La mente del Estratega - Seminario de Estrategia Empresarial

LA MENTE DEL ESTRATEGA
| URRUTIA ANGELES YENSI PATRICIA
LA MENTE DEL ESTRATEGA
PARTE 1: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
CAPITULO 1. ANÁLISIS: EL PUNTO DE PARTIDA.
Nos comenta que el análisis es el punto crucial del arranque del pensamiento estratégico.
Al enfrentarse a problemas, tendencia, acontecimientos o situaciones que parecen
construir un todo armónico o que de acuerdo con el sentido actual, parecen venir
integradas como un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes consecutivas.
Después los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas. Con ayuda de pensamiento
no lineal, tal como funciona el cerebro.
Nos comenta que en los negocios el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a
las condiciones más favorables a nuestro bando, esperando el momento oportuno para
atacar o retirarse, evaluando los límites.
La mente del estratega la caracteriza la elasticidad o flexibilidad intelectual que permite
encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
El pensamiento estratégico debe de:
1. Buscar el entendimiento del carácter particular de cada elemento dentro de una
coyuntura dada
2. Usar del cerebro para reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa.
Etapas del pensamiento estratégico:
1. Determinar con precisión el punto crítico de la situación.
El planteamiento de un problema debe orientarse, principalmente a encontrara remedios
para los síntomas. La pregunta debe de estar bien formulada.
2. Proceso de abstracción:
3. Empleo de torbellinos de ideas o encuestas, acerca de aspectos de desventaja
con la competencia, clasificar de acuerdo a factores comunes, combinar para
formar grupos, Examinar cada grupo como unidad, analizando el punto crítico de
cada unidad.(Momento de abstracción), decidir el enfoque correcto para
encontrar la solución, elaboración de programas de implantación y compilación
de planes detallados de acción.
Diagrama del problema
Para promover una solución, el estratega tomará un papel en blanco y dibujará un
diagrama del problema, con el siguiente razonamiento:
 Estudiar las necesidades y gustos del mercado frente a la competencia
 Persuadir con campaña publicitaria de acuerdo con los resultados anteriores.
Diagrama de los beneficios
El diagnostico debe de estar dirigido a la mejora en la rentabilidad. Cada tipo de análisis
necesita considerable capacidad y experiencias.
CAPITULO 2. CUATRO RUTAS HACÍA LA VENTAJA ESTRATÉGICA.
Una ventaja competitiva, es lo que la hace diferente a cualquier tipo de planeación, la
estrategia tiene como fin alterar la fortaleza de la empresa con relación a la de sus
competidores.
Básicamente existen cuatro caminos para fortalecer la posición de una compañía frente a
la de sus rivales:
1. Reasignar los recursos a disposición de su equipo gerencial
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Entre compañías del mismo ramo obtener una ventaja relativa obteniendo cualquier
diferencia en las condiciones competitivas de la compañía y la de sus rivales: Usando
tecnología, rentabilidad de fuerza de ventas, utilizar cualquier diferencia en los activos
propios y los de los competidores.
2. Competencia sólida dentro de la industria poco dinámica y con lento crecimiento,
cuestionar los supuestos de la forma de hacer negocios con miras de cambiar las
reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.
3. Competencia en el mismo ramo o sector mediante la innovación. Se le llama
estrategia de negociación basada en los grados de libertad estratégica.
CAPITULO 3. CONCENTRARSE EN LOS FACTORES CLAVE.
Identificar las áreas que son claves en nuestro negocio y asignarles los recursos para
identificar los factores clave: Seccionar el mercado con el mayor grado posible de
imaginación, para identificar sus segmentos claves y descubrir que distingue a las
compañías de éxito de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.
CAPITULO 4.CONSTRUIR UNA SUPERIORIDAD RELATIVA.
Una forma de lograrlo consiste en comparar nuestro producto con cada uno de los
productos de la competencia de modo sistemático con la finalidad de establecer dónde
se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio y costos.
CAPITULO 5. BÚSQUEDA DE INICIATIVAS AGRESIVAS
Las armas del estratega son:
 Pensamiento táctico, la consistencia y la coherencia.
E método del estratega consiste simplemente en cuestionar ¿por qué? a las personas
adecuadas, con el fin de identificar los cuellos de botellas que impiden las mejoras
fundamentales y resulta posible realizar adelantos importantes en el logro de los objetivos.
CAPITULO 6. APROVECHAMIENTO DE LOS GRADOS ESTRATÉGICOS DE LIBERTAD.
Cualquier plan realista para un mejoramiento estratégico debe desarrollarse dentro de los
límites de los recursos con que se cuentan, esto implica el elegir la dirección específica en
el que se desea buscar el éxito. El establecimiento de grados de libertad estratégica (GEL)
tiene como único objetivo evitar pérdidas de tiempo y dinero
Cada uno de nuestros movimientos estratégicos tendrán su propio periodo de incubación,
un impacto costo-beneficio diferente y un punto diferente de rendimientos decrecientes
contra la inversión que se requiere para implantarlo.
CAPITULO 7. SECRETO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA.
Visión estratégica de tipo << túnel >>: Cuanto más fuertes son las presiones para los
ejecutivos y más necesaria y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro que su
visión mental se estreche
Cuestión de actitud
El pasado, el medio ambiente y las políticas anteriores ejercen, todos ellos sutiles
influencias que hacen de cada problema algo único. El secreto radica en hacer que,
desde un principio las personas piensen, qué podemos hacer en vez de qué no podemos
hacer.
Los logros de la corporación son el resultado de combinar la planificación con la
ejecución.
PARTE SEGUNDA: ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EFICACES
CAPITULO 8: TRIÁNGULO ESTRATÉGICO
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres
principales participantes: la corporación, el cliente y la competencia, cada una de las
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estas “tres estratégicas C” es una entidad viviente con sus propios intereses y objetivos,
ellos forman el triangulo estratégico, el estratega debe estar seguro de que su estrategia
combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades y
objetivos de las dos partes involucradas: Una estrategia se define por la manera en que la
corporación se esfuerza por distinguirse, de forma positiva, de sus competidores
La unidad de planificación estratégica (UPE) necesita en términos de corporación misma,
abarcar todas las funciones críticas, el estratega debe poder contemplar a la
competencia en su totalidad. Resulta una buena medida reafirmar la validez de la unidad
originalmente escogida mediante la formulación de las tres preguntas clave siguientes:
1. ¿Están bien definidas y comprendidas por la industria las necesidades de los
clientes y se encuentra segmentado el mercado de forma que esas necesidades
puedan tratarse de modo individual?
2. ¿La unidad de negocios se encuentra equipada para responder de forma
funcional a los deseos y necesidades básicas de los clientes en los segmentos
definidos?
3. ¿Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas que
puedan proporcionarles ventajas relativas sobre la unidad de negocios en
cuestión?
CAPITULO 9: ESTRATEGIAS BASADAS EN EL CLIENTE
Para establecer un margen sobre su competencia, la corporación deberá, segmentar el
mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y
concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades por segmentación por
objetivos: de acuerdo con las distintas formas en que los clientes utilizan el producto el
café y la segmentación por cobertura de cliente que : Puede provenir de las propias
circunstancias de la corporación: Este tipo de segmentación estratégica surge
generalmente de un estudio del equilibrio entre los costos de comercialización y la
amplitud de la cobertura del mercado, de una conciencia de marca, las actividades de
ventas, la red de servicio, los inventarios. Aquí la tarea decisiva es asegurar que la
corporación pueda, de forma positiva diferenciar sus productos y/o servicios de los
productos de la competencia en cada uno de los segmentos seleccionados.
CAPITULO 10: ESTRATEGIAS BASADAS EN LA CORPORACIÓN
Las estrategias basadas en la corporación son de tipo funcional. Su propósito consiste en
maximizar los puntos fuertes de la corporación, en relación con la competencia, en las
áreas funcionales críticas para tener éxito en la industria.
Identificación de las funciones clave: El factor clave de éxito radica en tener una amplia
gama de productos
Selectividad y secuencia: No es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las
funciones, desde el abastecimiento hasta el servicio. Puede conseguir una ventaja
decisiva en una de las funciones clave el secreto del éxito de muchas corporaciones
japonesas radica en su habilidad para desarrollar una secuencia en la mejora de su
competitividad funcional.
Estrategias funcionales: Se basa en el supuesto implícito de que una reducción de costos
sea buena. Lo anterior requiere un concienzudo conocimiento de los clientes (de sus
necesidades y objetivos y su distribución geográfica y demográfica) y de los competidores
CAPITULO 11: ESTRATEGIAS BASADAS EN LOS COMPETIDORES
LA MENTE DEL ESTRATEGA
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles
fuentes de diferenciación en todas las funciones, que van desde compras, diseño e
ingeniería, hasta ventas y servicio, el principal punto a recordar es que cualquier
diferencia entre nosotros y nuestros competidores debe relacionarse con uno o más de los
tres elementos que conjuntamente determinan el beneficio; precio, volumen y costo. Es
importante que nos aseguremos de que nuestro índice de éxito (índice entre el número de
ventas concretadas y el número total de clientes por el que se compite) es lo bastante
alto como para justificar la inversión.
El poder de una imagen: La imagen puede ser la única fuente positiva de diferenciación ,
pero como nos recuerda la industria relojera zuisa, una estrategia construida totalmente
sobre una imagen puede ser muy arriesgada y debe vigilarse constantemente, por otra
parte, debido a las diferencias en una imagen pueden no traspasar las fronteras
nacionales. Cuando una compañía se encuentra encerrada en este tipo de imagen, es
muy difícil cambiarla sin tener que cambiar la marca y la identidad al mismo tiempo, y eso
generalmente implica tener que empezar desde cero, sin embargo, si se conserva la
imagen actual, se cae en un círculo vicioso, un descenso en la participación del mercado
que conduce a un deterioro mayor de la imagen en la mente del consumidor, y ésta a su
vez, a una mayor perdida de participación, con lo que se reanuda el ciclo negativo.
Explotación de las ventajas tangibles: A menudo, una empresa puede optar por luchar de
acuerdo con sus puntos fuertes funcionales reales, como lo ilustra Toyota.
Capitalización de diferencias en estructuras de beneficios y costos: Si la competencia
cuenta con una clara ventaja de costos y decide reflejarla en sus precios, una empresa
que tenga una estructura de costos más alta estará destinada al fracaso si debe
participar en la batalla con sólo su artillería ligera, en otras palabras, debe encontrar otras
formas de luchar, buscando, como ya hicimos notar, diferencias funcionales.
CAPITULO 12. ESTRATEGIA CORPORATIVA
¿Qué es una corporación?
Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas y diversificadas.
La estrategia de una compañía de un solo producto que no planea diversificarse es
idéntica a la estrategia de una unidad de negocios estudiada en los últimos tres capítulos.
Por su parte, los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen, cada una
de ellas, un campo muy diferente. Mientras que el conglomerado trata de maximizar los
beneficios para el accionista a través de medidas financieras como la asignación de
recursos, en especial la asignación de fondos, la compañía diversificada va más allá: trata
de maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias (producto
de cruzamiento de sus puntos fuertes) entre sus distintos negocios.
Negocio contra producto: El punto crucial entonces, es la definición misma de nuestro
negocio y la forma en que lo tratamos, si creemos realmente en el valor de un producto y
nos dedicamos a él de corazón, nunca lo podremos ver como lo haría una persona ajena
a él. Un negocio es el reflejo de la persona que lo maneja. Si nos consideramos directores
fundamentales del destino de nuestras empresas, podremos prolongar sus vidas
adaptando nuestros productos y servicios para que se amolden a las necesidades
cambiantes de los consumidores dentro de la amplia y categórica definición del negocio
que hayamos decido adoptar. En realidad es la forma en que hacen las cosas y no las
industrias a las que pertenecen lo que distingue a las empresas que consiguen los mejores
resultados. Detrás de la historia de éxito de un negocio están los hombres y mujeres que
concibieron ideas, desarrollaron las estrategias y llevaron a cabo los planes de acción.
Recursos gerenciales: Una frase favorita de los planificadores
japoneses de negocios es hito-kane-mono es decir, gente, dinero y
cosas, consideran que una dirección corporativa racionalizada se
logra cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio, sin
excesos no desaprovechamientos.
HITO
METAS
MONO
KANE
LA MENTE DEL ESTRATEGA
Una autentica compañía diversificada debe contar con una buena raison d`etre
estratégica para cada uno de sus negocios. En lugar de administrar sus negocios como
entidades independientes, una gran empresa diversificada debe tratar de establecer una
posición de liderazgo, ya sea en costos o en calidad, mediante sinergias que provengan
de los recursos funcionales compartidos.
PARTE TERCERA: REALIDADES ESTRATÉGICAS ACTUALES
CAPITULO 13: COMPRENSIÓN DEL MEDIO AMBIENTE ECONÓMICO
El autor comienza diciendo que no hay análisis o aplicaciones imaginativas profundas
que tengan algún valor en el estratega si no toma en cuenta las amplias corrientes de
cambios económicos, y la situación tan cambiante de este mundo globalizado es por
esto que se analizan cinco tendencias económicas claves durante la década de los ´80:
persistencia de crecimiento económico lento, maduración del mercado de la industria y
estancamiento económico, distribución desigual de los recursos económicos (tomando
como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y
la tecnología), crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a
transformarse en una empresa mundial) e inflación irreversible (problemas con la
depreciación)
Persistencia de crecimiento lento: El efecto más alarmante de un crecimiento es la forma
tan drástica en que limita los márgenes de error de las decisiones gerenciales y reduce las
posibilidades de contrarrestar los errores de juicio.
Maduración del Mercado y estancamiento estratégico: Cuando el mercado alcanza su
madurez casi siempre las participaciones del mercado se estabilizan y la competencia
disminuye hasta caer en una condición de estancamiento. En un mercado estancado en
el cual el modelo de participaciones ha vuelto rígido, las expectativas e ideas sobre los
consumidores sobre tal o cual producto también tienden a adquirir esa misma rigidez, de
forma que es muy difícil estimular una nueva demanda adicional. De hecho cualquier
cambio se vuelve difícil y costoso. El autor comenta que cualquier persona es capaz de
desarrollar el mismo tipo de pensamiento estratégico una vez que ha adquirido el hábito
de cuestionar los supuestos convencionales, es decir romper con lo ya establecido por
años, romper paradigmas organizacionales. En una situación de estancamiento el
ejecutivo que posea un pensamiento estratégico libre y creativo descubrirá o inventara
las nuevas reglas del juego utilizando todo su talento.
Crecientes complejidades internacionales: En este punto el autor cito a Gilbert Clee que
fuera en director ejecutivo de Mckinsey & Company que es autor del término “empresa
mundial” y su fórmula es comprar materias primas baratas, fabricar donde la mano de
obra sea barata y vender en cualquier lugar en donde el precio sea alto.
CAPITULO 14: MANEJO DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
Además de las amplias tendencias económicas, los importantes cambios registrados
actualmente por la estructura de la industria mundial influirán en las posibilidades de éxito
de la mayor parte de las estrategias de negocios.
Existen siete cambios principales:
· Del dominio de la mano de obra al dominio del capital: resultado de aspectos tales
como la tecnología de producción, automatización y operados por robots.
· De multinacionales a multilocales: todas las corporaciones que acostumbraban a instalar
sus operaciones en los lugares donde podían conseguir mano de obra barata; ahora
están concentrando sus operaciones en menos lugares
· El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran
tradicionalmente fijos están volviendo industrias de costos variables por el encarecimiento
de sus materias primas y de lo energéticos).
· Del acero a la electrónica: se está produciendo un cambio gradual de la industria hacia
la industria de la electrónica
· Cambios de la administración financiera de internacional a local
· De los sistemas a los seres humanos: Las empresas japonesas toman en cuenta a su
gente como miembros, no como simples empleados, promoviendo un sistema de valores
común).
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CAPITULO 15: JAPÓN MITOS Y REALIDADES.
Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se
analizan mejor clasificándolos en cuatro rubros:
· El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón: El “Sistema
Japonés”, con su empleo de por vida, sus promociones por antigüedad y sus sindicatos
complacientes, es consecuencia de crecimiento comunitario de post-guerra, y no de
alguna estrategia.
· Para el empresario japonés organización significa gente: El elemento clave parece ser
que cada corporación debe manejarse en una forma democrática y humana, como una
organización “de, por y para” personas
· En Japón el gobierno actúa como entrenador no como capitán: El sistema educativo
hace hincapié en la armonía del grupo, evita el surgimiento de héroes y
supertrabajadores. Por el contrario la educación occidental se basa más en el
individualismo.
· La idea central de una estrategia es cambiar el campo de batalla: Japón logro cambiar
el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al comercial, manejando con
estrategias, muy a como se harían en occidente la tecnología, los conceptos de
comercialización y los fondo de capital
CAPITULO 16: TOMA DE DECISIONES A FUTURO:
Siempre deben cumplirse cinco pasos en la toma de decisiones: 1)Definición con claridad
del dominio del negocio (misión y objetivos)2)Construcción del escenario estratégico (las
fuerzas en pugna en el ámbito del negocio deben extrapolarse el futuro, y se debe
establecer una hipótesis lógica acerca del escenario con mayores probabilidades de
aparecer) 3)Confrontación frente a las opciones criticas (de todas las opciones
estratégicas solo unas cuantas pueden elegirse, una vez hecha la selección deben
desplegarse con audacia y temeridad el personal, la tecnología y el dinero) 4)Una
medición realista del progreso (la estrategia de la compañía deberá desarrollarse de
acuerdo con el ritmo en que valla disponiendo de recursos, en vez de saturarse)5)Ceñirse
a lo elemental (la dirección deberá apegarse a los supuestos básicos que respalde la
selección estratégica original en tanto sigan siendo validos. Pero si las situaciones
cambiantes lo demanden, deberá estar preparada para modificar hasta el propio rumbo
de la empresa).
CAPITULO 17: ¿EXISTE LA FÓRMULA DEL ÉXITO ESTRATÉGICO?:
El desarrollo de una estrategia de negocio debe aplicar la misma relación de la formula
de Tomas A. Edison para producir un invento genial: “1 % de inspiración y 99 % de
transpiración”. Esa parte de inspiración es fundamental para que las estrategias no solo
sean estereotipos aplicados metodológicamente. Esta inspiración creativa puede
aprenderse cuando están todos los ingredientes personales necesarios presentes
(voluntad, sensibilidad, receptividad) mediante el ejemplo:
El estratega de negocio debe reconocer por lo menos tres importantes restricciones:
Realidad, Receptividad (oportunidad) y Recursos estar a tono con las tres “R” es una
condición previa necesaria, pero no basta para encender la chispa del genio creativo en
nosotros; se hacen necesarios otros elementos como: Una carga inicial (visión, enfoque,
fuerza interna) Una antena direccional (percepción sensible)y capacidad para tolerar la
estática (poder implantar la estrategia con éxito a pesar de la resistencia).
LA MENTE DEL ESTRATEGA
OBJETIVO DEL LIBRO:
Considero que es un libro, interesante, difícil de leer pero que cualquier persona que tiene
una empresa, micro, pequeña y mediana debe de leer.
Nos enseña cómo es que hacen los japoneses para sobrevivir en un mundo cada vez más
competitivo, pero haciendo que pensemos como estrategas, nos lleva de la mano a la
planeación estratégica. Con esto se puede aprender a arreglárnosla por nosotros mismos
y nuestros propios medios a generar ventajas competitivas ante nuestros competidores.
Nos enseña herramientas que podemos utilizar para hacer estrategias, lo que me gusto
fue el triangulo estratégico y sus tres “C”, hay muchas aportaciones que hace el libro con
ejemplos de empresas que hay llevado a la practica estrategias que a veces son buenas
y otras no, maneja un termino, libertad, para tomar decisiones y que no se sientan
presionados eso hace que la mente no se cierre a los problemas y sea mas certero en las
soluciones, yo creo que hay varios objetivos que se propone el autor, creo que hay que
analizar con mucho cuidado algunos de los esquemas que tiene el libro porque son
fundamentales para el entendimiento de conceptos y la praxis.
Nos da un panorama de estrategias en producción, ingeniería y mercadotecnia cada
una dependiendo de lo que busque la empresa.
Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito, no provienen de un análisis riguroso,
sino de un estado mental particular que denomina “la mente del estratega”, donde la
percepción y la consecuente determinación para su cumplimiento son equivalentes a un
sentido de misión, que alimentan un proceso mental básicamente creativo e intuitivo, más
que racional.
Este libro guía la manera en que se basa el proceso del pensamiento estratégico, con un
enfoque secuencial y con riguroso detalle para que no haya obstáculo en el crecimiento
de las empresas.
Discurro en el hecho de que los orientales tienen un talento innato para las estrategias son
sencillas pero certeras, lo que me llama la atención es la manera en que siguen
preocupados por su gente, dentro de la organización y no se deshumanizan con la
tecnología como lo hace el occidente, les hacen todavía un plan del vida y carrera, pero
tienen bien enfocado a su clientes y se preocupan por el.
LA MENTE DEL ESTRATEGA
Bajo
Medio
Grado de atracción del
mercado
Alto
EJEMPLO
Entrada forma al
mercado
Venta de flores al
mercado nacional
Crecimiento
selectivo
Distribución
Venta
Expansión limitada o
retirada
Exportación de flores
Expansión selectiva
Minimización de las
pérdidas
Inversiones
en
diversificación
del
producto
Bajo
Logística
Distribución
Venta
Crédito
Cobranza
Cosecha global
Lucha total
Concentrar todo el esfuerzo en la
conservación del punto fuerte. Si es
necesario, conservar la estructura de
beneficios por medio de inversiones
Conservación de la superioridad
Logística
Distribución
Venta
Precio
Cosecha limitada
Promover el cambio Vender solo en el mercado nacional
de costos fijos a
variables
Medio
Alto
Puntos fuertes de la corporación
Nueve tipos de estrategias estandarizadas
PRINCIPALES APORTACIONES DEL LIBRO PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
1.
2.
3.
4.
5.
Etapas del pensamiento estratégico
Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
Factores clave
Grados estratégicos de libertad
El triángulo estratégico y las estrategias de cada una: Cliente, Corporación y
Competidores
6. La comprensión del medio ambiente económico
7. Los mitos y las realidades del Japón
LA MENTE DEL ESTRATEGA