Análisis y Mejora del Centro de Contacto Permanente de Seguros

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS DEL CENTRO DE
CONTACTO PERMANENTE DE SEGUROS LA PREVISORA
Por:
Mariana Matticoli Hinojosa
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Enero de 2009
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
ANÁLISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS DEL CENTRO DE
CONTACTO PERMANENTE DE SEGUROS LA PREVISORA
Por:
Mariana Matticoli Hinojosa
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Ana María Borges
Tutor Industrial: Carlos Ochoa
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Enero de 2009
ANALISIS Y MEJORA DE LOS PROCESOS DEL CENTRO DE CONTACTO
PERMANENTE DE SEGUROS LA PREVISORA
Realizado por:
Mariana Matticoli Hinojosa
RESUMEN
Frente a un entorno constantemente cambiante y altamente competitivo, Seguros La Previsora
ha emprendido una serie de acciones y estrategias para adaptarse y además destacarse en el
mercado asegurador, asumiendo una actitud proactiva en la gestión estratégica de la
organización, y comprometiéndose altamente con una ideología de mejora continua que permita
alcanzar esos objetivos. Dentro de esta gestión estratégica se incluye una serie de proyectos de
mejora de las diferentes áreas sobre las cuales recae la mayor cantidad de operaciones de la
Organización, entre ellas el Centro de Contacto Permanente (CCP), que es la encargada de
procesar las solicitudes de claves de emergencia de salud de los asegurados, y donde se ejecutan
procedimientos de extrema importancia por la naturaleza que los origina.
Para afrontar los problemas presentes en el CCP se diseñó una metodología fundamentada en
el conocido ciclo de la calidad. En primer lugar es necesario el conocimiento y análisis a detalle
de los procesos y procedimientos que allí se ejecutan, para lo cual se realiza la documentación de
los mismos. Posteriormente se diseña un conjunto de indicadores que permitan el monitoreo de
los factores críticos involucrados en cada uno de los procedimientos. Para facilitar el manejo de
dichos indicadores y considerando los resultados del análisis realizado, se diseñan herramientas
de control que permitan, mediante el registro de algunos factores de interés, generar
automáticamente los
valores que toman, para cierto período de tiempo, los indicadores
catalogados como prioritarios. Dichas herramientas son implementadas y se estudian sus
resultados, logrando así determinar las principales causas de los problemas operativos presentes
en el área y presentar propuestas y recomendaciones. Además se realiza también una propuesta
para el dimensionamiento del área en cuanto a recursos humanos, y de programación de turnos
flexibles que se adapten a las necesidades reales de operaciones en cada hora.
iv
DEDICATORIA
A MAMÁ, esta es tu obra, por darme la vida, por darme tu amor, por guiarme a lo largo del
camino, por estar a mi lado siempre, por ser mi apoyo, por consentirme tantas veces y
regañarme otras, por todas las lágrimas y todas las risas que hemos compartido,
consejos, por hacer de mi quien hoy soy .
v
por tus
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por todas las oportunidades que me ha dado para poder llegar hasta aquí.
A mi familia, especialmente a mi mamá y a mis tíos Argenis, Migdalia y Danila, a quienes
debo este logro por su siempre incondicional apoyo. A mi tía Carmen, mi querida madrina; a mis
primos Helena y Gustavo, por ser más que mis primos mis hermanos; a mi abuelita Carmen y mi
abuelito Ignacio, por su paciencia y consejos.
A mi segunda familia, Marbe, Sandro, Nicolás, Biagio, mamá Marbella y papá Alfredo, por
su amistad y por ser siempre tan especiales conmigo.
A mi querida Universidad y a todos mis profesores, por su enseñanza, apoyo y orientación.
A mi profesora Ana María Borges, a quién además agradezco su inmenso aporte en mi
formación profesional, su gran paciencia, sabiduría y apoyo a lo largo de los últimos años.
Al Laboratorio D, profesor Ladera, Eduardo, Eva y muy especialmente a mi amiga Helem, por
haberme brindado la oportunidad de formar parte de su equipo, por tantas ayuditas, y por tantas
experiencias compartidas con cada uno de ustedes.
A mis compañeros y amigos, Joe, Maru, Adri, Sil, Josesito, por compartir conmigo esta
hermosa etapa, por su apoyo, por los trasnochos estudiando, por las rumbas y sobre todo por su
amistad. Y a Ricardo, a quien además agradezco por hacer tan especial este último año.
A Seguros La Previsora, María E. Villegas y Carlos Ochoa, por la oportunidad de desarrollar
este proyecto y todo su apoyo durante la realización del mismo.
A mis amigas Verónica y Dayana, mi primita Romi, mis primés Sarait y Daniela, y a todas
aquellas personas quienes han formado parte de mi vida, superando los obstáculos y celebrando
los éxitos.
A todos ustedes gracias.
vi
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
Planteamiento del Problema: ........................................................................................................... 1
Antecedentes .................................................................................................................................... 2
Justificación ..................................................................................................................................... 3
Objetivos.......................................................................................................................................... 4
Objetivos Generales:........................................................................................................................ 4
Objetivos Específicos ...................................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 6
1.1.Reseña Histórica (Seguros La Previsora, 2008). ....................................................................... 6
1.2.Misión (Seguros La Previsora, 2008). ....................................................................................... 7
1.3.Visión (Seguros La Previsora, 2008) ......................................................................................... 8
1.4.Cultura Empresarial (Seguros La Previsora, 2008). .................................................................. 8
1.5.Estructuran Organizacional: ...................................................................................................... 8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 13
2.1.La Empresa Aseguradora: ....................................................................................................... 13
2.2.Centros de Contacto: ............................................................................................................... 15
2.3. Calidad y Mejora Continua. ................................................................................................... 16
2.4. Calidad en el Centro de Contacto ........................................................................................... 20
2.4.1. La documentación de Procesos: .......................................................................................... 20
2.4.2. Manejo de Indicadores: ....................................................................................................... 22
2.4.3. Gestión del personal, Motivación y Sistema de Incentivos: ................................................ 23
2.5. Dimensionamiento del Centro de Contacto ............................................................................ 25
2.5.1. Dimensionamiento del FO: .................................................................................................. 25
2.5.2. Dimensionamiento del BO: ................................................................................................. 27
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO....................................................................................... 31
3.1. Breve descripción de la Metodología. .................................................................................... 31
3.2. FASE I: Levantamiento de la Situación Actual: .................................................................... 32
3.3. FASE II: Diseño de Indicadores de Gestión ........................................................................... 36
3.4. Fase III: Análisis de la Situación Actual. Identificación y Comprensión de las Necesidades
del Proceso ..................................................................................................................................... 37
3.5. FASE IV: Diseño de Herramienta para el Control y Gestión ................................................ 39
vii
3.6. FASE V: Propuesta de Dimensionamiento para el CCP ........................................................ 40
3.6.1. Dimensionamiento del FO: .................................................................................................. 40
3.6.2. Dimensionamiento del BO: ................................................................................................. 40
3.7. FASE VI: Implementación y Seguimiento ............................................................................. 41
CAPÍTULO IV: RESULTADOS ........................................................................................................... 42
4.1. FASE I: Levantamiento de la Situación Actual: .................................................................... 42
4.1.1. Proceso de Atención de Claves de Emergencia de Salud .................................................... 42
4.1.2. Proceso de Visitas Asistenciales ......................................................................................... 48
4.1.2. Proceso de Verificaciones Médicas ..................................................................................... 50
4.2. FASE II: Diseño de Indicadores de Gestión........................................................................... 51
4.3. FASE III: Análisis de los procesos y Situación Actual .......................................................... 60
4.3.1. Línea Informativa: ............................................................................................................... 61
4.3.2. Línea de Fax ........................................................................................................................ 66
4.3.3. Línea de Análisis ................................................................................................................. 68
4.4. FASE IV: Diseño de Herramienta de Control y Gestión ....................................................... 74
4.5. FASE V: Propuesta de Dimensionamiento y Malla de Turnos para el CCP.......................... 76
4.5.1 Dimensionamiento del FO: ................................................................................................... 76
4.5.2 Dimensionamiento del BO: .................................................................................................. 76
4.6. FASE VI: Implementación y Seguimiento ............................................................................. 86
4.7. Propuesta de Sistema de Incentivos........................................................................................ 87
4.8. Diseño del plan de contingencia para el CCP......................................................................... 89
CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................... 95
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 95
APÉNDICE A: DIAGRAMAS DE FLUJO RELACIONADOS AL PROCESO DE ATENCIÓN DE
CLAVES DE EMERGENCIA ............................................................................................................... 98
APÉNDICE B: ANÁLISIS DE DESEMPEÑO DE LOS EJECUTIVOS DE LA LÍNEA DE ANÁLISIS
............................................................................................................................................................ 102
APÉNDICEC: PANTALLAS DE LA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL...... 104
APÉNDICE D: FORMATO PARA AUDITORÍAS TÉCNICAS.......................................................... 109
APÉNDICE E: PLAN DE CONTINGENCIA PARA EL CCP ............................................................. 111
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 4.1: Clasificación de los Indicadores según el Orden de Prioridad a Implementar ............. 60
Tabla 4.2: Análisis descriptivo del comportamiento de llamadas recibidas................................. 63
Tabla 4.3: Cantidad de Llamadas Atendidas y No Atendidas. ...................................................... 64
Tabla 4.4: Análisis Descriptivo de los Tiempos de Atención de Llamadas. ................................. 65
Tabla 4.5: Análisis Descriptivo de los Faxes Recibidos. .............................................................. 67
Tabla 4.6: Análisis Descriptivo de los Tiempos de Indexación de Faxes ..................................... 68
Tabla 4.7: Cantidad de Operaciones de la Línea de Análisis por Tipo de Servicio ...................... 69
Tabla 4.8: Tiempos de Análisis por Tipo de Servicio ................................................................... 69
Tabla 4.9: Análisis Descriptivo de las Operaciones de la Línea de Análisis ................................ 71
Tabla 4.10: Análisis Descriptivo de los Tiempos de los Diferentes Tipos de Análisis................. 73
Tabla 4.11: Tiempos de Análisis por Tipo de Servicio ................................................................. 76
Tabla 4.12: Dimensionamiento de la Línea Informativa del CCP ................................................ 77
Tabla 4.13: Dimensionamiento de la Línea de Fax del CCP......................................................... 78
Tabla 4.14: Dimensionamiento de la Línea de Análisis Ejecutivo del CCP ................................. 79
Tabla 4.15: Dimensionamiento de la Línea de Análisis Médico del CCP .................................... 80
Tabla 4.16: Dimensionamiento de la Línea de Análisis Técnico del CCP……………………….81
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama de SLP. .................................................................................................... 9
Figura 1.2: Organigrama de la Vicepresidencia de Procesos y Tecnología. ................................. 10
Figura 1.3: Organigrama de la Gerencia de Procesos. ................................................................. 10
Figura 1.4.: Organigrama de la Vicepresidencia de Operaciones. ................................................ 11
Figura1.5: Organigrama de la Gerencia del Centro de Contacto Permanente............................... 12
Figura 2.1: Ciclo de la Calidad. .................................................................................................... 18
Figura 2.2.: Cambios propuestos por Ishikawa en el ciclo de la calidad....................................... 20
Figura 2.3: Simbología utilizada en el diagrama de flujo.............................................................. 21
Figura 2.4: Concesión o asignación de tiempo de descanso (en porcentaje) para varias clases de
trabajo. ........................................................................................................................................... 29
Figura 3.1: Método empleado para la ejecución del proyecto....................................................... 31
Figura 4.1: Proceso de Atención de Claves de Emergencia del CCP............................................ 49
Figura 4.2: Diseño de Indicadores de Eficiencia para el CCP ...................................................... 52
Figura 4.3: Diseño de Indicadores de Eficiencia para el CCP (Continuación) ............................. 53
Figura 4.4: Diseño de Indicadores de Eficiencia para el CCP (Continuación) ............................. 54
Figura 4.5: Diseño de Indicadores de Eficiencia para el CCP (Continuación) ............................. 55
Figura 4.6: Diseño de Indicadores de Servicio para el CCP ......................................................... 56
Figura 4.7: Diseño de Indicadores de Servicio para el CCP (Continuación) ................................ 57
Figura 4.8: Diseño de Indicadores de Calidad para el CCP .......................................................... 58
Figura 4.9: Diseño de Gestión DH de Servicio para el CCP ......................................................... 59
Figura 4.10: Comportamiento de Llamadas Recibidas. ................................................................ 62
Figura 4.11: Comportamiento de Llamadas Atendidas y No Atendidas. ..................................... 63
Figura 4.12: Tiempos de Atención de Llamadas ........................................................................... 65
Figura 4.13 Comportamiento de los Faxes Recibidos ................................................................... 66
Figura 4.14: Comportamiento de los Casos Analizados en las diferentes líneas. ......................... 70
Figura 4.15: Tiempo Medio de Ejecución de los Procedimientos de la Línea de Análisis ........... 72
Figura 4.16: Propuesta de malla de turnos para la Línea Informativa. .......................................... 83
Figura 4.17: Propuesta de malla de turnos para la Línea de Análisis Ejecutivo. .......................... 84
Figura 4.18: Propuesta de malla de turnos para la Línea de Análisis Ejecutivo (Continuación). . 85
Figura A.1: Procedimientos de la Línea Informativa. ................................................................... 99
Figura A.2: Procedimientos de la Línea de Análisis. .................................................................. 100
x
Figura A.3: Procedimientos de la Línea de Fax. ......................................................................... 101
Figura B.1: Formato diseñado para evaluar el desempeño de los ejecutivos de la Línea de
Análisis del CCP.......................................................................................................................... 103
Figura C.1: Pantalla Inicial de la Herramienta de Planificación y Control ................................. 105
Figura C.2: Pantalla de Planificación de la Herramienta de Planificación y Control ................. 106
Figura C.3: Pantalla de Control de la Herramienta de Planificación y Control .......................... 107
Figura C.4: Pantalla de Resumen de la Herramienta de Planificación y Control ........................ 108
Figura D.1:Formato Diseñado para Realizar las Auditorías Técnicas de la Línea de Análisis ... 110
Figura E.1: Esquema del Plan de Contingencia .......................................................................... 112
xi
LISTA DE ECUACIONES
Ecuación 2.1: Tiempo Normal de Ejecución ................................................................................ 28
Ecuación 2.2: Tiempo Estándar de Ejecución .............................................................................. 28
Ecuación 2.3: Cantidad Teórica de Ejecutivos de Negocio........................................................... 28
Ecuación 2.4: Cantidad de Ejecutivos de Negocio Totales ........................................................... 29
xii
LISTA DE ABREVIATURAS
BO: Back Office
CCP: Centro de Contacto Permanente
CCT: Centro de Contacto Telefónico
CENT: Cantidad de Ejecutivos de Negocio Totales
CO: Cantidad de Operaciones
CTEN: Cantidad Teórica de Ejecutivos de Negocio
CS: Centros de Servicio
DH: Desarrollo Humano
FC: Factor de Concesión
FO: Front Office.
fr: Factor de Reducción
IE: Índice de Eficacia
mm: Minutos
SIGRE-S: Sistema Integral de Gestión de Reclamos de Salud
SLP: Seguros La Previsora
TE: Tiempo Estándar
TM: Tiempo Medio
TN: Tiempo Normal
SAN: Storage Area Network
SIGRE-TEMP: Sistema Integral de Gestión de Reclamos Temporal
ss: Segundos
xiii
GLOSARIO:
0800-DEPRISA (0800-3377472): Es el número telefónico que se debe marcar para
comunicarse con el Centro de Contacto Permanente.
Adherencia al turno: Se refiere al porcentaje del tiempo en que un empleado labora dentro
de los márgenes del horario en el cual efectivamente se encuentra contratado. No se incluyen las
horas extras, ni los intercambios de turnos.
Casos: Se llama caso a cada uno de los siniestros que generan operaciones en el CCP. Un
caso siempre está asociado a un ticket.
Claves: Es un número que otorga el sistema cuando un caso es procesado en SIGRE-S y
cerrado con algún estatus de cierre de respuesta al proveedor de salud.
Claves automáticas: Son aquellas que se generan a partir del uso SIGRE- S regular de
SIGRE, cuando se encuentra registrado en este la información del asegurado.
Claves manuales: Son claves que se generan para aquellos asegurados que posean pólizas
activas y que por alguna razón no se encuentran registrados en el sistema.
Ejecutivo de Negocio: Es la denominación genérica que se le da al cargo que desempeñan
los agentes del CCP de todas las líneas.
Proveedor de salud: Es el centro de atención médica al cual acude el asegurado para recibir
servicio de emergencia.
Ticket: Es la primera identificación que se genera en la Línea Informativa para un caso
cuando el servicio es solicitado por primera vez, y que se utiliza durante todo el procesamiento
del mismo.
xiv
INTRODUCCIÓN
En las últimas décadas se ha desarrollado una orientación hacia la gestión de procesos en la
gran mayoría de las organizaciones a nivel mundial, respondiendo a la condición cambiante y
cada vez más exigente de los mercados, que ha obligado a la transformación como método de
supervivencia en el entorno competitivo.
Es por esto que las empresas enfocan sus esfuerzos, cada vez más, en aumentar su
productividad y en generar nuevas ventajas competitivas e innovadoras que le garanticen la
permanencia en el mercado y le ofrezcan posibilidades de crecimiento en el mismo.
El mercado asegurador venezolano, de la mano con lo expresado en los párrafos anteriores, es
también un mercado cada vez más competitivo y exigente, por lo que las empresas que se
desarrollan en él, persiguen constantemente el aumento de la productividad y se mantienen a la
vanguardia para desarrollar nuevas estrategias competitivas que le permitan subsistir y
posicionarse cada vez mejor.
Seguros La Previsora (SLP), en pro de superar todas estas exigencias, ha desarrollado, y aún
continúa desarrollando, destrezas organizacionales necesarias para mantenerse en un constante
proceso de cambio y mejoras, que involucren no solo el aumento de la productividad, sino
también una mayor eficiencia en la ejecución de todos los procesos de las distintas áreas de la
Organización.
Planteamiento del Problema:
La Gerencia de Procesos de SLP, como encargada de gestionar y procurar la mejora continua
de todos los procesos de la Organización, y de la mano con la Vicepresidencia de Operaciones,
desarrolló un proyecto enfocado en la mejora de los procesos que se ejecutan en el Centro de
Contacto Permanente (CCP), dentro del cual se planteó analizar profundamente cada uno de ellos
para estudiar las oportunidades de mejora que se pudieran generar.
2
El trabajo de pasantía que se describe en este libro implica la realización del mencionado
proyecto, en el cual se busca en principio elaborar manuales de los diferentes procesos del área,
los cuales no existían o no estaban vigentes. Posterior a esto, se hace necesario analizar la
información recopilada en la documentación, para así detectar los principales problemas y las
oportunidades de mejoras potenciales.
Aunado a lo anterior, se tiene la falta de un conjunto de indicadores de gestión, que permitan
el control y monitoreo de los procesos estudiados. Es importante destacar que el CCP es el área
que atiende los requerimientos de claves de emergencia de salud, razón por la cual los procesos
que allí se ejecutan son medulares y de vital importancia, tanto para el cliente como para la
Organización, ya que esta última posee una gran cartera de pólizas de salud en el mercado.
Dentro de la problemática visible en el área del CCP, se encuentra también la rigidez con que
está diseñada la malla de turnos del personal. Las operaciones que allí se ejecutan deben atender
a la demanda de los casos de emergencia que se reportan en los diferentes centros de salud a nivel
nacional, la cual fluctúa en el transcurso del día y al tener una malla de turnos rígida, implica la
presencia de un personal ocioso en las horas de bajo volumen de demanda y la escasez de
personal en las horas en las que ésta aumenta.
Antecedentes
SLP ha permanecido en el mercado asegurador venezolano durante 94 años, en los cuales su
posición ha fluctuado en diversas oportunidades, como empresa se ha enfrentado y sobrevivido a
las grandes crisis económicas y se ha fortalecido en las épocas de auge.
Para hacer referencia a los años más recientes, SLP opera, por la situación económica del país,
en un entorno adverso, en el cual se encuentra un mayor número de personas cuyos ingresos se
han reducido o no poseen empleos y los gastos médicos, de reposición y reparación de bienes se
incrementan; además afronta un profundo deterioro social, caracterizado por el aumento de la
inseguridad.
3
La situación descrita en el párrafo anterior se traduce en un aumento de operaciones para SLP,
especialmente para las áreas que procesan los reclamos, entre ellas el CCP, donde se atienden las
solicitudes de claves de emergencia por salud. Esto, sumado a otros problemas originados por la
dificultad que implica gestionar un centro de contacto que ha ido creciendo junto con las
operaciones, resulta en una tendencia clara a la disminución de la calidad y niveles de servicio.
Para hacer frente a todo esto, SLP ha tomado medidas activas para adaptarse al medio
cambiante, el nivel más alto de la Organización ha promovido un cambio que abarca desde la
estructura organizacional de la Compañía hasta los procesos y procedimientos que se ejecutan en
las distintas áreas de la misma. Entre estos cambios se encuentra la creación de diferentes
Vicepresidencias, entre ellas las de Operaciones y de Procesos y Tecnología, que son de especial
interés en este proyecto. Con una nueva estructura, la Compañía se encuentra preparada para
promover una nueva cultura, profundamente comprometida con el enfoque de mejora continua de
los procesos y la mejora de la productividad de todo el equipo de trabajo y emprender proyectos
alineados a alcanzar los objetivos.
Justificación
La mejora continua es un enfoque sistemático que se utiliza con el fin de lograr crecientes e
importantes mejoras en los procesos que proveen productos y servicios a los clientes (Chang,
1994).
La Vicepresidencia de Operaciones de SLP promueve actualmente un cambio de modelo
operacional en las distintas áreas que están adscritas a la misma, atendiendo a la necesidad de
adaptar sus operaciones a las nuevas condiciones del mercado y de la mano con el enfoque de
mejoramiento continuo que persigue la Organización.
Para hacer posible este cambio, es necesario conocer a fondo la situación de las operaciones,
razón por la cual se idea este proyecto el cual comprende desde la documentación de
procedimientos hasta las propuestas e implementación de soluciones de aquellos problemas que
se detecten como principales obstáculos del cambio que se persigue.
4
Objetivos
Objetivos Generales:
Analizar los procesos actuales del CCP para determinar las posibles oportunidades de mejoras
y aumentar la eficiencia de los mismos, mediante la implementación del uso de un conjunto de
indicadores necesarios para el control y monitoreo de las variables más importantes, una malla de
turnos flexible que permita optimizar el uso del personal como recurso indispensable para
ejecutar las operaciones de acuerdo a la demanda de las mismas y el diseño e implantación de
otras herramientas que surjan del mencionado análisis.
Objetivos Específicos
•
Documentar los procesos medulares del Centro de Contacto Permanente.
•
Analizar los procesos estudiados
•
Identificar las oportunidades de mejora en dichos procesos.
•
Identificar brechas entre los requerimientos de las operaciones y las funcionalidades
del Sistema que se utiliza para atender las mismos.
•
Diseñar indicadores de gestión que permita medir y controlar los mismos procesos.
•
Diseñar algún instrumento o herramienta que permita mejorar la gestión del Centro
de Contacto Permanente y de todos los procesos y procedimientos que dependen del
mismo.
•
Analizar datos históricos y estadísticos de los procesos.
•
Elaborar una propuesta para el dimensionamiento del CCP acorde con el análisis de
los datos históricos y estadística de los procesos.
•
Diseñar una nueva malla de turnos flexible de acuerdo con la propuesta de
dimensionamiento.
En las próximas páginas se desarrolla detalladamente el trabajo realizado para cumplir con los
objetivos anteriores. Se inicia presentando a la empresa, un breve recorrido por su historia, su
misión, visión, cultura y estructura organizacional. Posteriormente se presenta el marco teórico en
5
el cual se desarrollan todos los conceptos y fundamentos teóricos sobre los cuales se
fundamentan las actividades del proyecto. A continuación se incluye el marco metodológico,
donde se describen cada una de las fases del método empleado, la metodología por la cual se rige
y las herramientas y técnicas empleadas. Posteriormente se muestra los resultados obtenidos de
aplicar dicha metodología, ilustrando los mismos en la medida de lo posible mediante gráficas y
tablas para facilitar los análisis. Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones
fundamentadas en los resultados.
CAPÍTULO I:
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
En este apartado se presenta a SLP como Organización. Se inicia con una breve reseña
histórica, luego se presentan su
misión y visión, la cultura organizacional y finalmente la
estructura, haciendo énfasis en la Gerencia de Operaciones en la cual se desarrolló el presente
trabajo y en la Gerencia de Procesos de la cual dependió la ejecución del mismo.
1.1. Reseña Histórica (Seguros La Previsora, 2008).
SLP fue fundada el día 12 de marzo de 1.914 bajo el nombre de La Equitativa, que luego
cambió a Seguros la Previsora estando aún en su primera sede en la Av. Este 4 Nº11 de la
Caracas Colonial. Para la misma fecha, adquiere también la cartera de Seguros de la Compañía
Venezolana de Seguros; posteriormente el 30 de Septiembre de 1.930, se fusiona con Seguros
Fénix, C.A., aumentándose así el capital y estableciéndose en su segunda sede en la Avenida
Este, No. 37, diagonal a la Esq. de La Marrón e incorporando al mismo tiempo valiosos
Directores de la mencionada Empresa. Los fundadores de SLP fueron gente visionaria, decidida y
convencida de lo que estaban haciendo, con ideas firmes y claras, siendo que para aquella época
Venezuela dependía de una economía totalmente agrícola, con graves problemas de salud, con
una reducida población y muy poco potencial de mercado por asegurar, falta de grandes
comercios e industrias y un desconocimiento casi total de los beneficios del seguro. Era la hora
de incursionar como una empresa netamente venezolana, dentro de una actividad de negocios
controlada principalmente por compañías de seguros europeas, americanas y canadienses.
Durante muchos años SLP fue creciendo y solidificándose, basada en ser una compañía
honesta, trabajadora y cumplidora por tradición, al estilo de sus fundadores, logró su
7
cúspide después del terremoto de 1967, al salir airosa de las pérdidas causadas por el sismo y a
escasos diez años de haber superado exitosamente la gran crisis de las Compañías de Seguros,
ocurrida a la caída del General Marcos Pérez Jiménez.
El día 6 de Febrero de 1970, la Junta Directiva, resolvió adquirir un inmueble en la Av.
Abraham Lincoln cruce con Las Acacias y las avenidas Bolivia y Valparaíso, Sabana Grande, de
3645.88 mts. y encomendar la construcción de la Torre La Previsora, a la oficina de arquitectura
Francisco Pimentel, Bernardo Borges y Jacobo Koifman. La torre fue inaugurada en el año
1.973.
Para ese momento, SLP con su torre, riqueza, nombre y tradición, estaba perfectamente
equipada y en posicionamiento de disfrutar esas ventajas. Siguieron años de crecimiento
vertiginoso, de grandes despliegues y de bajos logros, que aún cuando, como muchas otras
instituciones de la época, se mostraban poderosas e indestructibles, comenzaron una caída
imperceptible, que hizo crisis con el cierre económico de 1979. SLP acusó pérdidas por dos veces
y media su capital social. Solo quedaba reconstruirla y sobre todo recuperar la confianza, en
todos sus aspectos. Por muchos años el hundimiento era tal, que no se podía conocer la verdadera
situación de la Empresa, mucho menos prever su futuro. Sin embargo, se logró la estabilidad
económica de la Compañía y se pasó a su organización y recuperación de confianza, para
competir activamente en un mercado que se había tornado muy agresivo mientras la empresa
estaba en proceso de recuperación o convalecencia.
En la actualidad, la compañía de SLP es reconocida por sus tiempos record de indemnización
a sus asegurados; el caso más reconocido es precisamente el siniestro individual más alto que se
haya producido en Venezuela, como fue el de la Empresa Alimentos Margarita, por un monto
total de Bs.1 265 850 000.00 ocurrido el 9 de julio de 1997 y pagado en su totalidad el 4 de
Septiembre de 1997. De la misma manera con los sucesos catastróficos de Vargas, honró sus
obligaciones con diligencia y prontitud.
1.2. Misión (Seguros La Previsora, 2008).
“Prestar excelente calidad de servicio al cliente y aumentar la rentabilidad del negocio”
8
1.3. Visión (Seguros La Previsora, 2008)
“Ser una empresa reconocida con afán de transformación hacia la excelencia, a través del
desarrollo permanente de una cultura de atención y servicio a intermediarios y asegurados,
tecnología y gerencia de procesos”.
1.4. Cultura Empresarial (Seguros La Previsora, 2008).
SLP promueve una serie de valores en la organización que proyectan la incuestionable ética
de sus trabajadores. Estos son:
•
Calidad en la atención y satisfacción del cliente.
•
Innovación y creatividad.
•
Responsabilidad social.
•
Espíritu de equipo.
•
Constancia y propósito.
•
Honestidad y lealtad.
Los anteriores valores van de la mano con el propósito de la empresa de ofrecer valiosas
contribuciones tanto a sí misma como a su entorno, en los que se incluyen: clientes y
proveedores, cumpliendo los compromisos adquiridos y desarrollando productos y servicios de
excelente calidad; a los inversionistas, garantizando
un retorno óptimo de la inversión y
ofreciendo una tasa de rentabilidad competitiva; a los empleados, ofreciendo las mejores
oportunidades para desarrollar al máximo su potencial profesional y, finalmente a la comunidad,
a través del apoyo al desarrollo económico y social del país mejorando el nivel y calidad de vida
de la gente con los productos y servicios que ofrece.
1.5. Estructuran Organizacional:
SLP está encabezada por la Presidencia de la Junta Directiva, la cual representa el nivel más
alto de la Organización. La figura 1.1 muestra la estructura organizativa completa; en esta se
puede observar que a la mencionada Presidencia le sigue la Presidencia Ejecutiva, de la cual se
desprende el área de Consultoría Jurídica, los centros de servicio (CS) ubicados en todo el
9
territorio nacional, el Oficial de Cumplimiento de Prevención y Control de Legitimación de
Capitales, la Contraloría, la Gerencia de Auditoría y ocho Vicepresidencias que son: Suscripción,
Reclamos, Administración y Finanzas, Procesos y Tecnología, Comercialización, Desarrollo
Humano y Organizacional, Riesgo Corporativo y Operaciones. Así mismo de cada una de las
vicepresidencias se desprenden una serie de Gerencias adscritas a las mismas.
Presidencia Junta
Presidencia
JuntaDirectiva
Directiva
Presidencia Ejecutiva
Presidencia
Ejecutiva
Oficial
Cumplimiento
Oficial
de de
Cumplimiento
de
de Prevención
Prevención
y Controly de
Control de Legitimación
Legitimación
de Capitales
de Capitales
Contraloría
Contraloría
Consultoría
ConsultoríaJurídica
Jurídica
Centros
Centrosde
de Servicio
Servicio
Gerencia
Gerenciade
deAuditoria
Auditoria
Vicepresidencia de
Suscripción
Vicepresidencia de
Reclamos
Vicepresidencia de
Administración y
Finanzas
Vicepresidencia de
Procesos y
Tecnología
Vicepresidencia de
Comercialización
Vicepresidencia de
Desarrollo Humano y
Organizacional
Vicepresidencia de
Riesgo Corporativo
Gerencia
Actuarial
Vicepresidencia de
Operaciones
Gerencia de
Suscripción de
Personas
Gerencia de
Reclamos de
Automóvil
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Procesos
Gerencia de
Planificación y
Control
Comercial
Gerencia de
Desarrollo
Humano
Gerencia de
Suscripción de
Automóviles
Gerencia de
Recuperaciones
Recobros y
Salvamentos
Gerencia de
Finanzas
Gerencia de
Desarrollo de
Sistemas
Gerencia de
Comercialización
Gerencia de
Planificación
Estratégica
Gerencia de
Centro de
Contacto
Permanente
Gerencia de
Suscripción de
Patrimoniales
Gerencia de
Reclamos
Patrimoniales
Gerencia de
Cobranzas
Gerencia de
Tecnología
Gerencia
Nacional de
Sociedades de
Corretajes
Gerencia de
Seguridad
Gerencia de
Centro de
Contacto
Telefónico
Gerencia de
Conservación de
Cartera
Gerencia de
Reclamos de
Personas
Gerencia de
Compras y
Servicios
Gerencia de
Seguridad de la
Información
Gerencia de
Canales Alternos
Gerencia de
Costos de
Automóviles
Gerencia de
Cuentas
Corporativas
Gerencia de
Mercadeo
Gerencia de
Costos de
Personas
Figura 1.1: Organigrama de SLP.
Fuente: Gerencia de Procesos, Seguros La Previsora, 2008
A los efectos de este trabajo interesa enfocarse en la Vicepresidencia de Operaciones y en la
Vicepresidencia de Procesos y Tecnología, y más específicamente en la Gerencia de Procesos y
10
la Gerencia del CCP. La estructura de esta Vicepresidencia se muestra a continuación en lo
figura 1.2:
Vicepresidencia
de Procesos y
Tecnología
Secretaria
Ejecutiva
Gerencia de Procesos
Gerencia de Desarrollo
de Sistemas
Gerencia de
Seguridad de La
información
Gerencia de
Tecnología
Figura 1.2. Organigrama de la Vicepresidencia de Procesos y Tecnología.
Fuente: Gerencia de Procesos, Seguros La Previsora, 2008
Tal como se observa en la figura anterior, la Vicepresidencia de Procesos y Tecnología está
conformada por cuatro gerencias que son: Procesos, Desarrollo de Sistemas, Tecnología y
Seguridad de la Información.
La Gerencia de Procesos es la encargada y responsable de todos los procesos que se ejecutan
en las diferentes áreas de la Empresa. La estructura interna de esta Gerencia se muestra en la
figura 1.3. La misma está integrada por la Unidad de Procesos Técnicos, la Unidad de Procesos
Corporativos y la Unidad de Procesos Administrativos.
Gerencia de Procesos
Unidad de
Procesos Técnicos
Unidad de
Procesos
Corporativos
Unidad de
Procesos
Administrativos
Figura 1.3: Organigrama de la Gerencia de Procesos.
Fuente: Elaboración Propia
11
Por su parte la Vicepresidencia de Operaciones, cuya estructura se muestra en la figura 2.4 es
la responsable de la ejecución eficiente y efectiva de todas las operaciones que se llevan a cabo
en los centros de contacto de la empresa (CCP y Centro de Contacto Telefónico (CCT)) y en la
Gerencia de Cuentas Corporativas.
Vicepresidencia
de Operaciones
Gerencia de Cuentas
Corporativas
Unidad de
Atención al
Cliente
Unidad de
Atención a
Proveedores
Figura 1.4.: Organigrama de la Vicepresidencia de Operaciones.
Fuente: Gerencia de Procesos, SLP, 2008
El presente proyecto fue ejecutado bajo la responsabilidad de la Unidad de Procesos Técnicos
de la Gerencia de Procesos y en pro de la mejora de los procesos que se ejecutan bajo la
responsabilidad de la Gerencia del CCP.
La Gerencia del CCP de SLP es la encargada de prestar los servicios de generación y atención
de claves de emergencia referentes al área de salud. En la figura 1.5 se muestra la estructura
interna de esta gerencia, la cual se encuentra conformada por la Línea Informativa, la Línea de
Fax y la Línea de Análisis.
12
Gerencia del Centro de
Contacto Permanente
Línea Informativa
Línea de Fax
Línea de Análisis
Figura 1.5: Organigrama de la Gerencia del Centro de Contacto Permanente.
Fuente: Elaboración Propia
La Línea Informativa es responsable de los servicios de atención telefónica a asegurados,
intermediarios y proveedores de salud que llamen al Centro de Contacto. La Línea de Fax es la
encargada de indexar los faxes recibidos al caso que corresponda. Por último, la Línea de
Análisis es, como su nombre lo indica, la responsable de analizar cada caso de emergencia de
salud que se reciba para generar como resultado la aprobación o rechazo de la cobertura del
mismo.
CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO
Las siguientes páginas contienen las bases conceptuales y teóricas sobre las cuales se
fundamenta la ejecución del proyecto. Se incluye la definición de la empresa aseguradora, sus
elementos básicos y la definición de centro de contacto. Además se realiza una breve reseña de la
historia de la calidad para llegar a lo que es hoy en día el concepto de calidad total y mejora
continua y la aplicación de la calidad y mejora continua en el centro de contacto. Por último se
define el dimensionamiento y se hace distinción en las diferencias conceptuales de este término
para las diferentes áreas del centro de contacto.
2.1. La Empresa Aseguradora:
Como cualquier otra empresa en la economía, las aseguradoras son organizaciones o entes
económicos que mediante un conjunto de procesos transforma insumos en productos. Más
específicamente, el producto que ofrece una aseguradora es el contrato de seguro, y el insumo
para producir el mismo es la prima que debe abonar el asegurado.
La Gaceta Oficial 5.553 Extraordinaria del Decreto Ley del Contrato de Seguros establece, en
su artículo 5, al contrato de Seguros como aquél en virtud del cual una empresa de seguros, a
cambio de una prima, asume las consecuencias de riesgos ajenos, que no se produzcan por
acontecimientos que dependan enteramente de la voluntad del beneficiario, comprometiéndose a
indemnizar, dentro de los límites pactados, el daño producido al tomador, al asegurado o al
beneficiario, o a pagar un capital, una renta u otras prestaciones convenidas, todo subordinado a
la ocurrencia de un evento denominado siniestro, cubierto por una póliza. (Ley de Empresas de
Seguros y Reaseguros, 2001).
14
Las disposiciones del contrato de seguros se aplicarán a los convenios mediante los cuales una
persona se obliga a prestar un servicio o a pagar una cantidad de dinero en caso de que ocurra un
acontecimiento futuro e incierto y que no dependa exclusivamente de la voluntad del beneficiario
a cambio de una contraprestación, siempre que no exista una ley especial que los regule.
El seguro es un contrato consensual, bilateral, oneroso, aleatorio, de buena fe y de ejecución
sucesiva (Ley de Empresas De Seguros y Reaseguros, 2001).
Según Southerland (2001) establece que el contrato de Seguros tiene los elementos que se
describen a continuación:
•
La Empresa de Seguros o asegurador, es decir, la persona que asume los riesgos. Solo
las empresas de seguros autorizadas de acuerdo con la ley que rige la materia pueden
actuar como asegurador.
•
El tomador, o sea, la persona que obrando por cuenta propia o ajena, traslada los riesgos.
•
Asegurado: será la persona de la cual dependerá el pago de la contraprestación con el
seguro de vida, tomando en cuenta la duración o eventualidades de su vida.
•
Beneficiario: Es la persona acreedora de la contraprestación comprometida por el
asegurador.
Además, pueden participar en la realización del contrato de seguros, otras personas quienes
van a concertar al asegurador y al tomador de la póliza, estos son el agente de seguros o el
corredor de Seguros.
Los anteriores, entre otros, resumen los principales aspectos del negocio de los seguros. En
una empresa manufacturera cualquiera, la cadena de suministro básica se compone de tres
elementos que son: la entrada de los insumos o materias primas, la transformación de éstas en
productos y por último la distribución de estos a los clientes finales; todo esto es realizado por
medio de un conjunto de actividades, las cuales pueden ser representadas en lo que se conoce
como cadena de valor. Esta última permite identificar dos tipos de actividades: primarias, que son
aquellas por medio de las cuales se logra la creación física del producto y las secundarias, o
actividades complementarias y de apoyo. En una empresa de servicio, como una empresa
aseguradora, el producto final que se ofrece no es tangible para el cliente por lo que las
15
actividades primarias que componen la cadena de valor ya no son aquellas con las que se elabora
el producto, sino mas bien aquellas que mejoren la calidad de cualquiera que sea el servicio que
se presta. Sin embargo, la situación de las aseguradoras es aún más compleja, dado que el cliente
generalmente solicita el servicio (la indemnización o resarcimiento de los daños según convenga
el contrato de seguro) cuando se encuentra en una situación no deseable, espera recibir la mejor
atención posible en cuanto a calidad y rapidez.
Por estas razones la relación cliente-empresa en una compañía de seguros es de vital
importancia y se debe ofrecer la mayor facilidad posible al cliente para que solicite el servicio en
el momento que lo requiera.
La atención al cliente puede ser personal o no. Cuando es personal se requiere de la presencia
física de una persona que represente a la empresa, además de la infraestructura y demás
elementos para poder procesar el requerimiento que se solicite. Para este tipo de atención SLP
cuenta con una red de Centros de Servicio (CS) a nivel nacional, cuya función es atender los
requerimientos de los clientes, procesarlos y ofrecerles una solución rápida y efectiva. Por otra
parte la atención no personal es un tema que cambia constantemente, para mejor, con los avances
tecnológicos de la época.
2.2. Centros de Contacto:
En la vida cotidiana comúnmente se habla de Call Center o Centro de Atención Telefónica.
Éste, es una plataforma telefónica que facilita la comunicación empresa-cliente, por telefonía
convencional o IP para solucionar los problemas e inquietudes de los clientes, o bien para
complementar los objetivos de la empresa tales como mercadeo o ventas. Por otra parte, el
término Contact Center o Centro de Contacto no es utilizado generalmente. Éste último, tiene la
función de facilitar dicha comunicación a través diversos medios, ofreciendo así una atención
multicanal, que permite el contacto de la empresa con sus clientes a través del teléfono, fax, email, chat, voz ip, internet, etc. de manera que genera un punto único de contacto. (Fluss, 2005)
En la época actual, un centro de atención telefónica es prácticamente tecnología obsoleta, los
avances tecnológicos han permitido la creación de nuevos medios que permiten a los clientes
16
acceder a la atención de las empresas mediante diversos medios según sea su conveniencia, lo
que ha dado gran auge a los centros de contacto (ComunidadCC Contact Center, 2008).
Los centros de contacto están estructuralmente divididos en Front Office, que es la oficina de
atención directa al clienta (FO por sus siglas en inglés), y Back Office, que ejecuta los procesos
que no son de cara al cliente (BO por sus siglas en inglés) (Schult, 2002).
El centro de contacto es una unidad medular de la empresa aseguradora, por lo que del buen
funcionamiento del mismo depende buena parte del éxito del negocio. Antes de profundizar en lo
que es la calidad en el centro de contacto, se presenta en el siguiente apartado la definición de
este término y el enfoque de mejora continua en el cual está enfocado este trabajo.
2.3. Calidad y Mejora Continua.
El concepto de calidad se define como la “capacidad que tiene un producto o servicio de
satisfacer las necesidades del cliente” (Heizer & Render, 2001, pág 183).
La historia de la
calidad se puede resumir en cinco etapas que van desde los tiempos más remotos hasta la
actualidad, cada una de éstas está relacionada con un concepto distinto y ligada a diversos
objetivos según las necesidades de la época.
En principio, la calidad no era más que la idea del hombre de hacer buenos productos
duraderos, sin importar el costo de esto o el esfuerzo que implicara; esta primera etapa se conoce
como etapa de inspección, también es conocida como etapa artesanal, ya que la calidad del
producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el consumidor. El
principio de esta etapa se remonta a los años 1800 y duró hasta 1930; sin embargo, en 1922
ocurrió un avance importante en la evolución de la calidad, que se atañe al sistema de línea de
producción implementado por Henry Ford en esa fecha. En 1931 se inicia la etapa del control
estadístico, en la cual se pretende conseguir la uniformidad del producto y reducir la inspección,
para lo cual se usan herramientas y metodologías estadísticas; el enfoque de esta etapa se basa en
controlar la calidad por parte de los departamentos de manufactura e ingeniería. Posteriormente,
en 1950 surge una nueva etapa del aseguramiento de la calidad, en la que ésta se ve como un
problema a resolver y es atacado de forma preventiva, basándose en la contribución de todos los
17
grupos funcionales, principalmente en el diseño que recae sobre las altas directivas. En 1980
surge la necesidad de crear en los productos una ventaja competitiva, basándose en las
necesidades del cliente y del mercado, surge así la etapa de la administración de la calidad total,
fundamentada en la planeación estratégica, establecimiento de metas y movilización de la
Organización para lograr una mejora continua; en esta etapa la responsabilidad de la calidad
recae sobre todos en la Organización, mientras la Alta Directiva se enfoca en ejercer un fuerte
liderazgo orientado a dirigir la calidad. Finalmente en 1995 se inicia la etapa de la restructuración
de la Organización y mejora de los procesos, en la cual nos encontramos actualmente,
persiguiendo competir eficazmente en un mercado globalizado, con calidad precio y servicio y
aplicando los métodos de planeación estratégica y mejora continua; el objetivo es detectar
continuamente oportunidades de mejora integrando a todos los miembros de la Organización,
mientras la Alta Directiva tiene la tarea de alinear esfuerzos y proporcionar aprendizaje
organizacional (Gutierrez, 2007).
“La gestión de la calidad total consiste en la gestión de una organización entera, de manera
que destaquen todos los aspectos de productos y servicios que resulten importantes para el
cliente” (Heizer & Render, 2001, pág 185). Para poder cumplir con sus objetivos, un programa
de gestión de calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de mejoras que incluya todos
los aspectos de la organización como personas, tecnología, proveedores, materiales,
procedimientos, entre otros. La mejora continua es una herramienta de incremento de la
productividad que favorece un crecimiento estable y consistente.
El ciclo de mejora continua, también conocido como el ciclo de la calidad, define un
proceso metodológico elemental, aplicable en cualquier campo de actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de los procesos llevados que esta implica. Una empresa u
organización capaz de aplicar sistemáticamente este método de mejora continua a todas las
actividades de la misma, obtendrá una considerable mejora de sus resultados en un corto período
de tiempo (Heizer & Render, 2001).
El ciclo de la calidad diseñado por Walter Shewhart, uno de los reconocidos pioneros de la
gestión de la calidad total por sus importantes aportes a este tema, es un modelo circular conocido
como P-D-C-A por las siglas en inglés de planificar, hacer, comprobar y actuar. Cada una de
estas representa una etapa del ciclo representado en la figura 2.1.
18
Planificar: Esta es la primera etapa del ciclo, comprende actividades como identificar el
proceso que se quiere mejorar, recopilar, analizar e interpretar los datos necesarios para conocer a
fondo el proceso, establecer los objetivos de mejora y definir los pasos necesarios para alcanzar
los mismos.
Figura 2.1.: Ciclo de la Calidad.
Fuente: Elaboración Propia en base al modelo elaborado por Shewhart.
Hacer: esta etapa consiste en ejecutar los pasos establecidos anteriormente para alcanzar los
objetivos planteados, a la vez que se documentan las acciones realizadas.
Comprobar: Consiste en evaluar, luego de un tiempo previsto, los resultados de las acciones
ejecutadas en la fase anterior, recopilando de nuevo los datos de control y comparándolos con los
objetivos planteados para comprobar si se ha logrado la mejora deseada.
Actuar: En esta etapa se modifican los procesos de acuerdo a los resultados de la anterior y se
ejecutan nuevas acciones alineadas con alcanzar los objetivos iniciales. Se aumenta la escala del
plan.
El ciclo de la calidad es una herramienta muy útil en la persecución de la mejora continua en
cualquier organización. Este no se debe ejecutar una sola vez sino que debe formar parte de los
procesos regulares de la empresa, de manera que se aporten cada vez pequeñas mejoras que se
acumulan para acercarse lo más posible a la excelencia.
19
Así como Shewhart, a lo largo de toda esta historia existen otros grandes autores, reconocidos
por sus importantes aportes al concepto de la calidad. A continuación se mencionan los que se
consideran más relevantes de acuerdo con sus aportes y la relación con el presente trabajo:
William Edwards Deming, reconocido como uno de los grandes pilares para el desarrollo de
la calidad, cuya filosofía se fundamenta en la adopción de un método gerencial basado en sus
principales aportes que son: 14 puntos de la Buena Administración, Las 7 Enfermedades
Mortales de la Gerencia, Los Obstáculos a la Buena Administración y Las 7 Herramientas del
Control de Procesos. Deming, reconocido como el padre de la calidad, ingeniero, estadístico,
físico y matemático, defendía que la calidad es principalmente una filosofía; en sus obras define
que la calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua
(Gutierrez, 2007).
Deming también es ampliamente reconocido por difundir el ciclo de la calidad, lo que explica
que muchas veces éste sea llamado círculo de Deming, y lo definió como “un modelo conceptual
de actividades interdependientes que influyen en la calidad de un producto en las distintas fases
que van desde la identificación de las expectativas de los clientes hasta la evaluación de que éstas
hayan sido satisfechas con el producto operativo” (Organización de Estados Americanos, 1995,
pág. 19).
Finalmente se desea mencionar a Ishikawa, un conocido teórico de la administración de
empresas, reconocido por su principal aporte el diagrama de causa–efecto, el defendía que el
primer paso en la calidad es conocer al cliente y sus necesidades, además establece que el estado
ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección, para lo cual se debe
eliminar la causa raíz de los defectos y no los síntomas. Ishikawa define que calidad total es
acción y conocimiento que debe traducirse en resultados (Gutierrez, 2007).
Ishikawa también realizó un aporte importante al tema del ciclo de la calidad, dividiendo los
dos primeros pasos en dos etapas cada uno, resultando así en un proceso de seis pasos; el
esquema de este nuevo aporte se presenta en la figura 2.2.
20
Figura 2.2.: Cambios propuestos por Ishikawa en el ciclo de la calidad.
Fuente: Elaboración Propia en base al modelo elaborado por Shewhart.
2.4. Calidad en el Centro de Contacto
La calidad debe ser percibida como un valor integral dentro del Centro de Contacto, de tal
manera, consideramos que la única forma de garantizar la eficiencia en cada uno de los elementos
que intervienen en nuestro proceso, es mediante la implantación de diferentes acciones con las
cuales garanticemos la satisfacción de clientes y usuarios (ComunidadCC Contact Center, 2008).
La forma en que se aborda el tema de la calidad es fundamental. A diferencia de una empresa
manufacturera, el centro de contacto tiene permanentemente en sus manos el termómetro del
cliente, que le permite conocer la reacción del cliente en su trabajo, de ahí se enfatiza que la
calidad de un centro de contacto va de la mano con la operación (Edward & Rodsevich, 2005). A
continuación se presentan los principales factores a considerar en la gestión de la calidad de un
centro de contacto:
2.4.1. La documentación de Procesos:
En primer lugar es indispensable mencionar que un proceso es una serie de tareas de valor
agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto. La documentación
de los procesos consiste entonces en plasmar en un documento el deber ser de ese conjunto de
pasos para lograr los resultados deseados, este documento es conocido como Manual de Normas
y Procedimientos. Este aporta una descripción general y clara y permite determinar cuáles son las
actividades que agregan valor y las que no (Chang, 1994).
21
En cualquier empresa, disponer de Manuales de Normas y Procedimientos vigentes y
constantemente actualizados implica beneficios importantes como el aumento de la eficacia,
reducción de los costos, mejora de la calidad, acortar tiempos de procesos, entre otros. Estos
representan una herramienta útil siempre que se quiera revisar un proceso, ya que es un método
estructurado que se utiliza para comprender el contexto y los detalles (Jimenez, 2004).
El contenido exacto del Manual de Normas y Procedimientos varía de una empresa a otra,
dependiendo de los intereses y el uso que se le dé a dicho documento en cada una de éstas: sin
embargo, existe una serie de elementos que siempre deben estar presentes: la identificación del
proceso, la justificación de la existencia del mismo, el objetivo de la elaboración del documento,
los conceptos principales que lo integran, las características principales del proceso, la
descripción de los pasos o actividades del mismo, las observaciones y recomendaciones y el
diagrama de flujo. Este último no es más que una representación gráfica del proceso, que ilustra
la secuencia de tareas mediante el uso de símbolos (Galloway, 1994). Existe un conjunto de
símbolos internacionalmente reconocidos para elaborar este tipo de diagrama, estos se muestran a
continuación en la figura 2.3:
Terminación: Inicio o fin del proceso.
Operación: Acción o actividad que debe desarrollarse.
Decisión o Alternativa: Punto en el proceso en el que dada alguna condición, son
posibles dos caminos alternativos.
Documento: Representa cualquier tipo de documento que aporte información en el
proceso.
Conector de rutina: Conexión o enlace de un paso del proceso con otro dentro de la
misma página o entre páginas.
Conector entre páginas: Conexión o enlace entre un paso de final de página y un paso
en el inicio de la página siguiente del diagrama.
Figura 2.3: Simbología utilizada en el diagrama de flujo.
Fuente: Elaboración propia en base a la simbología aceptada internacionalmente.
22
2.4.2. Manejo de Indicadores:
En el entorno cambiante en el que se desenvuelven las organizaciones hoy en día, el logro de
la competitividad depende directamente del plan que se fija en la visión, misión y estrategias
corporativas diseñadas en un diagnóstico de la situación actual y pronóstico de la situación futura.
Esto es lo que se conoce como planificación estratégica, un proceso de reflexión en el que se
desempeñan una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades
que lo conforman (Salgueiro, 2001).
La planificación estratégica se basa en lo previsible, anticipándose a los cambios e integrando
planes estratégicos de negocios, de forma tal que el desempeño total sea mayor que la suma de
sus partes. La planificación estratégica va de la mano con el control y la gestión estratégica. La
gestión se refiere al conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla
su propósito formal; comprende las técnicas, conocimientos y recursos para llevar a cabo la
ejecución de las tareas de forma eficiente. Por otra parte, el control comprende el conjunto de
acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el
plan (Salgueiro, 2001).
Si se integran estos dos conceptos se tiene lo que se conoce como control de gestión. El
control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para
evaluar los resultados obtenidos con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar
continuamente las operaciones. La evaluación de resultados consiste en la aplicación de unidades
de medida e indicadores (Munich, 2006).
Un indicador es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o
variables claves y tiene un objetivo y cliente predefinido, luego un indicador de gestión es un
medio o instrumento para evaluar hasta que punto o en qué medida se alcanzan los objetivos
estratégicos (Munich, 2006).
Los indicadores se clasifican según el ámbito en el cual se orienten, a nivel de gestión de los
procesos de un centro de contacto se pueden clasificar de la siguiente manera:
•
De eficiencia: miden la relación que existe entre las metas alcanzadas, tiempo y recursos
consumidos con respecto a un estándar, una norma o una situación semejante. Este tipo de
23
indicador posibilita dimensionar el logro del máximo de resultados con el mínimo de
recursos utilizados.
•
De Servicio o Cumplimento: Miden los niveles de servicio que se ofrecen, cuantificando
los márgenes entre la realidad y los acuerdos de servicio establecidos con los clientes.
•
De calidad: miden la cantidad de calidad con la que se ejecuta el proceso, en cuanto a
errores cometidos por los actores y el desperdicio de recursos ocasionado por esos errores.
•
De Gestión de Desarrollo Humano (DH): Miden el ambiente organizacional en el que
se desarrollan los procesos.
Todo indicador debe contar con una serie de cualidades o atributos para que su implantación
sea factible: confiable, es decir, debe ser válido y medir lo que realmente se desea medir;
relevante, incluir aspectos representativos de la organización; verificables, fáciles de comprobar;
y útiles, que sirvan para tomar decisiones (Munich, 2006).
El conjunto de indicadores que se aplican en una empresa, o en un área específica de la
misma, es lo que se llama sistema de indicadores. Estos funcionan como un sistema de alertas
tempranas (pre-alarmas) y permiten determinar las tendencias y las causas del comportamiento
productivo (Udaondo, 1991).
2.4.3. Gestión del personal, Motivación y Sistema de Incentivos:
En un centro de contacto, el personal es la herramienta clave para el éxito del negocio, por
tanto se debe contar con una estrategia de recursos humanos que permita gestionar este personal
de forma que se utilice de manera efectiva y eficiente, con una razonable calidad de ambiente
laboral en una atmósfera de compromiso y confianza mutua.
Estudios realizados demuestran que una estrategia de recursos humanos efectiva requiere
considerar diversos factores fundamentales relacionados con el ambiente físico y los factores
fisiológicos y psicológicos de la persona. El ambiente visual, se refiere a la cantidad de luz
adecuada para realizar un trabajo eficientemente; la influencia del color, que tiene efectos
psicológicos en las personas, se pueden utilizar para reducir contrastes fuertes, aumentar la
reflexividad, señalar mejor los peligros y para llamar la atención hacia características del
24
ambiente de trabajo que necesiten ser destacadas, el empleo más importante del color es mejorar
las condiciones ambientales de los trabajadores proporcionándoles mayor comodidad visual; los
ruidos, todo sonido no deseado perturba la comodidad en el ambiente laboral, en un centro de
contacto generalmente no se presentan problemas por ruidos mas allá que el uso de tonos de voz
inadecuados por parte del mismo personal que allí labora. Otros factores considerados son las
vibraciones, las condiciones térmicas y las radiaciones, sin embargo no se hace énfasis en estos
por la naturaleza de los procesos ejecutados en un centro de contacto (Heizer & Render, 2001)..
Existe variedad de estrategias de recursos humanos efectivas, tales como fomentar los equipos
autodirigidos, que consiste en grupos de individuos con competencias delegadas que trabajan
juntos para alcanzar un objetivo común; la diversificación del trabajo, promoviendo cambios en
las tareas asignadas tales como la ampliación del trabajo, la rotación de puestos, la delegación de
competencias entre otras
(Heizer & Render, 2001). Estas estrategias generalmente no son
aplicables a un centro de contacto debido a la monotonía de los procedimientos que se ejecutan.
Además de los factores físicos y psicológicos mencionados, existe otro factor importante que
se debe considerar cuando se procura la satisfacción de la mano de obra, esto es la motivación.
Esta última está relacionada con el comportamiento y el desempeño. Formalmente la motivación
se define como el concepto que describe las fuerzas que actúan en o dentro de un empleado que
inician y dirigen el comportamiento (Ivancevich & Konopaske, 2006).
Los programas de motivación pueden ser individuales o grupales, y generalmente se basan en
recompensas de acuerdo al desempeño. Estas recompensas son lo que comúnmente se conoce
como los incentivos, que tienen el objetivo de atraer a las personas calificadas a unirse al equipo,
hacer que los empleados asistan al trabajo y motivar a los empleados a lograr altos niveles de
productividad. (Ivancevich & Konopaske, 2006)
•
Incentivos Monetarios: El dinero es un incentivo importante. Los sistemas de incentivos
monetarios o financieros, funcionan en la manera en la que los empleados ven una
conexión entre su desempeño y el salario que perciben. Además del salario, un sistema de
incentivos de este tipo se puede apoyar en prestaciones, es decir, en un porcentaje del total
de sus compensaciones que se reciben cada cierto periodo de tiempo. Algunos estudiosos
de este tema afirman que los incentivos monetarios no son la manera adecuada de adaptar
25
la conducta de los empleados, ya que el dinero solamente podría motivar en un mismo
sentido a quienes ya están motivados.
•
Incentivos Interpersonales: Se refiere al reconocimiento y al estatus. Esto puede incluir
elogios públicos, expresiones de un trabajo bien hecho o atención especial.
•
Promociones: Se refiere a los ascensos; para llegar a esto se utilizan como criterio el
desempeño y la antigüedad.
Los anteriores, son basados básicamente en el desempeño. Otro tipo de sistema de incentivos
comúnmente utilizado es el basado en los conocimientos o habilidades especiales; consiste en
recompensar a los empleados por ampliar su campo de trabajo (Heizer & Render, 2001).
2.5. Dimensionamiento del Centro de Contacto
El dimensionamiento del centro de contacto se refiere a la determinación de la cantidad de
recursos requeridos para poder satisfacer a cabalidad la demanda de operaciones, procurando la
satisfacción del cliente y la minimización de los costos (Teleacción, 2008). El alcance de este
trabajo se resume al dimensionamiento del centro de contacto a nivel de personal únicamente.
2.5.1. Dimensionamiento del FO:
Desde que se creó el primer centro de atención telefónica surgió la necesidad de decidir la
cantidad de servicio que el mismo debe estar preparado para ofrecer en diferentes momentos.
Generalmente es conocido, en cualquier servicio,
el promedio de clientes que se atienden
diariamente, sin embargo es necesario estudiar cómo se distribuyen esos clientes a lo largo del
día. Por una parte, la empresa no puede estar preparada para atender a todos los clientes al mismo
tiempo, por los altísimos costos de capacidad que esto implicaría, por la otra, una capacidad de
servicio deficiente es causa de largas colas de espera que molestan a los clientes y dañan la
reputación de la empresa (Edward & Rodsevich, 2005).
26
Para resolver este problema, Agner Erlang, matemático, estadístico e ingeniero Danés, creó
mediante la modelización matemática, la teoría de colas, diseñada en principio para analizar la
congestión de tráfico telefónico de Copenhague.
La teoría de colas pretende mediante el análisis matemático de las líneas de espera, identificar
el nivel óptimo de capacidad de un sistema, de manera que se minimice el costo del mismo;
evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad de un sistema
tendrían en el costo total del mismo y establecer un balance entre las consideraciones
cuantitativas de costos y las cualitativas de servicio; todo esto considerando el tiempo de
permanencia en el sistema o en la cola (Cao, 2002).
Los elementos que se consideran en un sistema de colas son: la fuente de entrada o población
potencial, representada por el conjunto de individuos que pueden llegar a solicitar el servicio en
cuestión; los clientes, que son aquellos individuos de la población potencial que efectivamente
solicitan el servicio; la capacidad de la cola, que es el máximo número de clientes que pueden
estar haciendo cola en el sistema en un momento determinado; la disciplina de las colas, que es el
modo en que los clientes son seleccionados para ser servidos y, finalmente, los mecanismos de
servicio, que son los procedimientos con los cuales se ofrece el servicio al cliente (Cao, 2002).
El dimensionamiento del FO o de la oficina de atención al cliente, es en efecto un problema
de teoría de colas, en el que la fuente de entrada son todos los posibles clientes; las personas que
llaman son los clientes que arriban a la cola; los servidores son los ejecutivos de negocio (EN)
que atienden las llamadas y las colas son los espacios virtuales en donde las llamadas esperan la
atención de los agentes con una capacidad definida por la plataforma tecnológica disponible para
el servicio.
Basadas en la teoría de colas han sido diseñadas varias fórmulas, con el objetivo específico de
calcular los recursos teóricos requeridos para cumplir con la operación que demanda el servicio
de un Centro de Atención Telefónica, las más conocidas son:
•
Erlang B: Esta fórmula considera, para el cálculo de los recursos del Centro de
Atención Telefónica, tres factores que son: las horas de mayor tráfico de llamadas, el
porcentaje de llamadas que no pueden entrar al sistema porque no hay suficientes
líneas disponibles y, por último, la cantidad de líneas disponibles. Con cualquiera de
27
los dos factores anteriores, se puede calcular el tercero. La principal debilidad de
Erlang B, es que asume que una llamada que recibe una señal de ocupado nunca más
intenta llamar, por lo que su uso sólo se recomienda cuando este valor es bastante bajo.
(Castro, 1999)
•
Erlang C: Esta fórmula, también diseñada para el cálculo de los recursos requeridos
en un centro de atención telefónica, considera tres factores que son: la cantidad de ENs
que proveen servicio durante una hora, el número de llamadas en espera y el promedio
del tiempo de retraso para atender cada llamada. Con cualquiera de los dos factores
anteriores, se puede calcular el tercero. Erlang C también permite calcular la cantidad
de recursos necesarios para mantener los tiempos de espera dentro de ciertos límites
establecidos. La principal debilidad de esta fórmula es que considera que no existen las
llamadas abandonadas ni las señales de ocupado, por lo que podría sobreestimar los
resultados. (Castro, 1999)
•
Engset: Esta fórmula determina la probabilidad de que un cliente que llama al Centro
de Atención Telefónica reciba la señal de ocupado. Esto puede ser usado para
determinar el nivel de servicio, para lo cual requiere del conocimiento de la hora de
mayor tráfico de llamadas, la fuente de entrada o población potencial y el número de
recursos. Aunque esta fórmula es bastante similar a Erlang B, la diferencia potencial
entre éstas es que Engset no considera una población potencial infinita, por lo que su
uso es recomendado cuando esta es pequeña. (Chun, 2000)
2.5.2. Dimensionamiento del BO:
La naturaleza de la operación que se ejecuta en un BO, a diferencia de la del FO, no requiere
de un dimensionamiento basado en la teoría de colas; en este caso se estudia como una línea de
producción, con una cola de trabajos pendientes y cada EN representa el operario que ejecuta el
procedimiento y se consideran los factores físicos y psicológicos derivados de la operación que
realiza.
Ahora bien, el primer factor a considerar es el tiempo estándar de ejecución de los
procedimientos. En un estudio de tiempo, el tiempo estándar se calcula partiendo del tiempo
28
medio de ejecución del procedimiento, el cual se multiplica por el índice de eficacia, que es el
ajuste del tiempo medio a lo que un empleado normal podría alcanzar, tal como indica la
ecuación 2.1 (Heizer & Render, 2001).
TN = TM * IE
Ecuación 2.1: Tiempo Normal de Ejecución.
Donde, TN: Tiempo normal, TM: Tiempo medio y IE: Índice de Eficacia.
Una vez obtenido el tiempo normal, se procede a calcular el tiempo estándar, para lo cual se
utiliza la ecuación 2.2:
TE =
TN
1 − FC
Ecuación 2.2: Tiempo Estándar de Ejecución.
Donde, TE: Tiempo estándar y FC: Factor de Concesión.
El factor de concesión, es un valor que se fija de acuerdo al tiempo de holgura permitido para
satisfacer inevitables retrasos como las necesidades personales, la fatiga, entre otros. Para estimar
este factor se utiliza la figura 2.4.
Luego de obtenido el tiempo estándar de ejecución, se procede al cálculo de EN teóricos
requeridos por cada unidad de tiempo, mediante la ecuación 2.3.
CTEN =
CO *TE (min)
60 min
Ecuación 2.3: Cantidad Teórica de Ejecutivos de Negocio.
Donde, CTEN= Cantidad Teórica de Ejecutivos de Negocio para una hora dada, CO=
Cantidad de operaciones en una hora dada y TE= tiempo estándar de ejecución.
29
1.
Concesiones Constantes
(ii) Bastante inadecuada……………………………….
(A) Concesión Personal………………………………………. 5
(B) Concesión de Fatiga Básica……………………………
4
2. Concesiones Variables
5
(E) Condiciones atmosféricas (calor y humedad)
Variable………………………………………………………
0-10
(E) Prestar mucha atención
(A) Concesiones por estar de pie….………………………
2
(B) Concesiones por adoptar posición extraña
2
(ii) Tarea muy afinada o muy exacta………....... 5
(i) Incómoda (estar agachado)……………………….. 2
(ii) Muy Incómoda (estar tumbado, estirado)..….
(i) Tarea afinada o exacta…………………………….
7
(E) Nivel de ruido
(i) Intermitente alto…………………………………….
2
(ii) Intermitente muy alto o muy agudo……….... 5
(C) Utilización de la fuerza o la energía muscular
para elevar, tirar y empujar
20………………………………………..………………………
3
40………………………………………………………..………
9
60…………………………………………………………..……
17
(D) Mala Iluminación
(H) Esfuerzo Mental
(i) Complejo que requiere gran atención…….....
4
(ii) Muy complejo…………………….………………….. 8
(I) Pesadez
(i) Por debajo de la recomendada………………...... 2
(i) Pesado……………………………..……………………
2
(ii) Muy Pesado………………………….……………….
5
Figura 2.4: Concesión o asignación de tiempo de descanso (en porcentaje) para varias clases de
trabajo. Fuente: Heizer & Render, 2001, pág. 426
Es necesario considerar en la cantidad de EN a contratar, para ambas áreas del centro de
contacto, un porcentaje denominado factor de reducción, el cual viene dado por el exceso de
personal que es necesario cuando se consideran vacaciones, reposos y permisos. El valor de este
factor depende de las leyes y de las políticas por las cuales se rige la empresa
Finalmente se establece la cantidad de EN a contratar en la ecuación 2.4.
CENT = CTE * fr + CTE
Ecuación 2.4.: Cantidad de Ejecutivos de Negocio Totales.
Donde CET= Cantidad de Ejecutivos de Negocio Totales para una hora dada, fr= Factor de
Reducción y CTE= Cantidad Teórica de Ejecutivos de Negocio para una hora dada.
30
El dimensionamiento del área permite determinar la cantidad de EN requeridos por cada hora.
La siguiente tarea consiste en realizar una programación de horarios óptima que permita
satisfacer las necesidades en todas las horas, al menor costo posible. Esto es lo que se llama el
diseño de la malla de turnos.
El diseño de la malla de turnos consiste en determinar cuál será el turno de trabajo para cada
empleado, planificando las horas de trabajo y de descanso para cada uno de tal manera que
siempre se cuente con la cantidad de operarios requeridos para cumplir con la operación.
CAPÍTULO III:
MARCO METODOLÓGICO
A lo largo de este capítulo se desarrolla la metodología, técnicas, herramientas y métodos
empleados para el logro de los objetivos del presente trabajo. El enfoque o perspectiva
metodológica empleada se enmarca en la filosofía de mejora continua, con el cual la empresa
tiene gran compromiso.
3.1. Breve descripción de la Metodología.
La figura 3.1 muestra el método de trabajo utilizado a lo largo de todo el proyecto:
Levantamiento
de la Situación
Actual
Análisis de la
Situación Actual.
Identificación y
Comprensión de
las Necesidades
del Proceso
Diseño de
Indicadores de
Gestión
Diseño de
Herramientas
para el Control
y Gestión
Propuesta de
Dimensionamien
to para el CCP
Implementación
y Seguimiento
Figura 3.1: Método empleado para la ejecución del proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Dicho método consta de seis fases, con las cuales se pretende alcanzar los objetivos planteados
y además establecer un punto de partida a un ciclo de mejora continua en cuanto a los procesos
involucrados en el proyecto.
De acuerdo con el ciclo de mejora continua de Shewhart, descrito en el capítulo anterior, las
fases
de
este
proyecto
se
pueden
catalogar
en
las
diferentes
fases
del
ciclo:
32
Planificar, obedece a la necesidad de establecer un plan de mejora para introducir al proceso
los cambios necesarios; incluye el estudio de todos los factores involucrados, su análisis y
comprensión para finalmente definir las metas a las que se quiere llegar y diseñar el plan para
ello. En esta parte del ciclo entran las fases I, II y III que corresponden al levantamiento y análisis
de la situación actual y el diseño del sistema de indicadores.
Hacer, consiste en “hacer mejor las cosas”, diseñar las herramientas necesarias planteadas en
las fases anteriores e implementar las mismas en pruebas piloto, asegurando que se miden los
resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso y valorando siempre la
eficiencia del proceso y su efectividad. Aquí corresponden las fases IV y V, donde se diseñan las
herramientas que facilitan el control y gestión de los procesos y finalmente la propuesta para el
dimensionamiento del Centro de Contacto Permanente (CCP).
Finalmente la fase VI comprende las dos últimas partes del ciclo de mejora. Una vez
culminada la fase Hacer, comienza Verificar, en la cual se persigue determinar las causas de los
errores y desviaciones en los resultados obtenidos en la fase anterior y también identificar nuevas
oportunidades de mejora que puedan ser introducidas al proceso. Por último se encuentra Actuar,
en donde se implementan las mejoras en los procesos en su totalidad, corregidas en la fase
anterior.
Es importante destacar que aunque para efectos de éste trabajo el método culmina en actuar, la
realidad es que tal como su nombre lo indica, la mejora continua debe ser un ciclo, en el que una
vez culminada esta última fase para las mejoras ya incorporadas, se inicie la planificación para
otras nuevas.
A continuación se describen detalladamente cada una de las fases del método:
3.2.
FASE I: Levantamiento de la Situación Actual:
El primer paso para iniciar un proyecto de mejora es familiarizarse con la Organización y
con sus procesos, para ello el levantamiento de la situación actual es esencial.
33
El objetivo de esta fase es conocer a fondo los procesos que se desean mejorar, entendiendo
primero cuáles son, por qué, cómo, dónde y quiénes lo realizan y que mecanismos se usan para
medir el desempeño.
Para responder a las incógnitas anteriores, la primera técnica que se utiliza es la observación
directa de los procesos, esto con el objetivo de tener una visión global del proceso como tal y no
una visión discreta de cada una de las actividades que éstos implican, considerando todos los
factores inherentes y la interrelación entre los mismos, identificando también aquellos factores
externos que tengan influencia y entendiendo el flujo de datos y elementos.
Otra herramienta utilizada para la recolección de información e ideas fue la entrevista, por
medio de la cual se obtuvo información detallada de los procedimientos a boca de los usuarios
mismos y de los supervisores y encargados del proceso.
Una vez que se han entendido los procesos se procede a la documentación de los mismos,
que consiste en la elaboración de Manuales de Normas y Procedimientos que permitan a quienes
quiera que sean sus lectores, comprender el contexto y los detalles.
Tal como se describió en el capítulo anterior, un Manual de Normas y Procedimientos es el
documento que detalla el conjunto de pasos a realizar para la ejecución de un procedimiento
específico; éste además incluye las funciones de cada uno de los actores que intervienen y las
normas por las cuales se rige.
El método utilizado para la elaboración de los manuales fue diseñado en función del formato
utilizado en SLP para este tipo de documentos y comprende los pasos que se describen a
continuación:
•
Levantamiento de la información: Corresponde al levantamiento de la situación actual
descrito en las líneas anteriores.
•
Elaboración de borrador del manual: Se plasma por escrito la información recolectada
en el paso anterior de una forma estructurada, es decir, un esbozo del procedimiento paso a
paso donde además se indiquen las dudas y observaciones que hayan surgido del
levantamiento de la información.
34
•
Revisión del borrador con los usuarios: Consiste en la certificación de la información
plasmada en el borrador, verificando con los usuarios del proceso los pasos registrados en
el borrador y aclarando las dudas u observaciones que existan.
•
Diagramación del proceso: se trata de la elaboración de un diagrama de flujo del proceso,
donde se indique paso a paso el deber ser de los procedimientos que implica. Este debe ser
un diagrama funcional, es decir, debe indicar todos los actores que intervienen en el
proceso y cuáles son las actividades que le corresponden a cada uno. La elaboración de este
diagrama se realiza utilizando los símbolos estándar aceptados internacionalmente y que
fueron descritos en el capítulo anterior.
•
Elaboración del Manual definitivo: Consiste en la elaboración del documento final donde
además de los pasos incluidos en el borrador se deben indicar las normas del
procedimiento. El formato Manuales de Normas y Procedimientos de SLP está
estandarizado y debe ser el mismo para todos los procesos que se documenten en la
empresa; este documento está compuesto por:
•
Portada: debe mostrar el logo de la empresa, el nombre del proceso y el código del
mismo, el número de la versión del manual, la gerencia responsable de la elaboración
y la fecha.
•
Control de Versión y
Actualizaciones: Muestra una tabla que contiene los
siguientes campos: Fecha, Versión, Descripción del Cambio / Actualización,
Elaborado por. Esta sección tiene el objetivo de ofrecer al lector el conocimiento de
las diferentes versiones que existen del documento y las actualizaciones que han sido
realizadas al mismo.
•
Tabla de Contenido: Indica las diferentes secciones que se encuentran en las páginas
subsiguientes y el número de la página en que se inicia cada una.
•
Lineamientos de Elaboración, Certificación y Mantenimiento del Documento:
Esta sección indica los términos bajo los cuales se gestionará el Manual de Normas y
Procedimientos; hace énfasis en las responsabilidades de la gerencia encargada de la
elaboración del documento así como las de la gerencia a la que pertenece el proceso
que sustenta el Manual. En esta sección aparecen también las firmas del autor del
Manual, de la persona que lo revisa, de la persona que lo certifica, de la persona que
35
lo aprueba, la gerencia a la que pertenecen cada una de ellas y la fecha en que firma
cada quien.
•
Objetivos y Alcance del Documento: Indica el objetivo de elaboración del
documento y lista los procedimientos que éste incluye.
•
Diagrama del Proceso: Muestra el diagrama de flujo del proceso visto desde un
punto de vista global donde se incluyen los diferentes procedimientos que involucra y
que se documentan en el Manual.
•
Normas Generales: Esta sección indica las normas y directrices que debe acatar cada
uno de los actores que intervienen en el proceso a nivel general, es decir, sin incluir
las especificidades que surjan de las particularidades de cada procedimiento.
•
Descripción de los procedimientos: Esta sección se inicia con el nombre del
procedimiento, seguido por las normas específicas que rigen la ejecución del mismo.
Posteriormente muestra la ejecución secuencial de los pasos del procedimiento por
actor y las diferentes modalidades bajo las cuales se puede llevar a cabo el mismo.
Cada paso debe estar relacionado a un número correlativo que permita la
identificación del mismo cuando sea necesario hacer referencia desde otro paso. En
esta sección se incluyen todos los procedimientos que se indiquen en el alcance del
documento.
•
Anexos:
En esta sección se puede incluir, si se considera necesario, cualquier
documento, diagrama, formato, etc. que sea inherente a los procedimientos que se
describen en el Manual.
La descripción de los procedimientos en el Manual debe hacerse con sumo cuidado, ya que los
procesos que se documentaron en ellos son procesos medulares de la empresa, de cuya ejecución
depende gran parte de las operaciones, además de tener una mayor importancia por tratarse de la
atención de las claves de emergencias de salud. Por otra parte, la rigidez de la normas también es
otro elemento que requirió máxima atención e incluso la aprobación de la Gerencia de Desarrollo
Humano.
36
3.3. FASE II: Diseño de Indicadores de Gestión
Los indicadores tienen el firme objetivo de aportar al proceso información valiosa para
encontrar un camino correcto a través del cual se logren cumplir las metas establecidas. La
metodología que se presenta a continuación, utilizada para el diseño de los indicadores surgió de
la combinación de dos métodos publicados por diferentes autores, a los cuales se hace oportuna
referencia y del aporte propio para la adaptación a las necesidades de los procesos particulares
analizados en el presente trabajo.
En primer lugar es importante destacar que los indicadores que se pretenden diseñar aquí,
son indicadores de gestión propios de un área y derivados de la misma. Este tipo de indicadores
son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores
derivados del plan estratégico, como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el
bienestar de los trabajadores, entre otros.
Antes de establecer un sistema de indicadores es necesario hacer una reflexión sobre la
Organización, considerando qué es lo que se hace, qué se desea medir, cada cuánto tiempo es
necesario medir, contra qué se van a comparar esas mediciones y quién va a utilizar esta
información. Luego de tener una visión clara de todo lo anterior, se procede de la siguiente
manera.
•
Definir objetivos y estrategias: significa contar con objetivos claros, precisos,
cuantificables y además, con las estrategias para lograrlos (ULSC, Plan Integral de
Desarrollo Institucional, 2005).
•
Identificar los factores críticos del éxito: esto es identificar aquellos aspectos que es
necesario controlar para lograr el éxito de la gestión (Evans & Lindsay, 2005).
•
Establecer un indicador para cada factor crítico: definir la métrica a utilizar para la
medición de los factores (Evans & Lindsay, 2005).
•
Definir el alcance de cada indicador, es decir, las áreas implicadas y el nivel de
especificidad al cual se pretende evaluar en esas áreas.
•
Diseñar la medición para cada indicador: determinar parámetros como frecuencia de
medición, presentación de la información, responsables, entre otros (Salgueiro, 2001).
37
•
Determinar y asignar recursos: consiste en establecer los recursos necesarios para las
mediciones. Generalmente es recomendable que las mediciones sean hechas por quienes
ejecutan el trabajo (ULSC, Plan Integral de Desarrollo Institucional, 2005).
•
Estandarizar y formalizar: es el proceso de documentación y divulgación de los
indicadores (ULSC, Plan Integral de Desarrollo Institucional, 2005).
•
Mantener y Mejorar continuamente: consiste en dar continuidad operativa y efectuar los
ajustes que se deriven del permanente monitoreo de los resultados.
Luego de haber completado el diseño del sistema de indicadores, se establece una escala que
considera prioridades y requerimientos y se clasifican los indicadores de acuerdo a la factibilidad
y la necesidad que exista de obtener la información que ofrecen. A continuación se describe esta
escala:
•
Primer Orden: Estos indicadores serán implementados inmediatamente, se dispone
de todos los recursos que necesitan o se pueden conseguir fácilmente. También entran
en este rango aquellos que son indispensables por la información que ofrecen y que se
deben procurar a la prontitud posible.
•
Segundo Orden: Los indicadores serán implementados en el corto plazo, no se
dispone de los recursos que estos requieren. La información que ofrecen es importante
pero no vital para la gestión del CCP.
•
Tercer Orden: Los indicadores en esta categoría son los últimos en ser
implementados, los recursos necesarios requieren de un esfuerzo mayor para
conseguirlos o bien ofrecen información que no es de gran importancia para la gestión
del CCP, pero es referente a la operación y tiene alguna influencia en la operación.
3.4. Fase III: Análisis de la Situación Actual. Identificación y comprensión de las
Necesidades del Proceso
Una vez conocida la situación y con una visión clara de cada etapa, se busca en esta fase hacer
un diagnóstico de los procesos, verificando y cuestionando cada una de las actividades que los
integran para, posteriormente, proponer los cambios que se consideren que pudiesen hacerlos más
efectivos.
38
Dicho diagnóstico incluye analizar e interpretar las necesidades del proceso, para lo cual es
necesario determinar:
•
Las tareas y actividades que añaden y las que no añaden valor,
•
Las actividades que representan cuellos de botella,
•
Si los resultados obtenidos son o no los resultados deseados,
•
Si el control que se ejerce sobre los procesos es suficiente o deficiente,
•
Si existen o no factores relevantes que no se están considerando en el control de los
procesos.
Además de lo anterior, las necesidades del proceso también se encuentran ligadas a la
identificación de los requerimientos funcionales de manera tal que se acople a las necesidades del
cliente. Dado que el presente trabajo está enfocado en los procesos de atención de claves de
emergencia de salud, es importante destacar que gran parte de las necesidades del proceso se
concentran en el Sistema de Gestión de Reclamos de Salud (SIGRE-S), que es el sistema que se
utiliza en el CCP como herramienta para atender todos los requerimientos en las distintas líneas
de trabajo.
En consecuencia a lo anterior se tiene que es objetivo de esta fase identificar debilidades y
oportunidades de mejora en SIGRE-S, persiguiendo siempre la satisfacción de las necesidades
del cliente.
Los requerimientos o necesidades se definen según las consideraciones, restricciones, reglas
de negocio y aspectos relevantes a tener en cuenta de acuerdo a cada proceso.
En cada procedimiento intervienen una serie de factores que pueden tener más o menos
importancia dependiendo de cuánto afecten los resultados. Es importante, una vez entendidos los
procesos, recolectada toda la información y plasmada por escrito en los manuales, cuantificar
todos esos factores.
Partiendo de los mecanismos de medición de desempeño que se tienen implementados en
principio, se determinan los tiempos que toma la ejecución de cada una de los procedimientos y
los resultados de los mismos en cuanto a cantidad de productos obtenidos, o bien, dado que se
trata de un servicio de atención a clientes, la cantidad de respuestas dadas y la medida en que se
cumplen los acuerdos de servicio.
39
A lo largo de toda la fase de análisis se utilizaron algunas herramientas y técnicas tales
como: Mesas de Trabajo, que no son más que reuniones planificadas con el equipo de personas
interesadas en el proyecto, en las cuales se discuten libremente los logros obtenidos y las
próximas metas, se aclaran dudas y se enriquecen las ideas de unos con otros. El diagrama de
Causa-Efecto, que es una representación gráfica conocida como esqueleto de pescado, que
permite identificar y arreglar jerárquicamente según el nivel de importancia, las causas de un
acontecimiento o resultado. La tormenta de ideas, que es una técnica grupal que consiste en el
planteamiento de una serie de ideas que en principio deben ser todas tomadas en cuenta por
irracionales que parezcan y luego se van descartando por medio de un análisis, hasta que se llega
al consenso de la que represente la idea más adecuada; esta técnica fue aplicada en mesas de
trabajo con los responsables de la ejecución y resultados de los procesos involucrados en el
proyecto.
3.5. FASE IV: Diseño de Herramienta para el Control y Gestión
Conociendo detalladamente los procesos involucrados en el proyecto y partiendo de los
resultados de las fases II y III, se diseña una primera herramienta de gestión enfocada en atacar el
principal problema detectado.
En esta fase se utiliza el programa Excel y todas las bondades de éste, para crear una
herramienta que facilite la gestión de algunos de los indicadores diseñados en la fase anterior y
por ende del CCP, es decir, una herramienta de control y monitoreo sobre los procesos
involucrados en el proyecto.
El diseño de la herramienta se realiza en varias etapas y con un enfoque de mejora continua,
para lo cual se planifican varias reuniones y mesas de trabajo para hacer revisiones sobre los
avances e intervienen los responsables de la gestión del CCP y algunos usuarios de los proceso.
Además se utiliza la herramienta de la tormenta de ideas descrita en líneas superiores.
El paso a paso detallado de la creación de la herramienta se describirá en el capítulo siguiente,
una vez culminado el análisis a partir del cual se fundamenta la creación de la herramienta.
40
3.6. FASE V: Propuesta de Dimensionamiento para el CCP
El dimensionamiento se realiza siguiendo diferentes criterios para el FO (línea informativa) y
el BO (línea de fax y línea de análisis) atendiendo a la naturaleza de la operación que se genera
en cada uno. Para todos los cálculos se utiliza el volumen de operaciones de los días de semana,
dado que si se incluyen los fines de semana, donde la operación es mucho menor, se corre el
riesgo de sub-dimensionar el área.
3.6.1. Dimensionamiento del FO:
Para calcular la cantidad de EN necesarios para esta área del CCP se utiliza la calculadora
Erlang C, publicada en la página web http://www.erlang.com/calculator/erlc/, (Westbay, 2008),
completando los campos calls per hour (llamadas por hora), calls duration (duración de las
llamadas) y avge. delay (promedio de retraso).
3.6.2. Dimensionamiento del BO:
Para el dimensionamiento de esta área del centro de contacto se consideró cada una de las
líneas como una línea de producción, en las que los faxes o los casos en espera representan una
cola de trabajo pendiente y el EN o analista correspondiente es el operario que ejecuta el trabajo
uno a uno.
Se calculó, para cada uno de los procedimientos, el tiempo estándar de ejecución utilizando la
ecuación 3.2; para ello se calculó en primer lugar el tiempo medio a partir de los datos históricos
de los meses escogidos para el estudio; este tiempo medio es igual al tiempo normal si se
considera que para el cálculo del primero se incluyeron todos los EN, lo que implica un factor de
eficacia igual a 1. Finalmente se establece el factor de concesión, de acuerdo a las características
de los procedimientos que se ejecutan (ver figura 9).
Luego de esto se calcula el promedio de operaciones en que incurre cada una de las líneas por
hora, a partir de los datos históricos, y se procede a calcular la cantidad teórica de EN requeridos
por cada hora para la ejecución de cada uno de los procedimientos utilizando la ecuación 3.3.
Luego de obtenidos los resultados de aplicar la ecuación anterior debe considerarse el factor
de reducción, el cual fue definido, en conjunto con la Vicepresidencia y la gerencia
correspondiente y finalmente aplicar la ecuación 3.4 para determinar el total de EN necesarios.
41
Una vez obtenida la cantidad de EN requeridos para cada una de las líneas, se diseña la
programación de horarios o malla de turnos. Para ellos se realiza un modelo en Excel, que
permita simular diferentes escenarios y tantear entre éstos para obtener el mejor resultado
posible.
3.7. Fase VI: Implementación y Seguimiento
Esta fase se inicia con la implementación parcial de la herramienta diseñada en la fase IV, bajo
condiciones de prueba con el objetivo de identificar problemas potenciales antes de su
implementación total. Una vez culminadas las pruebas se procede a la revisión de resultados y
mejoras en la herramienta. Es importante destacar que una vez que se realice la implementación
total, a medida que se utilice la herramienta, se identificarán nuevas oportunidades de mejora las
cuales deberán ser aplicarse progresivamente.
Por otra parte se tiene la implementación de nuevas herramientas que permitan el manejo de
los indicadores diseñados y catalogados en el segundo orden de importancia.
Siguiendo con el enfoque de mejora continua, el proyecto continúa con un seguimiento a los
resultados obtenidos en los procesos, una vez implementadas las herramientas que permitan el
manejo de los indicadores y los cambios que surgieran de las decisiones tomadas a partir de los
análisis realizados para promover nuevos cambios y nuevas mejoras en los procesos.
Aunque a efectos de este informe el proyecto culmina en esta fase, en SLP se mantiene la
revisión continua de los impactos de las mejoras aplicadas y la búsqueda de nuevas
oportunidades.
CAPÍTULO IV:
RESULTADOS
En las siguientes páginas se presentan detalladamente los resultados obtenidos en cada una
de las fases descritas en el capítulo anterior.
4.1. FASE I: Levantamiento de la Situación Actual:
Durante la ejecución del proyecto se trabajó directamente con los procesos que se llevan a
cabo en el CCP. Las primeras cinco semanas estuvieron dedicadas al conocimiento de estos
procesos.
Como ya se mencionó anteriormente, el Centro de Contacto Permanente (CCP) está
conformado por el Back Office (BO) y el Front Office (FO), el primero de ellos lo compone la
Línea Informativa, y el segundo la Línea de Análisis y la Línea de Fax. Estas líneas de
producción persiguen objetivos específicos distintos y ejecutan procedimientos diferentes. El
conjunto de estos procedimientos conforman un proceso medular de la organización que es la
Atención de Claves de Emergencia de Salud, el cual en resumidas palabras consiste en atender la
solicitud de claves de emergencia de los asegurados, analizarla y brindar una respuesta precisa y
oportuna.
4.1.1. Proceso de Atención de Claves de Emergencia de Salud
Es un proceso de índole operativo, el cual se inicia cuando el proveedor de salud o el
asegurado realiza la llamada al 0800-DEPRISA, a partir de ese momento se desencadena una
serie de procedimientos que se ejecutan en las diferentes líneas y que son descritos a
continuación. Este proceso culmina con una respuesta al asegurado, bien sea mediante una carta
de compromiso de indemnización o una carta de rechazo del siniestro al proveedor de salud.
43
Es importante destacar que todos los procedimientos se ejecutan utilizando SIGRE-S, o
Sistema de Gestión de Reclamos, que es un herramienta web que funciona como una interface
entre el usuario y el repositorio de datos, y que facilita, mediante sus diferentes módulos, la
ejecución de dichos procedimientos.
Antes de comenzar la descripción es importante señalar que a nivel del sistema SIGRE-S, una
operación se refiere a cada procedimiento que se ejecute para un caso cualquiera, es decir, cada
análisis ejecutivo, técnico o médico, cuando se refiere a la línea de análisis; cada llamada
atendida, cuando se refiere a la línea informativa; y cada fax indexado o eliminado, cuando se
refiere a la línea de fax. Por otra parte, un servicio se refiere a un ingreso, egreso, extensión o
ambulatorio; a cada servicio solicitado por el proveedor de salud se le debe otorgar una respuesta.
Independientemente de la cantidad de operaciones que genere un servicio solicitado, esta
respuesta puede ser, aprobado, negado o una solicitud de recaudos; cuando la respuesta es
aprobado o negado se da por culminado el servicio, pero cuando la respuesta es una solicitud de
recaudos, esto genera un nuevo fax que envía el proveedor de salud con la información solicitada
y por ende se genera una serie de operaciones hasta llegar a la aprobación o negación del
servicio solicitado. Un caso puede tener desde uno hasta “n” cantidad de servicios, cada caso
está asociado a un ticket único, que es el que se genera en la consulta de asegurabilidad tal como
se explica en las próximas líneas, y cuando se genera una primera respuesta a un siniestro
cualquiera que sea el servicio solicitado se genera automáticamente por el sistema la clave, que es
la identificación para realizar los trámites administrativos del caso, cuando el ticket se crea
manual, ese siniestro también estará identificado con una clave manual.
A continuación se describen cada uno de los procedimientos y la línea de producción a la que
pertenecen:
• Procedimientos de la Línea Informativa:
La línea informativa es la encargada de recibir las llamadas entrantes por el 0800-DEPRISA,
y atender los diferentes requerimientos que solicite el asegurado o proveedor de salud.
Esta línea representa el FO del CCP, y los procedimientos que ejecuta están determinados por
los requerimientos del cliente, es decir, sólo se ejecutan cuando son solicitados. Estos
procedimientos son:
44
•
Consulta de Asegurabilidad: Consiste en la verificación de la existencia de un
asegurado en sistema. Este procedimiento ocurre cuando una persona tiene un
siniestro y acude al proveedor de salud para recibir servicio de emergencia, donde
afirma estar asegurado con Seguros La Previsora. El proveedor de salud se comunica
con el CCP y el ejecutivo que recibe la llamada debe verificar que realmente la
persona afectada tenga póliza activa con la empresa. En este procedimiento no
importa el tipo de siniestro que sea, ya que no se verifican coberturas. En caso de que
la persona afectada tenga póliza de salud activa, el ejecutivo debe crear un ticket e
informar al proveedor de salud el número del mismo, que es la identificación con que
se llevará el caso a partir de ese momento. En caso de que la persona no posea póliza
activa se informa al proveedor de salud. Algunas veces ocurre que al momento de
solicitar el servicio el asegurado si posee póliza activa pero aún no ha sido cargada al
sistema, para estos casos existe un archivo de Excel en donde se listan todos los
asegurados estén o no cargados en sistema; cuando la persona afectada no aparece en
sistema pero sí aparece en este archivo, es deber del ejecutivo de la línea informativa
crear un ticket manual para que el asegurado pueda recibir el servicio; este ticket
manual es creado mediante una opción de SIGRE-S en donde se registra toda la
información del afectado y del titular de la póliza. Es importante destacar que la
creación de ticket no compromete a la empresa con la indemnización del siniestro, ya
que primero debe someterse al análisis correspondiente.
•
Consulta de Ticket: Consiste en la verificación en sistema del estatus en que se
encuentra un ticket. Este procedimiento se ejecuta cuando el proveedor de salud llama
para solicitar la información. El ejecutivo que recibe la llamada debe indicar toda la
información pertinente, en cuanto a estatus del caso, requisitos solicitados o cualquier
observación de tipo externo que haya sido colocada.
•
Consulta de Red de Clínicas: Este procedimiento consiste en la búsqueda en
sistema, a petición de un asegurado o intermediario que llama al CCP, de las clínicas
afiliadas a un producto en particular. El ejecutivo puede realizar esta búsqueda por
ubicación, indicando una serie de clínicas que se encuentren en la zona de interés del
asegurado, o bien se puede consultar si una clínica pertenece a la red de un producto
en particular.
45
• Procedimiento de la Línea de Fax
La línea de fax es la responsable de gestionar la bandeja de entrada de los faxes que llegan
al CCP. En la estructura organizacional, la Línea de Fax forma parte de la Línea Informativa, sin
embargo sus funciones son independientes; los ejecutivos de esta línea de producción no
interactúan directamente con el cliente por lo que no forman parte del FO y ejecutan un único
procedimiento indispensable en el proceso de Atención de Claves de Emergencia, que representa
un puente entre la creación del ticket que realiza la Línea Informativa y el procesamiento del caso
en la Línea de Análisis.
•
Indexación de Faxes: Es el procedimiento mediante el cual se adjuntan los faxes
recibidos a los casos correspondientes para su posterior análisis. Esto se lleva a cabo
mediante un módulo de SIGRE-S que permite gestionar los faxes que llegan
digitalmente vía Fax. En la ejecución de este procedimiento también es posible
depurar la bandeja de entrada, eliminando aquellos faxes que no puedan ser
identificados o aquellos que se detecte que han sido duplicados y ya han sido
indexados al caso correspondiente. Una vez que la información ha sido indexada a un
caso, éste se posiciona automáticamente en la cola de análisis ejecutivo. En este
procedimiento no surge ninguna diferencia cuando se trata de un ticket manual.
•
Procedimientos de la Línea de Análisis
La línea de análisis es la encargada de procesar los casos para dar una respuesta oportuna a los
asegurados que solicitan las claves de emergencia. Los procedimientos que realiza esta línea de
producción son de vital importancia, ya que comprometen a la empresa a indemnizar a los
asegurados por los siniestros de salud que requieran atención de emergencia; o bien rechazar
aquellos siniestros que se consideran que no proceden técnica y/o médicamente.
•
Análisis Ejecutivo: Este es el procedimiento mediante el cual se analiza la
información recibida vía fax y que ya ha sido indexada al caso correspondiente. En
este análisis se verifica en primer lugar, que los datos del afectado coincidan con la
información del asegurado en sistema y las condiciones de la póliza, es decir, si está
activa, si cubre o no la patología, si tiene plazos de espera o cartas de exclusión;
luego se identifica el tipo de servicio que está siendo solicitado, que puede ser una
46
atención ambulatoria, un ingreso, una extensión o un egreso. El ejecutivo procede
luego a verificar los siniestros anteriores registrados para comprobar que en caso de
haber otros relacionados (ocasionados por una misma patología), el asegurado aún
disponga de cobertura para el tipo de siniestro, si la cobertura ha sido agotada el caso
será rechazado, sin embargo el analista debe continuar con el análisis; procede
entonces al desglose de los gastos, de acuerdo con lo especificado en la factura o
presupuesto, debe realizar un análisis de los costos, comparando los mismos con los
baremos de referencia y solicitar a la clínica una reconsideración cuando se considere
necesario. Además en este análisis el ejecutivo debe revisar cautelosamente toda la
información recibida vía fax para corroborar que todo concuerde médica y
técnicamente y que no hayan discrepancias entre los diagnósticos y los tratamientos
suministrados. Finalmente el ejecutivo coloca todas sus observaciones en el campo
destinado para ello y las registra para luego cerrar el caso y darle el estatus que le
corresponda. Cuando se trata de un ticket manual el sistema no muestra las pólizas y
coberturas disponibles ni los siniestros anteriores, en estos casos el ejecutivo sólo
tiene disponible la información recibida vía fax para este siniestro y las observaciones
registradas. Cuando decide que no puede tomar una decisión definitiva respecto al
caso por falta de algún documento o información, envía la “carta de solicitud de
recaudos”, mediante una opción de SIGRE-S que lo permite, y da al caso el estatus de
“En espera por Recaudos Pendientes”. Si tiene alguna duda a nivel médico, debe
enviar el caso para que sea analizado por los médicos del CCP, para ello debe dar al
caso el estatus de: “En Cola de Análisis Médico”. Cuando el monto al que asciende el
servicio solicitado supera la autonomía del ejecutivo, este último debe enviar el caso
para que sea analizado por un técnico, para ello debe darle el estatus de “En Cola de
Análisis Técnico”. Cuando el monto del servicio se encuentra dentro de su autonomía,
y considera que el caso procede a nivel técnico y médico, debe dar al caso el estatus
de “Aprobado”, además debe enviar la carta de compromiso, de la misma manera que
se envía una carta de solicitud de recaudos, e indicando la cobertura aprobada y el
analista quien otorga. Cuando el monto de servicio se encuentra dentro de su
autonomía y se considera que el caso no procede a nivel técnico y/o médico, es decir,
es rechazado, se debe dar el estatus de “Negado” y de igual forma enviar la carta de
rechazo del siniestro indicando las razones y el analista que niega. La asignación de
los casos a los diferentes ejecutivos la realiza el sistema automáticamente siguiendo la
47
política de “primero en entrar, primero en salir” asignando el caso mas antiguo al
primer ejecutivo que se perfile como disponible; o bien la puede realizar un
supervisor, coordinador o el gerente del área, cuando algún caso tenga mayor
prioridad o cuando requiera ser procesado por algún ejecutivo en particular.
•
Análisis Médico: Este procedimiento se ejecuta con el objetivo de corroborar la
consistencia de los tratamientos médicos aplicados con la patología presentada por el
afectado; ocurre cuando el ejecutivo al cual el caso es asignado presenta dudas en este
aspecto y envía el caso a la cola de análisis médico. Al igual que en el análisis
ejecutivo, la asignación de los casos la realiza automáticamente el sistema de acuerdo
con la política “primero en entrar, primero en salir”, asignando el caso más antiguo al
primer médico que se perfile como disponible. En este análisis, el médico debe en
primer lugar revisar toda la información del caso recibida vía fax y todas las
observaciones registradas en el sistema. Posteriormente registra una nueva
observación en la cual indica si considera que el caso procede o no a nivel médico o
cualquier otro comentario que considere pertinente y útil al ejecutivo que deba
finalizar el análisis. Una vez que el médico registra sus observaciones cierra el caso
con el estatus “En Cola de Análisis Ejecutivo”, de manera que debe pasar nuevamente
por el procedimiento anterior al menos una vez más antes de tener una respuesta al
asegurado.
•
Análisis Técnico: Este procedimiento es muy similar al análisis ejecutivo y es
ejecutado cuando el monto al que asciende el servicio es superior a la autonomía de
los ejecutivos. El técnico, al igual que el ejecutivo, debe revisar cautelosamente todas
las condiciones de la póliza y todos los aspectos médicos del caso para corroborar que
la decisión que sugiere el ejecutivo es la más adecuada; debe también registrar todas
las observaciones que considere pertinentes y que respalden el estatus con el que
cierra el caso, estos estatus pueden ser, “En cola de Análisis Ejecutivo”, cuando no
está de acuerdo con el análisis previo y requiere que sea procesado nuevamente;
“Aprobado”, cuando considera que el caso procede a nivel técnico y médico;
“Negado”, cuando considera que el caso no procede; “En espera por Recaudos
Pendientes”, cuando realiza alguna solicitud de recaudo. La asignación de los casos
ocurre de manera análoga a los dos análisis explicados anteriormente. Puede que el
48
monto al que asciende el servicio solicitado supere también la autonomía del técnico,
para este caso no hay un estatus definido, por lo que se cierra el proceso en el estatus
de “En espera por Recaudos Pendientes” y es el mismo gerente quien debe asignarse
el caso para hacer un análisis cuyo procedimiento es igual al técnico pero con un
poder de aprobar un monto más elevado. Lo mismo ocurre cuando el monto solicitado
supera la autonomía del Gerente y debe ser analizado por la Vicepresidencia de
Operaciones o incluso en algunos casos por la misma Presidencia de la empresa.
Todos y cada uno de los procedimientos anteriores fueron plasmados paso a paso en un
manual de normas y procedimientos, el cual fue creado contemplando todos los pasos descritos
en el capítulo anterior. Se definieron las normas para cada actor del proceso, tanto a nivel general
como para cada procedimiento en específico, así mismo se realizaron cada una de las partes del
manual contempladas por el formato aprobado por la Gerencia de Procesos para este tipo de
documento.
La figura 4.1 muestra el diagrama del proceso de Atención de Claves de Emergencia de
Salud del CCP tal como se colocó en el manual de normas y procedimientos. Los diagramas de
los procedimientos que ejecutan las diferentes líneas de producción se pueden consultar en el
apéndice A.
Además del proceso ya descrito, existen otros que aunque no son ejecutados directamente en
la sede del CCP, son responsabilidad de esta gerencia. Por esta razón se realizó también el
levantamiento de la situación actual de de los mismos.
4.1.1.
Proceso de Visitas Asistenciales
Es un proceso con el cual se pretende verificar el servicio prestado por el proveedor de salud
a los asegurados, así como la calidad de los mismos y la satisfacción del cliente. A pesar de que
éste se ejecuta a diario como un control de calidad de los servicios, puede que un ejecutivo
solicite la visita asistencial durante el análisis para verificar alguna condición en particular.
49
Figura 4.1: Proceso de Atención de Claves de Emergencia del CCP.
Fuente: Elaboración Propia
50
Diariamente un coordinador encargado de este proceso, ubicado en el CCP, asigna a cada
visitador la lista de clínicas a las que debe asistir. El visitador se dirige a la clínica y solicita el
listado de pacientes asegurados por SLP que estén recibiendo servicio en ese momento;
posteriormente visita y entrevista a todos y cada uno de los pacientes tanto en el área de
emergencia como hospitalizados, y realiza un informe para lo cual cuenta con un formato
predefinido. Para aquellos pacientes que existe un requerimiento de visita asistencial por parte del
ejecutivo del CCP, el visitador debe solicitar a la clínica toda la documentación necesaria para
aclarar la duda o requerimiento especial del caso.
Una vez culminadas todas las visitas del día, el visitador vuelve al CCP y entrega a su
supervisor todos los informes realizados, los cuales son posteriormente enviados vía fax a la
bandeja de entrada del módulo de Fax de SIGRE-S, desde donde son indexados a los casos
correspondientes.
4.1.2. Proceso de Verificaciones Médicas
Es un proceso que se ejecuta con el fin de comprobar, en los casos que sea necesario, la
veracidad de los datos y documentos médicos suministrados por el Proveedor de Salud y el
asegurado a SLP.
Este proceso no es responsabilidad del CCP, sino de los diferentes CS a nivel nacional, en
donde se reciben las solicitudes que son realizadas por los ejecutivos de la línea de análisis
cuando lo consideren pertinente. La función del CCP en este proceso se reduce a recibir los
informes de las verificaciones e indexarlos a los casos correspondientes para que posteriormente
pasen a la cola de análisis médico. El médico ejecuta el procedimiento regular y decide si es
necesario o no citar al asegurado para corroborar alguna información. En caso de que se decida
citar al asegurado se emite una carta al mismo donde se indica el lugar y la fecha de la cita, de lo
contrario se cierra el caso.
De la misma manera que para el proceso de atención de claves de emergencia de salud, se
realizó para cada uno de los anteriores, sus correspondientes manuales de normas y
procedimientos, y los diagramas de flujo de cada uno.
51
Dado que estos dos últimos no son procesos medulares de la organización no fueron
involucrados en el resto del proyecto, sin embargo, de la mano con el compromiso de mejora
continua de todos los procesos, se realizó una revisión detallada del paso a paso, para así detectar
oportunidades de mejora y presentar una serie de recomendaciones.
4.2. FASE II: Diseño de Indicadores de Gestión.
Para el diseño de indicadores que se adaptaran a las necesidades del Centro de Contacto
Permanente de SLP se realizó una investigación teórica acerca de las mejores prácticas y las
métricas comúnmente utilizadas en centros de contacto y en los servicios que ofrecen los mismos
en empresas aseguradoras. De dicha investigación se consideraron únicamente los que por la
información que ofrecen, aplican al proceso de atención de claves de emergencia del CCP.
Las figuras 4.2 a 4.9, muestran los indicadores de acuerdo a su clasificación, en la primera
columna se muestra el nombre con el que se definió el indicador, la segunda indica el alcance, es
decir, si el mismo aplica al FO o al BO o bien al CCP a nivel general, luego se muestra la
descripción general del indicador, la fórmula del mismo, el nivel en el cual se puede medir, es
decir, por ejecutivo, por turnos/grupos, o para el CCP completo, y finalmente en la última
columna se listan los recursos requeridos para implementar dicho indicador.
52
53
`
54
55
56
57
58
59
60
Luego de diseñar el conjunto de indicadores presentados en las páginas anteriores, se procedió
a clasificar a los mismos según el orden de prioridades con que se implementaría, dependiendo de
la disponibilidad de los recursos necesarios y de la relevancia de la información que estos
ofrecen. Se consideran en el orden 0 aquellos que pueden ser implementados de inmediato con la
información ya disponible o que ya se encuentran implementados. La tabla 4.1 muestra esta
clasificación:
Tabla 4.1: Clasificación de los Indicadores según el Orden de Prioridad a Implementar.
Fuente: Elaboración Propia
Orden 0
Orden 1
Orden 2
Orden 3
Productividad del
servicio
Tiempo de
Atención por
Llamada
Nivel de Servicio
Productividad por
ejecutivo
Adherencia al
Turno
Notas Técnicas
Promedio de Llamadas por Caso
Desperdicios
Requerimientos por Llamada
Nivel de Ocupación
Costo por Servicio
Tasa de Abandono
Horas Extras
Costo por Horas Extras
Tiempo de Espera
Máximo
Índice de Ausencias
Índice de Quejas Recibidas
Operaciones por
Refuerzo
LEO
Tiempo de Reemplazo de
Vacantes
Operaciones por Servicio
Tiempo de Respuesta
Fuera de Tolerancia
Rotación del Personal
4.3. FASE III: Análisis de los procesos y Situación Actual
Por limitaciones de tiempo, no fue posible realizar un análisis detallado para los tres procesos
anteriormente descritos, es decir, el proceso de Atención de Claves de Emergencia, el proceso de
Visitas Asistenciales y el procesos de Verificaciones Médicas; por lo que este análisis se reduce
al primero de ellos y se ahonda en los procedimientos que involucra, ya que éste es el proceso
medular del área. Como se mencionó en el capítulo anterior, el objetivo principal de este paso es
61
determinar y cuantificar los factores que son relevantes para lograr los resultados deseados en el
proceso.
Haciendo un diagnóstico general sobre el proceso se tiene
que a pesar de que todos los
procedimientos que involucra se ejecutan diariamente durante todo el año, no poseían
documentación vigente. Esto aunado a la escasa capacitación que reciben los ejecutivos, se
traduce en falta de estandarización, cada ejecutivo trabaja a su propio modo ocasionando una
gran variabilidad en los tiempos de ejecución, y además dificulta la gestión del proceso como tal.
Se observó también que existen problemas en la supervisión de los ejecutivos de todas las
líneas, ya que las personas encargadas de esta labor tienen también otras responsabilidades que
ocupan gran parte del tiempo contratado.
Del levantamiento de la situación actual se pudo conocer con detalle cuáles son todos los
factores que intervienen en el proceso; como en cualquier operación es necesario saber en primer
lugar la cantidad de veces que es realizada en un período de tiempo, así mismo es de especial
importancia conocer el tiempo que toma ejecutar cada uno de los procedimientos, los recursos
que utiliza y los resultados que se logran. Lo anterior aplica perfectamente a las líneas de fax y
de análisis, las cuales pueden ser estudiadas como una línea de producción cualquiera; sin
embargo, para la línea informativa existen otros factores adicionales que provienen de la
naturaleza de la operación que realiza, esto es la intervención del cliente en la ejecución de los
procedimientos.
Para cuantificar todos estos valores se toma como período base un mes, y se utiliza para el
estudio los datos de los meses comprendidos entre agosto y octubre del presente año. Estos datos
son obtenidos a partir de los registros de los sistemas que se utilizan como herramienta para
ejecutar los diferentes procedimientos, los cuales son publicados en archivos comunes por la
Gerencia de Procesos.
Para obtener un análisis profundo y detallado del proceso se estudiaron las diferentes líneas de
producción por separado, iniciando con un diagnóstico realizado a partir del levantamiento de la
situación e incluyendo el análisis cualitativo y cuantitativo de todas las variables que se
consideran relevantes.
62
4.3.1. Línea Informativa:
A pesar de que esta línea ejecuta tres procedimientos diferentes no se tienen registros por
separado de cada uno; ésta funciona como un centro de atención telefónica de una sola línea
donde todos los ejecutivos están igualmente capacitados para atender cualquiera de los
requerimientos. Los datos que se tienen de esta línea provienen del sistema de gestión de
llamadas, Symposium, y no del sistema SIGRE-S, el cual sirve de herramienta para ejecutar los
diferentes procedimientos.
La figura 4.10 muestra la cantidad de llamadas recibidas en cada día del periodo analizado.
Cantidad de Llamadas Recibidas
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
31
/1
0/
08
24
/1
0/
08
17
/1
0/
08
10
/1
0/
08
03
/1
0/
08
26
/0
9/
08
19
/0
9/
08
12
/0
9/
08
05
/0
9/
08
29
/0
8/
08
22
/0
8/
08
15
/0
8/
08
08
/0
8/
08
01
/0
8/
08
0
Fecha
Figura 4.10: Comportamiento de Llamadas Recibidas.
Fuente: Elaboración propia
De la figura anterior se observa que la cantidad de llamadas disminuye significativamente los
fines de semana, esto implica que si se considera para los análisis estadísticos toda la muestra,
arrojaría resultados erróneos por la gran variabilidad presente. Para eliminar este error se
estudiaron por separado los datos para los días entre lunes y viernes y para los fines de semana,
los resultados se muestran a continuación en la tabla 4.2, de la cual interesa resaltar que con un
nivel de confianza de 95%, diariamente se reciben entre 3623 y 3883 llamadas los días de semana
y entre 2370 y 2788 los fines de semana.
63
Tabla 4.2: Análisis descriptivo del comportamiento de llamadas recibidas.
Fuente: Elaboración Propia
Semana
Fin de Semana
Media
3753
2579
Mediana
3732
2523
Moda
3982
N/A
Desviación estándar
530
495
Mínimo
1650
1845
Máximo
4973
3604
Nivel de confianza (95,0%)
130
209
Lo anterior corresponde al total de llamadas recibidas, ahora bien para estudiar el servicio
prestado hay que considerar las llamadas que fueron efectivamente atendidas en el mismo
periodo de tiempo. La figura 4.11, muestra la cantidad de llamadas recibidas y las efectivamente
atendidas por la línea informativa entre los meses de agosto y octubre del presente año. En ésta se
observa que hay una cantidad importante de las llamadas recibidas que no fueron atendidas. Para
obtener valores exactos en cuanto a este aspecto se trabajó con el total de las llamadas recibidas
mensualmente. La tabla 4.3, presenta el total de llamadas recibidas y atendidas por mes en el
periodo estudiado:
Llamadas No Atendidas
Llamadas Atendidas
6.000
4.000
3.000
2.000
1.000
31/10/08
24/10/08
17/10/08
10/10/08
03/10/08
26/09/08
19/09/08
12/09/08
05/09/08
29/08/08
22/08/08
15/08/08
08/08/08
0
01/08/08
Cantidad de Llamadas
5.000
Fecha
Figura 4.11: Comportamiento de Llamadas Atendidas y No Atendidas.
Fuente: Elaboración propia.
64
Tabla 4.3: Cantidad de Llamadas Atendidas y No Atendidas.
Fuente: Elaboración Propia
Agosto
Llamadas
Recibidas
108966
Llamadas
Atendidas
89914
Llamadas No
Atendidas
19052
Porcentaje de
Llamadas No Atendidas
17.48
Septiembre
94536
82854
11682
12.36
Octubre
111453
82974
28479
25.55
El alto porcentaje de llamadas no atendidas sugiere que existe deficiencia en los
procedimientos que ejecuta la línea informativa. Además en el mes de octubre se observa que el
incremento de las llamadas recibidas se traduce en un aumento importante de las llamadas no
atendidas.
Durante la fase de levantamiento de los procedimientos se pudieron observar algunas de las
posibles causas de este problema, además de los problemas detectados mencionados al principio
de este apartado, se tiene que por deficiencias en el deber ser de los procedimientos, los
ejecutivos se ven obligados a levantarse de sus puestos de trabajo.
Es posible que el aumento de llamadas se vea reflejado en un aumento de las operaciones
durante el mes de octubre, mientras tanto se puede afirmar que en buena parte, el aumento de las
llamadas ocurre cuando baja el nivel de servicio, dado que las mismas personas que no son
atendidas la primera vez que llaman vuelven a intentar, aumentando así el tráfico de llamadas e
incrementando también la cantidad de llamadas perdidas. Además ocurre que cuando se
presentan fallas en el sistema de digitalización de los faxes, las personas que envían información
por esta vía llaman constantemente para saber si la misma fue recibida correctamente o no, y
dado que la Línea Informativa no está dimensionada considerando este tipo de servicio, esto
puede también causar colapsos. Se tiene además que durante el mes de octubre se reportaron
fallas en SIGRE-S, lo que retrasó el análisis de los casos, y que a su vez incrementó el número
de llamadas de los proveedores de salud que al no recibir respuesta llaman repetidas veces para
consultar el estatus de los casos que tienen en curso.
65
Otro factor que interesa en este análisis es el tiempo duración de las llamadas, es decir, el
tiempo de atención. Estos datos se encuentra disponible tabulada por día y se representa a
continuación en la figura 4.12:
2.90
Tiempo de Atención (min)
2.70
2.50
2.30
2.10
1.90
1.70
1.50
Fecha
Figura 4.12: Tiempos de Atención de Llamadas
Fuente: Elaboración Propia
El análisis descriptivo de estos datos se muestra en la tabla 4.4. En esta se observa que los
datos presentan muy poca variabilidad y que con un nivel de confianza de 95% el tiempo de
atención se encuentra entre 2:15 (mm:ss) y 2:19 (mm:ss).
Tabla 4.4: Análisis Descriptivo de los Tiempos de Atención de Llamadas.
Fuente: Elaboración Propia
Media
02:17
Mediana
02:17
Moda
02:21
Desviación estándar
00:08
Mínimo
01:58
Máximo
02:39
Nivel de confianza (95,0%)
00:02
66
4.3.2. Línea de Fax
La operación de la línea de fax se estudia como una línea de producción en la que hay una
cola de trabajos pendientes, que es la bandeja de entrada de faxes en SIGRE-S. De esta línea, los
datos disponibles muestran la cantidad de faxes recibidos por cada quince minutos.
El volumen de faxes recibidos es un factor de importancia, si se considera que cada fax
recibido e indexado genera un caso que va a la cola de análisis ejecutivo, este valor representa
una buena aproximación del volumen de operaciones que se van a generar en la línea de análisis.
Para hacer un análisis análogo al realizado para la línea informativa se agrupan los datos
disponibles para obtener el total de faxes recibidos por día en el periodo de estudio, tal como se
muestra en la figura 4.13:
Cantidad de Faxes Recibidos
2500
2000
1500
1000
500
8
31
/1
0
/0
8
24
/1
0/
08
/0
/1
0
17
/1
0/
08
10
/0
8
03
/1
0/
08
/0
9
26
/0
8
19
/0
9/
08
/0
9
12
/0
9/
08
05
8
29
/0
8/
08
/0
/0
8
22
/0
8
15
/0
8/
08
/0
8
08
01
/0
8/
08
0
Fecha
Figura 4.13 Comportamiento de los Faxes Recibidos
Fuente: Elaboración Propia
La gráfica anterior evidencia una disminución importante en la cantidad de faxes recibidos los
fines de semana. Al igual que en la línea informativa se separaron los datos para los días de
semana y se analizó por separado los días de semana y los fines de semana. Los resultados se
muestran en la tabla 4.5.
.
67
Tabla 4.5: Análisis Descriptivo de los Faxes Recibidos.
Fuente: Elaboración Propia
Semana
Fin de Semana
Media
1687
1015
Mediana
1709
1029
Moda
1643
1081
Desviación estándar
176
153
Mínimo
896
816
Máximo
2081
1326
43
62
Nivel de confianza (95,0%)
De la tabla anterior interesa resaltar que con un nivel de confianza de 95% diariamente se
reciben entre 1644 y 1730 faxes al día los días de semana y entre 953 y 1077 los fines de
semana.
A diferencia de las llamadas, todos los faxes recibidos son atendidos, es decir, todos deben ser
procesados, bien sea indexados al caso correspondiente o eliminado por alguna de las causas ya
mencionadas.
Del procedimiento de indexación de faxes no se dispone de datos históricos de los tiempos de
ejecución. Para cuantificar esta variable se midieron los tiempos de procesamiento en diferentes
ejecutivos por varios días; dada la poca variabilidad existente entre los primeros valores
obtenidos, no fue necesario realizar un estudio de tiempo detallado. De 50 mediciones realizadas,
se realizó un análisis descriptivo, que se muestra en la tabla 4.6, obteniendo que con un nivel de
confianza de 95% la media de tiempo de ejecución se encuentra entre 00:41 (mm:ss) y 00:45
(mm:ss).
La línea de fax opera las 24 horas del día sin mayor complicación. El problema más frecuente
observado es la acumulación de gran cantidad de faxes en la bandeja de entrada, cuando en las
horas donde se reciben más faxes sólo hay una persona ejecutando el procedimiento. En algunas
ocasiones se presentaron problemas técnicos, sin embargo no tuvieron mayor repercusión pues
fueron rápidamente resueltos por los encargados de tecnología y sistemas.
68
Tabla 4.6: Análisis Descriptivo de los Tiempos de Indexación de Faxes
Fuente: Elaboración Propia
Media
00:43
Mediana
00:41
Moda
00:40
Desviación estándar
00:07
Mínimo
00:30
Máximo
01:09
Nivel de confianza (95,0%)
00:02
4.3.3. Línea de Análisis
El análisis de esta línea se realiza a partir de los datos registrados por SIGRE-S. Se
considera en primer lugar el volumen total de operaciones, diferenciando los tipos de análisis y el
tipo de servicio que lo genera tal como se muestra en la tabla 4.7, en que se observa claramente el
aumento de operaciones que hubo en el mes de octubre, el cual representa 12.8% frente a las
operaciones registradas en agosto y 14.5% frente a las operaciones registradas en septiembre. Lo
anterior explica también el aumento de las llamadas recibidas en la línea informativa en el mes de
octubre. Históricamente se tiene que octubre es un mes de alta siniestralidad, esto se atañe a la
reincorporación de gran parte de la población a sus actividades regulares después de vacaciones.
De los datos disponibles también se pueden obtener los tiempos promedios de ejecución de los
diferentes procedimientos de análisis. Estos tiempos se muestran en la tabla 4.8.
Cabe resaltar que dentro del total de operaciones se puede diferenciar las que se originan de
claves automáticas y las de claves manuales. Estas últimas sólo representan cerca del 6% del total
de operaciones por lo que no tienen influencia importante en los resultados del proceso de
atención de claves de emergencia.
69
Tabla 4.7: Cantidad de Operaciones de la Línea de Análisis por Tipo de Servicio
Fuente: Elaboración Propia
Ambulatorios Ingresos
Agosto
Septiembre
Octubre
Extensiones Egresos
Total
Ejecutivo
12195
10288
4985
8145
35613
Médico
83
1295
954
1112
3444
Técnico
176
1218
1629
1157
4180
TOTAL
12454
7568
10414
43237
Ejecutivo
12604
10345
5233
7978
36160
Médico
75
840
824
929
2668
Técnico
92
1135
1649
896
3772
TOTAL
12771
12320
7706
9803
42600
Ejecutivo
14260
11628
6371
9071
41330
Médico
121
1207
1150
1171
3649
Técnico
103
983
1759
920
3765
TOTAL
14484
13818
9280
11162
48744
12801
Tabla 4.8: Tiempos de Análisis por Tipo de Servicio
Fuente: Elaboración Propia
Ambulatorios Ingresos
Extensiones Egresos Total
11:00
16:10
17:38
16:14
14:37
Agosto Médico
07:00
07:18
06:56
07:18
07:12
Técnico
05:50
13:30
12:24
13:30
11:21
Ejecutivo
11:04
17:18
19:55
15:41
15:06
Septiembre Médico
07:33
07:08
06:49
08:47
07:37
Técnico
08:25
08:34
12:18
09:08
10:19
Ejecutivo
10:55
15:58
17:31
15:36
14:23
Octubre Médico
07:15
07:12
08:04
08:04
07:46
Técnico
05:20
07:50
08:29
09:01
08:21
Ejecutivo
70
De las tablas anteriores se puede inferir que para el análisis ejecutivo, que representa casi un
85% de las operaciones, el tiempo de análisis tiene relación con la cantidad de operaciones. Esto
quiere decir que cuando existe mayor carga de trabajo los ejecutivos se ven presionados a trabajar
más rápido. Por ejemplo, en el mes de septiembre se ejecutaron 36160 análisis ejecutivo a un
tiempo promedio de 15:06 (mm:ss), mientras que en el mes de octubre se ejecutaron un total de
41330 análisis ejecutivo a un tiempo promedio de 14:23 (mm:ss), un aumento del 13% en las
operaciones implicó una disminución 5% en el tiempo promedio de ejecución.
Para continuar con un análisis análogo al realizado para las líneas anteriores, se agruparon los
datos para obtener el volumen de operaciones diarias tal como se muestra en la figura 4.14. Se
realizó también el análisis descriptivo de los datos, diferenciando los días de semana de los fines
de semana por las mismas razones explicadas para las otras líneas, y se obtuvieron los resultados
que se presentan en la tabla 4.9, de la cual interesa que con un 95% de confianza, la línea de
análisis ejecutivo ejecuta los días de semana entre 1380 y 1452 operaciones, y los fines de
semana entre 767 y 859; la línea de análisis médico ejecuta los días de semana entre 122 y 136
operaciones, y los fines de semana entre 41 y 55; y por último, la línea de análisis técnico ejecuta
los días de semana entre 135 y 151 operaciones, y los fines de semana ente 78 y 98.
Análisis Técnico
Análisis Médico
Análisis Ejecutivo
2000
1500
1000
500
31/10/08
24/10/08
17/10/08
10/10/08
03/10/08
26/09/08
19/09/08
12/09/08
05/09/08
29/08/08
22/08/08
15/08/08
08/08/08
0
01/08/08
Cantidad de Casos Analizados
2500
Fecha
Figura 4.14: Comportamiento de los Casos Analizados en las diferentes líneas.
Fuente: Elaboración Propia
71
Tabla 4.9: Análisis Descriptivo de las Operaciones de la Línea de Análisis
Fuente: Elaboración Propia
Análisis
Ejecutivo
Análisis
Médico
Semana
Fin de Semana
Media
1416
823
Mediana
1413
809
Moda
1333
N/A
Desviación estándar
148
139
Mínimo
998
576
Máximo
1796
1129
Nivel de confianza (95,0%)
36
56
Media
129
48
Mediana
129
49
Moda
140
48
Desviación estándar
27
17
Mínimo
67
10
Máximo
185
79
7
7
Media
143
88
Mediana
135
84
Moda
132
83
Desviación estándar
32
25
Mínimo
89
40
Máximo
266
146
8
10
Nivel de confianza (95,0%)
Análisis
Técnico
Nivel de confianza (95,0%)
Considerando que la asignación de casos a los ejecutivos es automática y cada ejecutivo tiene
las mismas probabilidades de obtener cualquiera de estos, para calcular el tiempo promedio de
ejecución de cada uno de los análisis no se incluye el tipo de servicio. La figura 4.15 muestra el
comportamiento de los tiempos de análisis
72
36:00
Análisis Ejecutivo
Análisis Médico
Análisis Técnico
28:48
21:36
14:24
07:12
01
-A
u
06 g-2
00
-A
8
u
11 g-2
00
-A
ug 8
-2
16
00
-A
ug 8
21
-2
0
-A
ug 08
-2
26
00
-A
ug 8
-2
31
00
-A
ug 8
05 200
/0
8
9/
10 20
/0 08
9/
15 20
/0 08
9/
20 20
/0 08
9/
25 20
/0 08
9/
30 200
/0
8
9/
05 20
/1 08
0/
10 20
/1 08
0/
15 20
/1 08
0/
20 20
/1 08
0/
25 200
/1
8
0/
30 20
/1 08
0/
20
08
00:00
Figura 4.15: Tiempo Medio de Ejecución de los Procedimientos de la Línea de Análisis
Fuente: Elaboración Propia
El análisis descriptivo de estos datos se muestra en la tabla 4.10. En esta se observa que el
procedimiento de análisis técnico presenta una variabilidad en los tiempos de ejecución,
significativamente mayor que los otros. Con un nivel de confianza de 95% el análisis ejecutivo se
ejecuta entre 14:18 (mm:ss) y 14:44 (mm:ss); el análisis médico entre 07:23 (mm:ss) y 08:15
(mm:ss) ; y el análisis técnico entre 8:45 (mm:ss) y 11:01 (mm:ss).
Para ahondar un poco más en el proceso se realizó un análisis de desempeño por ejecutivo,
donde se revisó detalladamente la cantidad de casos analizados por cada uno tanto en su turno
como en horas extras. Se calculó además las horas efectivas trabajadas por cada ejecutivo, su
adherencia al turno y su productividad. Por limitaciones de espacio no se coloca el detalle de los
resultados de este análisis en este capítulo; el mismo puede ser consultado en el apéndice B.
Como resultado de este análisis se tiene en primer lugar el gran problema de ausentismo y
falta de adherencia presente en el área. Para validar los resultados del análisis se planificó una
reunión con supervisores de los diferentes turnos, quienes corroboraron con sus experiencias
personales los problemas detectados.
73
Otro importante resultado obtenido de éste análisis fue la estimación de la productividad
esperada por ejecutivo, es decir, la capacidad operativa, la cual anteriormente sólo estaba basada
en los conocimientos y experiencias de los supervisores del área.
Tabla 4.10: Análisis Descriptivo de los Tiempos de los Diferentes Tipos de Análisis
Fuente: Elaboración Propia
Análisis
Ejecutivo
Media
14:31
Mediana
14:23
Moda
N/A
Desviación estándar
01:05
Mínimo
12:38
Máximo
18:02
Nivel de confianza (95,0%)
Análisis
Médico
Análisis
Técnico
00:13
Media
07:49
Mediana
07:31
Moda
N/A
Desviación estándar
02:07
Mínimo
04:34
Máximo
20:29
Nivel de confianza (95,0%)
00:26
Media
09:53
Mediana
08:05
Moda
N/A
Desviación estándar
05:26
Mínimo
04:01
Máximo
30:12
Nivel de confianza (95,0%)
01:08
74
4.4.
FASE IV: Diseño de Herramienta de Control y Gestión
Tal como se determinó en la fase de análisis, el mayor problema que enfrenta el CCP es la
falta de control y supervisión sobre el personal y el gran ausentismo que esto genera demostrado
con el análisis de desempeño. En base a esto se diseñó una herramienta que permitiera llevar un
control digital de la planificación del personal para una semana incluyendo tanto la plantilla
propia por turno como los refuerzos, y que además calculara y reflejara los indicadores
correspondientes a este periodo de tiempo, derivados de la operación.
Para diseñar esta herramienta se siguieron los siguientes pasos:
•
Levantamiento de las necesidades: El primer paso consistió en investigar las necesidades
reales en cuanto al control de la plantilla en el CCP. Se planificaron reuniones y entrevistas
con las personas encargadas del control del personal y se concretaron los aspectos que se
quería que reflejara la herramienta, tales como los turnos de trabajo que actualmente existen
y la plantilla propia de cada uno.
•
Elaboración de la primera versión: Se diseñó en un primer boceto de la herramienta,
incluyendo planificación semanal de los turnos con mayor plantilla, y el control diario de
cada uno. Para esto se utilizó Excel, aprovechando todas sus bondades en cuanto a
fórmulas, herramientas estadísticas, macros, entre otras.
Para la planificación se creó, para cada turno una hoja, en la cual se pueden escoger los
nombres de los que componen la plantilla respectiva, el estatus de cada quien (disponible,
vacaciones, reposo, permiso o vacante) y muestra la cantidad de horas de trabajo y las
ausencias planificadas. Esta hoja también permite planificar refuerzos para el turno
correspondiente.
Para el control se creó una hoja para cada turno y para cada día, en esta se reflejan los
nombres del personal planificado para el día, tanto propio del turno como de refuerzo;
además permite colocar la hora de llegada y salida de cada uno e indica si llegó o no tarde o
si salió o no temprano. Las hojas de control muestran además un cuadro resumen del día
para el turno correspondiente, el cual revela algunos indicadores útiles en cuanto a la
plantilla (teórica total, teórica esperada, efectiva, planificada y real); en cuanto a la
capacidad (teórica total, teórica esperada, real, planificada y efectiva) y en cuanto al
cumplimiento de la plantilla planificada y de la capacidad planificada.
75
•
Revisión de la primera versión: Una vez culminada la primera versión de la herramienta
de control de la plantilla se procedió a la revisión de la misma. Para ello se programaron
reuniones con la Gerencia del CCP y la Vicepresidencia a la cual se encuentra adscrita.
Durante estas reuniones se llevó a cabo una discusión acerca de las bondades y debilidades
de la nueva herramienta, se realizaron pruebas a la misma colocando datos no reales
considerando los diferentes casos que podrían presentarse. Se registraron las fallas o errores
y las oportunidades de mejora.
•
Correcciones y Mejoras: A partir de la revisión de la primera versión se corrigieron las
diversas fallas que se presentaron durante las pruebas. Además se incluyeron las siguientes
mejoras:
•
Se agregaron a los cuadros de resumen en las hojas de control los indicadores
de adherencia al turno de la plantilla teórica planificada y de la Adherencia al
turno de la plantilla teórica esperada.
•
Se agregó una hoja de resumen semanal por turno, donde se muestran
indicadores de desempeño de importancia, por cada persona, para la plantilla
planificada propia del turno, para los refuerzos planificados y para los
refuerzos no planificados; y a un nivel más general para todo el turno efectivo
de la semana.
•
Se creó una hoja inicial que permitiera, por medio de botones (hipervínculos),
acceder de manera directa a cada una de las hojas tanto de planificación como
de control de todos los turnos. Además se agregó en cada hoja un botón que
permite guardar los cambios hechos y volver directamente a la hoja inicial.
•
Mejora Continua: Los pasos de revisión de versión, correcciones y mejoras se realizaron
tantas veces como fue necesario para la aprobación del uso de la herramienta. Se invitaron a
las reuniones de revisión a los supervisores del área, quienes serían los usuarios directos de
la herramienta y se fueron realizando pequeñas mejoras, optimizando esta gradualmente
hasta que los resultados de las pruebas fueron lo suficientemente satisfactorios para su
implementación en las pruebas piloto.
Las pantallas de esta herramienta pueden consultarse en el apéndice C.
76
4.5. FASE V: Propuesta de Dimensionamiento y Malla de Turnos para el CCP
A continuación se presentan los resultados obtenidos al aplicar la metodología descrita para
esta fase en el capítulo anterior. El factor de reducción a considerar se estableció en 20%, como
un valor aceptable de acuerdo a los parámetros a considerar especificados en el capítulo II.
4.5.1 Dimensionamiento del FO:
Los resultados del dimensionamiento para esta área del CCP se presentan en la tabla 4.12,
Cada uno de los parámetros requeridos para el uso de la calculadora Erlang C fue obtenido a
partir de los datos registrados para el periodo de estudio (meses de agosto a octubre).
4.5.2 Dimensionamiento del BO:
Tal como lo indica la metodología, el primer paso para este dimensionamiento es el cálculo
del tiempo estándar para cada uno de los procedimientos, los cuales se muestran en la tabla 4.11.
El factor de concesión fue establecido como 11% que corresponden 9% a las concesiones
constantes (concesión personal y concesión por fatiga básica) y el otro 2 % por tareas afinadas o
exactas. Para evitar obtener un dimensionamiento subestimado, se considera el tiempo normal de
cada procedimiento, el valor superior de los intervalos de confianza calculado. Las tablas 4.12,
4.13, 4.14, 4.15 y 4.16 muestran los resultados obtenidos para el dimensionamiento de las líneas
de fax, análisis ejecutivo, análisis médico y análisis técnico respectivamente.
Tabla 4.11: Tiempos de Análisis por Tipo de Servicio
Fuente: Elaboración Propia
Indexación de Faxes
0.84
Análisis Ejecutivo
16.55
Análisis Médico
9.27
Análisis Técnico
12.58
77
Tabla 4.12: Dimensionamiento de la Línea Informativa del CCP
Fuente: Elaboración Propia
Hora
Llamadas
Ejecutivos
Factor de
Total
Recibidas
según Erlang C
Reducción
Ejecutivos
00:00
78
4
20%
5
01:00
53
3
20%
4
02:00
32
2
20%
3
03:00
18
2
20%
3
04:00
13
1
20%
2
05:00
38
2
20%
3
06:00
117
6
20%
8
07:00
111
5
20%
6
08:00
184
8
20%
10
09:00
209
9
20%
11
10:00
224
10
20%
12
11:00
233
10
20%
12
12:00
183
8
20%
10
13:00
172
8
20%
10
14:00
224
10
20%
12
15:00
145
7
20%
9
16:00
252
11
20%
14
17:00
237
10
20%
12
18:00
192
9
20%
11
19:00
143
7
20%
9
20:00
133
6
20%
8
21.00
120
6
20%
8
22:00
114
5
20%
6
23:00
97
5
20%
6
78
Tabla 4.13: Dimensionamiento de la Línea de Fax del CCP
Fuente: Elaboración Propia
Hora
Faxes
Ejecutivos
Factor de
Total
Recibidos
Teóricos
Reducción
Ejecutivos
0:00
41
1
20%
2
1:00
30
1
20%
2
2:00
18
1
20%
2
3:00
9
1
20%
2
4:00
5
1
20%
2
5:00
10
1
20%
2
6:00
22
1
20%
2
7:00
30
1
20%
2
8:00
76
2
20%
3
9:00
106
2
20%
3
10:00
121
2
20%
3
11:00
135
2
20%
3
12:00
98
2
20%
3
13:00
87
2
20%
3
14:00
130
2
20%
3
15:00
152
2
20%
3
16:00
153
2
20%
3
17:00
129
2
20%
3
18:00
88
2
20%
3
19:00
57
1
20%
2
20:00
54
1
20%
2
21:00
55
1
20%
2
22:00
54
1
20%
2
23:00
50
1
20%
2
79
Tabla 4.14: Dimensionamiento de la Línea de Análisis Ejecutivo del CCP
Fuente: Elaboración Propia
Hora
Análisis
Ejecutivos
Factor de
Total
Ejecutivo
Teóricos
Reducción
Ejecutivos
0:00
44
13
20%
16
1:00
39
12
20%
15
2:00
22
7
20%
9
3:00
18
6
20%
8
4:00
16
5
20%
6
5:00
15
5
20%
6
6:00
25
8
20%
10
7:00
50
15
20%
18
8:00
68
20
20%
24
9:00
68
20
20%
24
10:00
76
22
20%
27
11:00
79
23
20%
28
12:00
56
16
20%
20
13:00
100
29
20%
35
14:00
105
30
20%
36
15:00
102
29
20%
35
16:00
101
29
20%
35
17:00
108
31
20%
38
18:00
97
28
20%
34
19:00
45
13
20%
16
20:00
53
16
20%
20
21:00
51
15
20%
18
22:00
43
13
20%
16
23:00
46
14
20%
17
80
Tabla 4.15: Dimensionamiento de la Línea de Análisis Médico del CCP
Fuente: Elaboración Propia
Hora
Análisis
Médicos
Factor de
Total
Médico
Teóricos
Reducción
Médicos
0:00
4
1
20%
2
1:00
3
1
20%
2
2:00
4
1
20%
2
3:00
3
1
20%
2
4:00
3
1
20%
2
5:00
2
1
20%
2
6:00
3
1
20%
2
7:00
5
1
20%
2
8:00
6
1
20%
2
9:00
6
1
20%
2
10:00
8
2
20%
3
11:00
9
2
20%
3
12:00
7
2
20%
3
13:00
11
2
20%
3
14:00
11
2
20%
3
15:00
12
2
20%
3
16:00
11
2
20%
3
17:00
12
2
20%
3
18:00
11
2
20%
3
19:00
4
1
20%
2
20:00
4
1
20%
2
21:00
5
1
20%
2
22:00
4
1
20%
2
23:00
3
1
20%
2
81
Tabla 4.16: Dimensionamiento de la Línea de Análisis Técnico del CCP
Fuente: Elaboración Propia
Hora
Análisis
Técnicos
Factor de
Total
Técnico
Teóricos
Reducción
Técnicos
0:00
4
1
20%
2
1:00
4
1
20%
2
2:00
4
1
20%
2
3:00
4
1
20%
2
4:00
3
1
20%
2
5:00
4
1
20%
2
6:00
3
1
20%
2
7:00
4
1
20%
2
8:00
7
2
20%
3
9:00
7
2
20%
3
10:00
7
2
20%
3
11:00
9
2
20%
3
12:00
10
3
20%
4
13:00
7
2
20%
3
14:00
9
2
20%
3
15:00
10
3
20%
4
16:00
12
3
20%
4
17:00
15
4
20%
6
18:00
16
4
20%
6
19:00
5
2
20%
3
20:00
4
1
20%
2
21:00
4
1
20%
2
22:00
4
1
20%
2
23:00
4
1
20%
2
82
Al comparar los resultados anteriores con la realidad de la plantilla del CCP se tiene que la
plantilla contratada para el análisis Ejecutivo se encuentra en algunas horas significativamente
por debajo de la cantidad que sugiere el dimensionamiento. Por otra parte, para las líneas de Fax,
Análisis Técnico y Análisis Médico, la diferencia entre los resultados del dimensionamiento y la
realidad actual es muy poca.
Los horarios de trabajo que actualmente se cumplen en el CCP son bastante rígidos y fueron
diseñados años atrás cuando el volumen de operaciones era mucho menor. Existen
principalmente tres turnos que son Matutino 1, de 7:00 a.m. a 1:00 p.m., Vespertino 1, de 1:00
p.m. a 7:00 p.m. y Nocturno de 7:00 p.m. a 7:00 a.m. En estos es que se encuentra dividido la
mayor cantidad del personal, existen otros que son Matutino 2, de 10:00 a.m. a 4:00 p.m. y
Vespertino 2 de 4:00 p.m. a 10 p.m., en los cuales laboran 3 o 4 personas en cada uno.
Hoy en día resulta necesario crear turnos más flexibles que se adapten a las necesidades reales
basadas en la cantidad de operaciones por cada hora. Por esto se diseñó una propuesta de
programación de horarios, específicamente para la línea informativa y la línea de análisis
ejecutivo, dado que sobre estas recae la mayor cantidad de operaciones del área y la mayor
diferencia entre los resultados del dimensionamiento y la realidad actual. El resultado del tanteo
realizado para la propuesta de la malla de turnos se presenta en las figuras 4.16, 4.17 y 4.18.
83
Hora
Plantilla según
Dimensionamiento
Asistencia esperada
Total por turno
Diferencia
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E 10
E 11
E 12
MALLA DE TURNOS: LINEA INFORMATIVA
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
5 4 3 3 2 3 8 6 10 11 12 12 10 10 12 9 14 12 11 9 8 8 6 6
4 4 4 4 4 4 6
5 5 5 5 5 5 7
0 1 2 2 3 2 -1
x
x
x
x
x
x
x
6
7
1
x
x
x
x
x
x
x
8
10
0
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
9
11
0
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
9
11
-1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
9
11
-1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
7 7 9 8 14 14 10 10 6 6 4 4
9 9 11 10 17 17 12 12 7 7 5 5
-1 -1 -1 1 3 5 1 3 -1 -1 -1 -1 14
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x x x x x
E 13
x x x x x x
E 14
x x x x x x
E 15
x x x x x x
E 16
x x x x x x
E 17
x x x x x x
E 18
x x x x x x
E 19
x x x x x x
E 20
x x x x x x
E 21
x x x x x x
E 22
x x x x x x
E 23
x x x x x x
E 24
E 25
E 26
E 27
E 28
E 29
E 30
E 31
E 32
E 33
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Total Ejecutivos
43
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Figura 4.16: Propuesta de malla de turnos para la Línea Informativa.
Fuente: Elaboración Propia
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
84
Hora
Plantilla según
Dimensionamiento
Asistencia esperada
Total por turno
Diferencia
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E 10
E 11
E 12
E 13
E 14
E 15
E 16
E 17
E 18
E 19
E 20
E 21
E 22
E 23
E 24
E 25
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
E 26
1
MALLA DE TURNOS: LINEA INFORMATIVA
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
16 15 9
8
6
6 10 18 24 24 27 28 20 25 36 35 35 38 34 16 20 18 16 17
14 14 5 5
18 18 6 6
2 3 -3 -2
5
6
0
5 8 14
6 10 17
0 0 -1
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x x
x
x
x
x
x
x
x
19
24
0
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
19
24
0
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
22
27
0
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
23
29
1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
15 22 31 31 29 31 31 19 14 14 14 10
19 27 39 39 36 39 39 24 18 18 18 13
-1 2 3 4 1 1 5 8 -2 0 2 -4
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1
x
x
x
x
x
x
E 27
1
x
x
x
x
x
x
E 28
1
x
x
x
x
x
E 29
1
x
x
x
x
x
x
E 30
1
x
x
x
x
x
x
E 31
1
x
x
x
x
x
x
E 32
1
x
x
x
x
x
x
E 33
1
x
x
x
x
x
x
E 34
1
x
x
x
x
x
x
E 35
1
x
x
x
x
x
x
E 36
1
x
x
x
x
x
x
E 37
1
x
x
x
x
x
x
E 38
1
x
x
x
x
x
x
E 39
1
x
x
x
x
x
x
E 40
1
x
x
x
x
x
x
E 41
1
x
x
x
x
x
x
E 42
1
x
x
x
x
x
x
E 43
1
x
x
x
x
x
x
E 44
1
x
x
x
x
x
x
E 45
1
x
x
x
x
x
x
x
Figura 4.17: Propuesta de malla de turnos para la Línea de Análisis Ejecutivo.
Fuente: Elaboración Propia
85
0
1
MALLA DE TURNOS: LINEA INFORMATIVA
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Hora
Plantilla según
Dimensionamiento
Asistencia esperada
Total por turno
Diferencia
E 46
1
E 47
1
x
x
x
x
x
x
E 48
1
x
x
x
x
x
x
E 49
1
x
x
x
x
x
x
E 50
1
x
x
x
x
x
x
E 51
1
x
x
x
x
x
x
E 52
1
x
x
x
x
x
x
E 53
1
x
x
x
x
x
x
E 54
1
x
x
x
x
x
x
E 55
1
x
x
x
x
x
x
E 56
1
x
x
x
x
x
x
E 57
1
x
x
x
x
x
x
E 58
1
x
x
x
x
x
x
E 59
1
x
x
x
x
x
x
E 60
1
x
x
x
x
x
x
E 61
1
x
x
x
x
x
x
E 62
1
x
x
x
x
x
x
E 63
1
x
x
x
x
x
x
16 15 9
8
6
6
10 18 24 24 27 28 20 25 36 35 35 38 34 16 20 18 16 17
14 14 5 5
18 18 6 6
2 3 -3 -2
5
6
0
5
6
0
8 14 19 19 22 23 15 22 31 31 29 31 31 19 14 14 14 10
10 17 24 24 27 29 19 27 39 39 36 39 39 24 18 18 18 13
0 -1 0 0 0 1 -1 2 3 4 1 1 5 8 -2 0 2 -4
x x x x x x
E 64
1
x
x
x
x
x
x
E 65
1
x
x
x
x
x
x
E 66
1
x
x
x
x
x
x
E 67
1
x
x
x
x
x
x
E 68
1
x
x
x
x
x
x
E 69
1
x
x
x
x
E 70
1
x
x
x
x
x
x
E 71
E 72
E 73
E 74
E 75
E 76
E 77
E 78
E 79
E 80
E 81
E 82
E 83
E 84
E 85
E 86
E 87
Total Ejecutivos
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
87
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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x
x
x
x
x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Figura 4.18: Propuesta de malla de turnos para la Línea de Análisis Ejecutivo (Continuación).
Fuente: Elaboración Propia.
86
4.6. FASE VI: Implementación y Seguimiento
Esta fase se inició con la implementación parcial de la herramienta de planificación y control
de plantilla, bajo condiciones de pruebas con el objetivo de identificar problemas potenciales
antes de su implementación. Para ello la Gerencia del CCP escogió una línea en un único turno
en el cual un solo supervisor aplicó por una semana la herramienta, tanto para la planificación
como para el control.
A partir de los resultados obtenidos con estas pruebas se hicieron algunas revisiones y
correcciones a la herramienta. Posteriormente la misma fue implementada para todas las líneas y
todos los turnos del CCP. Semanalmente se realizó y se sigue realizando seguimiento a los
resultados que dicha herramienta arroja.
Durante las primeras semanas se llevaron a cabo varias reuniones con los responsables del
área y los propios usuarios de la herramienta, donde se explicó el por qué se estaba
implementando, los beneficios que ofrece, la importancia de la información y del manejo de los
indicadores que proporciona; además se intercambiaron y discutieron ideas y nuevas
oportunidades de mejora.
La implementación de esta herramienta de control y el conocimiento de ello por parte de todo
el personal conllevó a una mejora en la asistencia y adherencia. Al dar a conocer que se estaban
ejecutando mecanismos de control cambió el comportamiento general del grupo. Dados los
buenos resultados que surgieron del uso de la herramienta en el CCP, surgió la solicitud de que la
misma fuera adaptada para su implementación en el CCT, que es el Centro de Contacto
Telefónico de Seguros La Previsora.
Una vez que la herramienta de planificación y control fue utilizada con éxito durante varias
semanas como un sistema de control y generador de indicadores, se procedió a diseñar, en
conjunto con la gerencia del CCP, un modelo para realizar auditorías técnicas a los
procedimientos de la línea de análisis; la cual permitiría implementar los indicadores en el
segundo orden de prioridad. Se escogió esta línea para comenzar ya que de ella depende la
acción de comprometer a la empresa en la cobertura de siniestros. El cuadro diseñado puede ser
consultado en el apéndice D.
87
Una auditoría es un proceso de verificación del cumplimiento de los planes, programas,
reglamentaciones y normas con el objeto de detectar desviaciones y mejorar las operaciones
(Munich, 2006). La implementación de las auditorías también implicó un impacto positivo en la
operación del CCP, dado que la acción de evaluar los resultados demuestra al personal el interés
no sólo de satisfacer la demanda de la operación para dar servicio al cliente, sino de hacerlo bien
para dar un servicio confiable y de calidad tanto para el cliente como para la organización.
Las auditorías deben ser realizadas periódicamente, dependiendo de la complejidad del
proceso; generalmente se efectúan con mayor frecuencia durante el periodo de implantación de
las mismas (Jimenez, 2004). Con el seguimiento de los resultados de auditoría el objetivo es
implementar un sistema de incentivos que se re refleje en la mejora de los indicadores. Por
razones de tiempo el proyecto no alcanzó hasta la implementación de estos incentivos, sin
embargo se presentó a la gerencia del CCP una propuesta para ello.
4.7.
Propuesta de Sistema de Incentivos
Todos los resultados obtenidos en el presente trabajo conllevan a que el mayor problema
presente en el CCP se encuentra en la gestión del personal que allí labora. El ausentismo y la
falta de adherencia a los turnos establecidos conllevan a deficiencias en la operación que se
reflejan en el servicio prestado por el área. Para atacar esto se plantea adoptar la filosofía que
presentan Carlaw Malcom y demás autores en su libro “Managing and Motivating Contact
Center Employees” lo cual se traduce como Gestión y Motivación de los empleados del Centro
de Contacto. Esta filosofía consiste en cinco pasos que son, elevar la moral del personal; crear un
ambiente físico motivante; construir equipos de trabajo; diseñar e implementar sistemas de
incentivos; reconocimientos y concursos; y finalmente ayudar a los empleados con el manejo de
estrés (Carlaw, Carlaw, Deming, & Friedmann, 2002). Cada uno de estos pasos y su posible
aplicación en el CCP se describen a continuación:
•
Elevar la moral, esto se logra, entre otras cosas, permitiendo descansos regulares para los
ejecutivos, ofreciendo entrenamiento y capacitación continuamente, establecer canales de
comunicación efectivos y principalmente recordándoles constantemente la importancia del
rol que cumplen dentro de la organización.
88
•
Crear un ambiente físico motivante, de acuerdo a las condiciones anteriormente
mencionadas.
•
Construir equipos de trabajo, para construir liderazgo y fomentar la competencia entre
los diferentes equipos en cuanto al nivel de desempeño del grupo.
•
Incentivos, reconocimientos y concursos. En base a esto se propone un sistema de
incentivos con miras aumentar el desempeño del personal y en consecuencia del CCP.
Para evaluar este desempeño se cuenta con los indicadores que arroja la herramienta de
planificación y control y las auditorías técnicas.
•
Bonos individuales: Consiste en ofrecer remuneración extra a aquellos empleados
cuyo desempeño supere el estándar definido por la gerencia, de acuerdo al tipo de
trabajo que se ejecute. Se propone establecer como meta para estos bonos una
adherencia mayor a 90%, superar la productividad estándar definida de 3.5 casos
por hora y obtener resultados en las auditorías superiores al 85%.
•
Bonos grupales: Consiste en ofrecer remuneración extra a aquellos miembros de
un grupo de trabajo cuyo desempeño general supere el de los demás grupos o
turnos. Este tipo de incentivo puede resultar bastante favorable en la manera en
que los empleados se preocupan no sólo por su trabajo
sino por el de sus
compañeros. Se propone establecer como meta para estos bonos que la adherencia
del turno supere el 80% y que los resultados de las auditorías superen el 75%.
La combinación de estos dos incentivos, promueve una sana competencia entre los
empleados en la medida en que no sólo interesa sobresalir sobre los demás sino lograr el
mejor desempeño del grupo en general.
Además de los incentivos monetarios se propone también utilizar el reconocimiento
público de los logros como medio de motivación, mediante la comunicación al personal
de los resultados de aquellos que hayan obtenido el mejor desempeño en el mes.
•
Manejar el estrés de los empleados, causado por la carga de trabajo, condiciones
laborales, relaciones interpersonales en el ambiente de trabajo. Se pueden
implementar programas de capacitación para el manejo de estrés, crear horarios más
89
flexibles, incurrir en mejores prácticas de comunicación, establecer un sistema de
retroalimentación respecto al desempeño de los trabajadores y de la expectativa de la
administración.
4.8.
Diseño del plan de contingencia para el CCP
Durante el transcurso de este trabajo surgió en SLP la necesidad de actualizar la SAN (Red de
Área de Almacenamiento, por las siglas en inglés de Storage Area Network), para ello fue
necesario suspender la misma durante un periodo de 10 horas. SIGRE-S y demás herramientas
que se utilizan para ejecutar los procedimientos del CCP dependen de los servicios de la SAN,
por lo que la suspensión de 10 horas implica también la imposibilidad de ofrecer servicios a los
clientes durante este periodo.
A nivel del servicio que ofrece el CCP, por tratarse de emergencias de salud,
resulta
imposible detener el mismo y menos durante un periodo tan largo, por ello se decidió elaborar un
plan de contingencia que permitiera ejecutar los procedimientos de alguna manera que la
actualización de la plataforma tecnológica afectara de ninguna manera al cliente.
Para atender a este problema se planificaron reuniones con la Gerencia del CCP, la Gerencia
de Procesos y la Gerencia de Tecnología, en las cuales se acordó instalar en un servidor temporal
las herramientas necesarias para ejecutar, durante el periodo de actualización de la SAN, los
procedimientos regulares del CCP (SIGRE-TEMP). De la mano con esa resolución surge la
necesidad de diseñar un plan de contingencia a aplicar, que incluyera el deber ser de la ejecución
de los procedimientos en cada una de las etapas del mismo. Se acuerda entonces incluir el diseño
de dicho plan entre los objetivos del presente trabajo. (El plan de contingencia diseñado se
presenta a detalle en el apéndice E)
La propuesta del plan de contingencia fue sometida a la aprobación de los responsables de la
ejecución del mismo y posteriormente fue puesto en práctica. Los resultados obtenidos fueron
satisfactorios y los objetivos planteados fueron cumplidos a cabalidad. Dados los buenos
resultados obtenidos a partir de la ejecución del plan de contingencia, la Gerencia de Procesos
solicitó que el mismo fuera debidamente documentado, de la misma manera que los
procedimientos de ejecución regular. Atendiendo a esta solicitud se elaboró el manual de normas
y procedimientos correspondientes, incluyendo los diagramas de flujo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Mediante la realización del presente trabajo se pudo conocer a fondo el CCP y los procesos
que éste ejecuta, producto de ello se pudo determinar que el principal problema en la gestión del
CCP, responde a un enfoque de actitud del personal que se traduce en el servicio que esta unidad
presta a sus clientes.
En cuanto a los procedimientos, la falta de documentación vigente, aunada a la escasa
capacitación que recibe el personal al ingresar al CCP, implica la ausencia de estandarización,
lo cual finalmente se traduce en una disminución de la calidad del servicio.
El análisis de los datos históricos que registra el sistema para los diferentes procedimientos,
permitió identificar un aumento importante en las operaciones del BO, de más de 14%, en el
periodo definido para el estudio (meses de agosto a octubre de 2008). Esto se atribuye, a que,
durante el último mes la mayoría de la población se reintegra a sus actividades regulares después
de la época de vacaciones. Este aumento de operaciones del BO se refleja en una disminución
sustancial de los niveles de servicio del FO, en el que el porcentaje de abandono de llamadas fue
superior al 25% en el mes de octubre frente a un 12% del mes de septiembre.
Se observó, que el incremento de operaciones viene de la mano con una disminución de los
tiempos de ejecución; ello significa que los ejecutivos son capaces trabajar más rápido bajo
presión. Lo anterior se corroboró mediante un análisis de los ejecutivos de la línea de análisis, en
el cual se midió la asistencia, la adherencia al turno laboral, la productividad y el desempeño de
cada uno.
A partir de la documentación, los análisis y el diseño de un conjunto de indicadores
adecuados para el CCP, se logró la idealización y realización de la herramienta de planificación y
control semanal, cuya implementación dio a conocer al personal el interés de la gerencia por
evaluar su comportamiento, lo que se convirtió en mejoras pequeñas pero incrementales en los
resultados.
El dimensionamiento realizado para las líneas de análisis e informativa del CCP, permitió
determinar, que además del problema de actitud, existe déficit en la cantidad de personal
contratado para cumplir con la demanda de operaciones, manteniendo un alto nivel de servicio y
91
calidad. Así mismo, la propuesta realizada para la malla de turnos de estas mismas líneas, sugiere
que la actual programación de horarios no es la más adecuada para satisfacer la demanda de
operaciones a lo largo de las diferentes horas del día.
A partir de todo lo anterior, se puede concluir, que con el trabajo de pasantía se corroboró la
importancia del control y la gestión de la calidad. El conocimiento de los factores críticos y el
control de los mismos mediante indicadores se traducen en resultados positivos para la empresa.
Se cumplieron a cabalidad los objetivos planteados al inicio del proyecto. Además fue posible
la implementación de una segunda herramienta para el manejo de los indicadores clasificados en
el segundo orden, es decir, el cuadro de auditorías técnicas, que permite cuantificar el nivel de
satisfacción en la ejecución de los procedimientos. Dicha implementación permitió determinar
que existe una relación entre los resultados de los análisis de desempeño, de la herramienta de
planificación y control, y la calidad de trabajo de cada uno de los empleados.
A partir de mesas de trabajo para revisar los resultados del análisis de desempeño se concluye,
que los empleados del CCP se pueden clasificar en tres categorías: Colaboradores, son quienes se
encuentran comprometidos con la empresa; los detractores, que representan el mayor obstáculo
para el buen desempeño del área; y los neutrales, siendo éstos propensos a la influencia de los
dos grupos anteriores.
Por último cabe destacar que la oportunidad de participar en otro proyecto relacionado con el
área, dentro del cual se diseñó un plan de contingencia para operar el CCP durante 10 horas sin
la plataforma tecnológica regular (SIGRES-S), permitió corroborar la importancia de la gestión
de los procesos.
La investigación teórica y de campo realizada en lo referente a las mejores prácticas en el
mercado y la filosofía de mejora continua, permiten postular las siguientes recomendaciones:
En cuanto a los procedimientos de la línea informativa:
•
Estandarizar el guión que deben seguir los ejecutivos para atender los requerimientos de
consulta de asegurabilidad y tickets; primordialmente se debe hacer énfasis en el saludo de
presentación, puesto que, éste influye en la predisposición del cliente, respecto a la atención
que va a recibir.
92
•
Otorgar a los ejecutivos la potestad de crear o no claves manuales, de manera que se evita
que estos se vean en la necesidad de levantarse de su puesto de trabajo y acudir al supervisor
para solicitar la autorización, lo anterior implica una reducción en el tiempo de ejecución del
procedimiento cuando éste sea el caso.
•
Estandarizar las observaciones que debe realizar el ejecutivo cuando sea necesario crear una
clave manual, con ello se logrará disminuir el tiempo de ejecución del procedimiento en
dichos casos.
•
Crear un campo de observaciones donde el ejecutivo pueda tomar nota de cualquier
información que considere importante durante la llamada y que debería ser visible para el
análisis del caso.
En cuanto a la línea de Fax.
•
Dado que se recibe gran cantidad de faxes repetidos, sería recomendable crear una
herramienta que permita comparar los últimos faxes recibidos de un mismo número en un
período de tiempo determinado, y que permita eliminar aquellos que se encuentren repetidos.
En cuanto a la línea de Análisis.
•
Hacer del conocimiento de todo el personal los manuales de normas y procedimientos
referentes a las funciones ejecutadas por ellos, de manera que, se produzca una
homogenización en el desarrollo de los procedimientos que permita minimizar sus tiempos
de ejecución y en consecuencia el tiempo de respuesta a los proveedores de salud. Se sugiere
acelerar la implementación de esto para el procedimiento de la línea de análisis ejecutivo,
dado que, es ahí en donde se observó la mayor variabilidad en la ejecución de los
procedimientos, con el agravante de ser ésta la línea sobre la cual recae la gran mayoría de
operaciones en el área.
•
Habilitar un chat (aplicación informática para la mensajería instantánea) exclusivo entre los
ejecutivos y los médicos, que permita la consulta de dudas en tiempo real mientras el
ejecutivo realiza el análisis, evitando así que éste último deba cerrar el caso para enviarlo a
análisis médico, donde, debe esperar en cola para ser atendido y luego debe volver a esperar
93
en la cola de análisis ejecutivo. Con ello se disminuiría significativamente el tiempo de
respuesta al proveedor de salud en los casos que requieran análisis médico.
•
Delegar las actividades de análisis técnico en ejecutivos capacitados para esta tarea y
aumentar la dedicación a la supervisión de que y quienes la hacen.
A nivel general
•
Crear una campaña informativa, en donde se den a conocer todas las normas generales y
específicas que se deban cumplir en cada rol laboral. Especialmente en el área de la línea
informativa en cuanto al tiempo estipulado para cada llamada, la cantidad y tipo de
requerimientos que pueden atender, así como la calidad del servicio que deben prestar. Ya
que son los ejecutivos de esta línea quienes representan la imagen de la empresa ante los
proveedores de salud, intermediarios y clientes que llamen a este centro de contacto.
•
Crear un chat (aplicación informática para la mensajería instantánea)
que permita la
comunicación de los ejecutivos de negocio de todas las líneas con su correspondiente
supervisor. Esto evitaría las demoras ocasionadas por la necesidad de los Ejecutivos de
levantarse de sus puestos de trabajo a consultar dudas o a hacer ciertos requerimientos a sus
supervisores.
•
Planificar los tiempos de descanso de los ejecutivos en base al análisis del volumen de
operaciones en cada hora, a fin de garantizar que siempre haya el nivel mínimo de ejecutivos
en sus puestos de trabajo para alcanzar los niveles de servicio previamente definidos.
•
Informar a los ejecutivos acerca de los niveles de servicio acordados y otras metas
establecidas.
•
Implementar un sistema de motivación e incentivo basado en la calidad del trabajo realizado
y velar por su cumplimiento.
94
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APÉNDICES
APÉNDICE A:
DIAGRAMAS DE FLUJO RELACIONADOS AL PROCESO DE ATENCIÓN DE
CLAVES DE EMERGENCIA DE SALUD
Figura A.1: Procedimientos de la Línea Informativa. Fuente: Elaboración Propia
99
Figura A.2: Procedimientos de la Línea de Análisis. Fuente: Elaboración Propia
100
101
Figura A.3: Procedimientos de la Línea Informativa. Fuente: Elaboración Propia
APÉNDICE B:
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO DE LOS EJECUTIVOS DE LA LÍNEA DE ANÁLISIS
Coordinador
Coordinador
PLANEACION x JORNADA
Usuario
Turno
Horas
Tiempo
Jornadas Capacidad
Duración
Efectivas
efectivo por
al mes Contratada
jornada
jornada
Contratadas
SIGRE
SIGRE
Coordinador
ASISTENCIA
Asistencia Asistencia Asistenci
Total
Según Sigre a Total
RESULTADOS
CASOS
Casos
trabajados
fuera de
horario
SIGRE
Horas
Horas
Causa de
Horas
Asistencia
Horas
Horas
trabajadas en trabajadas
Horas
Trabajadas
según
Reasignadas
Ajustadas
el horario
fuera de
Reasignadas
Totales
SIGRE
según SIGRE
horario
SIGRE
Casos procesados
en el horario
SIGRE
HORAS
Productividad
Productividad
Adherencia
por hora
Ajustada
contratada
Productividad
Capacidad
Capacidad
Total Horas Total Casos
por hora
efectiva
Efectividad
Real
trabajadas tramitados
efectiva Fuera
(casos / hora)
de Horario
Figura B.1: Formato diseñado para evaluar el desempeño de los ejecutivos de la línea de análisis del CCP.
103
APÉNDICE C:
PANTALLAS DE LA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
105
Figura C.1: Pantalla Inicial de la Herramienta de Planificación y Control.
Fuente: Elaboración Propia
Figura C.2: Pantalla de Planificación de la Herramienta de Planificación y Control. Fuente: Elaboración Propia
106
Figura C.3: Pantalla de Control de la Herramienta de Planificación y Control. Fuente: Elaboración Propia
107
Figura C.4: Pantalla de Resumen de la Herramienta de Planificación y Control. Fuente: Elaboración Propia
108
APÉNDICE D:
FORMATO PARA AUDITORÍAS TÉCNICAS
Vicepresidencia de Operaciones
Gerencia del Centro de Contacto Permanente
Resumen
Auditoría Análisis de Ejecutivos C.C.P.
No.
Ticket
Reserva
Correcta
Ejecutivo
Turno
Tipo de
Proveedor
Beneficiario
Servicio
cargado
Cobertura
afectada
Revisó S.A.
Verificó
Siniestros
Anteriores
Envió
Envió
Solicitó
Realizó
Realizó
Solicitudes
Monto
Recaudos
Confirmación Verificación Análisis de Negociación
de
Siniestro
de Cobertura
Médica
Costos
de costos
Recaudos
Verificó
Agotamiento
de Cob.
Monto
Aprobado
Verificó
Fecha de
Inclusión
Verificó
Verificó
Verificó
Plazos de
Vigencia
Preexistencia
Espera
¿Consideró
¿El monto
deducible aprobado es el
y/o
correcto?
coaseguro? Desperdicio
Observaciones
Puntuación
Final
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
Figura D.1: Formato diseñado para realizar las auditorías técnicas de la línea de análisis.
Fuente: Elaboración Propia
110
APÉNDICE E:
PLAN DE CONTINGENCIA PARA EL CCP
112
Contingencia CCP
Fase o
Fase 1
Pre-Contingencia
Fase 2
Fase 3
Contingencia
Fase 4
Post-Contingencia
Normalización del servicio
Hora Cero
Figura E.1: Esquema del Plan de Contingencia
Fase 0: Pre - Contingencia:
Descripción: En esta fase se deben realizar las actividades de preparación para el período de
contingencia, tales como:
•
Minimizar los casos pendientes en cola de análisis de todo tipo, de manera que haya la
menor cantidad posible al momento de suspender el sistema.
•
Suspender la indexación de faxes, un tiempo antes de suspender el sistema; esto es para
evitar que se indexen faxes a casos que no podrán ser analizados antes de la fase 1,
dado que estos no podrán ser visualizados en el sistema de contingencia y será necesario
imprimirlos para su posterior análisis.
•
Suspender el inicio de procesos de análisis un tiempo antes de suspender el sistema e
imprimir (crear expedientes físicos) de todos los casos que se quedaron en la cola de
análisis.
Las funciones de cada actor en esta fase se describen a continuación:
-
Voz principal (Gerente o Sub-Gerente):
•
Anunciar inicio de fase 0: Pre-contingencia.
•
Anunciar el momento en que se debe suspender la indexación de faxes
•
Anunciar el momento en que se debe suspender el inicio de nuevos procesos de
análisis.
•
Supervisar la impresión de los casos que quedaron en cola de análisis y creación de
expedientes físicos.
•
-
Anunciar el momento en que todo el personal debe desconectarse del sistema.
Línea Informativa (Ejecutivos y Coordinadores) :
•
Seguir procedimientos normales hasta recibir la orden de desconectarse del sistema
113
-
Línea de Fax (Ejecutivos):
•
Seguir procedimientos normales hasta recibir la orden de no indexar mas faxes y
posteriormente desconectarse del sistema.
•
-
Colaborar con la impresión de casos y creación de expedientes físicos.
Línea de análisis (Ejecutivos, Técnicos, Médicos y Coordinadores):
•
Concentrar esfuerzos en el análisis para la minimización de los casos en cola hasta
recibir la orden de no iniciar nuevos procesos de análisis y posteriormente
desconectarse del sistema.
•
Colaborar con la impresión de casos y creación de expedientes físicos.
Fase 1: Contingencia sin SIGRE-S:
Descripción: Esta fase marca el comienzo de la contingencia; se suspende el uso de SIGRE-S
y aún no está disponible SIGRE-TEMP (que es una réplica de SIGRE-S habilitado especialmente
para la contingencia en un servidor más pequeño, pero que no contiene los datos históricos), por
lo que no se realiza ningún tipo de análisis ni consulta de ticket. Está disponible un site de
proveedores y un site temporal habilitado para la contingencia para consultas de asegurabilidad y
siniestralidad respectivamente; así mismo están disponibles los archivos de Excel tilizados
reguarmente, para consultas adicionales.
Las funciones de cada actor en esta fase se describen a continuación:
-
Voz principal (Gerente o Sub-Gerente):
•
-
Anunciar inicio de fase 1: Contingencia sin SIGRE
Línea Informativa (Ejecutivos y Coordinadores) :
•
Atender las llamadas entrantes.
•
Realizar consulta de asegurabilidad por medio del site de proveedores, el site
temporal habilitado especialmente para la contingencia o por medio de los archivos
de Excel. El ejecutivo que realice una consulta de asegurabilidad durante esta fase
debe indicar que al enviar los documentos asociados al caso se debe además enviar
una página solicitando la creación del ticket y colocar los datos del titular y afectado
en la primera página visible y legible.
•
Realizar consulta de red de clínicas por medio de los archivos de Excel.
114
•
Indicar a aquellas personas que llamen para consulta de ticket que por favor vuelvan a
llamar.
-
Línea de Fax (Ejecutivos):
•
-
No realiza ninguna actividad
Línea de análisis (Ejecutivos, Técnicos, Médicos y Coordinadores):
•
No realiza ninguna actividad
Fase 2: Contingencia con SIGRE-TEMP:
Descripción: Esta fase inicia en el momento en que se encuentra disponible SIGRE-TEMP.
Se
reinicia la indexación de faxes y la creación de tickets pero únicamente como claves
manuales. Se reinicia también el análisis de casos, con la particularidad de que sólo están
disponibles las observaciones y no los faxes para aquellos iniciados antes de la contingencia
como claves automáticas, por lo que sólo se le pueden agregar más observaciones y no se
pueden realizar operaciones contra ACSEL (que es el sistema que maneja las bases de datos
sobre las cuales trabaja SIGRE-S); los casos iniciados como claves manuales se analizan como
tales. Las consultas de asegurabilidad y siniestralidad se mantienen igual que en la fase 1.
Las funciones de cada actor en esta fase se describen a continuación:
-
Voz principal (Gerente o Sub-Gerente):
•
Anunciar inicio de fase 2: Contingencia con SIGRE-TEMP
•
Supervisar el desarrollo de las actividades de contingencia: aclarar cualquier duda y
agilizar la solución a cualquier problema que pueda presentarse.
•
Supervisar que se de continuidad al análisis de los casos que quedaron en cola en
SIGRE producción y considerando los expedientes fueron impresos en la fase 0.
•
Anunciar el momento en que se deben suspender todas las actividades con SIGRETEMP y desconectarse del sistema al final de la fase.
-
Línea Informativa (Ejecutivos y Coordinadores) :
•
Atender las llamadas entrantes.
115
•
Realizar consulta de asegurabilidad por medio del site de proveedores, el site
temporal habilitado especialmente para la contingencia o por medio de los archivos
de Excel y crear los ticket como claves manuales.
•
Realizar consulta de red de clínicas por medio de los archivos de Excel.
•
Realizar consulta de tickets por medio de SIGRE-TEMP, donde podrá visualizar
todas las observaciones asociadas al caso y los faxes que hayan sido indexados
durante esta fase. El ejecutivo debe informar sobre el estatus del caso, si éste aún no
ha sido analizado o se encuentra actualmente en análisis debe solicitar al proveedor
que vuelva a llamar, si el caso ya tiene respuesta debe indicar recaudos pendientes,
coberturas otorgadas o negadas, analista quien otorga y aquellas observaciones que
considere pertinentes.
-
Línea de Fax (Ejecutivos):
•
Indexar faxes de la manera regular a aquellos casos creados como claves automáticas
antes del inicio de la contingencia.
•
Crear tickets manuales e indexar a estos aquellos faxes que correspondan a casos
iniciados durante la fase 1, siempre que indiquen los datos del titular y afectado y la
póliza pueda ser ubicada en el site de proveedores, en el site temporal o en los
archivos de EXCEL.
-
Línea de análisis (Ejecutivos, Técnicos, Médicos y Coordinadores):
•
Analizar los casos que asigne el sistema.
•
Los casos creados como claves manuales a partir de esta fase son analizados como
tales siguiendo los procedimientos regulares.
•
Los casos creados como claves automáticas antes de la contingencia sólo tienen
disponibles las observaciones y los faxes indexados en esta fase, se pueden verificar
y corregir los datos de caso y agregar servicio si es necesario. Para aquellos casos
que habían quedado en cola antes de la suspensión de SIGRE producción se deben
considerar los expedientes físicos creados en la fase 0. Las pólizas y siniestros pueden
ser consultadas a través del site de proveedores y el site temporal habilitado por
sistemas respectivamente. Se deben crear todas las observaciones que se consideren
pertinentes y cerrar el caso sin activar en ACSEL (todas las operaciones con ACSEL
estarán desactivadas), se puede seleccionar estatus y enviar a otras colas según sea
116
necesario. Cuando se analicen estos casos se debe registrar en una hoja de Excel los
números de ticket para que puedan ser regularizados posteriormente.
Fase 3: Contingencia sin SIGRE-TEMP
Descripción: Esta fase es muy similar a la fase 1; no está disponible SIGRE TEMP ni
SIGRE-S, por lo que no se realiza ningún tipo de análisis ni consulta de ticket. Está disponible el
site de proveedores y un site temporal habilitado para la contingencia para consultas de
asegurabilidad y siniestralidad respectivamente; así mismo están disponibles los archivos de
Excel para consultas adicionales.
Las funciones de cada actor en esta fase son las mismas que para la fase 1.
Fase 4: Post-Contingencia
Descripción: Se reinician todas las actividades normales, está disponible nuevamente SIGRE
producción. Durante esta fase se deben regularizar todas las claves automáticas que fueron
procesadas en la fase 2, de manera que se actualice el análisis utilizando todas las bondades de
SIGRE-S para claves automáticas.
Las funciones de cada actor en esta fase se describen a continuación:
-
Voz principal (Gerente o Sub-Gerente):
•
Anunciar el inicio de la fase 4: Post-Cotingencia
•
Supervisar la regularización de las claves automáticas procesadas durante la
contingencia.
-
Línea Informativa (Ejecutivos y Coordinadores) :
•
-
Línea de Fax (Ejecutivos):
•
-
Seguir procedimientos normales
Seguir procedimientos normales
Línea de análisis (Ejecutivos, Técnicos, Médicos y Coordinadores):
•
Regularizar las claves automáticas procesadas durante la fase 2.
•
Seguir procedimientos normales