likraqo comfenénm íknko id mporímknto humno

Cémoro Mexlcono de lo
Iftdnstrici de leí Cofistruccíón
Instituto Tecnolófico de lo Construcción
% likraqocomfenénmíknko
id mporímkntohumnoenlasoqmimmes"
TESIS
Que para obtener eltitulode
Licenciado enAdministración deEmpresas
PRESENTA
Pedro Mateos Sanromán
ASESOR
M.enA.Gerardo Díaz Careaga
Estudios conReconocimiento de Valides Oficialpor laSecretaría de Educación
Publica, conforme alacuerdo No. 00952060,fecha 13deJulio de1995
México D.F.,2005
"Elliderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las orsanizadones".
PedroMateos Sanromán
DEDICATORIAS
Estetrabajo esta dedicado a4de laspersonas mas importantes enmivida;personas que
desgraciadamente yanoestán conmigoynopueden acompañarme en este momento tan especial.
Amisabuelitos:GuadalupePedroza(+),José Sanromán (+),OlgaChávez (+),yde forma muy
especial, almotor de mitesis,amiamigo, siemprebuen consejero yángel de laguarda, mi abuelito
GuillermoMateos González.
Siempre serán mi apoyo.
Los extraño mucho
Pedro Mateos Sanromán
2
"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las oreanizuciones".
Pedro Mateos Sanromán
AGRADECIMINENTOS
ADios:
por darme vida, paciencia, sabiduría y fuerza para llegara la meta.
A Raíl, mihermano:
porserelmotivo e inspiración para el temadetesis, perosobre todo
porsu apoyo incondicional en los momentos difíciles.
A mi madre:
portantas noches dedesvelo ami lada,y pordarme lavidaGRACIAS.
A mi padre:
porsu apoyoyconsejo; y porquesinofuera por el y porsu peculiar
forma dedemostrar sucariño ynohubiera legado hastaaquí.
A todos mis primosy tios: porcreery confiar enmi.
A mi primo Memo:
porpasarme laestafeta, hoytepuedodeciryacumplí.
Al Klan:
(Raúl, Salvador, Osvaldo,BetoyAlejandro) miscompadresymas
grandes amigos, losquiero, graciaspor su amistad.
A todos misamigos:
(alCoachMuñozytodos losleopardos,compañerosdeescuela, los
decasadeLuigio,amigosde lafamilia,etc.) porayudaraalivianarme
en losmomentos demas tension.
Atodos ellos
MIL GRACIAS
PedroMateosSanromán
3
ÍNDICE
ABSTRACT
5
INTRODUCCIÓN
6
Capitulo IFundamentos
1.1 Justificación
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 ObjetivosEspecíficos
1.3 Hipótesis
1.3.1 Hipótesis 1
1.3.2 Hipótesis 2
1.4 Metodología
CapituloIIMarcoTeórico
2.1 Liderazgo
2.1.1 Conceptodeliderazgo
2.2Teoríassobreel liderazgo
2.2.1 Teoría"x"y teoría"y"
2.2.2Teoríasdelosrasgosdepersonalidad
2.2.3 Teoríassobreestilosdeliderazgo
2.2.4 Teoríadesustitutosdel liderazgo
18
19
29
29
29
30
30
30
31
32
32
34
34
35
35
38
CapituloHIAntecedentes Históricos
3.1 Ernesto"Che"Guevara
3.2 Lenin(VladimirIlichUlianov)
3.3JohnF.Kennedy
3.4WinstonChurchill
3.5 CharlesDeGaulle
3.6GamalAndelNasser
3.7 AdolfoHitler
3.8NapoleonIBonaparte
3.9 MahatmaGandhi
3.10 FidelCastro
3.11 JuanPabloII
39
41
42
45
48
51
53
55
59
64
68
71
Capitulo IVAnálisis del liderazgo
74
Capitulo VComoopera el liderazgo
5.1 Liderazgoy poder
5.2 Liderazgoy maquiavelismo
5.3 Lideresy nolíderes
91
92
96
98
Capitulo VIConclusiones
102
Glosario detérminos
104
Bibliografía
107
"El liderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las oreanizaciones'
PedroMateos Sanromán
ABSTRACT
Elliderazgoes unfenómeno queafecta directamente elcomportamiento humano enlas
organizaciones demanera positiva onegativa dependiendo delapreparación ycomportamiento del
individuo quedesee fungir como líder.
Parapodermodelarestecomportamiento omedir lasconsecuencias delasdecisionesyaccionesde
undirigente,sehandesarrolladounaseriedeteorías lascualesseenfocan enunsoloaspectode
todos losquecomponenel liderazgodebidoalaespecialización decada unadelasteorías terminan
haciendodelliderazgo unconjunto detécnicas.
Esporestoqueel liderazgocomotal(como un fenómeno enelcomportamiento humano)seha
vistoopacadoporunaseriedecorrientesqueolvidanque laesenciadelliderazgo,noesun
supervisorcarismático,ungrupodeempleadosborregos quesiguenacualquierapara evitarse
problemas,elliderazgoessimplemente lainteracción einterreiación delos"seguidores"conel
"LÍDER"
5
INTRODUCCIÓN
"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
"Hay quienes ven masallá deesos limites de laexperienciay penetran en elfuturo. Creenque
los sueños pueden volverse realidad. Abren nuestros ojos y elevan nuestro espíritu. Se plantan
firmes ante los vientosderesistenciay nos alientanpara continuarluchando.Les llamamoslíderes
y nos conducen a lugaresenlosquejamos hemosestado. "
A menudo la gente nos pregunta, "¿los líderes nacen o se hacen?",esto escuestión decriterios.
Nadie lo sabe a ciencia cierta. Laexperiencia indica que el liderazgo es unconjunto de habilidades
aprendidas. Sin embargo, también se puede asegurar lo siguiente: "cada uno de los líderes
excepcionales que conocemos esta aprendiendo".
La autoconfianza es necesaria para conducir a otros, surge de aprender acerca de nosotros
mismos,es decir, conocer nuestras aptitudes, prejuicios, talentos y defectos. Laautoconfianza seva
desarrollando conforme reforzamos nuestrasvirtudesysuperamosnuestras debilidades.
El entrenamiento y la educación formales ayudan. Muchas de las habilidades del liderazgo se
pueden aprender perfectamente dentro de un aula. Pero con la educación no basta. También
podemos aprender de otragente yde laexperiencia. Quienes seconviertenen líderes fuera deserie
sacan partido de lamásamplia gama deoportunidades. Intentan, ftacasan yaprenden desuserrores.
Los líderes sedesarrollan óptimamente cuando sonentusiastasparticipantes delcambio.
En última instancia, el desarrollo del don del liderazgo es autodesarrollo. Los músicos poseen
sus instrumentos. Los ingenieros dispone de sus computadoras. Los contadores recurren a las
calculadoras. Los líderes se tienen a si mismos, son su propio instrumento. A continuación
exploraremos los diez mandamientos del liderazgo,lasdiezprácticas que todolíderdebe observar.
Losdiez mandamientos (compromisos) delliderazgo.
1. Buscaras oportunidades de desafío encaminadas a cambiar, crecer, innovar y
mejorar.
2. Experimentaras, tomaras riesgos y aprenderás de los errores que esto traiga
consigo.
3. Visualizaras un futuro maselevadoy ennoblecedor.
4. Enrolaras a otras personas en una visión común, apelando para ello a sus valores,
intereses,esperanzasysueños.
5. Fomentaras la colaboración promoviendo objetivos colectivos y generando
confianza.
6. Fortalecerás a otros compartiendo con ellos información y poder, dándoles cada
vez mas libertaddeacción y visibilidad.
7. Pondrás elejemplo a losdemáscomportándote de modocongruente con losvalores
que pregones.
8. Planearas pequeñas victorias que se traduzcan en un avance constante y que
generen compromiso.
7
"Elhderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano enlas organizaciones".
PedroMateos Sanromán
9 Darás reconocimiento a todas y cada una de las aportaciones individuales
conducentes aléxitodecada proyecto
10 Celebrarás regularmente los logrosdetu equipo
Al observar y comprender bien estos diez enunciados nos podemos percatar de que están
dirigidos directamente a cinco partes fundamentales en el hderazgo que son El desafiar los
procesos, inspirar una vision compartida, habilitar a otrospara que actúen, modelar el camino ydar
alientoalcorazón Estassonlasescalas fundamentales para laevaluacióndel hderazgo
Desafiar losprocesos.
Sagacidad
¿De donde vienen las ideas nuevas7 El apego a las viejas normas y a los hábitos y rutinas
caducos entorpece la innovación Las soluciones creativas para problemas difíciles en los negocios
resultan deromper loslímites autoimpuestos ydebuscarafuera de lasvías acostumbradas
Los líderes buscan mas allá de sus gavetas Ponen en juego su sagacidad y se mantienen en
contacto con las realidades extemas Salen y dialogan con clientes, empleados, accionistas y
vendedores Los líderes abren las ventanas para que los demás puedan ver un panorama más
amplio
Los líderes recurren a su sagacidad para detectar demandas de cambio y aportan ideas nuevas a
suorganizaciónal
• Mantenerse abiertos
• Estaren contacto
• Rebasarsus limites
Condicionesquefomentan elliderazgo
Hay ocasionesen lasque loslíderespromueven elcambio,perohayotras en las queaceptan un
reto que otros pasaron por alto o decidieron ignorar Aunque puede pensarse que el hderazgo
consiste en"estar enel lugar correctoenelmomentojusto", los líderesno aguardan pasivamente lo
que el destino les depare De una o de otra forma los líderes son innovadores Pueden generar
nuevas ideas para nuevos productos o procesos Con frecuencia, su habilidad estriba en edificar y
apoyaresesideasydesafiar alsistemaparaquevea lasideaspuestas enacción
Hace treinta años,Jim Burke,en ese entonces dirigente de una division de productos nuevos de
laJonson &Jonson Fue llamadoalaoficina delpresidente de lacompañía Apenas trasponía Burke
el umbral, cuando aquel le pregunto, "¿Es usted la persona que nos acaba de costar un ojo de la
cara7" Burke asistió con la cabeza y el presidente continuo, "quiero felicitarlo Si usted esta
cometiendo errores, eso significa que esta tomando decisiones y aceptando nesgos Y nuestra
compañía nocrecerá amenos dequeusted tomeesos nesgos"
Hoy en día, Burke es el presidente de la Johnson &Johnson y cada ves que puede transmite el
mismo mensaje "Toda compañía en crecimiento esta plagada de fracasos Nos encanta ganar,
pero debemos perder si queremos progresar"
8
"Elliderazso como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Lo queessatisfactorio, selogra
El antiguo cliché de la administración dice- "Lo que se recompensa, se logra" De hecho, el
dinero, las opciones bursátiles, losasensos, las bonificaciones, laspnmas y el poder son poderosos
incentivos. Pero son más poderosas las motivaciones intrínsecas Son pocas las personas que
trabajan exclusivamente por dinero La mayoría trabaja porque siente que progresa, que crece su
autoestima, quees apto(a),quebrinda un servicio,que enfrenta retos Esta necesidad de motivación
nos es común a todos, de modo que es equivoco que el reto no le importa a una secretaria o a un
inventanador En unarecienteencuesta delAmencan ProductivityCenter, sereveloquemientrasel
81% de losejecutivos dealtonivelpiensa que lomás importante para losempleados es la segundad
en el trabajo, el 81% deesos empleados citocomo lomás importante una asignación que losponga
a prueba
Elprofesor MmahalyCsikszentmaihalyi estudio lanaturaleza delosestímulosque sebuscanen
actividades que van de la escalada de ncas, la danza y el ajedrez a la composición musical, la
cirugía clínica y la docencia. ¿Qué hacen tan disfrutables esas actividades? Descubrió que todas
ofrecen una sene muy definida de retos. Los más satisfactonos de esos retos, según descubnó el
profesor son
•
•
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•
•
Crearalgonuevo
Descubriralgonuevo
Explorar nuevos lugares
Resolverun problema
Aprender algo nuevo
Así como los líderesdisfrutan eldesafío de lanovedad, presentana sus seguidoresdesafíos que
lespermitan disfrutar plenamente desu trabajo
Inspirar una visión compartida.
¿Quéesuna visión?
Una visión tira de lagentehacia adelante al proyectarle la imagen clara deun posible futuro, lo
cual genera entusiasmo y daenergía para el viaje hacia elobjetivo. Como empresario, Mark Leslie
dijo "El elemento claveesla visiónen la quecreo.Si nohayvisión, no haynegocio" La visiónde
WinstonChurchill tuvoelpoderdeconduciralosbritánicos atravésdelosdíasmásobscurosdela
Segunda Guerra Mundial,cuandoeran losúnicosquecombatíancontra Hitler
Todas las visiones tienenestos atributos
• Son ideales
(Seaspira aestándares elevados)
• Son únicas
(Tienen elorgullo deserdiferentes, poseen identidad)
• Orientan hacia el futuro
(Son un mapadelviaje yelenunciadodeloque sepersigue)
• Son imágenes
9
C I I «
"Elhderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en lasar<rnn¡¡nrinna
(Son un concepto o cuadro mental trasladado a la realidad mediante el lenguaje
descriptivo)
• Persiguen unproposito común
(Son una manera de unirala gente)
Comocomunicarvisiones
Para que una vision cumpla sus motivos de inspiración y motivación, debe ser comunicada de
modoclaro ydescriptivo Debe de serexpresada de una manera fácil de comprender y de tal forma
quesacuda a lagentey"letoque la fibra" Loslíderesdanvidaasusvisiones yvalores mediante
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Metáforas
Analogías
Ejemplos
Anécdotas
Imágenesnarrativas
Estribillos
Canciones populares
Poesías
Citas
Humonsmo
Fotografías
Símbolos
Todavisiondebedesercomunicada conunlenguaje seductor, un lenguaje que comunique
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Segundad
Optimismo
Deseosdeactuar
Realismo
Los seguidores buscan líderes con imágenes positivas y optimistas en cuanto al futuro,
individuos quelestransmiten la confianza de queesas imágenes puedenlograrse yque les infundan
movimientoyenergía Losseguidores respondentambiénanteelmodoenqueeligen su líderespara
presentarles una vision Es imposible comunicar una vision a través de unmemorandum Lo mejor
es transmitirla personalmente Las investigaciones de comunicación indican que el mensaje tiene
mas significado cuando loexpresa un lídercuyoentusiasmose nota en susonrisa, en sus ademanes
Elpublico responde .nejor sielexpositor hablaclaray rápidamente, haciendocontacto con los ojos
Estosdetalles confieren alorador eldondelentusiasmoy laconvicción, cualidades de las quesuele
contagiarse el auditorio
Comocomunicarunavisioncompartida
Cuando los líderes logran comunicar de un modo concreto su vision, esta da impresionantes
resultados Cuando un líder comunica de modo eficaz una vision se manifiestan en los seguidores
grados mucho masaltosde
• Satisfacción profesional
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"El hderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsantzaciones".
PedroMateos Sanromán
•
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•
•
Compromiso y lealtad
Espíritu deequipo
Claridad encuantoa losvalores organizacionales
Orgullo depertenecer a la organización
Productividad organizacional
Habilita a otros para que actúen
Comoreforzar a otros
Puedes ordenarle auna persona queeste enun lugardeterminadoacierta hora yquerealice una
tarea especifica, pero nolepuedes ordenar quede sumáximo rendimiento Como alguna vez dijera
el finado Hill Gore,fundador deW L Gore&Associates "laexcelenciaesuncompromiso
voluntariamente contraído" Denoserque los líderesotorguen asusseguidorespoderpara actuar,
tomar decisiones,ycorrer nesgos,estos nopodran alcanzar suóptimo
Existencuatrocosasqueunlíderpuedehacerpara quesusseguidores sesientan maspoderosos
Darles visibilidad. Atraerlaatenciónpublica hacia sustriunfos medianteboletines,
recompensas,celebraciones ohastaunsimple "Gracias".Dedicatiempoatugentedeprimera línea
Losseguidores siempre sefijanaquien lededica tiemposu líder.
Darleslibertad deacción. En laplanta NUMMI (NewUnitedMotorManufacturing, Inc),
inversión conjunta deGeneralMotorsy Toyota,losobrerosde líneaestán facultados para"darel
pitazo"y detener la lineadeproducción sidetectan problemasdecalidad EnFederal Express,al
empleadoque contratounhelicópterocon cargoa supropia tarjeta decréditoafinderepararuna
linea telefónica encierta area remota, no sololoresarcieron, sinoademás loalabaron comohéroe
Asignarles tareas importantes. Loslíderesasignan asusseguidorestrabajos importantesen
losproyectos delicados En SunsetPublications, hastaelúltimoempleadodelacompañía es
enroladocomocatadordelascocinasde lacampaña Ninguna recetaqueno seaaprobadaporestos
catadoresseimprimeenlosnuevoslibrosdecocina Antesdequeloslíderesdeleguen
responsabilidades, seaseguran dequesusseguidorestengan losinstrumentos y lacapacitación para
efectuar el trabajo
Relacionarlos conotraspersonas. Loslíderesforman equiposyseasegurandequesus
seguidores sepan que estánrespaldadospor losrecursosdetodala organización
Habilitar
Te laspuedes arreglarcon laslabores depapeleoeinventariado,peroelliderazgo implica
trabajar con gente y habilitarla paraque logre losobjetivos quetienescon ellaencomún Masque
laspalabras Esteejemplo revelaelpoder del hderazgo paradesencadenar el impresionante
potencial de la gente
Tom Melohn, fundador deNorth Amencan Tool&Die,nosabeuncominosobreplanos,pero
dirige un prospero negocio deherramientas para maquinaria conclientes tandifíciles como son
Sony, Apple Computer, yNUMMI laempresa conjunta deGM/Toyota Melohn atribuye suéxitoa
una sola cosa haberse asociado con los empleados y losclientes Sinembargo como el mismo
11
"ElUderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
recalca,entalesasociaciones están implícitosciertos ingredientes clave "confianza yrespeto
mutuos, honestidad,jerarquía mínima ybeneficio mutuo"
Modelar el camino
Lascaracterísticasdeunlídersuperior
Estos son los resultados de una investigación acerca de las cualidades que la gente busca y
admira en sus líderes Hay que hacer notar que se le pidió a la gente que seleccionara 7puntos, de
modoqueeltotal redondeadoesde700%
26%
18%
13%
74%
23%
38%
33%
67%
87%
32%
8%
61%
46%
42%
10%
20%
Afectuosos
(sensibles,agradecidos,preocupadospor los demás)
Ambiciosos
(trabajadores, con aspiraciones)
Autocontrolados
(mesurados, autodiciplinados)
Competentes
capaces,productivos,eficaces, eficientes, aptos)
Cooperativos
(amistosos,sabenhacerequipo,accesibles, conmovibles)
Deampliocnteno
(de menteabierta,flexibles,receptivos)
Francos
(directos,imparciales, rectos)
Futunstas
(visionarios,delargoalcance,preocupados porelfuturo, con sentidode
dirección)
Honestos
(veraces,íntegros,dignosdeconfianza, dotadosdecarácter)
Imaginativos
(creativos,innovadores, cunosos)
Independientes
(seguros desi, autosuficientes, con autoconfianza)
Inspiradores
(exaltadores, entusiastas,vigorosos,humorísticos, alegres,positivos encuanto al
futuro)
Inteligentes
(vivaces,juiciosos, intelectuales, reflexivos, lógicos)
Justos
(objetivos, indulgentes,dispuestosaperdonar, equilibrados)
Leales
(obedientes,cumplidos, respetuosos,saben "ponerse la camiseta")
Maduros
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"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
(dotados deexperiencia, sagaces, profundos)
Respaldadores
(comprensivos, solícitos)
Responsables
(confiables, concientes, comprometidos)
Resueltos
(laboriosos, persistentes,tienen unpropósito, firmes)
Valerosos
(osados,defienden suscreencias)
29%
31%
14%
35%
Lo que losseguidoresesperandesus líderes
Los gerentes son nombrados, los líderes son elegidos por sus seguidores. El liderazgo se
conquista no serecibe. Los líderesexisten solamente antelosojos desus seguidores.
Como podemos observar en los resultados de la encuesta anterior, la mayoría declaro que
esperan que sus líderes sean:
•
•
•
•
Honestos
Competentes
Futuristas
Inspiradores
¿Cómo identifican esas cualidades los seguidores? ¿Qué aspectos de la conducta del líder les
demuestran que lastienen?
Honestidad. Cuando los líderes sostienen su palabra y logran constantemente que sus actos
vayan de acuerdo con sus palabras, cuando se comportan de una manera directa y abierta, sus
seguidores losconsideran honestos.
Competencia. El tipo de competencia esperada por los seguidores varia según la posición del
líder y la organización a la cual este pertenezca. La aptitud funcional y la pericia técnica son
necesarias,pero insuficientes.
También se requiere habilidad para desafiar el proceso, inspirar, habilitar, modelar el camino y
alentar.
Dones futuristas. Los seguidores esperan que sus líderes tengan un claro sentido de dirección y
que sepreocupenporel futuro. Los líderesdeben saberadonde sedirigen.
Capacidad para inspirar. Los seguidores esperan que sus lideres sean entusiastas, vigorosos y
positivos. Si un líder no logra comunicar lapasión quesientepor unacausa, ¿Cómo puedeesperara
que lo sigan?
Credibilidad
En conjunto, las cuatro cualidades que los seguidores esperan de sus líderes se traducen en lo
que los comunicólogos llaman credibilidad. Según los expertos de la comunicación la credibilidad
esta cimentada en:
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"Elüderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
• Integridad
• Aptitud
• Dinamismo
(Estos tres términos son sinónimos dehonestidad, competencia ycapacidad para inspirar)
La credibilidad de los ejecutivos de alto nivel tiene un profundo impacto en sobre los valores y
actitudes que imperan en toda la organización El profesor Charles O'Reilly de la University of
California en Berkeley, estudio la credibilidad de los grupos administrativos de alto nivel de tres
compañías Descubrió que cuando los seguidores perciben un alto grado de credibilidad en el nivel
administrativo supenor es másprobableque
•
•
•
•
Lesenorgullezca decirquesonparte dela compañía
Hablen biendelaorganización entresusamigos
Consideren quesusvalores sonidénticosalosde la organización
Sesientan copropietarios de la organización
Pocacredibilidad
Por otro lado O'Railly descubrió que cuando los seguidores perciben poca credibilidad en el
nivel administrativo supenor tiendena considerarquesuscompañeros de trabajo•
•
•
•
Soloproducen cuando losestánvigilando
Encuentran suprincipal motivaciónenel dinero
Hablan biendelaorganización eneltrabajo, masnoensuscírculos privados
Buscan otroempleocuando lostiemposseponen difíciles
Esta investigación tiene vanas implicaciones muy claras para todos los dingentes Los líderes
deben cuidar celosamente su credibilidad La credibilidad es muy difícil de obtener, se evapora
instantáneamente con una palabra mal dicha o un acto descuidado y una vez perdida es casi
imposiblede recuperar
Los valorescompartidoshacenladiferencia
Los valores de un líder sientan normas Cuando el líder y sus seguidores comparten un mismo
conjunto devaloresel resultadoes sorprendente
La gente percibe de manera diferente la organización a la cual pertenece si comparte con sus
dingentes ciertos valores claros y concretos Cuando la gente comparte los valores de su
organización siente
•
•
•
•
•
•
•
Mayorsatisfacción profesional
Mayor compromiso con laorganizaciónycon quienesestáncomendo los negos
Mayor deseodetrabajar arduamenteyprolongar sushorasde labor
Masclaridad encuantoa losvaloresdesu organización
Menos estrés personaly profesional
Que laspolíticas de laorganización estánregidas por normas eticas
Quelomas importante son losobjetivos de la organización
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"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanroman
Valoressolidos culturassolidas
Los valores cimientan la cultura corporativa de cada organización Puesto que cada
organización tiene suspropios valores, lo mismo cabe decir desu cultura Considerando a modode
ejemplo, lo que sucede en tres compañías dedicadas a la electrónica y dotadas de un fuerte sentido
de valores La primera de ellas se enorgullece de sus innovaciones y de su dominio técnico, de
modo que en su cultura predominan los valores ingeníenles, fomenta la experimentación y latoma
de riesgos La segunda es un relámpago Sus valores importantes se relacionan con el mercado yel
servicio a clientes La tercera se mueve "por los números" Los valores corporativos están
denominados por estándares financieros, de modo que la energía se enfoca en la eficiencia Estas
trescompañías son muy diferentes
Según la investigación del profesor O'Railly, auque los valores de las compañías sen muy
distintos, las organizaciones mas eficientes y dotadas de una cultura solida comparten valores que
expresan (por lomenos) tres cosas
• Tenemos normas muyaltasde rendimiento
• Nospreocupa nuestra gente
• Somosúnicos,yorgullosos de serlo
Ademas,lascompañíasprosperasposeen encomún trescualidades intrínsecasdesusvalores 1)
claridad, 2)consensoy 3) intensidad
Claridad significa que la gente sabe enpos deque va suorganización Existe unclaro conjunto
de creencias en cuanto a la manera de hacer negocios,y esos valores sonanalizados a menudoyde
modo consistente La claridad en cuanto a esos valores fomenta la vitalidad y el éxito, tanto de la
organización comodelos individuos
Consenso significa que la gente comprende, comparte y respalda los valores A mayor
unanimidad (oconsenso)encuantoa losvalores orgamzacionales,mayor solidaridad
Intensidad significa que la gente siente profundamente esos valores Para ella, los asuntos
relacionados con los valores siempre son senos, locual refleja normas y lazosemocionales que se
sientedecorazón Cuando los valores sondefendidos acapayespada,hay mayor congruencia entre
lapalabray laaccióny,enunaesfera casi moral,"se sostiene la fe"
Dar aliento al corazón
Dar aliento alcorazón
Lograr que se hagan cosas extraordmanas en las organizaciones implica trabajo duro El
sendero hacia lacimaesarduo yempinado Loslíderes alientana losdemáspara que persistan enla
lucha Los inspiran dándoles valory esperanzas
Los líderes motivan a los demás dando reconocimiento visible a las aportaciones individuales
que contribuyen al logrode la vision detodos
Por medio de una nota de agradecimiento, una sonrisa, un premio o una alabanza publica, el
líder comunica aquienes lo rodean, lomuchoquevalen para la organización
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"Elliderazeocomo fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Los líderes expresan el orgullo que sienten ante los triunfos de sus equipos. Informan
intencionalmente al resto de laorganización loque losequipos van logrando.Hacen que lagente se
sienta heroica. Por otra parte, el trabajo pesado también puede ser divertido. Para todo equipo
triunfador es importante el bombo y el platillo. A todos nos gustan los desfiles. Los líderes
encuentran siempre alguna manera de festejar loséxitos. Dedican tiempo a celebrarellogrodecada
objetivo intermedio.
¿Y que es lo que sostiene al líder? ¿De donde sale su entusiasmo? La respuesta es: amor. Los
líderes seencuentran en "estado de amor"... en cuanto a la gente que hace el trabajo, a lo que sus
organizaciones producen yasu clientela.
Ahoraveremoscomo loslíderes:
• Danreconocimiento alas aportaciones
• Celebran los triunfos
Comopremiarlasaportaciones
Los líderes esperan de sus seguidores un buen rendimiento y no permiten que los esfuerzos
extraordinarios pasen desapercibidos.Alabarlasaportacioneses esencial.
Cadalídertienesuestiloparadaralientoalcorazón.Peroloslíderes máseficaces hancreadoun
sistema deestimuloconestos factores encomún:
• Normasestrictasy mesurables
• Unproceso formal de recompensa
• Reconocimiento publico
Encuentra gente que este haciendo bien las cosas. Mas allá del proceso formal de
reconocimiento,unapalmadaenlaespalda, unaplauso ounasimplenota de agradecimiento cuando
"sorprendes" a un empleado realizando un esfuerzo excepcional es una manera excelente de hacer
llegar tu mensaje.
Asesorar. Elreconocimiento-sea mediantepremios,notas,recompensas ounsimple "Gracias"es una oportunidad para orientar a los demás. Después de todo, los entrenadores deportivos no
aguardan aque llegueel fin de temporada para comunicar a susjugadores como están haciendo las
cosas.Alolargodelcaminoprodigan untorrentede"bien hechos".
Ser creativo al recompensar. Dedícate a observar y alabar las pequeñas victorias, es decir, los
objetivos intermedios que conducen en última instancia al logro detu visión. Pon en esas pequeñas
victorias tu sello de aprobación y motivación sinceras. Plantéate como desafío crear maneras
novedosasdepremiar lasaportaciones de losseguidores.
Comorelacionarlosestímulosconeldesempeño
Los líderes no confunden las compensaciones con los estímulos o las recompensas. El
rendimiento promedio esta representado por lapaga quincenal, pero los líderes esperan masy saben
que la paga quincenal no basta para compensar los esfuerzos extraordinarios, las horas extras y el
trabajo duro,lagenteencontrara siempre alguna manera de reducir suesfuerzo al mínimo.
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"Elliderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Sontres lospasos fundamentales hacia unsistema integrado dedesempeñoy estimulo:
• Asegurarse deque lagente sepa loqueseespera deella
• Proporcionar retroalimentación encuanto a desempeño
• Recompensar solamente aquienes seapeguen a lasnormas
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CAPITULOI
FUNDAMENTOS
"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
1.1 JUSTIFICACIÓN
En base a la observación y el análisis de datos referentes al comportamiento de los individuos
que forman una organización (no importando el fin u objetivo de esta); encontramos un mediocre
entendimiento del concepto de liderazgo yde su aplicación enlasorganizaciones. Yaqueexiste una
gran confusión entre liderazgo ypoder: debido esto a que en los librosde administración modernos
sepresenta al liderazgocomo una seriedepasos a seguir y no una fusión yaplicación de una redde
aptitudes y habilidades aprendidas no solo de los planteamientos teóricos si no también de la
experiencia yel contactocon lagente.
Siendo esto un problema que afecta de manera grave a lasorganizaciones, debido a quefrenael
desarrollo deverdaderos líderes dentrodeéstas.
Otra alarmante consecuencia de este problema es la mala cultura de liderazgo en los supuestos
lideres que existen en las organizaciones (digo supuestos porque pueden ser buenos oradores,
excelentespromotores delaproducción, etc.;pero noson lideres "les falta arrastre",ya que ejercen,
no un liderazgo, si no el poder de su cargo o la autoridad delegada; de una manera cuadrada y sin
aperturaa nuevos senderos ("tu niflo, nomevasaenseñarami,como manejar laempresa quetengo
40 años manejando"); basados únicamenteen lasteorías que medio aprendieronen laescuela oque
hanescuchadopor casualidad.
En atención a estaproblemática planteounanálisis del liderazgo; hecho desdeun puntodevista
técnico yaplicado al comportamiento humano,no del líderhacia los seguidores si nodel líderpara
simismo;yaque un lídernosenombra eselegidopor losseguidores.
Para probar esto serealizaron una seriedeencuestas (dos tipos:para empleados yparajefes) en
tres empresas de tres diferentes sectores: entretenimiento, comercial/autoservicio y una oficina de
promotores y comisionistas. ¿Porque tres empresas tan diferentes? La respuesta es que debido a la
diferencia que existe entre las tres nos podemos percatar de que la problemática mencionada no es
exclusiva de unaempresa ode unsectorenespecial.En estasencuestas,aunqueunasdirigidas alos
jefes y otras dirigidas a los empleados, se relacionan las preguntas para poder ver que percepción
tieneeljefe desimismocomolíder,yquepercepción tienendeélsusempleados.
Cabe mencionar que, sino,en todas laspreguntas, sien lamayoría oen lasde masinterés para
el análisis, las respuestas fueron muy similares en las tres empresas; a continuación se presentan
ambos formatos deencuestay lacomparacióngráfica delas respuestas.
19
"Ellideraz20comofenómeno téwfko cmlc£db>rt(mtienn liiAtta\o etklas <ipaniz\cioni>'<£k
TffW matmfsSaiinfhtán
"Elhderazgocomofenómeno técnico delcomprtamientohumano enlas organizaciones"
PedroMateosSanroman
Encuesta aiosjefesysupervisores
INSTRUCCIONES
LfcA CUIDADOSAMENTE LASPREGUNTAS YCONTESTE VERAZMENTE MARCANDO CON UNA"X
LASPRFGUN1ASCERRADAS Y DEFORMA OBJETIVA LAS PREGUNTAS ABIERTAS
1 (CONOCE USTED IOSASPECTOS BÁSICOS QUECARACTERIZAN AUN LIDFR-'
•si
O o
2 ENLISTETRES DEELLOS
1
2
3
3 6LLEVA A CABOTODOS ESTOS ASPECTOSENALDESEMPEÑODESUS FUNCIONES PROFESIONALES''
I
Isi
I
|NO
4 ¿CONSIDERA IMPORTANTEQUESUCOLABORADORES PARTICIPEN ELLATOMADEDECISIONES
QUEUSTEDLLEVAA CABO'
I ls'
I
|NO
5 ENELTRATOCONSUSCOLABORADORES¿USTEDLLEVAA CABOUNACULTURA DELIDERAZGO'
|
|S1
|
|NO
|
|NOCONOZCOELTERMINOCULTURA DELIDERAZGO
6 COMOESESACULTURA DELIDERAZGO(PUEDE MARCARUNAOMAS)
B
B
|
|
ELFINJUSTIFICA LOSMEDIOS
YOTENGORAZÓNPORQUESOYELJEFEYYAQUEESTOY MASPREPARADOQUEELLOS
PARALATOMADEDECISIONES,NONECESITODEOPINIONESNISUGERENCIAS
DEJOQUEELLOSDECIDANYYONADA MASHAGOARREGLOSAESAS DECISIONES
TOMOLASDECISIONES YLUEGOOBTENGOINFORMES DELOSAFECTADOS.
ANTESDEPONERLA ENPRACTICA
[TANTOMISCOLABORADORES COMOYOPARTICIPAMOSENIGUALDADDECIRCUNSTANCIAS
ENLATOMA DEDECISIONES
IDELEGOPORCOMPLETOLATOMADEDECISIONESAMISCOLABORADORES
7 ¿ESTACULTURA DELIDERAZGOLAPRACTICA BASÁNDOSEÚNICAMENTE ENSUSEXPERIENCIAS'
• s i
I
|NO
8 ¿CONSIDERAIMPORTANTE LAAPLICACIÓN DELASTEORÍAS DELIDERAZGO ENLARELACIÓN
CON SUSCOLABORADORES'
|
|SI
|
|NO
|
|NOCONOZCO LASTEORÍAS DE LIDERAZGO
9 RECONOCE USTED LOS LOGROS DESUS SUBORDINADOS
I
Isi
|
|NO
20
"El liderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las oreanizaciones'
PedroMateos Sanromán
10 COMO LO RFCONOCE (PUEDE MARCAR UNAO MAS)
í\ l FECTIVO
DE MANERA PERSONA! V EN PRIVADO
DELANTE DESUS COMPANEROS
CON l N RECONOCIMIENTO POR ESCRITO
11 ASI COMO LOS LOGROS EXISTEN LOS ERRORES (.REPRENDE A SUSCOLABORADORES CUANDO LOS
COMETEN''
Isi
I
I |NO
12 .COMO LOS REPRENDE'
EN ELMOMENTOY EN PRIVADO
EN EL MOMENTOY EN PUBLICO
LO REPRENDOCUANDO MEACUERDO PORALGUNA RAZÓN TOTALELERROR LOCOMETIÓ
13 ¿CREE QUE SUSCOLABORADORES LOCONSIDERAN UNLÍDER EN RELACIÓN
ASUCOMPORTAMIENTO PROFESIONAL'
Isi
I
I |NO
14 ¿QUECONCEPTO TIENE DELOSSIGUIENTESTÉRMINOS'
PODER
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD
15 ¿CREEQUE EXISTA RELACIÓN ENTRE ELLOS'
I
Isi
I
|NO
16 ¿CUAL'
R
17 DENTRO DE UNCONTEXTO ACTUALQUECONCEPTO TIENE DELTERMINO "LfDER"
R
"El liderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano enlas orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
18 ¿CREEQUE USTED LOSLÍDERESNACEN OSE HACEN?
|
[NACEN
I
| S E HACEN
I9 ( ,P0RQUÉ?
R-
22
"Elliderazso como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
"El liderazgo comofenomen técnico del comprtamiento humano en las organizaciones"
Pedro Mateos Sanromán
Encuestaalosempleados
INSTRUCCIONES
LEACUIDADOSAMENTE LAS PREGUNTAS YCONTESTE VERAZMEN1E, MARCANDO CON UNA
"X" LAS PREGUNTAS CERRADAS Y DE FORMA OBJETIVA LAS PREGUNTAS ABIERTAS
1 (.SU JEFE TIENE ACTITUDES HACIA LOS EMPLEADOSCOMO LA ACCESORIA LACOMUNICACIÓN LA
MOTIVACIÓN RESPONSABILIDAD, CARISMA. ETC '
I |S!
r~~iNo
2 (.TIENE USTED PARTICIPACIÓN ELALTOMA DE DECISIONES EN LAORGANIZACIÓN''
I
Isi
I
|NO
3 ¿CUAL ES LA FILOSOFÍA DETRABAJO DE SUJEFE' (PUEDE MARCAR UNAO MAS)
B
B
B
ELFINJUSTIFICA LOS MEDIOS
EL ES ELQUE TIENE LA RAZÓN Y NOACEPTA SUGERENCIAS NI OPINIONES
(IMPONE LOQUE DECIDE)
TOMA DECISIONES ,PERO PREGUNTA ANTES DE PONERLAS EN PRACTICA
HAY IGUALPARTICIPACIÓN TANTO DELJEFECOMO DELOS TRABAJADORES
ENLATOMA DE DECISIONES
DEJA QUE LOSTRABAJADORES TOMEN LASDECISIONES ELLOS SOLOS
CONVENCE ALAGENTE DEHACER LASCOSAS, YAQUE ES MASMOTIVANTE TRABAJAR
CONVENCIDO DELOQUE UNESTA HACIENDO
4 CUANDO USTED TIENE UN LOGRO SOBRESALIENTE ENSUTRABAJO ¿SE LO RECONOCEN'
O0
O
5 ¿EN QUE FORMA'
EN EFECTIVO
DE MANERA PERSONAL Y EN PRIVADO
DELANTE DESUS COMPAÑEROS
CON UN RECONOCIMIENTO POR ESCRITO
6 ¿CUANDO USTED COMETE UN ERROR, ES REPRENDIDO'
I
Isi
I
|NO
7 ¿ENQUE FORMA'
EN EL MOMENTO Y EN PRIVADO
EN EL MOMENTOY EN PUBLICO
ILO REPRENDE DE REPENTECUANDO SEACUERDA DEL ERROR AUNQUE
YA HAYA PASA I » TIEMPO
8 ¿CONSIDERA USTEDQUE SUJEFE ESTA PREPARADO PARA FUNGIR COMO UN LÍDER
EN SU DESARROLLO PROFESIONAL'
I
Isi
I
|NO
"Elliderazeocomofenómeno técnicodelcomportamiento humano en las orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
9 ¿CONSIDERA COMO UN LÍDER A ESTA PERSONA''
• s i
I
|NO
10 6QUE CREE QUE LEHARÍA FALTA A ESTA PERSONA PARA SER UN LÍDER'
R
11 ¿CREEUSTEDQUELOSLÍDERES NACEN OSEHACEN'
|
[NACEN
|
[SE HACEN
12 (.PORQUE'
R
24
"Elliderazeo comofenómenotécnicodelcomportamientohumanoenlas orsanizaciones".
PedroMateosSanromán
"Eltiderazgocomofenómeno técnicodelcomprtamientohumano enlasorganizaciones"
PedroMateosSanromán
Resultados delaencuestaalosjefesysupervisores
1 0CONOCE USTED LOS ASPECTOS BÁSICOS QUE CARACTERIZAN AUN LÍDER'
SI
NO
78%
22%
2 ENLISTETRES DEELLOS
I CONFIANZA
2 AUTORIDAD
3 PODER DE MANDO
3 (.LLEVAACABOTODOS ESTOS ASPECTOS EN AL DESEMPEÑO DESUS FUNCIONES PROFESIONALES'
SI
NO
100%
100%
0%
4 ¿CONSIDERA IMPORTANTE QUE SUCOLABORADORES PARTICIPEN ELLATOMADE DECISIONES
QUE USTED LLEVA ACABO'
SI
NO
68%
32%
68%
32%
25
"Elliderazeocomo fenómeno técnicodel comportamiento humano en las organizaciones".
PedroMateos Sanromán
5 EN ELTRATOCON SUS COLABORADORES .USTED LLEVA ACABO UNA CULTURA DE LIDERAZGO'
SI
NO
NOCONOZCO ELTERMINO CULTURA DE
LIDERAZGO
35%
25%
40%
40%
35%
6 COMO ES ESA CULTURA DE LIDERAZGO (PUEDE MARCAR UNA O MAS)
20% ELFINJUSTIFICA LOS MEDIOS
11% YOTENGO RAZÓN PORQUE SOY ELJEFE Y YAQUE ESTOY MAS PREPARADO QUE ELLOS
PARA LATOMA DEDECISIONES, NONECESITO DEOPINIONES NI SUGERENCIAS
36% DEJOQUE a L O S DECIDAN YYONADA MAS HAGOARREGLOS AESAS DECISIONES
12% TOMOLAS DECISIONES YLUEGOOBTENGO INFORMES DE LOS AFECTADOS,
ANTES DE PONERLA EN PRACTICA
17%TANTO MIS COLABORADORES COMO YO PARTICIPAMOS EN IGUALDADDE CIRCUNSTANCIAS
EN LATOMA DE DECISIONES
4% DELEGO POR COMPLETO LATOMA DE DECISIONES AMIS COLABORADORES
36%
7 ¿ESTA CULTURA DE LIDERAZGO LA PRACTICA BASÁNDOSE ÚNICAMENTE EN SUS EXPERIENCIAS''
SI
NO
68%
37%
68%
37%
26
"El liderazso como fenómeno técnicodel comportamiento humano en las organizaciones".
PedroMateos Sanromán
8 (.CONSIDERA IMPORTANTELAAPLICACIÓN DELAS TEORÍAS DELIDERAZGO ENLARELACIÓN
CON SUSCOLABORADORES'
SI
32%
NO
10%
NOCONOZCOLASTEORÍAS DELIDERAZGO
58%
*
*
9 RECONOCE USTED LOSLOGROS DESUSSUBORDINADOS
90%
SI
90%
NO
10%
10*
10COMOLORECONOCE(PUEDE MARCARUNAOMAS)
73%EN EFECTIVO
17%DEMANERAPERSONALYEN PRIVADO
4%DELANTEDESUSCOMPAÑEROS
6%CONUNRECONOCIMIENTOPORESCRITO
73%
6%
17%
l
ASICOMOLOSLOGROSEXISTENLOSERRORES¿REPRENDEASUSCOLABORADORESCUANDOLOSCOMETEN'
SI
NO
84%
16%
84%
27
"El liderazeo como fenómeno técnicodel comportamiento humano en las oreanizaciones"
PedroMateos Sanromán
12¿COMOLOSREPRENDE1
ENELMOMENTO Y ENPRIVADO
ENELMOMENTOY EN PUBLICO
LOREPRENDOCUANDOMEACUERDOPOR
ALGUNA RAZÓN,TOTAL ELERRORLO
40%
40%
32%
28%
13¿CREEQUESUSCOLABORADORES LOCONSIDERANUNLÍDERENRELACIÓN
ASUCOMPORTAMIENTOPROFESIONAL''
SI
NO
NOSE
35%
27%
38%
35%
27%
18 ¿CREEQUEUSTEDLOSLÍDERESNACENOSEHACEN'
NACEN
SEHACEN
47%
53%
47%
28
"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
1.2 OBJETIVOS.
1.2.1 Objetivo General:
Difundir una mentalidad de superación personal basada en los conceptos (perfectamente
comprendidos) del liderazgo como fenómeno técnico y en su aplicación en el ámbito
organizacional.
1.2.20bjetivos Específicos:
• Demostrar la importancia delliderazgo enlasorganizaciones.
• Dejar claras las diferencias entre liderazgo y otrascorrientes o ideologías quepueden llegar
a confundir al individuo.
• Analizar los factores: teóricos, técnicos y aplicados del liderazgo; de una forma sencilla
para la fácil comprensión del individuo.
• Generar en el individuo esa ambición de ser líder y de trascender, que hoy por hoy es tan
escasa en todotipode organizaciones.
• Dar al individuo una excelente herramienta para la superación y la sana competitividad;
tantoen suvidapersonalcomoensuvida profesional.
29
"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
1.3 HIPÓTESIS
1.3.1 Hipótesis 1:
Al comprender correctamente el concepto de liderazgo el individuo tendrá una percepción
diferente de su entorno, de su trabajo y de sus colaboradores, y estos a su vez cambiaran su postura
decolaboradores aseguidores.
1.3.2 Hipótesis 2:
Este concepto estará basado en el análisis técnico y aplicado de los factores que influyen en el
liderazgo;así como enelejemplo plasmado por grandes lideres de la eramoderna, que reforzará la
posición de que las teorías de liderazgo expresadas en los libros de administración por si solas son
cuadradas einútiles yque es necesario paraeldesarrollo denuevos lideresque selesenseñe a tener
una libertad de pensamiento, capacidad de toma de decisiones y apertura a nuevas ideas e
innovaciones.
30
CAPITULOn
MARCOTEÓRICO
"Elliderazeo comofenómeno técnicodel comportamiento humano en las organizaciones".
PedroMateos Sanroman
2 1 LIDERAZGO
La teona clasica no se preocupo virtualmente por el liderazgo y sus aplicaciones a pesarde que
Urwick, Guhck y Money se refirieron al liderazgo, no constituyo un asunto de mucho ínteres aun
para losautores clasicos posteriores
Con la teona de las relaciones humanas se paso a constatar la enorme influencia del hderazgo
informal sobre el comportamiento de las personas Mientras que la teona clasica enfahzaba
únicamente la autondad formal, al considerar solamente la dirección de los niveles jerárquicos
supenores sobre los niveles mfenores en aquellos aspectos relacionados con las actividades y
funciones delcargo,laexpenencia Hawthorne tuvoelmentó,entreotros,dedemostrar laexistencia
de líderes que encamaban las normas y expectativas del grupo y que mantenían un estncto control
sobre el comportamiento del mismo, ayudando a los obreros a actuar como un grupo social
cohesionado e integrado En esa expenencia se venfico, porejemplo, queelsupervisor delasalade
conexiones no ejercía gran influencia sobre el grupo de obreros, pues la fuerte presión bajo la cual
estaba leimpedía sercondescendiente conlas normas yexpectativas del grupo sobreelcual debena
ejercercontrol formal
2.1.1Conceptodeliderazgo
El hderazgo es necesano en todos los hpos de organización, pnncipalmente en las empresas y
encadaunodelosdepartamentos Estambién esencial enlasdemás funciones dela administración
eladministradornecesitaconocer lamotivación humanay saberconducira laspersonas,estoes,ser
líder
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida -a través del
proceso de comunicación humana- a la consecución de uno o diversos objetivos específicos' El
hderazgo es considerado unfenómeno que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser
analizadoenfunción de lasrelacionesqueexistenentrelaspersonasen unadeterminadaestructura
socialy nopor elexamendeunasene decaracterísticasindividuales
Hay una distinción entre el concepto de hderazgo como cualidad personal (combinación
esencial de caractensticas personales que hacen de un individuo un líder) y de hderazgo como
función (como consecuencia de una distribución de la autondad para tomar decisiones dentro de
unaempresa) "El gradoenque un individuo demuestra cualidadesde hderazgodependenosolode
sus propias caractensticas, sino también de las caractensticas de la situación en la cual se
encuentra" El comportamiento del líder (que involucra funciones como planear, dar información,
evaluar, arbitrar, controlar, recompensar,estimular, penalizar, etc) debeayudar al grupoa alcanzar
sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades Asi el individuo que puede darmayor
asistencia y onentacion al grupo (escoger o ayuJar al grupo a seleccionar las mejores alternativas
para sus problemas) para que alcance un estado satisfactono, tiene mayores posibilidades de ser
considerado su líder El liderazgo es una cuestión de reducción de incertidumbre del grupo El
comportamiento por el cual se consigue esa reducción es la selección El hderazgo es "un proceso
continuo de selección que permite a la empresa avanzar hacia su meta, a pesar de todas las
perturbaciones internas y extemas" En consecuencia, el hderazgo es una cuestión de toma de
decision del grupo Según otra concepción, la relación entre líder y subordinados descansa en tres
generalizaciones, asaber
a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua para satisfacer
necesidades aliviar tenciones ymantener el equilibrio
32
"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a
travésde lasrelaciones conotros individuos ocongrupos deindividuos.
c) Para cualquier individuo, el proceso de relacionarse con otros individuos es un
procesoactivo desatisfacción denecesidades".
Dentro de esta concepción "el liderazgo esta en función de las necesidades existentes en una
determinada situación y es una relación entre un individuo y un grupo". En estos términos, el
concepto de liderazgo se basa en una relación funcional, que solo existe cuando un grupo percibe
que un líder posee o controla los medios de satisfacer sus necesidades; por tanto puede constituir
para el grupo un medio deaumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución.
El líder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por un grupo. El grupo
puede seleccionar, elegir oaceptarespontáneamente a unindividuo como líder, porque esteposeey
controla los medios (como habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedades, etc.)
que elgrupo desea utilizar para alcanzar susobjetivos; esdecir,para aumentar lasatisfacción desus
necesidades.
"El liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo un grupo de individuos que se
esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situación. Deesta definición se concluye queel
proceso del liderazgo es una función de líder, de seguidor y de variables de la situación. Si el
liderazgoes una influencia impersonal,conviene aclararloque significa influencia. Lainfluencia es
una fuerza psicológica, en lacual unapersonaactúa demodofalque modifica elcomportamiento de
otra, intencionalmente". Generalmente la influencia implica conceptos como poder y autoridad y
abarca todas las maneras de introducir cambios en laspersonaso de grupos depersonas.El control
sepresentacuando los intentosde influir tienen éxito;estoes,producen lasconsecuencias deseadas
por el agente que influye. Elpoder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otrau
otras;es lacapacidad deejercer influencia aunqueestonosignifique que esa influencia seejerza en
realidad. El poder es el potencial de influencia que puede ser o no ser ejercido. La autoridad es el
poder legítimo; esto es, el poder que tiene una persona debido al papel que desempeña o a su
posición en una estructura organizacional. En consecuencia el poder legal es aceptado por la
sociedad.
33
"Elhderazso como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las oreanizacwnes".
PedroMateos Sanromán
2.2TEORÍASSOBREELLIDERASGO
El hderazgo constituye uno de los temas administrativos mas investigados y estudiados en los
últimos 50 años Para explicar mejor la influencia que el superior ejerce sobre los subordinados,
muchos autores desarrollaron vanas leonas sobre el hderazgo, las cuales siguieron mas o menos el
desarrollo de la teona de las organizaciones e influyeron de manera perceptible la teona
administrativa Lasteorías sobre hderazgo atratarson
a) teoría"x"y teona "y"
b) Teonas delosrasgosde personalidad
c) Teonas sobreestilosde hderazgo
d) teona desustitutosdel hderazgo
2.2.1Teoría "X" yteoría "Y"
En 1957, Douglas McGregor presento un argumento convincente en el sentido de que la
mayoría de las acciones gerenciales fluyen directamente de cualquier teoría sobre el
comportamiento humano que apoyen los gerentes La idea es que la filosofía gerencial controla la
práctica Las practicas de personal, la toma de decisiones, las practicas de operación e inclusive el
diseño organizacional de la gerencia denvan de las suposiciones sobre elcomportamiento humano
Estas podrían ser implícitas, y no explícitas pero se les puede inferir si se observan los tipos de
acciones que adoptan los gerentes La teoría "X" es un conjunto tradicional de suposiciones sobre
las personas (como se muestra en la figura siguiente) supone que la mayoría de los individuos les
disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible Se involucran en diversas restncciones del
trabajo, tienen pocaambición y evitaran la responsabilidad si pueden Son relativamente centrados
en si mismos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio Las
recompensas comunes queotorgan lasorganizaciones no son suficientes para superar surechazoal
trabajo, así que la única manera en que la gerencia puede asegurar un alto desempeño de los
empleados es mediante la coerción, el control y las amenazas Aunque los gerentes pueden negar
que tengan este punto de vista sobre las personas, sus acciones sugieren firmemente que la teoría
"X"essusuposición normalsobrelosempleados
La teoría "Y" comprende un enfoque mas humano y de apoyo hacia la administración de las
personas Suponeque losindividuosno sonnaturalmente flojos Cualquier apreciación quese tenga
de que son así es el resultado de sus expenencias con las organizaciones, pero si la gerencia
proporciona elmedio adecuado para liberar supotencial,el trabajo les resultara tan natural comoel
juego o el descanso Ejercerán una autodireccion y autocontrol para cumplir con los objetivos
establecidos Elpapel de la gerencia es ofrecer un medio en elque sepueda liberar el potencial de
laspersonas enel trabajo
El argumento de McGregor fue que la gerencia había ignorado los hachos sobre las personas
Había venido siguiendo unconjunto arcaico desuposiciones sobreellasal adhenrse a lateona "X",
cuando los hechos demuestran que la mayoría esta mas cerca del conjunto de suposiciones de la
teoría "Y" Existen importantes diferencias entre los individuos, por lo que algunos podnan estar
mas cerca de la teona "X", pero casi todos empleados tienen algún potencial de crecimiento
adecuado a la teoría "Y' Por lo tanto, según McGregor, la gerencia necesitaba adoptar por
completo una nueva teoría para trabajar con laspersonas, lateona "Y"
34
"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano en las orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
teoría "X"
teoría "Y"
• A la persona típica le disgusta el
• El trabajo es tan natural como el
trabajo y loevitara en loposible
juego oel descanso
• La persona típica carece de
• Las personas por si mismas no
responsabilidad, tiene poca ambición, son perezosas. Llegan a tener ese
busca seguridad porencima detodo
habito atravésdela experiencia
• La mayoría de las personas deben
• La
gente
ejercitara
la
estar
presionadas,
controladas
y autodireccion y el autocontrol en el
amenazadas con castigos para hacerlas servicio de objetivos en los cuales
trabajar
ellosestán comprometidos
• Las personas tienen potencial.
Bajo propias condiciones, aprenden a
aceptar y buscar responsabilidades.
Tienen imaginación, ingenio y
creatividad que pueden aplicarse al
trabajo
• Con estos supuestos, el papel
• Con estos supuestos el papel
gerencial es reprimir y controlar gerencial es desarrollar es potencial de
empleados
los empleados y ayudarlos a dirigirlo
haciaobjetivos comunes
Fig.1
2.2Teorías de losrasgos de personalidad
Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica
distintiva de lapersonalidad. Según estas teorías el líder es elque posee algunos rasgos específicos
de personalidad que lo distinguen de las demás personas, presentando así, características marcadas
de personalidad mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Las
teorías basadas en los rasgos de personalidad del líder recibieron la influencia de la llamada teoría
del gran hombre, sustentada por Carlyle, en 1910, para explicar que el progreso del mundo era
producto de las realizaciones personales de algunos grandes hombres que dominaron la historia de
la humanidad. Las teorías de los rasgos parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una
combinación especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para
identificar líderes potenciales, así como para evaluar la eficacia del lidera2go. Sin embargo, el
hecho de que cada autor especifique algunos rasgos característicos del liderazgo toma confuso « t e
enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que
definen al líder, resume los principales rasgos enumerados por los diversos autores. Según este
inventario, losrasgos mascomúnmente mencionados fueron lossiguientes:
1. Rasgosfísicos: energía,apariencia ypeso.
2. Rasgos intelectuales:adaptabilidad, combatividad, entusiasmoy autoconfianza.
3. Rasgossociales:cooperación, habilidades interpersonalesy habilidad administrativa.
4. Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realización, persistencia e
iniciativa.
2.2.3Teorías sobre losestilos de liderazgo
Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de estilos de comportamiento del líder en
relación con sus subordinados, esto es, maneras como el líder orienta su conducta. Mientras queel
enfoque de los rasgos serefiere a lo queel líder es,elenfoque de losestilos deliderazgo se refierea
35
"El liderazeocomo fenómeno técnico delcomportamiento humano en las organizaciones".
PedroMateos Sanromán
lo queel líder hace a su estilo decomportamiento para realizar el liderazgo. La principal teoría que
busca explicar el liderazgo mediante estilos de comportamiento sin preocuparse por las
características de personalidad hace referencia a tres estilos de liderazgo: autocrático, liberal, y
democrático.
Enelcuadro siguiente se dauna idea de las principales características decada unode los estilos
deliderazgo.
36
"El liderazeo comofenómeno técnicodelcomportamiento humano en las organizaciones".
PedroMateos Sanromán
Autocrático
El líder fija
las directrices, sin
participación del grupo
•
El
líder
determina una a una,
las acciones y las
técnicas
para
la
ejecución de las tareas
de modo imprevisible
para el grupo
•
El
líder
determina cual es la
tarea que cada uno
debe ejecutar y quien
es su compañero de
trabajo
•
El líder es
dominante. Hace los
elogios y las criticas al
trabajo
de
cada
miembro de manera
personal
Democrático
•
Las
directrices
son
debatidas y decididas
por el grupo estimulado
yapoyadoporel líder.
•
El propio
grupo esboza
las
acciones técnicas para
alcanzar el objetivo y
solicita consejo técnico
al líder cuando es
necesario. Este propone
dos o más alternativas
para que el grupo
escoja.
•
La división
de las tareas queda a
criterio del propio
grupo y cada miembro
tiene la libertad de
escoger
a
sus
compañeros de trabajo.
•
El
líder
busca ser un miembro
más del grupo, en
espíritu, sin encargarse
mucho de las tareas. Es
"objetivo" y se limita a
los "hechos" en sus
criticasyelogios.
Liberal
•
Libertad
completa para las
decisiones
grupales,
con
participación
mínimadel líder
•
La
participación del líder
en el debate es
limitada, solo presenta
algunos materiales al
grupo, aclarando que
podría
suministrar
información
si la
solicitan
•
Tanto
la
división de las tareas
como el escoger de
compañeros queda a
cargo
del
jpnpo.
Absoluta falta de
participación del líder
•
El líder no
hace ningún intento de
evaluar o de regular el
curso
de
los
acontecimientos. Solo
hace comentarios sobre
las actividades de los
miembros cuando se le
pregunta
37
"Elliderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones"•
PedroMateos Sanromán
2.2.4 Teoría desubstitutos del liderazgo
Kerr y otros han propuesto un enfoque totalmente diferente del liderazgo que tiene
una orientación de contingencia. Los modelos previos del liderazgo sugerían que un
líder formal es necesario para ofrecer dirección en la tarea, estructura y recompensas,
además de la consideración y el apoyo social que requieren los empleados.
Desafortunadamente, estos papeles de liderazgo podrían crear una dependencia poco
saludable con respecto a los líderes que limitan el crecimiento y autonomía del
subordinado. Enparticular, cuandoel líderno esta a lamano inmediatamente, el trabajo
podría descender o suspenderse por completo si no se desempeñan los papeles clave.
Sin embargo, parece que existe un conjunto de factores que actúan como sustitutos del
liderazgo, al hacer que los papeles del liderazgo sean innecesarios mediante su
reemplazo, o incluso de evitar que los lideres tengan algún efecto sustancial sobre los
empleados. Como se muestra en el cuadro de abajo estos factores se encuentran en la
tarea, organización y los empleados. Muchos de estos sirven para reducir la necesidad
quetienen de ser orientados en el trabajo por un líder. Esto ayuda a explicar porque el
comportamiento considerado y el apoyo general por parte del supervisor son papeles
básicos.No bastante, losestudios indican queestos substitutos difieren entre los grupos
profesionales y no profesionales de empleados. Con losprofesionales, algunos factores
podríanservirparasustituirelpapel deapoyode losgerentes.
2.2.4.1 Autoliderazo. Un sustituto único para el liderazgo es la idea del
autoliderazgo. Esteproceso tiene dos impulsos: llevar a la persona a desempeñar tareas
naturalmente motivantes e impulsarla a realizar un trabajo requerido pero no
naturalmente reconfortante. El auto liderazgo podría comprender el que los empleados
observen su propio comportamiento, fijen sus metas, hagan un esfuerzo por
desempeñarse, examinen y repitan los comportamientos eficaces y administren
recompensas y castigos así mismos.Auque es posiblequeel autoliderazgo no se pueda
aplicar a todos los empleados, quizás funcione bien para aquellos a quienes Hersey y
Blanchard identificaron enelcuartonivel dedesarrollo.
Recurso
Trabajo
Organización
Empleados
Naturaleza
1.
Satisfacción intrínseca
2.
Retroalimentación delatarea misma
3.
Rutina,tareas predecibles
1.
Gruposunidos detrabajo
2.
Planesexplícitos, metasy procedimientos
3.
Tomadedecisión descentralizada
1.
Orientación profesional
2.
Habilidad, experiencia, adiestramiento
conocimientos
3.
Capacidad para autoadministrarse
y
38
CAPimoin
ANTECEDENTES
HISTÓRICOS
"Elliderazeocomo fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
A continuación sepresentan (comoantecedentes hoitoricos) lasbiografías de doce
grandes lidres de la era moderna. La mayoría de estos personajes han dejado hueya a
nivel mundial debido a su carizma y a la presencia ¡negable de características de
liderazgo; pero otros son ejemplo de la confusión del liderasgo con otras corrientes.
Para explcar mejor estos detalles me referiré a estos personajes en los capítulos
posteriores,citándolos comoejemplo del factor delanálisis queseestetratando.
40
"El liderazeo como fenómeno técnico del comportamiento humano enlas
orsanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
3.1 Ernesto Che Guevara (19281967), revolucionario y líder político
latinoamericano, cuya negativa a
adherirse tanto al capitalismo como al
comunismo ortodoxo le convirtió en un
héroe de losnuevos grupos izquierdistas
que surgieron en la década de 1960
ErnestoGuevara(Cheesel sobrenombre porelque pasóa serconocido)nació en
el seno de una familia de clase media de Rosario (Argentina) y obtuvo el Doctorado en
Medicina por la Universidad de Buenos Aires en 1953. Convencido de que la
revolución era la única solución posible para acabar con las injusticias sociales
existentes en Latinoamérica, en 1954 marchó a México, donde se unió al Movimiento
26 de Julio, grupo integrado por revolucionarios cubanos exiliados a las órdenes de
Fidel Castro. A finales de la década de 1950,jugó un importante papel en la lucha de
guerrillas iniciada por Castro contra el dictador cubano Fulgencio Batista. Cuando
Castro llegó al poder en 1959 tras el triunfo de la Revolución Cubana, Guevara fue
nombrado ministro de Industria (1961-1965). Opuesto enérgicamente a la influencia
estadounidense en el Tercer Mundo, su presencia fue decisiva en la configuración del
régimen de Castro y en el acercamiento del régimen cubano al bloque comunista,
abandonando los tradicionales lazos que habían unido a Cuba con Estados Unidos.
Guevara escribió Relatos de la guerra revolucionaria en Cuba (1961) y Diario de
campaña en Bolivia (1968),dos librossobre lalucha guerrillera en losquedefendió los
movimientos revolucionarios de base campesina en los países en vías de desarrollo.
Desapareció de Cubaen 1965,reapareciendo al afto siguiente en Bolivia,como líder de
loscampesinosymineros bolivianoscontrariosalgobiernomilitar. Fuecapturadoporel
Ejército bolivianoy fusilado cercadeVallegrande el9deoctubrede 1967.
41
"Elliderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
3.2 Lenin (Vladimir Ilich Uliánov)
(1870-1924), revolucionario y teórico
político ruso, fundador del Estado que
se convertiría en la Unión Soviética y
presidente del primer gobierno
establecido tras la Revolución Rusa de
1917.
Lenin, cuyo verdadero nombre era Vladimir Ilich Uliánov, nació en Simbirsk
(ciudad que, desde 1924hasta 1991, sedenominó Ulianovsk en su honor) el 22 deabril
de 1870,y era hijo de un funcionario. El primer incidente que alteró la tranquilidad de
sujuventud seprodujo en 1887,cuandolapolicía arrestó yejecutó a suhermano mayor
Alexandr por haber participado en una conspiración para asesinar al zar Alejandro III.
Lenin se matriculó en la Universidad de Kazan ese mismo año, pero fue expulsado al
poco tiempo por participar en actividades revolucionarias radicales y se trasladó a la
haciendadesuabuelo,situadaenlalocalidaddeKokushkino.
Durante este primer retiro (1887-1888) estudió las obrasclásicas del pensamiento
revolucionario europeo,especialmente Elcapitalde Karl Marx,y notardóen declararse
seguidor de la ideología de este pensador. Pasado algún tiempo, fue admitido en la
Universidad de San Petersburgo y terminó sus estudios de derecho en 1891.Ingresó en
el Colegio de Abogados y comenzó a ejercer su profesión en la ciudad de Samara, a
orillas del Volga, defendiendo a personas sin recursos, hasta que regresó a San
Petersburgo en 1893.
EL ORGANIZADOR
En 1895participó en la fundación de laUniónpara la Luchapor la Emancipación
de la Clase Obrera de San Petersburgo. La policía no tardó en arrestar a los líderes de
estaorganización. Tras pasar quincemeses en la cárcel,junto a una desus compañeras,
Nadiezhda Konstantinovna Krúpskaia —que pronto se convertiría en su esposa—,
Lenin fue deportado a Siberia hasta 1900.Después de este primer destierro allí, huyó a
Suiza, donde fundó el periódico Iskra (La chispa) en colaboración con Gueorgui
Valentínovich Plejánov, L. Mártov y otros marxistas. Esta publicación se convirtió en
un instrumento eficaz de cohesión entre los socialdemócratas y contribuyó a la
incorporación de nuevos miembros al movimisnto. Lenin escribió su principal obra de
teoría política, ¿Qué hacer? (1902), mientras se encontraba en el exilio. Su proyecto
para la revolución se basaba en la existencia de un partido sometido a una férrea
disciplina, compuesto por revolucionarios preparados para actuar como"vanguardia del
proletariado" y conducir a las masas trabajadoras a una inevitable victoria frente al
absolutismo zarista.
La insistencia de Lenin en la importancia de la profesionalidad de los dirigentes
revolucionarios dividió a los miembros del Partido Obrero Socialdemócrata Ruso
(POSDR), y en su II Congreso (1903) las diferencias se hicieron más profundas. El
grupo liderado por Lenin fue el queobtuvo la mayoría, deahí el nombre de bolchevique
42
"El liderazso comofenómeno técnico delcomportamiento humano en las
orsanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
('mayoría' en ruso), mientras que la oposición era conocida como sector menchevique
('minoría' en ruso). Las disputas entre ambos grupos dominaron la política del partido
hasta la IGuerra Mundial.
EL EXILIO
Lenin pasó en Europa la mayor parte delperiodo anteriora 1917.Regresóa Rusia
durante la Revolución de 1905,pero sevioobligado a abandonar nuevamente elpaísen
1907ante lamisma falta deapoyo queacabócon la insurrección.
Los años que pasó en Europa fueron amargos y difíciles. Lenin y los
mencheviques se acusaban mutuamente de ser responsables del fracaso de la revuelta y
muchos de sus más brillantes discípulos abandonaron sus filas. Fue en esta época
cuando escribió su principal tratado filosófico titulado Materialismo y empirocriticismo
(1909). La ruptura definitiva con los mencheviques tuvo lugar en la Conferencia de
Praga celebrada tres años después, en la que los mencheviques fueron excluidos del
POSDR.
Cuando estalló la IGuerra Mundial en 1914,Lenin se opuso a la intervención de
Rusia en el conflicto alegando que supondría una lucha fiatrícida entre los obreros de
toda Europa en beneficio de la burguesía y alentó a los socialistas a "transformar la
guerra imperialista en unaguerra civil". Expusoy sistematizó laconcepción marxista de
la guerra en El imperialismo, fase superior del capitalismo (1916), en donde defendía
que únicamente una revolución que destruyera al capitalismo podría proporcionar una
paz duradera.
EL LÍDER REVOLUCIONARIO
La Revolución Rusa de marzo de 1917 (febrero según el calendariojuliano) que
derrocó al régimen zarista fue un acontecimiento que Lenin no había previsto, pero
consiguió introducirse en el país en un tren procedente de Alemania. Su espectacular
llegada a Petrogrado (elnombre con elque fue rebautizada SanPetersburgo)se produjo
un mes después de que los obreros y soldados hubieran derribado al zar. Los
bolcheviques dePetrogrado,entre losqueseencontraba lósivStalin,estaban deacuerdo
enque los representantes delEjército y de lossoviets (juntas) detrabajadores respetaran
al Gobierno Provisional que se había establecido, pero Lenin rechazó esta línea de
actuación. En las llamadas Tesis de abril alegóque sólolossoviets podían satisfacer las
esperanzas, aspiraciones y necesidades de los trabajadores y el campesinado. El
Congreso del partido bolchevique aceptó el programa de Lenin bajo el lema "todo el
poderpara lossoviets",considerando larevoluciónde marzocomola fase burguesaque
había depreceder a lainaplazable revolución proletaria.
Después de un fallido levantamiento de los trabajadores enjulio de 1917, Lenin
pasó en Finlandia los meses de agosto y septiembre ocultándose del Gobierno
Provisional. Durante ese tiempo plasmó su concepción del auténtico gobierno socialista
en el ensayo El Estado y la revolución, su aportación más importante a la teoría
marxista, en el que abogaba por la necesidad de la "dictadura del proletariado" como
elemento de superación del Estado basado en la dominación de unas clases por otras.
Asimismo, solicitó en repetidas ocasiones al Comité Central del partido que promoviera
43
"Elhderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
organizaciones".
PedroMateos Sanromán
una rebelión armada en la capital Finalmente suplan fue aprobado ypuesto enpractica
el7denoviembre(el25deoctubresegúnelcalendariojuliano)
LAS BASES
Pocos días después de la revolución bolchevique de noviembre (octubre), Lenin
fue elegido presidente del Consejo de Comisarios del Pueblo (jefe de gobierno) ytomo
las medidas oportunas para consolidar el poder del nuevo Estado soviético No se
nacionalizaron las empresas privadas, a excepción de los bancos, y Lenin ideó un
programa para el establecimiento del socialismo y evito la apanencia de un régimen de
partido único mediante la inclusion del Partido Socialista Revolucionario en su
gobierno Elprincipal ínteres de Lenin era defender elpoder conseguido por los soviets
frente a sus detractores del interior y el extenor del país, actuando en consonancia con
este cnteno, acepto los onerosos términos de la Paz de Brest-Litovsk Sin embargo el
joven regimen soviético tuvo que pagar el alto precio de una guerra civil (1918-1921)
provocada por quienes consideraban amenazados los privilegios que tenían durante el
regimen zansta, que contaban con el apoyo de potencias extranjeras Gracias a la labor
del Ejército Rojo, creado y organizado por Liev Trotski, el régimen soviético salió
triunfante deeste enfrentamiento
Cuando terminó el conflicto, Lenm instauró la Nueva Política Económica (NEP),
que suponía aceptar la economía de mercado en la Unión Soviética y restableció la
sociedad pluralista que había existido durante los primeros tiempos del régimen, no
obstante, exigió la prohibición del multipartidismo e insistió en el principio de que un
sólopartidocontrolara elpoder
La primera de las tres apoplejías que sufrió Lenin en mayo de 1922 le dejó
incapacitado para cumplir con las obligaciones de su cargo Aunque mostró alguna
mejoría, nunca volvió a desempeñar un papel activo en el gobierno o en el partido Se
había recuperado parcialmente a finales de 1922, pero sufrió un segundo ataque en
marzo de 1923 en el que perdió el habla Concluía así definitivamente su carrera
política Falleció el 21 de enero de 1924 en la localidad de Nizm Novgorod, situada en
lasproximidades deMoscú
VALORACIÓN
Lenin arenga al Ejército Rojo El máximo dirigente bolchevique, Lemn, se
convirtió en laprincipal figura de laRevolución Rusa de 1917y del Estado surgido del
triunfo de ésta Aquí aparece dirigiéndose el 25 de mayo de 1919 a las tropas del
Ejército Rojo en la plaza Roja de Moscú, durante la Guerra Civil rusa SOVFOTOEASTFOTO
Lenin fue el verdadero teonco de la Revolución Rusa, permitiendo que los
bolcheviques alcanzaran la victoria y se mantuvieran en el poder Sus biógrafos y
críticos interpretan su pensamiento de diferentes formas Mientras que unos aprecian
una continuidad entre las ideas de Lenm y las de Stahn, otros hacen hincapié en la
Nueva Política Económica, de la que fue partidario en los últimos años de su vida La
mayoría de los estudiosos coinciden en que fue el líder revolucionario mas importante
de la Europa del siglo XX
44
"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
3.3 John Fitzgerald Kennedy (19171963),
político
estadounidense,
presidente de Estados Unidos (19611963), una de las principales
personalidades de los primeros años de
la década de 1960, su magnicidio
conmocionó a buena parte de la opinión
pública mundial.
Nacido en Brookline (Massachusetts) el 29 de mayo de 1917,era el segundo hijo
del financiero Joseph Kennedy, que fue embajador en Gran Bretaña durante la
presidencia de Franklin Delano Roosevelt Se graduópor la Universidad de Harvard en
1940, y se dio a conocer con la publicación de la ampliación de su tesis universitaria
dedicada a estudiar la falta de respuesta británica a la hora de evitar la escalada bélica
alemana que anticipólaIIGuerra Mundial. Participó en dicho conflicto comooficial de
la Armada y fue reconocido como héroe nacional por su intervención en las campañas
del Pacífico.
ÉXITO POLÍTICO INICIAL
Se afilió al Partido Demócrata y logró ser elegido miembro de la Cámara de
Representantes en 1946.Seis años más tarde entró a formar parte del Senado. En 1953
contrajo matrimonio con Jacqueline Bouvier, con la que tuvo dos hijos, Caroline
(nacida en 1957) y John (nacido en 1960). Publicó en 1956 un libro que recogía las
biografías de diversos dirigentes políticos estadounidenses que arriesgaron sus carreras
en su lucha pordefender causas impopulares, graciasalcuallogró elPremio Pulitzer un
añodespués.
Tras intentar sin éxito obtener la nominación vicepresidencial en la lista
demócrata encabezada porAdlai E. Stevenson en 1956,Kennedy comenzó a planear su
presentación a la elección presidencial de 1960.Asumió el liderazgo del ala liberal del
Partido Demócrata y reunió en tomo suyo a un grupo dejóvenes políticos con talento,
en el que se encontraba suhermano y director decampaña, Robert Kennedy. Consiguió
la nominación de su partido en laprimera votación, y,con el senador deTexas, Lyndon
B. Johnson, como candidato a la vicepresidencia, compitió en las elecciones
presidenciales frente al candidato republicano, Richard M. Nixon. Logró alzarse con el
triunfo por un estrecho margen favorable de 113.000 votos, aunque no pudo disponer
sino de una reducida mayoría demócrata en el Congreso. Se convirtió así en el
presidente másjoven yenelprimerocatólico delahistoria deEstadosUnidos.
LA NUEVA FRONTERA
Su idealismojuvenil elevó las esperanzas desus compatriotas. Una primera orden
ejecutiva de la Nueva Frontera, como denominó a su política gubernamental, estableció
un cuerpo depazdevoluntarios estadounidenses enel extranjero.
45
"Elliderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanir.aciones".
PedroMateos Sanromán
En 1961,su primer año en el cargo, fue criticado ásperamente debido a una serie
de acontecimientos internacionales adversos. Tras "heredar" del gobierno anterior
(presidido por Dwight D. Eisenhower) unplan secreto paraderrocar alrégimen cubano
de FidelCastro, Kennedy aprobó la invasión deCubaacargodeexiliados que operaban
con la ayuda de agencias gubernamentales estadounidenses. El fracaso del desembarco
debahía deCochinos enabril deeseaflo se convirtióenuna frustración personal para el
presidente. Poco después, consideró la posibilidad de enviar tropas a Laos, que estaba
sufriendo una insurrección comunista. Voló enjunio a la capital austríaca, Viena, para
entrevistarse con eljefe de gobierno soviético Nikita S.Jruschov, yambos acordaron la
neutralidad respecto de los asuntos laosianos. En agosto surgió el problema de la
construcción del llamado Muro de Berlín entre los sectores occidental y oriental de la
ciudad. Kennedy respondió enviando un contingente militar a la ruta terrestre hacia
Berlín para reafirmar los derechos de acceso. Las tensiones de la Guerra fría se habían
agravado ya antes, cuando la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS)
mandó al primer hombre al espacio en abril, y empeoraron cuando dicha superpotencia
realizópruebasnucleares en laatmósfera en septiembre.
CRISISCUBANADELOSMISILES
Enagostode 1962comenzaron a circularrumores dequeseestaban construyendo
en Cuba misiles nucleares soviéticos. En octubre, un reconocimiento aéreo confirmó
que se estaban instalando misiles de alcance medio, por lo que el día 22 de ese mes
Kennedy anunció su intención de establecer el bloqueo naval alrededor de Cuba para
evitar la llegada dematerial soviético que pudiera hacer operativos los misiles,yexigió
que la URSS desmantelara las bases descubiertas. Los contactos entre Jruschov y el
presidente estadounidense se desarrollaron a través de canales diplomáticos. El 28 de
octubre, el dirigente soviético accedió a las demandas estadounidenses; Kennedy
interrumpió el bloqueo y dio garantías de que Estados Unidos no invadiría la isla. La
quefue conocidacomocrisis delosmisiles deCubahabíafinalizado.
Durante untriunfal viaje a Europa fue calurosamente recibidoenjuniode 1963en
Berlín Occidental, donde prometió continuar su apoyo a la República Federal de
Alemania y pronunció un innovador discurso en el que abogó por el final de la Guerra
fria. Las dos superpotencias acordaron establecer el denominado "teléfono rojo" entre
Moscú y Washington para facilitar la comunicación inmediata en el caso de crisis que
pudieran resultar fatales. En agosto de ese año firmó con la URSS y Gran Bretaña el
Tratado (Limitado) de Prohibición de Pruebas Nucleares. Estos avances en las difíciles
relaciones internacionales de laépoca se vieron empañados por el empeoramiento de la
situación en Vietnam del Sur, donde Kennedy había enviado 17.000 soldados
estadounidenses en ayuda de un régimen inestable acosado por la corrupción y por una
creciente insurrección comunista.
POLÍTICA LATINOAMERICANA
Respecto a Latinoamérica, Kennedy propugnó la necesidad de apoyar su
desarrollo económico y democrático, en un contexto regional en el que el éxito de la
Revolución Cubana —asentada tras la fracasada invasión de bahía de Cochinos—
contaba con numerosos simpatizantes.
46
"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones"•
PedroMateos Sanromán
En agosto de 1961 secelebróen laciudad uruguaya dePunta del Este unareunión
del Consejo Interamericano Económico y Social (CÍES) al que asistieron delegados de
todos los países miembros de la Organización de Estados Americanos (OEA). En esta
reunión se aprobó, sin el consenso cubano, la creación de la Alianza para el Progreso,
cuya principal finalidad fue lacooperación entre lospaíses firmantes, ladefensa deluso
común de la democracia y la justa redistribución e la riqueza. Para garantizar estos
objetivos, Estados Unidos se comprometía a cooperar en aspectos técnicos y
financieros.
ASUNTOS NACIONALES
En cuanto a la política interior, Kennedy tuvo problemas en el Congreso
estadounidense, donde sus propuestas más importantes para el estímulo económico, la
reforma fiscal, laayuda alaeducación y un bienestar ampliado quedaron obstruidas por
laescasa mayoría demócrata conquecontaba. Tuvomejor suerte a lahorade convencer
a las más importantes compañías siderúrgicas para que dieran marcha atrás en los
aumentos de precios en abril de 1962, y sobre todo en el estímulo de la carrera para
llegar a la Luna. Respondió enérgicamente contra los esfuerzos para frustrar la
integración de la población negra en las universidades de los estados del sur,
amenazando incluso con el envío de tropas federales si no se cumplían las leyes
antirracistas. Para reforzar los derechos civiles, Kennedy solicitó al Congreso una
legislación que acabara con la segregación en los servicios públicos y diera al
Departamento (Ministerio) deJusticia autoridad para llevar a cabo acciones en favor de
la integración escolar.
ASESINATO
En otofto de 1963,Kennedy comenzó a planificar su estrategiapara la reelección.
Viajó por todo el país alabando la mejora de relaciones con los soviéticos. El 22 de
noviembre de ese aflo, cuando circulaba en un automóvil descapotable a través de la
ciudad texana de Dallas, recibió varios disparos en la cabeza y en el cuello, a
consecuencia de los cuales falleció. Una comisión encabezada por el presidente del
Tribunal Supremo, Earl Warren (la llamada Comisión Warren), llegóa laconclusión en
septiembre de 1964 de que el único asesino fue el ex soldado estadounidense Lee
Harvey Oswald. Éste, que había sido detenido poco después del asesinato en un cine
próximo, resultó a su vez muerto dos días más tarde por el propietario de un club
nocturno de Dallas,Jack Ruby, mientras era conducido desde la ciudad a la prisión del
condado.
Investigaciones posteriores sugirieron la firme posibilidad de que a Kennedy le
dispararan al menos dos francotiradores, de frente y por detrás, lo que confirmaba las
impresiones de la mayoría de los testigos oculares. Algunos han considerado que
pudieron ser varios los probables promotores del magnicidio, incluida la mafia y los
exiliados cubanos descontentos. En 1991, el director de cine estadounidense Oliver
Stone recogióesta teoría comobasedesufilmeJKF.
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"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
3.4 Winston Churchill (1874-1965),
político y escritor británico, primer
ministro (1940-1945; 1951-1955) y
premio Nobel de Literatura, una de las
figuras más importantes del siglo XX,
no sólo en su país, conocido
principalmente por el valor transmitido
en su primer mandato gubernamental
durantela IIGuerra Mundial.
Nacido el 30 de noviembre de 1874 en el palacio de Blenheim (condado de
Oxford), era el hijo mayor del aristócrata y político conservador Randolph Henry
Spencer Churchill y de la estadounidense Jennie Jerome. Se graduó en la Real
Academia Militar de Sandhurst, pero, después de haber servido en la Indiay Sudán, en
1899solicitó la excedencia en el arma de caballería para acudir como corresponsal a la
Guerra Bóer. Se convirtió en héroe nacional al protagonizar una arriesgada fuga tras
haber sido capturado. En 1900 resultó elegido diputado y perteneció al Partido
Conservador hasta 1904, año en el que se unió al Partido Liberal. En 1908 fue
nombrado ministro de Comercio en el gabinete liberal de Herbert Henry Asquith.
Posteriormente ejerció el cargo de ministro del Interior (1910-1911) en el mismo
gobierno y trabajó en estrecha colaboración con el ministro de Hacienda, David Lloyd
George,para implantar determinadas reformas sociales.Como ministro de Marina (lord
del Almirantazgo) desde 1911, llevó a cabo importantes cambios para modernizar la
Armada.
LA IGUERRA MUNDIAL YELPERIODO DE ENTREGUERRAS
El papel desempeñado por Churchill durante los primeros momentos de la I
Guerra Mundial fue tanpolémico quecasiarruinó sucarrera política. Losproblemas en
la Armada y su apoyo a la trágica campaña de Gallípoli (iniciada en abril de 1915), le
obligaron a presentar su dimisión como ministro de Marina a finales de 1915. Pasó a
servir entonces en el Ejército británico, con el grado de teniente coronel, en el frente
francés. Volvió a formar parte del gabinete en 1917, cuando entró en el gobierno de
coalición encabezado por Lloyd George, y hasta 1922 ocupó sucesivamente los
ministerios de Municiones, de Guerra y de las Colonias. El fracaso electoral de Lloyd
George ydel Partido Liberal en 1922dejó a Churchill fuera del Parlamento hasta 1924,
cuando obtuvo el acta de diputado tras volver a unirse al Partido Conservador. Regresó
al gobierno ese mismo año como ministro de Hacienda del gabinete conservador de
Stanley Baldwin, función que desempeñó hasta 1929.Eneste periodo mostró su talante
conservador al volver a introducir a Gran Bretaña en el sistema del patrón oro y
condenarenérgicamente elpapel delossindicatos en lahuelga generalde 1926.
Durante los años de la Gran Depresión (1929-1939), no le fue ofrecido ningún
cargo gubernamental. Baldwin y posteriormente Arthur Neville Chamberlain (primer
ministro entre 1937 y 1940) no estuvieron de acuerdo con su oposición al
establecimiento de un gobierno autónomo en la India ni con su apoyo al rey Eduardo
VIII en su decisión deabdicar en 1936.Tanto su insistencia en la necesidad de rearmar
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"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano enlas
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
el Ejército como su censura a la política de apaciguamiento seguida por Chamberlain
respecto del dictador alemán Adolf Hitler y plasmada en el Pacto de Munich acordado
en septiembre de 1938, levantaron ciertos recelos. Sin embargo, cuando Gran Bretaña
declaró la guerra a Alemania en septiembre de 1939,se apreció finalmente la visión de
Churchill y la opinión pública empezó areclamar su retomo al Ministerio deMarina,al
cual volvió pocodespués.
PRIMER MINISTRO
Sucedió aChamberlain comoprimerministro el 10demayo de 1940.Durante los
difíciles días de 1940, ya iniciada la II Guerra Mundial —evacuación de Dunkerque,
caída de Francia en poder alemán y batalla de Inglaterra—, la combatividad de
Churchill y sus enfervorizados discursos infundieron ánimo a los británicos para
continuar la lucha. Alentó desde entonces a sus compatriotas a comportarse de manera
que "si el Imperio Británico y la Commonwealth existen dentro de mil años, la
humanidad siga diciendo: 'Éste fue su gran momento". Gracias a la fructífera
colaboración con el presidente estadounidense Franklin Delano Roosevelt, consiguió la
ayuda military el apoyo moralde Estados Unidos.Una vezque laUnión de Repúblicas
Socialistas Soviéticas (URSS) y Estados Unidos entraron en la guerra en 1941,
Churchill estableció estrechos lazos con los líderes de lo que él denominó la "Gran
Alianza". El 14 de agosto de 1941 firmó con Roosevelt la denominada Carta del
Atlántico.Viajó incesantemente durante losañosque duró elconflicto para coordinarla
estrategia militar. Asimismo, mantuvo importantes reuniones con Roosevelt y con el
dirigente soviético lósiv Stalin, entre las que destacan la Conferencia de Teherán
(1943), pero especialmente la Conferencia de Yalta, celebrada en febrero de 1945,
donde se configuró el mapa de la Europa de la posguerra. En 1945 era un personaje
admiradoen todoelmundo,conloquesugran reputación camuflaba el hechodequeel
papel militar desempeñado por Gran Bretaña durante la contienda hubiera acabado
siendo secundario. No obstante, al hacer caso omiso de las demandas populares de
reforma social durante laposguerra, Churchill fue derrotadopor el Partido Laborista en
las elecciones de ese año. En julio de 1945 asistió a las primeras reuniones de la
Conferencia de Potsdam,pero fue sustituido en la representación británica porel nuevo
primer ministro,Clement Richard Attlee.
Churchill criticó las reformas encaminadas a crear el Estado de bienestar
realizadas por el gobierno laborista de su sucesor, Attlee, y que, de alguna forma, él
mismo había ayudado a inspirar en su actividad ministerial desempeñada a comienzos
de la década de 1910. También advirtió del peligro que representaba la expansión
soviética en un famoso discurso, pronunciado en la localidad estadounidense de Fulton
(Missouri) en 1946, donde creó la expresión telón de acero. Volvió a ser primer
ministro desde 1951 hasta 1955, pero, en esta ocasión, tanto su edad como los
problemas de salud le impidieron imprimir dinamismo a su mandato. Tras presentar su
dimisión, se dedicó a lapintura y a la literatura durante sus últimos años.Fallecióel 24
deenero de 1965,en Londres.
Churchill fue también un notable historiador. Entre sus obras más famosas se
encuentran La II Guerra Mundial (6 volúmenes, 1948-1953), Historia de los pueblos de
habla inglesa (4 volúmenes, 1956-1958) y, sobre todo, sus Memorias Churchill (6
49
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volúmenes, 1948-1954).En 1953recibió elPremioNobel deLiteratura y se le concedió
eltítulodesir.
VALORACIÓN
La desaparición de Churchill en 1965, al igual que la de la reina Victoria I en
1901, marcó el fin de una época de la historia británica. Nacido en el seno de una
familia de la aristocracia victoriana, fue testigo y partícipe de la transformación del
Imperio Británico en el Estado de bienestar, así como del declive de su país como
potencia mundial. No obstante, su verdadero valor reside en que, gracias a su firme e
inquebrantable coraje, consiguió guiar al pueblo británico y, con él, a las democracias
occidentales, desde el abismo dela derrota contra el totalitarismo hasta lavictoria final,
enelmayor conflicto queelmundohabía vivido.
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"Elliderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
orsanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
3.4 Charles de Gaulle (1890-1970),
politico y militar francés, la figura más
destacada en la creación de la V
República francesa y su primer
presidente (1959-1969).
De Gaulle nació el 22 de noviembre de 1890 en Lille, y se educó en la Academia
Militar de Saint-Cyr. Durante la I Guerra Mundial sirvió en Verdún, fue herido tres
veces y, en 1916,hecho prisionero por los alemanes. Después de la guerra fue ayudante
decampodelmariscal Henri Pétain. DeGaullecomenzóadestacar porsudefensa deun
Ejército francés muymecanizado, comosedescribeensus libros sobre táctica militar.A
principios de la IIGuerra Mundial obtuvo el rango de general debrigada. Trasla caída
de Francia en manos de Adolf Hitler, escapó a Londres, en junio de 1940, donde
anunció la formación de un comité nacional francés en el exilio. En 1942 este comité
fue oficialmente reconocido por los gobiernos aliados y por líderes de la resistencia en
Francia. Como su presidente, De Gaulle mandó las tropas francesas que luchaban con
los ejércitos aliados así como las que participaban en la resistencia en la Francia
ocupada por losalemanes.
JEFE DELASFUERZAS DELAFRANCIA LIBRE
Lastropas de ladenominada Francia Libre,bajo elmando de DeGaulle, incluidas
las de las colonias francesas y una importante parte de la flota francesa, realizaron un
ataque sin éxito a Dakar (actualmente en Senegal) en septiembre de 1940,se unieron a
las fuerzas inglesas de Siria (1941) y obtuvieron el control de Madagascar (1942). En
junio de 1943, De Gaulle reunió el Comité francés de Liberación Nacional en Argel,
capital de la colonia francesa de Argelia, como copresidente junto al general Henri
Giraud. Tras maniobrar para apartar a Giraud del Comité, en 1943, De Gaulle se
convirtió en presidente exclusivo de éste, que trasladó su cuartel general de Argelia a
Londres en mayo de 1944y a Parísen agosto de 1944, tras la liberación deFrancia por
los aliados. Al mes siguiente, el gobierno estadounidense reconoció al Comité como
gobierno de facto deFrancia. DeGaulle fue elegido por la Asamblea Constituyente, de
forma unánime, presidente del gobierno provisional en noviembre de 1945. A los dos
meses dimitió; sus propuestas de aumentar los poderes del presidente se encontraron
con lahostilidad del pueblo yde la Asamblea. En 1947 organizó un nuevo movimiento
político, la Rassemblement du Peuple Franjáis (Agrupación del Pueblo Francés, RPF).
Bajo su liderazgo, el RPF trabajó para fortalecer el gobierno central, equilibrar el
presupuesto, fomentar laempresa privada y eliminar loscontroles estatalessobre lavida
económica de Francia. Sin embargo, hacia 1953, la fuerza del movimiento había
disminuido tanto queDe Gaulle lorechazó yseretiró.
51
"ElUderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
REGRESOALPODER
En mayo de 1958 Francia se enfrentaba a la amenaza de la guerra civil por la
cuestión de la independencia de Argelia. De Gaulle fue llamado por el presidente Rene
Coty para que constituyera un nuevo gobierno. La Asamblea Nacional le otorgó el
poderdegobernarduranteseismesesmediantedecretos,ydesupervisar laredacción de
una nueva constitución. La nueva carta, que conferia muchos poderes al poder
ejecutivo, fue aprobada mayoritariamente por los votantes franceses. En diciembre. De
Gaulle fue elegido presidente de la recién creada V República. Tomó posesión de su
cargoel 8deenerode 1959.
Durante su primera legislatura. De Gaulle realizó reformas económicas,
industrialesygubernamentales, negoció laindependencia argelina ycondujo aFranciaa
la Comunidad Económica Europea (actual Unión Europea). También apoyó un
programa nuclear unilateral para Francia, realizando pruebas nucleares en 1960.
Fortaleció las relaciones con la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) y
con la China comunista e intentó extender la influencia francesa en Asia y
Latinoamérica en el ámbito cultural y militar, mientras se mostraba agraviado con
EstadosUnidos.
SEGUNDA LEGISLATURA
En 1965, De Gaulle fue elegido para ejercer un segundo mandato presidencial,
aunquesu margen de victoria fue menor. Durante losañossiguientes trabajó en favor de
la autonomía del Canadá francófono y de la sustitución del dólar estadounidense como
principal estándar monetario de intercambio internacional, abogando por la vuelta al
patrón oro. Ordenó en 1966 la retirada de Francia de la estructura militar de la
Organizacióndel Tratado delAtlántico Norte (OTAN),aunque sindejar depertenecera
la alianza. Enmayode 1968,DeGaulle seenfrentó a lamayorcrisis desde suregresoal
poder, cuando los estudiantes y los trabajadores en huelga sumieron al país en una
verdadera situación revolucionaria. Sin embargo. De Gaulle triunfó y en las elecciones
del mes siguiente sus partidarios aumentaron considerablemente su mayoría en la
Asamblea Nacional. Dimitió de la presidencia tras ser derrotado en un referéndum
nacional sobre la reorganización regional y del Senado, en abril de 1969. Se retiróa su
residencia privada de Colombey-les-Deux-Églises y desde allí siguió trabajando en sus
memorias hastasumuerte,ocurridael9denoviembrede 1970.
De Gaulle escribió tres libros sobre táctica militar entre 1932 y 1938,además de
los tres tomos de sus Memorias (1954, 1956 y 1959). La parte de su autobiografía
correspondiente alperiodo 1958-1969 (Memoriasdeesperanza)quedó inconclusa.
52
'Elliderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
3.6 Gamal Abdel Nasser (1918-1970),
estadista egipcio que,partiendo de unos
orígenes humildes, llegó a ser
presidente del país (1956-1970) y el
líder político más influyente en el
mundoárabe desuépoca.
Gamal AbdelNasser encabezó en 1952al movimiento nacionalista quederrocóa
lamonarquía egipcia yestableciólarepública.NasserpasóaserpresidentedeEgiptoen
1954 y posteriormente negoció con Gran Bretaña la conclusión de los 72 años de
dominio británico sobre su nación. Ocupó la presidencia hasta que falleció en 1970.
Durante su mandato se construyó la presa de Asuán, se llevaron a cabo reformas
agrarias y un programa de industrialización y Egipto recuperó su independencia. En un
intento por crear una nación de todos los pueblos árabes, presidió la República Árabe
Unida,constituida por Siriay Egipto,desde 1958hasta1961.
INICIOS DESUCARRERA
Nasser nacióen Asiut el 15deenero de 1918,hijo de un cartero.Trasestudiar en
una escuela de enseñanza secundaria de El Cairo, ingresó en la Real Academia Militar,
donde se graduó en 1938. Allí y durante los posteriores años de servicio hizo amistad
con variosoficiales, con losque fundó unasociedadrevolucionaria secreta,los Oficiales
Libres. Egipto estaba gobernado en esa época por una pequeña clase terrateniente
poseedora de una tercera parte de la tierra del país y que dominaba el Parlamento. El
poderbritánicoeraomnipresenteyelpesopolíticodelreyFaruk I,escaso.Los Oficiales
Libres seconjuraron para expulsar deEgipto a losbritánicos y al rey.El fiacaso militar
egipcio, en 1948, durante la primera Guerra Árabe-israelí, fortaleció su determinación.
El 23 dejulio de 1952dieron un incruento golpe de Estado y destronaron alrey Faruk.
AunqueNassereraelauténticojefe, permaneció inicialmente en unsegundoplano.
Pronto se tomaron medidas drásticas: se limitaron o se nacionalizaron los
latifundios yseprohibieron lospartidosopositores.En 1953seaboliólamonarquíay se
proclamó una Repúblicade partido único. Estuvopresidida en sus iniciospor el general
Muhammad Naguib, pero en 1954 Nasser asumió el poder como primer ministro. Más
tarde negoció un tratado con Gran Bretaña que puso fin a los 72 años de control
británico sobre Egipto.En 1956fue oficialmente elegido presidente.
FIGURA MUNDIAL
En la Conferencia de Bandung, celebrada en 1955 por varios Estados asiáticos y
africanos que acababan de conseguir su independencia, Nasser surgió como una figura
mundial, pero su adhesión a una política exterior que seguía las pautas de la
Organización de Países No Alineados (de la que se convirtió en uno de sus dirigentes
más destacados), deterioró sus relaciones con Occidente. En 1956 Gran Bretaña y
Estados Unidos retiraron su ayuda económica al proyecto de la presa de Asuán. Con el
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"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
propósito de financiar dicha obra, Nasser nacionalizó el canal de Suez. Esta decisión
precipitó la invasión de Egipto por Francia y Gran Bretaña, aliados con Israel. Sin
embargo, los invasores, bajo la presión ejercida por Estados Unidos y la Unión
Soviética, sevieron obligados a retirarse,tras locual se interpuso, entre Egipto eIsrael,
una fuerza militar delasNacionesUnidasqueevitara el enfrentamiento.
El intento de Nasser de unificar el mundo árabe se plasmó en febrero de 1958
mediante la federación de Siria con Egipto, estableciéndose la República Árabe Unida
bajo su presidencia. Sin embargo, esta unión fue disuelta en 1961 tras un golpe de
EstadoenSiria (en 1959sehabíaproducidolasecesióndeYemen, unida ala federación
desde marzo de 1958). En politica interior creó la Unión Socialista Árabe como partido
gubernamental, desarrolló una política que sintetizaba el nacionalismo árabe y la
planificación socialista por la que los bancos y las empresas de servicios públicos
fueron nacionalizados con el fin de financiar la industrialización del país, para lo que
contóconelapoyofinancierosoviético.
En 1967 las relaciones árabe-israelíes se habían deteriorado de nuevo. Tras la
retirada, a petición de Nasser, de la fuerza pacificadora de las Naciones Unidas, el
Ejército egipcio impidió que barcos israelíes cruzaran el golfo de Aqaba. Israel
respondió fulminantemente: atacó Egipto y ocupó la península del Sinaí y el canal de
Suez, en la llamada guerra de los Seis Días. Nasser asumió la responsabilidad del
desastre y dimitió, pero se vio obligado a regresar al poder ante la aclamación popular,
recuperando su papel de máximo representante del panarabismo, e interviniendo como
mediador en varios conflictos árabes. El 28de septiembre de 1970 murió de un ataque
alcorazón, siendoaúnpresidente delpaís.
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"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las
orsanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
3.7 Adolfo Hitler (1889-1945) Político
alemán de origen austríaco, uno de los
dictadores más poderosos del siglo XX,
que transformó Alemania militarizando
completamente su sociedad y llevó al
país así como al resto del mundo a la II
Guerra
Mundial.
Utilizó
el
antisemitismo como piedra angular de
su propaganda y su política para hacer
del partido nazi un movimiento de
masas. La mayor parte de Europa y el
norte de África estuvieron bajo su
dominio durante algún tiempo. Fue el
responsable de la ejecución de millones
de judíos y de miembros de otros
pueblos a los que consideraba seres
inferiores
SUJUVENTUD YSUSCOMIENZOS ENLA POLÍTICA
Hitler nació en Braunau am Inn (Austria) el 20 de abril de 1889y era hijo de un
modesto funcionario de aduanas y de una campesina. Fue un estudiante mediocre y
jamás llegó a finalizar la enseñanza secundaria. Solicitó el ingreso en la Academia de
Bellas Artes de Viena, pero no fue admitido por carecer de talento. Permaneció en esa
ciudad hasta 1913,donde viviógracias aunapensiónde orfandad, y más tarde comenzó
a obtener algunos ingresos de los cuadros que pintaba. Leía con voracidad obras que
alimentaban tanto sus convicciones antisemitas y antidemocráticas como su admiración
porel individualismo yeldespreciopor lasmasas.
Hitler se encontraba en Munich cuando comenzó la I Guerra Mundial y se alistó
como voluntario en el Ejército bávaro. Demostró ser un soldado entregado y valiente,
pero la más alta graduación que consiguió fue la de cabo, debido aque sus superiores
consideraban que carecía de dotes de mando. Tras la derrota de Alemania en 1918,
regresó a Munich y permaneció en el Ejército hasta 1920. Fue nombrado oficial de
instrucción yse leasignó latareadeinmunizar alossoldadosa sucaigocontra lasideas
pacifistas y democráticas. Se unió al Partido Obrero Alemán, de signo nacionalista, en
septiembre de 1919, y en abril de 1920 le dedicaba ya todo su tiempo. En esa época,
había sido rebautizado como Partido Nacional Socialista Alemán del Trabajo (conocido
abreviadamente como partido nazi) y Hitler fue elegido en 1921 su presidente (Führer)
con poderes dictatoriales.
ELASCENSO AL PODER
Hitler difundió su doctrina de odio racial y desprecio por la democracia en los
numerosos mítines que organizó y, mientras tanto, las organizaciones paramilitares del
partido aterrorizaban a sus enemigos políticos. No tardó en convertirse en una figura
clave de lapolítica de Baviera gracias a lacolaboración de oficiales dealta graduación y
55
"Elliderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
empresarios adinerados. En noviembre de 1923, un momento de caos político y
económico, encabezó una rebelión (putsch) en Munich contra la República de Weimar,
en la cual se autoproclamó canciller de un nuevo régimen autoritario. No obstante, el
conocidocomoputsch deMunich fracasó por falta deapoyo militar.
Hitler fue sentenciado a cinco años de prisión como líder del intento de golpe de
Estado, y dedicó los ocho meses de condena que cumplió a redactar su autobiografía:
Mein Kampf (Mi lucha). Fue liberado como consecuencia de una amnistía general en
diciembre de 1924,y reconstruyó su partido sin que ninguno de los representantes del
gobierno al que había intentado derrocar pretendiera impedirlo. Durante la crisis
económica de 1929, muchos alemanes aceptaron su teoría que la explicaba como una
conspiración de judíos y comunistas. Hitler consiguió atraer el voto de millones de
ciudadanosprometiendo reconstruir una Alemania fuerte, crearmáspuestos de trabajo y
devolver la gloria nacional. La representación del partido nazi en el Reichstag
(Parlamento)pasóde 12diputadosen 1928a 107en 1930.
El partido continuó creciendo durante los dos años siguientes, aprovechando la
situación creada por el aumento del desempleo, el temor al comunismo y la falta de
decisión de los rivales políticos del Führer frente a su confianza en sí mismo. Sin
embargo, cuando Hitler fue nombrado canciller en enero de 1933, los grandes
empresariosesperabanpoder controlarlecon facilidad.
ELDICTADOR DEALEMANIA
Pesea loprevistoporelpodereconómico, una vez que Hitler accedió alajefatura
del gobierno, no tardó en autoproclamarse dictador de la nación, acumulando la
presidencia del Reich y de la cancillería con el título de Reichsfíihrer. Miles de
ciudadanos contrarios al partido nazi fueron enviados a campos de concentración y se
eliminó cualquier asomo de oposición. Su mayoría parlamentaria le permitió aprobar
una ley que transfería al partido nazi el control de la burocracia y del sistemajudicial,
reemplazaba los sindicatos por un Frente del Trabajo alemán dirigido también por los
nazis y prohibía todos los partidos políticos excepto el Nacional Socialista. Las
autoridades nazis tomaron el control de la economía, los medios de comunicación y
todas lasactividades culturales haciendo depender los puestos de trabajo de la lealtad a
su ideología.
Hitler contaba con su policía secreta, la Gestapo, y con las cárceles y campos de
concentración para intimidar a sus oponentes, aunque la mayoría de los alemanes le
apoyaban con entusiasmo. El avance de la industria armamentística acabó con el
desempleo, lostrabajadores se vieron atraídos por un ambicioso programa de ocioy los
éxitos alcanzados en política exterior impresionaron a la nación. De este modo, Hitler
consiguió moldear al pueblo alemán hasta convertirle en la herramienta flexible que
necesitaba para establecer el dominio de Alemania sobre Europa y otras partes del
mundo. Eldictador impuso supropio ybrutal código moraltras desacreditar elpoderde
las autoridades eclesiásticas, acusándolas de corrupción e inmoralidad. Ridiculizó el
concepto de igualdad entre los seres humanos y reivindicó la superioridad racial de los
alemanes. Puesto que se consideraban miembros de una raza superior, creían tener
derecho a dominar a todas las naciones a las que habían sometido. La creciente e
implacable persecución contra los judíos tenía como objetivo familiarizar a los
alemanesconesta tarea.
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"El lideraz20 como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
Hitler, resuelto a emprender la creación de su imperio, inició el rearme de
Alemania en 1935(encontra deloacordado en elTratadodeVersalles quehabíapuesto
fin a la I Guerra Mundial en lo referente a la derrotada Alemania), envió tropas a la
región desmilitarizada de Renania en 1936, y anexionó Austria y los Súdeles en 1938.
El resto del territorio checoslovaco quedó bajo control alemán en marzo de 1939.
También acudió en ayuda de las tropas rebeldes de la Guerra Civil española (19361939), encabezadas por Francisco Franco. Ninguno de los líderes de otros países se
opusieron aestas acciones,desconcertados ante laestrategiade Hitleryante eltemorde
queseprodujera unanueva guerra.
LA IIGUERRA MUNDIAL
Hitler era consciente de que cualquier otra acción podría provocar un conflicto
europeo,y no vacilóenpreparar a Alemania para una lucha que,a sujuicio, fortalecería
la moral del país. Firmó el pacto de neutralidad Germano-soviético con la promesa de
que cedería a la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) una parte del
territorio de Polonia cuando esta nación fuera derrotada, para lo cual la atacó en
septiembre de 1939. Los polacos fueron sometidos con rapidez y sus aliados, los
británicos y los franceses, que habíandeclarado laguerraa Alemania, nopudieron hacer
nada para ayudarles. Las fuerzas de Hitler invadieron Dinamarca y Noruega en la
primavera de 1940y,pocassemanas después,vencierona lastropasdelosPaíses Bajos,
Bélgica y Francia. Laderrota deGran Bretaña pudoevitarse gracias a laintervención de
las Fuerzas Aéreas Reales (RAF), que rechazaron a la Luftwaffe (fuerzas aéreas
alemanas).
Hitler, dejándose llevar por su ambición y su odio al comunismo, volvió su
atención hacia la Unión Soviética. Suprimerpaso fue conquistar la península Balcánica
para proteger este flanco. La invasión de la URSS, que comenzó enjunio de 1941,no
tardó en llevar a los ejércitos alemanes a las puertas de Moscú pero los rusos les
obligaron a retroceder en diciembre, precisamente cuando Estados Unidos decidió
intervenir en el conflicto. Fue en ese momento cuando Hitler se dio cuenta de que la
guerra estaba perdida desde el punto de vista militar, pero decidió continuar con la
esperanza de que alguna nueva arma invencible o alguna maniobra política milagrosa
pudiera salvar la situación.
A medida quetranscurría el tiempo, laderrota sehacía más inevitable,pero Hitler
continuaba negándose a capitular ante la creencia de que Alemania no merecía
sobrevivirpornohaberconseguido cumplirsumisión.Porotrolado,elplandestinadoa
exterminar a losjudíos seguía su marcha durante todo este periodo,y los innumerables
trenes que transportaban a los millones de prisioneros a los campos de concentración
representaban una lacra para el esfuerzo económico de la guerra. Enjulio de 1944, un
grupo de oficiales organizó una conspiración para asesinar a Hitler y poner fin a la
contienda, pero el plan fracasó. Finalmente, dejando tras desí a una Alemania invadida
yderrotada. Hitlersesuicidó ensubunker de Berlín el30deabril de 1945,junto con la
que había sido durante largo tiempo su compañera, Eva Braun, con la que había
contraído matrimonio eldía anterior
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"Elliderazeocomo fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
VALORACIÓN
Hitler poseía una personalidad carismática y una arrolladora energía. Su legado
fue solamente un rastro de destrucción total y ninguna de las instituciones u
organizacionesquecreóhaperdurado.
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"Elliderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
organizaciones".
PedroMateos Sanromán
3.8 Napoleón I Bonaparte (17691821), emperador de los franceses
(1804-1815) que consolidó e instituyó
muchas de las reformas de la
Revolución Francesa. Asimismo, fue
uno de los más grandes militares de
todos los tiempos, conquistó la mayor
partedeEuropae intentómodernizarlas
naciones en las que gobernó
Napoleón nacióel 15deagosto de 1769enAjaccio (Córcega) y recibió el nombre
de Napoleone. Era el segundo de los ocho hijos de Carlos Bonaparte y Letizia
Ramolino, miembros ambos de la pequeña burguesía corso-italiana. Su padre trabajaba
como abogado y luchó por la independencia de Córcega; después de que losfranceses
ocuparan la isla en 1768,ejerció como fiscal yjuez e ingresóen laaristocraciafrancesa
con el título de conde.Gracias a lainfluencia desu padre, la formación de Napoleón en
Brienne y en la Escuela Militar de París estuvo subvencionada por el propio rey Luis
XVI. Terminó sus estudios en 1785 —a los 16 aflos— y sirvió en un regimiento de
artillería conelgradodeteniente.
Una vez que dio comienzo la Revolución Francesa, pasó a ser teniente coronel de
la Guardia Nacional corsa (1791); sin embargo, cuando Córcega declaró su
independencia en 1793,Bonaparte, decididamente partidario del régimen republicano,
huyó a Francia con su familia. Fue nombradojefe de artillería del ejército encargado de
la reconquista de Tolón, una base naval alzada en armas contra la República con el
apoyo de Gran Bretaña (que junto a Prusia, Austria, Holanda y España, tras la
declaración de guerra francesa a ésta última, habían constituido la Primera Coalición
contra Francia en 1793). Reemplazó a un general herido, y, distribuyendo hábilmente
sus cañones, expulsó del puerto a las naves británicas y reconquistó finalmente esta
posición. Comorecompensa porsu acción Bonaparte fue ascendidoageneraldebrigada
a laedad de 24 años. En 1795salvó al gobierno revolucionario restableciendo el orden
tras una insurrección realista desatada en París. En 1796contrajo matrimonio civil con
Josefina de Beauhamais, viuda de un aristócrata guillotinado durante la Revolución y
madre dedos hijos.
LAS PRIMERAS CAMPAÑAS
Napoleón fue nombrado comandante del ejército francés en Italia en 1796.
Derrotó sucesivamente a cuatro generales austríacos cuyas tropas eran superiores en
número, y obligó a Austria y sus aliados a firmar la paz. El Tratado de Campoformio
estipulaba que Francia podía conservar los territorios conquistados, en los que
Bonaparte fundó, en 1797, la República Cisalpina (Venecia), la República Ligur
(Genova) y la República Transalpina (Lombardia), y fortaleció su posición en Francia
enviando al Tesoro millones de francos. En 1798 dirigió una expedición a Egipto, que
se encontraba bajo el dominio turco, para cortar la ruta británica hacia la India. Aunque
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"Elliderazeocomo fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
organizaciones".
PedroMateos Sanromán
conquistó estepaís,su flota fue destruida por el almirante británico Horatio Nelson y el
militar francés quedó aislado en el norte de África tras ser derrotado en la batalla del
Nilo. Bonaparte no se desanimó ante este contratiempo y se dedicó a la reforma de la
administración y legislación egipcias: la servidumbre y el feudalismo fueron abolidos y
los derechos básicos de los ciudadanos garantizados. Los eruditos franceses que le
habían acompañado en el viaje comenzaron a estudiar la historia del antiguo Egipto y a
realizar diversas excavaciones arqueológicas. No consiguió conquistar Siria en 1799,
pero logró una victoria aplastante sobre los turcos en Abukir. Mientras tanto, Francia
hacía frente a una nueva situación internacional: Austria, Rusia, Ñapóles y Portugal se
habíanaliadoconGran Bretaña, configurando laSegunda Coalición.
LAFRANCIA NAPOLEÓNICA
Napoleón decidió abandonar a su ejército y regresar a Francia para salvar el país
ante la crisis del Directorio. Cuando llegó a París se unió a una conspiración contra el
gobierno. Bonaparte y sus compañeros tomaron elpoder durante el golpe de Estado del
9-10 de noviembre de 1799 y establecieron un nuevo régimen, el Consulado. Según la
constitución del año VIII, Napoleón, que había sido nombrado primer cónsul, disponía
de poderes casi dictatoriales. La Constitución del año X,por él dictada en 1802, otorgó
carácter vitalicio a su consulado y, finalmente, se proclamó emperador en 1804. El
electorado mostró su respaldo absoluto a cada una de estas reformas. Bonaparte cruzó
los Alpes con un ejército en 1800 y derrotó a los austríacos en la batalla de Marengo,
con lo que su poder quedó afianzado. Entabló negociaciones para restablecer la paz en
Europa y conseguir que el Rin fuera reconocido como la frontera oriental de Francia.
Asimismo, firmó el Concordato de 1801 con el papa Pío VII, que apaciguó los ánimos
en el interior del país al poner fin al enfrentamiento con la Iglesia católica, originado
desdeel iniciodela Revolución. Encuantoa lapolítica interior.Napoleón reorganizó la
administración,simplificó el sistemajudicial y sometió atodas las escuelas a un control
centralizado. La legislación civil francesa quedó tipificada en el Código de Napoleón y
en otros seiscódigos que garantizaban losderechosylibertades conquistados durante el
periodo revolucionario, incluida laigualdadante laleyy lalibertad deculto.
4 LASGUERRAS DE CONQUISTA
Gran Bretaña, irritada por la hostilidad de las acciones de Napoleón, reanudó la
guerra navalconFrancia enabril de 1803.Dosañosdespués,Rusia yAustria se unieron
a Gran Bretañaen la Tercera coalición. Napoleón descartó su plan de invadir Inglaterra
y dirigió sus ejércitos contra las fuerzas austro-rusas, a las que derrotó en la batalla de
Austerlitz el 2 de diciembre de 1805.Conquistó el reino deÑapóles en 1806y nombró
rey a su hermano mayor, José; se tituló rey de Italia (1805), desintegró las antiguas
Provincias Unidas (hoy Países Bajos), que en 1795 había constituido como República
de Batavia, y fundó el reino de Holanda, al frente del cual situó a su hermano Luis, y
estableció la Confederación del Rin (que agrupaba a la mayoría de los estados
alemanes) que quedó bajo su protección. Fue entonces cuando Prusia y Rusia forjaron
una nueva alianza y atacaron a la confederación. Napoleón aniquiló alejército prusiano
en Jena y Auerstedt (1806) y al ruso en Friedland. En Tilsit (julio de 1807), estableció
un acuerdo con el zar Alejandro I por el que se reducía enormemente el territorio de
Prusia también incorporó nuevos estados al Imperio: el reino de Westfalia, gobernado
por su hermanoJerónimo,yel ducadodeVarsovia, entreotros.
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"El liderozeo como fenómeno técnicodel comportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Durante este tiempo Bonaparte había impuesto el Sistema Continental en Europa,
que consistía en un bloqueosobre lasmercancíasbritánicas conelpropósito de anuinar
elpoderosocomercio deGranBretaña. Conquistó Portugal en 1807yen 1808nombróa
su hermano José rey de España, tras lograr la abdicación de Femando VII en Bayona e
invadir el país, dejando Ñapóles como recompensa para su cufiado, Joachim Murat La
llegada a España de José Bonaparte recrudeció la guerra de la Independencia española.
Napoleón se trasladó a España durante un tiempo y consiguió varias victorias,pero la
lucha se reanudó tras su partida, prolongándose durante cinco años la guerra entre las
tropas francesas y las españolas (apoyadas por Gran Bretaña), jugando un papel
fundamental la lucha de guerrillas. Este conflicto supuso un pan desgaste humano (se
ha estimado en 300.000 bajas) y económico para Francia que contribuyó al
debilitamiento final delImperionapoleónico.
Bonaparte venció a los austríacos en Wagram en 1809, convirtió los territorios
conquistados en las Provincias Ilirias (en la actualidad parte de Eslovenia, Croacia,
Bosnia-Herzegovina, Serbia y Montenegro) y conquistó los Estados Pontificios.
Después de repudiar a Josefina, contrajo matrimonio en 1810 con María Luisa,
archiduquesa de Austria e hija del emperador austríaco Francisco I, perteneciente a la
Casa de Habsburgo. Con este enlace vinculaba su dinastía a la másantigua de la casas
reales de Europa, con la esperanza de que su hijo, nacido en 1811 y al que otoigó el
título de rey de Roma como heredero del Imperio, fuera mejor aceptado por los
monarcas reinantes. El Imperio alcanzó su máxima amplitud en 1810 con la
incorporación de Bremen, Lübeck y otros territorios del norte de Alemania, así como
conel reinodeHolanda,despuésdeobligaraabdicara suhermano LuisIBonaparte.
LAEUROPA NAPOLEÓNICA
El Código Napoleónico se implantó en todos los Estados creados por el
Emperador. Se abolieron el feudalismo y la servidumbre y se estableció la libertad de
culto (salvo en España). Le fue otorgada a cada Estado una constitución en la que se
concedía el sufragio universal masculino y una declaración dederechosylacreación de
un parlamento; fue instaurado el sistema administrativo yjudicial francés; las escuelas
quedaron supeditadas a una administración centralizada y se amplió el sistema
educativo libre de manera que cualquier ciudadano pudiera acceder a la enseñanza
secundaria sin que se tuviera en cuenta su clase social o religión. Cada Estado disponía
de una academia o instituto destinado a la promoción de las artes y las ciencias, al
tiempo que se financiaba el trabajo de los investigadores, principalmente el de los
científicos. La creación de gobiernos constitucionales siguió siendo sólo una promesa,
pero elprogresoy eficacia de lagestión fueron unlogroreal.
Para América Latina, la figura de Napoleón Bonaparte es fundamental. Su
intervención en España, las abdicaciones de Carlos IV y Femando VII, la entrega del
tronoespañol asu hermanoJosé,quereinóenEspaña y las Indiasconel títulodeJoséI;
la promulgación de la Constitución de Bayona en 1808,que reconocía la autonomía de
las provincias americanas del dominio español; sus pretensiones de reinar sobre
aquellos inmensos territorios, cuyos habitantes nunca quisieron aceptar los planes y
designios del emperador, son elementos básicos para entender los movimientos de
emancipación y lasguerrashispanoamericanas por su independencia.
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oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
LA CAÍDA DENAPOLEON
LaalianzadeBonaparteconelzarAlejandro Iquedóanulada en 1812y Napoleón
emprendió una campaña contra Rusia que terminó con la trágica retirada de Moscú.
Después de este fracaso, toda Europa se unió para combatirle y, aunque luchó con
maestría, la superioridad de sus enemigos imposibilitó su victoria. Sus mariscales se
negaron a continuar combatiendo en abril de 1814. Al ser rechazada su propuesta de
renunciar a sus derechos en favor de su hijo, hubo de abdicar, permitiéndole conservar
el título de emperador y otorgándosele el gobierno de la isla de Elba. María Luisa y su
hijo quedaron bajo la custodia delpadre de ésta, el emperador de Austria Francisco I,y
Napoleón novolvió averlos nunca, apesar desudramática reaparición. Escapó de Elba
en marzode 1815,llegóaFrancia ymarchó sobre Parístrasvencer a lastropas enviadas
para capturarle, iniciándose el periodo denominado de los Cien Días. Establecido en la
capital, promulgó una nueva Constitución más democrática y los veteranos de las
anteriores campañas acudieron a su llamada, comenzando de nuevo el enfrentamiento
contra los aliados. El resultado fue la campaña de Bélgica, que concluyó con la derrota
en labatalla de Waterloo el 18dejunio de 1815.En París las multitudes le imploraban
que continuara la lucha pero los políticos le retiraron su apoyo, por lo que abdicó en
favor de su hijo, Napoleón II. Marchó a Rochefort donde capituló ante el capitán del
buque británico Bellerophon. Fue recluido entonces en Santa Elena, una isla en el sur
delocéano Atlántico.Permaneció allíhastaque falleció el5demayo de1821.
7 LALEYENDA DENAPOLEÓN
El culto a Napoleón comenzó en vida del emperador; el propio Bonaparte lo
fomentó durante su primera campaña divulgando sus victorias de forma sistemática.
Como primer cónsul y emperador encargó la realización de obras hagiográficas a los
mejores escritoresy artistas deEuropay favoreció estaidolatríamediante la celebración
de ceremoniasconmemorativas desugobiernoen lasqueaparecía comoelartífice de la
época más gloriosa de Francia; solía decir que había conservado las conquistas de la
Revolución Francesa y ofrecido sus beneficios a toda Europa en un intento de fundar
una federación europea depuebloslibres.
Sus restos fueron trasladados a París en 1840 a petición del rey Luis Felipe I de
Orleans y se enterraron con grandes honores en los Inválidos, donde permanecen
actualmente.
8 VALORACIÓN
La influencia deNapoleón sobre Francia puede apreciarse incluso hoyen día. Los
monumentos ensuhonor seencuentranpordoquieren París;elmás señalado es el Arco
del Triunfo, situado enelcentro de laciudad y erigido para conmemorar sus victoriosas
campañas. Su espíritu pervive en la constitución de la V República y el Código de
Napoleón sigue siendo la base de la legislación francesa y de otros estados, y tanto el
sistema administrativo como el judicial son esencialmente los mismos que se
instauraron durante su mandato; igualmente se mantiene el sistema educativo regulado
por el Estado. Las reformas radicales que aplicó Napoleón en otras partes de Europa
alentaron lassucesivas revoluciones delsiglo XIXdecarácter liberal y nacionalista.
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"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Aparte de su importancia como transmisor de las ideas e instituciones
revolucionarias a Europa, lo que, avanzado el siglo XIX consagraría a esta centuria
como el periodo paradigmático de las revoluciones liberales. Napoleón dejó una
inigualada impronta como un genio militar. Cuando se encontraba exiliado en Santa
Elena dijo "Waterloo borrará de la memoria todas mis victorias", pero se equivocaba.
Napoleón esrecordadomásporsusdotescomoestratega queporsugobierno ilustrado.
63
"Elliderazeocomo fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
3.9 Mohandas Karamchand Gandhi o
Mahatma Gandhi (1869-1948), líder
nacionalista indio que llevó a su pais a
lograr la independencia mediante una
revolución pacífica.
Gandhi nació en Porbandar (actual estado de Gujarat) el 2 de octubre de 1869 y
estudió derecho en el University College de Londres. En 1891 regresó a la India e
intentó ejercer como abogado en Bombay con escaso éxito. Dos aflos más tarde, una
firma india con intereses en Suráfrica le envió como asesor legal a sus oficinas de
Durban. Al llegar a esta ciudad Gandhi se encontró con que era tratado como miembro
de unarazainferior. Sequedóhorrorizado porlanegación generalizada de las libertades
civiles y de los derechos políticos de los inmigrantes indios en Suráfrica y pronto se
involucró enlalucha por ladefensa de losderechos fundamentales desuscompatriotas.
RESISTENCIA PASIVA
Gandhi permaneció en Suráfrica 20 años y estuvo en prisión en numerosas
ocasiones. En 1896, tras ser atacado y apaleado por surafricanos blancos, comenzó a
propagar la política de resistencia pasiva y de no cooperación con las autoridades
surafricanas. Parte de la inspiración de esta política se encuentra en Liev Tolstói (cuya
influencia en Gandhi fue profunda). También reconoció la deuda que tenía con el
escritor estadounidense Henry David Thoreau, especialmente por su ensayo
Desobediencia civil (1849). Gandhi, no obstante, consideró los términos 'resistencia
pasiva' y 'desobediencia civil' inadecuados para sus objetivos y acuñó otro término,
satyagraha (en sánscrito, 'abrazo de la verdad'). Durante la Guerra Bóer, Gandhi
organizó uncuerpo deambulanciaspara el Ejércitobritánico y dirigió una sección dela
CruzRoja. Acabada laguerra,retomósucampañaenfavor delosderechos delos indios
residentes en Suráfrica. En 1910 fundó la Granja Tolstói, cerca de Durban, una colonia
cooperativa para la población india. En 1914 el gobierno surafricano hizo importantes
concesiones alasdemandas deGandhi,incluidoelreconocimiento de losmatrimoniosy
la exención de impuestos municipales. Dando por finalizada su misión en Suráfrica,
regresó ala India.
CAMPAÑA PARA LA INDEPENDENCIA
Gandhi se convirtió pronto en el máximo exponente de la lucha por el
autogobierno de la India. Tras la IGuerra Mundial,en la que desempeñó un destacado
papel humanitario, inició su movimiento de resistencia pasiva, invocando la satyagraha
contra Gran Bretaña. Cuando el Parlamento aprobó en 1919 las leyes Rowlatt, que
daban a las autoridades coloniales británicas poderes de emergencia para hacer frente a
las denominadas actividades subversivas, el movimiento satyagraha se extendió por
toda la India, ganando millones de adeptos. Una manifestación en Amritsar contra la
64
"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
organizaciones".
PedroMateos Sanromán
aplicación de esta legislación acabó en una matanza cometida por los soldados
británicos. En 1920, al no lograr del gobierno británico reforma alguna, Gandhi
proclamó una campaña organizada de no cooperación. Losindios que ocupaban cargos
públicos dimitieron, los organismos gubernamentales y los tribunales dejusticia fueron
boicoteados y los niños abandonaron las escuelas públicas. Por toda la India las calles
de las ciudades fueron bloqueadas mediante sentadas de ciudadanos que se negaban a
levantarse inclusoapesarde sergolpeadospor lapolicía.Gandhi fue arrestadopero las
autoridades británicassevieron forzadas adejarle prontoenlibertad.
La independencia económica de la India fue el puntoculminante del movimiento
swaraj (en sánscrito, 'autogobierno') de Gandhi, que implicaba un boicoteo completo a
los productos británicos. Los aspectos económicos del movimiento eran significativos,
puesto que la explotación de los campesinos indios por los industriales británicos había
originado una extrema pobreza y la virtual destrucción de la industria de la India.
Gandhi propuso como solución a esta situación potenciar el renacimiento de las
industrias artesanales.Comenzó ausar una rueca como símbolode lavueltaa la sencilla
vida campesina que predicaba y del renacimiento de las industrias autóctonas, tales
como el hilado manual.
Gandhi se convirtió en símbolo internacional de una India libre. Llevaba la vida
espiritual y ascética de un predicador, con ayuno y meditación. La unión con su esposa
llegó a ser, como él mismo señaló, la de un hermano y unahermana. Rehusó cualquier
posesión terrenal, vestía como las clases más bajas (con un mantón y un taparrabos) y
comía vegetales, zumos de fruta y leche de cabra. Los indios le veneraban como a un
santo y le comenzaron a llamar Mahatma (en sánscrito, 'alma grande'), título reservado
para los más grandes sabios. La defensa que hizo Gandhi de la no violencia o ahimsa
(ensánscrito, 'sindaño')era,comosostuvo,laexpresióndeunaforma devida implícita
en el hinduismo. Gandhi consideraba que mediante la práctica de la no violencia Gran
Bretaña llegaría aconsiderar la inutilidad de laopresiónyabandonaría supaís.
La influencia política y espiritual del Mahatma era tangrande en la India que las
autoridades británicas no se arriesgaron aatacarle. En 1921elCongresoNacional Indio
(o Partido del Congreso), grupo que encabezó el movimiento independentista, otorgó a
Gandhi autoridad ejecutiva plena, incluido el derecho a designar su propio sucesor. La
población india, no obstante, no entendió plenamente la doctrina de la ahimsa.
Estallaron una serie de revueltas armadas contra Gran Bretaña, y culminaron en tal
violencia que Gandhiconfesó el fracaso de su campaña dedesobediencia civil,a la que
puso fin. Elgobiernobritánico ledetuvodenuevoy leencarcelóen 1922.
Tras supuestaen libertad en 1924,seretiróde lavidapolítica activay sededicóa
propagar la unidad comunal. Sin embargo, pronto se vio envuelto de nuevo en la lucha
por la independencia. En 1930 Gandhi proclamó una nueva campaña de desobediencia
civil, convocando a la población a negar el pago de impuestos, en particular el que
gravaba la sal, sobre la que el gobierno británico ejercía un severo monopolio. Se llevó
a cabo una marcha hasta el mar, en la que miles de indios siguieron a Gandhi desde
Ahmadábád hasta elmar Arábigo, donde obtuvieron sal evaporando agua del mar. Una
vezmás,Gandhi fue arrestado ypuestoenlibertad en 1931.Detuvo lacampañadespués
de que los británicos hiciesen alguna concesión a sus peticiones. Ese mismo año
representó al CongresoNacional Indioen unareunión celebradaen Londres.
ATAQUE ALSISTEMA DECASTAS
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"Elliderazeocomo fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
En 1932 Gandhi inició una nueva campaña de desobediencia civil contra las
autoridades británicas. Arrestado dosveces,Mahatma ayunó durante largosperiodosen
diversas ocasiones. En septiembre de 1932,mientras estaba en lacárcel, llevó acaboun
"ayuno hasta la muerte" para mejorar la situación de la casta de los intocables. Los
británicos, al permitir que los intocables fueran excluidos del electorado indio, estaban,
según Gandhi, cometiendo una injusticia. Aunque él mismo era miembro de la casta
vaisya (mercaderes),Gandhi seconsideraba elgranlíderdelmovimiento indioque tenía
como finalidad laerradicación delainjusticia socialyeconómica delsistema decastas.
En 1934 abandonó formalmente la política y fue sustituido como dirigente
máximo del Congreso Nacional Indio por Jawaharlal Nehru. Gandhi viajó por toda la
India predicando la ahimsa y predicando la defensa de la casta de los intocables. La
estima enquese letenía era lamedida desupoderpolítico.Tan grande era su autoridad
moral y espiritual queel limitado autogobierno concedido por Gran Bretaña a laIndiaa
través de lapromulgación de la Government of India Act (1935) nopudo ser puesto en
práctica hasta que Gandhi lo aprobó. Pocos años después, en 1939, regresó de nuevo a
la vida política debido a que aún estaba pendiente la federación de los principados
indios con el resto de la India. Suprimer acto fue una huelga de hambre con objeto de
forzar al dirigente del estado de Rájkot a modificar su régimen autocrático. La
conmoción pública que originó este ayuno fue tan grande que tuvo que intervenir el
gobierno colonial británico; se concedieron las demandas. El Mahatma se convirtió de
nuevoen lamás importantefigurapolítica dela India.
INDEPENDENCIA
Cuando estalló la II Guerra Mundial, el Congreso Nacional Indio y Gandhi
exigieron una declaración de intenciones respecto del conflicto y sus implicaciones
respecto de la India. Como reacción a la insatisfactoria respuesta británica, el partido
decidió no apoyar a Gran Bretaña a menos que se concediera a la India una completa y
total independencia. Las autoridades británicas se negaron a ello y ofrecieron una serie
decompromisos que a su vez fueron rechazados.Cuando Japón entróenguerra, Gandhi
todavía rechazaba la participación de la India en el conflicto. Fue recluido en 1942 y
liberado dosañosmástardepormotivos desalud.
En 1944 la lucha por la independencia de la India estaba en su última fase. El
gobierno británico había aceptado conceder la independencia con la condición de que
los dos grupos nacionalistas rivales, la Liga Musulmana y el Congreso Nacional Indio
resolvieran sus diferencias. Gandhi se opuso firmemente a la división de la India,
aunque al final la aprobó con la esperanza de que se alcanzaría la paz interna una vez
que sehubieran concedido lasdemandas para lacreación deun Estado musulmán. India
y Pakistán se convirtieron en dos estados independientes una vez que Gran Bretaña
concedió su independencia a la India en 1947. Durante las revueltas que siguieron a la
división del país, Gandhi suplicó a hindúes y musulmanes que convivieran
pacíficamente. Losdisturbios afectaron aCalcuta, una de lasmás grandes ciudadesdela
India, yel Mahatma ayunó hasta que cesaron. El 13deenero de 1948inició otra huelga
de hambre en Nueva Delhi para tratar de instaurar la paz. El 30 de enero, doce días
después de acabado aquel ayuno, fue asesinado por Vinayak Nathura Godse, un
miembrode ungrupo extremista hindú, mientras sedirigía asu habitual rezo de latarde.
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"El liderazeo como fenómeno técnicodel comportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
La muerte de Gandhi fue considerada como una catástrofe internacional. La
Asamblea General de lasNaciones Unidas declaró unperiodo de lutoytodoslos países
expresaron sus condolencias. Las enseñanzas de Gandhi inspirarían desde entonces los
movimientos pacifistas en todo el mundo,al tiempo que el recuerdo de su personalidad
terminó por adoptar proporciones descomunales, siempre como ineludible referente de
lossentimientos deluchano violenta contra las injusticias evidentes.
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"Elliderazgocomo fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
3.10 Fidel Castro (1927- ), político
cubano, principal dirigente de la
República desde 1959, artífice de la
Revolución Cubana y uno de los más
destacados líderes de Latinoamérica
durante lasegunda mitaddelsigloXX.
Fidel
Castro
tomó
el
poder
en
Cuba
en
1959 al caer el régimen de Fulgencio Batista. Castro se declaró marxista-leninista en
1961; instituyó reformas agrarias socialistas y nacionalizó propiedades estadounidenses
por un valor aproximado de mil millones de dólares. Esta acción provocó tensiones con
Estados Unidos, que apoyó una conspiración para derrocar a Castro y aplicó un
embargo económico sobre Cuba, intensificado al respaldar la Unión Soviética el
régimen castrista. El dirigente cubano semantiene firmemente en el podermientras que
lahostilidad entreelrégimencubanoyEstados Unidos
PRIMERAS ACTIVIDADES POLÍTICAS
El 16 de octubre de 1953, el entonces dirigente del grupo cubano clandestino
Movimiento, FidelCastro,pronunciósupersonal alegatoanteel tribunal que lejuzgaba
por su participación tres meses antes en el asalto al cuartel de Moneada. El texto
siguiente recoge las últimas fiases del discurso castrista que acabó por convertirse en
una significativa consigna política de los revolucionarios opuestos al régimen de
Fulgencio Batista.
Abrir Lectura adicional
Nacido el 13de agosto de 1927enMayari, hijo natural de un inmigrante español,
plantador deazúcar.Castro seafilió alPartidodelPuebloCubano en 1947,yse doctoró
en leyesporlaUniversidad deLaHabanaen 1950.DespuésdequeFulgencio Batistase
hiciera con el control del gobierno cubano en 1952 y estableciera una dictadura en el
país. Castro se convirtió en el líder del grupo Movimiento, una facción
antigubernamental clandestina cuyas acciones culminaron con el asalto al cuartel de
Moneada (en Santiago de Cuba) el día 26 de julio de 1953, hecho por el cual fue
encarcelado. En eljuicio subsiguiente sehizo cargo de su propia defensa, cuyo alegato
se manifestó por medio de un discurso (La historia me absolverá) que, más tarde, se
convertiría en una importante consigna política para los revolucionarios.
LA REVOLUCIÓN CUBANA
Condenado a 15 años de prisión, fue amnistiado en 1955, y se exilió
sucesivamente en EstadosUnidos y México,donde fundó elMovimiento 26deJulio.El
2dediciembre de 1956,regresó aCubacon una fuerza de 82 hombres, de loscuales 70
68
"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
murieron en combate nada más desembarcar desde el barco Granma en la playa de las
Coloradas, en el extremo suroccidental de la isla. Castro, su hermano Raúl y Ernesto
Che Guevara seencontraban entre los 12supervivientes. Consubaseprincipal en sierra
Maestra, donde habían conseguido internarse los revolucionarios dirigidos por Fidel
Castro, el Movimiento 26 de Julio fue ganando apoyo popular, principalmente en los
ámbitos estudiantiles (Directorio 13 de Marzo), y en diciembre de 1958, con respaldo
del Partido Popular Socialista, avanzó hacia La Habana, ciudad de la cual hubode huir
Batista el 1deenero de 1959y en la queentróelpropio Castro siete días después, acto
que pondría colofón al definitivo triunfo de la Revolución Cubana. Castro se declaró a
sí mismo primer ministro en febrero de 1959, cargo que ostentó hasta 1976, en que
asumió la presidencia del Consejo de Estado, que según la nueva Constitución de
diciembredeeseañoenglobaba lajefatura delEstado ydel gobierno.
VICISITUDES DELNUEVO RÉGIMEN
Fracasado su intento de establecer relaciones diplomáticas o comerciales con
Estados Unidos, negoció acuerdos sobre armamento, créditos y alimentos con la Unión
de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS),y llevóacabo ladepuración desusrivales
políticos. Nacionalizó los recursos cubanos, afrontó una proñinda reforma agraria
basada en lacolectivización depropiedadesy estableció un Estadosocialista de partido
único(el Partido Unidode laRevolución Socialista, que en 1965pasaría a denominarse
Partido Comunista Cubano y cuya secretaría general asumiría el propio Castro), que
llevó a un gran número de cubanos ricos al exilio. Estados Unidos vio con disgusto
cómo el nuevo régimen embargaba las empresas de titularidad estadounidense, y en
1960 anuló los acuerdos comerciales que mantenía, a lo que Castro respondió en
septiembre de ese año con la Primera declaración de La Habana, reafirmando la
soberanía cubana frente al imperialismo estadounidense. Un grupo de exiliados cubanos
recibió el respaldo del gobierno de Estados Unidos, en un infructuoso intento por
derrocarlo quetuvolugarenabrilde 1961ypasóaserconocidocomoeldesembarco de
bahíadeCochinos.
Desde ese momento, Castro se alineó abiertamente con la URSS, dependiendo
cada vez más de su ayuda económica y militar. En 1962,estuvo a punto de producirse
una guerra nuclear, cuando la URSS situóenCuba cabezas nuclearesde alcancemedio,
ante laoposiciónestadounidense. Lallamadacrisisde losmisilesdeCubaconcluyótras
la celebración de negociaciones entre el presidente estadounidense, John Fitzgerald
Kennedy,yel máximodirigente soviético,Nikita Jruschov.
MÁXIMO DIRIGENTEDEUNESTADO COMUNISTA
Durante las siguientes décadas. Castro alcanzó gran reconocimiento entre los
países miembros del Tercer Mundo,gracias a su liderazgo de laOrganización de Países
No-Alineados (que presidió desde 1979 hasta 1981). A finales de la década de 1980,
cuando la URSS inició sus procesos de glasnost (en ruso, 'apertura') y perestroika (en
ruso, 'reestructuración'), bajo el gobierno de Mijaíl Gorbachev, Castro mantuvo la
aplicación del régimen marxista-leninista que había instaurado aprincipios de la década
de 1960. Sin embargo, con el inicio del proceso de desintegración de la URSS y del
COMECON (Consejo de Ayuda Mutua Económica) en 1990, los problemas
económicos de Cuba empeoraron. En 1993, en un intento por alcanzar una economía
69
"Elliderazuocomo fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
mixta, Castro aprobó reformas económicas limitadas que legalizaron algunas empresas
privadas
En 1996, el Congreso de Estados Unidos aprobó la denominada Ley
Helms-Burton, que articulaba legalmente el boicoteo económico a Cuba, al
pretender penalizar a las empresas que mantuvieran relaciones comerciales con otras
radicadas en la isla. Por su parte, la Unión Europea (UE), en clara oposición, presentó
una serie de medidas aprobadas por los ministros de Asuntos Exteriores de los países
miembrosparaneutralizar losefectos delaLey Helms-Burton.
Durante su intervención enelVCongreso del Partido Comunista Cubano (octubre
de 1997), Castro reafirmó la idea de que Cuba no se dirigiría hacia el capitalismo,
lamentando las aperturas que su gobierno hubo de consentir debido a la caída de los
principales regímenes comunistas. En febrero de 1998, poco después de una visita
histórica delpapa Juan Pablo IIa la isla, resultó reelegido nuevamente por la Asamblea
Nacionaldel Poder Popularcomopresidente de laRepública, por otromandato decinco
aftos. El socialismo y las conquistas de la revolución, cada vez más acosadas por las
amenazas y el bloqueo estadounidenses, permanecieron como referencias ineludibles
delpropioCastro en sudiscurso declausura de laconstitución delacámara que lehabía
elegido, en el cual volvió areiterar que no habría transición al capitalismo enCuba. De
otro lado, el gobierno del presidente estadounidense Bill Clinton decidió, a finales de
marzo, suavizar su embargo sobre la isla. En octubre de 2000 selló con Venezuela un
acuerdo integral de cooperación que incluía la compra de petróleo venezolano en
condiciones de preferencia; este hecho se produjo en el marco de las buenas relaciones
establecidasentreel régimencastrista yeldelpresidente venezolano Hugo Chávez.
70
"El lideraz20 como fenómeno técnico del comportamiento humano en las
organizaciones".
PedroMateos Sanromán
3.11 JUAN PABLOII(1920-2005),
PAPA (1978- 2005)el primero no
italiano desde 1523. La orientación
enérgica y eficaz de su pontificado, sus
declaraciones doctrinales y sus viajes
portodoel mundo (sin precedentes) han
realzado la importancia del Papado
tanto dentro como fuera de la Iglesia
católica.
PRIMERA ETAPA DESUVIDA
Karol Wojtyla nació el 18 de mayo de 1920 en Wadowice (Polonia) y estudió
Poesía y Teatro en laUniversidad deCracovia. Durante la II Guerra Mundial trabajó en
una cantera de piedra y en una fábrica química mientras estudiaba Teología. Ordenado
sacerdote el 1de noviembre de 1946,dos aflos más tarde se doctoró en Filosofía porel
Instituto Angelicum de Roma y en Teología por la Universidad Católica de Lublin (su
tesis se tituló El acto de fe en la doctrina de san Juan de la Cruz y versó sobre este
místico español). Fue capellán universitario y profesor de Ética en Cracovia y Lublin
hasta que, en 1958, resultó nombrado obispo auxiliar de Cracovia. Su orientación
filosófica, muy influida por Max Scheler, integró los métodos e ideas de la
fenomenología en la filosofía tomista. En 1960, bajo el seudónimo de Andizej Jawien,
publicóuna obra deteatro.Lajoyería.
Consagrado obispoen 1958,en 1964 fue nombradoarzobispo deCracoviay el26
dejunio de 1967 cardenal. Participó de forma muy activa en el Concilio Vaticano II y
representó a la Iglesia de su país en cinco sínodos episcopales internacionales
celebrados entre 1967y 1977.
PONTIFICADO
El 16 de octubre de 1978, Karol Wojtyla fue elegido para suceder en el solio
pontificio a Juan Pablo I, fallecido el2de septiembre deese mismo año. El 13de mayo
de 1981, cuando entraba en la plaza de San Pedro del Vaticano, fue víctima de un
atentadodel que logrórecuperarse.
•
Actividad doctrinal,teológica yecuménica
Además de continuar su prolífica obra escrita (en la que deben ser citados sus
trabajos Amor responsable y fructífero y Signo de contradicción, ambos títulos
publicados en 1979),especial consideración merecen susencíclicas. Laprimera deellas,
Redemptor hominis (1979), demuestra la conexión entre la redención de Jesucristo yla
dignidad humana. Otras posteriores fueron: Dives in misericordia (1980, acerca del
71
"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
papel de lamisericordia en la vida humana), Laborem exercens (1981, sobre el trabajo),
Slavorum apostoh (1985,sobre la posición de la Iglesia en Europa Oriental), Dominum
et vivificantem (1986, que planteaba las virtudes de la doctrina católica frente a las
creencias ateas y materialistas), Redemptons Mater (1987, que resaltaba el papel de la
Virgen María como fuente deunidad cristiana), Sollicitudo reí sociahs (1987,acerca de
la influencia de los problemas económicos y sociales), Centesimus annus (1991,
conmemorando el centenano de la encíclica Rerum novarum de León XIII, que
criticaba tanto el marxismo como el liberalismo extremo), Ventatis splendor (1993),
Evangelium vitae (1995), Ut unum smt (1995) y Fides et ratio (1998, acerca de las
relaciones entre la fe y larazón) Después de revisar elhasta entonces vigente, el 25 de
enero de 1983 promulgó el nuevo Código de Derecho Canónico de la Iglesia católica,
que entro en vigor el 27 de noviembre de ese mismo año Ademas, el 11de octubre de
1992aprobóelnuevoCatecismo delaIglesia católica
Juan Pablo II se opusoal proceso de secularización eclesiástica Redefímendo las
responsabilidades de los laicos, los sacerdotes y las órdenes religiosas, rechazó la
ordenación sacerdotal femenina y el nombramiento de sacerdotes para ocupar cargos
oficiales o su participación directa en la política Sus gestiones ecuménicas iniciales se
dirigieron mas hacia la Iglesia ortodoxa y la Iglesia anglicana que hacia el
protestantismo occidental. Influyó en la restauración de la democracia y la libertad
religiosa en Europa Oriental, sobre todo en su Polonia natal, y trató de luchar con
energía contra los disidentes en el seno de la Iglesia Reafirmó la posición católica a
favor del celibato sacerdotal y contra la homosexualidad, el aborto, los métodos
artificiales de reproducción humana y el control de natalidad A este respecto, en 1994
realizó distintas gestionesjunto a musulmanes conservadores para intentar aminorar las
declaraciones efectuadas en El Cairo (Egipto) por la Conferencia Internacional sobre
Población y Desarrollo de lasNaciones Unidas En su obra más conocida, Cruzando el
umbral de la esperanza (1994), desarrolló muchas de las posiciones ideológicas que
habíancaractenzado asupapado
La inminencia del nuevo milenio implicó una intensa actividad por parte de Juan
Pablo II, que manifestó en múltiples ocasiones su deseo de que la Iglesia ingresara
"purificada" en aquél Así,en los meses dejulio y agosto de 1999 realizó numerosas e
innovadoras definiciones teológicasacerca delcielo ("no esuna abstracción m un lugar
físico entre las nubes, sino una relación viva y personal con Dios"), el infierno
("situación de quien se aparta de modo libre y definitivo de Dios"), del purgatono
("estado provisional depurificación") yde Satanás("vencido definitivamente, Jesúsnos
ha liberadodesu temor")
La proclamación de 2000 como año del Gran Jubileo estuvo rodeada de algunos
de los hechos vitales de su pontificado El 18 de enero, durante la 33a Semana de
Oración por la Unidad de los Cristianos, abnó la Puerta Santa de la basílica de San
Pablo extramurosjunto al metropolitano Atanasio (delegado de Bartolomeo I, patnarca
ecuménico de Constantmopla yjefe de la Iglesia ortodoxa) y George Carey (arzobispo
de Canterbury y jefe de la Iglesia anglicana), para que a continuación la cruzaran
representantes de otras 22 iglesias y ritos cristianos Este acto, que simbolizaba la
reconciliación ecuménica de la comunidad cristiana, culmino con unas palabras deJuan
Pablo IIpidiendo "perdón a Cristo por todo aquello que en lahistoria de la Iglesia haya
perjudicado su proyecto de unidad" El 12de marzo de ese mismo año celebro un acto
litúrgico solemne en la basílica de San Pedro en el cual pidió nuevamente perdón por
72
"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones"•
PedroMateos Sanromán
los pecados cometidos por "los hijos de la Iglesia" en sus 2.000 años de historia; sus
claras alusiones a los cismas, a las Cruzadas, a la Inquisición, y a la actitud mantenida
hacia el pueblo de Israel, las mujeres y los más desposeídos, fueron seguidas de un
ferviente propósito de enmienda. Pocos días antes se había hecho público un
documento. Memoria y reconciliación, elaborado por la Comisión Teológica
Internacional (presidida por el prefecto de la Congregación para la Doctrina de la Fe,
Joseph Ratzinger),que anunciaba el cambio de actitud del catolicismopreconizado por
el Papa.
•
Actividad apostólica
Juan Pablo II no dejó en ningún momento de realizar numerosos viajes
apostólicos, generalmente a puntos conflictivos de la escena política internacional. En
noviembre de 1996 se entrevistó en la Ciudad del Vaticano con el líder cubano Fidel
Castro y en diciembre de ese mismo año con el ya citado George Carey, arzobispo de
Canterbury. En 1997 visitó Sarajevo (Bosnia-Herzegovina), la República Checa,
Líbano, Polonia, Francia y Brasil. Esta actividad alcanzó tintes históricos entre los días
21 y 25 de enero de 1998, cuando viajó a Cuba (según lo acordado en la antedicha
entrevista con Castro) y, en sus distintos mensajes al pueblo de aquel país, incidió en
temas tancontrovertidos comolosderechoshumanos,lasituación de losexiliadosy sus
familias, la libertad de educación, la situación de la Iglesia cubana o el que consideró
"éticamente inaceptable" bloqueo económico sufrido por la isla. A lo largo del mes de
febrero de 2000, Juan Pablo II también realizó dos significativas visitas a Egipto y
Tierra Santa. Pese alprogresivodeterioro desu salud, continuó suactividad apostólica a
través de numerosos viajes, como por ejemplo los que le llevaron enjulio y agosto de
2002aCanadá, Guatemala yMéxico,eneltranscursode loscualescanonizó a Pedrode
Bethencourt yaJuanDiego
SU MUERTE
En el mes de Abril de 2005 muere uno de los mas grandes líderes de la era
moderna conel fallecimiento deelPapaJuanpabloII.
Como muestra del poderosísimo arrastre que este hombre tenía con los jóvenes
nada mas es necesario ver lasciñas de peregrinosque fuero a quedarseenelatriodela
basílica de San Pedroen laCiudad del Vaticano;desde días antes de sumuerte,durante
sus funerales y aun después de los funerales la gente seguía llegando al vaticano para
darle el ultimo adiós aeste fenomenal personaje; otra muestra del cariñoque se letenia
al papa fue que no soloen roma huboduelo si noen todo elmundo millones dejóvenes
se unieron a este duelo con misas masivas, ofrendas gigantes de veladoras, marchas
silenciosas y muchos otrosactos derespetoparadespedirse delyadifunto Papa.
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CAPITULOIV
ANÁLISIS
DELUDERAZGO
"El liderazso como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
orsanir.aciones".
PedroMateos Sanromán
El seguimiento se produce cuando se ve al lídercomo capaz, como que quiere el
bien de los seguidores,como planeador de cosas que valen lapena ycomo involucrado
elmismoenelproyecto.
Un análisis más detenido permite extender bastante el número y conocimiento de
los factores que producen liderazgo. La observación de muchos líderes y el cotejo de
talesobservaciones con otrosestudios anteriores nospermiten referimos a varios puntos
que describen como opera el liderazgo. Para una mejor sistematización es pertinente
conforme loscuatro factores básicos odesíntesisacontinuación citados.
En primer lugar, pues, nos ocuparemos de los puntos que tienen un papel en la
imagen de capacidad, indispensable para que se produzca el arrastre. Y anotamos la
palabra "imagen" a sabiendas de que su sola cita puede inducir en alguien un
movimiento de rechazo, por sentir que estamos entrando en un terreno movedizo, del
que el liderazgo puede salir mal parado. La imagen puede responder, en efecto, a
atributos reales de la persona o a percepciones erróneas, por que tales atributos sean
ficticios.Ciertamente esasí.Peroel hechoesque,con independencia desuanclaje enla
realidad, la percepción de que aquella persona es capaz es lo que infunde entrega y
seguimiento.Setrataendefinitiva devisualizar "migarrademonointeligente"yhemos
de recordar quenos estamos ocupando de un fenómeno psicosocial enelque, portanto,
la vertiente subjetiva esdeterminante.
A nivel de percepción, hemos podido comprobar repetidamente que uno de los
hechos que mas impresionan es la capacidad para estar en el sitio conveniente en el
momento oportuno: cuando se rompió aquella maquina en el tumo de noche, el estaba
allí;cuando eldirigentesindicalhabía llegadoaunpuntocasi violentoconel gerentede
la planta, el estaba allí; cuando el banco anuncio al director de finanzas que aquel
cheque de un cliente importante no tenia fondos, el estaba allí. El siempre estaba allí:
tenia como unradarespecial queleconducía al puntoymomento álgidos.En ocasiones
el subordinado agradecía aquella oportuna presencia que le permitía "delegar hacía
arriba", es decir, pasar la bola y desentenderse de la situación. A veces, en cambio,
aquella presencia era incomoda porque, por si sola, interpelaba sobre tantas cosas que
debieron haberse hechoy no sehicieron, o quese hicieronmal... y condujeron a aquel
incidente.
Perosiempredejaba aquella presencia unregustodeadmiración poraquel hombre
"que estaba entodo".
Naturalmente, no es azar esta misteriosa presencia en cada oportunidad: Una de
las manifestaciones del ser capaz es producto de la atención interior que nos lleva a
preguntamos por cada cosa que puede fallar, a alertamos con aquella medio noticia
referente al desorbitado crecimiento de aquel cliente, a percibir un ruido anómalo que
aquella maquina -justo cuando íbamos a empezar una serie de piezas de especial
dificultad- o a captar, como al vuelo, el comentario que hizo el dirigente sindical sobre
la rigidez delgerente deplanta.
En definitiva, este modo de proceder es muy propio de quien vive la línea.
Conducir desde la línea, desde el terreno de la acción, es un modo de hacer
característico del gran líder. Esen la trinchera yresolviendo problemas deacción donde
segana el calificativo decapaz. Ellíder sueleaborrecer laburocracia y lacombate.
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"Elliderazso como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
orsanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
¡Vente conmigo a Macedonia y lucha! Se trata de una frase de un cónsul romano
del sigloIIa.C.Eltexto serefiere ala importancia dela experiencia operativa necesaria
en quien pretende asesorar sobre cualquier curso de acción. Solo aquellos que han
conocido el campo de batalla, que han visto al enemigo y han compartido el peligro
pueden ser escuchados. Y aun entonces hay que decirle: "Si ya tienes todo esto, te
escuchare... ¡pero vente conmigo a Macedonia y lucha!". Es todo un tratado. Y una
vigorosa repulsa a la entronización de los staff. La guerra no se gana en la ciudad. En
lasoficinas nosepercibe elvuelode la oportunidad.
Este sentido de la oportunidad suele ir de la mano con la impresión que se da de
entender de todo. Gracian lo comenta con una ironía inimitable. Se trata, según el, de
practicar incomprensibilidades decaudal. Ypara que nohaya duda sobreel sentido con
que lo dice, nos añade: Todos te conozcan, ninguno te abarque; que con esta treta lo
moderadoparecerá mucho; lomuchoinfinito; yloinfinito mas.
Es una inferencia cotidiana que la gente se impresiona cuando descubre en quien
hace cabeza nuevos y nuevos campos de conocimientos o de habilidades:
"Impresionan" los ingenierosquesaben dederecho o decontaduría; olosabogados que
saben de electricidad. No cabe duda que estos descubrimientos mantienen "La brecha
directiva", oalimentan esperanzasen las "Soluciones de recambio".
Por supuesto que esta practica exige tino, y no prodigarse, y asegurar cada
movida. Bien lo sabia aquel presidente, recién nombrado, de una compañía química
cuyo director técnico estaba resentido -porque pensaba que el debió haber ocupado
aquel puesto- y que llevaba su resentimiento a un enfrentamiento subterráneo con
"aquel muchacho que no conocede nuestros problemas". En las reuniones de dirección
era común su bloqueo de cualquier iniciativa novedosa, con argumentos de
imposibilidad o irracionalidad técnica. Ante esta situación, nuestro hombre decidió
practicar nuestra treta: Sepasolies meses estudiando secretamente uno de los procesos
especiales más controvertidos de la empresa. Se trataba de un proceso químico que
nunca se había conseguido desarrollar satisfactoriamente en la empresa. Por supuesto,
nuestro hombre, que era licenciado de administración no sabia nadade todo ello, pero
su tenacidad le llevoa profundizar losuficiente para tener capacidad depreguntar... ya
todo fue cuestión de esperar la oportunidad. Siempre se presenta ese día en que el
antagonista pone trabas a alguna iniciativa en nombre de la irracionalidad técnica es el
momento para espetarle:"Por cierto, el otrodía estaba pensando enel proceso X yme
preguntaba si habíamos investigado tal y cual, o tal otro, extremo..."el golpe suele ser
contundente. En el caso que nos ocupa ese día se acabaron los problemas: El director
técnico empezó a mostrarse sumiso... y la gente en la empresa empezó a maravillarse
decómoel nuevodirector general"También sabiade química".
Este modo de hacer tiene que ver con otro factor importante para el liderazgo: el
sentido de las circunstancias. Nocabe duda quecuando uno se siente mal de verdad, y
sin salida aparente,escuandomasinclinado sehalla aseguir aquienpuedeayudarle.Es
útil recordar tantos ejemplos históricos que aeste respecto se han citado:Israel siguió a
Moisés porque en Egipto estaba oprimido y explotado y hasta en trance de desaparecer
como pueblo. Y los persas querían liberarse de los medas y por ello siguieron a Ciro,
quien tuvo, además, la suerte de encontrarse a estos aburguesados por muchos años de
paz: Y, en años recientes, los alemanes siguieron a Hitler porque sentían el irresistible
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"El hderazso comofenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanroman
impulso de liberarse de las indemnizaciones oprobiosas y asfixiantes que les habían
impuestolosvencedoresdelaPrimeraGuerra Mundial
Eran circunstancias que propiciaban la búsqueda del líder El genio de estos
hombres les hizoconocerla importancia detales ocasiones
Y esto es asi a nivel de país o de una organización La angustiosa situación de
American Motors en 1954o de Chrysler en 1976 favoreció sin duda alguna la labor de
Romney yde Ricardo
Eneste terreno hayquesituarloquepodemos llamar la"dirección porcnsis"
Esta capacidad para tensionar emocionalmente la Organización con la invocación
a la crisis se encuentra con enorme frecuencia en el líder La razón de su éxito escriba
en que lacnsis acrecienta la inseguridad del seguidor y este incremento de inseguridad
le empuja a someterse cada vez mas a los dictámenes de quien parece tener claro el
camino aseguirenaquellas determinadas circunstancias
A veces estas circunstancias se sienten como "limite" Pero en otros casos este
fenómeno se da sin esta sensación de situación extrema El hderazgo se produce mas
bien por la persistencia con que aquella persona tiene siempre la solución al recambio
Cuando todofalla, el tieneaun laformula para superarel obstáculo
No cabe duda que esta sensación esta conectada con la apreciación intelectual de
aquella persona De hecho, disponer de la solución de recambio tiene que ver con la
capacidad deprevision Ylacorrelaciónesmuy clara el hombre inteligenteprevéyel
idiotaconstata
Este sentido de laprevision nos llevade la manohacia unaspecto massutil de los
factores que generanel hderazgo porimagen decapacidad delíder Setratadellevarla
precision hasta el extremo de tantear la suerte a la para no arriesgarse inútilmente.
El mejor modo de asegurar el éxito es haber probado la acción con antenondad
Siemprehemos tenido laconviccióndequeCristobal Colonyahabíaestadoen Amenca
antes desu viaje oficial, confundiese o no la nueva tierra conel lejano onente,el debió
estar en las correnas de los piratas normandos Eso,creemos, le permitió el golpe feliz
de pedir"tres días"cuando la tripulación se sublevo Y atinar tanto que altercerdía el
piloto RodrigodeTnanapudoclamar"||tierra''"
Este tantear a la suerte -sin decirlo, por supuesto- permite, por otra parte,
practicaren forma eminentelas"incomprensibilidades delcaudal"
Dentro deestemismomecanismo,debemos situarotrodelosgrandes factores que
generan hderazgo la capacidad de fijarse metas próximas y que se puedan alcanzar
con segundad. En 1964 Alberto Ullastres pronuncio una conferencia el la cámara de
comercio de Dakar, por petición del presidente de Senegal Leopold Sengor La
conferencia tenia un tema algo asi como 'Estrategia para el desarrollo económico de un
país' Pero en realidad la conferencia no era sobre economía si no que era una cátedra
de política, ya que su tesis era muy clara Enfréntate al país y anuncíale un hito
importante y fija el plazo con holgura Lo anuncia a dos meses, aunque tu sabes que lo
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"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
podrás implantar a unmes... A latercera ves que "alcanzas",a este nivel,tus promesas
¡tienesalpaísarrodillado atuspies...!
¿Estamos ante una treta mas? así puede ser vista por muchos. Pero el líder se
sentirá sinduda identificado conesemododeactuar,ellohaceasícomopor instinto...
Esta constatación del "acierto"seconecta con una de las grandes aspiraciones del
ser humano: la de éxito. Todos quieren tenerlo; aunque en muchas ocasiones no saben
como concretar el camino que les puede conducir a el. Precisamente porque es común
este estado deánimo, resulta que un ingrediente importante del liderazgo estener éxito.
El éxito arrastra, porque confiere a su artífice la imagen de capacidad. Por eso todos lo
reclaman. Se ha dicho que tantoeléxito comoel fracaso son hijos de furcia; el primero
porque tienemuchospadres yelsegundoporque no tieneninguno.
Y observemos que el éxito arrastra incluso con independencia de la verdadera
paternidad; la masa de la gente no se pone tanto a analizar, y por lo demás, tampoco
suele ser fácil el análisis: El que,aparentemente, produjo el éxito no ha sido talvez más
que su testigo. Lascosashan ocurrido así "y el estaba allí". Se ha citado aeste respecto
la referencia que narra Monsarrat en su novela El mar cruel en que relata laacción de
una corbeta inglesa que escoltaba un convoy en la Segunda Guerra Mundial. Cierta
noche se dirige a recoger a unos 50 supervivientes de un buque torpedeado, cuyas
llamas podían convertir a la corbeta en otro fácil blanco para los submarinos. A pesar
del riesgo que ello supone para los 300 hombres de la corbeta, el capitán enfrenta su
cometido... lacorbeta no es torpedeada y el capitán es aclamado como unhéroe. Pocas
semanas después, y a pleno día, se repite la escena. Al acercarse al lugar del
hundimiento, lacorbeta detecta unsubmarino enemigo debajo delos supervivientes.
Otra vezseenfrenta almismoriesgode laocasiónanterior. Peroesta vezseañade
laposibilidad dehundirel submarinoenemigo con cargas deprofundidad, con loque la
irremediable perdida del medio centenar de supervivientes se compara igualmente con
salvardelriesgoa los300de lacorbeta,pero,además,conlasalvación demuchas otras
vidassise lograba hundirel submarino.Decide actuarasí... con lamala fortuna de que
no había tal submarino, lo que los aparatos tomaron como tal era el casco de un viejo
buque hundido...
Las decisiones son tan similares... La segunda resulta inclusa mucho más
conservadora: Arriesgaba a 50para salvar a 300 "otros muchos"; en la primera ocasión
arriesgo a 300 para salvar a 50. Pero la segunda vez no tuvo éxito... ¡y a cabo
despreciadoporsu tripulación!
El liderazgose forja en lafraguadeléxito. En manos del líder dealturaeléxito se
convierte incluso en leyenda, porque se tiñe de laemotividad con que sereviste toda la
acción del líder. Gracias al éxito,hay unmomento enel queel propio líder se convierte
en leyenda; una leyenda que engendra una presión popular; una presión popular que
dificulta el juicio técnico. Issacson y Thomas se refieren a la ultima etapa de la vida
militar de Mac Arthur, cuando Acheson y Marshall se referían a "los errores en el rió
Yalu",apesar de loscualesnadie seatrevuia aparar al"brujo deInchon". Era este éxito
de Inchon elquecapturo laadmiración deArriman queya siempre leexpuso, desviando
las responsabilidades a "sus malos ayudantes" y a que "su hombre de campo, Walton
Walter, era incompetente". Yera eléxitode Inchon elque genero esediluvio de 125000
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"Elliderazíio como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
telegramas que Truman recibió cuando destituyo a Mac Artur; telegramas que trataban
al presidente"de imbécil para arriba".
El éxito, el estar allí, la solución de recambio... Hay otro elemento paralelo a
estos queconstituye no poco a la imagen de capacidad: Es el sentido de lajerarquía de
losobjetivos. Estejerarquizar produce unadesconsentrantey admirada sensaciónenel
seguidor. Se trata de saber insistir en los detalles, pero sin perderse en ellos. La
insistencia permite señalar la importancia del detalle, pero el tono sabe señalar su
funcionalidad, su "ser para". Casi todos los grandes líderes hermanan esta atención por
lo grande y por lo chico. Y en algunos casos esta capacidad luce de un modo
espectacular.
Todos estos ingredientes que perfilan la imagen de ser capaz, con que el líder
aparece ante los seguidores, arrancan en parte deun elemento mas profundo: Descubre
tus habilidades y busca en ellas la excelencia. Es,porsupuesto,mejor sereminenteen
lo pequeño que mediocre en lo mediano. Ser en algo "el numero uno" infunde siempre
respeto. Hasta el punto de que el solo hecho de alcanzar la primacía en aquella tarea
empuja y empuja hacia arriba. Es un acenso que los de más abajo no discuten antes lo
contemplan con predisposición hacia el seguimiento...
El problema esta en primer lugar en ese saber encontrar aquellas habilidades
-aquel mas adecuado campo de acción- o saberla elegir en forma que no pueda ser
comparable con el entorno especial o temporal (el vecino o el antecesor) es decir, se
trata de apostarle a la relevancia personal: Si Nasser fue en la escena internacional el
líder de un tercer mundo, que tensionaba al mundo desarrollado y lo ponía
permanentemente enclima deguerra, Sadat teniaque apostarporlapaz. Era muy difícil
pensarque siguiendo lashuellas de unantecesorhubiera Sadatadquiridorelevancia; la
comparación habría resultado siempre muy difícil cuando no inexorablemente
desventajosa. Y, como se ha dicho, lo mismo leocurría a Salomón frente a David; por
esosetiroa sabio.
Pero la segunda cuestión queese enfoque plantea es laevolución final delmismo:
la excelencia del primero promueve, impulsado por los mismos seguidores un acensoa
mayores y más complejas responsabilidades. Y el protagonista suele acabar... en su
"nivel de incompetencia"; El último escalón le conduce a un puesto para el que ya no
tieneholgura.
Yseacabo el liderazgo... porqueyanoapareceaqueladmirableser capaz.
Para evitar este final, el líder inteligente suele hacer uso de un recurso muy
importantepara laconservación del liderazgo: retirarse a tiempo.
Es como un instinto que se da especialmente en la clase política. Conscientes del
periodo de oportunidad que consume al frente de un cargo y de cómo se deteriora la
figura cuando ya se hizo allá algo importante y la falta de ideas o las circunstancias no
permiten entrever futuros logros llamativos, el político tiende abuscar "el salto lateral";
de la subsecretaría de la dirección de una empresa del Gobierno; da allá a un puesto en
el exterior... Se trata de "retirarse a tiempo" y aparecer en otro lugar desde donde
mantener las expectativas abiertas para el seguidor.
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"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Lo que importa, en definitiva, es mantener la brecha de "oficio". El seguidor
percibequeel líder"sabemas".Ysientesupropio desarrollo ligado aeste hecho,quele
impulsa a el mismo a crecer. Es común, especialmente entre profesionales jóvenes,
aceptar puestos exigentes y hasta mal pagados porque "con ese hombre estoy
aprendiendo mucho", expresión que confirma una vez mas que el sentimiento de que
aquel es capaz es un claro ingrediente del arrastre. Alguien ha dicho, no sin cierta
ironía, que esto hacía del liderazgo un factor de economía... Que dura hasta que la
brecha se cierra, hasta que el seguidor busca otros aires, porque "aquí ya no aprendo
más".
Todas estas consideraciones nos están hablando, por otra parte, del carácter
circunstancial que presenta el liderazgo. Este contenido circunstancial -en estecaso de
desniveles- constituye, precisamente, uno de los elementos de tensión que hacen mas
dura lapermanencia de lapersona en el vértice del arrastre;el líder siente que tiene que
mantener la brecha y esto implica seguir pagando el precio, aquel precio en
dedicación, en tensiones, en riesgos o en esfuerzo y abnegación, que paga por alcanzar
lapreeminencia queel liderazgo supone.
Junto a todos estos factores, más o menos substanciales, la visión de que "ese
hombre escapaz"senutre deotros varioselementos decaráctermás periférico. Aunque
esta"extemalidad" detales elementos nodebehacer suponerque tengan unpeso menor
enel fenómeno.
El primero de estos elementos es el distanciamiento, es decir la actitud por la
cual el líder no se involucra en ningún tipo de relaciones de afecto con sus seguidores.
Es absolutamente reconocido que la distancia produce un cierto misterio y este genera
atractivo; en lenguaje coloquial es conocida la referencia al ayuda de cámara para
indicar como la grandeza se trivializaron la proximidad. Además cabe señalar, que un
afecto es siempre la puerta por la que acaban "midiendo el caudal". El distanciamiento
resulta,pues,un ingredienteque daperspectiva a lagrandeza, alaaureola decapacidad.
Encierto modo,estealejamiento esesperado por losseguidores que necesitan ver
al líder"un buen trecho más allá", pues nopuede estar al nivel del hombre corriente.Y
estoescompatible con otros aspectos del liderazgo,señalando la importancia dequeel
puebloaplauda allídersintiéndolocercadesi;elacercamientoemocional contodosyel
soportarhasta losimbécilesnodebe inducira"hacersepueblo". Elobjetivo final noesa
bajarse uno,sino"tirardelpueblo"hacia arriba.
Este carácter distante del líder es patente en una gran mayoría de ellos. Con el
tiene mucho que ver el calificativo de "duros" con que el periodismo de los negocios
califica aciertas personas deéxitoal frente desuscompañías,cuando en realidad loque
sonespersistentes yexigentes,presentando nopocos síntomas deelevado liderazgo.
Y es proverbial lo distante que siempre se mantuvieron algunas figuras
reconocidas comoChurchill,o DeGaulle,oMac Artur.
Porlodemás,este distanciamiento suele irde lamanocon un especial cuidado de
la liturgia. Hay quien se escandaliza de queal paso de un Jefe de Gobierno se paralice
la circulación de una calle o de que el director de una empresa establezca ciertas
prerrogativas para el estacionamiento de su auto, o ciertos requisitos para acceder a su
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"El liderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humanoenlas
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
oficina... Pero lo cierto es que todos estos gestos expresan y magnifican el
distanciamiento y la grandeza. Todos ellos forman parte de la liturgia del poder en
general. Y lo refuerzan. La cuestión esta en saber usarlos hoy en aquellos ambientes en
que una tendencia anarquista con aires de democracia se resiste, en cierto modo, a
aceptarestas manifestaciones.
Quizás en estos casos adquieren más importancia los otros elementos periféricos
que queremos también recoger. Un o de ellos es el alternar con gente grande: el
contagio también engendra grandeza o por lo menos imagen de ella. Hacerse con los
grandes, aunque sean competidores. Y respetar su propio liderazgo. Es bueno, además
que los seguidores sientan al líder emular a otros líderes cuando esta emulación se
refiere afigurasqueyamurieron,ellíderempieza arevestirse desaborde leyenda.
En definitiva el trato con este tipo de personas destacadas se inscribe en un
elemento más general como es el gusto por lo relevante. Hay que saber apreciar en
todo la calidad excelsa: en un vino, en un cigarro, en una joya... Es prenda de líder
tener una gran esposa. Y no solamente en el sentido en que suele usarse la manoseada
expresión de que alado de un gran hombre hay siempre una gran mujer. La excepción
común de la frase suele aludir a lo que supone para el hombre la ayuda decisiva de su
pareja; aquí lopredicamos también como unsíntoma masdeestegustopor lorelevante:
La capacidad a demostrarse indefectiblemente, ¿cómo no?, en una elección tan
decisiva.
Nos quedan todavía algunos otros elementos coadyuvantes a la creación de
imagen de capacidad con que el líder encandila a sus seguidores. El primero de ellos
tiene una connotación negativa: no consultar excesivamente. En la época en que la
moda es hablar de "dirección consensuada" y otras simplezas por el estilo, esta
constatación deque el liderazgoapunta másbienensentidocontrariopuede sorprender.
Enrealidad lasorpresa nacedeundefectuoso entendimiento delfenómeno: Se confunde
el liderazgo con elpopulismo,cuando estees,simplemente,su patología. El líderno es
populista, no simula facilidad sinoexigencia. Ypara esta exigencia señala élelcamino
por emprender.
Esta indicación forma parte de su "misteriosa capacidad"; noeselresultadodeun
"promedio" ni una "integración de voluntades"; tampoco es "el dictamen de un
consultor"; y menos elresultado de una "planeación estratégica" al uso. Si a alguien ha
consultado, o de alguno de sus propios seguidores ha tomado ideas, el "moño" final a
las mismas confiere a la visión y al camino un sello indiscutiblemente personal: Todo
es fruto de "su" capacidad, de "su" prudencia, de "su" sagacidad. Este elemento,
finalmente, se conjuga con otras dos preocupaciones positivas que completan el campo
de atención que, explícita o implícitamente, mantienen el líder sobre su imagen. En
primer lugar lapreocupación por que hablen de uno.Cierta o legendaria, secuenta una
anécdota de un veterano político que casi deja esculpido el sentido de este
preocupación. Según cuenta laanécdota, en losprimeros años de laposguerra española,
unministrode Franco,bastantejoven el, leseñaloa unamigo su ilusiónpor un contacto
informal y amistoso con el Conde de Romanones, a la sazón ya figura histórica de la
política parlamentaria de aquel país. Obviamente, la cosa no fue difícil y a las pocas
semanas el ministro era invitado a cenar a casa del Conde. La historia sigue con la
proximidad ya de la despedida, en cuyo momento el ministro le pregunto al Conde:
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"Elliderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
¿Qué consejo, como síntesis, le daría usted a un joven político? A lo que el Conde
respondió de inmediato:Procure quehablen deusted... ¡aunque sea bien!
El repertorio de recursos para dar que hablar, para alcanzar notoriedad, es
inacabable. Es fácil imaginar el "ruido" que hizo en la empresa aquella forma de con
que un director general le decía a unjoven colaborador al que ofreció unas acciones,
cuandoeste vacilóen aceptar:"Tenia usted diezsegundospara decidirsey ya pasaron".
Esto nos sirve para resaltar las mil y un formas con que se puede producir el ruido.
Habitualmente, empero, las acciones que producen comentario se atienen a esquemas
más normales: Aquella forma especial de premiar la acción de un colaborador, aquella
intervenciónesunsimposioquetuvotanta resonancia...
Por otra parte, el ruido se relaciona con la forma de ganarse afectos del entorno.
Aquí, en cambio, conviene para terminar esta parte, relacionar este recurso con el
cuidado de la compostura: La manera exterior de producirse, de hablar, de andar, de
vestir, deescuchar, noes indiferente alahoraderedondear la imagen conqueel líderes
contemplado. Las personas, por ejemplo, que se manifiestan tan exteriormente como
"ponderadas", inducen la idea de una mente serena aunque en realidad sean
terriblemente apasionados de juicio; los que, en cambio, se mueven y expresan con
vigor, adjetivando mucho y con marcadas flexiones y modulaciones de voz, pueden
aparecer como dejuicio precipitado aunque realmente sean absolutamente fríos en sus
análisis.
A todo esto aludía don Quijote cuando le aconsejaba Sancho, en vísperas de su
acceso al Gobierno de la ínsula Barataría: Anda despacio y no te turbes, pues, viendo
quenoteturbas,ninguno vendráaturbarte.
Guardar la compostura sera, para un hombrejoven, contener su impulso de gritar
en un campo de fútbol o de ¡subir corriendo las escaleras! Con estos actos la
compostura se revestirá de gravedad. Para un hombre entrado en años talvez convenga
subircorriendoparaque serevista deespíritu deportivo...
El análisis del primer factor básico (este es capaz) que opera en el fenómeno del
liderazgo nosdescubre,pues,todounconjunto deelementos dearrastre querecogemos,
listados,acontinuación:
• Estarenelsitioconveniente en elmomento oportuno
• Anclarseen la"línea"
• Practicar incomprensibilidades delcaudal
• Tenersentido delas circunstancias
• Crearsentido de crisis
• Tener siempre lasolución de recambio
• Tantear lasuerte para noarriesgarse inútilmente
• Fijarse metas próximas yalcanzables con seguridad
• Tener éxito
• Saber jerarquizar objetivos y detalles
• Descubrir elcampo propio de actividades yser de allí el primero
• Saber retirarse a tiempo (aunque setrate solo de saltos laterales)
• Mantener "distanciamiento"
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"Elhderazso como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreamzaciones ".
PedroMateos Sanromán
• Cuidar la liturgia
• Alternar con gente grande
• Tener gusto por lo relevante
• No consultar excesivamente
• Procurar que hablen de uno
• Cuidar la compostura
El segundo factor básico que hemos citado entre los que, a nuestro juicio, son
determinantes del arrastre que produce el liderazgo es la percepción que tiene el
seguidordeque"éste"(el líder)quiere mi bien".
También en este caso, el análisis nos conduce a identificar dentro de este de este
factor básico toda una sene de otros factores o elementos constitutivos, o, si se quiere,
de aspectos diversos
En primer lugar, hemos de refenmos a la defensa de la identidad del grupo
humano. Los colaboradores del líder forman un grupo social que, aunque empeñado en
aquella misión o, incluso, mas que en la misión, empeñados en seguir al líder, henen,
no obstante, su propia personalidad y sus propias elites como grupo Siguen a aquella
persona, que contemplan como capaz, porque sienten que "les conviene", que "les ira
bien",nosolocomo individuos sinotambiéncomo grupo Deahíque quieranpercibiral
líder como el defensor mas decidido de este, como encamando "el espíritu de la
organización"
Hemos tenido ocasión de ver como la gran familia Domecq de México (así les
gusta llamarse a los empleados de este importante grupo de empresas mexicanas) se a
sentidoencamada siempre yrepresentada porla persona deAntonioAnza Cañadilla El
emblema de la Casa Domecq reza "Una mano amiga, tradición que obliga" Y en la
persona deAntonio Anza esto se hace vida,no solo hacia afuera, con losclientes y los
amigos de lacasa, si no hacia adentro todo empleado se siente acogido por él,tanto a
nivel individual como en su carácter de miembro de un grupo, todos se siente como
arropados,enel,hacia 1 empeñocomún, quehacegrande elpropioser colectivo
En sentido contrano nada es más enemigo del liderazgo que la actitud criticapara
los de casa frente a cualquier agresión del extenor que cuestione la actuación de algún
miembro del equipo Hay en estas situaciones dos posturas limite la del directivo
inseguro y pusilánime que ante un cuestionamiento que viene de fuera se vuelve a sus
hombres con animo inquisidor o represivo ("¿Que hiciste mal que se enfado fulano''",
"Te tendré que amonestar por el fallo que has tenido ") o la de quien, por principio,
confía masen su gente que en cualquier información de fuera Y sejunta con lossuyos
para vercomo tratar lacuestión queel de fuera ha venido aplantear elcaso limitedel
pnmero, del pusilánime, deviene en injusticia Antes incluso de escuchar a las dos
partes considera ya culpable a su colaborador El segundo pasa, en todo caso, al
extemo lacarga delaprueba Estees lelíder Sugentepercibeque "quiere subien"
Una manifestación concreta de esta defensa de la organización se traduce en la
gallardía con que el líder sabe asumir lo malo y repartir lo bueno. El líder se coloca
en primera persona cuando setrata dealgoque saho mal ("No previ talcosa", "Tuve un
error ") y sabe atribuir a sus colaboradores el mentó de lo que saho bien Estos
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organizaciones"
PedroMateos Sanroman
comportamientos están expresando a los seguidores que asicomo hay una lealtad hacia
amba, hayunalealtad haciaabajo yque laforma devivirestasegundaes lagarantía de
que "quierenmibien"
Y, por ende, este vivir la lealtad hacia abajo es el mejor acicate para promover la
lealtad haciaamba Una lealtad queel líder cuida muchodefomentar, conocasión osin
ella Una de las formas comosuele hacerlo es cuidando enesta dirección la elección de
sus colaboradores el criterio fundamental eselegir gente leal,incluso en detrimento del
valor estricto de las capacidades del seleccionado Esta orientación a la lealtad se le
hace coherente al seguidor como una advertencia y como un estimulo en el mismo
sentido Siloscolaboradores inmediatos del líder nosonelegidos,antes quenadapor su
condición de "seguidores leales", de personas que piensan en el líder mas que en ellos
mismos y que piensan "a través" del líder mas que por si mismos, se bloquea en los
niveles inferiores el impulso al seguimiento El hderazgo es, en definitiva, una gran
cadena de lealtades
Y obsérvese queeste cnteno de selección es muy discutible con carácter general
Yhasta esdefendible locontrario Hay que elegir, por encima de todo, gente capazy el
directordebe sabercomomanejarla, comomoverla enladirección adecuada, aunque no
se deel ingrediente de la lealtad personal Esta forma de planteo es valida, ciertamente,
pero es unplanteoajeno al hderazgo Lo que esto señala, una vez mas,es la diferencia
que hay entre la conducción directiva normal y el hderazgo Y este señalamiento no
presupone -debemos reiterarlo- nmgun presupuesto para la eficacia nos sena fácil
señalar tal o cual institución cuya cabeza siempre elige gente leal pero pequeñita,
aunque tal proceder claramente perjudique la calidad de la gestión (el hderazgo se ha
convertido en unapuratécnica delaconservación del poder)
El fomento de "lealtades personales" es una de las grandes preocupaciones del
líder, aellodedica buenos esfuerzos y a ello supedita eljuicio sobre sus colaboradores
Algunos caen claramente en desgracia porque "discrepan demasiado" o porque han
tenidounauotramanifestación demayor independencia
En este fomento de lealtades se nos sitúa la capacidad del líder para crear
dependencias. Todotipode dependencias
Tal creación de dependencias es una fuente de poder y viene a reforzar el poder
del hderazgo, tomando las mas diversas formas hacer un favor a tiempo, o una
referencia positiva en publico en un momento determinado, o un detalle de afecto en
una sircunstacia particular todo vale para poner al seguidor en deuda Los líderes
suelenposeer eneste terreno unespecial instinto para loconcreto,para descubrí aquello
que compromete definitivamente a un hombre Se trata, en suma, de combinar "el
distanciamiento"-el notenerafectos- con la obtención del afecto de los otros.Todoel
que haya tratado a la gente sencilla en cualquier empresa, ha podido constatar, como
recuerdan "el canño con que don José me preguntaba por mis hijos" o manifestaciones
similares Y no es que don José anduviera todo el día haciendo lo mismo, pero si sabia
dosificarlo oportunamente
Este comportamiento lo manejo magistralmente De Gaulle que hermanaba a la
perfección su tradicional distanciamiento con elaprenderse losnombres de lasesposas e
hijos desupersonal ypreguntarpor ellos
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"El íiderazso como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones",
PedroMateos Sanromán
A veces,estabuena prensa conduce arodearsede aduladores, cosaquesale máso
menos sólo en determinados ambientes y culturas que cultivan bien la "lambisconería
hacia arriba". Napoleón señalaba que losaduladores son encierto modonecesarios pues
un príncipe no puede prescindir de un incienso: aunque no debe dejarse desvanecer por
él(cosa queporotraparte resulta difícil). Con referencia a supropiocaso,añadía quesi
nolealabaranconponderación,elpueblo lecreería inferior a unhombre vulgar.
La buena prensa refuerza el afecto, que se traduce en dependencia y ésta en
lealtades...
Y este empeño por la buena prensa hace que el líder cuide la elección de
objetivos que merezcan el aplauso (nos estamos refiriendo a una cierta dosis de
"populismo") porque aún aceptando la fuerza delviejo aforismo que nos recuerda "si el
sabio no aplaude, malo; si el necio aplaude, peor", no podemos olvidar, sin embargo,
que el número de los necios, de los mensos, es mucho mayor que el de los listos (la
Biblia asegura que el número de imbéciles es infinito). Y el aplauso es necesario,
aunque sea el de los ignorantes...porque el tronar de los aplausos arrastra, incluso, a
otros menos necios a uncirse al carrodel vencedor. Al cabo,todo ello refuerza el sentir
deque "me conviene"seguir, deque"me irábien"siguiéndole...
Porlovisto,lasempresas, igualquelospueblos,necesitan mitos.
Hay, finalmente, otro elemento que heobservadoy relacionado con lacreación de
esa confianza enelseguidor como factor de arrastre:setrata de ladisposición que tiene
el líder a soltar el lastre, es decir a traspazar hacia los niveles inferiores gran parte de
loscometidosydecisionesqueselepresentan.
Este modo de hacer caracteriza, en cierto modo, las almas grandes; las de menor
fuste tienden a aferrarse a las viejas tareasy competencias sea por lacostumbre oporla
seguridad que da la dedicación a lo conocido -a aquello que se sabe hacer también; y
que fue, talvez, el elemento clave que provocó el encumbramiento- o sea por la
desconfianza que se tiene en los demás,es bastantecomún que se tienda a "retener"no
pocasde lasresponsabilidades anteriores.
Pero el seguidor necesita sentir que el crecimiento del líder es impulsor de su
propiocrecimiento;que la asuncióndelastareaspropiamente del vérticevaderramando
hacia abajo posibilidades de desarrollo. La disposición de líder ha hacerlo así es un
ingrediente importante en la percepción que tiene el seguidor de que aquel hombre
"quieresu bien".
En resumen, pues, ese segundo factor básico (ese hombre quiere mi bien)
contiene los siguientes elementos queacabamosdeglosar:
• Defender la identidad del grupo humano.
• Asumir lomalo y repartir lo bueno.
• Jugar a las lealtades.
• Crear dependencias de todo tipo.
• Ganarse el afecto de los seguidores.
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"Elliderazso como fenómeno técnicodelcomportamiento humano en las
orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
• Elegir retos que merezcan aplauso.
• Cuidar la "buena prensa".
• Soltar lastre.
El tercer factor básico al que nos hemos refendo es ele que surge de que los
planteos dellíderhagan ver queaquello vale la pena.
Se trata de influir en el seguidor con la llamada "motivación trascendente", es
decir, la que se origina no tanto por la satisfacción que nace del propio hacer, del
impulso de la autorreahzacion que supone la misma obra hecha ("motivación
intrínseca"), ni tampoco por la presión que efectúa sobre el hombre la recompensa de
cualquier tipo (premio o castigo) que se liga al trabajo, aunque no nace del trabajo
mismo ("motivación extrínseca"), sino en la apelación a algo que esta mucho mas alia
de la tarea en cuestión y hasta los resortes de beneficio personal La razón por hacer
aquello, o por actuar de aquella determinada manera, "trasciende" a un plano supenor
lapatna, lasociedad, una determinada idea.Dios
Una concreción de este factor se encuentra en lacapacidad de dar significado, de
dar sentido, al empeño de la organización Yel sentido se proporciona al comunicar a
losseguidoresel"para que", larazónprofunda de losacontecimiento,de lasdecisiones,
de las acciones, de los sacrificios, mas alia de las cuestiones quejustifican los "como"
DeGaulle hablaba sm parar de "la grandeur de la France" y raramente de como esta se
ina construyendo, el proceso era una cuestión de segundo orden, que merecía la misma
calificación que otorgaba Franco a las dificultades que planteaban, cuando anunciaba a
sus colaboradores algún objetivo mas o menos extraño o arduo "son cuestiones de
intendencia" Unoyotro asumían endefinitiva, elpensamiento deNietzche quientiene
unparaque,encontraracasi siempreelcomo
En el campo de la empresa, el proceder se concreta en la forma con que el líder
define la"misión"delacompañía Taldefinición nunca esparaél unacuestióncomúno
simplemente técnica, o económica, no setrata de ser "el número uno en le mercado de
electrodomésticos" smo de "revolucionar la ayuda a las amas de casa", ni tampoco en
cuestión de "ocupar un lugar importante en la industria de los rodamientos" smo de
"contribuiralnuevodesarrollodeMexico"
De esta forma parece que se manifesto siempre el gran constructor de IBM
Thomas WatsonJr vivió por"la atención alcliente",y esa idea iba mucho masallá del
nacimiento desus maquinas, yle ocupo hasta suretiro con una persistencia y exigencia
que le llevaba a escribir personalmente para sus ejecutivos los detalles que debían
cuidarenestatarea, incluida la forma enquehabían devestir
En este caso la misión se dramatiza y coloca por encima de cualquier otra
pretension, en cierto modo se corporativiza y define el "carácter" de la organización,
confiriéndole significado yproposito de largo plazo de manera que el"día a día" rueda
mucho mejor Tal parece que los procesos espontáneos se estructuran armónicamente
alrededor del proposito central, queempiezan a resultar innecesarios los procedimientos
de avance
La gente necesita encontrar significado a lo que esta haciendo para su empresa,
necesita queesta misma empresa tenga sentido
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"El liderazso como fenómeno técnico del comportamiento humano en las
oreanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
Cuando el propósito de laempresa sedesvanece,o sediluyeeltrabajo del hombre
se funcionariza, pierde espíritu ysetoma burocracia incapazdeilusionaranadie.
Este es uno de los grandes problemas con que se enfrenta laempresa de éxitoque
decide convertirse en un conglomerado, el sentido, como tal, de grupo financiero no
puede enamorar mas que a los financieros que ocupan el vértice, donde confluye una
determinada configuración de propósito unitario; fuera de ahí, los ejecutivos se sienten
flotando,trabajando enalgoquenolospuede ilusionar.
En otras ocasiones se ha dicho que el fin de la empresa de negocios es hacer
dinero, pero allá mismo nos hemos apresurado a señalar que lo que confiere sentido a
ese hacer dinero es el servicio dado a unos clientes, cuya satisfacción se convierte se
convierte a un tiempo en el eje y en el ,motor de la acción directiva; sin esta, toda la
empresa se desmorona, porque sí el hacer dinero puede ser el propósito de la empresa,
el hombre no se puede llenar con esa ambición personal; necesita algo mas, necesita
servir.
Cuando se elige el conglomerado de negocios escasamente relacionados como vía
de desarrollo de una empresa, se impone, en términos directivos, que la separación de
cada unidad sea clara, sin corporativos que entremezclen cuestiones, nijuntas comunes
que solo sirven para perder el tiempo. Es al nivel de cada unidad de negocio donde hay
que construir el sentido.
La situación intermedia de un conglomerado con relación significativa entre las
unidades puede ser manejado como un conjunto, pero todavía va a poner a prueba la
capacidad de liderazgo de quien hace cabeza, al que se le pedirá la fuerza para imbuir
vigordepropósito único,desentido,atodoelconjunto deaccionesdispersas.
En todo ello se encuentra, precisamente, una nota muy característica de la
personalidad del líder:su habilidadpara hablar con imágenes excitantes.
Esta magia la tenia Churchill cuando en la Segunda Guerra Mundial fortalecía a
los ingleses, sometidos a los ataques aéreos alemanes, con su invocación a soportar
"sangre, sudor y lagrimas". Nos encontramos con un gran don para la verbalizacion
brillante, la imagen de su hallazgo tiene la fuerza que a partir de ella se hace difícil
hablar de situaciones análogas si echar mano de de ella: Todavía hoy los políticos nos
hablaran de "sangre, sudor y lagrimas"cuando quieren pedir a sus pueblos una especial
dosisdeenergía para soportar unacircunstancia particularmente difícil.
Este tipo de imágenes adquiere principalmente su esplendor en el lenguaje
hablado. Para alcanzar liderazgoesmás importante hablarbienqueescribirbien,porque
el liderazgo se genera principalmente en este punto mágico del encuentro personal; ahí
nacen lapersuasión y laentrega.
En realidad, estas expresiones están tan ligadas a suautor que se confunden en la
peculiar personificación de los fines en ellíder, quesueledarse siempre.
A esta personificación contribuye la capacidad para impresionar que emerge de
la figura humana del líder. En el libro líderes, Nixon insiste en la idea de Churchill de
que una de las señales que caracterizan a los grandes hombres es su capacidad de dejar
87
"ElliderazBQ comofenómenotécnicodel comportamientohumanoen las
oreanizaciones".
PedroMateosSanromán
impresiones imborrables en las personas que les conocen. "Algunos -dice- logran
causar esa impresión gracias a su presencia física, otros gracias a su capacidad
intelectual. Creo que no es en lo absoluto una coincidencia queprácticamente todos los
grandes líderes que he conocido fueran excepcionalmente hábiles en un arte que tiende
a desaparecer: elde laconversación caraacara. Elliderazgo dependedelacapacidad de
persuasión yellíder quenoconsigue parecerunconversador interesante yesincapazde
impresionar asuscontertulios, difícilmente podrá serpersuasivo oactuarcomo líder".
Esta impresión que produce el líder facilita aquella personificación del fin y
confiere grandeza a este: líder, misión y grandeza se confunden en un mismo plano. Es
casi siempre imposible separar la misión del ego; un a misión que "vale lapena", pero
cuelga de un "yo" soberano y omnipresente. MacArthur, por ejemplo, persigue la
victoria sobreJapón; pero es su victoria; ypor ello se resiente cuando deciden terminar
la guerra con "ese artefacto" que quiere lanzar la fuerza aérea (así llamaba a el a la
bomba atómica).
Pero para argüir que todo se hace por la misión y que esta vale la pena el líder
dramatiza sucomportamiento en relación aesta. Aella habrá que supeditar toda acción
y todo esfuerzo; y habrá que saber sajar todo lo que haya que sajar. Es preferible
ponerse una vez colorado y no diez amarillo. Cuando la situación se hereda exige
cambios drásticos,habrá queamputarconrapidez, limpiamente yafondo. Yel seguidor
se tranquilizara ("se hizo lo que había que hacer") porque el fin vale la pena. Se ha
dicho que el líder aplica los castigos de un solo golpe y en cambio los premios poco a
poco para que se puedan saborear mejor. Maquiavelo se refiere a ello como forma
general del gobernar. Y es en este sentido que dicha norma provoco el acuerdo de
Napoleón: "El precepto es inmejorable y la deducción lógica", anoto al margen en una
de lasocasionesenque leyóElpríncipe.
En definitiva, estos manejos forman parte de otro elemento imprescindible para
mantener que las cosas valen la pena, incluso cuando esta valoración no resulte en si
mismanadaevidente. Setratade manejar laantigüedad, tantoenla definición delfin,
comolaexplicaronde lasaccionesemprendidas.
Así pues, el análisis del tercer factor básico (esto vale la pena) nos lleva a
considerar lossiguienteselementoscomocausantes deestaapreciación enel seguidor:
• Dar sentido
• Hablarcon imágenes queexciten
• Personificación delosfinesenellíder
• Capacidad para impresionar
• Saber sajar
• Manejo dela antigüedad
El último de los cuatro factores básicos que se han citado se refiere a queel líder
seinvolucre de un modo total.
Esta percepción arranca en primer lugar de que el líder tenga sentido deacción.
El liderazgo exige la imagen de hombre resuelto. La resolución infunde en el seguidor
una fuerte sensación de seguridad. Lootro, lasactitudes de quien se engaña a simismo.
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"Elliderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizacwnes ".
PedroMateos Sanromán
con el pretexto de que "conviene ganar tiempo" u otro razonamiento de este estilo, no
tiene fuerza algunapara arrastrarnipara infundir segundad
Este sentido de la acción, tan ligado al carácter vigoroso, presentafrecuentemente
el aspecto de compromiso hacia terceros Es necesano tomar partido Los neutrales
nunca hicieron la historia La neutralidad suele ser síntoma de falta de fuerza o
debilidad de carácter En cualquier caso, la toma de partido es un elemento que llama
fuertemente la atención en una sociedad que fomenta el no complicarse la vida, la
indefinición, regir el compromiso en el mundo empresarial se da una cultura de no
compromiso con respecto al campopolítico, en buena parte por laidea deestar siempre
biencon losque gobiernan Perola indefmicionjamas genera hderazgo
Y son muchas las ocasiones que se presentan en que el líder debe tomar partido
opiniones sobre losacontecimientos del entorno social opolítico, acciones del arbitraje
sobre los conflictos que se plantean en numerosos puntos y niveles de la organización,
juicios críticos sobre la actuación de organizaciones sectoriales de otro tipo (cámaras,
sindicatos ), apoyos a tal o cual persona en una elección de cualquier Asociación,
social,gremial ocívica
Lo que no hay que hacer esjugar a la neutralidad, loque nose puede es pedirlea
alguien la neutralidad, el que tal hace se descalifica como amigo que te puede pedir
algo, si fuera amigo nospedina apoyar sucausa ynolaneutralidad
Otro elemento que provoca la idea de persona involucrada es la imagen de ser
hombre de una pieza, con convicciones firmes y con asunción clara de las
consecuencias de una postura, el hombre de una pieza tiene una linea muy clara de
comportamiento, es un hombre predictible Ylapredictibihdad provoca a las personas
ajugarselaconel
Y este atractivo tiene todavía mas fuerza cuando el comportamiento claro se
mueve en una atmósfera de austeridad La austendad es compatible conel cuidado de
la liturgia del poder En ocasiones la expresión toma derroteros mas sencillos andar a
veces en unauto sencillo o mantener una oficina de trabajo sobna enaltece la conexión
del lídercon lacausa, su sobnedad escomo unaproclamación desu servicio a la causa
Aunque en realidad tenga en su casa dos coches grandes o en su oficina austera pase
pocotiempo,porque"seocupa deatendera lagenteenlaoficina de representación"
Loqueademas,hayqueperseguires nocaerenlaafectación, porque alabarsees
malo y,por otra parte, es innecesariosi se ha cuidado labuena prensa En realidad si
esta opera debidamente, una de las mejores herramientas para conseguir poder es
haciendo comoquenosebusca Estaesuna delasraicesdelpoderdel hderazgo
Otro elemento importante para acreditar el involucramiento es la imagen de
infatigable laboriosidad La capacidad de trabajar porhoras y horas y la actuación de
esta capacidad en largas y largasjomadas de entrega son un extraordinario acicate para
el seguidor
Y cuando la capacidad de trabajo se tiene en forma ilimitada, se debe cuidar, a
pesar de todo, la imagen en tal sentido, lo cual obliga asaber dosificar el esfuerzo No
se trata de sacar buenos promedios sino de conseguir algo "cuando mas falta hace'
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"Elliderazeo como fenómenotécnicodelcomportamientohumanoen las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Podríamos referimos a aquel jugador de un club de fútbol con actuaciones
habitualmente mediocres (nomalas), que tenia la rara habilidad para resolver el partido
critico en el momento critico: contó por años con el apoyo incondicional de los
seguidores,apesardesuescasorendimientopromedioalolargodelatemporada.
En definitiva, de lo que retrata es de que el seguidor viva ciertas leyendas que
sitúen al líder en un marco de heroicidad en pro de la misión. Es,ciertamente, cuestión
de imagen; una imagen que galvaniza y arrastra. Ysiello es necesario de actuación, no
importa, es preciso darse cuenta de que uno es actor: el líder esta siempre ahí, en el
escenario; lo sepa o no lo sepa; lo quiera o no lo quiera. Y esto obliga a desarrollar la
habilidad histriónica. Aestopertenecen los largosensayos de Churchillde sus discursos
(incluso ante el espejo) para aprenderlos de memoria y lucir así su "gran capacidad de
improvisación".
En ocasiones este comportamiento tendrá incluso, que abarcar el detalle
minucioso. Es importante, por ejemplo, que al líder le conozcan alguna debilidad: Es
necesario algún pequeño contraste que "humanice" la figura, que la haga algo más
próxima. A veces se trata de que nuestro líder pierda habitualmente la compostura y
grite cuando vaya al fútbol; otras veces es cuestión de alguna manía absurda (como
comercaramelos antesdeunajunta)
En resumen, los elementos contenidos en el cuarto factor básico (sentir al líder
totalmente involucrado) son:
• Elsentido dela acción.
• Tomar partido.
• Serhombredeunapieza.
• Ser predictible.
• Laausteridad.
• No caerenla afectación.
• Tenerinfatigable laboriosidad.
• Dosificar el esfuerzo.
• Saberse actor.
• Presentar alguna debilidad.
90
CAPITULOV
COMOOPERA
ELLIDERAZGO
"Elliderazeo como fenómeno técnicodel comportamiento humano en las
orsanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
En este capitulo hablaremos de tres formas comunes de como opera el liderazgo con
diferencia aotras formas deconducción einfluencia popular
5.1 LIDERAZGO Y PODER
¿Como sepuede clarificar laconexión entre Liderazgoy Poder9
¿Que tienenencomún yquededistintoestas doscuestiones9
No cabe duda que el tema del Poder es otra de las grandes cuestiones que han
atraído la atención de los estudiosos de todos los tiempos Y los avalares históricos de
siglo pasado, con dos guerras mundiales,con el cambio espectacular que hasupuesto la
descolonización de las viejas posesiones de laspotencias históricas, con laaparición de
figuras tan brutales como Stahn o como Hitler, con la caída sorprendente y casi
repentina de la férrea estructura soviética, hanpuesto todavía mas alrojo vivo el interés
porentendermejor laesencia yelmanejo del Poder
En el campo de las organizaciones empresariales, lo mismo que en la esfera
política, hemos asistido en las últimas décadas, especialmente en sociedades de alta
entropía, a un rechazo del Poder A través de los sindicatos de los partidos políticos
"progresistas",hemospresenciado una durabatalla contrael Poder (cuando nosonellos
los que lo detentan) Hay que atacar el Poder en nombre de la democracia, de la
autorreahzación, del derecho a la espontaneidad, de la defensa del proletariado, o de lo
quesea Elcasoesqueel Podertienemalaprensa Haytemor,pánico deser manejado
Y sm embargo el poder será siempre el omnipresente en la marcha de cualquier
sociedad Utopías aparte, que postulan que la misma existencia del Poder es mala, la
realidad se asienta sobre que unos mandan, con legitimidad o sm ella, y los más se
mueven y hacen cosas dentro de las normas o pautas que fijan aquellos, hasta
podríamos decir con mas precisión que aquellos pocos hacen cosas a travésde los más
Yestofinalmenteesel Poder, lacapacidad deconseguir que otros "hagan",esdecir,
haceratravésdeotros
Por ello resulta imprescindible entender los orígenes del Poder si queremos
entender el hacer, porque el Poder esjustamente la respuesta al conocido afonsmo que
nos habla del dicho "del dicho al hecho hay mucho trecho" Ciertamente, del decir al
hacer hay el Poder Esto es tan así que la falta de aceptación es casi un síntoma
patognomómco deldeclive social Ocumó enGrecia enladecadencia y sedaen Europa
hoy
La cuestión esta en determinar cuales son las bases del Poder Como síntesis de
las observaciones sobre el Poder nos inclinamos a proponer una trilogía, alternativa
(parcial o totalmente simultánea, de los orígenes del poder) LA INVESTIDURA LA
COMPRA YEL LIDERAZGO.
La primera de estas bases tiene sus raices en el propio mundo institucional, pues
cuando aludimos a la Investidura nosreferimos al Poder que se ongma porla posesión
de uncargo Un cargo en cualquier institución genera Poder, la capacidad de castigar o
de premiar, de otorgar recursos para algo que otro quiere hacer, o de negarlos, la
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"Elliderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizacwnes ".
PedroMateos Sanromán
posibilidad de configurar las cosas de una determinada manera, la de administrar un
presupuesto, la de contratar y despedir. Todo ello hace que las personas se muevan
siguiendo la voluntad expresa o tacita dequien ocupa elcargo.
El egoísmo y el temor hacen incluso que en ocasiones la relación del subordinado
alcargo serevistade lambisconeria y seconviertaenservilismo.
El flujo de poder por Investidura es vertical y descendente; se trata de un poder
"de arriba abajo". Su ejercicio se cofunde comúnmente con el mando. El Director
General de una empresa recibe el poder de la propiedad del capital, directa o
indirectamente a través del Consejo Administrativo, este es el ejemplo típico del poder
por Investidura.
El ejercicio de este poder reviste todo tipo deacentos y de formas; puede sermás
participado o más solitario, mas laxo o mas escrito; pero siempre se asienta en las
facultades del cargo. Esta multiplicidad de formas y el trasfondo cultural sobre el que
opera determinara su eficacia en la consecución de objetivos. En el caso limite, por
ejemplo, de una cultura lambiscona y ejercicio minimamente arrogante del poder se
engendrará inevitablemente en el de arriba el desprecio de los hechos, con todas las
nefastas consecuencias queestosupone.
En general el Poder por Investidura se hace operativo por los procedimientos de
avance. Yel llamado estilo de mando tiene que ver con la mezcla y la dosis de dichos
procedimientos, y un buen manejo de los procedimientos de avance consigue siempre
resultados, con notable independencia de las motivaciones éticas y psicológicas de
quien dirige.
Y no pocas veces el Poder de Investidura es autocrático y nada compartido, sin
que por ello sea eficaz. Eneste sentido quisiera matizar la posición deCarlos de Llano
que al comparar favorablemente lasestructural "planas"(en tronco decono)frentea las
estructuras en "punta" (triángulos altos), asocia respectivamente a estas formas con los
que el llama hombres S(quebusca seguridad, sabiduría, servicio,solidaridad) yhombre
P(poder,posición, posesión,prestigio,preponderancia).
Entendemos lo que su análisis establece con respecto a la amabilidad y hasta
quizá la calidad humana delargo plazo de la acción de los Sy sus estructuras "planas"
versus los Py sus estructuras en "punta". Pero encuanto a la eficacia las observaciones
hancomprobado que enmuchísimas ocasioneshaymejores desempeños en losP.
Esto no quiere decir que se de una relación univoca entre las "P"y la eficacia. Ni
que un "S"deba ser ineficaz; porque, ciertamente, también es común un buen ejercicio
del Poder de Investidura sinningúntipo deacción traumática para las organizaciones en
que opera. Y ésta sería quizá una nota específica de los "S" aunque no exclusiva de
ellos.
La segunda fuente de Poder es la COMPRA. Y el Poder "se compra" creando
dependencias.
Esta fuente de Poder es privativa de una determinada jerarquía. El flujo de este
poder no sigue ningún sentido determinado dentro de la estructura. Podemos aceptar
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"Elliderazeocomo fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
que el Poder por Compra es básicamente independiente de la verticalidad, se trata mas
bien de unflujo"horizontal", es unPoderporosmosis Opera sobre todoentre iguales o
entrepersonas noligadas en formajerárquica deunmodoexpreso,aunque naturalmente
también se da en los otros casos como reforzador del Poder de Investidura en el de
amba odel deLiderazgo delquehablare masadelante
Y conviene, de entrada, señalar que, este tipo de poder casi siempre es
imprescindible para unabuena Dirección
El repertorio de acciones y de medios que crean dependencia es muy vasto
Dispensar favores personales es un modo concreto de que nos deban cosas, facilitar
recursos técnicos o matenales con los que el otro puede mejorar su desempeño, o
facilitar información importante, es otro domo de crear dependencias Y la crean
también los medios menos directos como el tejido de unas relaciones sociales que
condicionan alotrooelprestigiode"experto"ocualquiertipodelazode "complicidad"
que puede irdesde el sentido de cuerpo ("ambos somos inmigrantes") al de la union de
propósitos, tales,porejemplo, lacoincidencia en elempeño de llevar laOrganización, o
tal ocual otroasunto,por unosdeterminados derroteros
Este tipo de fuente de poder se comprende que llega a constituir a veces una
extensa red, es una enorme red de dependencias cuyo manejo exige un buen instinto
estratégico y táctico Y esta red debidamente cuidada genera importantes procesos de
autorreforzamiento Podemos subrayar como el sujeto utiliza todos los recursos,
incluidas las otras fuentes depoder (el cargo o el hderazgo), para incrementar mas esta
fuente Setratadehacer una inversionen Poderparacosechar todavía maspoder
Y una característica peculiar de esta fuente de poder es que a veces se opone
direccionalmente al Poder de Investidura y hasta lo invierte No pocas veces hemos
observado unadependencia hacia abajo, deljefe hacia el subordinado quecrea unpoder
de este sobre aquel El jefe con torpeza de expresión que no posee "ángel" para un
fluidocomportamiento social y que tiene como subordinado a una persona que es todo
lo contrano, brillante, dicharachera, amena La situación condiciona fuertemente al de
amba yotorgaalsubordinado unconsiderable poder sobreeljefe, unpoder productode
un"efecto halo"que llegaa obscurecer eljuicio deljefe y le hace inclusopasarpor alto
el deficiente desempeño o el poco acierto del subordinado en sus responsabilidades
especificas Y otras veces la dependencia viene de variables extralaborales de la mas
diversa índole,pero que en definitiva otorgan poder Yhasta en ocasiones es el simple
inciensoaljefe lanzadoperseverantemente loqueestablece la dependencia
Secuenta que Luis XIV de Francia ledecía una vez a uno de sus validos "(Ya se
quemeadulas,perosigue,sigue '"
La tercera fuente de poder es el Liderazgo Es esta una fuente de poder con lujo
"de abajo hacia amba", un poder que se entrega, como uno de los elementos
importantes en el proceso de abdicación del seguidor a que ante me he refendo Es
cierto sentido este poder es la reciprocidad del propio hderazgo El líder se subroga en
los afanes personales del seguidor y este a cambio leotorga elpoder El hderazgo esen
cierto sentido un"empoderamiento"del líderapoyadoenuna cultura de"estar orgulloso
de' que se va estableciendo entre la masa de seguidores Se trata de una situación muy
distinta ala'aceptación"con queresponden losempleados frente al Poder del cargo El
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"Elliderazeo como fenómeno técnicodel comportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Poder de Liderazgo no nace de la "potestad" del cargo ni de pequeñas y concretas
"dependencias" que el líder genere en los de abajo; lo que hace, más bien, con los de
abajo es seducirlos. O, si se quiere decir de otro modo en términos de los conceptos
anteriores, deberíamos concluir que el propio liderazgo es, si acaso, una gran
dependencia del seguidor respecto del líder. El Liderazgo actúa a modo deun filtro de
elixirmágico. Esuna gran seducción.
En ei Liderazgo los hombres "hacen" no por temor ni por señuelo de un premio
sino de modo mucho más espontáneo. Por ejemplo: Napoleón no se hace obedecer por
temor. Napoleón no era severo; no era, incluso, suficientemente severo. En cuanto a
Turena su ejército era el modelo de una perfecta república. Nadie se apercibía allí del
mandonide laobediencia. Cada unoconocía sudebery lahacíapordeseodeagradaral
general, y por un sinsero afán de gloria que se transmitía desde el jefe hasta los más
simples combatientes. Setrabajaba por amor al Mariscal. Cuando se sabía que había de
visitar los trabajos de un puesto, de una carretera, se apresuraban terminarlos por el
placerde verle satisfecho.
Yesta actitud sedadel mismo modoalnivel deotrotipo deorganizaciones, como
por ejemplo la empresa. Un ejecutivo describe así la singular relación que le unió a su
jefe "Dave siempre ha sido especial, lleno de significado. Y ha ido más allá de lo que
normalmente se da entre un jefe y sus subordinados. Si él apreciaba tu esfuerzo, por
ejemplo, y te daba una palmada en la espalda, ello tenía un significado superior al que
tendría si cualquier otro lo hiciera. Del mismo modo, en el lado negativo, si Dave
desaprobaba tusactividades tú sufrías; esauna tortura.Era un directivomuyinteresante.
No media tu conducta por estándares; era muy sujetivo. Sin embargo, cuando por
alguna razón te aprobabaera grande; cuando no lohacia era una tortura. De un modo u
otro estabas motivado, ya sea para continuar haciéndolo bien, ya se para ponerte en el
buen camino".
Observemos que si bien es válido identificar aquí procedimientos de "premio o
castigo" en el terreno psicológico, emocional, no podemos dejar de lado lo "especial"
que en este caso se daba: "ello tenia un significado superior al que tendría si cualquier
otro lo hiciera". Este es el ingrediente distinto que nos separa de la actuación que
produceel Poderdelcargo.
Por otra parte tampoco nos ha desorprender que de nuevo senosmezclen los dos
aspectos. Enrealidad elbuendirectivo mezcla todoy aprovecha todo;y todolo refuerza
con todo. Las tres fuentes de poder confluyen en definitiva a identificar una misma
cosa: Simplemente El Poder. Lo que quizá podríamos retener a nivel de un ensayo
sobre el liderazgo es cómo este componente del Poder total, el liderazgo, le da a la
conducción de una organización una mayor riqueza, una mayor prestancia: Una fluidez
deavance de loshombresquenoseconsiguecon sólolosotros dos componentes.
Y, tal vez, se podría destacar que el poder del Liderazgo se relaciona en forma
masestrecha con lainfluencia queconelPoderpropiamente dicho.Lapropia magia del
liderazgo altera la perspectiva. La gente ve por los ojos del líder; y cambia sus
apreciaciones según los planteamientos de este. Por ello la Dirección con Liderazgo es
más amable, todo sucede con más"espontaneidad"; aparentemente se usa mucho menos
del "poder".
95
"Elliderazeo comofenómenotécnicodelcomportamiento humanoenlas
oreanizaciones"•
PedroMateos Sanromán
Para captar esto ultimo con mas detalle se hace necesano establecer
consideraciones acerca deladiferencia existente entre Poder e Influencia
El Poder es la capacidad que un sujeto tiene de "cambiar la situaron" de forma
que el subordinado este prácticamente forzado a seguir el planteamiento formulado por
eljefe Tengo poder para retener en una empresa a una persona que pensaba marcharse
por una oferta económica mejor, si,por ejemplo, puedo a) hacerlo una oferta mas lata,
o b) llevar ajuicio por incumplimiento de contrato Con cualquiera de los dos medios
(unoporpositivoyotropornegativo) lecambioalsubordinado la situación
La influencia, en cambio, lo que altera no es la situación si no "la perspectiva de
lasituación" Enelejemplo antenor puedoinfluir la decisión abase de a) hacerverque
en esta empresa el subordinado "tiene mucho futuro", o b) que no esta bien quese valla
"después de tanto como la empresa ha hecho con el " con estos argumentos no
cambiamos la situación estamos ante una consideración, mas que ante un cambio de
datos No se ha manejado el poder, si no la influencia Se ha inducido en el
subordinado unaperspectiva distinta delmismodatoo escenano
Observemos que la influencia se produce básicamente por persuasión, por una
persuasión que puede ser ilusionante o que puede hacer apelación a valores de la
conducta, como el sentido del deber o de la solidaridad En ocasiones lo que se invoca
son lasdependencias personales existentes entreel subordinado y eljefe ("como puedes
olvidar que ") de forma que la influencia viene en tales casos, a darse la mano con el
poder por compra De hecho, el manejo de la influencia tampoco se circunscribe a un
sentido descendente o ascendente, lo mismo que el poder por compra se desarrolla en
todas direcciones
Esta relación entre la influencia y el poder por compra hace que a veces se
lleguen incluso a confundir en un solo concepto Por mi parte siento que la separación
de los dos conceptos permite comprender todavía mejor la acción del hderazgo De
hecho, la influencia es unade lasgrandes herramientas del líder, sin serexclusiva deel,
es en el líder donde la influencia adquiere carácter y asiduidad Un líder es un gran
persuasor. El "tenemos que" y el "podemos llegar a" son mecanismos habituales para
inducirenelseguidorunaperspectivapositiva delaacción que sequiere emprender En
ocasiones se tiene la impresión de que lo que diferencia al líder es esa capacidad para
"colorear" escenarios, para afirmar lo desconocido con mayor convicción que los
demás
5.2 LIDERAZGO Y MAQUIAVELISMO
Una de las grandes confusiones al enfrentar el tema del hderazgo es la de
identificar mando con hderazgo, todo tipo de mando con hderazgo, siendo asi que el
hderazgo es un fenómeno peculiar, una modalidad en la posesión y el ejercicio del
poder un poder que se otorga de abajo amba, que no se arrebata ni se consolida por la
fuerza Y,aveces,masquedePoder,es unmanejo de influencia
El hderazgo implica una "abdicación -para- la acción" que el seguidor hace a
favor del líder A el transfiere el protagonismo de lograr tal o cual cosa o de avanzar
hacia tal o cual proyecto mas o menos borrosamente definido, pero que el seguidor
96
"Elliderazeocomo fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
siente vitalmente conveniente, bueno y deseable paraél. Ypor ello se deja influir. Yse
deja mandar.
La naturaleza sutil de esta relación entre lider y seguidor y el propio hecho de
que el liderazgo sea aprensible, que se pueda hablar de una pedagogía del liderazgo,
conduce, según he planteado ya algo mas arriba, a la cuestión de relación entre
Liderazgo y etica. Y por ende a la cuestión de si un Liderazgo así entendido y así
deserto noseencuentra de llenoenelterrenodelaspracticasnoeticas.
Hay que señalar primero que el Liderazgo es un fenómeno técnico y no un
fenómeno etico. Simplemente, se da. Aunque por supuesto aparecen cuestiones de
naturalezaetica ensuejercicio, asícomo enelprocesodeadquicision delmismo.
En cuanto a las primeras, siento que conviene tratar de forma inmediata una
cuestión que a mi juicio es de suma importancia. Me refiero al reforzamiento, a la
mayor exigencia moral que debe pedirse a la acción de un lider. El liderazgo no es un
eximente sinounagravante.
Me parece innecesario dejar claro que las acciones del lider, como cualquier otro
comportamiento humano, handeceñirse a laobligación de la bondad de los fines ya la
bondad de los medios. No porque se nos haya otorgado un papel de conductor y sea
titulardeuna fede losseguidoresse tiene lavalidación eticade ninguna meta, deningún
proposito. Ni del uso de ningún medio. Jamas se puede justificar un fin malo por el
imperativo de"serviramis seguidores". Ytapoco sepuede validar una infracción moral
en el plano de los medios con elpretexto de un bien para lo demás en el terreno de los
objetivos. La mayor justicia para muchos no cohonesta la más leve injusticia para
injusticia contra alguno. Este es un principio radical cuyo cumplimiento impide la
tiranía.
Y me referiero a todo estoporque estoy consiente de que todo lo anterior, todo lo
que el liderazgo tiene de "pautas para la acción", se confunde muchas veces con las
prescripciones queNicolasMaqiavelo pupularizo.
Aunque el maquiavelismo tenga suparte de elemento técnico, de "modo -de
hacer- para conseguir", lo que realmente da al mismo su característica esenciales la
postura etica; la clave de su arcoes la implantación de la Razón de Estado hasta llegar,
por supuesto,al crimen de Estado. Se mueve portantoen unplano distinto del queaquí
nos ocupa. Podra haber líderes maquiavélicos o correctos, sea que goviemen por
procedimientos deavance oporcarisma de liderazgo.En siertomodo siento que esmas
común incluso en la rectitud etica en el lider que enel no lider. Simplemente porque en
general hay en el pueblo, en el grupo de seguidores,una positiva sensibilidad etica y el
lider siente que al herirla podría perder su mayor activo. En el otro extremo, es común
termómetro de falta de liderazgo elusodelterror enlosactosdegobierno.
Por mucho que uno lea la vida de Cesar Borgia, que se supone es el ejemplo que
toma Maquiavelo para su "Pricipe",jamas encuentra niun adarme de liderazgo. Porque
no sepuede confundir el comportamiento del lider, ni siquiera en tanto que táctico para
mantener su imagen, conel engaño,la vesania olacrueldad conque actúa Borgia.
97
"Elliderazeo como fenómeno técnicodelcomportamiento humano enlas
orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Y parecida consideraciones deben hacerse también, incluso con figuras mas
ennoblecidas y maquilladas por la historia como es es caso de Alejandro Magno, ctado
también a veces como referencia seguida por Maquiavelo La figura de Alejandro de
macedoma que mas de 300 años antes de Cnsto conquista uno de los imperios mas
grandes de lahistoria, sea teñido avecespor un ejemplo dehderazgo, ami nomeparece
tal Alejandro eraungenial yarrojado military cierto es quetiene algomasdelíder que
Cesar Borgia, concretamente su pasión, su modalidad emocional de penamiento y el
tratomagnánimo que daba a su enemigo por su nobleza en el combate, la fuerza de su
afán de glona, su hachiso sobre cuantos trataban, que quedaban subyugados como
marionetas, como seres sin voluntad propia Pero su modo de gobernar suige
apoyándose mas la propia fuerza de sus crueldades que engendran temor, que en el
cansma desu arrastre
Decididamente no acepto las figuras típicas de Maquiavelo como ¡jersonajes
representativos del hderazgo Miopinion es que Maquiaveloescribiópara los directivos
ynopara los líderes
No obstante,es obligado advertirdelnesgo que tiene el hdee de djarse llevar por
practicas indevidas
Y como a veces este provecho personal se limita al reforzamiento del propio
hderazgo, se pierde la sensibilidad para jusgar, especialmente durante la etapa de
desarrollo y afianzamiento del arrastre No sepuede dejar deconsiderar que el poder es
una de las tres grandes concupiscencias del hombre Y por ello es peligroso cuando su
búsqueda se sale de control En este sentido hay que asumir que "El Principe" es
inaceptable por ideas intrínsecamente malas, que la historia ha demostrado
repetidamente que conducen a latiranía Ydigoestoconunaconvicción profunda, pues
nosepuede banalizarenestos temas
5.3LÍDERES YNO LÍDERES
Los coméntanos que se acaban de hacer nos han conducido indirectamente a un
terrenoenelquesiento queconvieneavanzar untantomas merefiero a lanecesidad de
insistir, todavía mas, en que el hderazgo tiene que ver con el proceso y no con el
resultado La causa fundamental de la confusion Liderazgo/Maquiavehsmo es que en
este se centra la atención en el logro y no en el sendero Y se puede lograr sin
seguidores, con mamobrabihdad táctica, con golpes de audacia y de suerte,con acción
decomando, perolaausencia dearrastrepropiamente dichoolalimitacióndelmismoal
deunospococolaboradores comprometidos nopermite hablarde hderazgo El hderazgo
del guemllero es siempre un hderazgo mostrenco El golpe de mano arrebata el poder,
mientras queallíderelpoder seleotorga
La falta de este cnteno lleva a confundir todo, a ver líderes por todas partes,
porque seidentifica serlídercon"estar alfrente de"
Posiblemente los coméntanos sobre algunas figuras concretas de la historia
contemporánea nos permitan contrastar mejor los perfiles del hderazgo propiamente
dicho
98
"Elliderazeo comofenómenotécnicodelcomportamientohumanoen las
orsanizaciones ".
PedroMateos Sanromán
Hemos repasado las biografías de Lenin y del Che Guevara, Stahn y de Kennedy,
porejemplo, y ningunodeellospresenta significativa capacidadde hderazgo
El che Guevara desde que conoce en Mexico a Fidel Castro se convierte en su
complemento natural, por su mayor conocimiento de la doctrina marxista que da
consistencia a su revolución, por su extraordmana capacidad operativa como
guerrillero, por su propio desenfado y alegría Mas tarde, sus dotes de organizador
fueron un pieza maestra en la reestructuración del Estado Cubano Ymuere en Bolivia
después de reemprender su oficio de guerrillero Y se convierte incluso en mito para
toda una generación de revoluciónanos y de doctrínanos Perojamas tuvo arrastre de
masas,como sí loha tenido Fidel Castro
Lemn, en cambio, si presenta algunas caractensticas típicas del hderazgo Llama
la atención, por ejemplo, la identificación de su propia persona con lospropósitos de la
revolución El encamaba la ortodoxia por eso peleaban tan duramente contra sus
propios camaradas y odiaba y se ensañaba con fiereza con quien se permitía discrepar
de el En cuanto al estilo de sus trabajos y de sus discursos ha merecidojuicios que lo
califiquen de mediocre Así lo hacen Trotski y Maximo Gorki pero ambos tienen que
reconocer su fuerza "casi ascética" y su capacidad de comprensión para la gente
sencilla Algo tiene de la buena comunicación del líder con los seguidores Pero carece
de bnllantes y creatividad De todos modos poca falta le hacia, pues jamás jugo en
realidad a una revolución del proletariado contranamente, es el inventor de la "elite"
como autora deuna revolución, en laqueelproletanado noesmasqueunretónco telón
de fondo Decididamente Lemn fue todo menos líder, aunque la sencillez de su manera
de conducirse si sedujo eficazmente a la gente sencilla de su alrededor Pero jamás
gobernó porque las masas le siguieran En realidad les aherrojaba Solo su sucesor,
Stahn, le supero en crueldad, frialdad y en brutalidad para el uso de mecanismos de
dominio que nada tienen que ver con el arrastre, con la abdicación de la voluntad
general en ladel dmgente
Enelotroextremode losespaciospolíticos,tampoco Kennedypresenta caracteres
significativos de hderazgo No obstante el haber momentos en su vida en que se puede
pensar que si existe esta cualidad Al final de su campaña presidencial contra Nixon
estuvo especialmente bnllante,yacasi rezumadoeléxito,yconarrastre Peroel cansma
duro muy poco, y en el tramofinalcaía y caíadenuevoen lospronósticos, yesdudoso
que hubiese ganado la elección con solo unos pocos días mas decampaña Se ha dicho
que a Kennedy losacontecimientos lemanejaban y que no selepuedejuzgar por loque
hizosmo simplemente por loquecreyó opretendió
En definitiva, Kennedy fue un tenaz electorero Y queda en la especulación si
habría arrastrado a una masa notable de seguidores hacia su "nueva frontera" La parca
nos robo su segunda elección presidencial
Hay otra reciente figura que es interesante a la hora de buscar exponentes de
hderazgo que ayuden a entender la naturaleza misma del fenómeno Me refiero a
Gamal Andel Nasser Cuando Nasser muño, todo Egipto lloro Yesque todoun pueblo
sehabía identificado con sujefe yconductor Apesar dequeperdió tantas guerras como
emprendió, el pueblo vitoreaba frenético su paso a la historia Hubo en Nasser un
indiscutible hderazgo Yaparecen muchos de los factores que conforman el fenómeno
Asi se puede señalar su sentido de misión, que ademas era magníficamente expresado
99
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"ElUderazsocomo fenómeno técnicodelcomportamiento humano enlas
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por elmismo "no se de que manera exacta por querazón imagino que enesta parte del
mundo en que vivimos existe un papel sin actor, un papel grandioso que busca
constantemente alguien que sepa representarlo Y no se por que me imagino que este
papel vaerrando a lolargo de laextensa zona quenos rodea en busca dquien sea capaz
de desempeñarlo y acaba por hacer agotado junto a nuestras fronteras, exigiendo que
actuemos conelfindeencamarlo, yaquenadielopodra hacer masquenosotros"
Y los seguidores árabes sentían que"valia lapena", que lesdevolvía la conciencia
de pueblo Y esto a pesar de las derrotas, que por un golpe de suerte siempre se
acababan convirtiendo casi en victorias políticas, con lo que el ingrediente suerte nos
aparece también
Pero el liderazgo se produce en los últimos años En los primeros el cansma lo
posee elgeneral Nagmb Poreso tienen que usarlo apesar desu nulaparticipación enel
golpe de Estado Y tienen que reponerlo cuando Naguib les presenta su dimisión, la
presión de un pueblo que le aclama Al tiempo que acusa a Nasser de querer sustituir la
autocracia de Faruk poi la suya YNasser confiesa sentirse poco apoco incomprendido
ysolitario Un solitario que pretenderá cambiar a losegipcios sm contar con ellosy que
para ello intentara mover susfichasen el tablero internacional Y la torpeza de Estados
Unidosse lofacilitara (YEstadosUnidos loperderá'
Seraentonces cuando elpueblo leotorgara le hderazgo, un otorgamiento aprueba
de todo, incluso a prueba de derrotas Como recordara a su múrete Manuel Aznar,
"Movilizar sentimientos populares de admiración y hasta de amor después de haber
ganado una guerra como pudieron hacerlo Napoleon o Bismarck, no es difícil Tener
levantado en vilo a un pueblo entero, luego de sufrir una gravísima derrita militar |he
aquí el milagro' Tras el descalabro del ejercito Napoleon III o Guillermo II
abandonaron el suelo de su patna y se fueron a monr en el destierro, Nicolas II cayo
acribillado a balazos igual que toda su familia, en un sotamllo de Ekatenmburgo, los
principes de lasarmasjaponesas sehicieron el "hara-kin", Mussolini acabo colgado en
Milan como un animal dañino Hitler sebolo la cabeza de un balazo Nasser ha sido la
excepción una fabulosa excepción"
En cambio, hay indudable hderazgo, aunque también peculiar, en la figura de
Gandhi Ydecimospeculiarporque todoenGandhi loes Ese"faquir desnudo"como lo
llamo Churchill, ese hombre que se convirtió en mito y en el mito borro su falta de
modernidad Ese hombre irrevocablemente terco consiguió que le siguieran 400
millones depersonas
Prosupuesto quehayen el vigorosos rasgos de lasvariables básicas del hderazgo
El sentido de misión, falta de racionalización de los motivos, la personificación de los
objetivos pero hay en el una especial fuerza de motivación trascendente, que lo
domina todo, que lo confunde todo Por eso no es tan fácil direccional el hderazgo de
Gandhi en unesquema demasiado racional
Y también Hitler ere un indudable líder En el resulta especialmente evidente esa
difummacion de la misión y esa capacidad de comunicación brillantemente torrencial
con lasmasas Una comunicación que seduce alpueblo alemán, el cual se leentrego sin
condiciones porque sentía que Hitler quena su bien, que ledevolvía la honra perdida en
Versalles Esa entrega del pueblo le permite hacer todo por la mas clara vía
100
"El liderazso como fenómeno técnico delcomportamiento humanoen las
oreanizaciones".
PedroMateos Sanromán
democrática. Una democracia cara a la cual Hitler cultivaba sus cualidades histriónicas,
que se ponía al servicio de una liturgia grandilocuente, melodramática. Decididamente
Hitler fue un líder, con independencia de lasbrutalidades sinprecedentes que fue capaz
de provocar.
Y líderes fueron Adenauer y De Gaulle, y Churchill, a los que ya nos hemos
referido enpáginas anteriores.
101
CAPITULOVI
ÍWTIinONFS
"Eliiderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano enlas
orsanizaciones".
PedroMateos Sanromán
Ahora estamos endisposición deprecisarmejor elexacto sentido delliderazgo ydeaun
deseñalar loque,anuestrojuicio,adesviado aalgunos autores, inclusoegregios,hacia
planteamientos que lesapartan delasformulaciones aquí establecidas.
Para mejor acometer estaspinceladas críticasvamosareiteraralgunos puntos,amodo
deconclusion, de loqueprecede.
1. El liderazgo noes unaalternativa a laDirección: noes unnuevomodode
"dirigir", sino unnuevo modode"mover laorganización. "Mover"es solamente
una partedel dirigir.
2. LaOrganización sepuede mover hacia losobjetivos elegidospor"impulsión"o
por"arrastre"."Impulsar" unaOrganización (por losprocedimientos deavance)
esla forma propia demoverla quepractican losdirectivos.
3. Elliderazgo,portanto,notienenadaqueverconlanaturalezadel futuro
elegido.Que laelección seamas"ruptural"(impliqueserioscambios) omas
"normal" (implique mascontinuidad) noguarda relación con laforma demover
laorganización hacia dicho futuro. Aunque es fácil entender quelaruptura exige
más vigorparaconseguir deverdad mover haciaallá.Yese vigortodavía debe
sermayorcuando laorganización yaemuy "institución".
4. Cuando,según elpuntoanterior, seprecisa esemayorvigorparamover una
organización, puede ser imprescindible el liderazgo porque el"impulso"conque
opera undirectorconvencional resulta insuficiente y debe complementarse con
el "arrastreque posee unlíder.
5. Apartedeestos "teoremas"decarácter técnico,noesvalido elegirotra
conclusióndel estudiodel liderazgo.Que unDirectorsea líderpuede,en
términosgeneraos,serbuenoopuedesermalo.Lasorganizacionestienena
vecesnecesidad dellíderyotrasno.Yalgunasnolos aceptarían.
6. Estoqueacabamos deseñalarserefiera al liderazgoen el sentidoextremo,osea,
a una"Dirección por liderazgo". Porqueensentido parcial,esdifícil hastaun
determinado gradoy/ocomo"ingrediente"enla"cultura"deuna organización
el liderazgosiempresuele serbueno;porque suaviza lamarcha,porquela
combinación de impulsoy arrastre hacemás fácil el"movimiento"hacia los
objetivos queconstituyen al futuro elegido.
7. Muchasde lasconfusiones enlacomprensión del liderazgo nacendeun
problema delenguaje: Se identifica "líder"con"elque hacecabeza",esdecir
con "el Director". Condicha identificación soloqueda laposibilidad de referirse
al liderazgo,todo lomas,comoaunavarianteen la forma deserdeldirectivo:
Ahídirectoresmas"audaces",oconmas"visión",oqueprovocan mas
"cambio";esoserian los líderes...
8. Como fenómeno psicosocial, elliderazgo seasienta encuatro factores básicos
queel seguidorpercibe enel líder:a)estehombre escapaz;b)quieremibien;c)
esoquemepropone valelapena;yd)el seinvolucra también deltodo
9. Esta percepción seproduceporlaconducta del líder quevive aquelloscuatro
puntosen unampliorepertoriodecomportamientos.
103
GLOSARIO
DETÉRMINOS
"Elliderazeo como fenómeno técnico delcomportamiento humano en las
organizaciones".
PedroMateos Sanromán
Adarme: Cantidad oporción mínima dealgo
por~s loe adv Encortasporciones ocantidades, con mezquindad
Aforismo: Sentencia brevey doctrinal que sepropone como reglaenalguna cienciao
arte
Aherrojar: Oprimir, subyugar
Ascético: Dichodeunapersona Quesededica particularmente a lapráctica y ejercicio
de laperfección espiritual
Cohonestar: Darapariencia dejusta orazonablea una acción quenoloes El fuerte
busca razones con quecohonestarsus violencias
Concupiscencia: En la moral católica,deseo debienes terrenos y,enespecial, apetito
desordenado deplaceres deshonestos
Derrotero: Camino,rumbo,mediotomadopara llegar al fin propuesto
Conjunto dedatosque indican elcaminopara llegaraun lugar determinado
Oifuminacion: Hacerperderclaridad o intensidad
Egregio: Insigne,ilustre
Eximir: Librar, desembarazar decargas,obligaciones,cuidados,culpas,etc
Explícito: Queexpresa clara ydeterminadamente unacosa
Grandilocuente: Quehabla oescnbecon grandilocuencia
Grandilocuencia: Elocuencia muyabundante yelevada Estilo sublime
Histriónico: Actor teatral
Implícito: Incluidoenotra cosa sinque esta loexprese
Intrínsecos: Intimo,esencial
Investidura: Carácter que seadquierecon latoma deposesión deciertos cargoso
dignidades
Mostrenco: Dichode unapersona Que notienecasa mhogar, niseñor oamo
conocido coloq Ignorante o tardoendiscurrir oaprender
Patognomomco: Dichode unsíntoma Quecaracteriza y define una determinada
enfermedad
Subroga: Sustituir oponeraalguieno algo en lugar deotra persona ocosa
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"Elliderazso comofenómenotécnicodelcomportamientohumanoenlas
orsanizaciones".
PedroMateosSanromán
Vesania: Demencia, locura, furia.
Vilo: Suspendido,sin el fundamento oapoyonecesario; sin estabilidad. 2.Con
indecisión, inquietud y zozobra.
106
BEIOGMIA
-V
"Elliderazso comofenómenotécnicodVt^umnprtamiento humanoenlas
organizaci^Kí". £
|
PedroMateosSanromán
CHIAVANNATO, I.
Introduccióna lateoríageneral delaadministración
Ed. McGraw-Hill
México
GINEBRA,JOAN
El liderazgoy laacción,mitosy realidades
Ed.McGraw-Hill
1994,México.
NIXON, RICHARD M.
Líderes
Ed.Planeta
1983,Madrid.
YUKL,GARYA.
LeadershipinOrganizations
Ed.PrenticeHall
1989, 1981,NewJersey,E.U.A.
BIBLIOTECA DECONSULTA MICROSOFT ENCARTA 2004.
1993-2003 Microsoft Corporation