Planes de sucesión: los hombres pasan, las

Planes de sucesión: “Los hombres
pasan, las instituciones quedan…”
Lo que antes era un tema teórico, o en el mejor de los casos,
una aspiración de futuro, hoy se
está convirtiendo en una práctica real. Los planes de sucesión
están dentro del vocabulario de
la Alta Dirección.
En efecto, en nuestro país en
los últimos años han surgido
en las agendas de los directivos, viejos temas vinculados
a la gestión del capital humano, que mantienen vigencia y
son temas de preocupación.
¿Qué organización estamos
dejando? ¿Cómo retener esas
ideas, proyectos y propuestas
de las personas que se retiran
de la organización? ¿Cómo
transferir conocimiento y práctica?
Nadie puede transmitir toda su
experiencia, pero sí hay algo
que las organizaciones pueden hacer para que el tránsito
humano no sea efímero.
¿Es lo mismo plan de sucesión que plan de carrera?
No. Son dos prácticas distintas con una raíz común: el
desarrollo y crecimiento profesional y personal en la organización. Pero se diferencian por
la flexibilidad. Los planes de
sucesión desafían el concepto
lineal y temporal del desarrollo
de carrera - que muchas veces
está basado en la antigüedad
-. El plan de sucesión apunta a
trabajar el concepto de intensidad de la experiencia, sobre
competencias, el talento desarrollado o el potencial; sin importar el tiempo transcurrido
en la organización o inclusive
de dónde provenga el sucesor.
Por otra parte, los planes de
carrera se basan en una premisa que resulta difícil de aceptar: la presencia eterna y casi
incondicional del empleado en
la organización. Si bien no es
posible generalizar, existe una
porción importante de talentos
cuya permanencia está sujeta
al equilibrio entre crecimiento
organizacional y expectativas
de desarrollo personal.
contribuyen al cumplimiento
de sus objetivos. Sin embargo, un cargo crítico es aquel
definido en función de factores como: especialidad y/o
especificidad de su conocimiento, contenido estratégico
de su conocimiento para el negocio, y disponibilidad (que se
refiere a la curva de aprendizaje del conocimiento y al riesgo
de pérdida).
Los planes de sucesión son
la planificación y ejecución de
una continuidad ordenada de
las personas en cargos críticos, y tiene carácter restringido. ¿Por qué restringido? Porque el foco está en posiciones
críticas y personas clave.
Por otro lado, y pensando en
las personas, podemos afirmar que la mayoría de los
empleados de alto potencial
poseen también un alto nivel
de desempeño. Sin embargo,
tener un buen desempeño no
necesariamente implica ser un
empleado con gran potencial.
He aquí algunos de los aspectos a definir, ya que a esta altura no hay duda que los planes
de sucesión son únicos e intransferibles, diseñados por y
para la organización.
Planes de sucesión: un conjunto de decisiones
La Alta Dirección deberá responder a interrogantes. ¿Tenemos una cultura organizacional que tolere romper con
antiguos paradigmas de desarrollo? ¿Cuáles son nuestros
cargos críticos? ¿A qué llamamos talento y potencial, y
cómo lo visualizamos? ¿Cómo
atendemos las expectativas de
los que no serán sucesores?
¿Cómo definir un plan de trabajo que brinde garantías en
el proceso de identificación y
posterior desarrollo de los sucesores? ¿Cómo manejamos
la comunicación interna? ¿Por
quiénes estará compuesto el
comité de plan de sucesión?
¿Estamos dispuestos a dedicarle tiempo?
En términos de cargos, podemos afirmar que todos son
relevantes en la medida que
existen en la organización y
VIERNES 1 DE ABRIL DE 2016 ■ EL PAÍS
¿Qué beneficios
esperar obtener?
podemos
Para la organización: identifica el potencial de las personas y permite la retención
de los colaboradores de alto
desempeño; disminuye los
costos de selección externa;
y promueve la satisfacción
de los colaboradores y su
compromiso.
Para la persona: brinda la
oportunidad de cumplir con
las ambiciones personales y
profesionales; promueve la
empleabilidad actual y futura mediante el desarrollo de
competencias; y genera relaciones de compromiso, confianza y colaboración.
Algunos puntos de atención
De todas maneras, lanzarse a
diseñar e implementar planes
de sucesión no está exento
de obstáculos a vencer. De
acuerdo a nuestra experiencia, la “letra chica” nos advierte que:
• Debemos contar con cierta flexibilidad estructural y
movilidad interna.
• Es necesario asegurar
cierta consistencia interna
entre las políticas de gestión humana y los reglamentos institucionales.
• Debe existir un Sistema
de Evaluación de Desempeño medianamente maduro.
• Los recursos económicos
son fundamentales para
implementar el plan.
• Debemos dedicar tiempo
para realizar una formación previa y lograr un
fuerte involucramiento de
los roles de liderazgo y
conducción.
• Será necesario asegurarnos que los integrantes
del área de Gestión Humana posean las competencias requeridas para
gestionar el proceso.
Laura Abellá
Consultoría en Gestión Humana
PwC Uruguay
[email protected]
elEmpresario
19