Capitulo2 Entrenamiento

CAPITULO II
2. EL ENTRENAMIENTO
En términos generales el entrenamiento puede ser entendido como cualquier
carga física que provoca una adaptación y transformación funcional o
morfológica del organismo, y por lo tanto, un aumento y mejora del
rendimiento. Acciones llevadas a cabo de una forma programada para
aumentar determinadas habilidades en una persona (el ejemplo más claro
puede ser el entrenamiento deportivo, en donde una persona por medio de
métodos y técnicas logra desarrollar sus capacidades físicas al tope de la
perfección como es el caso de los deportistas olímpicos). En un sentido más
amplio, el concepto de entrenamiento se utiliza en la actualidad para toda
enseñanza organizada que esta dirigida al aumento de la capacidad de
rendimiento físico, psíquico, intelectual o técnico-motor del hombre.
En el capítulo numero uno, hemos desarrollo ampliamente los aspectos
relacionados con el aprendizaje y la educación. Recordemos que la educación
puede ser institucionalizado y ejercida no sólo de modo organizado y
sistemático, como en las escuelas, colegios y universidades en donde se sigue
un plan preestablecido, sino que también puede ser desarrollada de modo
difuso, desorganizado y asistemático, como en el hogar y en los grupos
sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningún plan
preestablecido. La educación es la preparación para la vida y por la vida.
Puede hablarse de diferentes tipos de educación: social, religiosa, cultural,
política, moral, profesional, etc. En el presente capítulo estudiaremos la
educación profesional y particularmente el entrenamiento.
La educación profesional estructura o no prepara al hombre para la vida
profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente
diferenciadas:
41

Formación profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesión.
La
formación
profesional
es
la
educación
profesional,
institucionalizada o no, que busca preparar y formar al hombre para el
ejercicio de una profesión en un determinado mercado de trabajo. Sus
objetivos son amplios y a largo plazo, buscando calificar al hombre
para una futura profesión. Puede impartirse en las escuelas (primaria,
secundaria y educación superior), y también en las propias
organizaciones.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional. Perfecciona al hombre
para una carrera dentro de una profesión. Es la educación tendiente a
ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento
profesional en determinada carrera en la organización o para que sea
más eficiente y productivo en su cargo. Sus objetivos son menos
amplios que los de la formación, y se sitúan a mediano plazo, buscando
proporcionar al hombre aquellos conocimientos que trascienden lo que
exige el cargo actual y preparándolo para que asuma funciones más
complejas. Se puede impartir en las mismas organizaciones o en
centros especializados de desarrollo de personal.

Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una
función. Es la educación profesional que busca adaptar al hombre a
determinado cargo. Sus objetivos se sitúan a corto plazo, son limitados
e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para
el ejercicio de un cargo y preparándolo de manera adecuada. Este tipo
de educación se suele dar en las mismas organizaciones a través de
personal especializado del departamento de recursos humanos o el jefe
inmediato del colaborador.
El Desarrollo de Recursos Humanos (DRH), es un
esfuerzo continuo y
planeado de la Gerencia para mejorar los niveles de competencia de los
empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de
capacitación y desarrollo. En la práctica, se puede referir al DRH como
capacitación y desarrollo, o simplemente capacitación. Sin embargo, en
42
ocasiones se hace una distinción entre estos dos términos. La capacitación está
diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y
habilidades necesarias para sus puestos actuales. Ejemplos de capacitación son
mostrarles a un trabajador cómo operar un torno o a un supervisor cómo
programar la producción diaria. El crecimiento reciente de la necesidad de
capacitación surge de la necesidad de adaptarse a los rápidos cambios
ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organización siga siendo competitiva. El desarrollo
implica un aprendizaje que va más allá de la actualidad y el puesto de hoy;
tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara a los empleados para estar al día
con la organización a medida que cambie y crece. El desarrollo de recursos
humanos se ha vuelto crucial con los rápidos avances de la tecnología. La
tecnología avanzada ha hecho que sea muy evidente la necesidad del
desarrollo. Al volverse los puestos cada vez más complejos e impersonales,
también se ha hecho cada vez más significativa la necesidad de mejores
relaciones humanas dentro de una organización. En gran parte, es a causa de
esto que se debe llevar a cabo la capacitación y el desarrollo de manera
continua.
Dentro de esta perspectiva, los procesos de capacitación en el puesto o para el
puesto de trabajo, conocidos como entrenamiento juega un papel decisivo,
porque no solo le permite al colaborador modificar, adquirir y ampliar sus
conocimientos y habilidades para el desarrollo de su trabajo sino sobre todo le
permite acoplarse de forma adecuada a su lugar de trabajo, involucrarse
efectivamente en el crecimiento de su departamento, hechos que sin lugar a
dudas contribuyen al progreso de la organización.
Idalberto Chiavenato en su libro Administración de Recursos Humanos
5º Edición, plantea que
el entrenamiento es un proceso educativo a corto
plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de
objetivos definidos.
43
El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos
relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y
del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o
sencilla implica estos tres aspectos. Es importante destacar que el
entrenamiento no puede regirse únicamente a la instrucción pragmática de una
tarea o función a cumplir, sobre todo busca que la persona se adapte de forma
integral al puesto de trabajo y a la organización, por tanto los programas de
entrenamiento deben ir encaminados a cumplir las siguientes funciones:
“La primera, una orientación general dentro de las políticas, rutinas y
reglas de la compañía que deben intentar incorporar al nuevo
empleado tan rápidamente como sea posible, de tal manera que pueda
sobreponerse a su sentimiento de ser un extraño. La segunda función
se relaciona con el entrenamiento en un trabajo específico”11.
El objetivo fundamental del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos
de la organización, proporcionar oportunidades a los empleados de los
diferentes niveles para obtener el conocimiento, la práctica de valores y la
manifestación de comportamientos requeridos por la institución.
2.1 EL ENTRENAMIENTO Y SUS PROPOSITOS
El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de
comportamiento:
1.
Transmisión de información. Varios programas de entrenamiento
centran su desarrollo en los contenidos, distribuir información en torno a la
organización, sus servicios, sus políticas, con el propósito por un lado de
transmitir esta información y por otro obtener nuevos conocimientos en los
colaboradores.
11
BLUM, Milton L. y NAYLOR, James C., Psicología Industrial: sus fundamentos teóricos y
sociales, 2º Edición, Editorial Trillas, México, 1989 (reimp.1996)
44
2.
Desarrollo de habilidades. Se trata de que la persona desarrollo
aquellas destrezas y conocimientos que tiene que ver directamente con el
desarrollo de las actividades cotidianas del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras.
3.
Desarrollo o modificación de conductas. En general se refiere a la
apropiación de un esquema conductual que le permita al colaborar
favorecer un clima organizacional propicio para el desarrollo del trabajo.
También hace referencia en el caso de existir, a la modificación de
actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores. Por
último establece la adquisición de nuevos hábitos y actitudes frente a los
cambios que la organización experimenta.
4.
Desarrollo de conceptos. El entrenamiento también puede estar
dirigido a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y
pensamientos, con el propósito de facilitar la aplicación de conceptos en la
práctica o la generalización de principios que afectan a toda la
organización, generalmente está dirigido a gerentes y mandos medios.
Estos cuatro tipos de contenido de entrenamiento pueden utilizarse por
separado o en conjunto. Depende de las necesidades de la organización y de su
disponibilidad de medios para el diseño y ejecución de los planes de
entrenamiento.
El entrenamiento es el proceso de enlace que permite salvar el vació que existe
entre el perfil ideal y el perfil real del colaborador. Entendiendo al perfil real
como el conjunto de conocimientos y habilidades con los que llega o cuenta el
colaborador al momento de su contratación o promoción. Por más que en el
momento del reclutamiento y la selección se hayan tomado en cuenta las
competencias determinadas y necesarias para el cargo hay que tener presente
que estas capacidades han sido desarrolladas en un contexto fuera de la
organización o del puesto de trabajo como tal. Por lo tanto hay que tener
presente que el nuevo cargo demandará del colaborador conocimientos,
habilidades y destrezas diferentes, este grupo de competencias propias del
45
nuevo cargo se constituyen en el perfil ideal.
El primer propósito del
entrenamiento es asegurar que en el menor tiempo posible la gente pueda
alcanzar un nivel de desempeño aceptable en su trabajo.
Pero su función no debe limitarse a este propósito, debe ir más allá, debe
preocuparse por reducir o en el mejor de los casos desaparecer la brecha entre
el nivel de desempeño de entrada y el necesario o esperado. Para ello debe
actuar mejorando los conocimientos, capacidades del individuo que le
permiten desarrollar destrezas y habilidades necesarias para cumplir con su
trabajo. Además el entrenamiento debe ser visto como un medio para
desarrollar un potencial de futuro.
El entrenamiento no cumple una función particular y aislada dentro la
organización, como un elemento de capacitación, todo lo contrario la
ejecución de adecuados programas de entrenamiento se revierte en una serie
de beneficios para la empresa como:

Brindar a la organización las capacidades y la habilidad que ésta
necesita para lograr sus objetivos estratégicos.

Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas
alcancen el nivel de desempeño del trabajador experimentado y
eficiente, tan rápida y económicamente como sea posible.

Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes.

Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma
que la compañía pueda satisfacer sus requerimientos futuros de
recursos humanos en términos tanto de calidad como de cantidad,
desde dentro de la organización.
En este momento es oportuno analizar el costo-beneficio de los procesos de
entrenamiento. A la mayoría de gerentes le preocupa los costos que pueden
generar los procesos de capacitación, no solo por la inversión de capital que se
tiene que hacer sino por las acciones que se deben tomar dentro de la
organización para realizar estos procesos (jornadas de trabajo suspendidas,
46
turnos de medio tiempo, empleados cumpliendo actividades de tutores o
facilitadores, etc) todo ello significa que a veces simplemente el entrenamiento
no se lo vea como una inversión sino como un gasto.
Pero esta sería una visión muy superficial de la importancia e incidencia del
entrenamiento dentro de una organización. Imagínese a su personal de
producción frente a una nueva infraestructura de fabricación, con un pobre o
inexistente entrenamiento, sin duda que significaría un colapso total de la
empresa, manifestado por una producción deficiente, baja calidad de los
productos,
problemas
técnicos,
empleados
estresados,
supervisores
desconcertados y por ende gerentes descontentos.
Esta sin lugar a dudas es una situación extrema, pero imagínese que esto
sucediera no con el personal de la planta de producción sino con los gerentes
de línea, talvés el caos sería igual o mayor. Pues muchos gerentes y
supervisores creen que la formación profesional de una persona es preparación
suficiente para cumplir con eficiencia y eficacia sus responsabilidades de
trabajo. Cuantificar lo que le significa a una empresa la inexistencia de
procesos de entrenamiento o su inadecuada ejecución, se podría realizar por
medio del análisis de los siguientes indicadores: rotación de personal, faltas al
trabajo, permisos por problemas de salud, accidentes de trabajo, evaluaciones
de desempeño, niveles de producción, clima laboral, por citar algunos. Al
realizar la cuantificación de estos costos sin lugar a dudas que superan a los
que generen la ejecución de procesos de capacitación y entrenamiento. Es así
que el entrenamiento se convierte en una inversión a corto, mediano y largo
plazo. A corto plazo garantiza una adecuada inserción al puesto de trabajo, a
mediano permite al empleado y a la empresa mantener su estabilidad y a largo
plazo garantiza el desarrollo del potencial tanto del colaborador como de la
organización. En pocas palabras, el programa de entrenamiento debe tomarse
como una inversión. Este cuesta dinero, pero si se invierte bien, va a producir
retornos valiosos.
47
2.2 OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea del ambiente,
y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos. Según Flippo, dentro de una
concepción más limitada, “el entrenamiento es el acto de aumentar el
conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado
cargo o trabajo”12. McGehee señala que “el entrenamiento significa
educación especializada. Abarca todas las actividades que van desde la
adquisición de habilidad motora hasta la obtención de conocimientos
técnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes referentes a
problemas sociales”13 . Organizaciones industriales plantean que el propósito
del entrenamiento es ayudar alcanzar los objetivos de la empresa,
proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para
obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la
organización. Algunos autores, como Hoyler, van más allá, al considerar que
el entrenamiento es “una inversión empresarial destinada a capacitar un
equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño
actual y los objetivos y las realizaciones propuestos. En un sentido más
amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la
finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera
más económica posible”14 Por los conceptos antes vertidos podemos decir que
el objetivo fundamental del entrenamiento es dotar al colaborador de los
conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para el desarrollo de su
trabajo bajo los estándares de requeridos de desempeño.
12
Edwin B. Flippo, Principios de administración de personal. Sao Paolo, Atlas, 1970, p, 236.
W. McGehee, P. W. Thayer, Training in Business and Industry, Nueva York, Wiley
Interscience, 1961.
14
S. Hoyler, Manual de relaciones industriales, Sao Paulo, Pioneira, 1970.
13
48
Los principales objetivos del entrenamiento son15:
1.
Preparar al personal para la ejecución inmediata de las
diversas tareas del cargo.
Cuando una vacante se ha llenado ya sea por un proceso de selección o
promoción, es importante recordar que el nuevo colaborador tiene que
asumir tareas y funciones propias de ese cargo y dentro de esa
organización. Sin importar su preparación profesional o su experiencia
laboral en cargos similares, siempre un nuevo trabajo representará un
nuevo reto, por lo tanto es fundamental tratar de entrenar al empleado
en el manejo adecuado y oportuno de los procesos, procedimientos y
tareas a su cargo.
2.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal
continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras
funciones en las cuales pueda ser considerada la persona.
El entrenamiento tiene también un alcance de mediano y largo plazo,
ya que permite al colaborador mantener un permanente proceso de
crecimiento profesional, laboral y personal. Gracias a él puede
visualizar oportunidades de desarrollo tanto dentro de su área de
trabajo como de la organización. Además desde el punto de vista
psicológico todo proceso de aprendizaje correctamente realizado
contribuirá al fortalecimiento de la autoestima de una persona.
3.
Cambiar las actitudes de las personas, bien sea para crear un
clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión
y gerencia.
15
CHIAVENATO, Idalberto, Op. Cit. p. 559
49
No es suficiente dotar de los conocimientos, herramientas, habilidades
y destrezas a los empleados para garantizar el éxito en su trabajo. Es
fundamental recordar que las personas responden también a los
estímulos del entorno y sus semejantes. En el caso del ámbito laboral
cada organización por grande o pequeña que esta sea tiene su propia
cultura,
con
actitudes
y
comportamientos
mayoritariamente
compartidos y aceptados. Esta cultura organizacional se presenta como
un escenario completamente nuevo y desconocido para el recién
llegado colaborador, lograr su adecuada inserción al ambiente y clima
laboral, es otro de los objetivos fundamentales del entrenamiento. De
igual forma el entrenamiento puede contribuir a cambiar, modificar o
eliminar comportamientos y actitudes que afectan el clima laboral y
por ende perjudican al desarrollo de la organización.
4.
Contribuir a la optimización de recursos, la disminución de costos
de producción y la generación de mayores índices de rentabilidad.
Contar con personal entrenado y calificado para el desarrollo de las diferentes
actividades de la organización, permitirá optimizar el manejo de los recursos
materiales y tecnológicos. Esta optimización contribuirá a la disminución de
los costos de producción que se reflejará en mayores índices de rentabilidad
para la organización.
El proceso de inducción persigue fundamentalmente el primer y tercer
objetivo del entrenamiento, ya que es necesario que la persona conozca de
forma efectiva las tareas y responsabilidades que debe cumplir, pero también
es importante que conozca el esquema actitudinal y conductual que rige el
devenir de la organización.
2.3 CICLO DEL ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un acto intencional de proporcionar medios para
posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno que surge dentro del
50
individuo como resultado de su relación con el entorno y su mediación. El
aprendizaje sin lugar dudas genera cambios de comportamiento que ocurren
día tras día. El entrenamiento pretende guiar tales experiencias de aprendizaje
hacia lo positivo y benéfico, y complementarlas con procesos planificados y
organizados que les permita a los individuos adquirir nuevos conocimientos,
actitudes y habilidades que les permitan su propio desarrollo y por ende el de
la organización. Por tanto el entrenamiento es un proceso continuo cuyo ciclo
se renueva cada vez que se repite, según puede verse en la figura 3.
En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de
cuatro etapas:
1.
Inventario de necesidades de entrenamiento.
2.
Programación del entrenamiento para atender esas necesidades.
3.
Implementación y ejecución.
4.
Evaluación de resultados.
Figura 3. El entrenamiento como sistema.
ENTRADA
PROCESO
Necesidades
de
Entrenamiento
Programas de
Entrenamiento
Proceso de
aprendizaje
individual
SALIDA
Conocimientos
Actitudes
Habilidades
Eficacia
Organizacional
RETROALIMENTACIÓN
Evaluación
de
Resultados
Fuente: CHIAVENATO IDALBERTO, El entrenamiento como sistema, 2000
51
El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos
componentes son:

Entradas. Individuos en entrenamiento, recursos empresariales,
información, habilidades, etc.

Procesamiento u operación. Proceso de aprendizaje individual,
programa de entrenamiento, etc.

Salidas. Personal habilitado, éxito o eficacia organizacional, etc.

Retroalimentación. Evaluación de los procedimientos y resultados del
entrenamiento, a través de medios informales o investigaciones
sistemáticas.
En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto de
cuatro etapas:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico).
2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementación y ejecución.
4. Evaluación de resultados.
Estas cuatro etapas forman un proceso cíclico cuya secuencia aparece en la
figura Nº 4.
El proceso de inducción al ser parte del entrenamiento necesariamente debe
cumplir con la dinámica de este sistema, de esta forma lograremos observar
continuamente el desarrollo de los procedimientos de inducción con el
propósito de
alimentarlos, mejorarlos o modificarlos en el caso de ser
necesarios. La evaluación de resultados es el elemento clave para lograr esta
retroalimentación.
52
Figura Nº 4. El proceso cíclico del entrenamiento
_______________________________________________________________
ETAPA Nº 1






Diagnóstico de la
situación
Inventario de
necesidades de
entrenamiento
Logro
de
los
objetivos de la
organización
Determinación de
los
requisitos
básicos de la
fuerza laboral
Resultados de la
evaluación
del
desempeño
Análisis
de
problemas en la
producción
Análisis
de
problemas
de
personal
Análisis
de
informes y otros
datos
ETAPA Nº 2
ETAPA Nº 3
ETAPA Nº 4
Decisión en cuanto a
estrategia
Implementación o
acción
Evaluación y control
Programación de
entrenamiento
Ejecución del
entrenamiento







A quién entrenar
Cómo entrenar
En qué entrenar
Dónde entrenar
Cuándo entrenar
Cuánto entrenar
Quién entrenará

Aplicación de los
programas por la
asesoría, por la
línea
o
en
conjunto.



Evaluación de los
resultados del
entrenamiento
Seguimiento
Verificación
o
medición
Comparación de la
situación actual con
la situación anterior
Retroalimentación
Resultados satisfactorios
Retroalimentación
Resultados insatisfactorios
Fuente: CHIAVENATO IDALBERTO, El proceso de entrenamiento, 2000
2.4 ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
La primera etapa del entrenamiento le corresponde al diagnóstico preliminar
de lo que se debe hacer. El inventario de de necesidades puede efectuarse en
tres niveles de análisis:
53
Análisis de la organización total: sistema organizacional.
Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para
desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de entrenamiento. El
análisis organizacional no sólo implica el estudio de la empresa como
un todo – su visión, su misión, sus objetivos, sus recursos, la
distribución de estos recursos para la consecución de objetivos-, sino
también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está
situada la organización. Este análisis ayuda a responder el interrogante
acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, y establece la
ideología del entrenamiento para toda la empresa.
Análisis de los recursos humanos: sistemas de entrenamiento.
El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos
humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a
cabo las actividades actuales y futuras de la organización. Aquí se trata
del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional
presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos
y las actitudes deseados por la organización.
Análisis de las operaciones y tareas: sistemas de adquisición de
habilidades.
El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar qué
tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para
desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos. El análisis de
operaciones o análisis ocupacional es un proceso que comprende la
descomposición del cargo en sus partes constitutivas, para la
verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o
responsabilidades exigidas al individuo en el desempeño de sus
funciones. En otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el
54
cargo es una diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y las
habilidades actuales del ocupante del cargo.
2.4.1 MEDIOS PARA INVENTARIAR LAS NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO
El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe
basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de
modo sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos
administradores de línea. El inventario de necesidades entrenamiento es una
responsabilidad de línea.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
entrenamiento son16:
1. Evaluación de desempeño. Mediante ésta, no sólo es posible
descubrir a los empleados que viene ejecutando sus tareas por debajo
de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la
empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del
entrenamiento.
2. Observación. Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente,
como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de
materia prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice
de ausentismo, rotación elevada, etc.
3. Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación que evidencien las necesidades de entrenamiento.
16
Antonio Carelli, Selección, entrenamiento e integración de empleados a una empresa.
MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, PNVT, META IV, 1973, pp 20-21.
55
4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de
entrenamiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y
supervisores son propensos a solicitar entrenamiento de su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante
entrenamiento, que se descubren en las entrevistas son los responsables
de los diversos sectores.
6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales
acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.
7. Examen de empleados. Resultados de los exámenes de selección de
los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
8. Modificación del trabajo. Cuando se introduzcan modificaciones
parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar
previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de
trabajo.
9. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa,
es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca
de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que
salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de
corrección.
10. Análisis de cargos. Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante
y de las habilidades que debe poseer.
11. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestran las
deficiencias por falta de entrenamiento.
56
Estar atentos a estos medios de detección de necesidades de entrenamiento
sumados a los instrumentos que cada organización tiene o desarrolla, permite
contar con la información necesaria y suficiente para una correcta
programación de la capacitación.
2.5 PROGRAMACIÓN DEL ENTRENAMIENTO
Una vez realizado el diagnóstico de necesidades de entrenamiento, se debe
buscar los medios y las maneras que permitan dar respuestas y sobre todo
soluciones a las dificultades encontradas en el diagnóstico de necesidades.
Esta planificación debe ser un proceso sistematizado y bien fundamentado que
permita diseñar y programar adecuadamente los planes de entrenamiento.
Al realizar el diagnóstico de necesidades de entrenamiento se debe lograr
recabar la siguiente información:

¿QUÉ debe enseñarse?

¿QUIÉN debe aprender?

¿CUÁNDO debe enseñarse?

¿DÓNDE debe enseñarse?

¿CÓMO debe enseñarse?

¿QUIÉN debe enseñar?
El presente cuadro aclara el por qué se debe recoger esta información y para
qué nos sirve.
57
Figura Nº 5 Preguntas y respuestas para la programación del entrenamiento
_______________________________________________________________
Personal determinado
A quién debe entrenarse
Entrenador, instructor,
Quién es el entrenador
facilitador
Tema o contenido del
Acerca de qué entrenar
entrenamiento
Lugar físico, organismo o
Dónde entrenar
entidad
Métodos de entrenamiento o
Cómo entrenar
recursos necesarios
Época de entrenamiento y
Cuándo entrenar
horario
Volumen, duración o
Cuánto entrenar
intensidad
Objetivos o resultados
Para qué entrenar
esperados
Fuente: CHIAVENATO IDALBERTO, Elementos principales de un
programa de entrenamiento, 2000
En la programación de los procesos de inducción debemos tomar en cuenta
que las respuestas a algunas de las preguntas arriba planteadas son evidentes,
de esta forma se debe centrar la atención en los otros cuestionamientos a la
hora de la programación. ¿Qué debe enseñarse?, ¿Cómo debe enseñarse? y
¿Quién debe enseñar? son aspectos a los que se les debe prestar particular
atención si queremos diseñar un plan efectivo de inducción.
2.5.1 PLANEACIÓN DEL ENTRENAMIENTO
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes
aspectos17:
17
CHIAVENATO, Idalberto, Op. Cit. p. 572, 573
58
1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
2. Definición clara del objetivo del entrenamiento.
3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4. Determinación del contenido del entrenamiento.
5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología
disponible.
6. Definición de los recurso necesarios para la implementación del
entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos
audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios,
materiales, manuales, etc.
7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a
ser entrenado, considerando:
a. Numero de personas
b. Disponibilidad de tiempo
c. Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes
d. Características personales de comportamiento
8. Lugar en donde se efectuara el entrenamiento, considerando las
alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la
empresa o fuera de ella.
9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el
horario más oportuno o la ocasión más propicia.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
59
11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación
de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el
programa para mejorar su eficacia.
De igual forma al momento de la planeación de un proceso de inducción
debemos centrar nuestra atención en los aspectos propios de este proceso, en
este caso fundamental importancia tienen los pasos 4, 5, 6, 8 y 11. La razón de
su importancia se explica a continuación.

Determinar adecuadamente el contenido del programa de inducción
permite cumplir con su objetivo fundamental que es el acoplamiento
eficaz y oportuno del nuevo colaborador en su puesto de trabajo.

En el caso de la Inducción es tan o igual de importante la experiencia
del facilitador como los medios que se vayan a utilizar para el proceso.
Recordemos que todo cambio genera un estado de ansiedad en la
persona que no le permite un correcto desenvolvimiento si su aparato
psicológico y emocional no recupera su homeostasis. De allí la
importancia de la preparación y experiencia del facilitador para generar
un feedback de entrada con el nuevo colaborador. El uso adecuado de
los medios tecnológicos de igual manera va a contribuir a generar en el
nuevo colaborador un sentido de pertenencia e identificación con la
organización, por ejemplo la proyección de un video institucional que
muestre una panorámica general de la empresa brinda información de
primera mano y presentado de una forma alternativa. Es importante
destacar que el uso de instructivos, manuales, libretines de consulta,
contribuyen también significativamente a forjar confianza en el nuevo
colaborador al contar con una herramienta de propia consulta para
guiar su trabajo y comportamiento laboral.
60

Dependiendo de las competencias necesarias para el puesto de trabajo,
al momento del diseño del programa de inducción se debe tomar en
cuenta este factor para determinar si el proceso se debe cumplir en el
puesto de trabajo o fuera de él, en la empresa o fuera de ella.

El control y evaluación es fundamental en cualquier proceso de
aprendizaje, aún más en el entrenamiento de inducción, pues nos
permite identificar la efectividad del proceso, calidad y cantidad de la
información
entregada,
nuevas
necesidades
de
entrenamiento,
diferentes competencias del colaborador, entre otras. Con esta
información cumplimos con la etapa de retroalimentación y podemos
realizar las mejoras o correcciones necesarias a los procesos de
inducción.
2.6 TECNICAS DE ENTRENAMIENTO
Para desarrollar los programas de entrenamiento de los colaboradores de una
organización, se han establecido una serie de técnicas que primordialmente
responden al objetivo perseguido por el proceso. A continuación se presenta
una clasificación que permite aclarar este criterio.
2.6.1 TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO
Hace referencia a los objetivos que quiero lograr con el proceso
utilizado, como se lee en páginas anteriores el entrenamiento puede
estar orientado a la adquisición de conocimientos o a la adquisición o
cambio de actitudes, pero en otros casos y en dependencia de las
necesidades de la organización se puede utilizar una técnica mixta de
entrenamiento que conjugue estos dos objetivos.
61
Es así que estas técnicas se pueden clasificar de la siguiente forma:
1. Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido
2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso
3. Técnicas mixtas de entrenamiento
2.6.2 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL
TIEMPO
Pueden clasificarse en dos tipos: técnicas aplicadas antes del ingreso al
trabajo (entrenamiento de inducción o de integración) y técnicas
aplicadas después del ingreso al trabajo.
2.6.3 TÉCNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL
LUGAR DE APLICACIÓN
Pueden clasificarse en entrenamiento en el lugar de trabajo y
entrenamiento fuera del lugar de trabajo. El primero se refiere al
entrenamiento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el
mismo lugar del trabajo, en tanto que el segundo tiene lugar en un
salón o sitio preparado para esta actividad.
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