Transformaciones recientes en la distribución de alimentos en

MINISTERIO DE ECONOMIA Y OBRAS Y SERVICIOS PUBLICOS
SRETARIA DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACION
SUBSECRETARIA DE ALIMENTACION
TRANSFORMACIONES
RECIENTES EN LA
DISTRIBUCION DE
ALIMENTOS EN ARGENTINA
BUENOS AIRES - R. ARGENTINA
SAGPyA/IICA
1997
Coordinadores: Ing. Víctor E. Machinea, SAGPyA
Lic. Edith S. de Obschatko, IICA
Autora: Lic. Graciela E. Gutman
UN ESCENARIO DIFERENTE
La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación está desarrollando una
serie de acciones pragmáticas orientadas a incrementar el conocimiento existente, tanto del
sector público como en el privado, acerca de la problemática ligada a la producción y
comercialización de alimentos.
Esta decisión se tomó luego de realizar un diagnóstico del sector que revela carencias
en la disponibilidad de información.
En función de esta realidad hemos definido las pautas del camino a seguir:
instrumentar un programa de difusión que posibilitará ir transformando el conocimiento de
unos pocos en el saber de la mayoría. Iniciamos entonces la serie de publicaciones con la
elaboración del volumen "La Industria Argentina de Alimentos y Bebidas", que continuamos
ahora, en un esfuerzo conjunto con el Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura, con este trabajo destinado al análisis y la divulgación de los cambios que ha
experimentado recientemente la comercialización de alimentos en la Argentina.
Las transformaciones protagonizadas por nuestra economía han impulsado al
empresariado argentino a readecuar sus estrategias de comercialización, y por ende a
constituir canales alternativos y rediseñar los existentes a fin de posicionarse estratégicamente
en el mercado de los alimentos.
Estas nuevas estrategias configuran un escenario diferente, en el que las pequeñas y
medianas empresas deberán actualizarse rápidamente para mantener el espacio que ocupan, en
medio de un panorama donde han cobrado gran fuerza la concentración y la diversificación
comercial.
El accionar de esta Secretaría está orientado a fortalecer a las PyMES, en un marco de
economía de mercado. Por ello, el conocimiento del escenario comercial resulta de gran
importancia tanto para los empresarios que pertenecen a esa importante franja de la economía,
como a los estudiosos de los fenómenos de transformación que tan aceleradamente se vienen
registrando.
Ing. Agr. Felipe Solá
Secretario de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación
CONOCER LAS TRANSFORMACIONES
Promover un ambiente de innovación tecnológica, asegurar que los alimentos reúnan
óptimas condiciones higiénicas y sanitarias, e impulsar la capacitación de todos los
componentes del sector agroalimentario, son acciones que resulta imprescindible desarrollar
dentro de una estrategia dirigida a optimizar la calidad y la competitividad de la producción
argentina de alimentos.
Para lograr esos objetivos, la Subsecretaría de Alimentación y Mercados encaró el
desarrollo de un programa de difusión dirigido a generar, analizar y poner a disposición de
quien lo requiera, información vinculada con los aspectos estructurales y funcionales del sector
alimentario.
En tal sentido, uno de los aspectos que resultaba necesario indagar y difundir, es el de
la actual situación del mercado de alimentos en la Argentina, protagonista de profundas
transformaciones en los últimos años.
Este proceso incluye fenómenos tales como la gravitación que han cobrado los
alimentos frescos en la oferta y la estrategia comercial de supermercados e hipermercados; el
fortalecimiento de estas empresas en la dinámica comercial, y la importancia creciente del
MERCOSUR, que redefine geográfica y económicamente las estrategias de distribución.
En este marco, la necesidad de fortalecer las pequeñas y medianas empresas para
evitar que la concentración perjudique al sistema productivo y al consumidor, forma parte de
un diagnóstico que debe llamar la atención de todos los actores involucrados, tanto de la órbita
pública como de la actividad privada.
De allí que la Subsecretaría de Alimentación y Mercados y el Instituto Interamericano
de Cooperación para la Agricultura (IICA), hayamos resuelto profundizar en forma conjunta la
investigación de tan relevante tema y difundir, a través de este volumen, información que
enriquezca el conocimiento de estos procesos, que involucran a todos los componentes del
Sistema Agroalimentario Argentino.
Ing. Agr. Gonzalo Estefanell
Representante del IICA en la Argentina
Ing. Agr. Félix Cirio
Subsecretario de Alimentación
RESUMEN
Los últimos años han sido escenario de una profunda reestructuración de los circuitos de
comercialización de productos alimentarios en Argentina, en un contexto internacional
caracteri-zado por la profundización de la globalización y la consolidación de bloques
regionales y, a nivel interno, por los procesos de apertura, desrregulación y estabilización de la
economía. Las trans-formaciones se expresan en el desarrollo de nuevas modalidades de
venta minorista, la implantación y expansión de grandes empresas de la distribución, la fuerte
concentración de los negocios y la desaparición de numerosos pequeños establecimientos.
Este proceso arranca en la década de los ochenta con el arribo de grandes firmas internacionales de la distribución (Carrefour, Jumbo, Makro), y ha sido acompañado por importantes
cambios en las formas de competencia y en las articulaciones intersectoriales, la reestructuración y modernización de varias cadenas nacionales de la distribución, y el surgimiento de
nuevos agentes en el sistema de producción y distribución de alimentos. Las transformaciones
se profundizan en la presente década, con la fuerte expansión registrada por las grandes
empresas del sector (a las que se aludirá en adelante como Gran Distribución o GD) y el arribo
de nuevos competidores extranjeros, agudizando las formas de competencia imperantes tanto
intra-sectoriales como inter-sectoriales.
La estructura del comercio minorista de alimentos cambia en estos años. Hacia fines de la
década de los setenta, más del 70% de las ventas de alimentos en el país se realizaba en los
negocios tradicionales especializados: almacenes, carnicerías, verdulerías y fruterías, pescaderías, fiambrerías, panaderías. En el período comprendido entre los dos últimos censos
económi-cos (datos para 1984 y 1993) se registra la desaparición de más de 64.000
establecimientos minoristas de la alimentación englobados en la categoría de pequeños
comercios tradicionales, con un pérdida de aproximadamente 125.000 puestos de trabajo. En
1993, estos negocios, representando el 99% del total de los establecimientos minoristas de la
alimentación en el país, absorbían el 81% del empleo del sector, alcanzando al 50% de las
ventas. La caída de la ocupación en este estrato de negocios entre 1984 y 1993 fue del 35%, y
la desaparición de locales del 31% (INDEC, Censos Económicos). Los supermercados pasan
de una participación en las ventas del 24% en 1984 al 50% de las ventas minoristas de bienes
de consumo masivo en 1993 con el 19% de la ocupación total, en un proceso a la vez de
concentración económica y técnica: la ocupación en estas firmas crece en un 70% en esos
años, y el número de locales disminuye en un 1%.
El grupo de las empresas líderes de la GD en el Area Metropolitana está compuesto por un
reducido número de firmas de capitales nacionales y extranjeros. En 1995, las ventas totales
conjuntas (netas de impuestos) de las ocho mayores cadenas de la GD (excluyendo Wal Mart)
alcanzaron a unos 6.400 millones de pesos, con un empleo total cercano a las 40.000
personas. Las ventas de estas grandes cadenas (Carrefour, Jumbo y Makro de capitales
extranjeros; Coto, Disco, Norte, Tía, y Su Supermercado, de capitales nacionales)
representaron el 20% del total de las ventas minoristas de productos de consumo masivo en el
país, y el 15% de las ventas en el mercado interno de las industrias de la alimentación. Las
cadenas nacionales conservaban en ese año el mayor porcentaje de las ventas conjuntas del
grupo de las ocho empresas líderes: un 57%, frente a un 43% en manos de los hipermercados
de capital extranjero. Esta relación cambiará sin duda en los próximos años, con el arribo de
nuevas cadenas extranjeras, configu-rando un escenario en el que la distribución minorista de
alimentos estará controlada en su mayor parte por empresas multinacionales. El Area
Metropolitana constituye la zona por exce-lencia donde se registran estos cambios.
La expansión en número de locales y áreas de influencia constituyó una estrategia de la GD
presente desde 1992. A partir de 1995 se produce una verdadera "explosión" de nuevas
aperturas. Las efectuadas y programadas por las principales empresas para el bienio 1995/96
representan más del 30% del número de total de locales existentes en 1994, llevando a la
superposición de áreas de influencia en algunas localidades del Gran Buenos Aires, a la
densificación de áreas en Capital Federal, y a expansiones hacia el segundo cinturón del Gran
Buenos Aires y hacia el interior.
Las estrategias implementadas por la GD en años recientes (si bien existe una fuerte
heterogeneidad en términos de productividad y eficiencia entre las firmas) para ganar partes de
mercado y aumentar sus márgenes de ganancia han incluido:
i) redefinición de los perfiles comerciales y del posicionamiento de las empresas en el
mercado, junto a políticas de captación de clientela (precios más bajos que la
concurrencia, énfasis en la calidad de los bienes ofertados, diversificación hacia
nuevos productos y servicios),
ii) innovaciones tecnológicas y organizativas: rediseño de los circuitos logísticos,
incorporación de sistemas informáticos, intentos de funcionamiento en flujos tensos
("just-in-time");
iii) políticas de gestión financiera -diferencias entre los plazos de cobro y de pago a
proveedores;
iv) políticas organizacionales y gerenciales : manejos de espacios de venta y de stocks,
merchandising;
v) nuevas estrategias en alimentos y en particular en alimentos frescos;
vi) desarrollo incipiente de marcas propias o privadas;
vii) intensificación en la apertura de nuevos puntos de venta en localizaciones
tradicionales y en nuevas áreas geográficas.
El despliegue de estas estrategias, (los desarrollos en tecnologías informáticas y logísticas son
aún incipientes y están lejos de posibilitar altos niveles de coordinación con los proveedores)
junto con los planes de expansión anunciados, permite prever una evolución en el corto y
mediano plazo hacia el logro de mayores niveles de eficiencia, modificando las actuales
posiciones competitivas de las firmas líderes.
La evolución de la competencia inter e intra-formato ha llevado a las grandes firmas del sector
a un recentraje en su oferta de alimentos, con una especial atención a la oferta de
productos frescos. La participación actual de los alimentos en la ventas totales de las
principales empresas de la GD del Area Metropolitana alcanza a más del 80% en el caso de las
grandes cadenas de supermercados, y varía entre un 55% y un 65% en los hipermercados.
El desarrollo de la GD ha modificado las formas y contenidos de las relaciones intersectoriales. El poder de decisión y la búsqueda de mayores productividades está desplazándose cada
vez más hacia las etapas finales de las cadenas alimentarias, con el consiguiente mayor control
de la GD sobre la dinámica conjunta de los sistemas agroalimentarios. Las formas de articulación varían según los distintos tipos de agentes que operan en los sistemas agroalimentarios.
La relación entre las empresas de las industrias de la alimentación y la gran distribución
conserva las características de acuerdos entre actores con fuertes poderes económicos
relativos. Distintas son, por el contrario las relaciones de las pequeñas y medianas empresas
agroalimen-tarias (Pymes) o de los pequeños productores agropecuarios con las firmas de la
GD. En este caso nos encontramos con relaciones fuertemente asimétricas, en las que las
Pymes deben adaptarse a las exigencias impuestas por las empresas de la gran distribución si
quieren tener presencia en sus góndolas. Las grandes empresas industriales de la alimentación
se enfrentan, sin embargo, a nuevos desafíos: productivos (permanente desarrollo de nuevos
productos; disyuntiva de transformarse en productores de bienes de marca propia de la gran
distribución), tecnológicos (innovaciones en productos y procesos), logísticos (desarrollo de
infraestructuras propias de almacenamiento y distribución), comerciales (defensas de sus
marcas frente al avance de las marcas de la GD).
La importancia creciente de la oferta de alimentos frescos en las estrategias comerciales
recientes de super e hipermercados induce procesos de reestructuración en los canales
tradicionales de comercialización mayorista de los rubros agropecuarios. Las evidencias
recogidas en la investigación muestran que estos cambios siguen las tendencias observadas en
los países industrializados: debilitamiento de los mercados de concentración mayorista,
surgimiento de nuevos agentes en la intermediación producción- gran distribución, profundización de las relaciones contractuales con los productores primarios; concentración de la
producción primaria en los productores más eficientes y capitalizados, capaces de adaptarse a
las nuevas condiciones impuestas por la GD.
El desarrollo de la GD ha modificado asimismo la importancia de los canales mayoristas de
bienes alimentarios industrializados. A partir el gran volumen de compras que realiza, la GD
viene integrando las funciones de intermediación mayorista a través de la compra directa a
proveedores, con la consiguiente reducción del ámbito de acción del mayorista tradicional. Los
grandes supermercados e hipermercados realizan en promedio un 88% del valor total de sus
compras de productos de la alimentación (excluidos los alimentos frescos no industrializados frutas, verduras y carnes-) en forma directa a proveedores o a distribuidores exclusivos. Los
mayoristas de bienes alimentarios atraviesan un proceso de profundas reestructuraciones y
reconversiones, el que está dando como resultado el cierre de empresas, la fusión de otras, y
fuertes redefiniciones de sus roles y funciones
En el ámbito del pequeño comercio tradicional de la alimentación, particularmente afectado
por la nueva dinámica de las ventas minoristas, han surgido algunas acciones y respuestas,
aún incipientes y aisladas, cuya magnitud y posibles impactos son difíciles de evaluar por la
falta de información (reconversiones hacia nuevos formatos, acciones colectivas del tipo
"shopping a cielo abierto"...). A ellas se suman recientes iniciativas provenientes del sector
público, tendientes a apoyar la modernización y reconversión de estos actores.
La evolución que se ha registrado en la distribución minorista en los países industrializados,
que comienza a reproducirse en el país, y las tendencias previsibles recogidas en esta
investigación indican que el escenario futuro del comercio minorista de alimentos estará
caracterizado por:
− Fortalecimiento del poder de negociación de la Gran Distribución en la dinámica
conjunta de los sistemas agroalimentarios.
− Creciente internacionalización de los sistemas agroalimentarios, tanto en su etapa
de comercialización minorista como de producción industrial.
− Reestructuración del sector de negocios minoristas tradicionales y difusión de los
formatos self-service, junto con el desarrollo de nuevos formatos en la GD (hard
discount, grandes superficies especializadas no alimentarias, grandes tiendas)
impul-sados por el ingreso de nuevas empresas extranjeras.
− Recrudecimiento de la competencia entre las grandes superficies, y entre éstas y
las cadenas más pequeñas y el comercio minorista tradicional; creciente
diferenciación de las ofertas de cada cadena, desarrollo de nuevos nichos de
mercado, desarrollo generalizado de las marcas del distribuidor.
− La nueva dinámica de la GD se traducirá en mayores condicionamientos impuestos
a sus proveedores (calidad de los productos, tiempos y formas de entrega, plazos,
precios y demás elementos de las negociaciones, variedad, diversificación de
productos).
− Nuevos avances en el equipamiento logístico e informático, tanto de la gran
distribución como de la gran industria, transformándose la logística en una variable
estratégica en el juego competitivo intra e inter-sector. Surgimiento de nuevos
agentes especializados en la circulación de los bienes.
− Importancia creciente del MERCOSUR como ámbito en el que se disputan y revelan
las ventajas competitivas de los diferentes actores presentes en los Sistemas
Agroalimentarios (SAA). La conformación del mercado regional ampliado promueve
e impulsa acciones, reestructuraciones y expansiones locales y regionales de la
gran distribución y de la gran industria de la alimentación. Las relaciones entre estos
dos grandes agentes se jugarán cada vez más en el espacio regional. La rapidez de
las transformaciones en la comercialización minorista de alimentos en el país y el
recrudecimiento de la competencia entre las grandes empresas del sector se revelan en
los cambios ocurridos en los últimos meses. Desde la finalización de este documento
(julio de 1996) hasta su publicación nuevas expansiones y reestructuracio-nes apoyan las
tendencias y perspectivas señaladas: apertura de nuevos locales (Carrefour, Jumbo,
Disco, Tía, entre otras); arribo confirmado de nuevas inversiones extranjeras (grupo
francés Promodes); y reestructuración de los grupos empresarios y cambios en la
estructura de propiedad de las empresas (Norte, Tía).
En muchos aspectos, el proceso registrado en Argentina guarda similitudes con el observado
en países industrializados, aunque persisten importantes diferencias. Por lo demás, la situación
en esos países, a pesar del peso mayoritario y creciente de la GD, no es homogénea: los
niveles y modos de vida, las legislaciones y regulaciones existentes y las distintas situaciones
de la competencia imperantes a nivel nacional han modelado aparatos comerciales
relativamente diferentes de un país a otro. En Argentina, la fuerza y la rapidez con que se
registraron los cambios en las modalidades de venta minorista ha sido muy grande; sin
embargo, la concentración de las ventas en la GD está todavía lejos de arribar a los niveles
alcanzados en algunos países industrializados; la adopción y coordinación en el uso de nuevas
tecnologías, y el desarrollo de nuevas formas organizacionales y articulaciones inter-
sectoriales, es aún parcial y fragmentario, lo que compromete la eficiencia conjunta de los
sistemas alimentarios.
Los negocios tradicionales de la venta minorista y las pequeñas y medianas empresas
agroalimentarias se encuentran entre los sectores más afectados por las nuevas dinámicas de
los SAA. Hacia ellos deberán dirigirse prioritariamente acciones conjuntas del ámbito público y
privado tendientes a impulsar su reconversión y modernización.
INTRODUCCIÓN
Los últimos años han sido escenario de una profunda reestructuración de los circuitos de
comercialización de productos alimentarios en Argentina. Ella se expresa en el desarrollo de
nuevas modalidades de venta minorista, la implantación y expansión de grandes empresas de
la distribución, la fuerte concentración de los negocios y la desaparición de numerosos
pequeños establecimientos. Este proceso ha sido acompañado por importantes cambios en las
formas de competencia y en las articulaciones intersectoriales, y por el surgimiento de nuevos
agentes y centros de comando o control del sistema conjunto de producción y distribución de
alimentos.
Las transformaciones en los sistemas de comercialización de alimentos - que ocurren en un
contexto internacional caracterizado por la profundización de la globalización y la consolidación
de bloques regionales y, a nivel interno, por los procesos de apertura, desregulación y
estabilización de la economía - han sido impulsados por el ingreso al país de grandes firmas
internacionales de la distribución. Estas motorizan cambios en las pautas de consumo, en los
hábitos de compra de la población, en las formas de organización empresarial y de articulación
inter-sectorial, promoviendo la difusión de nuevas tecnologías.
La dinámica reciente de los sistemas agroalimentarios en los países industrializados se ha
caracterizado por:
La introducción de importantes innovaciones tecnológicas y la consolidación de
nuevos patrones de consumo. Ambos fenómenos llevan a una creciente
terciarización de los sistemas alimentarios.
Los nuevos patrones de consumo - derivados de los mayores niveles de vida, la
creciente urbanización y los cambios sociales y demográficos asociados-,
modifican la composición de la demanda de alimentos. Los componentes de
nutrición, calidad, salud, practicidad, estilos de vida, en suma, el “alimentoservicio”, comienza a tener un peso creciente en las decisiones de compra, en
oposición a la consideración exclusiva de los precios (las necesidades básicas de
alimentos de la población en los países industrializados, fueron satisfechas a lo
largo del boom económico de la posguerra; en épocas de crisis y en períodos
recesivos, sin embargo, la variable precios recupera su importancia). La demanda
se vuelve a la vez más “volátil” y específica. Ello conduce a estrategias
empresariales de segmentación de los mercados y de diferenciación de productos
y clientelas, lo que multiplica el número de productos ofertados y sus tasas de
rotación, exigiendo a las empresas productoras y de la distribución una mayor
flexibilidad y rapidez de respuesta.
La gran distribución (GD) se encuentra en una posición estratégica para monitorear
(y muchas veces impulsar) estos cambios en la demanda y transmitirlos hacia
atrás de las cadenas agroalimentarias, a través de la información recogida en los
puntos de venta.
El moderno funcionamiento de los complejos agroalimentarios se asienta en las
innovaciones en las tecnologías de la información y de la comunicación, con
tendencias hacia una mayor automatización de etapas y procesos. Nuevos
instrumentos -lectores ópticos, códigos de barra, programas informáticos de
gestión de pedidos, de control de stocks y de clientela, de ayuda a la organización
empresarial- el desarrollo del marketing y del merchandising, fueron modificando el
funcionamiento de la distribución minorista de alimentos. Su difusión permitió la
formulación de políticas empresariales más flexibles (políticas de stocks mínimos y
de reaprovisionamiento diario) con una más rápida adaptación a las variaciones
de la demanda. Las nuevas formas organizacionales tienden al desarrollo de una
gestión en "flujos tensos" ( "just-in-time"), que está en la base del logro de mayores
capacidades competitivas.
Estas transformaciones llevan a una radical modificación de las formas
organizacionales que vinculan a los productores industriales y primarios con las
empresas de la comercialización minorista.
Surgen nuevos actores que adquieren una importancia creciente, y que son
beneficiarios de las nuevas tecnologías: los prestatarios de servicios logísticos,
quienes asumen funciones que progresivamente son externalizadas por empresas
productoras y distribuidoras e integran, además de los aportes de las tecnologías
de la información, los progresos registrados en los sistemas de transporte, en las
tecnologías de frío, de conservación y de empaque. Se transforman en agentes
claves en la mayor eficiencia conjunta de los sistemas agroalimentarios, en los que
los costos logísticos (transporte en formas y plazos de entrega adecuados, manejo
de inventarios y stocks, almacenamiento, tratamiento de los pedidos) son
particularmente elevados por el carácter perecedero de gran parte de los bienes.
El desarrollo de grandes empresas de la distribución en cadena, supermercados e
hipermercados, ha ido desplazando progresivamente al pequeño comercio
minorista, a través de un proceso de concentración, diversificación e
internacionalización. La estructura de la distribución de alimentos tiende a
polarizarse entre un amplio conjunto de pequeñas empresas especializadas, y un
reducido número de grandes empresas multi-producto y multi-locales, que operan
a escala nacional e internacional.
La concentración de las compras en la GD ha sido concomitante con la pérdida de
importancia en la circulación de los bienes de los canales mayoristas de
distribución.
La reorganización del circuito comercial desplaza el "núcleo" dinámico y estructurador de los
sistemas agroalimentarios (SAA) hacia las etapas más próximas a los consumidores finales, las
grandes cadenas de hipermercados y supermercados, impulsando y promoviendo la reestructuración productiva, tecnológica y comercial en todas las etapas del sistema agroalimentario. Las
grandes empresas de la circulación y distribución de alimentos se transforman en agentes
prota-gónicos dentro de los sistemas agroalimentarios.
Las nuevas modalidades de funcionamiento de los sistemas agroalimentarios en los países
industrializados comienzan a reproducirse en Argentina, configurando un sistema productivo y
comercial en transición.
El propósito central de la presente investigación ha sido avanzar en la comprensión de estos
procesos, y de los cambios recientes en el comercio minorista de alimentos en el Argentina, a
partir de un análisis de las estrategias, políticas y prácticas comerciales de las mayores
empresas de la gran distribución que operan en el Area Metropolitana.
La identificación y caracterización de las empresas líderes del sector, su tamaño económico y
su peso en el mercado, sus diversas estrategias comerciales y de posicionamiento, sus
prácticas comerciales y competitivas, las modalidades de expansión en los últimos años, y las
tendencias previsibles de su evolución en el futuro inmediato, constituyen los ejes centrales del
análisis. Adicionalmente, se ha avanzado en una apreciación preliminar de los impactos de las
nuevas dinámicas de la GD en el funcionamiento conjunto del sistema agroalimentario y de sus
diversas etapas y agentes, a partir de las evidencias recogidas en el estudio de las estrategias
de las grandes cadenas de la venta minorista.
El Capítulo I presenta un diagnóstico de la estructura y de las transformaciones recientes del
comercio minorista de alimentos en Argentina y de los diversos tipos de empresas presentes en
el mismo, enmarcado en los cambios ocurridos en los últimos quince años en el contexto
económico del país. Esta parte de la investigación se ha apoyado centralmente en el análisis
comparativo de los resultados de los dos últimos Censos Nacionales Económicos, y en
relevamientos, encuestas y estudios disponibles, proporcionando asimismo algunos elementos
de comparación con la evolución del comercio minorista de alimentos en países europeos.
El Capítulo II está dedicada al análisis de las grandes empresas de la distribución minorista de
alimentos. En una primera parte, se expone la lógica económica de estas empresas y las
fuentes de ganancias del capital comercial, destacando la importancia estratégica de los
desarrollos logísticos en el nuevo contexto competitivo imperante en el sector. La presentación
de las empresas líderes en el comercio minorista del Area Metropolitana, su performance
económica, sus prácticas comerciales, formas de abastecimiento y relaciones con sus
proveedores y sus recientes estrategias comerciales y modalidades de expansión son los
temas que se desarrollan en los dos siguientes apartados de la Sección. La fuente principal de
información para esta parte del estudio ha provenido de entrevistas a las mayores empresas,
información completada con una amplia revisión de diversas fuentes (publicaciones periódicas,
revistas especializadas, estudios y monografías sobre el tema), y con entrevistas realizadas a
informantes claves del sector.
En el Capítulo III se presentan algunos elementos descriptivos de los actuales procesos de
reestructuración y reconversión productiva y comercial presentes en otras etapas de las
cadenas agroalimentarias, en respuesta a la nueva dinámica de la comercialización minorista.
Su propósito es el de señalar las principales tendencias que surgen del estudio y algunas
reacciones incipientes que e observan en distintos sectores. El análisis en profundidad de las
modificaciones en las relaciones intersectoriales a lo largo de la cadena y de los cambios
inducidos en los sectores productivos y comerciales, requiere de investigaciones
pormenorizadas de subsistemas agroalimentarios específicos, temas éstos que escapan a los
alcances del presente trabajo.
Por último, en el capítulo de Conclusiones y Perspectivas, se resumen los elementos que
conforman el nuevo escenario competitivo del sector y las tendencias esperables en el corto y
mediano plazo, sugiriendo algunas áreas prioritarias para el desarrollo de acciones públicas y
privadas.
Funcionarios y técnicos de organismos públicos, cámaras y empresas privadas han prestado una
colaboración indispensable para la realización de este trabajo. En tal sentido, se agradece el aporte
de información y los comentarios de las siguientes instituciones, empresas y especialistas:
Organismos públicos:
- INDEC
- Corporación del Mercado Central de Buenos Aires
Cámaras y entidades empresarias:
- Cámara Argentina de Autoservicios Mayoristas (CADAM)
- Cámara Argentina de Supermercados
- COPAL (Coordinadora de las Industrias de Productos Alimenticios)
Empresas privadas y especialistas:
- CADESA S.A. (Supermercados Norte)
- CARREFOUR ARGENTINA S.A.
- CENCOSUD S.A. (Supermercados Jumbo)
- DISCO S.A.
- Lic. Roberto Dvoskin
- EDI S.A. Intercambio Electrónico de Datos
- IPSA-Nielsen S.A.
- LA ARROCERA ARGENTINA S.A.
- MAKRO
- MOLINOS RIO DE LA PLATA S.A.
- SU SUPERMERCADO S.A.
- TIA S.A.
- WAL-MART ARGENTINA S.A.
EL COMERCIO MINORISTA DE ALIMENTOS EN ARGENTINA
1. Estructura del comercio minorista
El sistema de comercialización minorista de alimentos en Argentina abarca una multiplicidad de
negocios que cubren un amplio abanico de tipos de empresas. Estos van desde el típico kiosco
hasta las grandes firmas de supermercados e hipermercados en cadena y supermercados
independientes, pasando por los tradicionales pequeños comercios de proximidad, autoservicios y los modernos minimercados o negocios de “conveniencia”.
El desarrollo de formas modernas de comercialización en Argentina, con la expansión de las
grandes cadenas de supermercados e hipermercados y la concentración de las ventas en estas
empresas, es un fenómeno relativamente reciente. En efecto, a comienzos de la década de los
setenta, más del 80% de las ventas de alimentos en el país se realizaba en los tradicionales
negocios especializados de alimentos: almacenes, carnicerías, verdulerías y fruterías, fiambrerías, panaderías. Su importancia se mantuvo a lo largo de la década: en 1978 estos negocios
absorbían el 71% de las ventas minoristas de alimentos.
Si bien la apertura de los supermercados en Argentina se remonta a los años cincuenta (El
Hogar Obrero, Casa Tía) y cobra nuevo impulso en los años sesenta (Norte, Disco), los grandes
cambios en el sistema de comercialización de productos alimentarios, tanto en sus formas de
organización como en sus impactos sobre la dinámica conjunta de los sistemas
agroalimentarios, se producen a partir de los años ochenta. El modelo de la GD y sus
modalidades de expansión llegó de la mano de empresas extranjeras con el arribo de grandes
hipermercados (Carrefour y Jumbo, y más entrada la década, Makro) y se expandió en un
contexto socioeconómico muy diferente al de los países de origen de estos capitales.
Estos cambios implican una verdadera ruptura con el sistema de comercialización precedente,
impulsando una fuerte concentración de la oferta, la aparición de formatos comerciales
descono-cidos hasta entonces, el cierre de numerosos pequeños comercios, y la
reestructuración y modernización de tradicionales negocios minoristas, autoservicios y cadenas
de supermercados nacionales.
Este proceso se profundiza en la presente década, con la fuerte expansión registrada por las
grandes empresas del sector y con el arribo de nuevos competidores (en particular, la gran
cadena norteamericana de distribución Wal Mart), agudizando las formas de competencia
imperantes tanto intra-sectoriales como inter-sectoriales (relaciones entre la Gran Distribución y
sus proveedores), promoviendo nuevas estrategias de expansión comercial -nuevos formatos,
desarrollos logísticos- e impactando fuertemente la estructura general de circulación y distribución de bienes alimentarios desde el productor-procesador hasta el consumidor final (canales
mayoristas, circulación física de los bienes, canales minoristas).
En el período comprendido entre los dos últimos censos económicos (datos para
1984 y 1993) se registra en Argentina la desaparición de más de 64.000
establecimientos minoristas de la alimentación englobados en la categoría de
pequeños comercios tradicionales, con un pérdida de aproximadamente 125.000
1
puestos de trabajo . La fuerte disminución del empleo en los comercios tradicionales no se ha visto compensada por el crecimiento de la ocupación en las grandes
empresas, la que sólo aumentó en esos años alrededor de 22.500 puestos de
trabajo, al tiempo que el avance de los supermercados en las ventas minoristas de
la alimentación en el período bajo análisis fue notable.
o
Las estadísticas presentadas en los Cuadros N 1 y 2 describen el proceso de concentración
de las ventas en los grandes supermercados, y la pérdida de importancia absoluta y relativa de
1
En rigor, la desaparición de pequeños negocios del comercio minorista de alimentos y su impacto sobre la ocupación es sin
duda mayor de lo que reflejan estas cifras, ya que en el relevamiento censal de 1995 se incluyen en este estrato los
autoservicios, formato en expansión en esos años.
2
los pequeños comercios . En 1984, los negocios tradicionales y los autoservicios, representando el 99% del total de los establecimientos minoristas de la alimentación en el país, daban
ocupación al 92% del empleo generado en el sector, alcanzando al 74% de las ventas
minoristas de alimentos. Nueve años más tarde, estos mismos negocios, igualmente
importantes en términos relativos en cuanto al número de locales, absorbían el 81% del empleo
del sector, alcanzando sólo al 50% de las ventas. La caída de la ocupación en este estrato de
negocios entre 1984 y 1993 fue del 35%, y la desaparición de locales del 31%.
En el otro extremo los supermercados, con poco más de 2.000 establecimientos y 32.000
personas ocupadas en 1984, pasan de una participación en las ventas en ese año del 26%, al
50% en 1993, absorbiendo en este año el 18% de la ocupación total, en un proceso a la vez de
concentración económica y técnica: la ocupación de estas firmas crece entre 1984 y 1993 en
un 70%, y el número de locales disminuye en un 1%.
o
Los Cuadros N 3, 4 y 5 presentan la información censal desagregada por tipo de comercio,
con la elaboración en 1993 de algunos indicadores de productividad. Dentro de la categoría de
negocios tradicionales, los más importantes en términos de su contribución al número de
locales, empleo y ventas fueron en 1993 los almacenes (grupo en el que se engloban otros
negocios minoristas tales como fiambrerías y rotiserías). Las carnicerías y ventas de aves se
ubican en segundo lugar, seguidos por las verdulerías y fruterías. Estos tres tipos de negocios
disminuyeron su participación en las ventas del sector. En el caso de los almacenes, incluyendo
dentro de ellos los autoservicios, la participación en las ventas pasa de un 43% en 1984 a un
33 % en l993, con una desaparición de más de 25.000 locales y una caída del empleo de más
de 50.000 puestos de trabajo. Las carnicerías y ventas de aves y productos de granja también
o
Cuadro N 1
Argentina. El comercio minorista de alimentos en 1984 y 1993
Establecimientos
1984
1993
número
estructura%
número
estructura%
Personal Ocupado
1984
1993
número
estructura%
número
estructura%
Ventas
1984
1993
estructura%
Negocios tradicionales y
autoservicios
Supermercados
Total Comercio Minorista
(1)
209553
99,0
145355
98,8
361216
91,8
236560
81,3
74,0
50,0
2052
1,0
1868
1,2
32119
8,2
54547
18,7
26,0
50,0
211605
100,0
147223
100,0
393335
100,0
291107
100,0
100,0
100,0
Fuente: Elaboración propia en base a los Censos Económicos de l984 y 1995.
Notas: (1): excluido kioscos
2
Los datos de ambos censos no son directamente comparables. En 1984 la elaboración censal se basó en la CIIU, Rev.2 y
en 1993 en la CIIU Rev. 3, las que presenta diferentes desagregaciones a cinco dígitos. Por lo demás, la clasificación de
locales en las distintas categorías no ha sido la misma en ambos censos. En 1984 los supermercados integrales se definen
de manera genérica; en 1993 incluyen sólo a los locales con más de 4 cajas registradoras. En 1984 se distinguen los
autoservicios, mientras que en 1993 éstos están incluidos dentro de la categoría de almacenes. En la presentación de los
datos en este trabajo se ha tratado de homogeneizar la información, agregando en 1984 ciertos rubros a cinco dígitos para
aproximarlos a las definiciones de la CIIU, Rev.3 pero, debido a la reciente disponibilidad de esta información, no se ha
podido avanzar en una reclasificación mas rigurosa.
o
Cuadro N 2
Argentina. Evolución del comercio minorista de alimentos entre 1984 y 1993
Variación absoluta
Variación relativa
(%)
Negocios tradicionales y autoservicios
Establecimientos
-64,198
-31%
Personal ocupado
-124,656
-35%
Establecimientos
-184
-0.9%
Personal ocupado
22,428
70%
Establecimientos
-64,382
-30%
Personal ocupado
-102,228
-26%
Supermercados
Total comercio minorista
(1)
Fuente: Elaboración propia en base a los Censos Económicos de l984 y 1995.
Notas: (1): excluido kioscos
o
Cuadro N 3
Argentina. Estructura del comercio minorista de alimentos en 1993
Tipo de negocio
Supermercados
Establecimientos
número
estructura
(%)
número
Personal ocupado
estructura
% asalariados
(%)
s/total
Ventas
mill. $
estructura
1993
(%)
(1)
1,868
1,2
54,547
18.7
96,0
8,385
50,0
92,976
63,2
156,484
53.8
10,1
5,524
32,8
3,654
2,5
5,141
1.8
7,6
123
0,7
25,971
17,7
40,388
13.9
13,1
1,965
11,7
849
0,6
1,481
0.5
21,5
69
0,4
16,134
10,9
23,418
8
5,7
491
2,9
5,771
3,9
9,548
3.3
2,2
261
1,5
147,223
100.0
291,007
100.0
16,818
100.0
Almacén, fiambrería, rotisería
y otros
(2)
Puestos de venta
(3)
Carnicerías y ventas de aves
Pescaderías
Verdulerías y fruterías
Venta de pan, confiterías y
pastas frescas
Sub-total
Kioscos
Total
53,643
73,033
1,533
200,866
364,040
18,351
Fuente: INDEC, Censo Económico Nacional 1995
Notas: (1) comprende supermercados con 4 o más cajas registradoras
(2)comprende los códigos CIIU, Rev 3.: 52201 y 52202; los autoservicios se incluyen en este estrato
(3)comprende los códigos 52521 al 52526
o
Cuadro N 4
Argentina. Indicadores del comercio minorista de alimentos en 1993
Tipo de negocio
Personal ocupado/
local
Supermercados (1)
Ventas/local
(en miles de $)
Ventas/hombre ocupado
(en miles de $) Indice sobre
total=100
29.20
4489
154
266
1.68
59
35
60
1.41
34
24
41
1.56
76
49
84
1.74
81
47
81
1.45
30
21
36
1.65
45
27
47
114
58
100
Almacén, fiambrería, rotisería y
otros (2)
Puestos de venta y ferias(3)
Carnicerías y ventas de aves
Pescaderías
Verdulerías y fruterías
Venta de pan, confiterías y
pastas frescas
Total
Fuente: INDEC, Censo Económico Nacional 1995
Notas: (1) comprende supermercados con 4 o más cajas registradoras
(2)comprende los códigos CIIU, Rev 3.: 52201 y 52202; los autoservicios se incluyen en este estrato
(3)comprende los códigos 52521 al 52526
o
Cuadro N 5
Argentina. Estructura del comercio minorista de alimentos en 1984
Tipo de negocio
Establecimientos
número
Personal ocupado
estructura
número
(%)
Ventas
estructura
mill $ argentinos
estructura
(%)
de 1984
(%)
Supermercados integrados
2,052
1.0
32,119
8.2
116,836
26.0
Autoservicios
3,615
1.7
15,641
4.0
34,776
7.7
114,512
54.1
191,295
48.7
Mercaditos
10,647
5.0
20,933
5.3
19,608
4.4
Carnicerías, aves y granja (2)
36,922
17.4
5,952
15.1
75,487
16.7
1,005
0.5
1,783
0.4
1,722
0.4
24,902
11.8
36,827
9.4
21,103
4.7
1,795
8.5
35,217
8.9
211,605
100.0
393,335
100.0
Almacén, fiambrería, rotisería y
otros (1)
Pescaderías
Verdulerías y fruterías
Venta de pan, confitería y
galletitas (3)
Sub-total
Kioscos (4)
61,463
85,688
158,810
21,527
449,869
43,933
Total
272,068
479,023
493,802
Fuente: INDEC, Censo Económico Nacional 1985
Notas: (1) incluye los siguientes códigos CIIU, Rev.2: 62111, 62112, 62114, 62115, 62121, 62190 y 62830
(2) incluye los códigos 62131 y 62135
(3) incluye los códigos 62122, 62123 y 62124
35.3
4.8
100.0
bajan su participación en las ventas, del 17% al 12% con una pérdida de casi 11.000 locales y
9.200 puestos de trabajo. La contracción fue mayor en el caso de las verdulerías y fruterías, y
mucho más fuerte en los negocios de ventas de pan, galletitas y confitería.
La distinta evolución registrada por los pequeños comercios y por las grandes firmas integradas
de la comercialización minoristas se evidencia asimismo en los indicadores de tamaño relativo
(personal ocupado por local, ventas por locales) y de productividad (ventas por ocupados),
o
presentados para 1993 en el Cuadro N 4. Los supermercados tienen una productividad casi
tres veces superior a la media del sector y más de cuatro veces superior a la de los almacenes
tradicionales. Estas diferencias son sin duda más grandes entre las grandes cadenas de hipermercados y supermercados presentes en el estrato de supermercados. En cuanto a tamaño
relativo, los supermercados son 17 veces más grandes que los almacenes en términos de
ocupación, y 76 veces más grandes en las ventas por local.
Las tendencias detectadas en la comparación intercensal, se han acentuado en los años
posteriores a 1993. Las estadísticas elaboradas por IPSA-Nielsen, presentadas en los Cuadros
o
N 6, 7, y 8, aunque no directamente comparables con la información censal, brindan datos
que permiten apreciar la evolución reciente de distintos tipos de empresas presentes en el
comercio minorista de alimentos, y contrastarla con la situación prevaleciente hace dos
3
décadas :
La estructura de comercio minorista presente en los años setenta comienza a cambiar a
partir de la segunda mitad de los años ochenta. A pesar de la elevada participación de
los negocios tradicionales en el total de los locales de venta de alimentos, (alrededor del
90% de todos los locales de venta minorista de alimentos a lo largo de las últimas tres
décadas), su participación en las ventas disminuye hasta llegar a menos del 40% en
1995.
El sector del self-service, con una participación muy reducida en el total de negocios
4
minoristas de la alimentación (un 10%), alcanza en 1995 al 66% de las ventas . Este
estrato es muy heterogéneo, y está conformado por firmas de muy distinto tamaño y
poder económico. Los pequeños autoservicios son los más numerosos (un 92% del total
de los locales del estrato self-service en promedio en los últimos años), y se han
expandido a lo largo de los noventa, en parte con la instalación de nuevos locales y en
parte con la reconversión de negocios tradicionales de la alimentación. Sin embargo, su
3
Las estadísticas elaboradas por la consultora privada IPSA-Nielsen distinguen tres estratos de empresas: negocios
tradicionales, autoservicios y supermercados (los dos últimos conforman el sector del self-service). Las muestras diseñadas
para la elaboración de estas estadísticas no cubren todo el espectro del país (hasta 1994, incluían desde Bahía Blanca al
norte) , ni todos los rubros de la alimentación y limpieza, y su cobertura geográfica y de tipos de negocio ha cambiado a partir
de 1994, lo que dificulta la comparación de las series anuales. Estas consideraciones llevan a relativizar los alcances de
estas estimaciones.
4
De acuerdo a las definiciones utilizadas por IPSA-Nielsen en diferentes momentos, los autoservicios son empresas
independientes, con locales con una superficie de venta entre 100 y 400 m2 y/o con 1 a 3 cajas registradoras. Los
supermercados incluyen (sin presentar información desagregada) empresas de supermercados independientes y en cadena
(superficie de venta entre 400 y 2.500 m2; y/o entre 4 y 25 cajas registradoras) e hipermercados en cadena (superficies de
venta mayores a los 2.500 m2; y/o más de 25 cajas registradoras).
peso en el total de las ventas es mucho menor y ha ido disminuyendo:
5
concentraban el 39% de las ventas self-service; en 1995, el 35% .
en 1984
o
Cuadro N 6
Argentina. Evolución de los canales de comercialización minorista de alimentos
Tradicionales
(1)
(2)
Self-service
Nº locales
Self-service
Años
% ventas
% locales
% ventas
% locales
Indice 1973=100
1973
81.0
19.0
100
1976
78.0
22.0
174
1978
71.0
29.0
235
1980
69.0
31.0
253
1981
67.0
33.0
286
1982
65.0
35.0
335
1983
61.0
39.0
431
1984
56.4
43.6
490
1985
52.7
47.3
532
1986
49.3
50.7
571
1987
47.5
52.5
614
1988
45.9
54.1
620
1989
44.6
55.4
639
1990
44.0
90.2
56.0
9.8
667
1991
43.8
90.2
56.2
9.8
686
1992
43.4
90.0
56.6
10.0
698
1993
43.1
90.2
56.9
9.8
714
1994
38.1
90.4
61.9
9.6
756
1995
33.1
89.9
66.4
10.1
866
Notas:
(1) tradicionales: negocios con menos de 100 m2 de área de venta.
(2) self-service: negocios con mas de 100 m2 de area de venta y mas de una caja registradora
(incluye autoservicios, supermercados y automercados)
Fuente: IPSA Nielsen
5
Dentro de estos datos no se captan las nuevas formas de comercio minorista que están surgiendo en el tejido comercial de
Capital Federal y algunas grandes ciudades del interior, tales como la evolución de los kioscos en maxi-kiocos y los minimercados o negocios de "conveniencia".
o
Cuadro N 7
Evolución del comercio "Self Service" minorista de alimentos en Argentina
(1)
Self Service
AÑOS
entas en % d locales
vtas. totales
N
o
Autoservicios
(2)
entas en % d locales
vtas. totales
N
o
(3)
Supermercados
entas en % dentas en % d locales
vtas. totalesas. self-.servi
N
o
1984
43.6
7811
17.0
7061
26.6
61.0
750
1985
47.3
8483
17.7
7658
29.6
62.6
825
1986
50.7
9102
19.6
8220
31.1
61.3
882
1987
52.5
9794
20.9
8918
31.6
60.2
876
1988
54.1
9885
21.5
9059
32.6
60.3
826
1989
55.4
10187
21.4
9247
34.0
61.4
940
1990
56.0
10634
21.7
9684
34.3
61.0
950
1991
56.2
10947
21.7
9994
34.5
61.3
953
1992
56.6
11138
21.7
10241
34.9
61.4
897
1993
56.9
11381
21.8
10363
35.1
61.7
1018
1994
61.9
12062
21.6
11121
40.3
65.1
941
1995
66.4
13810
23.2
12700
43.2
65.1
1110
Notas: (1): incluye autoservicios y supermercados
(2) autoservicios : entre una y tres cajas registradoras, local de venta entre 100 y 400 m2
(3) incluye supermercados e hipermercados
Fuente: IPSA Nielsen Argentina
o
Cuadro N 8
Estructura de los canales de comercialización minorista de alimentos en 1995
Total nacional y Area Metropolitana
Area Metropolitana
Total nacional
Locales
Ventas
(% sobre el total)
Locales
(% sobre el total)
(1)
Ventas
(% sobre el total)
(% sobre el total)
100.0
100.0
100.0
100.0
10.1
66.4
12.1
73.3
Supermercados
0.8
43.2
1.2
53.5
Autoservicios
9.3
23.2
10.9
19.8
89.9
33.6
87.9
26.7
TOTAL
Supermercados y autoservicios
Negocio tradicional
Fuente: IPSA Nielsen Argentina
Notas: (1) Comprende Capital Federal y 19 partidos del conurbano.
El sub-estrato de supermercados, con sólo un 8% del total de locales de self-service (unos
1100 locales), alcanza en 1995 al 43% del total de las ventas alimentarias del comercio
minorista (65% de las ventas self-service), registrando en los últimos años una tendencia
creciente en su participación. Dos observaciones merecen realizarse en relación a estas cifras.
En primer lugar, se incluyen las cadenas de supermercados e hipermercados, multi-locales por
definición. El grado de concentración económico es, por lo tanto, más elevado que el que
6
reflejan las cifras comentadas . En segundo lugar, encontramos en este estrato empresas de
diferentes formatos y con diferente número de locales: desde la gran cadena de hipermercados
2
Carrefour, con 15 hipermercados en 1996 y una superficie promedio de venta de 11.000 m ,
hasta grandes cadenas nacionales de supermercados como Disco, con 54 supermercados de
2
una superficie promedio de 1.100/1.200 m . El peso económico de los distintos tipos de firmas
es por lo tanto desigual.
A lo largo de estos últimos diez años, y con más fuerza a partir de los noventa, se ha
producido un crecimiento de la GD a expensas ya no sólo del sector minorista tradicional
sino también de los autoservicios. Asimismo, dentro del estrato de la GD, se registra
una concentración del poder económico en las mayores cadenas, desplazando a
supermer-cados más pequeños, algunos de los cuales han desaparecido del mercado en
estos años (quiebras, absorciones).
El proceso de concentración de las ventas en las empresas de la GD de alimentos se
presenta con más fuerza en el Area Metropolitana, centro de la población de mayores
recursos del país, y escenario de la expansión reciente de la gran distribución minorista.
º
Las estimaciones de IPSA-Nielsen, presentadas en el cuadro N 8 permiten apreciar que
en Capital Federal y Gran Buenos Aires, el 73% de las ventas minoristas de alimentos
corresponden a los negocios del self-service (contra un 66% en todo el país) , los que
sólo alcanzan al 12% del total de locales de venta ubicados en la región. Dentro del
estrato del self-service, el peso de los supermercados es mas elevado que a nivel
nacional: un 54% de las ventas de alimentos de la región corresponden a estas
empresas. Sin duda, la situación no es similar en Capital Federal y Gran Buenos Aires,
tanto en lo que se refiere a la estructura socioeconómica de la población, la importancia
de las formas modernas de comercialización, y la difusión de los nuevos patrones y
hábitos de consumo asociados a ellas. Aunque no se posee información desagregada al
respecto, el grado de concentra-ción de la GD es mayor en Capital Federal que en la
7
gran mayoría de los partidos del GBA .
2. Transformaciones en los canales mayoristas de comercialización
El desarrollo de la GD ha impactado asimismo la estructura de los canales de intermediación
existentes entre el productor y el comercio minorista. El aumento creciente en la cantidad de
rubros ofertados por las grandes cadenas de supermercados e hipermercados, y su gran
capacidad de compra, ha llevado a estas empresas a una integración de las funciones de intermediación mayorista, a través de la compra directa a proveedores, con la consiguiente reduc6
Según estimaciones del presidente de la Cámara Argentina de Supermercados, operan en el país 250 a 300 empresas de
la GD (En Clarín 30/5/96).
7
En 1994, en Capital Federal se concentraban el 32% de los locales y el 43 % de las ventas del estrato self-service del Area
Metropolitana y el 24% de los negocios con el 35% de las ventas del estrato de negocios tradicionales (IPSA-Nielsen).
ción del ámbito de acción del mayorista tradicional. En el siguiente cuadro se presentan las
estimaciones disponibles sobre la importancia actual de los canales directos e indirectos de
comercialización según los diferentes estratos de comercio minorista.
Los grandes supermercados e hipermercados, según estas fuentes, realizan en promedio un
88% del valor total de sus compras de productos de la alimentación (excluidos los alimentos
frescos no industrializados -frutas y verduras, carnes-) en forma directa a proveedores o a
distribuidores exclusivos, sin pasar por las empresas mayoristas. En el otro extremo, el
comercio minorista tradicional sólo se aprovisiona en forma directa de proveedores en un 26%
de sus compras, siendo los mayoristas su principal canal de abastecimiento. En una situación
intermedia se encuentran los autoservicios, quienes se abastecen crecientemente en las
nuevas formas mayoristas "cash and carry".
Cuadro No 9
Canales de comercialización
(en porcentajes de las compras totales, estimaciones para 1994)
Autoservicios y supermercados
Tradicional (1)
Total(1)
Total (1)
Autoservicios (2)
Supermercado
grande (2)
(proveedores y
distribuidores
exclusivos)
73%
32%
88%
26%
55%
Mayoristas
27%
68%
12%
74%
45%
Compra Directa
(1) Datos de A.C.Nielsen Argentina
(2) Estimaciones de Schvartzer y Huici (1995)
Las proporciones de compra directa a proveedores o a distribuidores exclusivos son mucho
más elevadas en algunas categorías de productos, tal como puede apreciarse en el siguiente
cuadro.
Cuadro No 10
Canales de comercialización
Por categorías de productos
(en porcentaje de compras directas)
Aceites
Yoghurt y
leches
cultivadas
Comestibles
Galletitas
Café
Vinos Finos
Supermercados
94
98
97
96
100
Autoservicios
34
59
60
25
91
Tradicionales
9
41
31
8
85
Fuente: A.C Nielsen Argentina
En algunos rubros de la industria de la alimentación y la bebida, la distribución corre por cuenta
de las mismas empresas industriales, quienes han desarrollado sus propias infraestructuras
logísticas y flotas de transporte (propia o contratada), y aprovisionan directamente tanto a las
grandes cadenas de supermercados como a los autoservicios y los comercios tradicionales. Tal
es el caso, por ejemplo, de la industria láctea, (rama con altos niveles de concentración
económica) en donde las exigencias en materia de control de temperatura en el transporte, tanto de la materia prima desde los tambos a la usina, como de los productos de finales de
consumo, de ciclos de vida cortos y elevadas tasas de rotación-, hacen del manejo eficiente de
los circuitos de distribución física uno de los aspectos centrales de su competitividad. Una
situación similar ocurre en la industria de las bebidas, particularmente en la cerveza y bebidas
no alcohólicas.
3. Elementos de comparación con países europeos
La configuración del comercio minorista de alimentos en Europa -si bien ha seguido pautas y
evoluciones diferentes en los distintos países-, presenta una fuerte y creciente concentración
del sector en manos de pocas y grandes cadenas y un desplazamiento del pequeño negocio
tradicional, tendiendo a la conformación de estructuras comerciales altamente polarizadas, con
pocas y grandes empresas que controlan la mayor proporción de las ventas y un número
8
relativamente elevado de pequeños negocios modernos y especializados .
A pesar de una tendencia cada vez más fuerte hacia la expansión de las grandes empresas en
el comercio minorista en toda la región, impulsada a partir de la puesta en marcha del Mercado
Unico, las diferencias económicas y sociales, así como diversas formas y medidas de
9
reglamentación del sector de la distribución han producido dos imágenes contrastantes del
comercio minorista en Europa (Albert y Lemaire, 1993). Los países del sur, Portugal, Grecia, y
en menor medida España - país en el que en años recientes se han instalado grandes cadenas
francesas del comercio minorista-, se caracterizan por una fuerte densidad de pequeños
negocios, con preponderancia del pequeño comercio de proximidad y pocos hipermercados (en
promedio uno cada 500.000 habitantes). El aparato comercial de Italia se encuentra también
muy disperso. En este país, el pequeño comercio ha estado durante mucho tiempo protegido
por una reglamentación muy estricta. En los noventa, la tendencia hacia el desarrollo de
empresas minoristas modernas de gran escala se ha traducido en la disminución del número de
negocios en el sector minorista en estos países, y el crecimiento de los hipermercados. Un caso
resaltante al respecto es el de España: ente 1988 y 1990, a partir del ingreso del país a la
Unión Europea, se registró el cierre del 46% de los comercios minoristas de la alimentación, y
del 70% de los nuevos negocios que abrieron en esos años.
En el norte de Europa, por el contrario, en Alemania (ex - República Federal Alemana), en el
Reino Unido y en Francia, el aparato comercial se encuentra mucho más concentrado, con un
promedio de 0.8 a 0.9 negocios cada 100 habitantes y un hipermercado cada 70.000
habitantes. En los pequeños países (Bélgica, Holanda) de alta densidad de población, los
hipermercados están menos extendidos, pero los supermercados son numerosos.
El número de hipermercados y supermercados en Francia ha crecido desde 1988. Las ventas
de los supermercados han aumentado en más de un 20%, y la de los hipermercados en un
40%. En 1994, ambos tipos de cadenas minoristas, alcanzando sólo un 6% del total de
negocios de la alimentación, concentraban cerca del 60% de las ventas alimentarias (y el 18%
de las ventas no alimentarias) (INSEE, 1995). La disminución de los negocios tradicionales de
la alimentación a lo largo de la década de los ochenta, ha sido el resultado combinado del
desarrollo de la GD y de la evolución económica del país. Un estudio realizado por el INSEE
muestra que, entre 1980 y 1988, en las comunas en donde se abrieron hipermercados y
supermercados, dichos negocios registraron una disminución del 40%, mientras que en
aquellas en las que no se instaló este formato de empresas, la caída fue del 25%.
8
Entre los factores económicos y sociales más importantes que se encuentran en la base del de desarrollo de la GD, se
encuentran el tamaño del mercado, el nivel de vida de la población (ingreso disponible y proporción de gastos en alimentos),
la densidad demográfica y la urbanización, la incorporación de la mujer al mercado de trabajo y los cambios socioeconómicos que influyen en la conformación de la familia tipo y en sus pautas de consumo, el equipamiento doméstico en
bienes durables -heladeras, hornos microondas- y en automóviles.
9
En términos generales, la reglamentaciones que existen en Europa en relación al sector de la distribución pueden
agruparse en cuatro categorías que responden a cuatro grandes problemáticas: a) protección del pequeño comercio,
reglamentando la creación de grandes superficies (reglamentaciones de este tipo se encuentran en Francia, Italia, Bélgica y
España); b) las reglas de urbanismo y el régimen de ocupación del suelo; c) restricciones relativas a las horas y días de
apertura de los locales, y d) restricciones en relación a prácticas anti-concurrenciales y las relaciones entre productores y
distribuidores. En los últimos años, estas restricciones han tendido a debilitarse (ver Albert J. et Lemaire M., 1993 y la serie
de trabajos de la OCDE sobre distribución comercial).
Alemania ha experimentado también una fuerte concentración de sus ventas en los negocios
de la GD: entre 1991 y 1993, las cinco mayores cadenas minoristas aumentaron sus partes de
mercado de un 45% a un 55%. Mas del 20% de los comercios minoristas desaparecieron en la
década de los ochenta, disminuyendo en los noventa a una tasa promedio del 2,3% anual
(Rabobank, 1994).
Inglaterra presenta una de las estructuras comerciales más concentradas. La participación en
las ventas alimentarias de las empresas de la GD, alcanzó, a fines de los ochenta, al 74%; los
negocios independientes participaron con un 15% de las ventas, y las cooperativas con el 11%
restante. La disminución de los negocios minoristas fue muy acentuada: éstos pasaron de
142.500 en 1976 a sólo 86.800 en 1990 (Spencer H, 1992).
Esta resumida visión de la evolución de las estructuras minoristas en los países europeos pone
en evidencia, por una parte, que la configuración actual del sistema minorista en Argentina no
es un fenómeno peculiar del país. Por el contrario, éste sigue las pautas y las tendencias
registra-das en los países industrializados. Por otro lado, en Argentina, a diferencia de la
mayoría de los casos europeos señalados -en los que estas transformaciones tuvieron lugar a
lo largo de las últimas tres décadas-, la reestructuración del comercio minorista es un proceso
que arranca recientemente, entrada la década de los ochenta (España es tal vez el país cuya
evolución se asemeja más a la de Argentina). La intensidad de los impactos sobre la
configuración del sector ( las estructuras comerciales, la ocupación) y sobre el resto de los
agentes y etapas del sistema alimentario, son por consiguiente, más fuertes.
4. El contexto económico en la evolución del comercio minorista en Argentina.
Los cambios recientes en las formas de comercialización de alimentos se han producido en una
época de profundas transformaciones tanto en las condiciones y reglas del juego del
funcionamiento macreconómico del país como en la evolución de la economía mundial
(nuevos paradigmas tecnológicos y económicos, globalización de la economía, conformación
de bloques regionales, nuevas formas de regulación de los mercados mundiales, difusión a
escala mundial de los nuevos patrones de consumo).
La creciente concentración de las ventas minoristas de alimentos en manos de
pocas grandes empresas en cadena, y el fuerte impacto de esta nueva
configuración comercial sobre el pequeño comercio tradicional, es un fenómeno
observable en la mayoría de los países industrializados . Sin embargo, la fuerza y
la rapidez de este proceso no es siempre la misma.
Los niveles y modos de vida, las legislaciones y regulaciones existentes, y las
diferentes situaciones de la competencia imperantes a nivel nacional han
modelado aparatos comerciales diferentes de un país a otro. En última instancia,
la naturaleza del tejido comercial depende más de las características del desarrollo
económico de cada país que de los gustos y estilos de consumo de sus habitantes.
Los cambios del contexto económico y social en Argentina durante la última década y media se
encuentran entre las principales causas de las transformaciones registradas en los sistemas de
distribución de alimentos. Este proceso tuvo un impulso adicional y decisivo a partir del
redespliegue internacional de las grandes cadenas de la gran distribución de los países industrializados, en respuesta a la crecientes trabas para su crecimiento interno (mercados
saturados, recrudecimiento de la competencia, reglamentaciones legales y restricciones a su
expansión vía nuevas aperturas).
En la evolución de los canales de distribución de alimentos durante los últimos quince años
10
podemos reconocer tres sub-períodos :
i) Un primer período (1980-1988) caracterizado por el crecimiento de las cadenas
de supermercados e hipermercados en el país, tal como ha quedado expresado en
las estadísticas presentadas. Las altas tasas de inflación imperantes en esos años,
sumadas a los tradicionalmente altos costos de la circulación y distribución de
alimentos en Argentina, promueven la búsqueda de alternativas menos costosas de
comercialización y de compras de bienes. La GD está en posición privilegiada para
responder a estas expectativas. Su gran poder de compra, la explotación de grandes
economías de escala derivadas de una oferta masiva de productos, y las presiones
ejercidas sobre sus proveedores en relación a los plazos de pago, la colocaron en
una situación altamente ventajosa frente a los negocios tradicionales de la
alimentación. Se estima que, en esos años, los precios en los supermercados
estuvieron en promedio un 20% más bajos que en los negocios tradicionales
(Dvoskin, R., 1995). El circuito de compra-venta de bienes, sustentado en créditos
de proveedores que oscilaban entre los 30 y los 60 días (aunque podían ser
menores para las empresas líderes de la alimentación), y en plazos de cobro no
mayores de 25 días, les proporcionó ingentes recursos valorizados rápidamente en
los mercados financieros. La clave del negocio, en la época, fue vender la mayor
cantidad de bienes lo más rápidamente posible, y pagar a plazos, sin prestar mayor
atención a los costos operativos del negocio. La valorización del capital era sobre
todo financiera, jugando con las altas tasas de inflación; la industria subsidiaba al
11
gran comercio minorista .
Se registra en estos años un crecimiento "desordenado" y muchas veces ineficiente
de los supermercados, impulsado por la búsqueda de ganancias financieras. Ciertas
cadenas hasta entonces de tamaño relativamente chico, tales como Disco, Norte y
Coto, crecen considerablemente. Son, por lo demás, los años en los que hacen su
entrada las grandes cadenas extranjeras de hipermercados, impulsando formas
acrecentadas de competencia intra-formato. El pequeño comercio tradicional se
encontró en una situación ampliamente desventajosa, ya que su práctica comercial
no facilitaba la remarcación de los precios con la misma rapidez que las grandes
cadenas. En un primer momento, ello le permitió conservar su clientela pero a costa
de una fuerte descapitalización.
ii) Entre 1988 y 1991/92, el panorama cambia drásticamente, registrándose un
proceso de estancamiento y de reconversión en todas las etapas de la cadena
agroalimentaria. Los procesos de hiperinflación esos años trastocaron las reglas del
juego imperantes hasta el momento. Las grandes empresas industriales no aceptan
más largos plazos para el cobro de sus mercancías, ya que las muy elevadas tasas
de inflación comprometían su operativa productiva y comercial. La industria en estos
10
Este desarrollo se basa ampliamente en entrevistas a informantes claves, y en artículos en periódicos y revistas
especializadas (en particular, Dvoskin R., Suplemento Cash de Página 12, 24/12/95).
11
Los distribuidores mayoristas también registraron una gran expansión en estos años, basando su negocio en la
acumulación de stocks y en su posterior venta a precios más elevados.
12
años deja de subsidiar el proceso de expansión de la gran distribución . El pequeño
minorista aprende a remarcar más rápidamente sus mercaderías. Se desarrolla una
guerra de precios inter e intraformato (entre los grandes hipermercados y entre éstos
y los supermercados), desconocida hasta entonces en la que muchos supermercados sufren pérdidas importantes y algunos desaparecen del mercado. En su
conjunto, el sector de la gran distribución desacelera las tasas de expansión
registradas en años anteriores, y los mayores hiper y supermercados crecen a
expensas de los establecimientos mas chicos, tendencia que continúa hasta la
actualidad. Al mismo tiempo, se registra una permanente apertura de pequeños
comercios minoristas y kioscos, consecuencia en gran medida del proceso de
privatizaciones, y de los elevados niveles de desempleo: muchos se vuelcan al
comercio de comestibles. Estos pequeños negocios muestran una alta tasa de
rotación (a la vez altas tasas de entradas y de salida del mercado), lo que dificulta la
expansión y modernización del sector del self-service.
iii) A partir de 1992 comienza una nueva etapa de expansión de la GD, tanto de las
cadenas nacionales como de las extranjeras, en un contexto de fuerte recrudecimiento de la competencia, con la llegada de poderosos nuevos competidores, y de
fuerte aumento de la concentración de la oferta de alimentos en las mayores empresas del sector. Los cambios en el contexto macroeconómico (convertibilidad,
apertura comercial, desrregulación, estabilidad de precios) obligan a cambiar las
reglas comerciales de juego.
Como resultado de esta evolución la conformación actual de los canales de distribución de
alimentos presenta las siguientes características:
∗ Una nueva expansión del supermercadismo, que se asienta en fuertes procesos de
reconversión y reestructuración inter e intraorganizacional, centrados cada vez más en el
logro de aumentos en la eficiencia y en la disminución de los costos operativos a lo largo de
todo el circuito de distribución y circulación de bienes.
Varias cadenas de supermercados nacionales inician en estos años planes de
reconversión de su estructura comercial; algunas comienzan a incursionar en
nuevos formatos de comercio minorista (hipermercados, negocios de conveniencia). Se produce una “explosión" en la apertura de nuevos puntos de venta de la
GD, en una estrategia a la vez defensiva (ocupar lugares antes de la llegada de
nuevos competidores) y ofensiva (ganar partes crecientes de mercado).
∗ Modernización y tecnificación de las grandes cadenas facilitada por la apertura comercial.
Las mayores empresas del sector cuentan actualmente con instalaciones y equipos
de primera línea, semejantes los que pueden observarse en los países
industrializa-dos (importación de sofisticados equipos de lay-out y de frío,
convenios con empresas de servicios internacionales para la instalación de
sistemas informáticos de funcionamiento en red entre casa matriz, sucursales y
12
Según estimaciones de IPSA, el promedio de plazo de pago a las industrias de la alimentación de las grandes cadenas de
hiper y supermercados pasó de 35/40 días en 1985/89, a sólo 15 días a fines de 1990.
centros de distribución de las grandes y medianas cadenas, para la gestión de
stocks y de reaprovisionamien-to de sus locales).
∗ Difusión en el país de modernas pautas y hábitos de consumo, entre los estratos de
mayores ingresos de la población.
Se reproducen parcialmente las formas de consumo imperantes en los países
industrializados (alimento-servicio, mayores preocupaciones en cuanto a la
calidad, nutrición y seguridad de los alimentos), configurándose una clientela cada
vez más exigente y volátil, obligando a la GD al desarrollo de estrategias
comerciales y de posicionamiento en el mercado que les permita a la vez retener
13
sus clientes y captar y desarrollar nuevos segmentos de consumidores .
∗ Estos nuevos desarrollos en el consumo de alimentos, ocurren en un contexto de
estancamiento económico y elevado desempleo, en el que la demanda total de alimentos
no crece al mismo ritmo que la expansión de las superficies de venta, lo que recrudece la
14
competencia intra formato para captar partes crecientes de un mercado estancado .
∗ La nueva configuración de la distribución minorista de alimentos redefine la relación GDproveedores, y modifica la importancia de los canales tradicionales de intermediación
mayorista y minorista.
La integración creciente por la GD de las funciones de intermediación mayorista, a
través de la compra directa a proveedores, reduce el ámbito de acción de los
mayoristas tradicionales los que se encuentran a su vez en un proceso de reestructuración y reconversión
Se registran altas tasas de cierre del pequeño comercio de alimentos.
∗ La fuerte concentración comercial obliga a los proveedores (industrias de la alimentación,
productores agrícolas) a aceptar condiciones de negociación más "duras", tanto en relación
a los precios de venta de sus productos y a los contenidos generales de las negociaciones
(merchandising, promociones, introducción de nuevos productos, etc), como a los plazos de
pago.
La situación no es obviamente la misma para todas las empresas. Los nuevos
flujos de inversiones extranjeras en producciones dinámicas de estas industrias y
la conformación de mercados oligopólicos en numerosas ramas alimentarias,
aumenta el poder de negociación de la grandes empresas industriales frente a la
GD. No ocurre lo mismo en el caso de las pequeñas y medianas empresas
agroalimentarias o de los pequeños productores agropecuarios no organizados,
13
En la actualidad, el consumidor no compra tanto un producto de marca, sino un "canal de distribución". Se estima que
sólo un 10% de los consumidores que no encuentran una marca de un producto de consumo básico en una boca de venta,
se dirige a otro supermercado.
14
Los primeros años de la convertibilidad, 1991 a 1993, fueron acompañados por un importante crecimiento en la demanda
de alimentos, que apoyó a la expansión de la GD. Esta situación se revirtió a partir de 1994, año en que se registra una fuerte
desaceleración en la tasa de crecimiento de la demanda de alimentos, la que continúa a lo largo de 1995 y comienzos de
1996, en los que se registran estancamiento y caídas del consumo.
quienes deben someterse a las nuevas condiciones impuestas por las grandes
cadenas de supermercados .
∗ La introducción de innovaciones tecnológicas y organizacionales -si bien todavía de manera
fragmentaria- permite el desarrollo de sistemas de comercialización mas eficientes.
La GD minorista comienza una nueva reestructuración, configurando un sistema
en transición, en el que la incorporación de nuevas formas organizativas y técnicas
es aún incompleta.
A. LA LOGICA ECONOMICA DE LA GRAN DISTRIBUCION MINORISTA
1. Estrategias y fuentes de ganancia en la Gran Distribución
La irrupción de las grandes cadenas de supermercados e hipermercados en la trama del tejido
comercial minorista modifica drásticamente las formas de competencia imperantes en el sector.
A diferencia del pequeño negocio especializado de la alimentación, la GD ofrece una amplia
variedad de bienes (en una mayor diversificación de su surtido), aunada a un conjunto de
servicios de distribución, que forman parte igualmente de su oferta. Esta conjuga una
combinación particular (según las propuestas de las distintas empresas) de surtido, precio,
calidad, ambiente, practicidad, servicios, información, accesibilidad (localización).
La naturaleza de la competencia entre los diversos tipos de formatos y fórmulas presentes en el
sector (pequeño negocio de proximidad, negocios de conveniencia, pequeños autoservicios,
supermercados independientes y en cadena, hipermercados), evoluciona con el tiempo. Intertipo por definición en sus comienzos - competencia entre distintos formatos -, la competencia
se vuelve cada vez más intra-tipo -entre empresas del la GD - a medida que aumenta el
número de aperturas de grandes cadenas minoristas. Mas tarde, nuevas o renovadas fórmulas
aparecen en el mercado (grandes cadenas especializadas) y se retorna a una competencia
inter-tipo.
La naturaleza de la competencia, su intensidad y su evolución inducen diversas estrategias: de
posicionamiento, organizacionales, de crecimiento y expansión, de las grandes empresas. Las
respuestas estratégicas de la empresa/insignia se juegan a un doble nivel, el de la firma y el
del negocio o local. Estas pueden ser de diverso tipo (Ducrocq C., 1991):
− organizacionales: no directamente perceptibles por el consumidor. Estrategias de
redes, centralización versus descentralización, gestión comercial (compras,
logística, manage-ment). La primer respuesta del distribuidor es dirigirse a sus
proveedores, comprar mejor.
− de comunicación: tendientes a intensificar la imagen de la empresa sin cambiar sus
características.
− de marketing: modificando las características de la insignia vía surtido, precios,
servicios, etc.
− estrategias de crecimiento: expansión por crecimiento interno (creación de nuevos
locales); crecimiento externo (compras); diversificación horizontal, integración hacia
atrás o hacia adelante de la cadena ( oferta de servicios alimentarios);
internacionali-zación.
El caso de Francia es ilustrativo de la evolución de la competencia en la GD minorista. Desde
los años ochenta, los hipermercados han tenido como principales concurrentes a las otras
cadenas de hipermercados y a los supermercados de descuento. Esta modalidad de
concurrencia intra-tipo continúa en los años noventa, junto con una nueva y fuerte competencia
inter-tipo: los hipermercados no pueden mantener su posición de generalistas en los lugares de
implantación de las grandes superficies especializadas. La nueva estrategia de los
hipernercados será un recentraje sobre los productos alimentarios, con una política de surtido
más selectiva, en la ya que ha comenzado a desarrollarse una mayor oferta de alimentos
frescos.
Siguiendo estas evoluciones, puede delinearse un modelo de ciclo de vida de las diversas
fórmulas de la distribución, similar a los ciclos de vida de los productos: i) fase de lanzamiento,
con una competencia básicamente inter-tipo, desarrollo y extensión de la nueva fórmula; ii)
fase de crecimiento, en la que las situaciones de competencia intra-tipo se multiplican hasta
llegar a ser predominantes, fragilizando la posición de las cadenas más chicas o menos
exitosas, impulsando procesos de concentración, centrando las estrategias de las grandes
cadenas en la búsqueda de mayores ganancias de productividad; iii) fase de madurez: la
concentración económica que lleva a situaciones oligopólicas, y una relativa saturación de los
mercados limitando las posibilidades de crecimiento; las estrategias de recentraje y de
internacionalización se despliegan; iv) fase de declinamiento, en la que las fórmulas que no
supieron o pudieron adaptarse a las nuevas reglas competitivas desaparecen.
Las distintas estrategias adoptadas por la gran distribución, los estilos de su gestión comercial,
el mayor o menor éxito en sus políticas, se traducen en la evolución de sus ganancias. Estas,
en el gran comercio minorista integrado, provienen a la vez de sus márgenes de
comercialización y de la velocidad de rotación de los capitales invertidos.
La obtención de altos márgenes de comercialización, estrategia inicial de la GD, no constituye
en el actual contexto competitivo, -en el que la competencia intra-tipo ha obligado a los
diferentes formatos a una alineamiento de los precios- , el principal factor de su éxito
comercial. Por el contrario, la rotación del capitales juega un rol estratégico en el negocio
comercial, transformándose crecientemente en la principal fuente de ganancias y de
financiamiento de las inversiones.
Dos elementos centrales determinan la velocidad de rotación de los capitales: la velocidad de
rotación de los productos (que se expresa en días de permanencia en stocks) y el crédito de
proveedores (plazos de pago). En conjunto, la mayor rapidez de rotación de los stocks de
bienes y el alargamiento de los plazos de pago a proveedores proporcionan a la GD
importantes flujos de efectivo de corto plazo, que en algunos casos pueden llegar al
equivalente de más de un mes de funcionamiento de sus negocios, transformándose en fuente
de importantes ventajas competitivas.
El crédito de proveedores está determinado por las estructuras competitivas existentes (en
cada país, en cada sector o rama de actividad), y el poder relativo de negociación de las
partes. La velocidad de rotación de los stocks, a su vez, depende de la eficiencia lograda en el
funcionamiento de los circuitos logísticos.
En resumen, el objetivo comercial de la GD es a la vez financiero y logístico: aprovechar
su gran capacidad de compra para minimizar los costos de compra y obtener mayores plazos
de pago, y mejorar los procesos de aprovisionamiento para llegar tendencialmente a un stockcero en los locales, a una lógica del "flujos tensos" o de funcionamiento "just-in-time" que se
traduce, en términos de de sus locales, en una minimización de los espacios de depósito a
favor de las superficies de venta.
2. Logística y nuevas capacidades competitivas
La obtención de una mayor eficiencia operativa que se traduzca en reducción de los costos de
distribución, política impulsada por la competencia acrecentada entre las firmas de la GD y las
tendencias decrecientes de los márgenes comerciales, coloca a la logística en el centro del
desarrollo de nuevas capacidades competitivas, en estrategia principal para aumentar las
ganancias del comercio y en una fuente adicional de poder económico entre los agentes del
canal de la distribución.
La puesta en disponibilidad de los productos en el mercado es el resultado de un conjunto de
operaciones, sucesivas o simultáneas, que atraviesan las fronteras de las empresas
involucrándolas en una misma lógica de funcionamiento.
La función de intermediación entre la producción y el consumo abarca tres tipos de flujos /
funciones (ver Gráfico 1):
− flujos físicos de los bienes, funciones técnico comerciales de acceso al mercado
(transporte, agrupamiento, conformación de lotes, almacenamiento, manutención)
− flujos monetarios (distribución de riesgos comerciales y financieros)
− flujos de información (hacia el productor y hacia el consumidor)
La logística de flujos no se reduce por lo tanto a un conjunto de técnicas que determinan el
movimiento de las mercancías desde atrás de la cadena hacia adelante (transporte,
mantenimiento...), si bien estas técnicas están comprendidas dentro de la misma. La logística
se presenta como una verdadera actividad de gestión cuyo objetivo es la coordinación de
diferentes operaciones comerciales e industriales de tal manera que las mismas sean puestas
en movimiento ni demasiado temprano (riesgo de crear stocks costosos), ni demasiado tarde
(rupturas de aprovisionamiento), en relación a una demanda expresada y existente (Paché, G.,
1994).
Las recientes transformaciones organizacionales y tecnológicas de la GD en los países
industrializados en la prosecución de este objetivo incluyen los siguientes elementos que
sustentan la estrategia de organización de los flujos a partir de las señales emitidas por la
evolución de las ventas finales:
Centrales de Compra de la GD, en las que se centraliza la información y se concentra la
función comercial de las empresas A partir de la central de compras se define la política
comercial del conjunto de la empresa o grupo económico, se realiza el referenciamiento y
selección de proveedores, se fijan las normas de calidad y los condicionamiento logísticos y se
gestiona centralmente la compra para los diferentes locales de la empresa.
Sistemas de distribución centralizados: depósitos centrales o centros de distribución (CDC),
plataformas, nuevas flotas de transporte15.
15 Una plataforma, a diferencia de un depósito, no es un lugar de acumulación de stocks, sino un lugar de tránsito de las mercaderías, en donde las mismas son reagrupadas según los
requerimientos de cada punto de venta. Modernas técnicas de manipuleo de las mercaderías y la automatización creciente de tareas, así como la rápida salida hacia las bocas de venta,
permiten grandes ahorros en los costos de circulación de las mercaderías.
Sistemas informáticos que facilitan la gestión de stocks a lo largo de la cadena de oferta
(pedidos a la industria, gestión de stocks en depósitos centrales y en los locales de venta), la
comunicación y las relaciones intra e inter-organizaciones.
Sistemas de información en los puntos de salida: lectores ópticos, (scanners), y sistemas de
tratamiento de los datos, que permiten a la GD, a partir de la generalización en el uso de los
códigos de barra en los productos, analizar la evolución de los patrones de consumo y de
compra de sus clientes y anticiparse a los cambios en los mismos, lo que a su vez permite una
mejor gestión de los stocks y un acercamiento al funcionamiento just-in-time.
Los flujos de información necesarios para regular los flujos de mercaderías desde la demanda
hacia la oferta reposan en primer lugar en el control de sistemas de información que atraviesan
toda la red de circulación física y que permiten tomar las decisiones en los tiempos
adecuados16. En segundo lugar, en la coordinación intraorganizacional y en especial interorganizacional, a través del desarrollo de lazos estrechos entre clientes-proveedores.
El funcionamiento "just-in-time" exige por lo tanto, no sólo infraestructuras adecuadas de
depósito, adaptación y transporte de bienes, sino sistemas de transmisión de información y
comunicación comunes, a lo largo de todo el circuito de distribución de las mercaderías. En las
cadenas logísticas, cada socio tiende de manera espontánea a desarrollar sus propias
nomenclaturas y sus propios instrumentos de comunicación. Pero una coordinación interorganizacional requiere de un lenguaje común a todos. Esta lógica está en el origen de la
concepción y el desarrollo del EDI (intercambio electrónico de datos), el que consiste en
transferir, por vía electrónica, de computadora a computadora, datos generalmente
estructurados sobre la base de mensajes normalizados y aprobados por los socios (normas
comunes en el lenguaje informático). El EDI lleva a reemplazar el intercambio tradicional de
documentos en papeles por una transacción "inter-aplicaciones", a través de redes de
comunicación públicas o privadas17.
Gracias a las infraestructuras logísticas y al desarrollo de los sistemas de información, la GD
puede ajustarse a las restricciones surgidas por la volatilidad de la demanda, transfiriendo el
problema del ajuste de reaprovisionamiento a sus proveedores.
Los stocks de productos remontan un nivel (de los puntos de venta a los centros de
distribución) o dos niveles (de los puntos de venta a la industria, pasando por una plataforma
de distribución). La GD se beneficia a la vez de una mayor productividad (flujos masificados,
mejor manejo de stocks), y de una mayor flexibilidad (las entregas a los locales de venta se
ajustan a la demanda y sus variaciones, con menores posibilidades de ruptura).
El funcionamiento adecuado de estas nuevas formas organizacionales requiere una nueva
"cultura comercial", nuevos métodos de trabajo y relacionamiento, un diálogo más estrecho
entre proveedores y distribuidores. En otras palabras, exige encontrar un equilibrio en un
funcionamiento basado a la vez en la competencia y en la cooperación.
16 A partir de las redes de distribución física, se organizan los reaprovisionamiento
s regulares, muchas veces diarios,
sobre la base de la técnica de agrupamiento por destinatario: cada
local de venta recibe una carga compuesta de diferentes referencias, pero de pocas cantidades de cada una de ellas.
17 Las economías inducidas por el EDI a la vez en el ahorro del papel, en el tiempo de transmisión de la información (costos de comunicación) y en la limitación e identificación de los riegos
de error, son considerables. El intercambio de información es más rápido y confiable, y menos costoso.
Tres grandes interrogantes surgen en relación a los alcances y posibilidades de generalización
de las nuevas formas de competencia y de generación de mayores ganancias en productividad
en los sistemas agroalimentarios:
El primero alude a las especificidades propias de un sistema productivo sujeto a restricciones
de orden biológico: el aprovisionamiento de materias primas depende directamente de
actividades ligadas a los ciclos naturales de la actividad agropecuaria, los que - a pesar de los
considerables avances tecnológicos realizados - imponen sus ritmos propios de producción a
las exigencias de entregas inmediatas de insumos perecibles y de duración de vida muy cortas.
Los otros interrogantes son propios a las nuevas modalidades organizativas que impone el
funcionamiento "just-in-time":
Hasta dónde cooperar? El funcionamiento en flujos tensos exige que los socios lleguen muy
lejos en el intercambio de información, incluso de datos confidenciales. Pero la optimización en
el flujo de mercaderías y de información no elimina de ninguna manera los enfrentamientos
entre proveedores y distribuidores, el juego de fuerza de los respectivos poderes de
negociación.
Y ya que se trata de ganancias nada despreciables18, ¿cómo repartir entre las partes las
nuevas ganancias en productividad? La cooperación puede transformarse entonces en una
integración virtual, si uno de los actores es dominante (caso, por ejemplo, de la relación
Pymes-GD), o bien en una alianza estratégica, si hay un doble liderazgo (gran industria-gran
distribución).
3
. Algunos desarrollos en países europeos
En la década de los noventa, en condiciones de alta competencia intra-formato, superposición
de las zonas de influencia de cada GD, desfidelización creciente de la clientela, y surgimiento
de nuevos formatos de la GD centrados en una estrategia de bajos precios (hard-discounts) situación prevaleciente en la mayoría de los países europeos -los márgenes de
comercialización se reducen, y tienden a ser muy bajos . Ello lleva a la GD por una parte a
reforzar los condicionamientos de compra sobre sus proveedores, haciendo jugar su gran poder
de negociación, y por otra a buscar mejoras en su eficiencia para reducir sus costos operativos
y optimizar su rotación de sotcks.
En los países del sur de Europa, por ejemplo, los días de plazo a proveedores exceden los días
de stocks en dos o tres meses, situación que se encuentra especialmente en Italia y en
Francia. En relación a la rotación de stocks, la diferencia entre las grandes firmas de la GD en
Europa son significativas, variando entre 14 y 41 días, con un promedio para Europa de entre
25 y 30 días (Rabobank, 1994).
18 Según un estudio realizado por la
empresa Coca Cola en Francia, los beneficios potenciales que puede obtenerse llegan a un 2,4% del precio de venta al consumidor. Un 60% de las
ganancias de productividad serían apropiadas por los distribuidores y un 40% por los proveedores. Las ganancias se encuentran más en la logística (1.5%) y dentro de ellas sobre todo en el
flujo de productos (1.3%), que en el márketing (0.9%) (Revista LSA No
1427, enero de 1995, Paris).
Los márgenes de comercialización en Europa y las principales etapas del desarrollo logístico en
Francia se resumen en los siguientes recuadros:
Los márgenes de comercialización en Europa
La situación no es similar en todos los países europeos. Los márgenes antes de impuestos
varían entre un 0.5% y el 3% en los principales mercados (los márgenes brutos oscilan entre un
20% y un 30%). Gran Bretaña, sin embargo, tiene márgenes excepcionalmente elevados (9%),
los que surgen de una combinación de: elevada eficiencia en sus compras; la ausencia de
restricciones legales para el establecimiento de grandes superficies (amplia posibilidad de
explotar las economías de escala asociadas a grandes superficies); su fuerte posición de
mercado (sustentada por poderosas marcas propias) que les permite retener la mayor parte de
las ganancias en eficiencia sin necesidad de traducirlas en menores precios; la ausencia de
hard-discounts; y de un acuerdo entre las cinco mayores firmas de la GD para evitar la guerra
de precios. En el otro extremo, los minoristas de Alemania presentan, (junto con los de
Francia) los márgenes más reducidos. En este caso, la fuerte presencia de los hard-discounts
sumada a la recesión económica, ha obligado a la GD a volcarse a una estrategia de bajos
precios. En Francia, la competencia de precios intra-formato es mucho mas aguda, y sus
márgenes de comercialización se sustentan en créditos de proveedores excepcionalmente
largos.
Fuente: Rabobank (1994)
Etapas en el desarrollo logístico
Problemas encontrados
Los
merc
proveedores
adería
entregan
d
el comercio minorista en Francia
Solución logística
la
en forma de sordenada
-
a los locales de venta (colas de
vehículos, etc.)
Impactos organizacionales
Período
dis tribución
Las modalidades de reaprovisio namiento de
(CDC) para canalizar los productos desde
los CDC son im puestas por los minoristas a
los prove edores a los puntos de venta
los proveedores
Surgimiento de centros de
-
-
-
70's
-
los CDC son propios de los minoristas o
alquilados, y
la GD
posee su flota de
transporte para la entrega a las bocas
de
venta
Los minoristas se sienten demasiado
Los CDC y las flotas de trans porte son
los minoristas se recentran en sus actividades
involucrados en las operaciones logísti
confiadas a presta tarios especializados
principales
-
cas
-
-
80's
obtienen de esta forma una ren tabilidad mayor
-
Subutilización del espacio disponible en
Transformación del espacio de depósito en
- los stocks de productos termi nados son
los negocios minoristas
superficie de venta
localizados en etapas anteriores de la cadena
-
90's
- se implementa el just-in-time desde los centros
de distribu ción
-
Fuente: Paché G., 1994
En una primera etapa, tanto la industria francesa de la alimentación como, posteriormente la
GD, tomaron a su cargo el desarrollo de apropiadas infraestructuras logísticas. En un segundo
momento, sin embargo, el proceso de recentraje en sus actividades principales llevó a una
creciente externalización de estas funciones y su contratación a terceros, con el surgimiento de
prestatarios logísticos especializados19. La lógica del crecimiento contractual los transforma
en socios privilegiados tanto de la industria como de la GD. El prestatario logístico se
transforma en un nuevo agente dentro de los circuitos de distribución de bienes, con una
posición estratégica en la interfase producción y mercados. Su rol de oferente de multiservicios y multi-productos le permite obtener mayores economías de escala y de profundidad
(amplitud de gama) en el tratamiento de las mercaderías en circulación, pues trabajan para una
pluralidad de clientes.
La gran mayoría de los productos presentes en las grandes cadenas alimentarias de Francia
pasan por una plataforma de distribución20. Según estimaciones de Eurostat, el 85% de los
19 La disyuntiva entre internalización o externalización de las actividades logísticas está en gran medida condicionada por la existencia de agentes capacitados y especializados en estas
funciones, y por la facilidad o dificultad en evaluar la performance del sistema de distribución física (transparencia en las gestiones, formas institucionales adecuadas, etc.)
20 Se estima que por cada 100 m2 de superficie de venta en hipermercados y supermercados, existen 70 m2 de superficies de depósitos y plataformas. (Paché, 1994)
aprovisio-namientos de Intermarché (segundo gran hipermercado de Francia) se realiza a
través de sus propias plataformas logísticas. En Carrefour, el 60% de los aprovisionamientos
de productos secos y el 95% de los frescos transita por plataformas subcontratadas.
Las ganancias de productividad que se alcanzan con una mayor eficiencia logística son
conside-rables. Los costos logísticos en Europa disminuyeron en casi un 30% entre 1987 y
1992, pasando del 14.3% de las ventas al 10%; las mayores disminuciones se registraron en el
transporte21. En conjunto, transporte y almacenamiento explican entre el 60% y el 80% de los
costos logísticos en la circulación de bienes. Las ganancias de productividad que pueden
lograse a nivel de los locales de venta son asimismo considerables, ya que los costos
vinculados al mantenimiento de las merca-derías en los puntos de venta representan cerca del
20% de los gastos de funcionamiento de un supermercado (Pache, 1994). Se puede apreciar, a
partir de estos datos, la importante fuente de ventajas competitivas que pueden alcanzarse a
través del logro de una mayor eficiencia en las etapas de circulación de los bienes.
En cuanto a la evolución en la introducción de innovaciones informáticas, luego de su arranque
a fines de los 70, el intercambio electrónico de datos se difunde rápidamente en el tejido
industrial de los países occidentales.
La implementación del sistema de flujos tensos comandados por las variaciones de la demanda
no se reduce, sin embargo, a la instalación de nuevas herramientas informáticas. Es un
proceso de larga evolución, que exige costosas inversiones para cada una de las partes
involucradas. Su funcionamiento óptimo requiere que todos los agentes participantes en el
circuito de distribución (proveedores, prestatarios logísticos, distribuidores, minoristas) estén
integrados a un funciona-miento en red, lo que está lejos de ser una realidad en la mayoría de
los países europeos en los que este sistema lleva varios años de desarrollo22.
En resumen, los nuevos desarrollos logísticos no van necesariamente de la mano con la
generalización de las modalidades de funcionamiento “just-in -time".
Las innovaciones en tecnologías organizacionales e informáticas requieren inversiones
costosas y largos tiempos de maduración para generalizarse a todo el circuito de distribución de
bienes. Asimismo, pueden suscitar conflictos potenciales y/o enfrentamientos en relación a las
formas de distribución de los riesgos y beneficios asociados a estas nuevas dinámicas interorganizacionales. La evolución en la introducción de innovaciones logísticas en el gran
comercio minorista francés ilustra sobre los tiempos de implementación, las problemáticas
enfrentadas y las soluciones alcanzadas, y otorga elementos comparativos en relación a la
evolución registrada en Argentina.
21 En Francia, los costos logísticos son particularmente importantes en los sistemas agroalimentarios, alcanzando al 13.5%
de las ventas y al 46% del valor agregado en el caso de las industrias alimentarias. La distribución de los costos logísticos en
estas industrias es la siguiente: 59% transporte; 21% almacenamiento; 9 % administración de las ventas; 5% los costos
financieros; 6% la gestión de la producción. Para los comerciantes minoristas, estos costos se distribuyen en un 55%
transportes, 32% almacenamiento, 6% administración de las compras, y 7% costos financieros.( Paché, 1994)
22 En una de las mayores cadenas minoristas de Francia, Promodes, sólo 700 de sus 8.000 proveedores tenían en 1993 un
software común.(Paché G., 1994)
B. PRINCIPALES EMPRESAS DE LA GRAN DISTRIBUCION EN EL AREA
23
METROPOLITANA
1. Las grandes cadenas minoristas en el Area Metropolitana
Las mayores firmas de la gran distribución minorista que operan en Capital Federal y Gran
Buenos Aires abarcan tanto grandes hipermercados filiales de empresas multinacionales como
o
grandes cadenas de supermercados de capitales nacionales. En los Cuadros N 11 y 12 se
presentan los elementos descriptivos generales de estas empresas a fines de 1995.
El grupo de las mayores firmas de la GD del Area Metropolitana comprende en 1996 nueve
empresas, las que conforman un grupo heterogéneo tanto por su trayectoria en la actividad,
sus modalidades comerciales, las áreas geográficas de influencia y el origen de sus capitales.
En términos generales, sin embargo, comparten un reciente período de redefiniciones
comerciales e innovaciones tecnológicas que responde, en cada caso y en formas particulares,
a un contexto caracterizado por el aumento de las presiones competitivas.
Una breve descripción de estas empresas servirá de introducción al análisis de su importancia
en el sector minorista, y de un conjunto de indicadores relativos a su desempeño económico.
El arribo al país de grandes firmas multinacionales, comenzado en la década anterior,
encuentra sus razones tanto en las condiciones competitivas prevalecientes en sus países de
origen - recrudecimiento de la competencia entre formatos, limitaciones a su expansión por la
saturación relativa de los mercados y las regulaciones y reglamentaciones existentes,
estancamiento de la demanda interna- , como en los elementos del contexto económico y
social presentes en los países de destino de sus inversiones. En el caso de Argentina, y de
otros países latinoamericanos, la apertura comercial y las políticas de desregulación de los
mercados, la estabilidad económica y política, y en particular, las perspectivas de acceso al
mercado ampliado del Mercosur, se transforman en fuertes elementos de atracción de estos
capitales.
23
Esta sección y la siguiente se basan en el análisis de las mayores empresas de la GD que operan en Capital Federal y
Gran Buenos Aires. La información presentada ha sido obtenida a través de entrevistas/ encuestas realizadas a algunas las
firmas de la GD, una extensa revisión de publicaciones especializadas, trabajos sobre el tema e informa-ción publicada en la
prensa, y entrevistas a informantes calificados. La información recogida debe entenderse como una aproximación general a
los datos analizados y a las estrategias empresariales. Debido a la fuerte y acrecentada competencia inter-empresarial
existente en el sector, no todas las empresas accedieron a las entrevistas solicitadas, y las que lo hicieron (6 sobre 9),
consideraron de carácter estratégico y por lo tanto no divulgables algunos aspectos de sus políticas y planes. Ello fue así
especialmente en temas relacionados con la participación de los alimentos dentro de las ventas totales de las empresas, -en
particular el lugar ocupado por los alimentos frescos-, los plazos de pago a proveedores, las tasas de rotación de los
productos, el número de referencias totales y alimentarias, y los proyectos de futuras localizaciones.
o
Cuadro N 11
Las mayores empresas de la Gran Distribución minorista en el Area Metropolitana
Origen del
Locales
actividades
capital
(mayo 1996)
CARREFOUR SA
1982
Extranjero
14
hipermercados
CF, GBA
Interior
COTO CISCSA
1971
Nacional
34
supermercados
hipermercados
CF, GBA
NORTE (CADESA)
1960
Nacional
24
supermercados
hipermercados
GBA, CF
Pcia. Bs. As.
1961
Nacional
54
supermercados
CF, GBA
Pcia. Bs. As
Interior
TIA SA
1947
Nacional
55
supermercados
hipermercados
CF, GBA
Pca. Bs. As.Interior
JUMBO (CENCOSUD)
1982
Extranjero
4
hipermercados
CF, GBA
MAKRO
1987
Extranjero
10
hipermercados
club de compras
GBA
Interior
SU SUPERMERCADO
1974
Nacional
15
supermercados
CF, GBA
Pcia. Bs. As
WAL-MART
1995
Extranjero
4
hipermercados
club de compras
CF, GBA
Empresas (*)
GRUPO DISCO
(1)
Formatos
(2)
Inicio de
Localización
Notas: (*) Las empresas están en ordenadas según su ranking de ventas totales en 1995, excepto Walt-Mart, para la que no se posee información.
(1) Incluye a las cadenas Disco, La Gran Provisión y Elefante.
2
2
(2) Supermercados: entre 400 y 5.000 m de sup. de venta; hipermercados: + de 5.000 m de sup. de venta.
Club de compras: superficie similar a la de los supermercados.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.
o
Cuadro N 12
Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area Metropolitana
Datos Generales de las empresas a fines de 1995
o
Ventas netas totalesN referencias Empleados
Superficie ventas (m 2)
Empresas
CARREFOUR SA
Locales
Total
12
prom. formato
131,816
1,014.000
totales
(millones de $)
1692
30.000
(*)
COTO CISCSA
33
s/d
supermercados
32
s/d
s/d
20.000
(*)
hipermercados
1
69,000
69.000
+ 50.000
(*)
24
21
3
62.792
46,766
16,026
2226.000
5342
52
58.180
54
70.690
NORTE (CADESA)
supermercados
hipermercados
GRUPO DISCO
(1)
TIA SA
Tia Express
Tia Demanda
Tradicionales
950-1000
(2)
(3)
72.000
954
parcial
no
10.000
s/d
parcial
s/d
(*)
671
total
si
805
9.600
5.339
699
total
si
RDS, 1996
698
176
160
361
22.000
6.063
932
total
1309
1.000
2.700
si
RDS, 1995
548
40.000
3.114
226
total en desarrollo
1.271
1.031
240
194
total
s/d
20.000
6.000
s/d
1.820
207
total
si
s/d
700
s/d
s/d
70
s/d
total
si
50.000
3.000
10.250
MAKRO
Makro
Kargo
9
6
3
95.000
68.000
27.000
11.300
9.000
14
1,524
1088
450
(*)
28.000
18.000
10.000
Equipamiento
1.113
41.000
2
1
1
Cajas
s/d
4
WAL-MART
Supercenters
Sam's Club
Cajas
Registradoras con scanner informático
(*)
900-950
JUMBO (CENCOSUD)
SU SUPERMERCADO
o
N
257
s/d
18.000
10.000
Notas: (1) Incluye a las cadenas Disco, La Gran Provisión y Elefante
(2) Datos para 1996
(3) RDS: red digital de soporte
(*) Estimaciones propias.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.
5000
A diferencia de los sucedido en otros países de la región, en los que las firmas extranjeras
eligieron el camino de la asociación con empresas locales para facilitar su inserción en
mercados y culturas comerciales diferentes a los de su país de origen, en Argentina estos
24
capitales se han instalado por su cuenta .
Carrefour, con 14 hipermercados constituye la cadena de mayor superficie de ventas en la
Argentina y la de mayor volumen de ventas. Empresa de capitales franceses, tiene una
presencia internacional en 13 países, en los que en conjunto opera 250 hipermercados. Fue la
primera empresa de la GD internacional que se instaló en el país en la década de los ochenta,
aumentando progresisvamente su número de sus locales. En América Latina está presente en
Brasil y Méjico. Dentro de los posicionamientos comerciales actuales, esta empresa ha sido la
precursora de su formato, caracterizado por un surtido heterogéneo de productos ofrecidos a
"los precios más bajos" en grandes salones de venta. El modelo de organización comercial, que
responde a un formato único de la empresa, ha comenzado a registrar modificaciones
sustanciales en los dos últimos años, en respuesta a los recientes cambios del contexto
económico y al aumento de la competencia. Entre éstos se destacan la disminución de la
autonomía de los locales en favor de la concentración de las decisiones de gestión comercial
en la casa central, una relativa tendencia al mejoramiento de su relación con los proveedores
(tradicionalmente muy "agresivas") y un mayor énfasis en la oferta de alimentos dentro del
surtido de productos de la empresa.
Otra cadena de capitales extranjeros (alemanes y chilenos) instalada en el mismo año que
Carrefour es Jumbo, presente a través de cuatro hipermercados, un Shopping Center, y una
cadena asociada de tiendas de artículos de "bricolage" ("Easy Home"). Desde sus inicios, esta
empresa ha posicionado su oferta en la variedad y calidad de los productos ofrecidos, y en una
amplia gama de servicios, que se dirige a un público de medianos y altos ingresos. Si bien su
ritmo de crecimiento ha sido lento, ha anunciado nuevas aperturas para los próximos años.
De capitales holandeses, la empresa Makro llegó al país en 1987, bajo el formato de
hipermercado mayorista. Esta empresa tiene también inversiones en otros países de América
Latina (Brasil y Colombia). Su clientela está conformada por grandes consumidores
(comerciantes minoristas, empresas de catering, restaurantes) integrando desde 1995 la
25
modalidad del "club de compras" (Kargo) . Junto a un crecimiento en el Gran Buenos Aires e
interior del país, la empresa se encuentra en proceso de adaptar su formato a los drásticos
cambios relacionados con su clientela tradicional, el pequeño comercio minorista, afianzándose
en la oferta de precios bajos y servicios mínimos. Actualmente ha iniciado una reorientación
hacia la distribución minorista.
Wal-Mart (primera en el ranking de la GD minorista en EE.UU) ha sido la última empresa
extranjera en arribar al país (agosto de 1995), preanunciando los inicios de una nueva etapa de
flujo de capitales extranjeros en el sector de la gran distribución minorista. Constituye una de
las empresas de la distribución más importantes a nivel internacional con presencia en América
Latina en México y Brasil. Su modalidad organizativa y su operatoria comercial a nivel
24
La asociación con empresas nacionales ha sido la vía escogida en las inversiones de estas empresas en particular en
Méjico (Carrefour, Wal Mart, Kmart entre otras). En Argentina Carrefour comenzó su instalación con inversiones asociadas
del Grupo Pérez Companc, pero posteriormente retomó el control total del capital invertido.
25
El "Club de Compras" constituye una modalidad de venta mayorista basada en la afiliación del cliente mediante una
tarjeta de identificacion y el pago de una cuota anual. Estos elementos le permiten al cliente el acceso a diversas
promociones y a una oferta que garantiza precios bajos. Estos establecimientos operan con el criterio costos reducidos y
servicios mínimos, con el objetivo de viabilizar las ofertas por grandes volúmenes de compra.
internacional se ha desarrollado a partir de inversiones en modernas infraestructuras logísticas
e informáticas. Dadas las condiciones imperantes actualmente en Argentina, estas
innovaciones tienen un relativo ámbito de implementación. Con la inauguración de dos
"supercentros" (formato similar al hipermercado) y dos clubes de compras, la empresa compite
en el ámbito local en un posicionamiento de oferta de productos y precios similar a la de
Carrefour. En contraste con la relación de competencia que entabla la empresa francesa con
sus proveedores, Wal-Mart es conocida por su habilidad para crear con ellos alianzas
estratégicas proponiéndoles un vínculo asociativo y el manejo conjunto de la información sobre
evolución de las ventas. Si bien en sus incursiones previas en los otros países de la región esta
empresa ha tenido dificultades iniciales para adaptarse a las culturas comerciales existentes y a
los distintos grados de equipamiento tecnológico e informático de las empresas, su arribo al
país indica la proximidad de importantes cambios cualitativos en las modalidades de
abastecimiento imperantes en el sector minorista.
Entre las principales cadenas nacionales, Tía (1947), Norte (1960) y Disco (1961) son las de
más extensa trayectoria.
Tía, empresa tradicional con una amplia cobertura geográfica en el país ( 55 locales) y una
oferta variada de productos de consumo general, inició en los últimos años un drástico proceso
de reestructuración comercial tendiente a posicionar a la empresa en dos formatos
diferenciados: "Tía Express", supermercados de proximidad, dirigidos a la compra diaria,
ubicados principalmente en Capital Federal y en las principales capitales del interior; y "Tía
Demanda", que adapta su oferta al contexto y clientela objetivo de zonas de menor densidad
urbana y poder adquisitivo del interior del país. Esta empresa prevé varias expansiones en los
próximos años, coherentes con la reciente modernización de sus locales y de la infraestructura
logística de distribución, las que incluyen el inicio de un proceso de internacionalización, con
apertura de locales en países limítrofes.
Norte, con 24 locales en su mayoría del formato supermercados, constituye una de las cadenas
más claramente identificadas por su zona de influencia original, el norte del conurbano
bonaerense y Capital Federal, y por la variedad y calidad de su oferta de productos
alimentarios, destinado a un consumidor de medianos a altos ingresos. Como parte del
crecimiento general del sector, esta cadena comenzó en 1995 un proceso de consolidación de
su presencia en el conurbano y de expansión hacia la provincia de Buenos Aires. El ingreso a
formatos de mayor superficie (hipermercados) y grandes inversiones en infraestrucura logística
(Centro de Distribución) constituyen otros elementos de la estrategia de la cadena para afianzar
su posicionamiento.
Siguiendo a Tía en la cobertura nacional, el grupo Disco integra varias cadenas de
supermercados distribuídas en distintas regiones del país - Disco, en Capital Federal y
Noroeste del país; Elefante, en Costa Atlántica; La Gran Provisión, en Capital Federal- junto
con un reciente desarrollo de minimercados o mercados de conveniencia (Stop). La cadena
Disco, que da el nombre al grupo, es la de mayor número de locales (alrededor de cuarenta),
definiendo la estrategia principal de la compañía. A partir de 1991 esta empresa inicia un
proceso de reestructuración y saneamiento financiero que culminó en 1996 con el ingreso al
mercado de capitales y la cotización del 40% de sus acciones en la Bolsa de Valores de
EE.UU. Disco es uno de los casos paradigmáticos de reorganización comercial, que en los
últimos años ha implicado el cierre de algunos locales, la modernización y apertura de nuevos
puntos de venta y la profundización y desarrollo de su posicionamiento en el mercado de
proximidad, que contempla una amplia gama de servicios al cliente, la especialización en
productos frescos y un importante desarrollo de marcas propias en alimentos.
Desde su inauguración en 1974, Su Supermercado ha crecido a ritmo regular, constituyendo a
mediados de los noventa la cadena con mayor número de locales en la zona oeste del Gran
Buenos Aires. Ubicada en el formato de proximidad, su oferta comercial ha ido creciendo en
alimentos frescos, especialmente en productos congelados, panificación y pastas, rubros que
viabilizan la captación de las compras diarias de mayor valor agregado. Su desarrollo en
infraestructura logística y la modernización en tecnología de frío y panificación le otorgan un
perfil innovador en las estrategias de comercialización de alimentos.
Finalmente, Coto es la cadena de crecimiento más sorprendente de los últimos años.
Iniciándose en una cadena de carnicerías integradas a principios de los '70, los supermercados
Coto avanzaron en el mercado de alimentos en la línea de oferta de precios bajos, para un
público de medianos y bajos ingresos. El cierre de la cadena Supercoop, de la Cooperativa El
Hogar Obrero, le dió a esta empresa la posibilidad de instalarse en importantes localizaciones
de la Capital Federal. Mediante un proceso de expansión que aún no ha finalizado, Coto se
ubica en 1995 como primera cadena nacional en facturación y segunda después de Carrefour.
Su ingreso en el hipermercadismo, la remodelación de locales y el avance sobre el Gran
Buenos Aires evidencian un proceso de redefiniciones que contemplan múltiples formatos y
posicionamientos.
Aunque han quedado fuera de la selección, otras cadenas tales como Ekono y Unimarc tienen
una importancia reconocida en el Area Metropolitana. Ekono (dos locales en GBA), empresa de
capitales chilenos y argentinos, se dirije a una clientela en un radio extendido, ofreciendo un
surtido concentrado mayoritariamente en alimentación, manteniendo una línea de austeridad,
bajos servicos y precios bajos. Unimarc (cuatro locales en Capital Federal y Gran Buenos
Aires), también de capitales chilenos ha evidenciado muestras de expansión.
La falta de información fehaciente y actualizada y la inexistencia de censos o registros de
empresas en las cámaras del sector, impiden una descripción completa del resto del espectro
26
de la gran distribución en el Area Metropolitana .
Algunas aclaraciones deben acompañar esta presentación. Por una parte, la selección de las
empresas ha seguido el criterio de su localización central en el Area Metropolitana. En un
ránking nacional, en cambio, deberían considerarse entre las mas grandes empresas otras
cadenas con ubicación exclusiva en el interior del país (tales como La Anonima presente en
las provincias patagónicas).
En segundo lugar, se ha incluído en la selección de empresas a la cadena norteamericana WalMart, aún cuando no se han podido obtener datos sobre la evolución económica de la misma.
Esta decisión obedece a la significación que en el corto y mediano plazo la presencia de esta
empresa, de una gran concentración y poder económico, ejercerá en el marco de competencia
intrasectorial local.
La cerrada cadena Supercoop, de El Hogar Obrero, merece una comentario aparte, dada la
importancia que esta empresa llegó a tener hacia fines de la década del '80, con alrededor de
250 locales de venta minorista. Iniciada como actividad comercial de la Cooperativa El Hogar
Obrero constituyó un importante holding que integraba a la distribución minorista, el manejo de
frigoríficos, cría de aves, panificación y Shoppings (Spinetto, en Capital Federal). El shock
26
Datos obtenidos a partir de informaciónes secundarias, indican la presencia en la zona de cadenas de relativa importancia,
caracterizadas por procesos de reciente expansión en sus áreas tradicionales de influencia. Entre ellas se encuentran los
supermercados Eco Market (Capital Federal) Tanti, Acassuso (Zona Norte del GBA), San Cayetano, El Chivo (Zona
Oeste), Camfi, La Genovesa (Zona Sur).
hiperinflacionario quebró un ambicioso proceso de expansión del que podría haber surgido
como uno de los mayores agentes de la comercialización minorista de alimentos del país. La
crisis financiera consecuente obligó a la cooperativa a reducir ámbitos de actividad,
27
desprendiéndose de sus locales .
Al momento de realización del estudio (mediados de 1996) las nueve principales cadenas
poseen un número total de 214 locales, de los cuales 81 locales (el 38% del total) se
encuentran en Capital Federal, 63 locales (un 29%) en el GBA, y 70 (el 33%) en el resto del
país (ver Cuadro Nº 13 y Mapa Nº 1 ).
Siguiendo el mapa, y el cuadro de referencia, es posible diferenciar la localización de las
empresas según cuatro tendencias predominantes:
i)
presencia altamente concentrada en Capital Federal (Disco, Tía, Coto)
ii) predominio en zonas específicas del GBA (Supermercado Norte en Zona Norte; Su
Supermercado en Zona Oeste)
iii) ocupación mas extendida en el conjunto del GBA (Carrefour, Makro, Jumbo)
iiv) presencia en ciudades importantes del interior del país (Tía, Disco, Carrefour, Makro)
2. Concentración de las ventas, ranking de empresas, indicadores de productividad y
performance.
En 1995, las ventas totales conjuntas netas de impuestos de las ocho mayores cadenas de la
GD que operan en el Area Metropolitana alcanzaron a unos 6.400 millones de pesos, con un
empleo total cercano a las 40.000 personas.
La importancia de las empresas líderes de la GD en el total del comercio minorista de bienes
de consumo masivo y en el sector alimentario del país se desprende de las siguientes cifras.
27
Varios locales de El Hogar Obrero fueron comprados por las empresas Coto, Sumo, Disco y Unimarc. Además de
Supercoop, también desaparecieron últimamente la cadena Davi y los autoservicios mayoristas Kaplan, La Prudencia y
Karina. (Apertura, 95).
o
Cuadro N 13
Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area Metropolitana
Distribución geográfica de los locales (en número, mayo 1996)
Total
Locales
Capital
Federal
GBA
Resto del
país
CARREFOUR
14
3
8
3
COTO
34
31
3
0
NORTE
24
7
13
4
DISCO
54
26
8
20
TIA
55
10
7
38
JUMBO
4
1
3
0
MAKRO
10
0
7
3
SU SUPERMERCADO
15
1
12
2
WAL MART
4
2
2
0
214
81
63
70
Empresa
Total
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas y publicaciones especializadas.
De acuerdo a nuestras estimaciones, las ocho empresas habían concentrado en
1995 aproximadamente el 20% del total de ventas del comercio minorista a
nivel nacional.
Una evaluación de su importancia en la oferta de alimentos industrializados en el
país indica que sus ventas en estos rubros alcanzaron entre 10% y el 15% de las
ventas netas de las industrias de la alimentación dirigidas al mercado
28
interno .
Estos niveles de concentración, de por sí significativos, van a aumentar sin duda en los
próximos años. Sin embargo, están todavía por debajo de los niveles de concentración
de las ventas de las mayores cadenas en algunos países industrializados. En 1992, las
partes de mercado de las tres mayores empresas de la distribución minorista fue del
75% en Suiza, y en Suecia, del 61% en Dinamarca, el 42% en Francia, el 37% en
Alemania, y el 38% en el Reino Unido. La situación en los países del sur de Europa se
aproxima más la presente en Argentina: las tres mayores firmas alcanzaron el 20% de
las ventas en Portugal, el 13% en España y al 11% en Italia (en Rabobank, 1994). Estos
niveles de concentración han aumentado en años posteriores, especialmente a partir de
1993, con la consolidación del Mercado Unico en la Unión Europea.
Carrefour encabeza el ranking de las ocho empresas líderes en términos de valores de venta
totales, bien lejos del resto de sus competidores. Coto y Norte alcanzan el 56% y el 53%
respectivamente de las ventas de esta cadena; el Grupo Disco el 47%, Tía poco más del 40%,
o
Jumbo el 32%, Makro el 26% y Su Supermercado el 15% (Cuadro N 14). Considerando las
ventas totales conjuntas de estas empresas, Carrefour concentra el 27% de las mismas, Coto y
Norte alrededor del 15% cada una, el Grupo Disco el 13%, Tía el 11%, Jumbo el 7% y al final
del ranking, Makro alcanza al 7% y Su Supermercado al 4% de las ventas conjuntas (Gráfico
2)
Las distancias relativas disminuyen, sin embargo, si tomamos en cuenta solamente las ventas
en alimentos. En el ranking de las ventas alimentarias de las ocho empresas, Carrefour sigue
ocupando el primer lugar; Coto, Norte y Disco se ubican en el siguiente estrato con un
promedio aproximado del 70% de las ventas de alimentos de la cadena líder; Jumbo y Tía
comparten el siguiente estrato con un 35% de las ventas en alimentos de Carrefour, y de
Makro y Su Supermercado alcanzan al 25%.
o
En el Cuadro N 14 se presentan asimismo algunos indicadores de productividad (ventas por
empleado, participación de los salarios en las ventas totales) y de tamaño relativo o economías
de escala (ventas por local, ventas por m2) de algunas de las grandes firmas para las que se
pudo obtener esta información. La falta de datos para el conjunto de empresas dificulta el
análisis comparativo. Una primer advertencia en relación a la interpretación de estos
indicadores es que los mismos reflejan no solamente las eficiencias diferenciales de las
empresas sino también resultados asociados a sus diversos posicionamientos en el mercado y
sus particulares estrategias comerciales. Cabe señalar algunas evidencias.
28
La participación de los alimentos en las ventas totales varía en los diferentes formatos y cadenas (mayoritaria en los
supermercados de proximidad, entre el 50% y el 60% en los grandes hipermercados). Nuestras estimaciones indican que, en
promedio para estas ocho empresas, las ventas de alimentos alcanzan un 65% de las ventas totales. Ver Cuadro No 19 en
la siguiente sección.
o
Cuadro N 14
Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area Metropolitana
Ranking de empresas. Indicadores generales (datos para fines de 1995)
Ranking vtas totales Vtas. por empleado Ventas por local Ventas por m
2
Salarios/ventas
(Carrefour=100)
(Carrefour=100)
(millones de $)
(miles de $)
%
CARREFOUR SA
100
100
141,0
12,8
s/d
COTO CISCSA
56
42
27,1
s/d
s/d
NORTE (CADESA)
53
76
37,5
14,3
s/d
47
63
15,5
13,8
10
TIA SA
41
49
13,0
9,9
12
JUMBO (CENCOSUD)
32
75
137,0
13,4
8
MAKRO
26
150
50,0
4,7
s/d
SU SUPERMERCADO
15
60
21.4
16.8
11
Empresas
GRUPO DISCO
(1)
Notas: (1) Incluye a las cadenas Disco, La Gran Provisión y Elefante
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.
En primer lugar, la situación en términos de productividad y eficiencia es muy
heterogénea entre las distintas firmas del sector. Al mismo tiempo, las estrategias
recientes de estas empresas, sus nuevas inversiones en tecnología e
infraestructura, así como los planes de expansión previstos, indican que esta
situación evolucionará en el corto y mediano plazo, modificando las actuales
posiciones competitivas reflejadas en este análisis.
Los indicadores de productividad por empresa muestran que las distancias entre la
empresa líder del mercado y algunos de sus competidores se reducen: en Norte y
Jumbo las ventas por empleado alcanzan al 75% del mismo indicador para
Carrefour; en Disco y Su Supermercado llegan a más del 60%. Estas cuatro
empresas muestran asimismo un promedio de ventas por m2 superior al de
Carrefour, lo que estaría indicando un aprovechamiento comercial más eficiente
de sus superficies de venta. En el caso de Tía, por el contrario, la productividad
cercana está a la mitad de la de Carrefour, y con bajos promedios de venta por
m2.
Distinto es el caso de Makro, empresa en la que la búsqueda de costos de
funcionamiento mínimos y su oferta reducida de servicios se traduce en un muy
bajo nivel de empleo en sus locales. Su ocupación total en 1995 es de 1.300
personas, el nivel más bajo de las empresas analizadas. Ello da como resultado un
indicador de productividad un 50% superior al de Carrefour; pero al mismo tiempo,
esta firma muestra las más baja relación ventas por m2.
Las diferencias mencionadas se expresan también en la relación entre el número
total de empleados de cada una de las grandes empresas y sus niveles relativos
de productividad: Coto, por ejemplo, con una ocupación casi un 40% superior a la
de Carrefour, sólo llega a un 42% de sus niveles de productividad. En el otro
extremo, Jumbo, con un nivel de ocupación de sólo el 43% del de Carrefour tiene
un índice de productividad inferior en un 25% al de Carrefour.
La evolución de los márgenes comerciales de las mayores firmas ha sido una variable de
difícil estimación, por la falta de información brindada al respecto por la mayoría de las
empresas. La opinión generalizada en el sector es que los márgenes netos alcanzan
actualmente en promedio a un 3%, aunque con diferencias significativas entre las diferentes
empresas líderes. Los márgenes han mostrado una evolución decreciente en los dos últimos
años, resultado del aumento de las presiones competitivas y del estancamiento en las ventas
producto de la situación recesiva por la que atraviesa el país.
La información publicada por la Revista Mercado, basada en los balances de las firmas,
confirma estas apreciaciones.
Cuadro Nº 15
Márgenes netos de comercialización en empresas de la GD minorista
(resultados sobre ventas, en porcentajes)
Empresas
1994
1995
CARREFOUR
4.1
3.2
COTO
4.0
2.4
NORTE
3.4
3.0
DISCO
1.3
1.6
TIA
4.6
3.5
JUMBO
7.9
4.5
SU SUPERMERCADO
s/d
0.9
Fuente: Revista Mercado, junio de 1996
El cálculo de los márgenes netos de comercialización que surge de los datos de esta
publicación debe entenderse como una aproximación a los datos reales. Ello es así, en parte,
porque la información proviene de balances cuyo cierre ocurre en distinto momentos del año.
Pero fundamentalmente, porque las prácticas contables de las empresas difieren en el
tratamiento de sus diversos ingresos (descuentos, bonificaciones, ingresos por alquiler de
espacios, etc.).
A pesar de sus niveles actuales y su tendencia decreciente en los dos últimos años, los
márgenes netos de comercialización de las grandes cadenas minoristas en Argentina siguen
siendo más elevados que los que se alcanzan en varios países europeos, lo que explica en
buena medida el redespligue internacional de las firmas comerciales de los países
industrializados.
Un ejemplo puede ilustrar las afirmaciones del párrafo anterior
En 1993, Brasil y Argentina representaron el 40% de los beneficios consolidados mundiales de
Carrefour (27% Brasil y 13% Argentina), mientras que las ventas de estos dos países sólo
alcanzó al 13% de las ventas mundiales consolidades de la cadena francesa. El margen
comercial neto alcanzado por Carrefour en los dos países latinoamericanos fue, en promedio
para ambos países del 4%, mientras que en Francia llegó sólo al 0.8% (Rev. LSA 1404, junio
de 1994, París)
C. ESTRATEGIAS DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN MINORISTA DEL ÁREA
METROPOLITANA EN LA DÉCADA DE LOS NOVENTA
Los cambios en las estrategias comerciales de la GD en los '90 están signados por el paso de
la hiperinflación a un nuevo contexto de estabilidad, la disminución y estabilización de precios y
la apertura de la economía, y el incremento de la competencia tanto nacional, regional
(MERCO-SUR) como internacional. En estos años las grandes empresas minoristas debieron
desarrollar nuevos comportamientos, redefinir estructuras y políticas comerciales, e incorporar
innovacio-nes tecnológicas y organizacionales para mantener y acrecentar sus posiciones
competitivas (modificar sus fórmulas comerciales y sus modalidades de articulación
intersectorial, mejorar la infraestructura y gestión de sus procesos logísticos y renovar su
equipamiento tecnológico). Muchas cadenas que no lograron alcanzar un mínimo de
rentabilidad o asegurarse segmentos de clientela debieron cerrar sus puertas (o bien están en
29
convocatoria de acreedores) . Otras han tenido que implementar drásticos planes de
saneamiento financiero.
A mediados de 1996, este proceso de innovaciones e inversiones se encuentra en su punto
más álgido, constituyendo el centro de una fuerte escalada competitiva, que se extenderá
probable-mente hasta fin de siglo, si se toman en cuenta los importantes planes de expansión y
desarrollo logístico anunciados por las principales empresas, y los anuncios de arribo de
nuevas cadenas internacionales (Kmart, de capitales norteamericanos, Continente y Alcampo,
de capitales fran-ceses, entre otras).
Una visión de conjunto de la evolución de las principales cadenas de la GD en estos años
revela que la búsqueda de rentabilidad y capacidad competitiva ha llevado a las principales
empresas a adoptar estrategias que les aseguren: un aumento en la escala de operaciones, un
fortalecimien-to de su poder de negociación con los proveedores, una mayor y más definida
penetración en el mercado (a través de modalidades de segmentación de mercados y/o
heterogeneización de los formatos) y, principalmente, la disminución de los costos operativos a
lo largo del circuito de distribución. Este proceso ha conducido a un recrudecimiento de la
competencia entre las grandes cadenas, expresada en la permanente "guerra de precios" y
entre éstas y el resto del negocio minorista.
En relación a estos objetivos surgen como principales tendencias: la redefinición de formatos y
posicionamientos comerciales; la expansión a través del aumento de las superficies de venta y
del número de locales en nuevos ámbitos geográficos; el desarrollo de infraestructuras
logísticas; el recentraje en la oferta en alimentos -en particular en los alimentos frescos- la
diferenciación y diversificación del surtido de productos, dentro del que adquiere especial
relevancia el desarrollo de marcas propias, y nuevas políticas y prácticas comerciales con los
proveedores.
29
En esta situación se encontraron entre otras las cadenas Hawaii, El Hogar Obrero, Unión, Sumo, Lozano, Camfi,
Tanti y los mayoristas Raso Hnos. y Amigazo. A ellos se suman intentos de establecimiento en el sector que no tuvieron
éxito, por ejemplo Red Apple (Apertura, 1995)..
Este conjunto de innovaciones comerciales implicó importantes decisiones en términos de
inversión, asesoramiento con consultoras internacionales, y el diseño de planes de reestructu30
ración comercial, destinados a la redefinición global del funcionamiento de las empresas .
Aún cuando presentan especificidades en cada caso, la implementación de estas estrategias
conforma un proceso de cierta uniformidad, en el cual las innovaciones tecnológicas y
organiza-tivas se encuentran en el centro del logro de mayores capacidades competitivas.
1. Políticas comerciales y estrategias de posicionamiento
La redefinición y surgimiento de nuevos formatos comerciales en los '90 han estado asociados
tanto con el afianzamiento de algunas cadenas en uno o varios segmentos de su "mercado
objetivo", como con la ampliación del espectro de posicionamiento tradicional de otras. El
primer tipo de estrategia, más temprana, guió la expansión y remodelación de locales hacia
una uniformización de la imagen de la empresa y su inserción en segmentos específicos de
31
mercado (casos de Tía Demanda, Tía Express, Disco, Minimercados Stop ).
La segunda, evidente a partir de la explosión de localizaciones de 1995, implica la incursión en
formatos distintos a los tradicionales de la empresa, a través del ingreso a mayores superficies
(hipermercados) y a nuevas modalidades de comercialización (Shoppings, clubes de compras)
en cadenas que hasta el momento presentaban una relativa homogeneidad interna (Norte,
Coto, Makro).
La adopción del multiformato responde a estrategias de expansión impulsadas por la llegada de
nuevos competidores internacionales, a las coyunturas competitivas de las zonas concretas de
expansión, y a la intención de construir "locales barrera" a la implantación de otras cadenas.
Dentro de los nuevos formatos, el "club de compras" (Wal- Mart con los Sam's club, Makro con
Kargo) es una fórmula novedosa dentro del canal de distribución comercial mayorista, dirigido
tanto al abastecimiento de minoristas tradicionales y no tradicionales (maxikioscos,
"convenience stores"), y de proveedores de servicios alimentarios (empresas de cátering,
restaurantes), como a la compra de stock de las familias.
En el cuadro Nº 16 se presentan los principales indicadores de las políticas de inserción y
posicionamiento en segmentos de mercado objetivo de las mayores empresas de la GD en el
Area Metropolitana. Los segmentos considerados, de "amplia zona de influencia" y "de
proximidad" intentan identificar los principales elementos que intervienen en la lógica de las
decisiones de posicionamiento de las empresas en relación a sus clientes y a la competencia.
Los segmentos de mercado a los que se dirige la GD no son unívocos. Estos se definen en
base a un complejo conjunto de variables interrelacionadas, entre las que priman la ubicación
30
Los planes más resaltantes son los de Tía y Disco. Formulados a principios de la década, contemplan el desarrollo de las
firmas en los próximos años y diseñan las formas de inserción de la empresa en el mercado, su posicionamiento respecto a
la competencia y las próximas necesidades de innovación tecnológica.
31
Los minimercados o "convenience stores"constituyen formatos surgidos en los últimos años; ubicados por lo general en
estaciones de expendio de nafta, ofrecen una amplia gama de artículos en rubros que van desde bazar a repuestos de
automóviles, pasando por una importante oferta de alimentos . Una parte de estos minimercados conforman redes
pertenecientes a empresas de la GD, como la cadena Stop, de Disco, o Best, de La Anónima.
de los locales, la política de precios, el surtido de productos y el cliente o tipo de compra
objetivo hacia el que se orientan. Las políticas adoptadas en relación a estas variables
condicionan las propuestas de precios, servicios y composición de la oferta alimentaria.
Por una parte, la transformación de los hábitos de compra de la población en un contexto no
inflacionario y la identificación de diferentes exigencias en servicio, calidad y precio por parte
de los consumidores se vincula con la reorientación del posicionamiento de las empresas de la
GD y del segmento de mercado en el que afirman su competencia.
La diferenciación de las estrategias, aunque implica un posicionamiento particular para cada
una de las cadenas incluídas en este estudio, expresa los resultados de una progresiva y
permanente definición y redefinición de los perfiles de cada empresa hacia los
posicionamientos prototípicos de "amplias zonas de influencia" o "de proximidad".
En relación al primer segmento, se integra por hipermercados como Carrefour o Wal Mart, que
con la concepción "todo bajo un mismo techo" y garantizando precios bajos captan las compras
de abastecimiento quincenal o mensual de una clientela extendida en un amplio radio, que
puede corresponder diversos niveles de ingresos. El tipo de oferta, compuesta por gran
cantidad de referencias alimentarias y no alimentarias, requiere grandes superficies de
exposición de los productos. La instalación de uno de estos locales crea un área de influencia
virtual que constituye una barrera para la llegada de otro hipermercado, aunque no
necesariamente para un supermercado de menor superficie.
El conjunto de empresas ubicadas en el "Mercado de proximidad" ha ido delineándose como
alternativa a la competencia con los hipermercados. Su punto fuerte es la cercanía al cliente,
que le otorga su ubicación en zonas de alta densidad urbana, y el tipo de compra que la
proximidad satisface, el abastecimiento diario, de reposición. La atracción de la clientela
dependerá de su oferta de mejores y mayores surtidos que otros minoristas de proximidad
(almacenes) y de recrear una serie de mecanismos de fidelización de la clientela, basados en
los servicios. En relación al nivel socioeconómico de la clientela, las principales cadenas
posicionadas en la proximidad (Disco, Tía Express, Su Supermercado) se dirigen
principalmente a sectores de medianos y altos ingresos, para los que el factor precio no es
excluyente en sus decisiones de compra.
Entre estos dos extremos se ubican las otras empresas, delineando otras configuraciones
posibles en relación a su localización, su tamaño y la clientela objetivo. Más allá de Jumbo,
hipermercado que ofrece como alternativa una amplia oferta de servicios y profundidad de
gama de productos, las cadenas Coto y Norte presentan un posicionamiento heterogéneo,
producto de su último período de expansiones. Ambas empresas, situadas tradicionalmente en
el formato de supermercados en zonas de alta densidad urbana, han incurrido en formatos más
amplios
en
o
Cuadro N 16
Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area Metropolitana
Políticas comerciales y posicionamiento
Estrategias de posicionamiento
Ampliar radio de influencia
Atender mercado de proximidad
Parámetros
Formato
hipermercados y maximercados
(sup.promedio venta entre 3.500 y 12.000 m2)
supermercados de proximidad
(sup.promedio venta entre 800 y 2.500 m2)
Area de influencia
radio prom. de 30 cuadras y/o 15' o + traslado en automóvil
radio prom. de 5 cuadras en zonas de alta densidad
Cliente objetivo
diferentes segmentos de poder adquisitivo
sectores de medianos y altos ingresos
Tipo de compra
mensual o quincenal (de abastecimiento programado)
semanal o diaria (de reposición, de complemento)
Surtido de productos
"todo bajo el mismo techo" (elevada proporción de
referencias no alimentarias)
fuerte especialización en alimentos
Política de precios
precios bajos
precios competitivos, acordes con servicios prestados
Servicios
reducidos
gran oferta de servicios; fidelización del cliente
Oferta en alimentos
ppales marcas líderes; marcas de segundo y tercer rango
oferta de rubros no tradicionales (pescadería, delicatessen)
amplia variedad, profundidad de gama y calidad
mayor especialización en frescos
Elaboración propia
amplia gama, desarrollo de nuevos rubros
desarrollo creciente
Marcas propias/privadas
presencia limitada en alimentos
importante en alimentos; en desarrollo
Ubicación de las empresas según estrategia
Máxima Proximidad
DISCO
TIA EXPRESS
Proximidad Intermedia
NORTE
SU SUPERMERCADO
Zona de influencia intermedia
JUMBO
COTO
Máxima zona de influencia
CARREFOUR
WAL-MART
MAKRO
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.
tamaño y en surtido de productos comercializados. Según las localizaciones y formatos, la
oferta en precios y servicios es variable (tendiendo a la oferta de precios bajos y relativos
servicios, en Coto; posicionándose en la variedad, calidad y precio acorde en Norte) en función
de su adecuación a las clientelas locales.
En resumen, el posicionamiento de las empresas gira alrededor de distintas propuestas en las
que el precio y servicio se combinan en forma variable, convirtiéndose alternativamente en el
motivo de atracción de clientela. Sin embargo, mantener un equilibrio entre ambos elementos
de la oferta de los supermercados se vuelve crecientemente una necesidad competitiva (por
ejemplo, Disco decide no trasladar a los precios el aumento del IVA de principios del '95; Coto y
Carrefour admiten nuevas formas de pago y agregan nuevos servicios).
2. La "geopolítica" de la expansión territorial de la Gran Distribución
Si bien la expansión en número de locales y áreas de influencia constituyó una tendencia
presente desde 1992, a partir de 1995 se produce una verdadera "explosión" de nuevas
aperturas. Las efectuadas y programadas por las principales empresas para el bienio 1995/96
suman 56, representando más del 30% del número de total de locales existentes en 1994
(Cuadro Nº 17 y Mapa 2). Este proceso se intensificará aún más en los próximos años, si se
consideran los escasos datos confirmados de expansión de algunas cadenas (por tratarse de
una estrategia competitiva de primera importancia, las empresas suministraron poca
información sobre el tema).
La expansión de la GD ha implicado la apertura de nuevos puntos de venta, la remodelación
y/o relocalización de las bocas existentes y la construcción de infraestructuras logísticas,
requirien-do importantes inversiones. Aunque difíciles de confirmar, cifras aproximadas sitúan
la inversión de las principales empresas de la GD en 450 millones de dólares para el año 1996,
monto que ascendería a 560 millones si se incluyen en el cálculo algunos de los proyectos
anunciados para 1997.
La "explosión de localizaciones" se vincula entre otros aspectos con los movimientos
anticipato-rios que produjo el anuncio del arribo al país de la cadena norteamericana Wal Mart.
En este sentido, la apertura de nuevos locales integra un complejo conjunto de decisiones. Por
una parte, la ocupación de nuevas localidades, y/o la densificación de zonas de presencia
tradicio-nal, surgen como acciones destinadas a captar el mercado existente e impedir o limitar
la instalación de cadenas competidoras. Por otra, el crecimiento del tamaño de la empresa
redun-da en un mayor poder de compra, y por lo tanto en el crecimiento de su poder de
32
negociación .
En otro sentido, la lógica de la expansión se completa a la luz de las grandes inversiones
realizadas en sistemas informáticos, construcción de centros de distribución y remodelación de
depósitos centrales, innovaciones logísticas que se justifican en una perspectiva de crecimiento
del volumen de operaciones globales.
32
Varias de las empresas entrevistadas han resaltado la importancia de los mayores descuentos que son posibles obtener
del proveedor a partir del mayor poder de compra derivado del aumento de locales, y lo estratégico que resulta el aumento de
ganancias por esta vía en un contexto en el que se agudiza la competencia por precios.
o
Cuadro N 17
Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area Metropolitana
Expansión geográfica en 1995 y 1996 y aperturas previstas
Empresa
Localización 1994
número de locales
Aperturas 1995
número de locales
Aperturas 1996
número de locales *
Expansiones previstas*
CARREFOUR
CF (3)
GBA (4)
Pcia. de Bs. As. (1)
Córdoba (1)
GBA N.O. (1)
GBA Oeste (2)
GBA Sur (1)
Mendoza (1)
Rosario (1)
3 locales (1997)
COTO *
CF (27)
GBA N.O. (2)
CF (4)
GBA Sur (1)
GBA Sur (3)
3 locales (1997)
NORTE
CF(5)
GBA (10)
Pcia. de Bs.As (2)
CF (2)
GBA Norte (2)
GBA Oeste (1)
Pcia. de Bs.As. (2)
CF (2)
GBA Sur (1)
s/d
DISCO
CF(26), GBA (7)
Pcia Bs. As. (10)
Córdoba (5)
Salta y Tucumán (4)
sin nuevas aperturas
GBA Sur (1)
Pcia. de Bs. As. (1)
CF (1)
15 locales (CF,GBA e
Interior, 1998)
TIA
CF (10)
GBA (7)
Pcia. de Bs. As.
Interior (38)
CF (1)
GBA Oeste (1)
GBA Sur (1)
Pcia de Bs. As. (1)
Pcia. Bs.As. (1)
CF e Interior (7)
43 locales (CF, GBA,
Interior, 2000)
JUMBO
CF (1)
GBA (3)
sin nuevas aperturas
CF (1)
2 locales (GBA Oeste
y GBA Sur, 1997)
MAKRO
GBA (4)
Rosario (1)
Córdoba (1)
GBA N.O. (1)
GBA Oeste (1)
GBA Sur (1)
Mendoza (1)
CF (1)
Pcia. de Bs. As. (1)
SU SUPERMERCADO
CF (1)
GBA Oeste (10)
Pcia de Bs. As. (1)
GBA Oeste (1)
Pcia de Bs. As. (1)
GBA Oeste (1)
GBA Oeste (1)
1 local (1997)
GBA Sur (2)
CF (2)
GBA Oeste (2)
s/d
WAL MART
Total de locales
179
25
s/d
31
Notas: * Estimaciones a mayo en base a la información obtenida. En negrita, las aperturas aún no concretadas.
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.
El acercamiento al mercado ampliado del MERCOSUR está formando parte asimismo de los
proyectos estratégicos de las grandes cadenas, e influyendo en las expansiones hacia las
provincias, más allá de la clientela potencial que significan las poblaciones de las grandes
ciudades del interior.
Como surge de la comparación de los Mapas 1 y 2, la actual configuración espacial de las
principales empresas de la GD depende en gran parte de las aperturas registradas a partir de
1995.
Cada una de las cadenas ha desarrollado una o más estrategias de expansión, tendientes al
fortalecimiento de su ubicación tradicional (Coto, Disco, Tía, Norte, Su Supermercado), la
conquista de zonas vírgenes del Gran Buenos Aires, (Makro, Carrefour, Coto, en el N.O y
Oeste durante 1994 y 1995; y en la zona Sur en 1996) y de la Provincia de Buenos Aires (Norte
y Su Supermercado, entre otras empresas) o bien la incursión o afirmación en el interior del
país (Disco, Tía, Makro, Carrefour), según los datos confirmados al momento de la elaboración
de este estudio.
Un análisis más detallado revela que la expansión geográfica de las empresas no opera bajo
una lógica de "reparto" de zonas de influencia, sino por incursiones "desordenadas" y
superpuestas sobre una misma área. Así, en el año 1994 predominaron las aperturas en los
partidos del N.O del Gran Buenos Aires (San Martín, Tres de Febrero, Gral. Sarmiento); en
1995 las empresas ingresaron en el Oeste (Morón, Merlo, Moreno y La Matanza) y el año 1996
ha concentrado las nuevas incursiones en los partidos del Sur del GBA e Interior (Cuadro Nº
17).
De este comportamiento conjunto emerge la importancia que cobra el evitar la ocupación
exclusiva de ciertas zonas por parte de los competidores, sobre todo cuando se advierte que
esta competencia por las localizaciones se hace más intensa entre empresas de similares
formatos. Mediante estas nuevas aperturas, mientras tanto, las grandes cadenas han
"conquistado" nuevas zonas con características muy diferentes a la Capital Federal o a los
partidos más poblados del Gran Buenos Aires. Si bien algunas localidades del Oeste y el Sur
constituyen áreas con una densidad de población y poder adquisitivo importantes, en otras
zonas del Gran Buenos Aires tiene mayor peso la población de bajos ingresos, que no siempre
coincide con el perfil de la clientela tradicional de estas cadenas.
En relación al impacto que tal proceso de expansión tiene sobre las distintas áreas territoriales,
pueden resumirse las siguientes configuraciones o tendencias:
I. La congestión de algunas localidades del GBA por superposición de radios de
influencia de los locales de dos o más cadenas, situación que produce un inmediato
impacto sobre los comercios minoristas tradicionales de las respectivas zonas,
impulsando el cierre de estos negocios y/o la brusca caída de sus ventas. Casos
notables al respecto son:
− Gral. San Martín (a la presencia previa de Jumbo, Coto y Norte, se agregan
en 1995 las aperturas de Kargo, Carrefour y Wal Mart en el límite de Capital
Federal).
− Avellaneda (junto a los locales de Tía y Makro, se instalan en 1995 un
hipermercado Coto y el supercentro y club de compras Wal Mart).
− En función de las aperturas proyectadas de Coto, Carrefour, Jumbo y Norte,
las localidades de Quilmes, Lomas de Zamora y San Justo podrían
constituir nuevos casos de congestionamiento.
II. La densificación en Capital Federal, a partir de nuevos locales de cadenas que
hasta el momento operaban básicamente en el GBA (Jumbo, Makro), la instalación
de Wal Mart y las nuevas aperturas y remodelaciones de cadenas de capital
nacional (particularmente Disco, Norte, Tía y Coto). Esta tendencia lleva a una
relativa saturación de la gran superficie minorista en ciertas zonas de la Capital
Federal. La expansión hacia otras zonas de CF se ve dificultada por la escasez de
terrenos para la apertura de nuevos locales.
III. La expansión de las cadenas hacia los partidos contiguos a la periferia más cercana
de la Capital Federal, en el segundo cinturón del GBA y hacia el interior de la
provincia de Buenos Aires. Destacan en esta tendencia Norte (en Moreno, Tigre y
Provincia de Buenos Aires), Su Supermercado (Moreno, Merlo, Provincia de Buenos
Aires) Carrefour (Gral Sarmiento, Morón, E. Echeverría) y Disco (Alte. Brown, Prov.
Buenos Aires).
IV. La expansión hacia el interior del país. Más allá de Tía, empresa que desde la
década del cuarenta está presente en muchas ciudades del interior, las grandes
cadenas de Capital Federal y Gran Buenos Aires comienzan a expandirse en las
principales capitales del interior del país. Este es el caso de Carrefour (Córdoba,
Mendoza y Rosario) Disco (Córdoba, Salta y Tucumán) y Makro (Córdoba, Rosario y
Mendoza).
En resumen, dos grandes estrategias de localización pueden desprenderse de la reciente
expansión geográfica de las grandes cadenas minoristas:
Estar presentes en las zonas de mayor densidad de población (no necesariamente de
mayor poder adquisitivo, aunque este factor es indudablemente de gran importancia) en
las que se instalan competidores; pelear por las partes de mercado zonales, disputar los
radios de influencia de cada uno. Ello se traducirá en un recrudecimiento de la
competencia entre las grandes superficies, y entre éstas y las cadenas mas pequeñas y
el comercio minorista tradicional. Al mismo tiempo llevará a una creciente diferenciación
de las ofertas de cada cadena: ofertas de la insignia, ofertas de productos (precio,
variedad, calidad, etc.). El consumidor tendrá más posibilidades de elección. El "plus"
que cada empresa ofrezca determinará, en buena medida, sus ventajas competitivas.
A mediano plazo el interior del país y particularmente el acceso al mercado ampliado del
MERCOSUR se transformará en un arma competitiva de importancia estratégica. En
este aspecto, importa tanto la localización de los locales de venta como (y tal vez en
33
mayor medida) de los centros de distribución y de las infraestructuras logísticas .
33
Cabe recordar que grandes cadenas internacionales están instaladas en Brasil desde hace varios años: Carrefour, Makro,
Wal-Mart.
3. Innovaciones tecnológicas, logísticas y organizacionales
La etapa de la estabilidad monetaria constituyó un umbral a partir del cual las empresas de la
GD comenzaron a reorientar la búsqueda de ganancias y su posicionamiento frente a sus
competidores. La competencia a través de los precios y los servicios ofertados sigue siendo
importante. Sin embargo, en los últimos tres años, frente a márgenes de ganancia menores, las
grandes firmas han volcado su atención al logro de ventajas competitivas a través de una
mayor eficiencia en la gestión de sus aprovisionamientos y su operativa comercial.
La velocidad de rotación de los capitales en algunas de las empresas ha mejorado desde
comienzos del la década. Pero no todas las firmas líderes si encuentran en igual situación. Los
datos parciales sobre la relación rotación de stocks/ plazos a proveedores que han podido
obtenerse de algunas empresas a través de las encuestas realizadas (los que deben
considerarse como estimaciones preliminares) indican que las más eficientes son Norte, Disco
y Jumbo (Cuadro Nº 18)
La búsqueda de menores costos operativos lleva a gran parte de las empresas líderes del
sector a desarrollar una verdadera reingeniería de sus procesos logísticos y a una
modernización tecnológica de sus instalaciones (ver Cuadros Nº 18 y Nº 12 de la Sección B
para una presentación de las dotaciones en logística e informática de las principales
empresas).
En algunas cadenas, esta reorientación global es encarada mediante planes estratégicos o
"Estrategias comerciales" que integran agresivas políticas de inversión e importantes
redefiniciones financieras. El contenido de algunos de estos planes (en particular los de las
empresas Disco y Tia ) muestra que, aún contemplando redefiniciones periódicas, los rasgos
del contexto económico-financiero de la presente década, y las perspectivas de un incremento
del marco competitivo llevaron a las empresas a tomar tempranas y decisivas líneas de acción
34
tendientes a aumentar su productividad y disminuir sus costos operativos .
El conjunto de innovaciones tecnológicas y organizacionales que desarrollan en estos años las
mayores empresas abarcan un conjunto de acciones que incluyen:
− inversiones en equipamiento y en lay-out de los locales,
− desarrollo de infraestructuras logísticas (remodelación de depósitos centrales,
centros de distribución y de plataformas para productos frescos),
− dotación en informática y en sistemas integrados de comunicación, que implican la
generalización de los códigos de barra en los productos y de scanners o lectores
34
Los planes de reconversión comercial de las empresas Disco (1991) y Tía (1992) contemplan como objetivos principales la
reducción de costos, el cambo del perfil de la empresa, mejorar su penetración en el mercado y perfeccionar la capacitación
del personal. Incluyen la redefinición de sus organigramas gerenciales, la reestructuración financiera de las empresas,
aperturas y remodelaciones comerciales, implementación de nuevos formatos, renovación de su posicionamiento en el
mercado a través de nuevas propuestas de servicios. La modernización logística (remodelación de depósitos, planificación de
centros de distribución, adquisición de flotas de transporte) constituye un aspecto central de los planes de expansión, asi
como la informatización de las empresas a través de sistemas que relacionen sus locales y comuniquen las áreas regionales
y las oficinas centrales mediante la instalación de redes satelitales. La reformulación de sus relaciones con los proveedores,
tendiente al logro de vínculos mas asociativos, y un seguimiento mas estrecho de la evolución de las ventas y de las pautas
de consumo de sus clientes, forma asimismo parte de estos planes.
ópticos en las terminales de puestos de ventas (EPOS, Electronic Point of Sales),
nuevos sistemas de gestión de pedidos y de administración de sotcks.
− inicio de desarrollos de intercambio electrónico de datos (EDI) entre un reducido
grupo de grandes firmas de la distribución y de la industria.
La remodelación e inauguración de nuevos locales va acompañada por importantes inversiones
destinadas al equipamiento de tecnología de avanzada en instalaciones y lay-out, en particular
en equipos de frío para productos frescos (congelados) y en panificación (innovaciones que son
paralelas a la decisión de centralizar las áreas de elaboración propia, mediante la construcción
de panificadoras centrales).
En algunas empresas, las inversiones en nuevas tecnologías informáticas habían comenzado
35
en la década anterior, aunque de manera fragmentaria e incompleta. En años recientes se
continúan y profundizan estas inversiones, pero se está lejos aún de alcanzar un
funcionamiento integrado y eficiente.
Actualmente, el código de barras se encuentra generalizado en la gran mayoría de los
productos comercializados, aunque su difusión es menor en los envases y pallets. El uso de
lectores láser de códigos de barra en las cajas registradoras se encuentra prácticamente
extendido a todas las empresas de la GD. Su incorporación siguió ritmos desiguales (Jumbo,
Norte y Su Supermercado han sido empresas pioneras en la introducción de estas tecnologías;
Carrefour aún no ha terminado su equipamiento). El uso de estos instrumentos se reduce por el
momento a la lectura de la facturación de ventas. Recién se están dando los primeros pasos en
inversiones en sistemas para manejar la información de caja en aspectos claves como control
de inventarios y mermas, automatización de pedidos y muestreos de preferencia de los
35
La introducción de nuevas tecnologías en el gran comercio minorista comenzó en los años ochenta, siendo las inversiones
amortizadas en pocos meses gracias a las altas tasas de inflación imperantes en esos años. Sin embargo, estos primeros
desarrollos fueron incompletos y se tradujeron en una importante subutilización de los equipos. Algunas empresas instalaron
los EPOS que reemplazaron a las antiguas cajas registradoras, como un mecanismo para la reducción de los costos de
remarcación de los productos en un contexto de alta inflación. Estos no se integraron, en la mayoría de los casos, con la
instalación de scanners ni con la informatización generalizada de las firmas. Para la época, la difusión de los codigos de
barra era muy lenta, y a ello se sumaban los altos costos de etiquetación, cuyo papel era importado. (ver Azpiazu, Basualdo y
Nochteff, 1988)
o
Cuadro N 18
Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area Metropolitana
Estrategias de abastecimiento en alimentos; infraestructura logística y operativa
Forma de compra
CARREFOUR SA
COTO CISCSA
centralizada
(desde 1995)
centralizada
Rotación stocks
Plazo proveedores
(promedio en días)
(promedio en días)
promedio alimen: 10
frescos: 3
secos: 10
s/d
total rubros: 20 (*)
30 ó + (*)
Infraestructura logística
(1)
Abastecimientos de
(2)
productos frescos
depósitos por boca
(prom. sup.2.500 m2)
sin flota de transporte
F y V: - desarrollo de productores
en el interior del país
- MCBA
1996: plataforma para F y V
y pescados
Carnes: compras a frigor.;
desposte en local
depósitos centrales y por boca
flota transporte propia
F y V: en MCBA
Carnes: frigoríficos propios
1997/8: CDC
NORTE (CADESA)
centralizada
promedio alimen: 12 (*)
30 ó + (*)
depósitos centrales y por boca
flota transporte propia
1996: CDC y plataforma F y V
GRUPO DISCO
centralizada
(desde 1995)
Gerencia unificada
de compra-venta
total rubros: 25
total rubros: 53
frescos: 15
secos: 60
depósitos centrales y por boca
depósito central F y V
flota propia y contratada
1998: CDC
F y V: - desarrollo de productores
- MCBA
Carnes: compra de hacienda;
contrata faena
F y V: - desarrollo de productores
- MCBA
Carnes: compra de hacienda;
contrata faena
desposte en local
o
Cuadro N 18 (continuación)
Las mayores empresas de la Gran Distribución en el Area Metropolitana
Estrategias de abastecimiento en alimentos; infraestructura logística y operativa
Forma de compra
Rotación stocks
Plazo proveedores
(promedio en días)
(promedio en días)
promedio alimen: 54
frescos: 40
secos: 53
TIA SA
centralizada
total rubros: 43
promedio alimen: 20
frescos: 6
secos: 33
JUMBO
centralizada
promedio alimen: 15
Infraestructura logística
(1)
Abastecimientos de
(2)
productos frescos
1995: CDC nacional (incl F y V) F y V: productores directos
15 depósitos regionales
mínimo en MCBA
flota propia y contratada
1997/8: CDC regionales
Carnes: compras frigor. reg.
desposte en local
promedio alimen: 30-60 depósitos por boca
(prom. sup.2.000 m2)
sin flota de transporte
F y V: productores directos
MCBA
Carnes: marca asociada
MAKRO
centralizada
s/d
promedio alimen: 30
sin depósitos
sin flota transporte
Carne envasada: un proveedor
mín. desposte en local
2
SU SUPERMERCADO
centralizada
Gerencia unificada
de compra-venta
s/d
s/d
F y V: alto %MCBA por remate
1996: CDC, incl F y V
flota propia transporte
acuerdo con Cargill para
transporte en frío
F y V: directa e indirecta
en MCBA
Carne: compra de hacienda
y a frigoríficos
desposte en local
Notas: (*) Estimaciones de fuentes secundarias para 1994.
(1) CDC: Centro de Distribución Central
(2): F y V: frutas y verduras; MCBA : Mercado Central
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.
consumidores. Algunas cadenas han avanzado mas que otras en la instalación de sistemas
informatizados y en la articulación en red de sus locales (particularmente Disco y Tía, empresas
con gran número de locales y presencia en el interior del país).
El mejoramiento de la logística va convirtiéndose en un tema prioritario, a partir de la puesta en
funcionamiento de Centros de distribución central (Su Supermercado, Tía) o de su próxima
construcción o apertura (Coto, Norte). Estos Centros permiten dar respuestas iniciales a
problemas tradicionales de la distribución, agravados por las recientes expansiones:
− disminuyen el tiempo de espera de los camiones y por lo tanto el costo del flete y de
mano de obra
− permiten un armado más racional de los pallets, evitando los congestionamientos en
las puertas y depósitos de los locales
− disminuyen la tasa de roturas, pérdidas y robo de mercadería
− liberan superficie de depósito en los locales para su transformación en superficies de
venta.
El desarrollo de infraestructura destinada al acondicionamiento y distribución de alimentos
frescos (especialmente frutas y hortalizas) se convierte en una necesidad para mejorar el
manejo de este tipo de productos. Se modernizan depósitos centrales (Disco) o se destinan
áreas específicas de los centros de distribución (Su Supermercado, Norte, Tía).
Las nuevas tendencias organizacionales intra e inter-empresas acompañan el desarrollo de
modalidades de relación con los proveedores que implican tanto exigencias en relación a
formas tiempos y modalidades de entrega de las mercaderías acordes con las nuevas
36
instalaciones logísticas, como algunos desarrollos de articulaciones mas asociativas . La
incipiente y aún limitada conformación de grupos de industriales y distribuidores para la
implementación del Intercambio Electrónico de Datos (EDI) da los primeros signos de una
futura posible etapa de mayor cooperación con los proveedores. Algunas cadenas
internacionales (Wal Mart en particular) están introduciendo en el país prácticas mas
asociativas con proveedores, junto con una tendencia a compartir con sus socios información
sobre la evolución de las ventas.
Pese a algunos signos de desarrollo en informatización, la GD se encuentra aún muy lejos de
lograr una fluidez de comunicación y coordinación informativa con sus proveedores que
redunde en un mejoramiento sustancial de las gestiones de compra, venta y cobranza, y en una
reposición eficiente de los productos.
La ausencia de informaciones sobre costos logísticos de las empresas y su evolución, así como
de los ahorros en estos costos que traerán aparejadas las nuevas inversiones dificulta la
37
Por lo demás, la puesta en marcha de estas nuevas
apreciación de sus alcances e impactos.
inversiones logísticas e informáticas es aún incipiente, y pone sobre la mesa de negociaciones
entre proveedores y distribuidores, la discusión de las modalidades de reparto de los costos de
funcionamiento y de las ganancias de productividad alcanzables con la mejor gestión de los
flujos de bienes e información. Estos problemas están lejos de ser resueltos entre las partes, y
constituyen hoy en día uno de los temas centrales de la negociación entre ambos actores.
La experiencia de los países desarrollados muestra que la implementación de las nuevas reglas
comerciales es un proceso de lenta maduración, que exige para su funcionamiento eficiente la
generalización de las redes informáticas abarcando a los agentes de todas las etapas de las
cadenas agroalimentarias, junto con crecientes intercambios de información entre los socios,
muchas veces de aspectos estratégicos de los negocios. Estas nuevas formas de articulación
cooperativa entre las partes, si bien son importantes para el logro de mayores productividades
y ganancias, tanto en los sectores de la producción como de la distribución, no eliminan el
enfrentamiento competitivo y el desarrollo de poderes económicos diferenciados.
4. Nuevas estrategias en alimentos
Los últimos años mostraron importantes cambios en la oferta alimentaria a nivel minorista, los
que - en respuesta a e impulsando los cambios en la demanda de alimentos- derivan tanto de
36
Entre los condicionamientos logísticos que las modernas centrales de compran imponen a sus proveedores (i.e. Norte) se
encuentran: cambios en envases y pallets (palletización normalizada, envases en tamaños y pesos predeterminados,
etiquetación especial); transportes adecuados; reparto entre proveedores y distribuidores de las tareas de carga y descarga
de las mercaderías; coordinación de las entregas (frecuencia y momentos) en días y horas prefijadas; nuevas formas de
documentación y realización de los pedidos; funcionamiento en redes informatizadas.
37
Algunas estimaciones de las empresas indican que el ahorro de los costos operativos gracias a las nuevas inversiones
logísticas estarían en el orden del 8 al 10%.
la diversificación de la producción industrial, asociada a la incorporación de innovaciones
productivas, tecnológicas y organizacionales, como a la concentración del espacio ocupado
por la GD en la venta minorista y la influencia de sus políticas comerciales.
Las transformaciones en la industria de la alimentación y bebidas, en respuesta al nuevo
contexto de los mercados y a los condicionamientos de la GD, han llevado a estrategias de
diferenciación de productos, al aumento en la gama de bienes ofertados con un gran énfasis en
el desarrollo y defensa de las marcas del productor, y a una mayor flexibilidad y rapidez de
reacción frente a los cambios en la demanda.
A lo largo de los últimos años, y en virtud del proceso de concentración de la venta minorista, la
GD se está abriendo un nuevo espacio como agente de decisión e intervención en la cadena de
producción/consumo. Mediante el manejo de los precios, las políticas de marcas propias y
privadas, el desarrollo de productores y otros agentes y su participación en la composición de
los surtidos de oferta, la GD no sólo mediatiza en forma privilegiada esta relación entre la
producción y el consumo, sino que modifica este espacio de articulación a través de la
implementación de sus propias políticas comerciales.
Como hemos visto en la Sección II de este documento, la GD concentra actualmente
38
porcentajes importantes de la oferta minorista de alimentos . Los alimentos, y en general los
bienes de consumo masivo, constituyen la oferta principal y/o mayoritaria de los bienes
ofertados por los autoservicios y supermercados, y ocupan un lugar central y estratégico en la
oferta de los grandes hipermercados. La evolución de la competencia inter e intra-formato ha
llevado a las grandes firmas del sector a un recentraje en su oferta de alimentos, con una
o
especial atención a la oferta de productos frescos. En el Cuadro N 19 se presentan las
estimaciones realizadas en este estudio sobre la participación de los alimentos en la ventas
totales de las principales empresas de la GD del Area Metropolitana. Esta alcanza a mas del
80% de las ventas totales en las principales cadenas de supermercados, y varía entre un 55% y
un 65% de las ventas de los hipermercados.
A partir de una reorientación de la oferta hacia los productos frescos, crecen en los grandes
formatos la presencia de alimentos de elaboración propia y se evidencia un importante impulso
en la oferta de rubros alimentarios de marcas privadas, aunque su importancia no es igual en
todas las empresas. La oferta general en alimentos se diversifica para captar nuevos nichos de
mercado (congelados, dietéticos, productos orgánicos), e incorporar rubros no tradicionales en
estos puntos de venta (pescadería, rotisería, delicatessen).
4.1. Enfasis en productos frescos
Una constatación de este estudio es que todas las cadenas están actualmente rediseñando su
estrategia en alimentos frescos, profundizándola cuando ya formaba parte de su oferta inicial,
con una mayor variedad de productos e incorporación de líneas nuevas, o bien comenzando
una agresiva oferta en estos rubros, conformando una de las estrategias comerciales más
39
importantes de las empresas de la GD . Ello se evidencia además en las mayores
asignaciones en metros cuadrados o lineales de venta dedicados a estos rubros, en las
inversiones en equipos refrigerados y en general en infraestructura de frio, y en una creciente
diversificación en la oferta de estos rubros.
Esta estrategia integra las políticas de distintos posicionamientos, tanto en las cadenas de
proximidad, donde el énfasis en los productos frescos constituye el centro de su oferta
alimentaria y la estrategia básica de atracción de la clientela (Tía, Disco, Su Supermercado),
como en formatos de mayor superficie (Norte, Carrefour, Jumbo, Coto), donde se registra la
incorporación y desarrollo de rubros alimentarios no tradicionales.
La reorientación de la oferta responde en parte a los patrones tradicionales de consumo en el
país, en las que los alimentos frescos participan en proporciones importantes en la estructura
del consumo promedio de la población, y a la reorientación del consumo hacia estos tipos de
40
bienes, siguiendo una tendencia presente en los países industrializados . Al mismo tiempo,
38
La oferta de alimentos de la GD incluye en diversas proporciones alimentos frescos, productos de marca del fabricante,
productos de marcas propias o privadas de la GD, productos de elaboración propia de estas firmas y alimentos importados.
39
La oferta de alimentos frescos incluye frutas y hortalizas, carnes, productos lácteos, fiambres, panadería, pastas,
congelados, rotisería y pescados.
40
En Francia, los productos frescos alcanzan el 63% del presupuesto de alimentación de los hogares a comienzos de los
noventa (Green, Gutman y Rocha Dos Santos, 1994). En Argentina, estimaciones para fines de los ochenta ubican este
porcentaje en el 47% (Bramuglia et al, 1988)
por tratarse de productos de alta rotación y en muchos casos de elevados márgenes de
comercialización (en particular en los rubros de mayor incorporación de servicios) contribuyen a
la obtención de mayores ganancias comerciales.
Esta tendencia ha estado acompañada por una ampliación de la superficie de ventas destinada
a los productos frescos, nuevas inversiones e instalaciones de frío en los locales, el
mejoramiento de los controles de calidad de los productos, y la reorganización de los procesos
de abastecimiento, distribución y acondicionamiento. Este es el caso de las frutas y verduras,
rubro cuyo crecimiento ha llevado a varias cadenas a modernizar sus infraestructuras
logísticas, mediante espacios exclusivos de los Centros de Distribución o plataformas
destinadas especialmente a la recepción, limpieza y distribución de los productos.
La estrategia en frescos evidencia asimismo la decisión de crear y ocupar los nichos de
mercado de alimentos con mayor valor agregado, espacio que en muchos casos queda bajo la
iniciativa comercial de la GD. Tal es el caso de los productos orgánicos o ecológicos, productos
de "cuarta gama", y productos congelados, rubros en los que se registra una expansión
importante bajo la modalidad de las marcas propias o privadas.
En este mismo sentido, la captación de mayores ganancias a partir de la oferta de productos
que vehiculizan la compra diaria explica la oferta de productos de elaboración propia,
especialmente en panadería, pastas y mas recientemente en rotisería.
Uno de los rubros de mayor crecimiento dentro de los productos frescos es el frutihortícola.
El crecimiento de estos rubros dentro del conjunto de alimentos frescos ofertados
por la GD obedece a una doble lógica comercial. Por una parte dejan márgenes de
ganancia relativamente superiores. En segundo lugar, por tratarse de productos
perecederos, presentan una elevada tasa de rotación (dos o tres días), e impulsan
una frecuentación mayor de los locales de la GD, lo que constituye una atracción
de clientela potencialmente consumidora del resto de los productos.
En el Cuadro Nº 19 podemos observar la importancia actual de los productos
frutihortícolas en las ventas totales de un conjunto seleccionado de cadenas
minoristas. Estas participaciones varían según los diversos formatos de la GD (los
hipermercados tienen un mix de productos más amplio, y por consiguiente el
porcentaje de referencias alimentarias es menor que en los supermercados, más
especializados en bienes alimentarios), y según las estrategias desarrolladas por
las diversas firmas (algunas cadenas enfatizan más que otras la oferta de
productos frescos, como parte de su posicionamiento en el mercado). En
promedio, las frutas y hortalizas en los casos estudiados representan entre un 15%
y un 20% de la oferta de alimentos frescos, y entre un 3 al 10% de las ventas
41
totales .
La importancia de los hipermercados y supermercados en la venta minorista total
de estos rubros, a pesar del crecimiento registrado en los últimos años, todavía
está por debajo del promedio de la participación de la GD en las ventas totales de
41 Pocos años atrás, la facturación en frutas y verduras apenas alcanzaba al 2% de la facturación total en uno de las grandes cadenas de supermercados (Rev. Intermercados, nov.
1995)
rubros alimentarios. Aún cuando no se cuentan con estadísticas actualizadas al
respecto, la conducta de los consumidores sigue todavía patrones tradicionales más en el GBA que en Capital Federal- (compras en verdulerías y fruterías
tradicionales o en negocios minoristas de reciente desarrollo con ofertas de alta
calidad y variedad); los cambios en los hábitos de compras en estos rubros son
más lentos, y se está lejos de los volúmenes de frutas y verduras comercializados
42
por la GD en países europeos.
42
En Francia, la importancia de la GD en la comercialización de frutas y legumbres ha crecido constantemente en los dos
últimos decenios. En la actualidad, el 21 % del presupuesto familiar dedicado a la compra de frutas (23% en legumbres) se
realiza en hipermercados , y 31% y 28% respectivamente, en los supermercados. Sólo un 22% de las frutas y un 26% de las
legumbres son adquiridas en los mercados minoristas tradicionales; el resto corresponde a pequeños negocios
especializados o comercios de autoservicio. (Gutman G, 1995)
o
Cuadro N 19
Empresas seleccionadas de la Gran Distribución en el Area Metropolitana
Indicadores de comercialización en alimentos
(datos para 1995)
Ref. alimentarias/ Ventas en alimentos/
ref. totales (%)
ventas totales (%)
Empresas
Ventas prod. frescos/
ventas totales (%)
(*)
Ventas frut- verd/
ventas totales (%)
3-4
CARREFOUR SA
15
55
20-25
COTO (**)
s/d
85
49
NORTE (CADESA)
s/d
65
s/d
82
46
9
TIA SA
23
43
22
s/d
JUMBO (CENCOSUD)
20
60
MAKRO
s/d
55
SU SUPERMERCADO
s/d
82
GRUPO DISCO
(1)
(*)
(*)
(*)
(*)
30
30-35
6
(*)
(*)
6
7
3
s/d
45-50
(*)
(*)
s/d
Notas: (1) Incluye a las cadenas Disco, La Gran Provisión y Elefante
(*) Estimaciones propias en base a fuentes indirectas
(**) Estimaciones para 1994 en base a fuentes secundarias
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas a empresas, informantes claves y publicaciones especializadas.
Entre los nuevos rubros que aparecen en la oferta de los supermercados, se observa una
creciente presencia de productos empaquetados con marcas, y una tendencia gradual hacia la
(*)
"cuarta gama" (productos lavados, pre-cortados, mezclados). Esta tendencia, sin embargo, no
compite abiertamente con la modalidad tradicional de venta de frutas y verduras a granel, y con
el hábito de los compradores de seleccionar los productos. Otro nicho de mercado de
desarrollo más lento es el de los productos orgánicos. Algunas cadenas (Jumbo , Norte)
están desarrollando "góndolas ecológicas". Las exigencias en estos rubros en cuanto a calidad,
certificación y tecnología de envases constituyen, junto con la resistencia de los consumidores
del país a pagar precios superiores a los tradicionales en un 20% a un 30%, frenos a su más
rápida expansión.
En los últimos dos años se registra un importante avance en la oferta de alimentos
congelados, comercializados exclusivamente por la GD (a diferencia de lo que sucede en
países europeos, en los que se han desarrollado cadenas de empresas minoristas
especializadas en la oferta de productos congelados), con la incorporación de tecnología
específica y el aumento de metros lineales de equipamiento de exhibición (pozos de frío y
43
freezers frontales) destinada a estos productos .
El crecimiento en el rubro de alimentos congelados ha creado la necesidad de desarrollos
logísticos especiales para el almacenamiento y distribución de estos productos que aún se
encuentran en una fase incipiente. Los cambios más significativos parecen haber sido
asumidos hasta el momento por la industria, y tienen que ver con el mejoramiento de las flotas
de transporte en frío y la construcción de centros de distribución automatizados.
4.2. Desarrollo de marcas propias o privadas en alimentos
44
El desarrollo de marcas propias, privadas o exclusivas constituye un capítulo especial en la
estrategia en alimentos de la Gran Distribución, en tanto evidencia el poder creciente de estas
empresas sobre la composición de la oferta alimentaria, que incide tanto en el tipo de productos
ofrecidos como en las condiciones de su producción.
Las ventajas de esta estrategia para la GD son varias: refuerza su penetración en los mercados
y sus partes de mercado; aumenta su poder de negociación frente a sus proveedores; le
permite ejercer un mayor control sobre los estándares en la calidad de los productos ofrecidos;
aumenta sus ganancias comerciales; mejora su posicionamiento en precios ofreciendo
calidades similares a las de las marcas líderes a precios mas bajos; le otorga un medio
adicional para atraer y retener su clientela, y promocionar la imagen de la cadena.
La incorporación de marcas propias y privadas de primera línea en rubros alimentarios forma
parte de los planes de corto plazo de las principales cadenas. La preferencia de las marcas
privadas sobre las marcas propias que emerge como tendencia obedece a la política de las
cadenas de establecer un contraste con experiencias pasadas, en las que las marcas propias
45
ofrecían productos baratos y de baja calidad . Dos variables son centrales para el desarrollo de
43
El consumo de vegetales congelados en nuestro país es por el momento muy bajo, 200 gr./hab/año, contrastando con la
situación imperante en otros países: Chile, 1,5 kg/hab/año; Europa 8,1 kg./hab/año, USA: 16,8 kg./hab/año. Ello es debido
en parte, a su escasa difusión en los hábitos de consumo locales, y en parte a los altos precios de estos productos. Sin
embargo, se encuentran entre los nichos de mercado de alto crecimiento potencial (Ghezan et al, 1995)
44
La diferencia básica entre la marca "propia" o "marca emblema" y la "marca privada" pasa por utilizar el nombre de la cadena que
desarrolla la marca u otorgarles un nombre distinto. La marca "exclusiva" se daría en los casos en que una cadena retiene en forma
exclusiva una línea de productos monopolizando esa marca en el mercado local.
45
En esto ha sentado precedente experiencias como la de El Hogar Obrero, que comercializó con marcas propias algunos
productos de menor calidad .
esta estrategia: la uniformidad de la calidad, que debe estar garantizada en tanto la marca
identifica a la cadena, y la relación entre calidad y precio que mejore la existente en el mercado
(del 10 al 15% más baratos que los precios líderes). De esta forma, los productos de marca
privada puedan competir adecuadamente con el prestigio y calidad de las marcas líderes y con
46
los bajos precios de las segundas marcas .
El desarrollo de marcas del distribuidor de primera línea es una estrategia exclusiva de la GD, y
sólo de aquellas cadenas que generan un volumen de ventas que permita su introducción en el
mercado, contrapesando los riesgos implícitos de fracaso de nuevos productos, variaciones de
calidad y dificultades para seleccionar proveedores. Esta política no se ha generalizado aún a
todas las cadenas, y ha seguido evoluciones dispares en cuanto a los productos incorporados y
47
al origen de proveedores
Entre las principales cadenas alimentarias del Area Metropolitana, Norte es una de
las que más tempranamente incurrió en esta estrategia, a partir de la venta de
productos alimentarios (lácteos) y no alimentarios (librería) producidos bajo marcas
48
propias y privadas por proveedores nacionales . En Makro, la presencia de
marcas privadas es parte de la estrategia general de la cadena en todos los países
de instalación; en Argentina, la venta de marcas privadas tiene un especial
desarrollo en rubros alimentarios, a partir de la importación de productos desde
Brasil y EE.UU. Carrefour se inició recientemente en marcas privadas, en rubros
no alimentarios (textiles, electrodomésticos, menaje, librería y deportes) bajo el
abas-tecimiento de proveedores nacionales y extranjeros. Coto ha mantenido esta
estra-tegia en un bajo perfil, reduciéndola a pocos productos alimentarios. Tía no
ha incurrido aún en estos desarrollos, aunque la importación de productos
alimentarios y no alimentarios (principalmente de EE.UU) funciona en los hechos
como estrategia de marca exclusiva. Su Supermercado presenta un importante de
desarrollo de marcas propias, por el momento centrada en los rubros de
panadería, pastas (de elaboración propia) y congelados, proyectando extenderse
hacia el resto del sector alimentario.
En relación a estos desiguales desarrollos, Disco se presenta como un caso
contrastante, en el que el las marcas privadas constituyen uno de los pilares
49
principales de la estrategia comercial . Bajo la marca Bell's, esta cadena
46
Todavía no tiene difusión en el país la oferta de marcas "genéricas" del distribuidor, que han conocido un importante
desarrollo reciente en los países europeos, como una oferta de productos a bajos precios y con calidades y packaging
estandar.
47
En los países industrializados, el desarrollo de marcas privadas del distribuidor constituye una de las estrategias centrales
de estas empresas, alcanzando porcentajes importantes (aunque variables, segun los países) del total de las ventas : en
1992, representaban el 37% de las ventas totales de alimentos en el Reino Unido, el 30% en Alemania y Suiza, el 20% en
Suecia y Bélgica, el 17% en Francia y Holanda. (Rabobank, 1994)
48
Norte posee las siguientes marcas propias en alimentos: Cinco, Norlac, Nores y Norburg. Las industrias lácteas Milkaut y
La Serenísima producen bienes con marca de esta cadena. (Mateos y Razquin, 1995)
49
En 1994 se lanzó el programa de marcas privadas Bell's. Se ofrecen actualmente más de 100 productos de esa marca, la
mayoría de ellos en conservas y productos de almacén, aunque recientemente la ha extendido en productos frescos. Disco
tiene como objetivo alcanzar con la marca propia el 80 u 85% de las familias de productos comercializadas, lo cual se
correspondería con un 20 o 25% del volumen de ventas. Los productos Bell's representaron aproximadamente el 24% de las
ventas totales de las categorías en las que se los ofrecen y el 29% del margen de ganancia obtenido por la empresa en esas
categorías (Revista Intermercados, marzo 1996).
comercializa un porcentaje creciente de gran parte de las familias de productos
que conforman su surtido general (alimentos secos, lácteos y congelados). Si bien
los proveedores han sido tradicionalmente extranjeros (EE.UU), la necesidad de
evitar los costos imprevistos asociados a la importación junto con mejoramiento en
las garantías de calidad ofrecidas por los productores nacionales están
reorientando las políticas de abastecimiento hacia los proveedores nacionales.
Los proveedores con marca propia pueden venderle a la cadena y/o producir para la cadena.
La renuencia actual de algunas de las grandes industrias alimentarias del país a integrar
proyectos de marca del distribuidor ha llevado a la mayor parte de las cadenas a iniciar estas
experiencias con proveedores extranjeros, en muchos casos empresas especializadas en la
producción para cadenas de la gran distribución. Sin embargo, crecientemente las industrias
locales están aceptando producir marcas del distribuidor, en parte debido a las presiones
ejercidas por la GD en sus estrategia de reorientación de sus proveedores de marca propia, y
en parte para aprovechar mejor la capacidad instalada de producción.
En algunos casos de contratos de producción con la industria local, la GD decide qué producto
50
quiere incorporar, el que por lo general es de calidad similar al producto líder del mercado .
Los acuerdos de marca propia giran principalmente sobre los volúmenes de compra del producto, y no imponen por el momento nuevas condiciones de producción, aunque la garantía de
calidad de los productos es un aspecto esencial de las negociaciones. La intervención en las
condiciones de producción obligaría al distribuidor a incorporar nuevos conocimientos relacionados con procesos de producción, selección de materias primas, control de calidad, etc., que
lo alejarían de sus actividades comerciales centrales. De todas maneras, el desarrollo de
marcas propias impulsa a la GD a incursionar en aspectos de márketing, de políticas de surtido,
de introducción de productos nuevos y de adaptación al mercado, y contar con personal
capacitado para manejar esta estratégia que exige altos grados de innovación y competitividad.
5. Prácticas comerciales con proveedores y modalidades de abastecimiento
5.1. Prácticas comerciales y contenido de las negociaciones con proveedores
Las políticas de competencia en precios, de reducción de los costos operativos y el aumento en
el volumen de las transacciones se desarrolla junto a una progresiva centralización de la
gestión empresaria. Esto se evidencia especialmente en la organización de las compras de las
grandes cadenas y en el contenido de las negociaciones. Empresas que mantenían un sistema
descentralizado de gestión de las compras por boca, se vuelcan crecientemente a una gestión
comercial centralizada, modificando incluso las funciones de los cuadros gerenciales
(Carrefour, Disco).
Las negociaciones entre proveedores y grandes cadenas, a pesar de los cambios introducidos
por las innovaciones informáticas, el incipiente desarrollo de funcionamiento en redes y de
nuevas modalidades de articulación intersectorial -énfasis en relaciones mas cooperativas y/o
50
No todos los productos alimentarios se prestan para se utilizados en una estrategia de marcas propias. Estas se
desarrollan con menores riesgos en productos de consumo masivo (azúcar, harinas, aceites, conservas) que en productos
de consumo suntuario (licores, patés, ...)
en el desarrollo de prácticas contractuales de mas largo plazo, desarrollo y referenciamiento de
proveedores-, siguen conservando las modalidades tradicionales de la venta minorista. Los
acuerdos de provisión anual que la GD establece con sus grandes proveedores industriales, en
los que se delinea la estrategia general de aprovisionamiento de las cadenas y de ofertas de las
industrias no han eliminado la práctica de negociaciones permanentes a lo largo del año, en
las que se discuten órdenes de compra, modificaciones de precios, promociones y
bonificaciones, ingreso de nuevos productos, estrategias de merchandising, formas de pago, y
demás elementos que integran el paquete de negociaciones proveedores-distribuidores.
Estas últimas son llevadas adelante, en una primera instancia (ad referéndum de las gerencias
de ventas centrales de las industrias), por los cuerpos de vendedores de las diversas firmas
proveedoras, los que se enfrentan con el personal que la GD destina para tales negociaciones,
(el que varía según las prácticas comerciales de las diversas cadenas desde compradores de
poca calificación y en permanente rotación, hasta empleados calificados y de alto nivel,
encargados de compra por sector o miembros del cuerpo gerencial o propietarios de la
empresa), en los espacios que éstas reservan para tales negociaciones (no siempre confortables o adecuados).
La sobrevivencia de los vendedores de las industrias se relaciona no sólo con el estado parcial
y desigual de las innovaciones en sistemas de las empresas, sino con la actitud con que
muchas cadenas encaran el proceso de negociación, planteado como una sucesión de luchas y
acuerdos orales en relación a precios, notas de débito y bonificaciones, modalidad que se
resiste a desenvolverse por medios informáticos y automatizados.
Los términos y contenidos de las negociaciones entre GD y proveedores dependen
principalmente de: los poderes económicos relativos de los participantes; las estrategias de
posicionamiento de la GD; las condiciones de la competencia intra e inter-formato, las
regulaciones y reglamentaciones que enmarcan la actividad económica. Aquellas cadenas que
basan su posicionamiento en la oferta de alimentos a bajos precios (Carrefour, Makro, Walt
Mart, Coto), centran sus esfuerzos negociadores en el logro de las condiciones de precios y
pago lo más ventajosas posibles. Otras cadenas, mas orientadas a la oferta de servicios, ponen
más énfasis en estos aspectos en las negociaciones.
En términos generales, los principales elementos presentes en las negociaciones GD proveedores son: cantidades comercializadas y precios; condiciones, formas y frecuencias de las
entrega de las mercaderías (condicionamientos logísticos) , condiciones, plazos y formas de
pago; descuentos y bonificaciones diferenciales; participación en promociones; formas de
exhibición de las mercaderías en los locales (alquiler de espacios, merchandising); distribución
de los riesgos en la introducción de nuevos productos; permanencia de los productos en las
góndolas; participación de los proveedores en las aperturas de nuevas bocas; acceso de los
51
proveedores a información sobre evolución de las ventas de sus productos.
Algunas prácticas comerciales de la GD son origen de fricciones en las negociaciones y
relaciones con los proveedores entre ellas, las prácticas de fijación de precios de venta por la
51
Aun cuando las empresas entrevistadas no proporcionaron información sobre el tema, es una práctica corriente de la GD
(en Argentina y en otras partes del mundo) el alquiler de espacios privilegiados de exhibición tales como como puntas de
góndola y ubicación privilegiada en góndolas. Según estimaciones de la consultora Alpha publicadas en Página 12 (enero de
1996) la puntera de góndola en un supermercado cuesta aproximadamente 2.000 pesos por mes; un hipermercado puede
cobrar entre 5.000 y 10.000 pesos . Dado que un hipermercado tiene entre 100 y 200 puntas de góndola, sus ingresos por el
alquiler de ellas no son desdeñables: pueden alcanzar hasta el 5% de las ventas.
GD, la selección de proveedores, las políticas de merchandising, las bonificaciones
diferenciales y las condiciones exigidas para la aceptación de nuevos productos.
La introducción de nuevos productos, estrategia vital de las industrias para asegurar el
crecimiento de sus ventas y ganancias, constituye crecientemente un espacio de negociaciones
y conflictos con las grandes cadenas de la distribución, tanto en relación a su aceptación como
a las formas de compartir costos y riesgos. Las tasas de introducciones son muy elevadas, los
rechazos de nuevos productos son altos, y sólo un reducido porcentaje de los nuevos bienes
52
permanencen en el mercado luego de un año . Las industrias se ven obligadas por la GD a
pagar una tasa de introducción o bien conceder bonificaciones o descuentos adicionales, para
poder colocar sus nuevos productos en las góndolas.
Los cambios en la relación proveedor-distribuidor involucra no sólo nuevas infraestructuras
logísticas y comunicacionales, sino nuevos conceptos de manejo de la información (desde las
decisiones de producción hasta la elección del lugar que deben ocupar los productos en el
estante del supermercado).
Algunas empresas de la GD han comenzado a plantear el proceso de negociación en base a
información compartida, brindando información sobre la rotación de los productos y
proponiendo formas de desarrollo de las ventas en el futuro. No todos los proveedores se
encuentran en disposición para aprovechar esta información.
Pese a la gran resistencia a compartir información sobre las ventas, es previsible que en los
próximos años, y en función de la presencia de nuevas cadenas internacionales, la relación
entre proveedores y consumidores avance hacia un manejo más compartido de la información
entre proveedores y distribuidores.
5.2. Modalidades de abastecimiento de la GD
Las modalidades de abastecimiento de las GD están en buena medida condicionadas por las
estructuras y formas de organización de los mercados de los productos agroalimentarios y por
sus prácticas comerciales y políticas de desarrollo de proveedores.
En el caso de los rubros alimentarios industriales (incluyendo las bebidas), la práctica generalizada de la GD es su abastecimiento directo de las grandes empresas industriales y/o de sus
distribuidores exclusivos, eliminando los canales de comercialización mayorista. Las cifras
presentadas en la Sección I de este documento son elocuentes al respecto: en promedio, el
88% de las compras de los grandes comercios minoristas se realiza directamente a grandes
industrias de la alimentación y/o a sus distribuidores exclusivos. La articulación con las Pymes
alimentarias sigue, por el contrario los canales comerciales indirectos: se realiza bien a través
de distribuidores especializados de estos productos, bien a través de mayoristas/distribuidores.
52
En EEUU, sólo en 1991 fueron introducidos 16.150 nuevos productos, duplicando la tasa de introducciones registrada seis
años antes. Un 60% de los nuevos productos ofrecidos por los industriales fueron rechazados por las cadenas antes que
alcancen a llegar a sus estanterías; poco menos de la mitad de los nuevos ítems aceptados por los supermercados
permanecen en sus estanterías al año siguiente (Rabobank, 1995) Las estimaciones disponibles para Argentina indican que
el porcentaje de fracasos en las nuevas introducciones es mucho mas elevado.
Distinta es la situación en el aprovisionamiento de productos agrícolas no procesados en donde
la heterogeneidad de los productores es muy amplia, y sus formas de organización comercial
en muchos casos muy dispersas o inexistentes.
Nos referiremos en este apartado a algunas modalidades de aprovisionamiento de las grandes
cadenas minoristas en frutas y verduras frescas, para las que se ha podido recoger
parcialmente información en las entrevistas a empresas y a informantes calificados del sector,
y en publicaciones especializadas.
La reorientación comercial hacia los alimentos frescos de la GD tiene su contrapartida en las
estrategias de aprovisionamiento de estas empresas, con el desarrollo de nuevas modalidades
de compra, el surgimiento de nuevos agentes en los circuitos comerciales y, en algunas
empresas, inversiones en infraestructuras logísticas especialmente concebidas para abordar la
distribución de frescos, tal como se presentó el apartado 4.1.
Como sucede en los canales mayoristas del conjunto de los bienes alimentarios, la emergencia
y desarrollo de la GD da lugar al surgimiento de nuevos circuitos de comercialización en frutas
y legumbres, reduciendo la importancia de los mercados físicos de concentración e impulsando
la de nuevas empresas mayoristas especializadas. Las centrales de compra de las grandes
cadenas integradas van asumiendo progresivamente las funciones tradicionales de la etapa
mayorista. A través de la compra centralizada, la GD hace valer su poder de negociación e
impone condiciones en cuanto a precio, plazos de pago, calidad y frecuencia de las entregas.
Las entregas se realizan directamente por los proveedores a cada local de las cadenas (caso
por lo general de los grandes hipermercados con pocas bocas que no poseen depósitos
centrales o centros de distribución, como Makro o Jumbo) o bien son distribuidas desde los
centros de distribución propios de las diversas cadenas -depósitos centrales, plataformas
especializadas-. (Disco, Norte, Su Supermercado).
A pesar de estas nuevas tendencias, la compra mayoritaria de frutas y verduras de la GD se
realiza cotidianamente en el Mercado Central (60 al 80% o más según empresas y épocas del
año), a mayoristas especializados, mayoristas multiproductos tradicionales y nuevos
mayoristas/ distribuidores.
La gran mayoría de las grandes cadenas tiende, simultáneamente, a desarrollar estrategias de
aprovisionamiento directo con productores y, sobre todo, con nuevos agentes de la
intermediación que operan fuera del Mercado Central. Si bien el desarrollo de este tipo de
proveedores no es aún muy importante, jugarán sin duda un papel relevante en la nueva
configuración del circuito de distribución de frutas y legumbres. En algunos casos, la GD realiza
actividades de localización y selección de productores en diferentes regiones del país,
asumiendo tareas de control de calidad, capacitación e impulso al desarrollo de actividades
post-cosecha. En otros casos, trabajan en planes anuales y de más largo plazo con sus
proveedores.
Sin embargo, se está lejos de alcanzar relaciones contractuales estables y formas de
negociación consensuales, normatizadas y reglamentadas (especialmente en lo que concierne
al modo de resolución de los conflictos). Las relaciones de fuerza entre la GD y sus
proveedores está netamente a favor de la primera, permitiéndole imponer condiciones de
compra "duras", especialmente largos plazos de pago, los que constituyen una fuente
53
importante de ganancias financieras.
53
A pesar de la escasa información disponible sobre el tema, la mayoría de los analistas coinciden en constatar la existencia
de una gran dispersión en los márgenes de comercialización, que alcanzan a valores muy elevados, sin estar necesariamente
correlacionados con variaciones en la calidad de los productos ofrecidos. Según datos presentados por Mateos y Razquin
(1995), a partir de información sobre precios mensuales en el Mercado Central, supermercados y verdulerías, publicada por
la SAPyA, los márgenes para diversos productos en 1994 variaban entre un mínimo de 130% y un máximo de 620% En
Francia, el margen corrientemente aplicado por la GD en frutas y legumbres oscila ente un 20% y un 60% según los
productos y las empresas (Gutman G., 1995)
DINAMICA DE LA GRAN DISTRIBUCION E IMPACTOS EN LA CADENA
AGROALIMENTARIA
Las transformaciones ocurridas en los canales minoristas de la alimentación modifica, a través
la concentración del poder de compra en la GD y la difusión de nuevas formas organizativas y
tecnológicas, la dinámica conjunta de los sub-sistemas agroalimentarios, impulsando procesos
de reestructuración productiva y comercial en las diferentes etapas de estos complejos, el
surgimiento de nuevos agentes, y nuevas modalidades de articulación y competencia intra e
inter-sectorial.
En esta sección presentamos algunas manifestaciones de estos procesos que han surgido del
estudio de las estrategias de las grandes cadenas minoristas del Area Metropolitana, con
especial referencia a sus impactos sobre las industrias de la alimentación y sobre la dinámica
comercial de algunas producciones agropecuarias. Asimismo resumimos, a partir de la escasa
y dispersa información disponible sobre el tema, las transformaciones en curso en el comercio
54
minorista de alimentos y en los canales mayoristas de comercialización.
1. Relaciones Gran Distribución - Industrias de la alimentación
Las transformaciones y reestructuraciones en curso en las industrias de la alimentación, que
alcanzan a sus técnicas productivas, a las modalidades de organización empresarial, a las
formas de gestión productiva y comercial, y a sus articulaciones con sus abastecedores de
materia prima, obedecen a un conjunto de cambios operados tanto en el contexto económico y
social interno, como en el contexto internacional, dentro de los cuales la dinámica reciente de
la GD juega un importante rol.
La apertura de la economía, las nuevas formas de regulación macroeconómica, la profundización del proceso de globalización acompañado por nuevas olas de inversiones de capitales
internacionales tanto en la industria como en la distribución minorista de alimentos, la difusión
de nuevas tecnologías, los cambios en las pautas y hábitos de consumo, la ampliación del
mercado a escala regional (MERCOSUR), modifican profundamente el entorno competitivo de
las empre-sas.
El creciente poder de negociación de la GD enfrenta a la industria con nuevos y poderosos
operadores que, al modificar las reglas del juego comercial y las modalidades de articulación
entre las partes, se transforman crecientemente en agentes que impulsan y comandan los
55
cambios .
54
El análisis en profundidad de las modificaciones en las articulaciones intersectoriales provocadas por estas nuevas
dinámicas, así como de los cambios inducidos en los sectores productivos y comerciales, escapa a los alcances de este
estudio. Para su abordaje es necesario la realización de investigaciones pormenorizadas de subsistemas agroalimentarios
específicos.
55
La consolidación del poder de compra en la GD permitió revertir la hasta entonces débil posición del comercio minorista en
la relación con sus proveedores, desafiando el poder de grandes empresas, transfiriéndoles el problema del stocks,
Sin embargo, no todos los actores industriales se ven afectados de la misma manera. Este
sector presenta una gran heterogeneidad, tanto en términos de sistemas productivos como de
estructuras de mercado. En la mayoría de las ramas industriales, junto a un elevado número de
pequeñas y medianas empresas con reducido peso en el volumen de producción, se observa
un alto y creciente proceso de concentración económica, en las que pocas firmas, con una
fuerte presencia de filiales de transnacionales, dan cuenta de una parte sustancial de la
56
producción .
Las relaciones industria - GD, en consecuencia, se vinculan en la mayoría de los casos a
situaciones de oligopolio bilateral, en las que a la concentración comercial se enfrenta una
concentración industrial igualmente poderosa, y ambas partes negocian, en condiciones de
necesidad mutua, los términos de sus acuerdos comerciales.
La gran industria no puede prescindir de la gran distribución para la venta de sus
productos. Las decisiones de compra de los productos de consumo masivo se
toman cada vez mas en los puntos de venta: mas de un 70% de las compras son
por impulso. "Un producto no exhibido en las góndolas del supermercado es un
producto no vendido". Al mismo tiempo, la gran distribución no puede dejar de
ofrecer los productos de las marcas líderes del mercado, a riesgo de perder su
clientela.
Si bien el poder de decisión (y el logro de mayores productividades) está desplazándose cada
vez mas hacia las etapas finales de las cadenas alimentarias, fenómeno que ocurre en todos
los países en los que se impuso la GD como modalidad predominante de venta minorista, la
relación gran industria- gran distribución conserva todavía las características de acuerdos entre
actores con fuertes poderes relativos. Por lo demás, la creciente difusión internacional de las
cadenas minoristas y las nuevas inversiones extranjeras en las industrias de la alimentación
preanuncia el desarrollo de relaciones entre proveedores globales (internacionalizados) y
comercios globales. La centralización de las operaciones a escala mundial comienza a
expresarse en las relaciones locales.
Distintas son, por supuesto, las relaciones entre las pequeñas y medias empresas
agroalimentarias (Pymes) y las grandes cadenas de la distribución. Las Pymes deben
adaptarse completamente a las exigencias impuestas por las grandes superficies, en particular
aceptar largos plazos de pago. La lógica de este juego de poderes, en el que la relaciones son
asimétricas, permite predecir fuertes procesos de reconversión productiva en este sector, junto
con la probable desaparición de muchas firmas. Este proceso está ya en marcha en varios
subsistemas agroalimentarios. La comprensión de sus alcances y magnitudes requiere la
realización de relevamientos y análisis específicos que actualicen el diagnóstico de estos
sectores.
En función de las evidencias recogidas en este estudio, nos referiremos específicamente a las
estrategias desplegadas por la gran industria (GI) en respuesta a las nuevas reglas del juego
desarrolladas por la gran distribución.
obligándolas a reponer mercadería con la frecuencia que fuera necesaria, e imponiéndoles precios, descuentos y
condiciones de pago.
56
Entre los nuevos arribos de capitales extranjeros en el sector, se destacan inversiones de empresas multinacionales
estadounidenses (entre otras, Phillips Morris, Nabisco, Pepsico, Cargill), europeas (Bongrain, Danone, Parmalat, Cadbury,
Unilever, Nestlé,...), brasileñas (Sadia, Brahma,...), chilenas (Luksic Group) ( "La industria argentina de alimentos y bebidas",
SAPyA, 1996, y Revista Fortune, Nº187, 1994).
Las grandes empresas de la alimentación se vieron fuertemente afectadas por los cambios en
los circuitos minoristas de distribución, tanto en relación con sus prácticas comerciales, como a
nivel logístico, a nivel financiero y, en una visión de mas largo alcance, a nivel tecnológico y
organizacional.
Se pueden reconocer dos momentos o etapas en la relación GI-GD. En un comienzo, la
atención de las partes se centró en las prácticas y políticas de fijación de precios y en los
contenidos de las negociaciones comerciales, haciendo valer sus poderes económicos
relativos. Luego, y sin que estos aspectos quedaran relegados, la atención se centró en la
formulación de adecuadas logísticas de distribución como elemento central de sus poderes
competitivos.
Las perspectivas de relaciones mas cooperativas GI-GD, impulsadas por algunas grandes
cadenas frente al recrudecimiento de la competencia (en particular por Wal Mart), abren
nuevas posibilidades de acuerdos consensuados entre las partes. Sin embargo, estas prácticas
son aún muy incipientes. En este sentido empresas industriales y distribuidoras han realizado
en los últimos años profundas modificaciones en sus organigramas empresariales, tendientes a
administrar más ágilmente el proceso de comercialización y a disponer de personas
capacitadas en el manejo de las nuevas funciones en puestos claves. Esto afecta a las
antiguas gerencias de compras y ventas de ambos actores, las que se transforman en sectores
unificados, dirigidos a una administración integral de las categorías de productos, desde sus
condiciones de producción hasta la implementación de su venta.
La evolución de las relaciones GI-GD, que conjugan a la vez espacios de cooperación y de
lucha de poderes, dependerá en gran medida de la forma en que se diriman aspectos críticos
de sus prácticas comerciales.
Políticas comerciales de la gran industria
Frente a las presiones de la GD para obtener condiciones de precios ventajosas en sus
compras, acrecentadas por la "guerra de precios" desatada entre las grandes cadenas de
hipermercados (disminuciones de precios que son trasladadas a los productores a través de la
práctica de las notas de débito en las liquidaciones de los pagos), y el desarrollo creciente de
las marcas del distribuidor, la gran industria ha desplegado distintas estrategias comerciales,
que incluyen, entre otras, políticas de defensa de sus marcas, una creciente diversificación de
los productos ofrecidos y estrategias de diferenciación o segmentación de sus socios comerciales.
Las industrias consideran que el precio forma parte de la imagen de sus marcas; la guerra de
precios puede conducir a la pérdida de su posicionamiento como líderes en el mercado. Por
otro lado, la venta de productos por debajo del costo, práctica corriente de varios
hipermercados, coloca a la industria en una situación conflictiva con el resto de sus clientes.
Este tipo de situaciones ha llevado a los industriales a crecientes reclamos para el
establecimiento de regulaciones institucionales que aseguren el cumplimiento de reglas
57
competitivas, regulaciones de difícil implementación . Al mismo tiempo, ha conducido a las
industrias a proponer a sus distintos grandes clientes una oferta conjunta de precios, plazos,
57
A estos reclamos se suman algunas empresas de la GD, quienes se ven afectados en sus prácticas comerciales por las
rebajas realizadas por sus competidores.
descuentos, promociones y bonificaciones que en promedio no otorguen beneficios
diferenciales a ninguno de sus socios.
Una de las primeras respuestas de los industriales frente al desarrollo creciente de las marcas
del distribuidor, ha consistido en el refuerzo de sus marcas, a través de la intensificación de sus
políticas de marketing tendientes a oponer a la concentración de los canales, la concentración
58
de las marcas . Pero, al mismo tiempo, la política de marcas propias de la GD, y la
reorientación en su abastecimiento hacia productores nacionales ha llevado a numerosos
industriales a plantearse la disyuntiva de transformarse en productores por cuenta de la GD,
fenómeno ampliamente extendido en los países industrializados, en donde las industrias se han
visto obligadas por las presiones competitivas a producir marcas del distribuidor como una
59
forma de mantenerse en los mercados . Esta situación tiende a reproducirse en el medio local,
en la medida en que para el desarrollo de sus marcas propias puede recurrir a pequeñas y
medianas empresas, y multiplicar sus circuitos de importación, aumentando sus presiones
sobre la industria.
Otra de las respuestas que están encarando algunas industrias se orienta a una selección de
sus socios comerciales minoristas más ajustada a sus estrategias. Los diferentes posicionamientos en precios y servicios de las grandes cadenas pueden conducir a las firmas
industriales, en el futuro inmediato, a relacionarse con algunas y no con todas las empresas de
la gran distribución en función de su "clientela objetivo". La reciente instalación de nuevas
cadenas y los probables nuevos arribos y formatos abrirán el juego competitivo y ofrecerán a
los industriales un más amplio abanico de posibilidades de acuerdos comerciales.
En la medida en que sea posible diferenciar segmentos de mercado combinando tipos de
consumidor por producto y tipos de consumidor según diferentes canales minoristas, la
respuesta de los industriales podrá orientarse a asimilar ciertos productos a determinados
formatos de comercio.
Un objetivo similar se encuentra detrás de la preocupación actual de las industrias de la
alimentación en reorientar sus ventas hacia otros tipos de negocios minoristas con el propósito
de disminuir su dependencia con las grandes cadenas.
Dentro de esta tendencia, se ubican estrategias recientes dirigidas a reforzar sus relaciones con
el comercio minorista tradicional, apoyando su modernización y reestructuración a través del
otorgamiento de condiciones comerciales más favorables. El comercio minorista independiente
de proximidad, los pequeños autoservicios, pese a su creciente desplazamiento por la GD,
conservan todavía partes importantes del mercado de alimentos, y se convierten en lugares
privilegiados de defensa de los productos de marca del fabricante. Su posición competitiva
actual frente a las grandes cadenas integradas es, sin embargo, muy débil.
Promover el aumento de la competitividad de pequeños y medianos comerciantes forma parte
de las estrategias comerciales actuales de algunas grandes empresas de la alimentación,
interesadas en mejorar los canales de comercialización de los pequeños negocios, a los que los
que no pueden llegar directamente, por problemas logísticos y de costos. El desarrollo de
58
En opinión de algunos industriales y especialistas en el tema, debería a llegarse a una concentración del 50% o 60% del
consumo en algunos productos en no más de 4 ó 5 marcas del productor.
59
El desarrollo de las ventas de marcas propias o privadas de las cadenas reduce el espacio comercial de las marcas del
productor, generando ámbitos de independencia de los distribuidores respecto del sector industrial y aumentando su poder
de negociación frente a los mismos.
programas para profesionalizar su gestión comercial, ofreciéndoles asesoramiento y
herramientas para mejorar su equipamiento y los servicios a la clientela, la selección y
desarrollo de distribuidores especiales,
la modernización y reestructuración de sus
infraestructuras logísticas, forman parte de esta política comercial.
La logística en el enfrentamiento gran industria y gran distribución
El proceso de concentración de las industrias alimentarias ha sido paralelo a la expansión del
número de productos ofertados y al crecimiento de los volúmenes comercializados, creando la
necesidad de nuevas infraestructuras para el manejo de bienes y de información. La
reestructuración logística de las empresas líderes tiene que ver con la disminución del número
total de depósitos, la conversión de algunos de ellos en playas de distribución y la construcción
de grandes centros de distribución automatizados ubicados en lugares estratégicos en relación
a los principales puntos de abastecimiento de la demanda, transformaciones asentadas en la
informatización de las instalaciones de la empresa.
Al mismo tiempo, el funcionamiento en flujos tensos que impone la gran distribución, la
eliminación del intermediario mayorista que amortizaba los volúmenes de stocks industriales
con sus compras contracíclicas, y en general las nuevas reglas competitivas impuestas por la
GD, obligan a las industrias a agilizar la gestión de sus stocks, impulsando sus inversiones en
infraestructuras logísticas.
Disponer de modernas redes de distribución propia constituye para la industria un arma
estratégica de negociación frente a las grandes cadenas integradas. Cumplir con los
condicionamientos básicos de los supermercados, y contar con infraestructuras adecuadas para
ofrecer servicios crecientes en las formas y modalidades de entrega de sus productos,
posiciona a las industrias en el proceso de selección de proveedores por la GD, convirtiéndose
en un importante elemento en el desarrollo de sus ventajas competitivas.
Actualmente, tanto las empresas líderes de la industria como grandes distribuidores abordan
directamente las inversiones requeridas en infraestructuras logísticas. La terciarización de
estas actividades y el surgimiento de prestatarios logísticos especializados, -tendencia presente
en la gran mayoría de los países europeos en los que industriales y distribuidores persiguen un
proceso de recentraje en sus actividades principales-, no ha alcanzado por el momento un
gran desarrollo en el país, en parte debido a las estrategias de las empresas en el logro de
mayores poderes de negociación, y en parte al escaso desarrollo actual de estos agentes. Sin
embargo, frente a la perspectiva del mercado ampliado del MERCOSUR, están comenzando a
60
surgir nuevos agentes en los circuitos de circulación de bienes . La disposición de la
infraestructura de distribución de algunas industrias para el almacenamiento y distribución de
61
productos de otras empresas constituyen asimismo pasos intermedios en este proceso .
60
Recientemente, han surgido nuevas asociaciones de grandes empresas nacionales y extranjeras para el desarrollo y
ejecución de programas logísticos en el Mercosur. Tal es el caso de Mark VII de EEUU y Trans SACIF de Argentina. Estas
empresas cuentan con una vasta red de distribución, con depósitos centrales en las principales ciudades del país. Se
ocupan de distribuir las mercaderías de sus clientes (industrias), según sus instrucciones y las de la GD, preparando los
pedidos en los depósitos centrales, fraccionándolos y re-empacándolos. En algunos casos se encargan de la impresión de
códigos de barra y de la facturación, contando para ello con modernos equipos de computación. Sus servicios pueden
extenderse a nuevas operaciones: control y administración de inventarios, atención de reclamos, reposiciones en góndolas
(Proveedores y Supermercadistas, No 125, 1996).
61
Este es el caso, por ejemplo, del centro de distribución automatizado de Cargill, de reciente instalación en Pilar, para la
distribución de alimentos congelados y frescos. Es el más grande en su tipo, con una superficie de 2.400 m2 y capacidad de
El impulso paralelo de desarrollos logísticos en industrias y grandes superficies minoristas,
aunque responde a un interés mutuo de reducción de costos operativos, no implica necesariamente que GD e industrias funcionen coordinadamente. Son difíciles los acuerdos en relación
al reparto de las mayores ganancias derivadas de las reducciones de costos alcanzadas gracias
a la mejoras de eficiencia logradas en la distribución de los bienes, y actualmente una parte
importante de las negociaciones entre ambos actores gira alrededor de estos problemas.
Pese a algunos incipientes desarrollos de funcionamiento en redes informatizadas,
indus-tria y GD se encuentran aún muy lejos de lograr una fluidez de comunicación y
coordina-ción informativa. Posiblemente no sea éste uno de sus objetivos inmediatos de
los recientes desarrollos logísticos. Los procesos de informatización se orientan por el
momento a facilitar el flujo interno de información de las empresas.
62
Algunas respuestas tecnológicas de las industrias
El nuevo rol de las grandes empresas de la distribución en la dinámica conjunta de los sistemas
agroalimentarios, sus condicionamientos en materia de calidad y variedad y en los ritmos y
modalidades de entrega de los productos industriales, otorgan a estos agentes una influencia
creciente, y una capacidad de inducción y/o impulso a los desarrollos tecnológicos industriales,
particularmente los vinculados a la innovación de productos.
En un contexto económico de inestabilidad e incertidumbre que se traduce en el acortamiento
de los ciclos de vida de los productos, con demandas volátiles y crecientes exigencias en
calidad y servicios, las respuestas de las industrias tienen que combinar rapidez de reacción,
flexibilidad en sus respuestas, y mayores productividades. El industrial que quiere tener
presencia en los mercados (y en los supermercados) debe conjugar al mismo tiempo el control
en el aprovisionamiento de sus materias primas, prever el volumen de producción, y por lo
tanto la evolución de la demanda, y multiplicar las referencias producidas. La GD se encuentra
en una posición privilegiada para monitorear la evolución de la demanda, información
estratégica para la planificación de la producción industrial.
La búsqueda de soluciones para resolver el dilema productividad vs. flexibilidad y alcanzar la
coherencia entre opciones comerciales y restricciones logísticas ha llevado a las firmas
industriales al desarrollo de innovaciones en tecnologías de procesos y productos que permitan
arbitrar mejor entre economías de escala, de diversificación y especificaciones de la demanda.
Esto es, determinar el tamaño de las series de fabricación compatibles con la diversificación de
gamas propuestas a los consumidores y/o exigida por las grandes cadenas de la distribución en
función de los cambios en los patrones de consumo.
En un contexto concurrencial dominado por las economías de variedad, los distribuidores imponen a los industriales entregas frecuentes, en lotes chicos. La respuesta de los industriales no
puede basarse en una política de stocks de productos terminados, política costosa por el
19.000m3 para almacenar 2.000 toneladas de productos congelados. (Cargill lidera el mercado en segmentos de productos
en crecimiento, como empanados de pollo, pescado y vegetales congelados) El CDC también almacena y distribuye
productos de terceros: la Pesquera Santa Helena (Kani Kama), McCain (papas fritas) y Haagen Dasz (helados) encargan a
esta empresa la distribución de sus productos.
62
Escapa a la intención de este apartado un análisis de los cambios tecnológicos recientes en las industrias de la
alimentación. Sólo se señalan algunas tendencias que han surgido del estudio en relación a los cambios producidos por la
dinámica de la GD.
número elevado de referencias producidas, y riesgosa en términos de la perecibilidad de los
productos.
Entre los desarrollos tecnológicos recientes en los países industrializados en respuesta a estas
exigencias, que comienzan a difundirse en la Argentina, merece destacarse los asociados a la
estrategias de diferenciación postergada (postponement): desarrollo de procesos
productivos que posibiliten la creación de un nivel elevado de variedad de productos finales
compatible con la elaboración de productos intermedios fácilmente almacenables, y que
permitan el logro de economías de escala en su fabricación (Nakhla M., 1993).
La empresa industrial tiene dos medios de acción, de naturaleza logística y productiva:
− la creación de variedad al nivel de la distribución física (en general a cargo de
los distribuidores o agentes especializados): localización temporal y espacial
de la oferta; composición del surtido, condicionamiento, etiquetaje, embalaje.
− la creación de variedad a nivel de la producción: intercambiabilidad de
productos, concepción modular, estandarización. El principio de
diferenciación postergada se traduce en ciertas industrias de la alimentación
(entre otras las industrias lácteas y las de alimentos congelados) en una
redefinición del producto y de los procesos. En algunos casos esta estrategia
puede combinarse con la externalización de etapas productivas y/o de
embalaje final de los productos. La industria puede fabricar una elevada
variedad de productos finales a partir de un producto semi-terminado de base,
fácilmente almacenable, adicionándole, en función de la evolución de los
mercados y de los pedidos, sabores, materias grasa y otros componentes,
para arribar a los productos finales producidos en series cortas. En caso de
las industrias de alimentos congelados, por ejemplo, la empresa puede
stockear productos poco específicos, tales como productos cocinados
standard previamente congelados. En función de la evolución de los
mercados, les adiciona salsas y condimentos varios que multiplican el
número de referencias comerciales, evitando el riesgo de la falta de venta,
ligado a su carácter perecedero. Es posible, por lo tanto, asegurar un
funcionamiento "just-in-time" compatible con la producción anticipada de
semi-productos, en base a la previsión de las ventas.
Los cambios tecnológicos y organizativos asociados a las estrategias de diferenciación postergada exigen elevados niveles de cooperación/ coordinación entre la gran distribución y las
empresas industriales, todavía muy incipientes en el país.
2. Relaciones Gran Distribución - Producción primaria
Transformaciones en los canales de comercialización de los productos frutihortícolas en
el Area Metropolitana
La importancia creciente de la oferta de alimentos frutihortícolas en las estrategias comerciales
recientes de super e hipermercados en Argentina induce procesos de reestructuración en los
canales tradicionales de comercialización mayorista y minorista de estos productos, alcanzando
sus repercusiones a las formas técnicas y organizativas de la producción agropecuaria,
profundizando un proceso de reestructuración de la producción rural impulsado desde décadas
atrás por la industria de la alimentación.
Sus impactos sobre la producción agrícola pueden ser directos, a través de relaciones directas
de la GD con productores primarios; o bien indirectos, mediados por los requerimientos de la
industria procesadora en cuanto a la calidad y continuidad en el aprovisionamiento de sus
materias primas, en respuesta a las exigencias impuestas por la GD.
En la gran mayoría de los casos estudiados en países industrializados, las nuevas formas de
comercialización de la GD impactan profundamente las formas organizativas y técnicas de los
circuitos de producción y distribución agrícola, delineándose una tendencia que lleva a :
− el debilitamiento de los mercados de concentración mayorista
63
− el surgimiento de nuevos agentes en la intermediación producción - gran
distribución
− la profundización de relaciones contractuales con los productores primarios
64
− una creciente concentración de la producción primaria en los productores más
eficientes, con la consiguiente acentuación de la heterogeneización de la estructura
agraria y el desplazamiento y marginación de pequeños productores que no pueden
adaptarse a las nuevas condiciones.
Si bien en esta investigación no se realizó un análisis particular sobre la articulación
GD/produc-tores primarios, han podido detectarse algunos cambios -que siguen
incipientemente las tenden-cias registradas en Europa y en EE.UU-, a través de la revisión de
algunos sobre el tema, publicaciones en revistas especializadas y entrevistas con las grandes
firmas de la distribución e informantes claves. Nos referiremos específicamente a las
articulaciones de la GD del Area Metropolitana con los abastecedores de frutas y verduras
frescas.
Bajo el impulso de las compras concentradas de las grandes cadenas de supermercados y
hipermercados, los canales de distribución de frutas y verduras del Area Metropolitana se
encuentran en un proceso de reestructuración, que lleva a una diferenciación de los agentes
presentes en la intermediación. Este proceso incluye el surgimiento de nuevos agentes en la
intermediación producción-comercio minorista, tanto dentro como fuera del Mercado Central,
muchos de ellos especializados en el abastecimiento exclusivo de las grandes cadenas, el
desplazamiento de formas tradicionales de comercialización.
63
Según estudios recientes realizados en Francia, los expertos del sector estiman que solamente un 20% de la producción
de frutas y verduras frescas transitará en el mediano plazo por los mercados mayoristas tradicionales.
64
La agricultura de contrato aparece como una forma de coordinación vertical de la producción que facilita la introducción de
nuevas técnicas productivas, nuevas variedades y nuevos productos, garantizando la calidad y la regularidad de las entregas
a la vez que minimiza el riesgo comercial de los productores. Las modalidades de contratación, la existencia o ausencia de
organizaciones de productores, las formas institucionales que acompañan a estos acuerdos (estructura de la competencia,
formas de fijación de los precios, regulaciones de comercio externo y competencia de productos importados, regulaciones y
controles de calidad, formas institucionales de resolución de los conflictos), y la densidad (o ausencia) de infraestructuras
logísticas, tecnológicas de información y de servicios a la producción, condicionan las formas de reparto de las ganancias de
productividad logradas entre las partes intervinientes.
La importancia del Mercado Central en la intermediación en frutas y hortalizas ha ido
debilitándose ante las nuevas modalidades de comercialización surgidas con la GD, aunque
una proporción significativa de la fruta y verdura que se comercializa en el Area Metropolitana
65
ingresa a este mercado (aproximadamente un 60%) , el que sigue conservando un papel
central en la determinación de los precios de referencia.
Una tipología aproximativa de los agentes presentes en la intermediación de estos rubros
permite distinguir los siguientes actores (la falta de información pública y la ausencia de
relevamientos confiables impide realizar una apreciación de la importancia relativa de estos
agentes en la intermediación frutihortícola):
Dentro del Mercado Central66:
I. mayorista tradicional de remate: sólo entre un 5% y un 7% de las ventas del MC
tienen lugar bajo la forma tradicional de remate, figura que pierde rápidamente
importancia.
II. mayoristas especializados: se encuentran principalmente en la oferta de frutas, y entre ellos figuran las grandes empresas frutíhortícolas nacionales y extranjeras
comercializadoras en los mercados internos y externos- y en la de ciertos rubros
hortícolas como papa, cebolla y ajo. Sus ventas se dirigen tanto a las grandes
cadenas de super e hipermercados como a los negocios minoristas tradicionales
(fruterías, verdulerías) y a revendedores mayoristas.
III. mayoristas/distribuidores multiproductos: se trata de nuevos agentes, de
desarrollo todavía incipiente, que ofrecen una variada canasta de rubros. Pueden
ser ellos mismos productores que concentran la oferta de otros agricultores, y
añaden a la clásica intermediación, la oferta de un conjunto de servicios adicionales,
especialmente dirigidos a las cadenas de hiper y supermercados. Estos incluyen la
atención permanente de los pedidos de las grandes cadenas, con entrega diaria
asegurada en los locales de las mismas o en sus centros de recepción, la compra
por cuenta de las cadenas de algunos rubros que ellos no comercializan, a veces el
empaque de los productos. Operan con flotas de camiones propias o contratadas. Si
bien por el momento no son numerosos (se cuentan aproximadamente unos 20
agentes de este tipo en el Mercado Central), se estima que se transformarán en
67
poco tiempo en uno de los principales oferentes del MC.
IV. Oficinas de compra de algunas empresas de la GD, las que se vinculan con los
agentes anteriores. Las modalidades de compra-venta cambian. Son los supermercados los que, retirados de los mercados de remate, imponen a partir de sus
centrales de compra, sus condiciones en cuanto a precio, calidad y formas de entrega. Las transacciones se fijan a partir de los precios de referencia del MC, por lo que
no se reconocen, en la mayoría de los casos, diferenciales de precios por calidad.
65
El 40% restante se canaliza a través de compras directas a productores, a nuevos agentes de la distribución frutihortícola ,
o bien a través de compras en mercados menores del Gran Buenos Aires (3 de Febrero, Beccar, Avellaneda, Berazategui...)
(Entrevista con el Sr. Federico Ocampo, Responsable de Asistencia Técnica del Mercado Central).
66
Información suministrada por el Sr. F. Ocampo.
Es frecuente hoy en día denominar a estos agentes "shippers", término de uso en EE.UU. para los distribuidores de
hortalizas frescas. En este país, los shippers realizan acuerdos de largo plazo con sus proveedores (diversas formas de
agricultura de contrato), poseen importantes infraestructuras logísticas, y mantienen arreglos permanentes con las grandes
cadenas de distribución minorista, a las que les ofrecen una variada gama de servicios (entrega, calidad, páckaging,
etiquetado, reposición).
67
Una idea de los procesos de concentración económica en curso en este canal de comercialización la proporcionan las siguientes cifras, correspondientes a los volúmenes transados en
abril de 1996: sobre un total de casi 550 operadores activos en el área transaccional (no incluye
mayoristas de remate ni hortalizas pesadas), los 50 mayores operadores, que representan sólo
el 9% del total, concentraban el 32% del volumen ingresado; y los 110 mayores (20% del total),
el 52%. En el otro extremo, el último 20% de los operadores apenas alcanzaban a un 3.4% del
volumen total. Con las transformaciones en curso en el Mercado Central, la concentración
tenderá a crecer.
Nuevos agentes en la intermediación de frutas y hortalizas fuera del Mercado Central68
Aunque todavía en forma incipiente, surgen nuevos actores en la intermediación frutihortícola,
que acortan el circuito entre producción y GD. Actualmente no son numerosos, pero constituyen
un segmento de la intermediación en plena expansión. Se trata de agentes que ofrecen
productos diferenciados, muchas veces con marcas propias, que toman a su cargo la selección
de productores y productos (a veces ellos mismos son productores agrícolas). Su articulación
con los productores agrícolas, a través de contratos formales o informales, puede incluir
asesoramiento técnico, financiación de parte del proceso productivo y prestación de servicios a
la producción. Se ocupan del agrupamiento, selección y tipificación de la producción -algunos
cuentan con plantas de recepción provistas de cámaras de frío y facilidades para la reclasificación y procesamiento de los productos- y toman a su cargo el transporte de los productos
hasta sus clientes (en su gran mayoría cadenas de supermercados e hipermercados, aunque
algunos esperan extender sus servicios a restaurantes y empresas de cátering).
Siguiendo a Mateos y Razquin (1995), pueden distinguirse dos grupos de agentes (aunque no
es posible apreciar su magnitud, por la escasa información disponible):
I. agentes que operan como articuladores entre GD y los productores: Se trata de
empresas conformadas para tal finalidad con acuerdos con la GD y acuerdos de
abastecimiento con productores de distintas zonas del país en distintas modalidades
(consignación, contratos, etc.).
II. productores que integran la etapa comercial: Se encuentran en este estrato
empresarios individuales, empresarios asociados para la comercialización - algunos
de tamaño comercial importante, que operan también en los mercados externos-, y
algunas cooperativas de pequeños productores. Algunos ejemplos muestran casos de
reconversión y modernización de productores para tradicionales del cinturón verde del
GBA y de La Plata, que se asocian con una producción hortícola en invernáculos,
diferencian sus productos, ofrecen servicios a productores e incorporan la
comercialización, vinculándose con GD sobre todo en GBA..
En resumen, siguiendo las tendencias imperantes en países industrializados, la cadena
tradicional de funciones y agentes en el sector frutihortícola tiende a modificarse. Junto a
operadores independientes históricamente presentes en la venta de la producción agrícola, se
encuentran hoy en día productores/distribuidores, mayoristas/minoristas, y otras combinaciones
posibles de agentes y funciones, con un peso creciente de grandes operadores Algunas de las
formas clásicas o tradicionales del negocio subsisten, pero su rol comienza a disminuir
significativamente.
68
Esta sección se basa ampliamente en la investigación de Mateos y Razquin (1995) y en entrevistas a informantes
calificados.
Se observa una tendencia al surgimiento de nuevos agentes orientados al aprovisionamiento
de los hipers y supermercados, pero el papel de la GD en la reorganización de las cadenas de
frutas y hortalizas es aún muy incipiente y predominan las relaciones asimétricas entre GD y
proveedores. A pesar el aumento de las relaciones directas GD- productores, el Mercado
Central continua jugando un rol determinante en la formación de los precios, lo que no
beneficia a los agentes que ofrecen productos y servicios diferenciados.
Las relaciones directas GD-productores enfrentan una gran concentración de las compras a una
oferta muy dispersa. El desarrollo tecnológico de los productores frutihortícolas, a pesar de los
recientes avances, está lejos de haberse generalizado. Producciones y productores presentan
elevados grados de heterogeneidad, lo que dificulta encontrar agricultores con los niveles
técnicos adecuados para garantizar una oferta en las condiciones de calidad y cantidad
requeridas. A ello se suma la falta de diferenciación de las producciones (desarrollo de
variedades de cultivo especializadas según su destino).
Los desarrollos tecnológicos en la producción, conservación, transporte y distribución logística,
han sustentado las transformaciones en los circuitos de comercialización en los países
industrializados. En Argentina, persisten serias deficiencias en estas áreas y en general en las
formas organizativas, productivas y comerciales de los productores primarios. De acuerdo a
los estudios revisados y a las entrevistas realizadas, los principales problemas presentes en
estos canales son:
− El sistema de comercialización es poco transparente; las infraestructuras de
comunicación son muy deficientes.
− Son muy débiles aún los desarrollos en infraestructura logística en las etapas de
post-cosecha de productos frescos (administración de pedidos, transporte, sistemas
de depósitos, entrega), lo cual se refleja en la gran dispersión de precios existente.
− El desarrollo de la cadena de frío a lo largo del circuito de distribución física,
aparece como un requisito indispensable para la expansión del sector.
− Persiste una gran dispersión de los productores, con muy bajos grados de
69
organización comercial .
− La falta de mecanismos de control y desarrollo de estándares de calidad, y la
escasa difusión de packaging adecuados (envases y embalajes) obstaculizan la
70
agilización de los circuitos de distribución .
3. Transformaciones en el comercio minorista tradicional
La desaparición de pequeños comercios minoristas de la alimentación es un hecho que se
constata diariamente y del que dan cuenta, de manera fragmentada, noticias periodísticas. Sin
69
En Europa, los mercados de productos son más transparentes (Veilings en Holanda, Cadrans en Francia). La elevada
organizacion de los productores en sus actividades comerciales mejora notablemente su posición competitiva. La
participación de las organizaciones de productores en la venta de sus rubros es, en Holanda, del 95% en frutas y 80% en
hortalizas; en Dinamarca, 64% y 54% respectivamente; en Francia, 60% y 53%; Alemania, 35% y 67%; Italia 28% y 60%;
(Rodriguez Zúñiga 1994, citado en Mateos y Razquin,1995).
70 En Europa, el packaging del sector frutihortícola es considerado como uno de los elementos centrales del éxito en el desarrollo de estos rubros en la GD (mejora la conservación, optimiza
el frío, agiliza la logística, simplifica las operaciones de depósito y reposición), respondiendo además estratégicamente a las nuevas exigencias relativas al control del medio ambiente
(envases de materiales reciclables).
embargo, no se dispone de estudios globales y de información actualizada que permitan medir
la magnitud de este proceso. Las cifras de los dos últimos censos económicos, presentadas en
la Sección I de este estudio, nos muestran una importante caída en el número de negocios
tradicionales entre 1984 y 1993, (del orden del 35%), así como de la ocupación generada por
estas empresas (disminución del 31%), y su constante pérdida en la participación de las ventas
del sector.
Este proceso se ha acentuado en los dos últimos años, en los que al avance explosivo de las
cadenas de la gran distribución y de nuevas modalidades de centros comerciales (Shopping
Centers y galerías comerciales de los super e hipermercados) se suman a las tendencias
recesivas de la economía, con su impacto negativo sobre los niveles de consumo y de empleo.
Ello se ha traducido no sólo en la continuación del proceso de desaparición de locales de
comercio tradicionales, sino también en una drástica disminución de las ventas de los negocios
que lograron resistir y permanecer en el mercado.
El cierre de pequeños comercios se vio asimismo afectado por el sobredimensionamiento del
número de negocios tradicionales ocurrido en la última década, a partir de la proliferación de
kioscos y pequeños negocios dedicados a la alimentación, producto de las iniciativas
comerciales de una parte de los desempleados de empresas privatizadas o racionalizadas,
negocios que mostraron una elevada inestabilidad.
Este impacto se expresa en forma más crítica en Capital Federal y en distintos partidos del
Gran Buenos Aires, específicamente en aquellas zonas donde coinciden la apertura de locales
de grandes cadenas, cuya expansión lleva a la superposición y saturación de localizaciones
71
(ver Sección II C) . Las ventajosas ofertas de precios y servicios de los grandes formatos
acaparan al público consumidor, provocando graves crisis de rentabilidad para los comercios
72
adyacen-tes .
Frente a esta situación, han surgido diversas iniciativas desde el sector privado -individuales y
colectivas-, aún débiles y no coordinadas. Su alcance es aún limitado y su implementación se
ve dificultada por diversos motivos, como: falta de capitales y dificultad de acceso al financiamiento, atraso organizativo y tecnológico, falta de capacitación y persistencia de modelos tradicionales de conductas empresarial. A estas iniciativas se suman recientes propuestas de
autori-dades nacionales, provinciales y municipales, surgidas de la preocupación frente a las
caídas de la ocupación en el sector, tendientes a apoyar la modernización y reestructuración
del pequeño comercio minorista tradicional.
La información disponible, escasa y dispersa, impide realizar una evaluación preliminar de los
alcances y el éxito de estas iniciativas. Presentamos en los párrafos siguientes algunas de las
evidencias recogidas en esta investigación.
En respuesta a la presión competitiva de shoppings, super e hipermercados, algunos
comerciantes han comenzado a plantearse nuevas dinámicas y estilos de comercialización,
71
En el partido de San Martin se registró reciente la desaparición de 4000 negocios (30% de los comercios de la zona) por
el efecto combinado de la recesión, el impacto de la instalación de Jumbo y Carrefour y de tres cadenas de distribuidores
mayoristas ( Easy, Kargo y Sam's. Los negocios que resistieron vieron sus ventas disminuidas en un 38% (Página 12,
28/4/96).
72
En 1995 había 30 shoppings en el país, con ventas aproximadas de 4000 millones de pesos. La Cámara de Comercios
Minoristas (CAME) estima que por cada shopping o hipermercado que se abre, el las calles que los rodean cierran alrededor
de 200 comercios.
tendientes a mejorar su rendimiento comercial y captar nuevos nichos de mercado. Estos
intentos han sido variados, y de suerte diversa.
Uno de los formatos de reciente expansión y mayor éxito es el "maxikiosco"
modalidad surgida de los kioscos tradicionales con la ampliación de sus espacios y
oferta de productos, incorporando rubros alimentarios de primera necesidad y de
consumo suntuario.
En la misma línea se posicionan los llamados minimercados, o negocios "de
conveniencia", que se orientan a las compras de urgencia, necesidad o
circunstanciales de un público de ingresos medianos o altos, ubicándose
estratégicamente en las estaciones de expendio de nafta. Ofertan un surtido de
rubros relativamente amplio, con énfasis en los servicios, y disponen en algunos
casos, de espacios para el consumo de bebidas y alimentos elaborados (fast-food).
73
Los comercios clasificados como minimercados y maxikioscos constituyen puntos de venta
novedosos dentro del comercio minorista de alimentos, canalizando importantes volúmenes de
compras con una variada oferta de productos alimentarios (bebidas, comidas preparadas,
alimentos frescos y secos industrializados). Representan asimismo un sector de importancia
para otras industrias y ramas de comercialización (farmacia, juguetería, librería, bazar, etc.) y
un nuevo tipo de cliente para el abastecimiento mayorista.
Paralelamente a los intentos de reconversión y adaptación individuales, distintas asociaciones
de comerciantes y cámaras de comercio se movilizan para encontrar alternativas comerciales
en ciertos distritos y zonas del Area Metropolitana.
Estas iniciativas se dirigen tanto a la solicitud de medidas municipales (mejoramiento de la
infraestructura edilicia, buen funcionamiento de los servicios de limpieza y seguridad) como a
la organización y el emprendimiento de proyectos de mejoramiento de circuitos comerciales.
En una estrategia que ha dado en llamarse "shopping a cielo abierto", las
asociaciones de comerciantes de avenidas comerciales (Quilmes, San Martín,
Castelar, Avellaneda) intentan recrear mediante diversas medidas las condiciones
que ofrecen los shoppings y centros comerciales, flexibilizando los horarios,
mejorando la seguridad y la limpieza, habilitando lugares de estacionamiento,
ofreciendo distintos servicios y promociones.
Algunos de estos emprendimientos también incluyen la reducción de costos de
comercialización con los proveedores (mediante compras conjuntas) y ampliación
de las modalidades de pago y crédito mediante la gestión conjunta de tarjetas de
crédito para los comerciantes y la obtención de apoyo bancario para financiar
estas iniciativas.
La imposibilidad de competir en precios con las grandes cadenas está llevando a algunos
pequeños comerciantes a intentar diferenciarse de las mismas abasteciéndose de proveedores
diferentes a los de la GD. Este recurso podría abrir espacios a Pymes agroalimentarias que se
especialicen en productos regionales y/o diferenciados.
73
En los primeros meses de 1995 se contabilizaban en Capital Federal y GBA unos 8.500 kioscos transformados en
maxikioscos, y de un total de 5.000 estaciones de servicios, 1.330 contaban con "negocios de conveniencia" (Noticias,
febrero de 1995).
Desde el sector de la gran industria, como se señalara en apartados anteriores, se han comenzado a dar importantes pasos tendientes a fortalecer a los negocios chicos de Capital Federal y
GBA, cambios que responden a la búsqueda de un contrapeso frente a las grandes exigencias
de los hiper y supermercados. Los industriales, -entre ellos los de productos perecederos y de
alta rotación, las industrias de la cerveza y bebidas no alcohólicas- buscan disminuir la fuerte
dependencia con las grandes cadenas tratando de recuperar las ventas en los pequeños
negocios de barrio, mejorándoles condiciones de precio y pago de los productos, a través de
una reestructuración de sus circuitos de distribución.
Desde el sector público, por otra parte, comienzan a plantearse algunas iniciativas relacionadas
con la protección y desarrollo de los negocios tradicionales, como medidas paliativas a la
desocupación. Actualmente, tanto a nivel nacional como de la provincia de Buenos Aires,
existen proyectos dirigidos a captar la magnitud del proceso, a través de estudios especiales, y
a proponer medidas que ayuden a la reconversión, modernización y flexibilización del pequeño
negociante.
Dentro de estas iniciativas se encuentra el Programa Belgrano, anunciado por el Ministerio de
Economía (Secretaría de Comercio e Inversiones y Subsecretaría de Desrregulación y
Comercio Interior) el que propone un conjunto de actividades de capacitación y apoyo para la
modernización del pequeño comerciante con el objetivo de lograr mayor eficiencia y disminuir
sus costos operativos. El programa, aborda aspectos tecnológicos y organizativos de los negocios tradicionales, que van desde la capacitación de los comerciantes en nuevos conceptos de
manejo comercial, la incorporación de tecnología informática y su aplicación a la gestión de
órdenes de compra, seguimiento de la clientela y control de stocks, hasta la formación de
asociaciones de compras, además de la creación de calificadoras de riesgo que extiendan
certificados de seguridad para facilitar la obtención de créditos.
En resumen, las respuestas provenientes del sector privado son aún incipientes . Como ha
sido desarrollado en otras partes de este trabajo, la desaparición de buena parte del comercio
minorista tradicional de la alimentación es un fenómeno común a todos lo países en los que la
Gran Distribución surge como forma dominante de los canales del comercio minorista, proceso
que se acentúa en contextos económicos de apertura y desrregulación. Las acciones
emprendidas en diferentes países europeos frente a esta situación han sido variadas,
reposando en el contexto reglamentario y competitivo de cada país.
La reconversión y modernización de este importante sector comercial, relevante en la generación de empleos, requiere de esfuerzos aunados y coordinados del ámbito público y privado,
con la implementación de medidas de protección y apoyo a la modernización de los
comerciantes. Algunas propuestas en este sentido han comenzado a surgir en el país, pero sus
resultados son aún difíciles de evaluar.
4. Transformaciones en el canal mayorista de la alimentación
El canal de la distribución mayorista de alimentos industrializados en el país se encuentra en un
fuerte proceso de reestructuración. La falta de información y de relevamientos de las
respectivas asociaciones gremiales de los comerciantes impide apreciar la magnitud de este
fenómeno, pero algunas evidencias han podido recogerse en este estudio.
74
El sector mayorista en Capital Federal y Gran Buenos Aires vive en los '90 una etapa crítica ,
atenazado por la pérdida de funciones de intermediación entre la industria y la gran distribución
minorista, la reducción de su clientela tradicional y la absorción de la funciones distribución por
parte de algunas industrias líderes, a través del desarrollo de distribuidores exclusivos.
En los últimos años el cierre de empresas mayoristas ha sido paralelo a una acelerada
concentración de la actividad en las mayores empresas del sector. En la actualidad, luego del
cierre de empresas de antigua trayectoria, y de procesos de fusión de varias firmas, el sector
en el Area Metropolitana está liderado por no más de 10 ó 12 empresas que mantienen altos
75
niveles de competencia (entrevista con Miguens H., CADAM) .
Bajo condiciones dadas por una economía inflacionaria, la década de 1980 implicó una
importante expansión del sector mayorista, el que sustentó su actividad en la obtención de
grandes márgenes comerciales a partir del negocio financiero de acumulación de stocks y
pagos diferidos. En este período, el sector mayorista se expande sin necesidad de reformular
su opertatoria comercial.
A partir de la estabilidad, la rentabilidad de las empresas industriales y distribuidoras dejó de
transitar por los medios financieros, volviéndose central la eficiencia del funcionamiento
comercial. En un contexto de competencia creciente, de estabilización de precios y de
reducción de costos operativos, la intermediación mayorista queda prácticamente excluida de
la relación entre las grandes industrias y las cadenas de hipermercados y supermercados,
reduciéndose su ámbito a los pequeños comercios tradicionales, los autoservicios y los nuevos
negocios de conveniencia.
Este proceso de cambios impacta al sector mayorista originando distintos fenómenos, que van
desde el debilitamiento de figuras tradicionales al surgimiento de nuevos agentes y
modalidades de intermediación y comercialización, caracterizadas por lo general, por el logro
de mayores escalas de operación, la redefinición del perfil de comercialización y la
incorporación de innovaciones tecnológicas y nuevos servicios.
Ante la casi desaparición del mayorista tradicional de mostrador, el sector se ha ido
concentrando en la figura del mayorista de autoservicio, gran parte de los cuales desarrollan
también la función de mayorista distribuidor (las principales empresas disponen de flota
propia y servicios de telemárketing mediante los cuales realizan promociones, captan pedidos y
74
Las estimaciones sobre el peso de los canales mayorista de comercialización son diversas. Las publicaciones
especializadas, consultoras e informantes claves ofrecen distintos datos. Según estimaciones presentadas en la revista de la
Cámara sectorial, CADAM, en 1994, el canal mayorista concentraba el 40% de las ventas totales de productos de consumo
masivo, de las cuales un 68% se dirigió a negocios tradicionales y un 32% a autoservicios, drugstores y "convenience stores"
(CADAM Nº17, 1994). Según la consultora Nielsen, por su parte, para el mismo año, los sectores de negocios tradicionales,
kioscos y de autoservicios son abastecidos principalmente por mayoristas, implicando que aproximadamente el 65% de la
comercialización de productos de consumo masivo del país se realiza por canales indirectos estimación que incluye dentro
del sector mayorista a los distribuidores industriales exclusivos (CADAM Nº23, 1995). Desde la perspectiva de la gran
industria, se afirma que se comercializa entre un 60 y un 70% de la producción de las industrias líderes al canal self-service
(50% a 60% a grandes cadenas, 10% a autoservicios grandes), y entre un 30 y un 40% al canal mayorista . Según otras
estimaciones el porcentaje de las ventas a super e hipermercados está entre el 20% y 50% de las ventas totales de las
grandes industrias; el resto se distribuye en una mayor proporción a través de distribuidores exclusivos de las industrial.
75
En el interior del país el panorama es distinto. El predominio de zonas de baja densidad de población mantiene aún las
condiciones para un amplio margen de acción de la comercialización indirecta, adaptada a una estructura de negocios más
tradicional. El avance del supermercadismo en las principales capitales (Córdoba, Rosario, Mendoza), sin embargo, instala
los mismos elementos críticos anteriormente citados.
aseguran ágiles entregas a clientes de distintas zonas del país). Otra modalidad en crecimiento
es el mayorista especializado (en determinado rubro de productos) y el distribuidor
exclusivo de industrias (que a diferencia del distribuidor industrial, que vende por cuenta y
obra del industrial, comercializa bajo un convenio que le da mayor independencia para manejar
pagos, precios y volúmenes).
Una de los más innovadores agentes de intermediación es el broker, que en el país tiene su
76
ejemplo prototípico en la empresa Agrocom . El broker lleva adelante la comercialización en
consignación de productos en base a lineamientos y acciones comerciales acordadas con sus
clientes (proveedores) en cuanto a precios, volúmenes, puntos de venta, promociones y
márgenes, contando con una gran capacidad de negociación. Si bien su desarrollo en el país en
sus formas modernas es aún incipiente, los agentes líderes van incorporando nuevas
actividades y servicios tales como de facturación y cobranza, merchandising, y una serie de
servicios logísticos de alta tecnología relacionados con el armado y manejo de stocks. En
algunos casos, subcontratan a otros operadores logísticos ciertas etapas de sus tareas
generales de distribución.
Los Clubes de Compra constituyen una modalidad de venta mayorista particular, vinculada
con el ingreso al país de cadenas extranjeras (Makro con sus clubes Kargo y Wal Mart, con los
Sam's Club). Bajo la modalidad de autoservicio, y garantizando precios muy bajos, extienden
su oferta a grandes consumidores y familias, a los que fidelizan bajo la asociación y el pago de
un canon anual. Si bien constituyen importantes competidores para el resto del sector
mayorista, cabe aclarar que el éxito de este formato está aún en discusión, en tanto no parece
adecuarse a los hábitos de compra nacionales.
El interés del mayorista en mantener e incrementar la cartera de clientes es paralela al logro de
la sobrevivencia misma del pequeño comercio minorista. Ello ha llevado a algunas empresas
mayoristas al desarrollo de distintas modalidades de integración hacia adelante, bajo la
forma de cadenas y asociaciones de pequeños minoristas. Las mismas intentan mejorar los
términos de abastecimiento, estandarizando y reduciendo costos, y proveyendo a los pequeños
negocios de recursos para su modernización.
Las redes o cadenas de pequeños minoristas, en muchos casos creadas en base a la
articulación de dos o más proveedores mayoristas han encontrado obstáculos de difícil
superación que han comprometido su éxito comercial. Entre otros, la dificultad para garantizar
la fidelidad al mayorista por parte de los pequeños comercios, problemas de coordinación en
las pautas de venta y en el traslado efectivo de los descuentos de la asociación a los precios al
consumidor, y la generalizada falta de capacitación de los pequeños comerciantes en el manejo
de inventarios y rotación de stocks (en esta modalidad asociativa se ubicaron las experiencias
de las cadenas "Pronto", "Aquí" y "Re", recientemente disueltas).
Estos obstáculos han llevado a algunas empresas mayoristas a incursionar en la actividad
minorista abriendo locales propios. Generalmente esta estrategia ha sido asumida por grandes
76
Es la principal empresa de este tipo con cobertura nacional que opera en base al manejo de la información con tecnología
informática de avanzada. El logro de economías de escala, los niveles de eficiencia logística alcanzados y una amplia oferta
de servicios le otorgan una posición estratégica respecto a proveedores y comercios minoristas. El aumento del poder de
negociación ha reorientado a la empresa hacia la concentración de sus ventas en autoservicios, supermercados y mayoristas,
dejando de lado gran parte de los negocios minoristas tradicionales.
mayoristas de autoservicio que han llegado a formar verdaderas cadenas de supermercados
(como la cadena San Cayetano, en el Norte y Oeste del GBA).
En la actualidad, las mejores condiciones de precio que las grandes industrias otorgan a los
supermercados convierten a las grandes cadenas en una fuente de abastecimiento de los
comercios tradicionales alternativa a los mayoristas, la excención fiscal que tienen las compras
de consumidores finales en estos puntos de venta, constituye una ventaja adicional de los
supermercados para los kioscos y pequeños almaceneros. Esta situación debilita a los
mayoristas, los que si bien aceptan amplios plazos de pago no pueden dejar de registrar
fiscalmente a sus clientes. Es por ello que los mayoristas reclaman al sector industrial precios
diferenciales a los otorgados a la GD, que les permita seguir compitiendo con las grandes
cadenas. Las asociaciones de compras constituyen intentos recientes de asociación
horizontal entre mayoristas, bajo la estrategia de concentrar el poder de compra y negociación
con la industria.
La gran industria, por su parte, como fuera comentado en el punto anterior, comienza a ver
la distribución indirecta nuevas estrategias de contrapeso a la concentración de las ventas
las grandes superficies. En este esquema algunas industrias abren un espacio a
intermediación mayorista con propuestas para facilitar la organización y modernización
pequeños negocios minoristas.
en
en
la
de
El papel de los mayoristas como intermediarios de la comercialización se encuentra, en
consecuencia, en medio de un proceso de reestructuración que está dando como resultado el
cierre de varias empresas y, entre aquellas que sobreviven, un rápido proceso de reconversión
de su papel y funciones.
La distribución mayorista deberá adaptarse fuertemente para sobrevivir y competir en el nuevo
contexto, que será promisorio para aquellos que logren aumentar su volumen de ventas
garantizando servicios de distribución, a través de inversiones en nuevas tecnologías y una
mayor capacitación del personal. En tanto difícilmente puedan diferenciarse por precio, las
empresas mayoristas deberán recurrir a la especialización o búsqueda de nichos específicos de
mercado.
CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS
La creciente concentración de las ventas minoristas de alimentos en manos de pocas grandes
empresas en cadena es un fenómeno observable en la mayoría de los países industrializados.
Sin embargo, la fuerza y la rapidez de este proceso no es siempre la misma. Los niveles y
modos de vida, las legislaciones y regulaciones existentes, y las diferentes situaciones de
la competencia imperantes a nivel nacional, han modelado aparatos comerciales diferentes de
un país a otro.
Los cambios en el contexto económico y social en Argentina durante la última década y media
se encuentran entre las principales causas de las transformaciones registradas en los sistemas
de distribución de alimentos. El modelo de la GD y sus formas modernas de expansión tuvo un
impulso adicional y decisivo a partir del redespliegue internacional de las cadenas de la gran
distribución de los países industrializados, en el marco de la globalización creciente de los
mercados mundiales.
Los resultados de la investigación realizada permiten apreciar los elementos centrales del
nuevo escenario competitivo presente en el comercio minorista de alimentos en el país, y en el
Area Metropolitana en particular.
La concentración de las ventas minoristas en pocas y poderosas empresas de la GD
produce una verdadera ruptura con el sistema de comercialización precedente,
impulsando una fuerte concentración de la oferta, formas de competencia desconocidas
hasta entonces, el cierre de numerosos pequeños comercios, la reestructuración y
modernización de negocios tradicionales, autoservicios y cadenas de supermercados
nacionales, y el debilitamiento de los canales mayoristas de comercialización.
El desplazamiento del comercio minorista tradicional, concomitante con la desaparición
de numerosos negocios, tiene un impacto considerable sobre la ocupación en el sector.
Entre 1984 y 1993 desaparecieron cerca de 64.000 negocios tradicionales, con una
disminución de la ocupación en este estrato del orden de las 125.000 personas.
El grupo de las empresas líderes de la GD en el Area Metropolitana está compuesto por
un reducido número de firmas de capitales nacionales y extranjeros. En 1995, las ocho
empresas que conformaban este estrato alcanzaron al 20% del total de las ventas
minoristas de productos de consumo masivo en el país, y al 15% de las ventas en el
mercado interno de las industrias de la alimentación.
Las cadenas nacionales conservaban en ese año el mayor porcentaje de las ventas
conjuntas de estas ocho empresas, el 57%, frente a un 43% en manos de los
hipermercados de capital extranjero, relación que cambiará sin duda en los próximos
años a partir del arribo de nuevas cadenas extranjeras, configurando un escenario en el
que la distribución minorista de alimentos estará controlada en su mayor parte por estas
empresas. El Area Metropolitana constituye la zona por excelencia donde se registran
estos cambios.
La etapa actual se caracteriza por un recrudecimiento de la competencia intraformato.
Las grandes cadenas crecen no sólo a expensas del comercio minorista tradicional sino
que una fuerte competencia se ha instalado al interior del estrato de las grandes firmas,
acrecentada por el contexto recesivo presente en el país en los últimos dos años.
El escenario está innegablemente condicionado por la llegada de Wal Mart en 1995,
interpretada como signo de intensificación de la competencia en el sector. En función de
este arribo, ya desde 1994 se evidencia en el panorama local una renovación de criterios
de manejo comercial, que tienden a incorporar estrategias implementadas por las
cadenas internacionales: nuevos equipamientos, desarrollo de marcas propias del
distribuidor, centralización de la gestión comercial, incorporación de tecnología
informática y rediseño de los circuitos logísticos.
Las estrategias implementadas por la GD en años recientes para ganar partes de
mercado y aumentar sus márgenes de ganancia han incluido:
I. redefinición de los perfiles comerciales y del posicionamiento de las empresas en el
mercado, junto a políticas de captación de clientela (precios más bajos que la
concurrencia, políticas de calidad, diversificación hacia nuevos productos y servicios),
II. innovaciones tecnológicas y organizativas: rediseño de los circuitos logísticos,
incorporación de sistemas informáticos, intentos de funcionamiento en flujos tensos
("just-in-time");
III. políticas de gestión financiera -diferencias entre los plazos de cobro y de pago a
proveedores;
IV. políticas organizacionales y gerenciales: manejos de espacios de venta y de stocks,
merchandising; nuevas estrategias en alimentos y en particular en alimentos
frescos;
V. desarrollo incipiente de marcas propias o privadas;
VI. intensificación en la apertura de nuevos puntos de venta en localizaciones tradicionales y en nuevas áreas geográficas.
Las transformaciones ocurridas en los canales minoristas de la alimentación, modifican, a
través de la concentración del poder de compra en la GD y la difusión de nuevas formas
organizativas y tecnológicas, el funcionamiento conjunto de los sistemas agroalimentarios,
induciendo procesos de reestructuración y reconversión en las diferentes etapas de estos
sistemas (producción industrial de alimentos, producción primaria y canales mayoristas de
comercializa-ción), e impulsando nuevas modalidades de articulación entre proveedores y
distribuidores.
Pese a los avances realizados en la incorporación de tecnologías logísticas e informáticas, se está muy lejos aún de alcanzar una fluidez de comunicación y coordinación informativa en las relaciones entre grandes industriales y grandes distribuidores que redunde
en mayores niveles de cooperación entre las partes.
Si bien el poder de decisión y el logro de mayores productividades está desplazándose
cada vez más hacia las etapas finales de las cadenas alimentarias, la relación gran
industria - gran distribución conserva todavía las características de acuerdos entre
actores con fuertes poderes relativos. La optimización en el flujo de mercaderías y de
información
no elimina los enfrentamientos entre proveedores y distribuidores ni el juego de fuerza de
los respectivos poderes de negociación. La cooperación puede tranformarse entonces en
una integración virtual, si uno de los actores es dominante (caso, por ejemplo, de la
relación Pymes - GD); o bien en una alianza estratégica, si hay un doble liderazgo (gran
industria -gran distribución).
La importancia creciente de la oferta de alimentos frescos en las estrategias comerciales
recientes de super e hipermercados induce procesos de reestructuración en los canales
tradicionales de comercialización mayorista y minorista de los rubros agropecuarios,
alcanzando sus repercusiones a las formas técnicas y organizativas de estas producciones, profundizando un proceso de reestructuración rural que viene siendo impulsado
desde décadas atrás por la industria de la alimentación.
La significación de los cambios que se acaban de describir sobre la dinámica conjunta de los
SAA en Argentina se vuelve más evidente a la luz de las tendencias previsibles en la evolución
del comercio minorista. Estas se perfilan tanto por la evolución que ha registrado la distribución
minorista en los países industrializados -que comienzan a reproducirse en el país- como por las
evidencias recogidas en la investigación:
− Hegemonía y vigencia de la GD como modalidad de comercialización minorista. Se
está muy lejos de las visiones futuristas que plantean la eliminación del canal
minorista de alimentos y su reemplazo por las compras electrónicas desde el hogar,
tendencia ésta que no ha logrado imponerse por el momento en los países
industrializados.
− Creciente internacionalización de los SAA, tanto en su etapa de comercialización
minorista como de producción industrial, a partir de las nuevas inversiones
extranjeras en ambos sectores. La difusión internacional de las cadenas minoristas
preanuncia el desarrollo de relaciones entre proveedores globales y comercios
globales. La centralización de las operaciones a escala mundial comienza a
expresarse en las relaciones locales.
− Difusión de los formatos self-service, junto a una mayor concentración del poder de
compra en las principales empresas nacionales y extranjeras de la GD. La opinión
generalizada de los analistas del sector indica, para los próximos cuatro años, un
rápido crecimiento del supermercadismo, el que llegaría a un 70% o 75% de las
ventas de alimentos. Es posible que estas estimaciones se verifiquen en un
horizon-te temporal más largo, y con mayores probabilidades en el Area
Metropolitana.
− Recrudecimiento de la competencia entre las grandes superficies, y entre éstas y
las cadenas más pequeñas y el comercio minorista tradicional; creciente
diferenciación de las ofertas de cada cadena.
− Tendencia a la disminución de los márgenes comerciales obtenidos por la GD, lo
que reforzará la búsqueda de ganancias a partir de la reducción de costos
operativos. No obstante, estos márgenes siguen siendo superiores a los alcanzados
por las empresas extranjeras en sus países de origen, en particular en Europa, lo
que está en la base de los nuevos desembarcos de grandes cadenas
internacionales.
− Desarrollo de nuevos formatos (hard discount, grandes superficies especializadas no
alimentarias, grandes tiendas) impulsados por el ingreso de nuevas empresas
extranjeras.
− Redefinición de estrategias comerciales de las grandes cadenas como consecuencia
del recrudecimiento de la competencia, con un mayor recentraje en la oferta de los
rubros alimentarios: énfasis creciente en los productos frescos; desarrollo de nuevos
nichos de mercado (congelados, orgánicos, cuarta gama), mayor desarrollo en
rubros de elaboración propia, en marcas propias, privadas y marcas genéricas
(asociadas a nuevos formatos de hard discount). El desarrollo y generalización de
las marcas del distribuidor implicará un avance de la GD en el control de los
procesos productivos, al que se le enfrentarán estrategias de refuerzo y defensa de
las marcas industriales.
− Mayores condicionamientos impuestos por la GD a sus proveedores (calidad de los
productos, tiempos y formas de entrega, plazos, precios y demás elementos de las
negociaciones, variedad, diversificación de productos). En respuesta a estas
presiones acrecentadas, es posible que surjan políticas comerciales de las grandes
industrias de selección de socios comerciales minoristas (segmentación de la
clientela industrial).
− Nuevos avances en el equipamiento logístico e informático, tanto de la gran
distribución como de la gran industria, transformándose en una variable estratégica
en el juego competitivo intra e inter-sector.
− Los nuevos desarrollos tecnológicos y organizacionales no producirán transformaciones sustanciales a corto plazo en las relaciones entre distribuidores y proveedores. La balanza entre cooperación y competencia entre los grandes agentes va a
seguir fuertemente inclinada hacia esta última.
− Reorientación de algunas grandes cadenas hacia posicionamientos dirigidos a estratos de consumidores de menores recursos, frente a una situación donde el ingreso
se está polarizando cada vez más entre un porcentaje relativamente reducido de la
población que concentra la mayor parte del poder de compra, y un sector extendido
de familias con bajos ingresos. Ello obligará a redefinir la oferta de bienes, con un
mayor acento puesto en los precios. La opción no será ya precios bajos o servicios,
sino una combinación de ambos.
− Ante la relativa saturación de zonas de implantación tradicional (Capital Federal y
algunas áreas del Gran Buenos Aires), captación de nuevos mercados a través de la
expansión de localizaciones en el Gran Buenos Aires e interior del país, según dos
tendencias principales:
I. presencia en las zonas de mayor densidad de población en las que se
instalan competidores, disputando los radios de influencia de cada uno;
II. a mediano plazo, el interior del país y particularmente el acceso al mercado
ampliado del MERCOSUR, para el que importa tanto la localización de los
locales de venta como de los centros de distribución y de las
infraestructuras logísticas.
− Importancia creciente del MERCOSUR como ámbito en el que se juegan las
ventajas competitivas de los diferentes actores presentes en los SAA. La
conformación del mercado regional ampliado promueve e impulsa acciones,
reestructuraciones y expansiones locales y regionales de la gran distribución y de la
gran industria de la alimentación. Las relaciones entre estos dos grandes agentes
se jugarán cada vez más en el espacio regional.
En muchos aspectos, el proceso registrado en Argentina guarda similitudes con el registrado en
los países industrializados, pero subsisten importantes diferencias: la concentración de las
ventas en la GD está todavía lejos de arribar a los niveles alcanzados en algunos países
industrializados; la adopción y coordinación en el uso de nuevas tecnologías, y el desarrollo de
nuevas formas organizacionales y articulaciones inter-sectoriales, es aún parcial y
fragmentaria, lo que compromete la eficacia conjunta de los sistemas alimentarios.
El nuevo rol de las grandes empresas de la distribución en la dinámica conjunta de los sistemas
agroalimentarios, sus condicionamientos en materia de calidad y variedad de los productos y
en los ritmos y modalidades de entrega, otorgan a estos agentes una influencia creciente, y
una capacidad de inducción y/o impulso a nuevos desarrollos productivos, tecnológicos y
organiza-cionales de los agentes situados en las etapas anteriores de las cadenas
agroalimentarias.
Los agentes más débiles de las mismas, entre los que se cuentan los negocios tradicionales de
la venta minorista y las pequeñas y medianas empresas agroalimentarias, son los más afectados por esta nueva dinámica.
No cabe duda que la continuación de las tendencias registradas va a llevar a una fuerte reestructuración de estos sectores, tanto productiva como social. Paralelamente al desarrollo de
nuevos productos, asociados a modernos procesos tecnológicos y productivos, se registrará un
proceso de diferenciación y de heterogeneización de las estructuras sociales y económicas.
En este sentido, los pequeños productores rurales tradicionales, dispersos y desorganiza-dos, y
las pequeñas y medianas empresas agroalimentarias merecen especial atención. Se trata de
productores y producciones de fuerte impacto en las economías regionales, cuya falta de
tecnificación, capitalización y organización los colocan en una situación de fuerte debilidad
frente a los grandes compradores. Estos productores forman parte de distintos subsistemas
agroalimentarios y su desempeño está condicionado por la dinámica conjunta de estos
sistemas. Las recientes transformaciones en el funcionamiento de los SAA requiere de una
actualización de los conocimientos acerca de la problemática de los mismos, que permita
identificar el lugar que ocupan en cada cadena, y los obstáculos y desafíos que enfrentan para
una mejor integración a las nuevas dinámicas productivas y comerciales.
Varias alternativas están abiertas en este proceso de reconversión, entre ellas:
− desarrollo de Pymes productoras de bienes diferenciados para nuevos nichos de
mercado, en especial en la oferta de alimentos frescos (las políticas de certificación
de bienes según denominación de origen han demostrado ser un eficaz instrumento
para el desarrollo de pequeñas producciones regionales en muchos países
europeos);
− conversión de Pymes y de productores agrícolas en proveedores especializados de
las grandes cadenas y/o en productores por encargo de las marcas del distribuidor;
− acceso a nuevos mercados, entre ellos el mercado ampliado del Mercosur, gracias a
los canales de distribución abiertos por la GD.
El desarrollo de adecuadas infraestructuras de servicios (información, comunicación y transporte, soporte tecnológico), el fomento de nuevas formas organizativas entre estos agentes que
aumenten su capacidad de negociación, el apoyo a su capacitación, capitalización y modernización, son aspectos de primera importancia a tener en cuenta en la formulación de políticas
dirigidas a su transformación.
El diseño de acciones conjuntas públicas y privadas orientadas el apoyo y estímulo a la
reconversión de estos actores se convierte en un área prioritaria en el actual contexto socioeconómico.
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