Agujeros en la verdad

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Agujeros en la verdad
Montse Ventosa
y
Daniel Lyons, fundadores de Sticky.Culture –La Primera Agencia de Employee Branding (www.employeebranding.net)
En 2010, la cuarta compañía más
grande del mundo celebra su 101
aniversario. Su campaña de Responsabilidad Social Corporativa se llama
“embracing responsability” y, paradójicamente, al final de este mismo año
esta misma organización será sometida a una investigación criminal; por el
momento, en los Estados Unidos. Su
consejero delegado probablemente
pierda el trabajo y es incluso previsible
que la compañía deje de existir.
Esta compañía es BP (British Petroleum) y la situación en la que se encuentra es por cómo ha realizado la
gestión de las consecuencias del vertido de petróleo en el Golfo de México,
que se ha convertido en el peor en la
historia de Norte América y, probablemente se termine siendo el peor
de la historia moderna. Si tenemos
en cuenta que “response-ability”
significa algo así como capacidad de
respuesta, a la luz de estos acontecimientos, resulta incluso grotesco el
título de su campaña.
El 20 de abril de 2010, hubo una
explosión y un incendio en un pozo de petroleo de BP en el Golfo de
México que mató a 11 empleados.
La primera pérdida que se anunció
era de 1.000 barriles por día. Entonces, el consejero delegado Tony Hayward dijo: “El Golfo de México es
un océano muy grande. El volumen
de crudo que se está vertiendo es minúsculo en relación al volumen total
de agua”. ¡Ah! Pero poco después
la pérdida estimada del vertido fue
revisada y se calculó que era 20 veces más de lo inicialmente estimado:
19.000 barriles de crudo por día. Y
en el momento de escribir este artículo aún sigue el vertido...
Tapando el problema
Sin embargo, el mayor error de BP y
sus directivos no ha sido el vertido de
crudo en sí mismo. Aunque de gravedad extrema, los accidentes pasan,
y por supuesto este no será ni el primer ni el último vertido de petróleo.
Podrían sin embargo haber manejado
mejor la crisis en los medios, en primer lugar sin haber infravalorado la
magnitud del problema, intentando
decir después que no era su responsabilidad. La primera solución fue colocar una caja encima del agujero por
donde el crudo se escapaba... Y esta
parece, hasta el momento, haber sido
tanto metafórica como literalmente la
mejor solución que han encontrado,
vamos a intentar taponar el problema. No, el mayor error ha sido que
han perdido el contacto con cómo su
trabajo es percibido por los demás, en
otras palabras, ya no saben como les
ven sus clientes y la sociedad.
¿Por qué demonios no podéis solucionarlo? ¿Por qué no se cierra el
grifo de la tubería? Este puede haber
sido el mayor fallo de BP, haber sido
incapaces de darse cuenta de que la
percepción del problema es que parece muy sencillo –una tubería, con
un agujero por donde el petróleo se
escapa– y, por tanto, la solución también es simple: arreglar el agujero o
cerrar el grifo de la tubería, aún así el
comportamiento de BP parece ¡poco
simple y muy inefectivo!
Lo mismo parece estar pasando a
diario en muchas de nuestras empresas. La crisis ha forzado a muchos
a reevaluar sus estrategias e incluso
a abandonar sus proyectos a cinco
El Envisat, de la ESA, fotografió la mancha de crudo.
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años a favor de estrategias a dos o
incluso un año. Y aún así se sigue
utilizando el mismo lenguaje: “ser el
número uno en nuestro sector”, “ser
el proveedor de elección”, “ser los
más innovadores de nuestro campo”,
etc. Aunque después de la crisis, y las
inevitables reducciones en plantillas
y presupuestos –si no en nuestras
empresas, en las de nuestros proveedores, amigos o familia–, se está produciendo un cambio. Probablemente
debido, en cierto modo, a que las
personas no creen ya tan fácilmente
en conceptos como “estrategia”, o
incluso “management”.
Sabemos cuál es tu problema
Cada vez más, hay gente que está
diciendo que si la estrategia o el
management fueran tan buenos,
para empezar, tal vez, hoy no nos
encontraríamos en este lío de la
crisis. Con frecuencia lo que suena
bien en el Comité de Dirección, o en
las Juntas de Accionistas, no llega a
los empleados, suelen no creérselo.
Y el problema más grave no es el
posible fallo de las estrategias (esto
siempre puede solucionarse) sino el
cada vez más grande gap entre los
managers y sus clientes internos: los
empleados.
Que esto lo digamos los autores que
hemos hablado con más de 250.000
empleados durante los últimos cinco
años, puede resultar difícil de creer,
pero es cierto. Durante este tiempo,
ayudando a la dirección de las empresas a entender a sus empleados,
hemos visto que un problema al que
comúnmente se enfrentan en la actualidad las empresas es esta distancia
creciente, este gap. En este momento, en el que necesitamos más que
nunca la flexibilidad de las personas
para adaptarse a los cambios, para
estar más “enganched”, es cuando
se hace más evidente el creciente gap
en la habilidad de las empresas para
entender cómo sus empleados ven su
trabajo, cómo perciben a su empresa
y cómo poder implicarlos, engancharlos con su trabajo y su empresa.
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Tony Hayward.
El “truth gap”
La razón de este creciente gap entre
empleados y empleadores es en cierto modo tan simple como la tubería
vertiendo crudo de BP. No es algo tan
complejo que requiera de modelos,
procesos o sistemas, en la esencia es
mucho más sencillo. Veamos: para
empezar, cualquier empresa en su base es muy sencilla, vender un servicio
o un producto, lo mejor posible, ¡eso
es todo! Hacer lo que haces, lo mejor
que puedas, ganando dinero mientras
se hace. Aún así, la realidad cultural
de muchas empresas suele ser mucho
más compleja.
Con frecuencia, lo que parecen problemas sencillos, desde mejorar la
calidad hasta que la última campaña
de marketing con empleados no está
funcionando, etc; se complican sumamente en culturas donde la capacidad
de darse cuenta de ciertas cosas, de
tomar ciertas decisiones y responder
a ciertos problemas se complica en la
mayoría de ocasiones sin que sea necesario. Este exceso de complicación
que se traduce en empresas frenadas
que responden con extrema lentitud
a cambios que requieren de extrema
agilidad, es posiblemente uno de los
síntomas inequívocos de “truth gap”,
cuando managers y empleados caminan en direcciones opuestas que les
alejan a los unos de los otros, creando
un gran vacío, un agujero entre ellos.
La cuestión sobre como gestionar el
gap, ¡la dejamos para después del
verano!
El problema de BP ilustra un problema más amplio en nuestras empresas,
relacionadas con la pérdida de contacto con la realidad de cómo nuestros
clientes externos o internos, perciben las empresas. Parte de un simple hecho: somos humanos, somos
personas y solo queremos hacer las
cosas lo mejor que podamos, como
recientemente el consejero delegado
de BP declaró: “Lo siento. Sentimos
los grandes problemas que está generando en las vidas de muchas personas. No hay nadie que quiera que
esto se acabe más que yo. Quiero
recuperar mi vida”. Y es aquí donde
radica el problema, en que la creación
de complejas soluciones corporativas
se antepone a las simples necesidades
humanas.
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