
publicitario. Año
de record en ventas
(5,800 millones de
euros).
Puma adquiere el
grupo
Apertura de las
escandinavo
tiendas Adidas
Tretorn,
Original´s en
fortaleciendo su
Berlín, Tokyo,
presencia en este
París y Amsterdam.
mercado
Europeo.
15
Apertura de las
oficinas en Hong
Kong. Se abre la
Tienda UNIPLUS,
bajo un nuevo
2002
concepto. Totto
rejuvenece su
logotipo y crea un
nuevo logosímbolo.
La red
internacional de
franquicias alcanza
los 12 países.
2003
Obtiene el galardón
"Premio mejores
empresas para
trabajar"
Totto patrocina el
equipo olímpico
colombiano en
Atenas, Grecia.
2004
Totto lanza el
concepto de viajero
urbano.
Sufre una
restructuración de
marca. Se divide en
3 líneas: Adidas
Sport Performance,
Adidas Sport
Heritage y Adidas
Sport Style. Se abre
la Sede Corporativa
en Portland,
Oregon. Nuevos
records en ventas,
6,500 millones de
Euros anuales.
Apertura de tiendas
en Seul y Milán.
Adidas ingresa al
índice DJSI por
cuarto año
consecutivo.
Lanzamiento de la
campaña
"Impossible is
nothing".
El uso del logo
solo (el puma) se
implementa en
todos los
artículos de la
marca.
Puma firma un
contrato
multimillonario
con la escudería
Ferrari Marlboro
para el
licenciamiento de
replicas de
maletines,
calzado y
accesorios de la
marca. Hace
alianza con el
diseñador
Phillipe Stark.
16
Se da apertura a la
tienda Adidas más
grande del mundo,
en Nueva York. Al
cierre del año,
reportan
incrementos en las
ventas del 12%; la
renta neutra
atribuible a los
accionistas
aumenta un 22%
por valor de €$383
millones.
Adidas cambia de
razón social a
Adidas AG.
Adquiere la
Empresa Reebok
International Ltd.
Pone en venta la
empresa Greg
Norman Collection
(GNC).
2005
2006
Totto inaugura la
nueva planta de
producción y
centro de
distribución en el
centro de Bogotá.
Nalsani crea la
Empresa Tricolink
en Hong Kong.
La compañía de
bienes de lujo
francesa PPR
adquiere el 60%
de Puma,
fortaleciendo la
estrategia de
expansión global
de la marca.
2007
2008
El website de la
marca es
rediseñado. Se
lanza la marca
Totto Tú,
segmentada para
"tweens".
Lanzamiento del
Twingo Totto,
cobranding con
Sofasa Renault.
Nike adquiere la
marca Umbro.
Puma incursiona
en la categoría
premium de
navegación
deportiva de lujo.
17
Totto patrocina a la
delegación
Olímpica en los
Juegos Olímpicos
de Beijing.
Totto se expande
hacia Europa con la
apertura de una
tienda en España.
Hace una alianza
estratégica con la
marca de alimentos
2009
Fritolay. Se crea el
canal de
comercialización
E-commerce.
Lanza la emisora
radial por web
radio Totto.
2010
Inicia proyecto de
expansión de
franquicias
nacionales e
internacionales.
2011
La Empresa
Nalsani S.A.
alcanza los 2000
empleados. Tiene
presencia en 23
países de
Latinoamérica, en
67 ciudades y en 2
países de Europa.
Cuenta con 38
tiendas en
diferentes puntos
de Colombia.
Intregra el ranking
de las 400
empresas más
Puma lanza el
programa de
responsabilidad
social
Pumavision.
Para el cierre del
año fiscal del 2010
(al 31 de mayo)
obtuvo ingresos por
US$19,000
billones.
Nike opera en 160
países. Emplea
directa e
indirectamente en
su cadena de
producción y
abastecimiento a
cerca de un millón
de personas. El
campus cuenta con
17 edificios. Tiene
alrededor de 7.000
empleados más
36.000 alrededor
del mundo. Es
dueño de otras
Patrocinador de
múltiples torneos
deportivos
mundiales. Tiene
más de 40,000
empleados
alrededor del
mundo. Es dueña
también de su
competidora, la
marca Reebok.
Cuenta con más
de 9.500
empleados y
distribuye sus
productos a más
de 120 países.
Tiene alianzas
estratégicas con
Ferrari-Marlboro,
entre otros.
18
grandes de
Colombia, con
ventas superiores a
los $176.000
millones.
marcas como Cole
Haan, Bragamo,
Converse Inc.,
Hurley
International LLC,
y Umbro Ltd.
Si bien el core business de los competidores de Totto es el calzado deportivo, en la
categoría de morrales, NAP ha tenido un desarrollo importante con varias décadas de
ventaja en términos de innovación en diseño, creación de productos, posicionamiento de
marca, y evolución y crecimiento como grandes compañías. La larga trayectoria y
sostenimiento a través de los años (inclusive la superación de momentos de crisis como la
Segunda Guerra Mundial) ha influido positivamente a favor del posicionamiento global de
las marcas. Esto ubica a Totto en un segundo plano en cuanto a su crecimiento físico
(plantas de producción o puntos de distribución), número de empleados e inclusive sobre
sus cifras de crecimiento y en su paulatino proceso de expansión global. Para el año en el
que se fundó Totto, sus competidores en el mercado global llevaban más de 30 años
desarrollando nuevos productos, materiales, líneas de negocio y alianzas poderosas con
grandes figuras y entidades deportivas para fortalecer su portafolio. Llama la atención que a
diferencia de Nike, Adidas y Puma también tienen sus orígenes en la constitución de una
empresa familiar, las cuales con el tiempo fueron absorbidas por grandes conglomerados
empresariales y hoy hacen parte de marcas de gigantes grupos económicos; también es
relevante que estas empresas hayan adquirido otras marcas competidoras (como Nike con
Converse o Adidas a Reebok). Cabe resaltar la incursión de estas empresas en la bolsa de
valores de los diferentes países, hecho que reafirma su solidez como marcas, su liderazgo y
la gran valorización que poseen en el mercado; esto abre la puerta a pensar que así como en
la actualidad varias y diversas empresas colombianas están entrando en la era de la emisión
19
de acciones en la bolsa, eventualmente ante un crecimiento importante del capital de la
empresa, Nalsani S.A. podría también incursionar en este campo.
Ante este panorama, Totto luce como una competidor de menor rango, pero debido
a que su core business son los morrales, no hay una verdadera competencia en términos de
fabricación de calzado deportivo o en diseño y fabricación de implementos deportivos; de
hecho, Totto no tiene producción de calzado o elementos deportivos de ningún tipo. He
aquí entonces la importancia de resaltar el liderazgo indiscutible que ha alcanzado Totto en
los últimos 25 años con respecto a sus competidores en esta categoría en el mercado
colombiano, posicionándose con mucho menos recorrido que NAP, con un músculo
financiero menor y con un modelo de expansión menos ambicioso, pero con el foco en la
categoría bien establecido y con una promesa de valor apalancada en la calidad,
corroborada por los estudios de Top of Mind mencionados anteriormente, con los que se
confirma que en el ámbito nacional Totto impone moda y jalona el mercado con una serie
de alianzas estratégicas y cobrandings con marcas también muy queridas por el consumidor
colombiano.
Por otra parte, cabe resaltar que tanto Totto como NAP han sufrido el flagelo de la
piratería; cuando una marca llega a tal nivel de reconocimiento y posicionamiento, las
imitaciones y el contrabando de productos también aparecen. Adidas tiene diferentes logos
según la línea para contrarrestar esto; el “swoosh” de Nike ha sido víctima, al igual que el
felino de puma y el logotipo de Totto.
C.
Análisis del planteamiento estratégico
Tabla 2. Análisis del planteamiento estratégico
Misión
Totto (Totto)
Nike (Nike, 2011)
Ser la organización líder en el
desarrollo, producción y
comercialización de productos
de excelente calidad, dentro
de un mercado global,
Traer inspiración e
innovación para
cada atleta en el
mundo. Si tienes
un cuerpo eres un
Adidas
(Adidas)
Ser un líder
global en la
industria
deportiva y
construir una
Puma (Puma,
2011)
Fomentar los
valores únicos
de la compañía,
todo siendo
compatible con
20
fortaleciendo su marca Totto
principalmente, promoviendo
el desarrollo integral de
nuestro personal, clientes,
colaboradores y accionistas,
logrando crecimiento,
rentabilidad y solidez, con
responsabilidad social.
Visión
atleta.
Ser la marca preferida para los Hacer de Nike una
viajeros urbanos (todo aquel
corporación de
que experimenta la ciudad).
US$20 billones.
Lealtad; honestidad;
responsabilidad; humildad;
Valores
constancia; innovación.
Posicionamiento
de marca; crear el
entorno que
construya
capacidad
organizativa para
mantenerse
competitivos; Nike
es un movimiento.
pasión
deportiva y una
forma de vida
divertida.
la personalidad
de la marca
desde fábrica.
Nuestra pasión
por el deporte
puede
contribuir a un
mundo mejor.
Trabajar de tal
manera que se
ayude al mundo
apoyando la
creatividad, la
paz y la
sostenibilidad y
promoviendo
los valores de la
compañía.
Rendimiento;
pasión;
integridad;
diversidad.
Pasión;
franqueza;
creencia en uno
mismo; espíritu
emprendedor.
El planteamiento estratégico de estas compañías esta dado por el enfoque de sus
negocios; mientras Totto enfoca sus esfuerzos hacia la calidad y hace énfasis en el concepto
de viajero urbano, las compañías NAP se enfocan hacia el mundo de los atletas y la pasión
por el deporte. Por su parte la visión de Nike está enfocada hacia sí misma, mientras que las
de Totto, Adidas y Puma están más enfocadas hacia la generación de bienestar y beneficios
en sus consumidores y en el mercado en general. Todos coinciden en la importancia de ser
líderes.
21
D.
Análisis financiero
1. Comparación de P&G Totto y Adidas
Tabla 3. Comparación P&G Totto Y Adidas
Comparación de P&G Adidas - Totto
2010
Perdidas y ganancias (millones de COP)
Empresas
Totto
Adidas
2009
% var. Totto
vs. Adidas
Totto
Adidas
2008
% var. Totto
vs. Adidas
Totto
Adidas
2007
% var. Totto
vs. Adidas
Totto
Adidas
2006
% var. Totto
vs. Adidas
Totto
Adidas
% var. Totto
vs. Adidas
Utilidad operacional
Ventas
Costo de venta
215.669 180.446
98.953 72.878
Depreciación
1.698
Utilidad bruta
Gastos de administracion
Utilidad Operacional
6% 190.196 117.649
99.614 41.054
143%
62% 148.338 86.311
80.753 37.415
116%
Utilidad antes de impuestos y CM
Utilidad antes de impuestos y CM
104%
1.173
496
136%
66.412 48.401
37%
1.391
310%
1.414
1.051
35%
1.255
967
30%
8%
87.819
87.728
0%
89.327
75.628
18%
10.148
270%
26.352
9.710
171%
22.583
9.795
131%
59.762
68.212
-12%
44.695
57.190
-22%
48.750
35.251
38%
17.749
27.874
-36%
16.772
20.829
-19%
17.993
30.582
-41%
7.066
2.331
203%
6.985
2.777
152%
9.919
3.321
199%
8.114
1.593
409%
3.831
1.897
102%
14.785
12.015
23%
14.494
4.536
220%
18.457
6.865
169%
13.272
3.661
263%
9.573
3.661
161%
0
0
1.498
-430
21.929
7.554
33.435
339
95%
27%
Corrección monetaria
Utilidad antes de impuestos
72% 119.533 61.330
65.074 31.840
1.334
No Operacionales
Ingresos no operacionales
Gastos financieros y otros no operacionales
11%
115.018 106.233
37.507
Gastos de ventas
20% 178.649 169.041
89.416 80.262
36%
53.068 29.151
82%
190%
15.651
4.642
237%
24.957
34%
29.173
13.984
109%
11.048 15.890
-30%
8.244 10.525
-22%
10.029
18.191
-45%
9.263
19.070
-51%
9.456
27.038
-65%
5.890 13.822
-57%
4.001
8.332
-52%
10.029
18.191
-45%
9.263
19.070
-51%
9.456
27.038
-65%
5.890
13.822
-57%
2.502
8.762
-71%
3.913
8.847
-56%
3.261
6.922
-53%
3.920
9.436
-58%
2.820
5.426
-48%
2.126
3.353
-37%
6.116
9.344
-35%
6.003
12.148
-51%
5.536
17.602
-69%
3.070
8.397
-63%
1.874
4.979
-62%
Impuestos y otros
Impuesto de Renta
Utilidad neta
Utilidad neta
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
Por ser la única información que está disponible aplicable al mercado colombiano,
se compararon las ventas de Totto con las de Adidas en Colombia entre los años 2006 y
2010. Hay que tener en cuenta que la comparación está hecha sobre ventas generales de
productos; mientras que el core businees de Totto son morrales, complementados con ropa
y accesorios, el de Adidas es calzado deportivo, complementado con ropa y accesorios,
entre los cuales se incluyen los morrales. Así mismo, es importante considerar que Adidas
es una comercializadora de la marca en Colombia, mientras que Totto es una
manufacturera.
En el 2006, Totto vendía 95% más que Adidas. Esa cifra presentó una caída
estrepitosa y en 2009, alcanza solamente el 9% de ventas por encima; en el 2010, Totto
recupera con ventas por encima del 20% de las de Adidas. Sin embargo, al analizar la
22
utilidad neta, Adidas ha estado históricamente por encima de Totto; algunas razones que
explican esta situación, se evidencian según estos indicadores:
El costo de ventas de Totto para el año 2006 era 104% más alto que el de Adidas y
en el año 2009 (momento crítico de venta), fue solamente del 11%; para el 2010 fue de
36%. Esto tal vea pueda explicarse por la diferencia de condición entre manufacturera y
comercializadora, aspectos que impactan fuertemente la utilidad neta.
La depreciación de Totto en el 2010 impacta en un 27%; sin embargo, en años como
el 2006, la depreciación de Totto es del 310% superior a la de Adidas.
Con respecto al resultado parcial de utilidad bruta, en el 2006, la diferencia entre las
utilidades brutas fue del 82%, pero en el 2010 apenas es del 8%.
Los gastos de administración de Totto han sido históricamente más altos que los de
Adidas. Para el 2006 la diferencia fue del 237% por encima y para el 2010 sube a un 270%.
Los gastos de ventas han tenido un comportamiento totalmente contrario, pasando
de 109% por encima al costo de Adidas, al 36% por debajo en el 2010.
Los ingresos no operacionales de Totto siempre han sido superiores a los de Adidas
y siguen en aumento, pasando del 102% en el 2006 al 203% en el 2010, casi duplicando esa
diferencia.
Los gastos financieros y otros no operacionales de Totto siempre han estado por
encima con respecto a Adidas, sin embargo esas diferencias han empezado a ser más
pequeñas, pasando de 161% por encima de los gastos de Adidas en el 2006 a 23% en el
2010.
En el resultado de utilidad antes de impuestos, la utilidad ha sido inferior, pero no
ha habido un cambio significativo en la diferencia de Totto con respecto a Adidas en los
últimos años; en el 2006, fue de 52% por debajo de la utilidad de Adidas y en el 2010, de
45% por debajo.
El impuesto de renta históricamente ha sido menor para Totto que para Adidas; esta
diferencia se ha ido incrementado a través de los años, pasando del 37% por debajo en el
2006 a 56% en el 2010.
Como resultado final, la diferencia de utilidad de Totto con respecto a Adidas se ha
ido reduciendo, pasando del 62% por debajo en el 2006, a 35% por debajo en el 2010.
23
2. Análisis horizontal Totto y Adidas
Tabla 4. Análisis horizontal Totto y Adidas
Analisis horizontal PyG Totto y Adidas
Empresas
Adidas
Totto
Año
2010
2009
2008
2007
2006
2010 - 2006
2010
2009
2008
2007
2006 2010 - 2006
Utilidad Operacional
Ventas
215.669 178.649 190.196 148.338 119.533
21%
-6%
28%
24%
89.416
99.614
80.753
65.074
11%
-10%
23%
24%
1.414
1.255
1.173
1.391
20%
13%
7%
-16%
115.018
87.819
89.327
66.412
53.068
31%
-2%
35%
25%
Gastos de administración
37.507
26.352
22.583
21.929
15.651
42%
17%
3%
40%
Gastos de ventas
59.762
44.695
48.750
33.435
29.173
34%
-8%
46%
15%
17.749
16.772
17.993
11.048
8.244
6%
-7%
63%
34%
6.985
9.919
8.114
3.831
1%
-30%
22%
112%
14.494
18.457
13.272
9.573
2%
-21%
39%
39%
0
1.498
Costo de venta
98.953
Depreciación
1.698
Utilidad bruta
Utilidad operacional
169.041 180.446 117.649 86.311 61.330
80%
-6%
80.262
52%
72.878
10%
1.051
22%
36%
41%
78%
10%
18%
1.334
967
496
339
-21%
38%
95%
46%
87.728 106.233
117%
53%
-17%
40%
56%
66%
10.148
9.795
7.554
4.642
4%
30%
63%
57.190
68.212
20.829
27.874
-4%
105%
-16%
115%
152%
210%
75.628 48.401 29.151
9.710
140%
176%
41.054 37.415 31.840
201%
109%
35.251 24.957 13.984
94%
41%
78%
309%
30.582 15.890 10.525
-25%
-9%
92%
51%
2.331
19%
3.321
1.593
1.897
-30%
108%
-16%
12.015
6.865
3.661
3.661
-62%
75%
88%
0%
0
-430
27.038 13.822
8.332
98%
No operacionales
Ingresos No Operacionales
Gastos financieros y otros no operacionales
7.066
14.785
Corrección monetaria
Utilidad antes de impuestos
10.029
2.777
84%
4.536
54%
9.263
9.456
5.890
4.001
8%
-2%
61%
47%
19.070
10.029
9.263
9.456
5.890
2.502
19.070
3.913
3.261
3.920
2.820
2.126
6.922
6.116
6.003
2%
5.536
8%
3.070
80%
1.874
64%
151%
18.191
5%
-33%
96%
66%
27.038 13.822
8.762
46%
24%
129%
Utilidad antes de impuestos y CM
Utilidad antes de impuestos y CM
Impuestos y otros
Impuesto de renta
9.436
5.426
3.353
17.602 8.397
0% 110%
4.979
69%
Utilidad Neta
Utilidad neta
12.148
226%
17.602
-31%
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
24
144%
Durante los cinco años analizados (2006 - 2010), Totto incrementó sus ventas en un
80%, mientras que Adidas las incrementó en un 176%. El año más crítico de crecimiento en
ventas para Totto fue el 2009, con un decrecimiento del 6%, y para Adidas fue el 2010, con
un decrecimiento del 6%. El mejor año para ambos fue el 2008, con un crecimiento en
ventas del 28% para Totto y un 53% para Adidas.
El costo de ventas de Totto en el periodo analizado incrementó en un 52%, mientras
que el de Adidas subió un 152% en el mismo periodo.
Para el año 2009 que fue el más crítico en ventas, el costo se redujo en un 10%,
mientras que Adidas en su año de crisis en el 2010, tuvo un incremento del costo del 10%
con respecto al año anterior.
El crecimiento más alto del costo de ventas de Totto fue en el año 2008 con un 23%;
para el mismo año en Adidas fue del 78%, que también fue su más alto históricamente.
La depreciación en Adidas aumentó 210% en el período analizado, mientras que en
Totto aumentó un 22%.
Los resultados de la utilidad bruta en Totto durante el periodo analizado fue de
117%, mientras en Adidas fue de 201%.
El mejor año de crecimiento de utilidad para Totto fue el año 2008 con el 35%,
mientras que para Adidas fue el año 2007 con 56%.
En cuanto los gastos administrativos, Totto incrementó 140% de sus costos en el
periodo analizado y Adidas solo el 109%.
Los gastos de ventas de Totto subieron un 105%, mientras que los de Adidas un
309%.
La utilidad operacional para Totto aumentó un 115% en el periodo analizado,
mientras que la de Adidas un 98%.
Los ingresos no operacionales subieron para Totto, en el periodo analizado, un 84%;
la de Adidas un 46%.
Los gastos financieros en Totto aumentaron un 24%, mientras que los de Adidas,
24%.
La utilidad antes de impuestos de Totto acrecentó un 151%, mientras que la de
Adidas 129%.
25
La utilidad neta creció un 226% en el periodo analizado, mientras que la de Adidas
lo hizo en 144%.
El peor incremento en utilidad neta en Totto fue el año 2010, con apenas un 2%,
mientras que para el mismo periodo, Adidas tuvo una reducción de la utilidad del 31%.
3. Análisis vertical Totto y Adidas
Tabla 5. Análisis vertical Totto y Adidas
Analisis vertical PyG Totto y Adidas
2010
Pérdidas y ganancias
Totto
Empresas
2009
Adidas
Totto
2008
Adidas
Totto
2007
Adidas
Totto
2006
Adidas
Totto
Adidas
Utilidad operacional
Ventas
215.669
Costo de venta
180.446
98.953 46%
Depreciación
1.698
Utilidad bruta
178.649
72.878 40%
1.334
169.041
89.416 50%
1.414
115.018 53% 106.233 59%
1.051
87.819 49%
Gastos de administracion
37.507 17%
10.148
6%
26.352 15%
Gastos de ventas
59.762 28%
68.212 38%
44.695 25%
Utilidad operacional
17.749
8%
27.874 15%
7.066
3%
2.331
14.785
7%
12.015
190.196
80.262 47%
1.255
87.728 52%
9.710
117.649
99.614 52%
967
89.327 47%
6%
22.583 12%
57.190 34%
48.750 26%
16.772
9%
20.829 12%
1%
6.985
4%
2.777
2%
7%
14.494
8%
4.536
3%
148.338
41.054 35%
1.173
75.628 64%
9.795
86.311
8%
35.251 30%
30.582 26%
119.533
80.753 54% 37.415 43%
496
1.391
66.412 45% 48.401 56%
21.929 15%
7.554
9%
33.435 23% 24.957 29%
11.048
61.330
65.074 54% 31.840 52%
7% 15.890 18%
339
53.068 44% 29.151 48%
15.651 13%
4.642
8%
29.173 24% 13.984 23%
17.993
9%
8.244
7% 10.525 17%
9.919
5%
3.321
3%
8.114
5%
1.593
2%
3.831
3%
1.897
3%
18.457 10%
6.865
6%
13.272
9%
3.661
4%
9.573
8%
3.661
6%
No operacionales
Ingresos no operacionales
Gastos financieros y otros no operacionales
Corrección monetaria
0
Utilidad antes de impuestos
0
1.498
-430
10.029
5%
18.191 10%
9.263
5%
19.070 11%
9.456
5%
27.038 23%
5.890
4% 13.822 16%
4.001
3%
8.332 14%
10.029
5%
18.191 10%
9.263
5%
19.070 11%
9.456
5%
27.038 23%
5.890
4% 13.822 16%
2.502
2%
8.762 14%
3.913
2%
8.847
5%
3.261
2%
6.922
4%
3.920
2%
8%
2.820
2%
6%
2.126
2%
3.353
5%
6.116
3%
9.344
5%
6.003
3%
12.148
7%
5.536
3%
17.602 15%
3.070
2%
8.397 10%
1.874
2%
4.979
8%
Utilidad antes de impuestos y CM
Utilidad antes de impuestos y CM
Impuestos y otros
Impuesto de renta
9.436
5.426
Utilidad neta
Utilidad neta
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
El margen neto (utilidad neta/ventas) de Totto durante los cinco años analizados, se
mantuvo entre el 2% y 3%, pasando del 2% en el 2006 al 3% en el 2010. Por otro lado el
margen bruto de Adidas pasó del 8% en el 2006 al 5% en el 2010.
El margen bruto (utilidad bruta/ventas) de Totto durante los cinco años analizados,
pasó del 44% en el 2006 al 53% en el 2010; mientras que el margen bruto de Adidas, pasó
del 48% en el 2006, al 59% en el 2010.
26
4. Comparativo balances Totto y Adidas
Tabla 6. Comparativo balance Totto y Adidas
Comparación balance Totto - Adidas
2009
2008
Totto
Adidas
Totto
Adidas
2010
Balance
Totto
Activo corriente
Caja y bancos
Inversiones temporales
Clientes
Provisiones
Deudores comerciales
Inventario
Anticipo de impuestos y contrib. o saldo
Otros deudores
Diferidos
Activo corriente
Activo fijo
Activos fijos
Intangibles (neto)
Inversiones
Otras cuentas por cobrar (LP)
Deudores LP
Diferidos
Otros activos LP
Valorizaciones
Total activos LP
Total activo
Total activo
Pasivo corriente
Obligacionesfinancieras
Proveedores
Cuentas por pagar CP
Impuestos por pagar
Obligaciones laborales
Estimados y provisiones
Pasivos diferidos
Otros pasivos corto plazo
Total pasivo corriente
Pasivo a largo plazo
Obligaciones financieras (LP)
Proveedores LP
Cuentas por pagar LP
Diferidos LP
Otros Pasivos LP
Pasivo largo plazo
Total pasivo
Total pasivo
Patrimonio
Capital
Superávit de capital
Superávit de valorizaciones
Reservas de capital
Revalorizacion del patrimonio
Utilidades retenidas
Utilidades del ejercicio
Total patrimonio neto
Total Pasivo y Patrimonio
Total pasivo y patrimonio
6.334
2.168
45.034
309
44.725
87.636
73
8.186
1.110
150.231
Adidas
2007
Totto
2006
Adidas
Totto
Adidas
30.976
22
39.534
8.764
30.770
12.376
3.728
2.654
41.818
309
41.509
70.171
9.978
0
41.727
2.586
39.141
17.626
2.408
4.431
43.499
407
43.091
53.703
18.516
0
19.661
97
19.564
20.152
3.567
850
28.913
66
28.847
47.965
17.707
4
17.198
786
16.413
10.435
3.319
931
20.676
201
20.475
47.423
16.044
14
8.826
138
8.688
8.870
665
20
74.829
3.936
1.403
123.399
8.880
43
75.668
11.193
166
114.992
8.308
64
66.604
5.781
2.574
89.582
3.358
3.628
51.545
5.257
3.089
80.494
2.468
52
36.135
11.840
6.090
5.298
12.095
6.540
0
1.018
3.050
10.839
6.905
0
576
1.804
0
12.075
7.887
27
14.160
7.123
27
615
0
7.828
23
3.802
33.577
0
12.667
7.430
27
13.723
321
740
26.624
592
13.177
23
2.977
36.892
13.208
0
495
19.793
390
11.083
23
2.977
34.461
14.575
0
132
20.006
6.406
23
2.871
28.953
1.662
0
336
5.047
5.590
23
1.348
25.281
924
0
157
2.890
183.808
101.453
160.291
95.461
149.452
86.610
118.535
56.592
105.776
39.024
65.145
7.144
31.941
912
2.135
1.440
92
131
108.940
0
0
1.812
6.613
777
8.178
58.883
6.629
18.588
3.150
1.399
608
130
82
89.468
0
17.588
12.728
1.116
599
12.180
59.030
8.643
17.759
2.939
1.420
900
0
58
90.749
75
16.407
9.478
1.929
366
16.843
44.571
8.449
7.371
3.270
1.121
751
0
52
65.586
14
7.796
6.645
2.209
233
10.326
35.364
10.203
18.936
2.128
975
0
0
63
67.670
37
5.102
2.678
981
150
5.457
232
17.612
2.783
35.676
0
0
38.458
200
44.411
3.923
16.595
15.323
31.918
22.062
0
0
25.985
147.398
49.530
6.140
0
3.802
9.124
11.228
0
6.116
36.410
278
183.808
65
45.164
5.751
0
0
0
13.749
0
0
19.500
115.454
44.411
278
9.344
51.923
6.140
0
2.977
18.121
11.597
0
6.003
44.837
101.453
160.291
740
38.286
3.276
0
189
27.412
8.258
0
0
0
10.576
0
0
18.834
110.249
45.164
278
12.148
51.051
6.140
0
2.977
12.586
11.965
0
5.536
39.203
95.461
149.452
495
34.854
3.276
0
4
68
14.474
6.046
0
0
0
0
0
0
6.046
0
84.420
27.412
73.716
14.474
278
8.397
29.180
6.140
0
1.348
9.995
12.702
0
1.874
32.060
278
17.602
41.446
6.140
0
2.871
9.516
12.518
0
3.070
34.115
4.979
24.550
86.610
118.535
56.592
105.776
39.024
132
20.158
3.276
336
16.895
3.276
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
27
0
157
15.861
3.276
5. Razones de liquidez Totto y Adidas
Tabla 7. Razones de liquidez Totto y Adidas
Razones de liquidez
2010
2009
2008
2007
2006
Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
Razón corriente
1,38
4,25
1,38
1,70
1,27
1,47
1,37
1,88
1,19
2,50
Prueba ácida
0,57
3,55
0,59
1,31
0,68
1,03
0,63
1,50
0,49
1,88
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
Históricamente Totto ha estado en desventaja en términos de liquidez con respecto a
Adidas, pues mientras Adidas en su prueba ácida demuestra que puede responder sus
pasivos sin vender sus mercancía, Totto no lo logra. En 2010 Totto presentó una brecha de
liquidez bastante alta con respecto a Adidas, así que por cada peso de deuda, Adidas puede
respaldar las propias en tres más veces que Totto (razón corriente). De igual forma en el
2010, la prueba ácida tuvo una gran brecha, pues por cada peso que Totto debía, solo puede
pagar ¢57 y para el resto, debe acudir a sus mercancías para respaldar las deudas.
6. Razones de actividad Totto y Adidas
Tabla 8. Razones de liquidez Totto y Adidas
Razones de
actividad
Rotación de
cartera
Rotación de
inventarios
2010
2009
2008
2007
2006
Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
1,0
318,8
0,0
1,2
61,1 282,5
0,0
0,7
79,1 194,1
0,0
2,5
176,7 213,8
0,0
1,7
0,0
100,4 262,4
100,3
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
Adidas tiene una excelente rotación de cartera pues no maneja crédito, todo le
ingresa en efectivo. Por su parte, Totto ha venido mejorando su rotación de cartera pasando
de 2,5 punto más alto en el 2007 a 1,0 en el 2011.
28
7. Razones de endeudamiento Totto y Adidas
Tabla 9. Razones de endeudamiento Totto y Adidas
Razones de endeudamiento
2010
2009
2008
2007
2006
Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
Estructura capital
4,05
0,95
2,57
Endeudamiento
80%
49% 72%
47% 74%
Cobertura para gastos fijos
1,18
1,36
1,31
1,24
0,87
2,81
1,09
1,25
2,47
0,94
2,30
0,59
52% 71%
48% 70%
37%
1,68
1,49
1,57
1,20
1,18
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
La razón de endeudamiento de estructura de capital de Totto es mejor que la de
Adidas: para el año 2010 por cada peso que aportan los socios, los acreedores apenas
aportan 0,95 pesos
La razón de endeudamiento para el año 2010 es mejor para Adidas que para Totto,
pues si se vendieran los activos al valor en libros, a Adidas le quedaría el 51% del valor
mientras que para Totto sería apenas el 20%.
8. Razones de rentabilidad Totto y Adidas
Tabla 10. Razones de rentabilidad Totto y Adidas
Razones de rentabilidad
Sobre patrimonio
Activos totales
Margen neto sobre ventas
2010
2009
2008
2007
2006
Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
17%
3%
0,028
18% 13%
9%
4%
0,052 0,034
24% 14%
42%
9%
29%
6%
20%
13%
20%
3%
15%
2%
13%
0,097 0,016
0,081
4%
0,072 0,029
0,150 0,021
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
Históricamente Adidas ha sido más rentable; en su indicador de razón de
rentabilidad sobre el patrimonio ha estado por encima de Totto. Durante los cinco años
analizados, las razones de rentabilidad de Adidas cayeron, mientras que las de Totto
aumentaron, pasando del 6% en el 2006, a 17% en el 2010. Por cada peso invertido por el
inversionista, se genera 0,17 centavos a su favor.
La rentabilidad de los activos en estas dos empresas concluyen que Adidas ha sido
más rentable que Totto; por cada peso invertido en activos en Adidas, se ha devuelto ¢9 en
el 2010, mientras que para Totto solo han sido ¢3.
29
El margen neto sobre las ventas ha sido mejor para Adidas que para Totto; por cada
peso que vende Adidas, obtiene una rentabilidad del 5,2%, mientras que Totto obtiene una
del 2,8% para el 2010. La tendencia de Totto es estable, mientras que la de Adidas ha sido a
la baja en los últimos años, pasando del 15% en el 2008 al 5,2% en el 2010.
9. Comparación PyG Adidas vs. sector comercial/mayorista
Tabla 11. Comp. PyG Adidas vs. sector comercial
Comparación de PyG Adidas sector comercial/mayorista
2010
Pérdidas y ganancias
Utilidad operacional
Sector
Ventas
Costo de venta
Adidas
18.819.454 180.446
14.108.684
72.878
Depreciación
140.057
Utilidad bruta
Gastos de administracion
2009
% part.
1,0%
0,5%
Sector
Adidas
18.277.739 169.041
13.708.526
80.262
2008
% part.
0,9%
0,6%
Sector
2007
Adidas
15.284.111 117.649
11.432.869
41.054
% part.
0,8%
0,4%
1.334
1,0%
134.074
1.051
0,8%
104.253
967
0,9%
4.570.717 106.233
1.384.433
10.148
2,3%
87.728
9.710
2,0%
0,7%
3.746.985
1.112.807
75.628
9.795
2,0%
0,7%
4.435.140
1.414.455
0,9%
Sector
2006
Adidas % part.
14.080.085 86.311
10.589.718 37.415
92.177
0,6%
0,4%
496
0,5%
3.398.087 48.401
1.045.512
7.554
1,4%
0,7%
Sector
Adidas % part.
12.636.948 61.330
9.693.160 31.840
81.417
0,5%
0,3%
339
0,4%
2.862.370 29.151
914.741
4.642
1,0%
0,5%
Gastos de ventas
2.364.161
68.212
2,9%
2.249.876
57.190
2,5%
1.863.633
35.251
1,9%
1.656.960
24.957
1,5%
1.388.240
13.984
1,0%
Utilidad operacional
822.123
27.874
3,4%
770.809
20.829
2,7%
770.545
30.582
4,0%
695.615 15.890
2,3%
559.388 10.525
1,9%
798.192
2.331
0,3%
964.334
2.777
0,3%
783.894
3.321
0,4%
568.613
1.593
0,3%
445.962
1.897
0,4%
875.785
12.015
1,4%
1.049.273
4.536
0,4%
1.000.331
6.865
0,7%
654.211
3.661
0,6%
535.266
3.661
0,7%
4
0
14.571
-430
2,3%
484.655
8.332
1,7%
No operacionales
Ingresos no operacionales
Gastos financieros y otros no
operacionales
Correccion monetaria
Utilidad antes de impuestos
Utilidad antes de impuestos y
CM
Utilidad antes de impuestos y
corrección monetaria
Impuestos y otros
Impuesto de renta
0
0
-19
744.531
18.191
2,4%
663.921
19.070
2,9%
530.142
27.038
5,1%
608.272 13.822
744.531
18.191
2,4%
663.921
19.070
2,9%
530.161
27.038
5,1%
608.268
13.822
2,3%
470.083
8.762
1,9%
300.884
8.847
2,9%
271.732
6.922
2,5%
243.304
9.436
3,9%
236.193
5.426
2,3%
222.404
3.353
1,5%
441.035
9.344
2,1%
386.129
12.148
3,1%
282.049
17.602
6,2%
366.371
8.397
2,3%
249.457
4.979
2,0%
Utilidad neta
Utilidad neta
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
La participación en ventas del sector ha crecido a través de los años pasando del
0,5% del 2006 al 1,0% en el 2010.
El costo de ventas se hubiera presumido que subiría proporcional a las ventas, pero
logró permanecer casi que constante, de 0,3% en el 2006 al 0,5% en el 2010.
El impacto en la utilidad bruta dado el comportamiento de ventas y costo de ventas,
es muy bueno, pues la participación de la utilidad bruta en el sector ha crecido de 1% en el
2006 al 2,3% en el 2010.
Los gastos de administración subieron casi que proporcional al costo de ventas
0,2%, pues en el 2006 era de 0,5% y en el 2010 0,7%.
30
Los gastos de ventas parece ser la estrategia detrás del éxito en ventas, pues pasan
de 1% en el 2006 al 2,9% en el 2010.
Como resultado, la utilidad operacional pasa del 1,9% en el 2006 a 3,9% de
participación en el sector en el 2010.
La participación de los ingresos operacionales del sector fue casi la misma durante
los años; 0,4% en el 2006, 0,3% en el 2010.
Sorprende el comportamiento de los gastos financieros y otros no operacionales,
pues pasan de 0,7% en el 2006 a 1,4% en el 2010, lo cual afecta a la utilidad antes de
impuestos. La participación de Adidas en la utilidad antes de impuestos del sector, baja en
el 2010 con respecto a los últimos dos años, siendo el 2008 un año muy bueno con
participación del 5,1% y el 2010 del 2,4%, casi la mitad.
Esta diferencia se mantiene hasta la utilidad neta, pues parece ser igual que la del
2006 (2,0%) y en el 2010 (2,1%), pero con respecto al 2008 si hay un impacto negativo
pues era del 6,2% la participación. Se podría decir los gastos financieros tan altos del 2010,
generaron un gran impacto.
10. Comparación PyG Totto vs. sector real/marroquinería
Tabla 12. Comp. PyG Totto vs. sector real/marroquinería
Pérdidas y ganancias
Utilidad operacional
Ventas
Costo de venta
Depreciación
Utilidad bruta
Gastos de administración
Gastos de ventas
Utilidad operacional
No operacionales
Ingresos no operacionales
Gastos financieros y otros no operacionales
Corrección monetaria
Utilidad antes de impuestos
Utilidad antes de impuestos y CM
Utilidad antes de impuestos y corrección monetaria
Impuestos y otros
Impuesto de renta
Utilidad neta
Utilidad neta
Sector
713915
429674
10138
274104
80649
157374
36082
43847
51494
0
28435
Comparación de PyG Totto - sector real/marroquinería
2010
2009
2008
Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas
215.669 30,2% 672589 178.649 26,6%
882602 190.196
98.953 23,0%
424228
89.416 21,1%
606414
99.614
1.698 16,7%
9487
1.414 14,9%
8546
1.255
115.018 42,0% 238874 87.819 36,8%
267642 89.327
37.507 46,5%
68712
26.352 38,4%
61325
22.583
59.762 38,0%
135064
44.695 33,1%
160707
48.750
17.749 49,2%
35099 16.772 47,8%
45610 17.993
7.066 16,1%
14.785 28,7%
6.985 10,3%
14.494 17,9%
10.029 35,3%
67598
81082
0
21573
28435
10.029 35,3%
9988
18447
% part.
21,5%
16,4%
14,7%
33,4%
36,8%
30,3%
39,4%
9.919 11,1%
18.457 17,8%
9.263 42,9%
88999
103683
0
30915
21573
9.263 42,9%
3.913 39,2%
9103
6.116 33,2%
12470
2007
Sector Adidas
773274 148.338
536663
80.753
7978
1.173
228633 66.412
57283
21.929
131995
33.435
39355 11.048
% part.
19,2%
15,0%
14,7%
29,0%
38,3%
25,3%
28,1%
2006
Sector Adidas
678463 119.533
475094
65.074
7284
1.391
196086 53.068
51469
15.651
120742
29.173
23875
8.244
% part.
17,6%
13,7%
19,1%
27,1%
30,4%
24,2%
34,5%
9.456 30,6%
58157
69860
0
27259
8.114 14,0%
13.272 19,0%
0
5.890 21,6%
39743
50936
3110
15792
3.831 9,6%
9.573 18,8%
1.498
4.001 25,3%
30915
9.456 30,6%
27259
5.890 21,6%
12682
2.502 19,7%
3.261 35,8%
11690
3.920 33,5%
9837
2.820 28,7%
9510
2.126 22,4%
6.003 48,1%
19250
5.536 28,8%
17421
3.070 17,6%
6281
1.874 29,8%
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
31
La participación en ventas de Totto fue creciendo dentro del sector, pasando del
17,6% en el 2006 al 30,2% en el 2010. Así mismo, los costos de ventas aumentaron su
participación en sector, pasando del 13,7% al 23%.
La participación en los gastos administrativos del sector creció durante los años
analizados, pasando del 30,4% al 46,5%, cifras altísimas para una sola empresa dentro de
un sector como este.
De igual forma, la participación de los gastos de ventas en el sector creció entre el
2006 y el 2010, pasando del 24,2% al 38%.
En cuanto a la utilidad operacional, Totto es de gran importancia para el sector,
pues aporta el 49,2% de la utilidad total en el año 2010, la cual aumentó significativamente
desde el 2006 pues era de 34,5%.
La utilidad neta entonces es del 33,2% en participación para el total del sector en el
año 2010, y bajó con respecto al 2009 cuando era del 48,1%
E. DOFA
Tabla 13. DOFA competencia maletines Colombia






Debilidades
Estudios de mercado débiles, sólo
centrados en el TOM.
Mismas variables de medición durante
seis años consecutivos que no dan un
diagnóstico real del mercado.
Desventaja financiera y estructural en
comparación con sus competidores.
No están preparados para la
competencia internacional.
No tiene línea Premium y los
competidores son catalogados como
más Premium.
Fortalezas
Único competidor en el mercado con
el segmento de maletines como core
business, “líder indiscutible e
inexpugnable” del mercado de
maletines, morrales y bolsos en
Colombia, sin un competidor directo.







Oportunidades
Extensiones de línea.
Core business de sus competidores
diferente al de Totto.
Ante un crecimiento importante del capital
de la empresa, Nalsani S.A. podría
incursionar en emisión de acciones.
Alianzas estratégicas y cobrandings.
Amenazas
Mercado informal.
Piratería y contrabando.
Décadas de ventaja de NAP a Totto en
términos de innovación en diseño,
creación de productos, posicionamiento de
marca, y evolución y crecimiento como
32







Buenos canales de distribución.
Volumen de ventas alto.
TOM del 80%.
Valor de marca a través de
universalización del target.
Internacionalización.
Aspiracional para estratos bajos.
Marca querida por los colombianos.
grandes compañías.
3.1.2. Ropa y accesorios
Para Totto, la línea de producto de ropa y accesorios es muy importante por el
volumen de ventas que genera, sin embargo es términos de competencia es mucho más
complicado.
Algunos de los competidores son Arturo Calle, Levi’s, Gef/Punto Blanco, Pat Primo y
Diesel.
A. Competidores
1. Arturo Calle
“Empezar un negocio es una ilusión, y así es como empiezan muchas cosas en la
vida”. Arturo Calle empezó en 1976 con un pequeño local en San Victorino. Hoy en día
comercializan al menor prendas de vestir y accesorios para hombre a través de 60 puntos de
venta en 18 ciudades de Colombia. Las actividades de diseño, confección y
comercialización se ejecutan directamente en la empresa. Se puede decir que hoy en día es
un símbolo de un modelo de progreso en el país. (Calle, Arturo Calle)
33
2.
Levi’s
“Los negocios pueden generar ingresos por medio de principios, estos principios
que tenemos como empresa y como individuos nos dan una ventaja competitiva”. En 1873
crearon y patentaron el primer blue jean y desde entonces se han encargado de innovar el
mercado constantemente, de inspirar cambios en los lugares de mercado y de trabajo por
todo el mundo. Por lo tanto Levi’s se ha mostrado como un símbolo de libertad y expresión
propia. Levi’s opera en más de 110 países, y más de la mitad de los ingresos netos al año
provienen de afuera de Estados Unidos. Levi’s tiene diferentes fundaciones encargadas de
promover los derechos de los trabajadores, de pelear contra el VIH/ SIDA y de construir
recursos para proteger familias pobres e individuos marginados. (Levi's)
3. Gef/Punto Blanco/Almatex
a) Gef- Vestimundo S.A.
A diciembre de 2004, Vestimundo registró activos totales por $285.960 millones,
pasivos por $165.971 millones, el patrimonio ascendió a $119.988 millones, los ingresos
operacionales fueron de $230.844 millones, la utilidad operacional llegó a $16.680 millones
y las ganancias y pérdidas fueron de $7.666 millones. (Gef)
En 1947 se fundó Intertex. En 1954 Intertex se asoció con dos franceses que se
dedicaban a la confección de sacos y suéteres, y cambio su razón social por el nombre de
Textiles Modernos. Se dedicaron a elaborar prendas clásicas bajo la firma GEF. En 1998 se
comenzó a trabajar la línea femenina, En 1999 se incrementan los productos y se
empezaron a confeccionar pijamas y boxers. (Gef)
34
b) Punto Blanco - Crystal S.A
“El confort y la moda son nuestro lema”. Crystal S.A. fue fundada en 1945 en
Medellín, Colombia. Es una compañía que crea, produce y comercializa calcetines, tejidos
y servicios de valor agregado para empresas manufactureras. Los mayores clientes son
grandes cadenas de almacenes en toda Colombia, Centro y Sur América, al igual que en
Estados Unidos y Europa. Hoy en día producen calcetines, ropa interior masculina y
femenina, camisetas, pijamas y bordados. (Crystal)
c) Almatex
Almatex S.A (Tiendas Gef y Punto blanco) es la Unidad de Negocio de Retail de las
empresas textileras Vestimundo y Crystal, fue creada en el 2000. Se dedica a comercializar
ropa interior y exterior de las Marcas Gef, Punto Blanco, Baby Fresh y Galax. (Portafolio)
4. Pat Primo (Manufacturas Eliot)
La marca Pat Primo fue creada en 1957 por José Douer. Es hoy en día un grupo
empresarial dedicado a la industria textil y de confección. Dentro de este grupo están las
empresas Manufacturas Eliot, Facol y Primatela. Fabrican prendas de vestir y es la
principal productora de tejido de punto del país. Por ser el mayor exportador de textiles y
confecciones, se sitúa entre las 100 empresas más grandes del país, empleando 7.000
empleados directos y más de 50.000 indirectos. (Primo)
5.
Diesel
Empresa de moda italiana fundada en 1972. Se caracteriza por ser pionera en denim
y en moda casual. “Creatividad de Italia, sistemas de Alemania y mercadeo de Estados
Unidos”. La empresa tiene aproximadamente 2.000 empleados en 18 subsidiarias por todo
el mundo. En el 2009 vendieron £1.3 billones. La ropa de denim es su principal producto,
35
sin embargo también vende relojes, zapatos, ropa interior, maletines, entre otros. Diesel ha
lanzado nuevas marcas como Diesel Kids, 55 DSL y Style Lab. (Diesel)
B. Análisis histórico
Tabla 14. Análisis histórico competidores ropa y accesorios Colombia
Año
Totto (Totto)
Arturo Calle (Calle,
Arturo Calle)
Punto Blanco (Crystal)
1936
1948
1953
1957
Pat Primo
(Primo)
Alberto Douer,
inmigrante de
medio oriente,
funda en
Barranquilla la
empresa de
producción de
sobrecamas
Adotex.
Manuel Valls, hijo del
empresario Pere Valls, funda
Punto Blanco, en Igualada
(Cataluña) España. Industria
Vals 1 S.A. hace parte de
Corporación Empresarial Valls
S.A., que tiene seis empresas
del sector textil y las artes
gráficas.
Comienzan las exportaciones
de Punto Blanco a los
mercados europeos,
americanos y asiáticos.
El hijo de
Alberto Douer,
José Douer
Ambar (más
conocido como
Don Pepe), crea
la marca de ropa
Pat Primo.
36
Nace Natán
Bursztyn
1959 Vainberg,
fundador de
Nalsani S.A.
La Miss
Universo
colombiana Luz
Marina Zuluaga,
viste por primera
vez prendas de
Pat Primo.
1963
1965
En un local de ocho
metros cuadrados en
la Tienda "La
Camisita" en el sector
de San Victorino en
Bogotá, comienza
Arturo Calle.
1968
Abre dos tiendas más
bajo el nombre
"Dante", y luego para
mayor recordación
las nombra como él,
Arturo Calle.
1977
1985
Adotex se
traslada a
Bogotá. Se crea
Manufacturas
Eliot y se funda
Facol.
Se amplía la
planta industrial
para la
fabricación de
telas.
Se lanza la línea
Pat Primo
Juvenil.
Se constituye la
empresa Nalsani
1987 S.A., con Natán
Bursztyn como
gerente general.
37
Se funda la
marca Totto,
nombre corto
inspirado en la
1988 banda de rock
Toto. Se lanza
en la Feria
Internacional de
Bogotá.
Se abre la
primera tienda y
punto de fábrica
1989 Totto. Lanza los
primeros
accesorios en
lona: billeteras.
Se amplía el
portafolio con el
lanzamiento de
la primera
colección de
rop: Totto Sport
1990 (chaquetas,
sudaderas,
pantalonetas y
buzos). Se abre
la primera
franquicia en
Cali.
Nace Zish, marca de
la unidad de negocios
de dotación y
uniformes para
hombre y mujer de
Arturo Calle.
Se separan las
fábricas de
producción de
lona y de cueros.
Comienza la
1991
producción de la
línea de
accesorios
(multiusos y
billeteras).
38
Se inicia la
producción de
Totto Kids, ropa
deportiva
infantil. Se abre
1992
la primera
franquicia
internacional en
San José de
Costa Rica.
Crean la
comercializadora
Primatela.
Comienza la
relación
comercial con
Venezuela y
Ecuador.
Nace la Ley 80 de
1993, con la que el
gobierno colombiano
regula administración
de la contratación
pública, y Arturo
Calle a través de la
marca Zish,
confecciona la
dotación de las
Fuerzas Militares de
Colombia.
1993
Nalsani S.A.
Abre su planta
1994
de producción
en Bogotá.
Totto es
patrocinador del
corredor de
1996
automovilismo
Juan Pablo
Montoya.
Totto firma
convenio con la
1997 Unidad Nacional
Parques
Naturales.
2000
Nace la "Escuela
Totto".
39
Totto hace parte
de la expedición
2001
Manantial
Everest.
Apertura de las
oficinas en
Hong Kong. Se
abre la Tienda
Uniplus bajo un
2002
nuevo concepto.
Totto rejuvenece
su logotipo y
crea un nuevo
logosímbolo.
La red
internacional de
franquicias
alcanza los 12
2003 países. Obtiene
el galardón
"Mejores
empresas para
trabajar".
Comienza el
comercio con
México y otros
países de Centro
América.
Totto patrocina
el equipo
olímpico
colombiano en
Atenas, Grecia.
Se lanzan doce
líneas de
2004 accesorios
independientes
de la línea de
morrales, entre
ellos los relojes.
Totto lanza el
concepto de
viajero urbano.
40
Inaugura la
nueva planta de
producción y
centro de
distribución en
2006
el centro de
Bogotá. Nalsani
crea la Empresa
Tricolink en
Hong Kong.
Cuentan con la
planta No. 1 de
tejido de punto
en América
Latina.
2007
El website de la
marca es
rediseñado. Se
lanza la marca
Totto Tú,
segmentada para
"tweens".
Lanzamiento del
2008 Twinto Totto,
cobranding con
Sofasa Renault.
Totto patrocina
a la delegación
Olímpica en los
Juegos
Olímpicos de
Beijing.
El fundador de la
marca obtiene el
premio Empresario
del año 2008.
41
Expansión hacia
Europa, con la
apertura de la
Tienda Totto en
España. Hacen
una alianza
estratégica con
la marca de
2009 alimentos
Fritolay. Se crea
el canal de
comercialización
E-commerce.
Lanzan la
emisora radial
por web Radio
Totto.
Inicia proyecto
de expansión de
2010 franquicias
nacionales e
internacionales.
Tiene dos centros de
distribución a nivel
regional (en Cali y
Medellín) y dos
centros de
distribución nacional
en la ciudad de
Bogotá y
Dosquebradas.
Dentro de su modelo
de integración
vertical cuenta con
una flota de
transporte propia,
encargada de
distribuir
permanentemente el
producto a los
diferentes puntos de
venta del país.
42
La empresa
alcanza los
2.000
empleados.
Cuenta con 38
tiendas en
diferentes
puntos de
Colombia.
2011
Intregra el
ranking de las
400 Empresas
más grandes de
Colombia, con
ventas
superiores a los
$176.000
millones.
Tiene dos plantas de
confección, una en
Bogotá y la otra en
Dosquebradas,
Risaralda. Cuenta con
60 puntos de venta en
Colombia, así:
Armenia,
Barrancabermeja,
Barranquilla, Bogotá,
Bucaramanga, Cali,
Cartagena, Cúcuta,
Ibagué, Manizales,
Medellín, Neiva,
Pasto, Pereira,
Popayán, Santa
Marta, Valledupar y
Villavicencio. Genera
más de 5.000
empleos en
temporadas estándar
y hasta 6.000 en altas
temporadas.
Exporta a más de 35 países del
mundo, y su fábrica en
Igualada, Cataluña, cuenta con
más de 10.000 metros
cuadrados. En Colombia
cuenta con tiendas en
Medellín, Bogotá,
Villavicencio, Eje Cafetero,
Cali, Popayán, Ipiales,
Bucaramanga, Cúcuta,
Barranquilla, Sincelejo,
Valledupar y Yopal.
Genera más de
7.000 empleos
directos y cerca
de 50.000
empleos
indirectos.
Manifacturas
Eliot es una de
las 100
Empresas más
grandes de
Colombia. Son
los principales
accionistas de
Primatela y
Facol. Cuentan
con marcas
como Yucca,
Prestige, Pineli,
Platino, By
Eliot, Primera
Agencia y toda
la
diversificación
de la línea Pat
Primo. De igual
forma su dueño
José Douer es el
principal
accionista del
noticiero CM&.
El crecimiento de las empresas en Colombia estuvo afectado por una coyuntura
política y económica crucial en la historia reciente del país, ya que en la década de los
noventa se gestó la apertura económica impulsada por el gobierno del presidente Cesar
Gaviria, y en el ámbito social, el narcotráfico y la violencia estaban en pleno auge a través
del terrorismo infundado por Pablo Escobar. La posterior recesión económica del periodo
1998-1999, afectó de gran manera el proceso de expansión y crecimiento de la industria
nacional. Por ejemplo Totto en el año 1997 no tuvo inauguración alguna de tiendas propias.
Aún así, estas marcas lograron mantenerse y crecer en términos de producción,
43
diversificación de productos; por ejemplo Arturo Calle con la marca Zish especializada en
uniformes y dotaciones, o Pat Primo con la creación de Primatela, paralelamente a Totto
con la evolución de sus líneas de productos en las categorías de ropa y accesorios.
La estrategia de creación de la línea de ropa y accesorios es complementaria al core
business de la marca (morrales) y responde a la necesidad de contrarrestar la estacionalidad
de las compras de la categoría (temporadas escolares), generar tráfico durante los 365 días
del año e incentivar la compra por impulso. Totto tiene claro que en esta categoría es muy
difícil competir y que su principal objetivo es la venta de morrales, por lo tanto no han
encaminado sus esfuerzos en este mercado, el cual tiene unas características completamente
diferentes a las de los morrales, maneja otro tipo de dinámicas de mercadeo y de
renovación de colecciones.
El principal competidor en la línea de ropa masculina, Arturo Calle, distribuye sus
productos en más de 60 puntos de venta en el país. Es interesante ver cómo esta marca con
gran trayectoria y capacidad instalada de producción y distribución, no ha dado el paso
hacia la internacionalización. Su modelo de integración vertical incluye desde la confección
de las prendas, hasta la línea de flotillas que transportan la mercancía en el país. Arturo
Calle, tiene oportunidad de incursionar en la confección de ropa femenina, y está en
proceso de expansión en varios países de centro y Suramérica a través del modelo de
negocio de franquicia dentro de cadenas de almacenes de grandes marcas, al igual que
Totto, pero no piensa confeccionar para otras marcas. Tiene también línea de maletas,
morrales, gorras billeteras y fragancias que son competencia de Totto. Su línea es más
formal y adulta que la que ofrece Totto.
Con respecto a Pat primo, ésta cuenta bajo la marca sombrilla con las líneas tecno,
formal, mister, niñas, niños, teens, maternidad, intima, y otras marcas como Yucca,
Prestige, Pineli, Platino, By Eliot y Primera Agencia. Es un conglomerado de marcas
líderes en confección y también atienden diferentes segmentos del mercado. En volumen de
ventas y dimensión del negocio, tienen mucho más poder y fuerza que Totto, sin embargo
la estrategia de Totto no está encaminada en concentrar sus esfuerzos en estas líneas de
producción.
44
En cuanto a Punto Blanco, su línea de productos más deportiva, ligera e informal,
compite por precio y diseño frente a Totto. Ambas marcas están concentradas en el mismo
segmento, siendo Totto más agresiva en su publicidad y más definida en el concepto del
viajero urbano. Esta marca no es competencia directa en la categoría de morrales y
accesorios, como lo puede ser Arturo Calle. Tampoco es Pat Primo, amenaza en este
sentido para Totto.
C. Análisis del planteamiento estratégico
Tabla 15. Análisis del planteamiento estratégico competidores ropa y accesorios
Colombia
Totto (Totto)
Misión
Ser la
organización
líder en el
desarrollo,
producción y
comercialización
de productos de
excelente
calidad, dentro
de un mercado
global,
fortaleciendo
nuestra Marca
Totto
principalmente,
promoviendo el
desarrollo
integral de
nuestro
personal,
clientes,
colaboradores y
accionistas,
logrando
Arturo Calle
(Calle, Arturo
Calle)
Diseñar,
confeccionar y
comercializar
prendas y
accesorios para
hombre con la
más alta calidad
para competir
con los
estándares
internacionales,
precios justos y
excelente
servicio al
cliente. De igual
manera estar
innovando
constantemente.
Levi’s (Levi's)
Gef(Gef)Vestimundo
Hacer asequible a
todos los
miembros de la
Innovar
familia en sus
constantemente diferentes estilos
y estar al tanto de vida y
de las modas a ocasiones de uso,
nivel global
vestuario
para entrar en
informal de
nuevos
prendas básicas
mercados y
con toques de
expandir la
moda. Mantener
marca.
un crecimiento
rentable y
sostenible en el
tiempo.
Punto BlancoCrystal
(Crystal)
Satisfacer las
necesidades de
nuestros
clientes, con
inventarios
actualizados al
minuto,
tecnología
avanzada,
entregas
rápidas, fácil
acceso a la
información de
cuentas y un
excelente
récord de
entregas a
tiempo.
Pat Primo
(Primo)
Producir y
confeccionar
textiles y
prendas de
vestir tanto
para
exportación
como para
distribución
nacional,
siempre
siguiendo las
pautas de las
últimas
tendencias de
la moda a nivel
mundial.
45
crecimiento,
rentabilidad y
solidez, con
responsabilidad
social.
Visión
Ser la marca
preferida para
los viajeros
urbanos (todo
aquel que
experimenta la
ciudad).
Lealtad;
honestidad;
responsabilidad;
Valores humildad;
constancia;
innovación
Ser un líder
internacional en
confección y
comercialización
de prendas y
accesorios para
hombre. Hacer
presencia en las
principales
ciudades de
América Latina.
Contribuir al
desarrollo
económico y
social del país.
Operar en una
forma
auténtica
donde sea que
sacan los
materiales o
donde se
manufacturan
y se venden.
Preocupación
por el talento
humano, óptimo
desempeño,
cumplir con las
necesidades y
expectativas
tanto de los
trabajadores
como de los
consumidores.
Empatía
(ponerse en los
zapatos de
otros),
originalidad
(ser autentico e
innovador),
integridad
(hacer las
cosas bien),
coraje
(defender lo
que creemos).
Ser en cinco años
la empresa líder
del sector del
vestuario en
Colombia,
soportada en
marcas potentes
de talla
internacional, con
una distribución
extensiva y
rentable y un
trabajo en equipo
altamente
calificado.
Que el valor
supere las
expectativas por
el precio pagado,
desarrollo de los
trabajadores y sus
familias, velar por
el medio
ambiente.
Seguir siendo
una fuerza de
ventas
permanente
integrada por
profesionales,
así como un
dinámico
departamento
de diseño, que
están en
permanente
búsqueda de las
últimas
tendencias en
moda y
tecnología para
asegurar que
nuestros
productos
satisfagan
apropiadamente
las expectativas
de nuestros
clientes.
La satisfacción
al cliente, el
desarrollo
integral de los
empleados, y la
flexibilidad de
los procesos.
Seguir dentro
de las empresas
más grandes de
Colombia,
incrementando
la confección y
la exportación,
siempre
siguiendo las
pautas de las
últimas
tendencias de
la moda a nivel
mundial.
Interés y
compromiso
con sus
empleados.
Promover la
responsabilidad
social.
46
A diferencia de Totto, las empresas competidoras en esta categoría enfocan su
misión fuertemente en la innovación de sus productos, enfatizando eso sí, al igual que Totto
en políticas de alta calidad. Estas empresas también coindicen en ser líderes del mercado,
tanto en el ámbito local como en el global, siempre orientados hacia el cumplimiento de las
necesidades de sus clientes y consumidores. Así mismo, la mayoría enfocan sus valores
hacia la responsabilidad social y hacia el bienestar de sus empleados.
D. Análisis financiero
1. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo
Calle
Tabla 16. Comparación balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle
2010
Balance
Totto
2009
Eliot
Almatex
Totto
Eliot
2008
Almatex
Arturo
Calle
Totto
Eliot
2007
Almatex Arturo Calle
Totto
Eliot
2006
Almatex
Arturo
Calle
Totto
Eliot
Almatex
Activo corriente
Caja y bancos
6.334
28.800
3.145
3.728
11.770
2.664
2.408
6.927
2.370
3.567
10.131
3.016
3.319
Inversiones temporales
2.168
36
979
2.654
9.980
2.439
4.431
16.145
2.089
850
7.298
229
931
8.042
748
45.034
235.013
372
41.818
242.173
1.046
43.499
249.305
440
28.913
162.616
1.312
20.676
127.773
690
309
14.422
309
15.813
407
7.463
66
3.046
201
3.266
Deudores comerciales
44.725
220.591
372
41.509
226.360
1.046
43.091
241.841
440
28.847
159.569
1.312
20.475
124.507
690
Inventario
87.636
199.251
26.383
70.171
156.603
22.559
53.703
105.450
15.589
47.965
141.218
15.953
47.423
113.213
9.000
Clientes
Provisiones
Anticipo de impuestos y contrib. o saldo
2005
Arturo
Calle
10.816 s
73
10.679
968
Otros deudores
8.186
8.040
1.404
3.936
29.359
1.079
11.193
34.920
972
5.781
34.897
1.989
5.257
43.235
840
Diferidos
1.110
412
102
1.403
431
93
166
2.731
148
2.574
3.332
224
3.089
5.051
367
114.992 408.013
21.608
122.326
80.494 304.863
12.824
76.064
ACTIVO CORRIENTE
Activo fijo
Activos fijos
Intangibles (neto)
Inversiones
Otras cuentas por cobrar (LP)
Deudores LP
Diferidos
Otros activos largo plazo
Valorizaciones
Total activos LP
TOTAL ACTIVO
150.231 467.809
33.352 123.399 434.503
29.881 123.331
89.582 356.446
22.722 106.092
14.160
95.020
2.370
12.667
93.742
2.835
67.785
12.075
99.703
2.219
58.935
12.095
96.687
1.980
46.834
10.839
77.034
1.755
29.246
7.123
2
0
7.430
6
0
1.677
7.887
9
0
1.745
6.540
13
0
1.579
6.905
91
0
1.901
27
2.105
34
27
2.105
34
27
2.096
34
0
2.105
34
0
2.105
68
0
576
5
390
8.357
11.083
121
7.683
5.590
4.171
23
0
23
0
2.977
1.161
531
1.348
1.152
518
34.461 103.089
149.452 511.103
12.465
34.073
10.191 48.412 25.281 84.554
32.913 154.505 105.776 389.417
5.168
17.992
615
16
0
0
592
11.213
13.177
104
23
0
2.977
7.974
7.828
1.243
23
0
3.802
7.993
33.577 106.364
183.808 574.174
505
1.018
14.138 36.892 103.932
47.490 160.291 538.435
490
11.722 69.462
41.603 192.792
0
0
9.681
6.406
4.762
23
0
2.871
1.672
60.679 28.953 105.239
183.006 118.535 461.685
493
2.826
31.147
107.210
Pasivo corriente
Obligaciones financieras
Proveedores
Cuentas por pagar CP
Impuestos por pagar
Obligaciones laborales
65.145
157.952
2.357
58.883
100.115
2.030
59.030
92.864
3.546
44.571
123.634
2.071
35.364
105.193
690
7.144
55.570
29.024
6.629
89.318
24.253
8.643
65.279
20.562
8.449
56.985
21.310
10.203
41.785
12.696
31.941
14.767
5.588
18.588
28.945
3.359
17.759
68.529
3.404
7.371
47.248
3.464
18.936
38.605
1.657
912
11.682
268
3.150
2.956
596
2.939
6.674
731
3.270
3.853
0
2.128
3.123
0
2.135
5.677
490
1.399
5.365
349
1.420
5.318
290
1.121
5.069
323
975
4.440
555
1.440
Pasivos diferidos
Otros pasivos corto plazo
Total pasivo corriente
608
92
103
131
1.588
72
108.940 247.339
37.800
50.128
900
130
257
82
1.904
89.468 228.859
52
30.640 42.887
45.155
751
0
36
58
1.830
0
90.749 240.530
28.533
50.128
24.880
0
0
31
52
12.196
0
65.586 249.016
27.168
45.155
0
320
63
13.250
0
67.670 206.714
15.598
24.880
Pasivo a Largo Plazo
Obligaciones financieras (LP)
Cuentas por pagar LP
Otros pasivos LP
Pasivo Largo Plazo
TOTAL PASIVO
Patrimonio
Capital
Superávit de capital
Superávit de valorizaciones
Reservas de capital
Revalorizacion del patrimonio
Utilidades retenidas
Utilidades del ejercicio
Total patrimonio neto
Total Pasivo y Patrimonio
6.360
3.923
7.311
5.751
2.096
8.258
4.422
6.046
35.676
2.783
118.093
0
22.062
0
13.749
0
10.576
162
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.384
38.458 118.093
147.398 365.432
6.140
77
0
109.680
6.360 25.985 109.680
44.159 115.454 338.539
300
6.140
1.950
0
2.977
3.802
7.993
505
77
7.311
51
37.952 42.938
84.924
19.500 84.924
110.249 325.454
300
6.140
1.950
0
7.974
490
2.977
77
2.096
30.629
51
50.179
42.262
18.834 42.262
84.420 291.279
300
6.140
1.950
0
1.161
531
2.871
77
4.584
31.752
51
45.207
29.453
6.046 29.453
73.716 236.167
250
6.140
0
0
1.672
493
1.348
47
0
1.384
16.982
77
250
1.152
518
347
0
9.124
141.185
814
18.121
131.928
566
12.586
113.440
365
9.516
95.891
347
9.995
77.235
11.228
48.835
97
11.597
50.659
97
11.965
52.483
97
12.518
55.218
97
12.702
56.130
97
0
0
0
0
0
0
0
0
-44
0
0
-202
0
0
-121
6.116
10.652
-334
6.003
9.258
5.536
3.070
17.549
1.874
36.410 208.741
3.331
183.808 574.174
18.488
245
44.837 199.896
3.651 149.854
248
39.203 185.648
3.444
47.490 160.291 538.435
41.603 192.792
149.452 511.103
34.073
132.826
34.115 170.407
183.006 118.535 461.685
175
51
24.931
18.656
-81
32.060 153.250
1.010
82.279
32.913 154.505 105.776 389.417
17.992
107.210
1.161 109.298
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
2. Razones de liquidez
Tabla 17. Razones de liquidez
2010
Razones de liquidez
2009
2008
2007
2006
2005
Arturo
Arturo
Arturo
Arturo
Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex
Totto Eliot Almatex
Totto Eliot Almatex
Totto Eliot Almatex
Calle
Calle
Calle
Calle
Razon corriente
1,38 1,89
0,88
1,38 1,90
0,98
2,88
1,27 1,70
0,76
2,44
1,37 1,43
0,84
2,35
1,19 1,47
0,82
3,06
Prueba ácida
0,57 1,09
0,18
0,59 1,21
0,24
2,88
0,68 1,26
0,21
2,44
0,63 0,86
0,25
2,35
0,49 0,93
0,25
3,06
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
Las que más liquidez han tenido históricamente han sido Arturo Calle y
Manufactruas Eliot. Si se analiza el 2009 como año más reciente y considerando a Almatex,
Manufacturas Eliot y Totto, se puede afirmar que con respecto a la razón corriente, por
cada peso que Totto debe, tiene $1,38 pesos para respaldar la deuda; mientras que Arturo
Calle tiene $2,88 y Manufacturas Eliot $1,9. En cambio, Almatex no tiene como respaldar
las deudas completamente. Sin embargo, la prueba ácida demuestra que Almatex respalda
las deudas con inventarios.
3. Razones de endeudamiento
Tabla 18. Razones de endeudamiento
2010
Razones de endeudamiento
2009
2008
2007
2006
2005
Arturo
Arturo
Arturo
Arturo
Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex
Totto Eliot Almatex
Totto Eliot Almatex
Totto Eliot Almatex
Calle
Calle
Calle
Calle
Estructura capital
4,05 1,75
13,26 2,57 1,69
10,39
0,29 2,81 1,75
8,89
0,38 2,47 1,71
27,35
0,41 2,30 1,54
16,81
0,30
Endeudamiento
73% 53%
113% 73% 53%
103%
35% 79% 59%
132%
41% 73% 70%
120%
43% 84% 68%
122%
33%
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
La mejor estructura de capital en el año 2009 es para Almatex, pues por cada peso
que aportan los socios el 8,89% es apalancado por los acreedores. La peor estructura de
capital sería la de Arturo Calle.
El mejor nivel de endeudamiento lo tiene para el año 2009 Arturo Calle, pues
mientras empresas como Almatex no soportan la deuda en sus propios activos ya que
venderían y quedarían debiendo, Arturo Calle vende y queda con el 75% del valor de los
activos en libros. Totto debe mejorar su capacidad de endeudamiento.
48
4. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo
Calle
Tabla 19. Comparación PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatez y Arturo Calle
Pérdidas y ganancias
Totto
2010
% var.
% var.
Totto
Almatex Totto vs.
vs.
Almatex
Eliot
Eliot
Totto
Eliot
2009
% var.
% var.
% Var
Totto
Arturo
Almatex Totto vs.
Totto vs.
vs.
Calle
Almatex
A. Calle
Eliot
Totto
Eliot
2008
% var.
% var.
Totto
Almatex Totto vs.
vs.
Almatex
Eliot
Arturo
Calle
% var.
Totto vs.
A. Calle
Utilidad operacional
Ventas
215.669 495.566 -56% 143.027
Costo de venta
98.953 375.279 -74%
Depreciación
Utilidad bruta
Gastos de
administracion
Gastos de ventas
Utilidad operacional
No operacionales
Ingresos no
operacionales
Gastos financieros y
otros no
operacionales
Corrección monetaria
Utilidad antes de
impuestos
Utilidad antes de
impuestos y CM
1.698
115.018
16%
3%
730
133%
46.477
147%
-64% 115.902
89.416 361.684 -75%
1.414
16%
695
103%
19.959 -93%
87.819 114.999
-24%
54% 283.653
77.268
37.939
-37% 190.196 546.391 -65%
83.399
54.146
65%
99.614 409.507 -76%
17.335 -93%
557
131% 229.506
-62%
89.327 119.549 -25%
28.580
22.583
10.757 110%
4.050
-93%
48.750
17.993
53.459 -9%
55.333 -67%
21.880
2.650
1.255
84%
-30%
49.096
103%
213% 224.341
-60%
125%
37.507
13.621 175%
4.281
776%
26.352
12.258 115%
4.187
42.270 41%
43.069 -59%
40.206
1.990
49%
792%
44.695
16.772
53.011 -16%
49.730 -66%
30.441
3.311
7.066
41.110 -83%
1.475
379%
6.985
84.472 -92%
754
826%
9.919
63.451 -84%
781
1170%
14.785
70.918 -79%
3.766
293%
14.494 122.298 -88%
3.476
317%
18.457
93.915 -80%
2.940
528%
10.029
13.262 -24%
-301 -3432%
9.263
492
1822%
31.185
-70%
10.029
13.262 -24%
31.185
-70%
23.900
-77%
47%
407% 229.506
22.894
-60%
9.456
24.868 -62%
11.903 -22%
589 1473%
22.894
-60%
9.456
24.868 -62%
492
1822%
3.920
6.380 -39%
247
1487%
5.536
18.488 -70%
245
2160%
9.263
33 11758%
3.261
2.646
23%
341
10.652 -43%
-334 -1931%
6.003
9.258
-35%
248 2321%
856%
18.496
-68%
2007
Pérdidas y ganancias
Totto
2006
% var.
% Var
% var.
Totto
Arturo
Almatex Totto Vs
Totto vs.
vs.
Calle
Almatex
A. Calle
Eliot
Eliot
123%
579% 224.341
589 1473%
-301 -3432%
2.610
458%
-22%
50%
3.913
6.116
11.903
529%
128% 273.438
54.263
59.762
17.749
Impuesto de renta
Utilidad Neta
21.326 -92%
98.961
51% 178.649 496.642
95.820
Totto
Eliot
-92%
2005
% Var
% var.
Arturo
Totto Vs Almatex Totto vs.
Calle
Eliot
Almatex
Utilidad operacional
Ventas
Costo de venta
Depreciación
Utilidad bruta
Gastos de
administracion
Gastos de ventas
Utilidad operacional
No operacionales
Ingresos no
operacionales
Gastos financieros y
otros no
operacionales
Corrección monetaria
Utilidad antes de
impuestos
Utilidad antes de
impuestos y CM
Impuesto de renta
Utilidad Neta
148.338 512.717 -71%
80.753 403.442 -80%
1.173
0
66.412 109.275 -39%
63.551
40.842
553
22.156
133% 270.264
-45% 119.533 436.968
2.734 2854%
65.074 333.010
98%
-73%
-80%
44.903
28.458
129%
180%
1.391
11.097
-87%
497
-75%
53.068
92.861
-43%
15.948
542%
15.651
10.169
54%
1.613
97%
536% 267.530
-96%
29.173
8.244
39.386
43.306
-26%
-81%
16.327
-1.991
112%
200% 267.530
166% 178.321
32.112
233% 146.209
21.929
10.937 101%
3.415
33.435
11.048
44.617 -25%
53.721 -79%
17.004
1.736
8.114
35.138 -77%
791
926%
3.831
27.668
-86%
2.807
36%
13.272
2.139
520%
9.573
50.388
-81%
1.061
802%
0
67.668 -80%
0
1.498
988
5.890
21.191 -72%
388
1418%
23.885
-75%
4.001
21.575
-81%
78 5029%
10.278
5.890
21.191 -72%
388
1418%
23.885
-75%
2.502
20.587
-88%
-24549
-1121%
10.278
2.820
3.642 -23%
213
1224%
2.126
2.919
-27%
159 1237%
3.070
17.549 -83%
175
1654%
1.874
18.656
-90%
-81 -2414%
0
2.602
18%
870%
79%
-514% 146.209
323
5.105
Nota: tabla de realización propia con información disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.
Las ventas más importantes de los competidores de la línea de negocio de ropa, las
tienen Manufacturas Eliot; Totto estuvo siempre por debajo (56% menos en el último año),
mientras que Almatex estuvo por encima con el 51% más en el último año.
En general las ventas de las empresas han incrementado todos los años, pero el
crecimiento más fuerte lo ha tenido Totto.
En cuanto al costo de ventas, Totto supera a Manufcaturras Eliot con un 74% por
debajo.
La mejor utilidad neta la tiene Almatex y Totto está un 43% por debajo. En cuanto a
Arturo Calle, Totto está por debajo en un 68% en el 2009 (último año reportado de la
marca) en la utilidad neta.
E. DOFA
Tabla 20. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia
Debilidades

Oportunidades
Categoría considerada como

Fortalecimiento de la categoría.
secundaria, no le invierten mucho.

Dimensión del negocio.

Recordación espontánea baja.

Posibilidad de creación de líneas de

TOM bajo.
camping, escalda, outdoors en general.
Fortalezas
Amenazas

Altos volúmenes de venta.

Muchos competidores.

No es su core business.

Mercado muy segmentado.

Soluciona problemas de estacionalidad

Competencia fuerte.
de la categoría de maletines.

Incentiva compra por impulso.

Patrocinio de equipos deportivos.
50
3.2. Análisis de la competencia de Totto en cada país donde tiene franquicias
3.2.1. Maletines
A. Competidores
1. Jansport
Jasnport es una marca de maletines, morrales y bolsos, de la corporación estadounidense de
ropa y accesorios VF, dueña de otras marcas de maletines como Kipling y Eastpak, así
como de reconocidas marcas de ropa como Wrangler, Lee Jeans, The North Face, Reef,
Vans y Nautica, entre muchas más. (Jansport)
2. Saxoline
Saxoline, considerada la empresa líder en distribución de artículos de viaje en Chile, fue
recientemente adquirida por el grupo Samsonite, el líder mundial en accesorios de viaje,
que combina la última tecnología en diseño y atención a la calidad y durabilidad. (Saxoline)
(Samsonite)
B. Análisis histórico
Tabla 21. Análisis histórico competidores maletines América Latina
Año
Totto (Totto)
1910
1959
Jansport (Jansport)
Saxoline (Samsonite)
(Saxoline)
Samsonite, actual dueño de
Saxoline, es fundando por
Jesse Shwayder en Denver,
Colorado. Inicialmente se
llamó Shwayder Bros y
fabricaba baúles.
Nace Natán Bursztyn
Vainberg, fundador
de Nalsani S.A.
51
Se crea la marca
Samsonite, su nombre es
inspirado en la leyenda de
Sansón.
1965
1967
1969
1970
En Seattle, Washington, tres amigos
hippies, recién graduados de la
universidad: Skip Yowell, Murray
Pletz y Jan Lewis, buscan una idea
para no trabajar de forma
convencional. Murray gana un
concurso de diseño de estructuras
metálicas en aluminio para morrales,
y le promete a su novia Jan
(costurera) que si crea el patrón de
diseño para un morral y es exitoso,
se casará con ella y nombrará la
Empresa con su nombre. Así nace
JanSport.
Se lanza el primer morral "backpack" Se funda Saxoline, en
o de cuerdas en los hombros para la
Chile. Empresa
nieve y escalada.
especializada en
distribución en este país.
Tiene presencia en tiendas
por departamentos, tiendas
de marcas y tiendas
especializadas.
Sale al mercado el morral con las
estrellas y líneas de la bandera de
Estados Unidos "Stars and Stripes".
Luego se lanzan morrales
conmemorativos con banderas de
México, Brasil, Gran Bretaña, entre
otros países.
1972
Lanzan al mercado americano la
línea Westridge, especial para nieve
y camping, y crean la carpa en forma
de Igloo, la cual nunca patentaron.
1974
La marca reporta ingresos por
US$1.000.000. Los morrales con
base en piel fueron lanzados al
mercado americano.
52
1979
Lanzan al mercado americano el
maletín "Snoqualmie Duffel" el
primero con cremalleras en U,
especialmente diseñado para
escaladores.
1980
Lanzan al mercado el morral
impermeable con base resistente anti
abrasiva y el morral para el perfil
ejecutivo de Wallstreet.
1982
JanSport hace una alianza con la
empresa Downers de Wisconsin,
para crear la división colegial y
confeccionar ropa y maletines para
estudiantes.
1984
JanSport patrocina a los escaladores
de la Expedición China -Everest
1984.
1986
Vanity Fair Corporation (VFC) de
Greensboro, North Carolina, compra
la marca JanSport. Esta corporación,
es dueña también de marcas como
Eastpack, Kipling y The North Face,
todas competidoras de la marca.
1987
Se constituye la
Empresa Nalsani
S.A. con Natán
Bursztyn como
Gerente General.
Se funda la marca
Totto. Nombre corto
inspirado en la banda
de rock Toto. Se
Lanza en la Feria
Internacional de
Bogotá, con la
colección Classic.
Se abre la primera
JanSport lanza al mercado americano
tienda y punto de
el maletín "Swinger" diseñado para
fábrica Totto.
amarrar en el manubrio de las
bicicletas.
Se abre la primera
1988
1989
1990
53
1991
1992
1994
franquicia en Cali.
Se lanza la primera
colección de
morrales bajo el
licenciamiento de
Disney. Totto tiene
presencia en más de
56 puntos de venta
en el país.
Se abre la primera
franquicia
internacional en San
José de Costa Rica.
Nalsani S.A. abre su
planta de producción
en Bogotá.
Se da la apertura de la oficina central
de operaciones de JanSport en
Appleton, Wisconsin, cuenta con
212.000 pies cuadrados. Para
diversificar el portafolio, se lanzan al
mercado americano billeteras y otros
accesorios. Lanzan la página y el
catálogo web.
1995
1996
1997
Totto es patrocinador
del corredor
automovilístico Juan
Pablo Montoya.
Totto firma convenio
con la Unidad
Nacional Parques
Naturales.
La cantante Pink es imagen de la
marca.
JanSport adopta las conductas
reguladoras de trabajo de la
Asociacion de Trabajo Justo (FLA
por su sigla en inglés).
1999
2000
Se da apertura a las oficinas de
Londres y Hong Kong; nace
JanSport Europa y JanSport Asia.
Nace la "Escuela
Totto". Se crea la
marca Rocka de
morrales, enfocada
en otro segmento.
JanSport compra Eastpack, marca
competidora, líder en el mercado
Europeo. Se crea la línea
especialmente diseñada para
mujeres.
54
2001
Totto hace parte de
la expedición
Manantial Everest.
2002
Apertura de las
oficinas en Hong
Kong. Se abre la
Tienda Uniplus, bajo
un nuevo concepto.
Totto rejuvenece su
logotipo y crea un
nuevo logosímbolo.
La red internacional
de franquicias
alcanza los 12
países. Obtiene el
galardón "Mejores
empresas para
trabajar"
Totto patrocina el
equipo olímpico
colombiano en
Atenas, Grecia.
Totto lanza el
concepto de viajero
urbano.
2003
2004
2005
La línea de morrales es segmentada
en tres divisiones: Freedom,
Backcountry y Pro, según las
necesidades del consumidor.
JanSport hace alianza con la empresa
Nalgene para crear sistemas de
hidratación en los morrales.
Jane Lewis, fundadora, abandona la
compañía. Skip Yowell es
diagnosticado con cáncer de pulmón.
Las oficinas de JanSport son
trasladadas a San Leandro,
California.
55
2006
Inaugura la nueva
planta de producción
y centro de
distribución en el
centro de Bogotá.
Nalsani crea la
Empresa Tricolink
en Hong Kong.
Se abre la primera tienda JanSport en
Chile, con una estrategia basada en
internet y tiendas ubicadas en zonas
de alto tráfico. El fundador de la
marca, Skip Yowell, publica el libro
de 240 páginas The Hippie Guide to
Climbing the Corporate Ladder and
other Mountains, donde relata la
historia de los fundadores de la
marca y su evolución hasta esta
fecha. Se lanza el modelo JanSport
Dreamer, que ofrece control
integrado para el Ipod, tecnología de
bluetooth y manos libres.
La Empresa Samsonite,
suscribe un acuerdo con la
Empresa Chilena Saxoline,
principal distribuidor de
Samsonite en este país. La
compañía de capital de
riesgo CVC (Citycorp
Venture Capitals) Capital
Partners compra Samsonite
por US$1.700 millones.
2007
2008
El website de la
marca es rediseñado.
Se lanza la marca
Totto Tú,
segmentada para
"tweens".
Lanzamiento del
Twingo Totto,
cobranding con
Sofasa Renault.
Totto patrocina a la
delegación Olímpica
en los Juegos
Olímpicos de
Beijing.
Se lanza al mercado la línea JanSport
Heritage, un remake de las primeras
mochilas y maletines de outdoor
creados por la compañía. Se utiliza el
mismo logo y la misma línea de la
colección inicial.
56
2009
2010
2011
Expansión hacia
Europa, con la
apertura de la Tienda
Totto en España.
Hace una alianza
estratégica con la
marca de alimentos
Fritolay. Se crea el
canal de
comercialización Ecommerce. Lanza la
emisora radial por
web Radio Totto. Se
publica el libro Totto
Incondicional, en el
aniversario número
20 de lanzamiento de
la marca.
Inicia proyecto de
expansión de
franquicias
nacionales e
internacionales.
La empresa alcanza
los 2.000 empleados.
Tiene presencia en
23 países de
Latinoamérica, en 67
ciudades y en 2
países de Europa.
Cuenta con 38
tiendas en diferentes
puntos de Colombia.
Intregra el ranking
de las 400 Empresas
más grandes de
Colombia con ventas
superiores a los
$176.000 millones.
Samsonite, la principal
marca dueña de Saxoline,
tiene alrededor de 37.000
puntos de venta en más de
100 países.
Es el fabricante de Mochilas más
grande del mundo, y su propietario
es VFCorporation, uno de los
conglomerados empresariales más
grandes e importantes del mundo;
tienen alianzas estratégicas con
certámenes como los Grammy y los
MTV Music Awards. Tienen su
centro de diseño y manifactura en
Hong Kong. Su lema es "Descubre la
libertad".
En el mercado latinoamericano pisa fuerte la marca estadounidense JanSport gracias
a su presencia desde la década de los setenta y por figurar como la primera compañía en
crear maletines o morrales enfocados en diferentes tipos de perfil de consumidores. Todos
57
sus lanzamientos, su incursión en la línea de ropa escolar y en general su patrón de
conducta, guarda fuertes similitudes con la evolución y crecimiento de la marca colombiana
Totto, siendo la estadounidense veinte años mayor que la colombiana.
Llama la atención ver como el patrón de innovación de Totto ha ido muy de la mano
de las tendencias que JanSport fue lanzando al mercado estadounidense. Desde los diseños,
materiales y características de muchos productos, hasta los cobrandings, patrocinios de
sucesos deportivos en la nieve (JanSport patrocinador en el año 1984 de la expedición al
Everest y desde sus inicios enfocado en los escaladores, caminantes y exploradores de la
naturaleza, y Totto patrocinador en el año 2001 de la expedición colombiana a este mismo
monte).
Otra similitud entre estas dos marcas, es el evento del 2006 donde el fundador de
JanSport escribe un libro sobre la creación de la compañía y en el año 2009 la empresa
Nalsani S.A., conmemora los 20 años de lanzamiento de la marca con el libro Totto
Incondicional.
Es interesante ver como las compañías estadounidenses con el tiempo compran a
sus competidores y de esta forma, al ir segmentando más el mercado, van satisfaciendo las
necesidades de cada nicho sin debilitar la marca. Esto es algo que a Totto puede hacerle
falta en términos de atreverse a profundizar un poco más en los segmentos y dejar a un lado
la declaración del “multitarget”. Totto ha generado estrategias concentradas en su target de
“tweens” desde su proyecto Radio Totto, hasta las tiendas Totto Tú, así como JanSport
tiene alianzas con artistas reconocidos y es patrocinador de eventos musicales; ambas
coinciden en el discurso publicitario enfocado en el outdoor, en el viajero urbano, y en
descubrir la libertad.
La creación de diseños que implican la adaptación de nuevas tecnologías, son
similares en Totto y en JanSport, siendo está última líder en el mercado estadounidense,
tiene al igual que Totto, planta de producción en Asia. Siendo ambas muy similares en su
evolución, surge la pregunta de por qué Totto no ha tenido una estrategia más agresiva de
expansión, si será el modelo de franquicias un medio de crecimiento pero también un freno
en la expansión global.
58
Con respecto a Saxoline, principal competidor de Totto en Chile, el modelo de
comprar la competencia para fortalecer el portafolio es la estrategia empleada por
Samsonite, poderosa compañía estadounidense quien entra fuerte al mercado chileno a
través de este distribuidor. Samsonite tiene su propia diversificación del portafolio, con
líneas premium y otras más masivas, lo que hace pensar que Totto tiene una oportunidad en
el segmento top del mercado, dado que ya está posicionado en un mercado más masivo y
menos selectivo, y con el posicionamiento de calidad y diseño moderno, tendría la
credibilidad y la herencia de marca para lanzar al mercado una línea más costosa y selectiva
o una marca sombrilla para atender este segmento del mercado, de menor volumen pero
más altos márgenes. Puede ser momento de llevar a cabo la estrategia de flanqueo, como
cuando se creó la marca Rocka para atender a un segmento con atractivos de menor precio.
En cuanto a Porta, marca peruana de morrales y accesorios, es muy poca la
información que se puede obtener. Nació por la misma época que Totto y es muy fuerte en
el mercado peruano. Al visitar su página web, tiene aires a la línea de Totto, y se percibe
que Totto es una fuerte fuente de “inspiración” en sus productos y en su comunicación.
Si bien el mercado colombiano es diferente al mercado estadounidense y al
latinoamericano, ya sea por sus diferencias climáticas, como por las culturales y de hábitos,
los tres competidores ofrecen al igual que Totto funcionalidad, diseño y modernidad. Cada
una está muy bien enfocada en el segmento a atacar, pero es evidente como Porta, en sus
diseños, colores y comunicación visual tiende a percibirse como una imitación de Totto.
C. Análisis del planteamiento estratégico
Tabla 22. Análisis del planteamiento estratégico de los competidores de maletines en
América Latina
Misión
Totto (Totto)
Jansport
(Jansport)
Ser la
organización líder
en el desarrollo,
producción y
comercialización
de productos de
Diseñar, ingeniar,
manufacturar y
mercadear
productos que
puedan ayudar a
cualquiera a
Saxoline
(Samsonite)
(Saxoline)
Suministrar
soluciones
innovadoras para
el mundo del
viaje.
59
excelente calidad,
dentro de un
mercado global,
fortaleciendo
nuestra marca
Totto
principalmente,
promoviendo el
desarrollo integral
de nuestro
personal, clientes,
colaboradores y
accionistas,
logrando
crecimiento,
rentabilidad y
solidez, con
responsabilidad
social.
Visión
Valores
Ser la marca
preferida para los
viajeros urbanos
(todo aquel que
experimenta la
ciudad).
Lealtad;
honestidad;
responsabilidad;
humildad;
constancia;
innovación.
trasladarse de un
punto al otro,
donde quiera que
sea.
Ser una marca
original de
accesorios para
exteriores que
muestre una
cultura de la
diversión y de
descubrimiento.
Diversión,
descubrimientos,
aventura, libertad,
seguridad,
comodidad.
Ser el punto de
referencia como el
líder en la
industria de viajes.
Durabilidad,
vanguardia,
seguridad,
funcionalidad de
avanzada,
innovación,
tecnología,
estética
contemporánea y
diseño.
Claramente al ser estos verdaderos competidores directos de la categoría, tienen
muchas más coincidencias en sus planteamientos estratégicos, enfocando sus misiones
hacia las necesidades específicas de los aventureros, los viajeros o de personas que
necesiten desplazarse de un lado a otro y llevar consigo sus pertenencias, a los cual se
60
enfoca Totto con su concepto de “viajero urbano”. Rescatable de la marca Jansport es su
visión de diversión, cultura y descubrimiento, algo que caracteriza a los aventureros y que
Totto podría también tomar como referencia. La innovación también es una característica
importante del planteamiento estratégico de la competencia de Totto que ésta no incluye
explícitamente dentro del suyo.
D. DOFA
Debilidades

No está preparado para la
Oportunidades

competencia.
Ser comprada por un conglomerado para
la expansión del alcance de la marca.

Poco conocimiento de la competencia.

Extensión de líneas.

Mínimos estudios de mercado.

Microsegemtnación y cuztomización.

Poco énfasis en la innovación, en la

Lanzamiento de línea Premium.
rotación de productos y diseños.
Fortalezas

Buena estructura de franquicias y
Amenazas

distribución.

Cercanía con franquiciadores
Competidores fuertes con amplia
trayectoria en el mercado internacional.

Posibilidad de entrada oficial al país de la
marca Jansport.
3.2.2. Ropa y accesorios
Ya que no es interés en el momento de Totto de competir en esta categoría en el mercado
internacional no hay información disponible para analizar.
61
3.3. Análisis de información de la marca que aparece en archivos públicos y
estudios de mercados recientes
3.3.1 Archivos públicos
En términos generales, las menciones de free press de la marca Totto se centran en
reportes de prensa físicos y digitales de aperturas de nuevos puntos de venta, sean estos en
Colombia o en los países con franquicias, para el lanzamiento de colecciones o activaciones
de marca en puntos de venta (como por ejemplo, el lanzamiento de las fragancias para
hombre y mujer –Unconditional Her and Him– o la dinámica de los maniquíes humanos las
vitrinas en vivo para el lanzamiento de la colección denominada Ecofriends). Por otra parte,
también son frecuentes las menciones de eventos como las temporadas de descuentos y
actividades en torno a las rebajas (Totto Loco).
En cuanto a las innovaciones de producto, la divulgación del lanzamiento del morral
“Avellaneda” con panel solar que permite recargar los dispositivos electrónicos, tales como
Ipod, Blackberry, entre otros, que es el resultado de dos años de investigaciones, se deriva
en un atributo del producto que se destaca como un elemento diferenciador de la
competencia, fue bastante extendida. De igual forma, figura el premio otorgado en México
a la marca como reconocimiento a su calidad por parte de los consumidores de este país.
Con respecto a las franquicias, se reporta el aniversario número 18 de la marca en
Costa Rica, y desde luego una de las noticias con más cubrimiento es la apertura de la
quinta tienda en Santiago de Chile que constituye la número 400 en el mundo.
El patrocinio de equipos deportivos también tiene cubrimiento mediático.
Los reportes de prensa y revistas digitales de medios nacionales están enfocados en
los logros, crecimiento y coyunturas por las que la marca ha tenido que atravesar durante
los años que lleva en el mercado. Se hacen menciones de la marca como ejemplo de
evolución, desarrollo o modelo de negocio en diferentes ámbitos y resulta interesante ver
cómo su fundador tiene poca exposición mediática y se mantiene al margen de los logros de
la compañía, sin buscar protagonismo o notoriedad alguna.
62
Sin duda, tal y como fue manifestado varias veces en las entrevistas a Jorge
Martínez, Gerente General de Market Research, Totto es una marca de bajo perfil, que por
política de la empresa prefiere no publicar cifras y cuya preocupación principal es que el
mercado crezca, y que el crecimiento y las cifras se sepan dentro de la compañía.
3.3.2 Estudios de mercadeo recientes
A. Maletines
1. Estudio de mayo 2010 (Research, TOM, 2010)
Target: hombres, mujeres, adolescentes hombres y mujeres, de nivel socioeconómico alto,
medio y bajo.
Cobertura: Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla.
a) TOM de marca por targets
Adolescente
Tabla 23. TOM de marca por targets. Adolescente
mar-
sep-
mar-
sep-
mar-
sep-
mar-
sep-
may-
05
06
07
07
08
08
09
09
10
TOTTO
74
79
77
78
79
71
79
71
86
ADIDAS
5
6
3
4
6
8
4
5
3
PUMA
1
1
2
3
3
4
2
5
1
NIKE
-
2
2
4
6
3
4
4
2
VELEZ
-
-
-
-
1
-
-
-
2
ROCKA
-
2
4
1
2
1
2
1
1
SAC
6
4
4
2
-
2
2
2
-
BOSI
1
-
1
-
-
-
-
1
-
Marca
LE SPORT
63
-
-
1
1
1
1
-
-
-
BAGS
-
-
-
-
-
-
-
-
-
OTRAS
5
4
5
6
3
10
6
11
3
NS/NR
1
1
-
1
-
1
1
1
1
DIESEL
BOOTS &
Fuente: Market Research
Amas de casa
Tabla 24. TOM de marca por targets. Amas de casa
TOTTO
74
79
73
80
80
77
78
83
83
ADIDAS
4
3
7
3
4
6
4
3
2
VÉLEZ
1
1
1
1
1
1
1
1
2
PUMA
--
1
2
1
2
2
2
1
1
LE SPORT SAC
7
6
3
3
2
3
2
1
1
NIKE
--
2
2
2
1
3
2
2
-
BOSI
1
1
2
1
1
1
1
--
-
BOOTS & BAGS
--
--
--
1
1
--
1
--
-
BENETTON
1
1
2
--
--
--
1
--
-
OTRAS
5
4
5
7
6
6
7
--
5
NS / NR
2
2
3
4
2
3
3
3
6
Fuente: Market Research
Total mujeres
Tabla 25. TOM de marca por targets. Total mujeres
TOTTO
79
84
78
81
80
80
77
77
84
ADIDAS
2
3
4
3
4
3
4
5
3
LE SPORT SAC
6
4
5
3
2
3
2
2
1
2
3
3
3
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
NIKE
VELEZ
-1
64
PUMA
--
BOSI
ROCKA
2
1
2
2
2
3 -
1 --
1
1
1
1
2
1 -
1
1 -
--
BENETTON
JEAN BOOK
--
-1
--
-1
--
--
1 --
1 --
--
--
1 --
--
--
1 ---
-
--
OTRAS
2
3
4
4
5
6
2
5
4
NS/NR
2
2
2
3
3
3
2
1
5
Fuente: Market Research
Total hombres
Tabla 26. TOM de marca por targets. Total hombres
TOTTO
71
69
74
70
74
70
74
74
74
ADIDAS
5
7
6
7
6
7
5
6
6
5
4
6
5
4
5
3
4
--
NIKE
PUMA
1
2
2
2
2
2
3
2
3
LE SPORT SAC
6
3
3
2
3
2
2
2
1
BOSI
1
2
1
1
1
1
2
1
1
VELEZ
1
1
1
1 --
1
1
1
1
BENETTON
1
1
1 --
1
1
JEAN BOOK
--
--
REEBOK
--
--
1 ---
--
1
--
1 ---
1
1 --
1 --
-
--
-
Fuente: Market Research
En el total de los targets evaluados en el estudio de mayo de 2010, se encuentra un
liderazgo absoluto de Totto en el TOM de marca para Colombia. En general el competidor
más fuerte es Adidas, con el segundo TOM del estudio, pero con brechas muy grandes
versus el líder.
b) Marca de maletines comprada la última vez
65
Ya que la relación entre TOM y ventas es muy baja, el TOM de marca no muestra
comportamientos que expliquen los movimientos sobre la venta. Sin embargo, en general el
indicador de última marca comprada, Totto sigue manteniendo su liderazgo
Tabla 27. Marca de maletines comprada la última vez
-TOTAL –
Mar.08
-TOTAL –
Sep.08
66
Le Sport Sac 0
-TOTAL –
Mar.09
56
61
3
2
Adidas
3
4
3
Puma
6
5
5
Nike
6
7
7
Rocka
5
2
NS/NR
7
6
Sin Marca 3
4
Base: 550
Resp. Pers. 1.1
18
25
17
Otros
2
5
5
554
1.1
604
1.1
Fuente: Market Research
66
Tabla 28. Marca de maletines comprada la última vez
CIUDAD
MARC
A
BT CAL MLLI
A
TOTTO
I
72
N
76
ESTRATO
BQLL
ALT
MEDI
A
A
A
EDAD
BAJ 18- 26- 36- MAS
A
73
58
72
70
5
6
1
7 -
25
73
77
-
35
45
46
73
74
62
3
4
7
Nike
3 -
Puma
3
2
3
4
3
3
2
3
3
1
4
Rocka
2
1
3
8
1
5
1
1
1
5
3
Adidas
2
3
1
1
9
2
1 -
1
1
7
Marca
2
8
3
2
4
3
3
3
3
4
1
NS / NR
7 -
7
8 -
7
6
9
6
9
1
11
14
10
15
6
23
Sin
Otras
marcas
14
14
12
17
16
Fuente: Market Research
Con respecto a las ciudades, estratos y edades de última compra, el mejor índice lo
tiene Totto en la ciudad de Cali. En Barranquilla, Totto tiene una clara oportunidad, pues es
donde menos participación del indicador tiene.
A nivel de estratos, el índice es muy similar para la marca Totto y es el único que
está fuerte en el estrato bajo; para las otras marcas el fuerte son los estratos alto y medio.
En términos de edades, el fuerte de Totto está en el rango de 18 a 25 años, pero en
todos los rangos de edad sigue manteniendo su liderazgo. Nike es fuerte en el rango
mayores a 46 al igual que Adidas y Puma. Mientras que Rocka lo es de 36 a 45. Hay una
clara ventaja en el segmento adolescente para Totto, pues son monopolio.
c) Elementos importantes en la compra de un maletín
67
Tabla 29. Elementos importantes en la compra de un maletín
Característica
mar-
sep-
mar-
08
08
09
4
Tenga variedad de colores
4
3
38
5
3
Diseño moderno/actual
8
sep-09
3
0
4
43
4
may-10
37
3
9
32
2
Variedad de tamaños
5
7
5
4
Variedad de modelos
5
1
1
43
9
3
9
Muchos/varios bolsillos/varios
3
5
8
1
9
15
-
3
-
-
-
9
10
2
10
4
3
8
3
1
7
1
1
8
2
Marca reconocida
1
-
1
Económico
17
-
Cremalleras resistentes/finas/dobles
9
2
Sea de buena calidad
20
1
servicios/compartimientos
Esté de moda
28
1
2
1
29
2
6
2
6
2
1
5
Que sea de buen material/buen
material/resistente/grueso/fuerte
Tenga publicidad de la marca
-
-
7
5
3
3
4
3
1
4
-
Diseños bonitos
5
-
68
1
Experiencia con la marca
5
1
17
Que sea para gente como yo
-
-
-
-
-
-
5
5
3
3
4
2
3
7
1
4
1
1
-
Buenas costuras/costuras seguras
3
-
Marca exclusiva
5
-
Lo vendan en grandes almacenes
1
1
-
Fuente: Market Research
Para el año 2010 la característica “marca reconocida” baja de 21% a 5%, poniendo
en evidencia que el TOM tal vez empieza a perder peso estratégico; de igual forma el tema
de economía baja de 11% al 6%. Y si se agrupan las variables más importantes o con mayor
porcentaje en el 2010, se encuentra una sentida necesidad de cambio por un concepto
innovador o generador de tendencia, pues piden diseño moderno, variedad de tamaños y
modelos y que esté de moda.
Es necesario considerar que estas preguntas deben ser actualizadas para el estudio y
entender si lo que buscan es recibir de una marca la generación de nuevas tendencias, la
“exclusividad” del diseño o el “orgullo”. Hacer las mismas preguntas durante cinco
mediciones consecutivas está bien para ver tendencia, pero tal vez no para encontrar nuevas
oportunidades.
B. Ropa y accesorios
Las variables de medición son:
Top of Mind

Conocimiento espontáneo

Conocimiento de las principales marcas de la categoría Armi, Pronto y Totto.
69

Uso de la categoría.
Marca de ropa informal preferida

Marca de ropa informal comprada la última vez.

Compra de ropa informal en los últimos seis meses.

Recordación publicitaria de ropa informal.
De la marca de ropa informal Totto

Elementos que más gustan o llaman la atención.

Elementos que menos gustan.
Imagen de marcas de ropa informal en cuanto a:

Es la que impone la marca en Colombia.

Es la que tiene mejores colecciones.

Es la de mejor calidad.

Es la que se preocupa por lanzar nuevas colecciones.

Es la que tiene la ropa más bonita.
De la marca Totto

Elementos que se recuerdan de la Publicidad de Totto.

Productos recordados de la marca Totto.
1. Ficha técnica:

Estudio realizado por Market Research, septiembre de 2008

Base: 1.600 encuestas

Target: mujeres, de 18 a 25 años. Estratos: bajo, medio y alto. Ciudades principales:
Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla
a) TOM de marcas de ropa informal
Tabla 30. TOM de marcas de ropa informal
marMARCA
PAT PRIMO
mar-
sep-04
05
sep-06
07
8,8
8.8
11.9
10.0
mar-08 sep-08
8.9
11.5
70
KENZO
6,3
6.3
5.5
7.7
4.2
9.1
STUDIO F
1,6
2.8
5.6
4.9
5.3
7.0
LEVI´S
6,3
5.2
4.1
5.4
7.4
5.7
AMERICANINO
4,2
5.0
4.4
5.1
7.2
5.1
TENNIS
2,4
2.5
1.9
2.3
2.4
4.1
GEF
5,1
4.7
7.2
6.7
5.6
4.0
DIESEL
4,9
3.7
5.3
8.1
4.9
4.0
TOTTO
2,6
1.8
2.0
1.3
2.7
4.0
PRONTO
6,1
4.5
7.6
5.7
5.7
3.9
LEC LEE
3,3
1.8
2.6
2.6
2.9
3.9
JACKETS
1,6
3.8
3.3
3.8
5.0
3.7
CHEVIGNON
1,7
2.1
2.2
2.8
4.3
3.4
--
--
--
--
1.9
2.3
ARMI
4,7
4.5
4.6
5.3
4.1
1.9
BAXTER
1,2
2.2
3.1
2.3
2.0
1.5
3
1.9
--
2.2
0.6
1.3
0,5
1.5
1.0
1.3
2.5
1.2
FDS
--
--
--
0.9
1.7
1.2
ZODIUM
--
1.3
1.0
1.1
0.8
1.1
AZUCAR
12
12.7
--
--
1.5
0.6
FARIDE
--
1.0
1.0
1.0
1.1
0.5
OXIGENO
--
1.0
1.2
1.3
--
--
OTRAS
16,3
13.2
12.9
10
13.9
16
N.S./N.R.
3,1
4.7
5.7
3.3
3.6
2.9
JEANS &
LEONISA
MAN POWER
NAF NAF
Fuente: Market Research
Aunque no es un estudio reciente, en este estudio Totto muestra un incremento en el
TOM para su línea de negocio ropa informal, pues pasó del 2,6 en el 2004 al 4,0 en el 2008.
71
Aún sin contar con los estudios a la fecha, creemos que el TOM para el 2011 debe haber
subido, pues las activaciones hechas por la marca en diferentes medios de comunicación
deben haber tenido un efecto positivo. Quisiéramos haber contado con la información
exacta de las ventas por línea para poder cruzar el TOM con esa venta y ver si existe una
correlación estadística, pero no contamos con esa información así que nos abstenemos de
hacer el análisis.
Es interesante ver el caso de Pat Primo, que a pesar de no estar tan vigente en
medios de comunicación, es un marca que mantiene su TOM en crecimiento en los últimos
años, y por la información financiera extraída de la herramienta BPR Benchmark de ISI
Emerging Markets, la cual analizamos anteriormente, es evidente que hay un crecimiento
de las ventas en los últimos años.
Al hacer el análisis de correlación de las variables ventas y TOM en las empresas
donde tenemos la información, se evidencia que la correlación en general es débil, por lo
cual es importante que Totto se replantee su estrategia de crecimiento de TOM para
incrementar las ventas.
Tabla 31. Relación lineal
MARCA
INDICADOR
2006
2007
2008
PAT
Ventas
436.968
512.717
546.391
PRIMO
TOM
11,9
10
11,5
Ventas
119.533
148.338
190.196
TOTTO
GEF
TOM
2
1,3
4
Ventas
44.903
63.551
83.399
TOM
7,2
6,7
4
CORRELACIÓN CONCLUSIÓN
0,00825404
0,000356983
0,009381075
Correlación
positiva débil.
Correlación muy
débil.
Correlación muy
débil.
Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de
Market Research y BPR Benchmark de ISI Emerging Markets
b) TOM por variables
Tabla 32. TOM por variables
CIUDAD
ESTRATO
EDAD
72
TOTAL
BTA
CALI
12
12
13
KENZO
9
15
--
1
--
STUDIO F
7
4
17
9
14
LEVI´S
6
7
6
4
1
4
AMERICANINO
5
2
4
18
2
8
TENNIS
4
4
3
4
6
5
GEF
4
1
8
5
14
6
DIESEL
4
3
6
6
4
6
TOTTO
4
4
2
7
1
3
PRONTO
4
5
--
4
--
LEC LEE
4
6
--
--
--
JACKETS
4
6
--
1
CHEVIGNON
3
3
2
7
LEONISA
2
2
5
1
ARMI
2
3
--
BAXTER
2
2
--
1600
400
400
PAT PRIMO
MLLIN
26-
36-
25
35
45
MEDIA
8
13
11
3
9
13
24
1
8
11
11
11
6
9
7
6
8
8
9
6
4
4
7
7
7
5
4
6
4
6
5
6
3
7
2
8
3
2
4
4
4
5
3
5
3
5
3
7
6
1
2
5
4
2
6
5
3
6
6
2
1
6
3
6
3
5
4
3
2
6
5
--
9
3
4
2
4
6
2
2
5
5
2
5
4
3
1
4
--
2
3
--
1
6
3
--
1
5
2
1
4
2
1
--
--
--
2
2
1
2
2
1
1
400
400
534
528
538
422
413
428
337
16
BAJA
18ALTA
7
BQLLA
MAS 46
JEANS &
BASE
Fuente: Market Research
Siete de dieciséis marcas tienen el TOM más alto en la ciudad de Bogotá, mientras
que sólo cuatro de dieciséis la tienen en Medellín, siendo una de las cuatro, Totto. El líder
del TOM es Pat Primo con un TOM de 16, pero en la Ciudad de Barranquilla, donde solo
tres de dieciséis tienen el TOM más alto en dicha ciudad.
Es importante que Totto reevalúe sus actividades por ciudad para validar que los
esfuerzos de marketing este reflejados en este valor. Dado que no tenemos cifras de ventas
por ciudad, no fue posible hacer el análisis de correlación de ventas vs. TOM por ciudad.
Ocho de dieciseises marcas tienen el TOM más alto en el estrato alto, mientras que
siete de diez lo tienen en el medio, siendo uno de los siete, Totto. El líder del TOM, Pat
Primo, tiene su mejor TOM en el estrato medio, al igual que Totto. Sólo cuatro marcas de
dieciséis tienen el TOM alto en el estrato bajo.
Nueve de las dieciséis marcas tienen el TOM más alto en el rango de edad de 18 a
25; seis en el rango de 26 a 35, siendo una de las seis, Totto; mientras que cinco están en el
rango de 35 a 45, y el dato más sorprendente es que la marca con el TOM más alto, Pat
Primo, tiene por rango de edad su TOM más alto en las mujeres mayores a 46. Esto puede
73
explicar el estudio y surge la duda sobre la distribución porcentual de la ficha técnica de
edades del target mujeres y se hizo el análisis para que tuviera validez estadística.
Con todas estas cifras se evidencian oportunidades de abordar el mercado con unos
segmentos específicos donde hay oportunidades marcadas: ciudades como Cali y
Barranquilla, estratos bajos, edades mayores a 36 años.
Al hacer el análisis de correlación de las variables ventas y conocimiento
espontáneo en las empresas de las que tenemos información, se evidencia que la correlación
varía según la empresa, siendo muy fuerte para Gef, y muy débil para Pat Primo y Totto.
Tabla 33. Relación lineal
MARCA INDICADOR
2006
2007
2008
CORRELACIÓN CONCLUSIÓN
PAT
Ventas
436.968
512.717
546.391
PRIMO
C_E
36,6
31,8
36,3
Ventas
119.533
148.338
190.196
C_E
18,1
13,1
17,3
Ventas
44.903
63.551
83.399
C_E
27,6
23,1
30
TOTTO
GEF
0
0,08150918
0,879018699
Correlación muy
débil.
Correlación
débil.
Correlación alta.
Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de
Market Research
c) Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal
Tabla 34. Conocimiento espontáneo de marcas de ropa informal
MARCA
sep-04
mar-05
sep-06
mar-07
mar-08
sep-08
LEVI´S
24.3
23.4
28.2
29.1
30.4
36.5
PAT PRIMO
28.3
31.3
36.6
31.8
29.0
36.3
STUDIO F
10.1
12.4
25.8
21.3
30.2
33.0
GEF
22.1
23.1
27.6
23.1
25.7
30.0
KENZO
18.1
20.1
19.9
19.3
21.0
30.8
AMERICANINO
15.4
17.3
21.6
24.2
31.8
25.2
JEANS &
13.4
20.3
18.4
17.4
24.2
25.0
74
JACKETS
DIESEL
23.4
20.3
24.1
28.1
24.5
24.5
CHEVIGNON
11.6
16.1
16.5
18.8
22.4
23.5
PRONTO
20.2
19.2
24.9
18.5
24.8
21.5
LEC LEE
10.0
10.2
12.2
15.1
15.8
21.4
TENNIS
16.7
15.0
16.4
14.7
17.6
20.2
TOTTO
13.4
10.4
18.1
13.1
14.2
17.3
MAN POWER
11.6
10.6
12.6
11.5
9.4
16.0
NAF NAF
3.5
5.6
8.1
5.9
13.1
10.5
--
--
5.2
4.8
10.5
9.1
ARMI
14.9
15.1
19.7
14.0
15.5
7.8
BAXTER
10.1
9.1
10.8
8.1
12.0
7.3
ESPRIT
5.0
3.5
7.1
5.4
7.9
7.1
--
--
--
--
3.5
4.6
FARIDE
7.3
4.5
6.5
3.5
5.5
4.0
TEMPUS
3.1
4.2
4.2
4.0
5.0
3.0
STOP
2.3
4.2
2.0
--
2.1
2.6
AZUCAR
39.2
40.2
--
--
5.0
1.9
OTRAS
58.4
52.0
36.1
38.7
37.4
69.4
N.S./N.R.
3,1
4.7
5.7
3.3
3.6
2.9
1600
1600
1600
1600
1600
1.600
3.9
3.9
4.2
3.7
4.5
4.9
FDS
LEONISA
BASE
Resp. Pers.
Fuente: Market Research
Totto tuvo el índice de recordación espontánea más alto en el año 2006; en este
periodo se encontraron los comerciales de la campaña Totto fo Urban Lovers con tags de
10 segundos:
http://www.youtube.com/watch?v=RlCOwz8juho
http://www.youtube.com/watch?v=x47Sq5ficfU
http://www.youtube.com/watch?v=tJsMK6OMCLY
75
http://www.youtube.com/watch?v=QE8zvVOaMsE
http://www.youtube.com/watch?v=70-pVZv9N4Q
Son varios los aspectos que se pueden evaluar en esta campaña publicitaria, sin
embargo queremos hacer el análisis siguiendo el siguiente patrón:
Premisas:

No conocemos la estrategia y planes de la compañía pero podemos sacar
conclusiones basados en los hechos y datos que logramos conseguir.

Es importante que Totto realice este tipo de análisis con cada campaña publicitaria
que lanza al mercado.
Análisis:
1.
¿A qué responde la pieza publicitaria en relación al plan de medios, plan de
comunicación, plan de marketing y plan estratégico?
Podemos deducir que el plan de medios estaba persiguiendo frecuencia de la pieza
publicitaria, pues una pieza de 10 segundos solo puede lograr que las personas de la
población los vean muchas veces, pero no implica esto que haya una alcance mayor de la
población, es decir, que nuevas personas conozcan la marca.
La pieza publicitaria responde a un plan de comunicación si el objetivo es
comunicar que The Urban Lovers esta en el mercado para Totto. Pero consideramos que a
la pieza le hacen falta elementos de vital valor para incentivar la compra en el target
objetivo, esos elementos son: que la pieza publicitaria genere interés en el target objetivo,
es decir, que le interese el mensaje y que lo cautive, y creemos que esta pieza no cumple
con esa función. El objetivo de las campañas publicitarias al final del ejercicio debe ser
vender por encima del objetivo de incrementar otros índices de marketing como el TOM,
recordación espontanea, etc., y creemos que han encaminado muchos esfuerzos hacia esos
indicadores más que hacia los de incrementos de ventas, que no siempre son directamente
proporcionales.
76
La pieza publicitaria responde a un plan de marketing, si los objetivos que persiguen
son: recordación de la marca y reconocimiento de una nueva colección. No responde si lo
que persiguen es que la marca sea “diferenciada” y “relevante” para el target y que la pieza
“convenza” y “entusiasme” al consumidor y lo ayude a decidir comprar Totto por encima
de otras marcas, más aún cuando las otras marca tienen unos criterios más contundentes en
el momento de exponer su marca al consumidor.
Creemos que estas piezas no incentivan la venta, función principal de la publicidad,
pues mostrar al target convertido a un nicho, en diferentes situaciones urbanas que no son
muy habituales si no más esporádicas en el target, hacen dudar que la campaña tenga los
elementos esperados para incentivar la compra.
La pieza publicitaria no responde a un plan estratégico, pues creemos que no es
consistente con el plan de marketing.
2.
¿Hay alineación y coherencia entre estos planes?
Creemos que la estrategia de medios esta alineada a la estrategia de comunicación
porque se quiere que la gente sepa que The Urban Lovers es la campaña de la marca en ese
momento, y logran por la frecuencia un alto TOM y recordación en Colombia. Resultado de
esto son los índices de recordación para los años 2006, que fueron los más altos del periodo
analizado. Ahora bien, si el objetivo hubiera sido aumentar la base de consumidores o las
cantidades compradas per cápita, no hay alineación entre las dos.
La estrategia de comunicación no esta del todo alineada al plan de marketing,
creemos que existe una brecha con lo que debe perseguir la pieza publicitaria (vender) y
con lo que comunica realmente el comercial (recordación). Si lo vemos desde los valores de
marketing, si hay alineación y coherencia porque persiguen recordar permanentemente que
ahí esta la marca.
Y por último, creemos que existe una brecha entre el plan estratégico y el plan de
marketing, pues no creemos que la estrategia compañía persigue valores cualitativos por
encima de los cuantitativos (la venta), y eso es lo que esta resultando del comercial.
77
3
¿Qué persigue la publicidad de Totto y qué logró efectivamente?
Lo mencionamos en el punto anterior, persigue recordación y lo logra. Sin embargo,
creemos que no logró perseguir un incremento en ventas con claridad de comunicación
hacia el target.
4.
¿Cuáles son las oportunidades del proceso publicitario de Totto que
consideramos deben ser solventadas?
Partiendo de las premisas ya expuestas, no conocemos el proceso publicitario actual
pero creemos que deben ajustarse los siguientes aspectos de un proceso tan complejo:
El proceso publicitario debe tener como mínimo estas grandes etapas:

Planeación estratégica

Ejecución

Cierre
De la etapa de planeación estratégica del proceso publicitario creemos necesario
alinear perfectamente la estrategia corporativa al plan de mercadeo, el plan de mercadeo al
plan de comunicación (éste incluye la definición de las piezas publicitarias, el mensaje y la
estrategia de comunicación que persiguen), y por último, el de comunicación, debe estar
perfectamente alineado a la estrategia de medios.
De la etapa de ejecución creemos importante que durante el desarrollo de la
estrategia de comunicación se aseguren las evaluaciones publicitarias pre y pos campaña,
pues en esta campaña el target no identifica claramente el mensaje que quiere comunicar la
marca, y por consiguiente no esta motivando la compra. Creemos que es clave que antes de
lanzar cualquier iniciativa, se valide con perfección y volcamiento en el detalle que los
resultados serán asegurados una vez la campaña se haya lanzado al aire.
En la etapa de cierre consideramos que se debe asegurar engranar los resultados,
ajustar lo que corresponde a cada parte del proceso, y con determinación cambiar para
asegurar los resultados futuros. La etapa de cierre debe incluir análisis estadísticos que
78
validen cuál es el impacto de las campañas con respecto a la venta de los productos y poder
determinar cómo influirá esto en el futuro.
Dentro de sus datos históricos, encontramos que Totto ganó en 2006 el premio
Lápiz de Acero de la revista Proyecto Diseño en la categoría POP como mejor vitrina de
lentes 2005.
La competencia con mayor recordación fue Levi´s y lo que se encuentra de
actividad publicitaria en ese periodo de tiempo en el mundo es:
http://www.youtube.com/watch?v=svEcMGxqjCQ&feature=player_embedded
http://www.youtube.com/watch?v=KfKVkxx8I1M&feature=player_embedded
http://www.youtube.com/watch?v=T6K96dbqSSw&feature=player_embedded
Estas piezas publicitarias no son de emisión local, sin embargo el estilo y tono de
comunicación muestra a qué se enfrenta Totto con sus competidores más fuertes. Es
importante aclarar además que esta campaña está construida para el producto jeans, que es
el pareto de venta de esta marca. Sin embargo, se resalta la fortaleza con la que se defiende
la marca Levi’s bajo una estrategia sombrilla que apalanca el resto de portafolio.
Aunque no se encontró información explícita de la publicidad de Colombia, si
mucho de esta calidad de publicidad migra a nuestro país, por lo que creemos que esa
brecha de creatividad tiene mucho que ver en la recordación e imagen que se tenga de la
marca.
Bajo esa premisa, consideramos el siguiente análisis que busca establecer un
paralelo en lo que hace esta marca tan poderosa y contundente en sus resultados en el
ámbito mundial, y apropiar esos aprendizajes a la maca Totto en sus esfuerzos importantes
de seguir expandiendo su portafolio.
Análisis:
1.
¿A qué responde la pieza publicitaria en relación al plan de medios, plan de
comunicación, plan de marketing y plan estratégico?
Las piezas publicitarias utilizadas son de un minuto, y sin conocer las estrategias de
esta marca, creemos que buscan resaltar los beneficios del producto y generar controversia
79
por los mensajes que comunican, desarrollando una historia que se relaciona con los
beneficios del producto. Creemos que el plan de medios está enfocado hacia conseguir
alcance, ya que perseguir frecuencia es más costoso. Suponemos que lo que hace este tipo
de campañas, es sacar las piezas en programas de alto rating y permanecer en la mente del
consumidor por el impacto del mensaje; cuando la pieza publicitaria es tan contundente,
existe mucho ahorro en la inversión de pauta. Adicionalmente, se debe resaltar que las tres
piezas mantienen consistencia en su comunicación y eso es muy importante, pues el tono y
el mensaje son contundentes.
El plan de marketing y plan estratégico deben estar alineados a los dos anteriores,
pues buscan generar una afiliación importante con el target objetivo, y son cada vez más
aspiracionales, pues usan modelos reconocidos en el desarrollo de sus piezas publicitarias.
2.
¿Hay alineación y coherencia entre estos planes?
Creemos que hay alineación entre los planes, pues son contundentes el contenido y
la calidad en la ejecución
3.
¿Cuáles con las oportunidades de la campaña publicitaria?
Podemos decir que la oportunidad más importante esta en la duración de las piezas;
las ideas creativas además de ser poderosas deben ser ejecutadas en tiempos entre treinta y
cuarenta segundos para lograr mayor exposición y ahorro en el momento de hacer la
emisión de los comerciales.
Cabe la pena resaltar que si estas campañas tuvieron un manejo efectivo en plan de
medios como se mencionó anteriormente, esa es la mejor forma de contrarrestar la duración
de la pieza publicitaria.
Al hacer el análisis de correlación con las marcas, encontramos que Gef llama la
atención por sus buenos resultados, en que en términos publicitarios hicieron lo siguiente:
http://www.youtube.com/watch?v=dZq8Pg40dKo
http://www.youtube.com/watch?v=dn9ruRAt-RI
80
http://www.youtube.com/watch?v=BJMdHvJ412w&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=9iJAthybfac&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=osPplfjG_aM&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=QiQASRcClaU
http://www.youtube.com/watch?v=hw5d8JO2XTU&NR=1
Con esta marca se analizaron piezas publicitarias y los detrás de cámaras del POP
que usan. El análisis realizado encontró aspectos poderosos, el más importante “la
consistencia” en la comunicación. Su campaña “Se vale” ha tenido diferentes enfoques
durante los años y ha logrado impactar a su target y unificar su comunicación, haciendo que
cualquier mensaje que mande se reconozca inmediatamente que es Gef quien esta detrás del
concepto.
La comunicación de esta marca está subiendo en la escalera de marca y está
buscando ahora la filiación de sus consumidores, pues le están imprimiendo un tono
emocional que vincula al target con la marca de una forma diferente a la comercial. En este
último aspecto, las tres marcas analizadas están en su escalera de marca en un punto donde
pueden cambiar el tono de la comunicación hacia lo emocional, sin embargo Totto es el
más tímido en este sentido.
Otro de los aspectos analizados es que lo visto en las piezas publicitarias de
televisión, se potencia en las piezas de POP, haciendo mucho más consistente su
comunicación en general. Las tiendas de Totto se están convirtiendo en un material POP
como tal, pues el brandeo de las tiendas exclusivas y los elementos utilizados en las
exhibiciones en otros establecimientos, son contundentes en la construcción de una marca
poderosa, que además de alta recordación, tiene excelentes resultados en ventas.
Tabla 35. Relación lineal
MARCA INDICADOR
2006
2007
2008
PAT
Ventas
436.968
512.717
546.391
PRIMO
C_E
36,6
31,8
36,3
TOTTO
Ventas
119.533
148.338
190.196
CORRELACIÓN CONCLUSIÓN
0
0,08150918
Correlación muy
débil.
Correlación
81
GEF
C_E
18,1
13,1
17,3
débil.
Ventas
44.903
63.551
83.399
C_E
27,6
23,1
30
0,879018699
Correlación alta.
Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de
Market Research
Al hacer un análisis de lo que ocurrió en esta categoría Totto vs. Gef, se encuentra
un alto grado de involucramiento en la idea comercial de Gef, que claramente logró altos
índices de recordación, y como lo muestran las cifras, tienen un alto grado de impacto en
las ventas. Con un concepto sencillo pero muy poderoso, la marca Gef ha mostró
incrementos importante en la recordación espontánea. Esto es lo que debe perseguir Totto
en su tono publicitario, enganchar a la gente para que la impulse a ir a la tienda.
d) Conocimiento espontáneo por variables
Tabla 36. Conocimiento espontáneo por variables
CIUDAD
MARCA
TOTAL
BTA
CALI
MLLIN
LEVI´S
37
42
36
26
PAT PRIMO
36
36
28
STUDIO F
33
23
49
KENZO
31
48
1
GEF
30
24
30
AMERICANINO
25
16
25
JACKETS
25
34
8
DIESEL
25
19
25
CHEVIGNON
24
22
11
PRONTO
22
30
3
LEC LEE
21
32
TENNIS
20
TOTTO
17
MAN POWER
NAF NAF
ESTRATO
BQLLA
ALTA
MEDIA
19
33
34
30
65
32
42
64
45
6
1
18
41
58
55
38
15
38
41
14
6
18
14
16
EDAD
BAJA
18-
26-
36-
25
35
45
MAS 46
40
39
43
32
31
40
34
16
36
44
52
38
27
38
38
33
21
27
36
33
31
31
27
37
33
27
30
29
29
34
39
25
24
30
28
24
16
5
46
24
23
19
27
29
26
38
36
27
20
34
27
20
15
18
42
28
17
34
27
19
13
4
29
27
16
21
29
16
21
4
4
22
20
22
16
20
26
24
17
29
27
29
26
14
30
19
15
16
12
32
28
20
19
16
18
19
16
16
22
3
8
8
18
19
13
15
14
19
16
11
12
4
16
2
31
16
3
15
12
9
5
9
12
2
7
3
33
13
2
13
9
9
4
ARMI
8
11
2
4
1
25
7
6
12
8
5
6
BAXTER
7
10
3
4
--
12
8
6
12
8
6
2
ESPIRIT
7
7
3
14
3
12
8
6
8
10
7
4
JEANS &
FDS
LEONISA
BASE
Res. Pers.
5
4
9
1
7
2
3
7
1
4
9
5
1600
400
400
400
400
534
528
538
422
413
428
337
4.9
4.9
3.9
4.9
5.3
6.3
5.2
4.3
5.1
5.0
4.8
4.3
82
Fuente: Market Research
Nueve de veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en la ciudad de
Bogotá, mientas que siete de veinte la tienen en Medellín, siendo una de las siete, Totto. El
líder de la recordación espontánea es Levi’s con un 42% en Bogotá.
Es importante que Totto reevalúe sus actividades por ciudad, en especial en las
ciudades de Bogotá y Cali donde la recordación espontánea es relativamente baja. Dado
que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el análisis de correlación
de ventas vs. recordación espontánea por ciudad.
Quince de veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en el estrato alto,
mientras que dos de veinte las tienen en el medio, siendo una de las dos, Totto. El líder de
la recordación espontánea es Levi’s y es más alto en el estrato bajo donde solo cuatro
marcas de las veinte tienen la recordación más alta.
Diez de las veinte marcas tienen la recordación espontánea más alta en el rango de
edad de 18 a 25, tres en el rango de 26 a 35, siendo una de las cinco, Totto y una Levi´s
como líder, mientras que cuatro están en el rango de 35 a 45, y dos marcas en el rango
mujeres mayores a 46, donde Pat Primo sigue liderando.
Con todas estas cifras se evidencian oportunidades de abordar el mercado con unos
segmentos específicos donde hay oportunidades marcadas en ciudades como Cali y
Barranquilla, en estratos bajos y edades mayores a 36 años.
e) Marca preferida de ropa informal
Tabla 37. Marca preferida de ropa informal
CIUDAD
MARCA
TOTAL
BTA
CALI
MLLIN
ESTRATO
BQLLA
ALTA
MEDIA
EDAD
BAJA
18-
26-
36-
25
35
45
MAS 46
PAT PRIMO
5
5
4
3
9
6
5
4
1
2
5
12
KENZO
5
8
--
1
--
1
5
6
7
3
8
3
STUDIO F
5
3
7
6
9
10
6
3
8
4
4
1
CHEVIGNON
4
5
1
3
1
6
4
3
5
4
4
0
GEF
3
2
7
2
8
4
4
3
2
4
3
3
LEC LEE
3
4
1
0
0
2
4
2
1
3
4
2
2
AMERICANINO
3
2
1
6
0
5
3
2
5
1
2
TENNIS
3
4
3
2
3
5
4
3
8
2
2
2
LEVI´S
2
2
2
1
0
2
2
2
2
2
3
1
83
DIESEL
2
2
1
2
2
4
2
1
4
1
2
1
PRONTO
2
3
--
0
--
3
3
2
1
3
1
4
JEANS &
JACKETS
1
1
0
2
0
4
1
1
1
1
1
2
BAXTER
1
1
1
--
--
1
2
0
2
0
1
--
TOTTO
1
1
1
2
1
0
1
1
0
2
1
1
NAF NAF
1
1
0
2
--
6
1
0
1
2
1
1
FDS
1
2
--
2
--
6
2
0
1
2
1
1
STOP
1
--
2
1
--
--
0
1
1
0
--
--
SIN MARCA
5
6
4
9
0
1
4
7
3
6
6
7
OTRAS
12
11
16
10
25
13
10
14
13
13
12
10
NS / NR
1
0
1
4
--
1
0
1
0
1
1
2
39
37
45
42
40
19
39
43
33
42
38
45
SIN
PREFERENCIA
Fuente: Market Research
Nueve de dieciocho marcas tienen la recordación espontánea más alta en la ciudad
de Bogotá, mientas que ocho de dieciocho la tienen en Medellín, siendo una de las ocho,
Totto. El líder de la marca favorita es Pat Primo con un 9% en Barranquilla.
Se refuerza la importancia de que Totto en las ciudades de Bogotá, Cali y
Barranquilla trabaje para que sea la marca favorita, pues en estas ciudades es relativamente
baja. Dado que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el análisis de
correlación de ventas vs. marca favorita por ciudad.
Trece de dieciocho marcas tienen los índices de marca favorita más alta en el estrato
alto, mientras que seis de dieciocho las tienen en el medio, siendo una de esas, Totto. El
líder de la Marca Favorita es Pat Primo y es más alta en el estrato Alto con un 6%.
Ocho de las dieciocho marcas tienen la recordación espontánea más alta en el rango
de edad de 18 a 25, cinco en el rango de 26 a 35, siendo una de las cinco, Totto, mientras
que tres están en el rango de 36 a 45, y cinco marcas en el rango mujeres mayores a 46
donde Pat Primo sigue liderando.
84
2. Ficha técnica: (Research, TOM, 2008)

Estudio realizado por Market Research, septiembre de 2008

Base: 1.600 encuestas

Target: hombres, de 18 a 25 años. Estratos: bajo, medio y alto. Ciudades
principales: Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla.
a) TOM de marcas de ropa informal
Tabla 38. TOM de marcas de ropa informal
MARCA
sep-04 mar-05
sep-06
mar-07
mar-08
sep-08
ARTURO CALLE
10,4
12.6
13.3
17.1
19.0
13.9
LEVIS
9,3
10.5
10.0
15.8
15.9
12.8
DIESEL
8,1
8.1
6.5
8.0
6.3
7.7
AMERICANINO
4,2
4.0
5.6
5.1
7.5
7.7
PAT PRIMO
6,8
6.9
5.7
6.4
4.1
6.3
LEC LEE
4,8
2.8
3.1
3.4
4.8
4.5
CHEVIGNON
3,5
2.0
2.6
5.0
3.3
4.8
ARMI
1,5
1.7
3.5
1.9
1.1
3.9
PRONTO
4,4
5.7
2.9
3.6
3.0
3.2
MAN POWER
4
4.1
5.7
2.5
2.3
2.8
JACKETS
2,5
2.2
1.9
2.5
1.9
2.7
TOTTO
1,5
1.8
3.3
2.5
2.5
2.2
ALBERTO VO5
--
--
--
2.6
1.0
2.0
GEF
3,3
2.6
2.5
--
2.4
1.8
KENZO
4,8
3.5
4.3
3.1
2.2
1.7
ADIDAS
--
--
1.7
--
1.4
1.6
TENNIS
1,2
1.2
1.0
1.5
1.5
1.5
BAXTER
1,6
1.3
1.3
--
0.2
1.3
PUMA
--
1.5
1.0
--
2.8
1.3
JEANS &
85
NIKE
--
--
1.4
--
1.2
1.2
TOMMY
--
1.6
1.0
--
0.8
--
GUESS
--
--
--
1.5
0.7
--
AZUCAR
1,8
1.9
--
--
--
--
OTRAS
23,8
21.4
16.5
13.6
4.6
12.3
N.S./N.R.
2,2
3.6
3.0
2.9
3.0
1.9
Fuente: Market Research
Existe un cambio positivo para la marca en el target masculino, ya que los hombres
recuerdan más la marca. Sin embargo, ésta no recuperó su mejor nivel de los últimos años,
marcado por un 3,3 en el 2006. Al respecto solo se puede intuir que la campaña del 2006
mencionada y analizada en el target de mujeres, pudo influir fuertemente en ese resultado.
La marca más importante en este indicador TOM es Arturo Calle con una ventaja
importante; analizando el año 2006 (el mejor año de TOM para Totto en los datos), se
observa que Arturo Calle le llevaba 10 puntos de TOM.
Pat Primo también aparece en el target de hombres por encima de Totto, aunque con
menor TOM comparado al target mujeres.
Tabla 39. Relación lineal
MARCA
INDICADOR
PAT
Ventas
PRIMO
TOM
TOTTO
GEF
Ventas
2006
2007
2008
436.968 512.717 546.391
5,7
4,1
6,3
119.533 148.338 190.196
TOM
3,3
2,5
2,2
Ventas
44.903
63.551
83.399
TOM
2,5
ARTURO
Ventas
CALLE
TOM
1,8
270.264 273.438
13,3
17,1
13,9
CORRELACIÓN CONCLUSIÓN
0,0009504
0,00035904
0,000191381
0,03774997
Correlación
muy débil.
Correlación
muy débil.
Correlación
muy débil.
Correlación
débil
Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de
Market Research
86
Se evidencia una correlación débil de esta variable TOM con las ventas de las
empresas Pat Primo, Arturo Calle, Totto y Gef. De esta forma se reafirma la sugerencia de
replantear la estrategia de la marca hacia el incremento de su TOM, cuando estas dos
variables no tienen una correlación directa con las ventas.
Tabla 40. TOM de marcas de ropa informal
CIUDAD
TOTAL
ARTURO CALLE
LEVI´S
AMERICANINO
DIESEL
PAT PRIMO
CHEVIGNON
LEC LEE
ARMI
PRONTO
MAN POWER
JEANS & JACKETS
TOTTO
ALBERTO VO5
GEF
KENZO
ADIDAS
TENNIS
PUMA
BAXTER
NIKE
OTRAS INF 1%
NS / NR
BASE
BTA
CALI
14
13
8
16
14
5
8
6
ESTRATO
EDAD
MLLIN
BQLLA
ALTA
MEDIA
BAJA
18-25
26-35
36-45
MAS 46
11
15
4
9
11
20
13
4
7
20
9
10
18
10
8
10
15
7
7
14
11
12
12
9
18
14
6
20
11
4
6
6
10
5
13
3
8
14
8
2
7
7
8
6
12
2
13
6
4
7
1
11
5
5
4
5
6
6
1
4
3
9
-1
3
1
--
8
2
6
5
3
6
4
6
2
9
-4
6
1
4
2
9
5
2
8
3
3
3
3
5
4
4
----
1
3
2
----
6
1
3
2
2
3
4
4
3
4
1
1
2
4
2
3
3
4
4
3
5
2
2
3
1
2
4
1
3
2
4
1
1
2
2
3
2
3
1
3
2
1
3
2
3
2
2
2
2
2
2
4
-1
4
1
--
4
-1
1
2
1
2
2
3
1
2
--
1
2
3
2
3
2
2
1
2
2
1
--
2
1
1
1
2
2
1
2
--
3
-1
2
1
--
2
1
2
3
1
1
-2
1
3
3
2
2
1
1
1
-1
-2
2
1
12
1
8
4
27
-8
2
33
-14
1
10
2
15
4
13
-13
1
14
-9
6
400
-400
1
529
1
530
3
541
-422
-424
1
417
7
337
2
1600
1
400
1
400
Fuente: Market Research
Once de veinte marcas tienen el TOM más alto en la ciudad de Bogotá; uno de esos
once es la marca líder en TOM, Arturo Calle, y otro es Totto.
Nueve de veinte marcas tienen el TOM más alto en el estrato, uno de esos ¿nueve es
Arturo Calle; mientras que diez de cada veinte lo tienen en estrato bajo, siendo uno de esos
diez, Totto. Es importante resaltar que Totto en estratos alto y medio no tiene un TOM alto.
Once de veinte marcas en las edades de 18 a 25 años y seis de veinte marcas en las
edades de 26 a 35 años, tienen su TOM de marca más alto, uno de cada rango corresponde
87
a Totto. Mientras que en el rango de 36 a 45 años, solo el líder, Artuto Calle, tiene el TOM
más alto y ocho lo tienen en el rango de mayores de 46 años.
b) Conocimiento espontáneo
Tabla 41. Conocimiento espontáneo
MARCA
LEVIS
sep-04
mar-05
sep-06
mar-07
mar-08
sep-08
36.0
34.6
39.6
47.8
48.2
50.1
32.2
36.2
20.6
45.0
43.7
46.1
31.9
29.3
31.0
32.6
26.9
32.1
18.9
16.9
20.6
25.6
28.4
31.3
PAT PRIMO
24.7
23.8
25.6
27.6
23.2
28.5
CHEVIGNON
18.4
14.6
19.5
21.0
24.5
27.1
LEC LEE
14.4
14.4
17.0
17.5
15.4
20.6
TOTTO
9.1
7.3
18.0
9.9
18.5
19.3
PRONTO
14.7
17.0
17.3
17.2
13.4
18.3
MAN POWER
16.1
16.7
20.3
13.1
12.5
17.6
PUMA
--
7.9
10.0
9.6
14.9
15.4
JACKETS
10.3
14.4
13.5
13.8
10.6
15.5
GEF
14.8
15.1
13.9
10.4
15.3
14.8
KENZO
16.6
15.4
18.5
16.2
12.9
13.5
ARMI
7.4
7.4
12.6
9.6
9.6
14.1
TENNIS
11.1
10.0
10.0
9.1
11.1
12.7
BAXTER
8.4
5.5
8.7
7.4
4.8
6.7
--
--
--
6.0
3.1
5.7
2.4
5.1
6.1
3.0
5.6
5.6
ARTURO
CALLE
DIESEL
AMERICANI
NO
JEANS &
ALBERTO
VO5
ADIDAS
88
NIKE
2.2
5.2
5.8
3.3
5.1
5.3
TRUJILLO
2.7
2.5
--
3.6
4.9
4.7
QUEST
--
--
--
--
--
4.1
LACOSTE
--
--
--
--
--
2.7
TOMMY
--
4.7
2.1
3.0
2.8
2.4
ROOTT & CO
--
2.7
1.1
--
1.3
1.6
AZUCAR
14.2
12.6
--
--
0.8
0.8
CARIBU
--
2.9
2.7
--
0.7
0.7
GUESS
2.6
2.3
1.1
3.2
2.5
0.2
OTRAS
64.6
45.3
44.2
39.4
12.2
37.3
N.S./N.R.
2.5
3.6
3.0
2.7
3.0
1.9
BASE
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
1.600
Resp. pers.
3.8
3.7
4.1
3.2
3.9
4.6
HERNANDO
Fuente: Market Research
Comparado con el líder en este indicador de conocimiento espontáneo, Levi’s
vuelve a estar en primer lugar en este target. El que sigue en importancia es Arturo Calle,
cuya estrategia publicitaria es totalmente diferente, pues no existe realmente; su estrategia
está enfocada en el producto y la distribución del mismo, pues Arturo Calle está ubicado en
zonas comerciales a nivel nacional específicas y el voz a voz que genera la relación de
valor percibido versus precio, es muy buena en el target hombres, lo que hace que la
escalera de la marca funcione muy bien: desconocimiento, conocimiento, prueba, compra y
recompra.
Al hacer el análisis de correlación entre la variable ventas y el conocimiento
espontáneo, se encuentra una correlación débil en general para las empresas Pat Primo,
Totto y Gef.
89
Tabla 42. Relación lineal
MARCA INDICADOR
2006
2007
2008
436.968
512.717
546.391
PAT
Ventas
PRIMO
C_E
25,6
27,6
28,5
Ventas
119.533
148.338
190.196
C_E
18
9,9
19,3
Ventas
44.903
63.551
83.399
C_E
13,9
10,4
14,8
Ventas
N.D.
270.264
273.438
TOTTO
GEF
CORRELACIÓN CONCLUSIÓN
Correlación
0,121221347
débil.
Correlación
0,079935044
débil.
Correlación
0,100774313
débil.
Correlación Alta
* Pero
ARTURO
CALLE
C_E
N.E.
47,8
50,1
estadísticamente
0,863458651
no es suficiente,
solo hay dos
datos.
Nota: tabla de realización propia con información disponible en estudios de mercado de
Market Research
c) Conocimiento espontáneo por variables
Tabla 43. Conocimiento espontáneo por variables
CIUDAD
MARCA
LEVI´S
TOTAL
BTA
CALI
ESTRATO
26-
36-
35
45
32
44
49
52
60
54
49
68
45
BAJA
25
BQLLA
50
MEDIA
18MLLIN
50
ALTA
EDAD
MAS 46
36
ARTURO
CALLE
46
45
46
43
65
61
51
40
37
45
49
56
AMERICANINO
31
23
30
61
38
42
34
28
44
36
25
17
DIESEL
32
25
45
46
38
33
33
32
44
37
31
12
PAT PRIMO
29
23
25
33
72
21
28
30
17
30
35
33
CHEVIGNON
27
24
18
48
27
39
27
25
41
28
21
17
LEC LEE
21
27
16
7
4
18
22
20
10
16
30
27
TOTTO
19
17
23
24
24
12
20
20
24
19
23
11
PRONTO
18
25
6
9
4
20
19
17
24
19
19
11
MAN POWER
18
22
4
13
14
15
16
19
16
14
23
18
16
20
10
8
8
20
19
12
10
16
22
13
JEANS &
JACKETS
90
PUMA
15
13
20
22
16
16
15
16
24
16
13
8
GEF
15
5
28
34
27
12
14
16
17
14
15
13
ARMI
14
17
9
11
4
27
19
8
14
15
17
10
KENZO
14
19
4
7
1
8
14
14
15
12
14
13
TENNIS
13
8
11
30
20
19
17
8
18
11
13
8
BAXTER
7
9
1
7
1
8
6
8
11
6
5
5
ALBERTO VO5
6
4
10
7
11
3
6
6
1
6
9
6
ADIDAS
6
7
7
2
3
6
7
4
9
8
3
1
NIKE
5
3
11
7
6
4
4
7
11
5
3
2
5
6
2
4
2
9
5
4
1
6
7
6
400
400
529
530
541
5.0
5.2
4.9
4.7
4.3
HERNANDO
TRUJILLO
40
BASE
1600
400
0
4.
RESP PER.
4.6
42
2
42
4
41
7
337
4.
3
9
5.0
4.7
4.7
3.7
Fuente: Market Research
Once de veintiuna marcas tienen su principal indicador de conocimiento espontáneo
en Bogotá; cinco de veintiuna marcas lo tienen en Cali, 1 de esas la marca líder del
indicador. Levi´s.
Siete de veintiuna marcas tienen el mejor indicador en Medellín, una de esas marcas
corresponde a Totto.
Nueve de veintiuna marcas con el indicador de conocimiento espontáneo más alto la
tienen en el estrato alto; en el medio lo tienen ocho de veintiuna marcas, con Totto a bordo
de las ocho, y el líder colgado en el último estrato, el bajo.
Por edades se puede decir que once de cada veintiuna marcas tienen su indicador
más alto de conocimiento espontaneo en las edades de 18 a 25, una de las once era Levi´s y
la otra Totto, con su indicador más alto. Llamando la atención Arturo Calle como el único
con un foco sobre la estrategia hacia el precio y el interés de compra.
d) Marca de ropa informal preferida
Tabla 44. Marca de ropa informal preferida
MARCA
LEVI´S
ARTURO CALLE
DIESEL
CHEVIGNON
TOTAL
CIUDAD
MLLIN
BQLLA
ALTA
ESTRATO
MEDIA BAJA
18-25
EDAD
26-35 36-45
BTA
CALI
MAS 46
12
9
14
9
15
10
6
6
2
7
9
15
10
13
15
4
15
4
10
9
12
10
12
12
6
4
5
4
9
2
11
9
4
3
5
7
6
5
7
4
12
8
9
3
3
3
1
4
91
MAN POWER
PAT PRIMO
AMERICANINO
KENZO
PRONTO
SIN MARCA
PUMA
JEANS & JACKETS
ADIDAS
TOTTO
OTRAS
SIN PREFERENCIA
Base
4
6
--
--
--
1
3
5
3
3
7
3
3
3
3
2
2
1
2
10
13
1
4
3
3
4
3
3
2
6
3
3
4
2
5
1
2
2
2
4
3
1
--2
-1
5
----
1
2
--
1
3
1
4
2
2
1
4
1
5
2
1
2
3
2
1
-2
2
2
2
2
3
2
1
-1
2
1
--
1
-1
2
2
1
1
4
3
2
1
1
5
-3
-3
3
1
3
--
-1
--
1
13
-9
1
22
1
13
1
28
1
19
1
13
1
12
1
17
-14
1
10
-10
27
400
25
400
24
400
31
24
529
24
530
29
541
12
422
26
424
30
417
40
27
1600
400
337
Fuente: Market Research
Seis de catorce marcas tienen como ciudad con mayor indicador de marca preferida
Bogotá; tres de catorce marcas lo tienen en Cali, dentro de las cuales están las líderes:
Levi´s, Arturo Calle y Totto.
En este indicador, Totto es la última marca, lo que debe revelar un volcamiento en
dos sentidos: ser pionero de tendencia o sacar estrategias de insights poderosos del
consumidor, pero este indicador revela una falta de alineación entre el indicador y la
estrategia de ventas de la compañía.
3. RAC Arturo Calle (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)
Dado que Totto no contaba con estudios de investigación de mercados reciente, el
grupo de investigación logró acceder al estudio de mercado de Arturo Calle, en el se
analizan diferentes variables entre mayo 2010 y mayo de 2011.
a) TOM de marca
Target: hombres y mujeres de 18 a 60 años.
Tabla 45. TOM de marca
Marcas
May-10
Jul-10
Sep-10
Nov-10
Ene-11
Mar-11
May-11
LEVIS
14%
11%
8%
11%
13%
9%
5%
DIESEL
9%
7%
10%
9%
10%
8%
10%
ARTURO
5%
6%
4%
6%
4%
4%
5%
92
CALLE
ALBERTO
VO5
6%
5%
4%
5%
3%
5%
5%
KENZO
1%
1%
3%
4%
1%
3%
4%
MANPOWER 2%
1%
1%
1%
1%
3%
0%
Fuente: Arturo Calle
Totto no figura dentro de la competencia cercana a Arturo Calle en la categoría de
ropa informal. La marca más importante es Diesel, que recuperó su liderazgo en el TOM,
seguida de Levi’s y Arturo Calle.
En términos de crecimiento, el estudio revela que “Levis presenta un decrecimiento
en su TOM de marca de ocho puntos desde el mes de enero, siendo también de las marcas
con menores niveles de inversión de la categoría en el presente año. Diesel crece dos puntos
en la última medición y Arturo Calle crece 1 punto”. (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)
b) TOM publicitario
Tabla 46. TOM publicitario
Marcas
May-10
Jul-10
Sep-10
Nov-10
Ene-11
Mar-11
May-11
Diesel
7%
5%
6%
6%
8%
5%
7%
Levis
5%
5%
1%
4%
4%
6%
4%
Arturo Calle 3%
4%
3%
3%
5%
4%
3%
Alberto Vo5
3%
4%
4%
5%
3%
4%
4%
Chevignon
5%
2%
2%
2%
2%
1%
2%
Manpower
1%
1%
0%
0%
1%
2%
0%
Fuente: Arturo Calle
En este caso, Diesel es el líder a mayo del 2011 con un comportamiento casi igual a
mayo del 2010. En este estudio Totto tampoco figura.
Una de las conclusiones del estudio de Arturo Calle revela que: “Arturo Calle
vuelve a los niveles promedio de 2010, ubicándose en el 3%, después de un indicador
positivo dado en el mes de enero de 2011, ocasionado en parte por la motivación de compra
93
de la temporada navideña que probablemente hace que las personas traigan a su mente las
marcas de productos que más se relacionan con lo que se regala en la época, en este caso
ropa”. (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)
c) Recordación vs. inversión
A continuación se relacionan los gráficos de las marcas más importantes donde se
resaltan los focos de ineficiencia de la inversión:
Levi’s
100%
100.000
98804
90%
81%
80%
81%
82%
79%
90.000
87%
85%
84%
83%
83%
81,20%
78%
83%
82%
83%
82%
80.000
70%
70.000
60%
60.000
52.340
47.481
50%
50.000
34.786
40%
40.000
30%
30%
21.68828%
23%
24%
20%
31.700
28.390
27.477 27.803
33%
26.725
26%
25%
30.000
26%
25%
17.263
24%
20,40%
11.912
10%
3.239
1.734
698
1.381
17%
8.23010.006
7.5967.482
16%
6.375
5.287
4.336
1516
657 678
24%
20.000
Inversion
Awareness marca
abr-11
may-11
mar-11
feb-11
ene-11
dic-10
nov-10
oct-10
sep-10
ago-10
Jul 10
jun-10
may-10
abr-10
mar-10
feb-10
dic-09
ene-10
nov-09
oct-09
sep-09
ago-09
jul-09
jun-09
may-09
abr-09
feb-09
mar-09
0
ene-09
0%
10.000
Awareness Pub
Fuente: Arturo Calle
Es importante analizar el hecho de que los momentos de mayor inversión no tienen
ninguna incidencia positiva sobre el indicador de recordación de marca o recordación
publicitaria; mientras que en otros momentos del periodo de análisis cuando hubo cero
inversión, si tuvo incidencia positiva sobre este indicador.
94
d) Arturo Calle
100%
600.000
566.216
90%
80%
78%
460.311
84%
81%
78%
76%
78%
82%
81%
78%
80%
79%
78%
76%
500.000
78%
75%
70%
400.000
362.350
60%
289.217
50%
279.635
300.000
288.321
40%
195.13536%
37%
33%
30%
38%
36%
186.517
182768
31%
29%
121.587
28%
30%
29%
125.055
26%
113363
20%
66.878
44.409
10%
3.7402.7142.030
26%
24%
111.219
23.403
15.023
864
24%
76.341 100.000
17%
60.620
46.573
45.633
25.570
32.815
28.009
200.000
0%
Awareness marca
may-11
abr-11
feb-11
mar-11
dic-10
ene-11
nov-10
oct-10
sep-10
ago-10
Jul 10
jun-10
abr-10
may-10
mar-10
feb-10
dic-09
Inversion
ene-10
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Awareness Pub
Figura 1. Recordación vs. inversión Levi’s
De igual forma, es evidente que la mayor inversión no hace subir los indicadores de
TOM marca o TOM publicitario. Y en los momentos de no pauta, es cuando más se
mejora el indicador.
c) Resumen de indicadores de RAC
Tabla 47. Resumen de indicadores de RAC
Figura 2. Recordación vs. inversión Arturo Calle
Fuente: Arturo Calle
Awareness Marcas
Próxima
Marcas
de Marca
compradas
marca
Levis
83%
18%
11%
11%
11%
Diesel
77%
15%
11%
12%
10%
Arturo Calle
77%
10%
8%
9%
8%
Chevignon
54%
7%
5%
4%
5%
Recomendaría Favorita
95
Alberto Vo5
67%
5%
5%
5%
5%
Tennis
54%
6%
4%
3%
3%
Americanino
50%
4%
3%
3%
3%
Jeans & Jackets
37%
2%
2%
2%
2%
Manpower
49%
1%
1%
2%
1%
Azucar
46%
3%
2%
2%
1%
Esta tabla muestra una “Escalera de marca” de Totto que pretende mejorar los
indicadores. En general en esta categoría existen grandes brechas entre el conocimiento de
marca, la marca comprada, recomendada y favorita. Esto para la categoría en la que se
mueve Totto es de gran valor.
4. Conclusiones y recomendaciones
Los indicadores financieros de Totto no brillan por su buen manejo financiero, la
competencia lo supera ampliamente en cifras como utilidad neta, costo de ventas, utilidad
bruta, liquidez, rentabilidad, entre otros. En sus mediciones, dan mucha importancia al Top
of Mind (TOM) y pueden estar perdiendo la perspectiva del negocio o el control de otras
variables muy importantes como lo son: ventas, logística y costos, que apalancan los
grandes saltos del negocio. El TOM llega hasta cierto punto y no considera otras variables;
lo más importante siempre serán las ventas líquidas, por lo que creemos que deben migrar a
inyectarle más energía y dedicación en otras variables del negocio que construyan la marca.
Se evidencia que actualmente Totto es una empresa de mucho más corazón que
estrategia, es una empresa con mucho romanticismo, por lo que debe migrar a un esquema
de empresa multinacional y muy grande que debe potenciar la trayectoria para seguir con la
historia romántica con la que empezó, pero dándole mayor importancia a su estrategia.
Aunque no conocemos detalladamente cómo las compañías NAP manejan la
estrategia corporativa en detalle, si se logra evidenciar que para que Totto llegue a ser una
marca tan importante como cualquiera de éstas deben crear estrategias más poderosas y
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globales, que efectivamente roben la participación del mercado basadas en variables más
racionales hacia los mejoramientos operativos del negocio y emocionales para una
publicidad que fortalezca el nivel en la escalera de marca para maletines: filiación y
preferencia.
Se encuentra que es muy difícil identificar las áreas de oportunidad de Totto
comparándolo en la categoría donde se mueve actualmente, pues para morrales no hay
suficiente información del segmento que permitan hacer ese análisis, por lo cual se arraigan
nuevamente al TOM, en vez de lanzarse a construir la categoría basados en hechos y datos
en términos de información.
Se sugiere validar si una empresa como Nielsen o de ese nivel provee de
información relevante para construir y rastrear muchas más variables además de las
cualitativas. Que se puedan comparar directamente con sus competidores, asumen muchas
cosas. Cuando se comparan hay que asumir muchas cosas porque la información no da la
oportunidad de ver tendencias reales. Creemos que Totto se quedó en el discurso de la
calidad y no ha evolucionado a buscar diferenciadores en el producto como el diseño, los
materiales, las formas, etc. La promesa de ventas de productos de calidad y durables ya no
es suficiente; hoy en día la relevancia está dada más por el diseño, los materiales, la
funcionalidad, la sofisticación, y la vanguardia; podríamos afirmar que la calidad en la
moda no es tan relevante. Si antes la ropa se heredaba, ahora lo importante es el estilo, que
tenga movimiento y rotación de acuerdo a las tendencias.
En términos generales, creemos que Totto es muy débil en su estrategia publicitaria
y de comunicaciones. Se confían mucho en el comportamiento histórico de sus ventas, de
ser el líder del mercado, pero no vemos una ambición por ser más grandes, por innovar o
crear estrategias para seguir posicionados en la mente del consumidor y estar preparados
ante la competencia. Si, está considerado como una las 400 empresas más grandes de
Colombia, pero el mercado de Colombia es muy insignificantico en el mercado global. Hay
una oportunidad de crecimiento muy grande.
Por ejemplo, creemos que es posible generar lanzamientos potenciando alguna
oportunidad que se origine desde el consumidor ya que consideramos que lanzan líneas
traídas de tendencias mundiales y no generadas desde las necesidades del consumidor
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colombiano o latinoamericano. Así mismo creemos que no se apalancan lo suficiente de
free press ni de activaciones, que han demostrado ser muy efectivas en el aumento de las
ventas. Durante el año debería haber grandes momentos importantes de lanzamientos de
producto de cualquier medios, pero que sea una gran campaña que tenga mucha visibilidad.
Actualmente Totto invierte mucho en las campañas de promociones, pero no en
lanzamientos ni de productos ni de colecciones nuevas. Creemos que si se invierte en
promocionar los lanzamientos, las promociones ya serían una consecuencia lógica que debe
llegar en momentos después de que las personas hayan pagado por le privilegio de tener
dichas colecciones full price.
Según lo analizado de la competencia, la mejor forma de tener una mayor
participación del mercado, es tener diferentes marcas que solventen las mismas necesidades
pero le apunten al mismo target y Totto se está quedando atrás con esto al tener un
concpeto muy genérico, sin un segmente del mercado definido, ni a quién quieren llegar ni
cómo deben llegarle. Al tener una estrategia multitarget, están generando muchas
limitaciones y vemos que hay una contradicción entre lo que ofrecen (muy deportivo) y lo
que claman ser (viajero urbano).
Otra de las lecciones que deja la competencia mundial es que hay que customizar y
y microsegmentar, tal es el caso de Nike, que maneja desde los tennis para los deportistas
más adinerados y famosos, hasta los Converse que son considerado los zapatos hippies por
excelencia, al no ser fabricados con materiales de origen animal, por lo que nos parece
clave que se tengan diseños, líneas de productos y estrategias para todo el mercado. El
concepto de viajero urbano, permite esta diversificación, ya que cada uno de nosotros
puede entender esto de forma diferente y tener necesidades diferentes, desde el estudiante
que viaja de su casa al colegio todos los días y tienen una aventura durante años en la que
Totto puede ser su compañero con un diseño diferente para cada año, y luego llevarlo a la
universidad, y luego convertirlo en un ejecutivo o un viajero o … hasta la mujer deportiva,
o la ejecutiva práctica, o la estudiante universitaria, de colegio. Línea de camping: uno
asocio las necesidades de camping resistencia, calidad, durabilidad, practicidad, atención al
detalle en el diseño, va en línea con los atributos de productos que son diferenciadores para
Totto. Si Totto lanzara una línea Premium, apalancada sobre la misma estructura de
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empresa actual, mismo canal de distribución, mismos puntos de venta, etc., podría lograr
además recuperar el mercado por la vía del diseño, pues siempre un producto innovador y
que genere tendencia, será exitoso desde su lanzamiento.
Todo esto, resumido en que sería clave para Totto tener opciones de diseño y estilo
que diferencien y permitan al consumidor sentirse único.
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