Publicación_DGAC-16-febrero_2016_01.pub (Sólo lectura)

Boletín de
seguridad
operacional
PRESENTACIÓN
El presente Boletín de Seguridad Operacional tiene como objetivo
servir de orientación al sector aeronáutico para la mejora de nuestra cultura de seguridad operacional. Se trata de presentar de forma sencilla aspectos de toma de decisiones, gerencia, gestión de
riesgos, factores humanos y avances tecnológicos que coadyuven a
enriquecer nuestro conocimiento aeronáutico y a tener un sistema
nacional de seguridad operacional que cumpla con las normas y los
métodos recomendados por la OACI de forma integrada, moderna
y eficiente.
Contenido
Presentación……………………1
SSP……………………………. 2
Anexo 19: Gestión de la Seguridad Operacional…………..….. 2
Introducción a la toma de decisiones éticas …….….….………… 3
En este número encontrarán una reflexión inicial sobre la ética para
la toma de decisiones, estadísticas del crecimiento aeronáutico del
país, entre otros temas de interés. Esperamos en cada publicación
contribuir con un tema de análisis que ayude a mejorar integralmente nuestra aviación, quedando a disposición de nuestros lectores para absolver sus consultas.
Desarrollo del sector aeronáutico…………….….………….…. 5
Programación de cursos de Seguridad Operacional 2016 …..… 9
Juan Carlos Pavic Moreno
Director General
Dirección General de Aeronáutica Civil
AÑO 2016
Número : 1
PROGRAMA DE SEGURIDAD OPERACIONAL (SSP)
De acuerdo con la Organización de Aviación Civil Internacional
(OACI), un Programa Estatal de Seguridad Operacional (SSP) es un
sistema de gestión para la regulación y administración de seguridad
operacional por parte de un Estado. Su implementación es proporcional a la envergadura y complejidad del sistema de aviación civil
del país y requiere de la coordinación de múltiples autoridades responsables de las funciones de aviación. Sus objetivos son:
• Garantizar que un Estado tenga implementado el marco de tra-
bajo reglamentario mínimo necesario.
• Garantizar la armonización entre las organizaciones reglamenta-
rias y administrativas del Estado en cuanto a sus papeles en la
gestión de riesgos de seguridad operacional respectivos.
• Facilitar el control y la medición del rendimiento colectivo en ma-
teria de seguridad operacional colectivo de la industria de aviación del Estado.
• Coordinar y mejorar continuamente las funciones de gestión de la
seguridad operacional del Estado.
• Respaldar la implementación e interacción eficaces con el SMS
del proveedor de servicios.
Lee el Programa de Seguridad Operacional del Estado Peruano en:
http://www.mtc.gob.pe/transportes/aeronautica_civil/
seguridad_aeronautica/ssp-sms/SSP_%20May2013.pdf
Aprobado en junio del 2013 mediante R.D. 269-2013-MTC/12
Programa de seguridad ocupacional del
Estado peruano
Establece que los siguientes proveedores de servicios aeronáuticos que conforman el Sistema Aeronáutico Nacional deberán implantar un Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS)
con el fin de mantener y mejorar la eficiencia de seguridad operacional en cumplimiento de los estándares prescritos por la
DGAC.
a. Explotadores aéreos.
b. Organizaciones de mantenimiento aprobado (OMA).
c. Centros de instrucción de aeronáutica civil.
d. Explotadores de aeródromos.
e. Proveedores de servicio de tránsito aéreo.
Comprende actividades específicas de seguridad operacional
que debe realizar el Estado peruano, así como reglamentos y
directrices promulgados por este para apoyar el cumplimiento
de su responsabilidad con respecto a la realización segura y eficiente de las actividades de aviación civil en el país. Se establece con el propósito de lograr un nivel aceptable de desempeño
de seguridad operacional (Acceptable Level of Safety Performance – ALoSP), por lo que corresponde a la DGAC del Perú, como
entidad competente dentro del Estado peruano, liderar la estructuración e implantación de este sistema.
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Anexo 19: Gestión de la
Seguridad Operacional
Las disposiciones del Anexo 19
tienen como fin armonizar la implementación de las prácticas de gestión de la seguridad operacional
para los Estados y las organizaciones implicadas en las actividades
de aviación. Por consiguiente, el
Anexo 19 incluye requisitos de
gestión de la seguridad operacional para los Estados, los proveedores de productos y servicios, así
como también, los explotadores de
aeroplanos involucrados en las
operaciones de aviación general
internacional.
Los requisitos de gestión de la seguridad operacional específicos de
la industria seleccionados permanecen en el Anexo correspondiente
al campo o actividad de cada proveedor de servicios específico.
INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS
Como líderes, queremos elaborar una visión organizacional
que resalte las virtudes de nuestra institución y el poder moral
que implica hacer las cosas bien. Para ello, debemos enfocarnos en conocer a nuestros clientes y a nuestros socios, así como
evaluar lo que hacemos. Es decir, necesitamos tener un panorama general de la contribución que estamos aportando al
mundo. La toma de decisiones ética está en el corazón del
liderazgo.
¿Qué es la ética?
La ética engloba todos los principios que definen un comportamiento como correcto, bueno y apropiado. Aunque estos no
siempre dictan un único curso moral de la acción, constituyen
un medio para evaluar y decidir entre todas las opciones en
pugna.
Ética versus valores
Los términos ética y valores no son intercambiables, ni deben usarse indistintamente. La primera dicta cómo una
persona moral debe comportarse. Los segundos son los juicios internos que determinan cómo una persona realmente se comporta. Solo involucran a la ética cuando están relacionados con las creencias sobre lo correcto y lo
incorrecto. Por ejemplo, anhelar salud y riqueza son valores, pero no son valores éticos.
Mientras los valores perduran y se mantienen estables, las estrategias, las prácticas, las estructuras, los sistemas
y las políticas cambian con el tiempo. Los valores determinan nuestras prioridades, preferencias y acciones. En
una organización, motivan el comportamiento de las partes interesadas (clientes, empleados, etc.) en beneficio
de la institución.
Los valores personales se forman a partir de las experiencias vividas y de la interacción con los demás. Los valores organizacionales son el patrón básico de supuestos y creencias compartidos que dan sentido a las prioridades y las acciones de la institución. Potencialmente representan una muy poderosa forma de mantener las
decisiones y las acciones de los empleados alineadas con los objetivos corporativos. Además, debemos distinguir
entre los valores defendidos y los valores promulgados. Los primeros son aquellos que queremos que los demás
crean que acatamos (es decir, lo que decimos); los segundos son los valores reales de uso (es decir, los que aplicamos). Asimismo, dado que los valores deben ser descubiertos por cada persona, los valores de la organización no pueden ser impuestos a quienes la conforman, sino que los individuos deben estar inclinados a incorporarlos. Por ello, la labor del líder es encontrar a personas que ya están predispuestas a compartir los valores
centrales de la organización.
Dilemas éticos
Un dilema ético se produce cuando una persona se ve en la encrucijada de elegir entre dos valores en conflicto.
Los siguientes ejemplos ilustran dilemas éticos a los que se podría enfrentar una persona cuando sus valores personales colisionan con los valores organizacionales.
Ejemplo 1: ¿Qué es más importante: ser honesto con un amigo o mantener un compromiso contraído con tu jefe?
Digamos que tu jefe te dice que te contará lo que acaba de escuchar en el almuerzo, pero que debes prometerle que mantendrás esa información en secreto. Tras acceder a su pedido, te revela que la empresa X dejará
de operar. Mantener en reserva esta noticia no debería representar un problema para ti, salvo que dicha empresa es el mayor cliente de tu amigo. Sabes, además, que esta misma tarde él firmará una hipoteca para comprar la casa de sus sueños. Pero no solo esto: el jefe de tu amigo tiene programado hacer un importante anuncio
antes de que acabe la semana: comunicará a todo su personal sus planes de ampliar la producción, para lo cual
contratará a 60 nuevos empleados, en su mayoría para impulsar el acuerdo que tienen firmado con la empresa
X. La confianza y la lealtad son valores que pueden causar un gran conflicto interno y externo: si rompes la promesa que le hiciste a tu jefe porque le debes a tu amigo decirle la verdad, ¿cómo podría tu jefe volver a confiar en ti? Si no le cuentas el secreto a tu amigo, ¿cómo recobrará la confianza en ti?
Ejemplo 2: Recientemente fuiste contratado como supervisor. Durante la entrevista de trabajo, tu hoy jefe te dijo:
"Me gusta tu honestidad y ética de trabajo. Solo haz lo que te digo y te irá bien". Semanas más tarde, te das
cuenta de que casi la mitad de su personal son trabajadores ilegales a quienes se les paga “bajo la mesa”.
Antes de este descubrimiento, estabas sorprendido por la ética de trabajo y la fidelidad del personal.
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Aquí está el dilema ético: si reportas la situación al jefe de tu jefe, es probable que pierdas tu empleo y que los
trabajadores ilegales sean despedidos. No hay manera que puedas mantener a tu familia sin este trabajo, y lo
mismo le sucederá a los trabajadores ilegales. ¿Qué hacer? ¿Ceder a tu principio de honestidad y seguir como
si nada? ¿O dar la voz de alerta con el riesgo de que todos pierdan sus empleos?
Tomar decisiones éticas requiere distinguir entre opciones en conflicto. Traducimos valores en principios con el fin
de guiar y motivar la conducta ética, que implica justamente poner los principios en acción. La coherencia entre
lo que decimos que valoramos y lo que nuestras acciones revelan que valoramos es una cuestión de integridad.
Además, denota autocontrol, definido como no hacer aquello que está en tu poder hacer. Un hecho no es correcto simplemente porque es permisible o porque te puedes salir con la tuya. Hay una gran diferencia entre hacer
algo para lo que tienes derecho y lo que es correcto hacer. El autocontrol implica dejar de hacer lo que quieres
hacer: una persona ética a menudo elige hacer más de lo que la ley exige y menos de lo que la ley permite.
Las buenas decisiones son a la vez éticas y eficaces. La clave para la toma de decisiones eficaces es pensar en
opciones en términos de su capacidad para lograr nuestras metas más importantes. Esto significa entender la
diferencia entre objetivos inmediatos y metas a más largo plazo. Usar un buen modelo de toma de decisiones
contribuye a definir estos objetivos.
Hay dos aspectos críticos en la toma de decisiones éticamente correctas: saber qué hacer (discernimiento) y llevarlo a cabo (disciplina). El discernimiento requiere conocimiento y juicio. Por ejemplo: no siempre es obvio que
es igual de deshonesto engañar a alguien con medias verdades u omisiones, que mentirle deliberadamente.
Además, no siempre está claro cómo responder con mayor eficacia. La disciplina es el temple para hacer lo que
se debe hacer, incluso cuando es costoso o incómodo. No basta con discernir entre lo ético y lo eficaz; debemos
aplicarlo.
La ética es el "costo" que una persona u organización están dispuestas
a pagar por defender sus valores.
Alineando el comportamiento organizacional con los valores
Los líderes se enfrentan al reto de alinear a personas con diversos valores hacia un conjunto de objetivos comunes que se traducen en decisiones y acciones consistentes. Alinear el valor de todos puede conducir a conflictos
debido a diferencias en el personal, la organización y los valores culturales. Escribir los enunciados de la visión
y los valores de la organización (valores propugnados) es la parte fácil. Lo difícil para los líderes es alinear los
comportamientos organizacionales según esos valores promulgados.
Algunas estrategias para alinear el comportamiento de la organización con los valores son:
• Comparar iniciativas clave con los valores publicados. Si no se pueden identificar o no son relevantes, evaluar dónde está el problema: ¿en las iniciativas o en los valores?
• Preguntar a los empleados y a los clientes qué opinan de los valores de su organización. Sobre esta base,
abordar potenciales conflictos que se puedan generar con las iniciativas actuales o futuras y con prácticas de
gestión vigentes.
• Incorporar valores a sistemas corporativos. Por ejemplo: audite las iniciativas clave, las prácticas de gestión,
las estrategias de comunicación y los sistemas de gestión del rendimiento para alinearlos con los valores organizacionales.
• Reforzar la importancia de los valores organizacionales planteando periódicamente la siguiente pregunta:
¿cómo esta decisión respalda nuestros valores?
• Adaptar los procesos de selección y contratación que identifiquen a personas que comparten los valores de
la organización.
• Integrar los valores en los procesos de formación, de inducción y de capacitación en liderazgo.
• Mantener a los empleados responsables de la defensa de los valores organizacionales, así ellos no los compartan.
• ¡Y lo más importante! Predicar con el ejemplo. Reforzar los valores al establecerse como ejemplos de comportamiento basado en valores.
Fuente: Air Traffic Managers Best Practices Seminar II. International Civil Aviation Organization, 2014.
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DESARROLLO DEL SECTOR AERONÁUTICO - DGAC PERÚ
I. Crecimiento de la actividad aeronáutica
OPERACIONES (A/D)
2011
2012
2013
2014
2015
Nacional
189,986
198,708
213,170
220,662
238,408
Internacional
53,220
57,873
59,795
62,884
66,025
Total
243,206
256,581
272,965
283,546
304,433
Fuente: Líneas Aéreas
Nota: A= Aterrizaje / D= Despegue
Gráfico Nº 1
OPERACIONES (A/D) REALIZADAS A
NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
2011-2015
PASAJEROS
2011
2012
2013
2014
2015
Nacional
6,170,193
7,221,404
8,290,068
8,950,165
10,003,189
Internacional
5,750,739
6,784,941
7,499,523
7,728,482
8,211,023
Total
11,920,932
14,006,345
15,789,591
16,678,647
18,214,212
Fuente: Líneas Aéreas. Elaboración: DGAC.
Gráfico Nº 2
TRÁFICO AÉREO DE PASAJEROS A
NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
2011-2015
Pág. 5
CARGA (Kg.) / CORREO (Kg.)
2011
2012
2013
2014
2015
Nacional
36,868,568
37,858,072
36,218,097
32,436,973
33,530,031
Internacional
250,156,425
275,877,637
291,960,966
308,180,129
311,393,995
Total
287,024,993
313,735,709
328,179,063
340,617,102
344,924,026
Fuente: Líneas Aéreas. Elaboración: DGAC.
Gráfico Nº 3
TRÁFICO AÉREO DE CARGA
(KG) Y CORREO (KG) A NIVEL
NACIONAL E INTERNACIONAL
2011-2015
Licencias
2011
2012
2013
2014
2015
Tripulante de vuelo
1,854
1,941
2,092
2,264
2,268
Tripulante de cabina
1,551
1,558
1,856
1,894
1,954
TOTALES
3,405
3,499
3,948
4,158
4,222
Evolución de Licencias Peruanas Vigentes de Tripulantes de Vuelo y de
Cabina
4500
Gráfico Nº 4
4000
3500
TOTAL DE LICENCIAS DE
TRIPULANTES DE VUELO Y
CABINA VIGENTES ENTRE
LOS AÑOS 2011 Y 2015
3000
Fuente: DGAC-Licencias
1000
2500
1856
1894
1954
1551
1558
1854
1941
2092
2264
2268
2011
2012
2013
2014
2015
2000
1500
500
0
Tripulante de Vuelo
Tripulante de Cabina
Los datos ilustran un crecimiento constante de la actividad aeronáutica, lo
que demuestra un aumento masivo de la “exposición". También se observa
el incremento del número de personal aeronáutico con licencia.
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II. Promoción de la Seguridad Operacional - SSP
Cursos de Seguridad Operacional - Convenio ESFAP - DGAC
Por coordinar
Cursos de Seguridad Operacional para los Proveedores de Servicios
Aeronáuticos en las ciudades de Nasca y Pucallpa
Nasca
Pucallpa
Fecha: marzo de 2016
Fecha: mayo de 2016
Lugar: por confirmar
Lugar: por confirmar
Duración: 5 días
Duración: 5 días
Dirigido a los siguientes proveedores de servicios
Dirigido a los siguientes proveedores de servicios
aeronáuticos de la zona:
aeronáuticos de la zona:
- Operadores aéreos
- Operadores aéreos
- Organizaciones de mantenimiento
- Organizaciones de mantenimiento
- Servicio ATS
- Servicio ATS
- Explotadores de aeródromos
- Explotadores de aeródromos
- Servicio especializado aeroportuario
- Servicio especializado aeroportuarios
Dirección General de Aeronáutica Civil
Jr. Zorritos 1203, 6to. piso
Lima 1 – Perú
(511) 6157800
Háganos llegar sus opiniones y sugerencias a [email protected]
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