6 COMO IMPLANTAR ESTRATEGIAS DE PRODUCCION

InnoSupportTransfer – Apoyo a la Innovación en las PYMES
6.1 Métodos de Desarrollo de Nuevos Productos
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COMO IMPLANTAR ESTRATEGIAS DE PRODUCCION
INNOVADORAS
6.1 Métodos de desarrollo de nuevos productos (DNP)
Palabras clave: desarrollo de nuevos productos, DNP, diseño de producto, etapa-puerta
El objetivo de este capítulo es presentarle un proceso detallado para gestionar
de una mejor forma el proceso de desarrollo de nuevos productos. Aunque se
describen algunos métodos, se habla con más detalle del más conocido y que
tiene más éxito, el proceso etapa-puerta. Los lectores podrán comprobar cómo las
empresas se gestionan para introducir en el mercado nuevos productos y servicios de una
forma satisfactoria siguiendo los procesos de desarrollo de nuevos productos (DNP).
Después de leer este capítulo conocerá:
• La importancia de seguir un proceso de DNP.
• Los pasos necesarios para implementar el proceso etapa-puerta y los factores de éxito
de cada paso.
• Cómo un proceso de DNP le puede ayudar a reducir los riesgos y aumentar los
beneficios.
El tiempo estimado para este capítulo es de unos 30 minutos.
Introducción
Todas las empresas se enfrentan al reto de la innovación. Su supervivencia y crecimiento
dependen de la capacidad que tengan para renovar lo que ofrecen al mundo (innovación
de producto/servicio) y de cómo lo crean y lo ofrecen (innovación de proceso).1 Los
nuevos productos son determinantes en el crecimiento satisfactorio y en el aumento de la
rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas (PYME). Como muchas PYME
europeas no cuentan con un departamento de Investigación y Desarrollo (I+D), las PYME
que salen ganadoras en el juego de la innovación no sólo se sustentan a sí mismas sino
que pasan a convertirse en líderes del mercado.
La teoría básica de marketing dice que todos los productos tienen un ciclo de
vida compuesto por introducción, crecimiento, madurez y declive. En las fases
de madurez y declive, es sumamente importante que la empresa considere uno
de los tres puntos siguientes:
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(1) Aumentar la línea de producto para prolongar su ciclo de vida.
(2) Volver a diseñar el producto para mantener su superioridad competitiva.
(3) Desarrollar un nuevo producto para mantener los ingresos y la rentabilidad.
Se premia la innovación satisfactoria y se penaliza la falta de innovación. Sin embargo, el
proceso de desarrollo de un nuevo producto se debe gestionar adecuadamente para que
se reduzcan los riesgos y aumenten los beneficios. Este texto le ayudará a entender los
métodos de DNP necesarios para lanzar con éxito nuevos productos.
6.1.1 ¿Qué son los métodos de desarrollo de nuevos productos?
Con el fin de evitar el desarrollo de un nuevo producto que después no sea un éxito en el
mercado y reducir los costes de ese desarrollo, se puede utilizar un plan de DNP.
De forma general, los métodos de DNP son herramientas que proporcionan un
plan de ayuda para las empresas y organizaciones con el fin de desarrollar con
éxito nuevos productos o actualizar los ya existentes mediante una serie de
pasos lógicos. Este plan comienza con el proceso de generación de la idea y finaliza con
el lanzamiento del producto al mercado.
El método de DNP más famoso es el llamado etapa-puerta (Stage-GateTM), que contiene
una serie de actividades llamadas «etapas» y puntos de control entre dos etapas
llamados «puertas». Cada etapa contiene información y actividades bien definidas
relacionadas con la etapa concreta del desarrollo, y cada puerta es un punto de decisión
en el que la gestión puede continuar con el proceso o detenerse. Es decir, una etapa
contiene toda la información y herramientas necesarias para llevarla a cabo, mientras que
una puerta contiene las preguntas, especificaciones o instrucciones con las que se
comparan los resultados de la etapa anterior, con el fin de poder tomar una decisión u
otra.
Figura 1: plan del método etapa-puerta2
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Párese y piense si alguna vez ha utilizado un procedimiento de este tipo en su
empresa a la hora de desarrollar un nuevo producto o de actualizar uno
existente.
6.1.2 ¿Por qué son importantes los métodos de desarrollo de nuevos
productos?
Los ciclos de vida de los productos, en parte como consecuencia del creciente número de
lanzamientos de productos, y también debido a la aparición de avances tecnológicos, se
están acortando. Como resultado de esto, las empresas y sobre todo las PYME dependen
cada vez más de los ingresos generados a partir de los nuevos productos para crecer y, a
veces, sobrevivir. El rápido desarrollo de las nuevas tecnologías, el cambio producido en
las necesidades de los clientes y en los atributos, y el gradual incremento de la
competitividad en la economía han provocado que los negocios, y en particular los
sectores de innovación, adopten el DNP como una práctica empresarial necesaria e
inevitable. Sin embargo, el DNP es un proceso complejo, que consume mucho tiempo, y
que no se puede tomar a la ligera ya que encierra más riesgos de los que a simple vista
puede parecer. Según David S. Hopkins y Earl L. Baily, el estudio muestra que el 40% de
los nuevos productos de consumo, el 20% de los nuevos productos industriales y el 18%
de los nuevos productos relacionados con los servicios no han cumplido en absoluto sus
funciones como productos3.
¿Sabía que en muchos mercados y sobre todo en aquellos que están
relacionados con los productos de consumo ha aumentado considerablemente
el número de lanzamientos de nuevos productos al año? Por ejemplo, un
estudio realizado en el mercado de productos de consumo empaquetados mostró que los
lanzamientos de nuevos productos se habían multiplicado aproximadamente por diez en
un período de 18 años.4 Debido a la demanda de los consumidores, e impulsadas por los
avances tecnológicos, las PYME se ven obligadas a lanzar más y más productos al
mercado para seguir siendo competitivas. Las que mejor sepan llevar a cabo el DNP
destacarán claramente sobre el resto, y no sólo en relación a la reducción del tiempo de
espera para lanzar el producto al mercado sino también en el uso efectivo de los escasos
recursos internos.
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6.1.3 ¿Dónde se pueden aplicar los métodos de DNP?
Los métodos de DNP los puede llevar a cabo cualquier persona que esté involucrada en
el proceso de desarrollo de nuevos productos, incluidos directores ejecutivos, directores
de marketing, directores de desarrollo y de I+D, ingenieros industriales, directores de
lanzamiento de productos, ingenieros de desarrollo, gestores de calidad, empleados
encargados de la asistencia al consumidor y jefes de logística. Obviamente, todas las
empresas crean y renuevan sus productos. Por ello, un proceso de DNP se puede aplicar
en más de un sector. Sin embargo, las PYME que renuevan su cartera de productos a
menudo deberían aprovecharse de un proceso sistemático como el DNP para organizar
sus métodos y reducir los costes. Además, el uso del DNP supone muchos beneficios
para la empresa en los casos en los que el diseño, el desarrollo y el lanzamiento de un
nuevo producto al mercado implican grandes costes.
6.1.4 ¿Cómo se puede aplicar el DNP?
La técnica del embudo es uno de los marcos de trabajo del proceso de DNP.5 El
concepto de embudo ilustra cómo las necesidades del consumidor y las posibilidades
tecnológicas influyen en la generación y selección de conceptos y así, cómo evolucionan
los proyectos a través de los pasos posteriores del diseño de producto, creación del
prototipo, prueba de éste y producción experimental del mismo, para finalizar con su
fabricación masiva y distribución, todo bajo niveles decrecientes de incertidumbre (lo que
al mismo tiempo significa flexibilidad escasa) a la vez que van transcurriendo las fases de
desarrollo. Una de las descripciones conceptuales más extendidas y aceptadas del
proceso de DNP es la de Clark y Fujimoto (1991), que identifican cinco fases sucesivas
pero coincidentes del proceso:
• Generación del concepto, en la que los diseñadores y los encargados de planificar el
producto definen el carácter de éste desde la perspectiva del consumidor.
• Planificación del producto, en la que el concepto se traslada a un diseño detallado y
específico, incluidas las especificaciones importantes, elecciones técnicas y objetivos
de costes.
• Ingeniería del producto, en la que los planes de producto se transforman en planos o
dibujos CAD, más tarde en prototipos y finalmente en piezas y componentes reales.
• Ingeniería de proceso, en la que se desarrollan las herramientas de fabricación del
producto y se determinan los flujos de materiales, la planta de diseño, la organización
del trabajo y las tareas.
• Proceso de producción, en la que se fabrican y se montan los productos finales para
el cliente final. Entonces, el proceso de DNP finaliza con el retorno a las fases de
ingeniería de producto y de proceso para llevar a cabo una fabricación en serie.
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Figura 2: concepto del embudo en el desarrollo de nuevos productos
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Otro modelo muy utilizado es el modelo de desarrollo de producto de etapa-puerta
(Cooper et al, 2002), del que ya hemos hablado en el apartado 6.1.1. Este modelo
establece una serie de etapas de desarrollo similares a las anteriores pero las
complementa de forma explícita identificando una serie de puertas de evaluación a través
de las cuales un proyecto de nuevo producto debe pasar de la idea al lanzamiento
comercial. El modelo de etapa-puerta crea una disciplina en el proceso de DNP ya que
requiere una revisión sistemática y periódica de los proyectos en múltiples puntos durante
el ciclo de desarrollo.
Hughes y Chafin (1996) proponen una dimensión final complementaria a la que llaman
proceso de propuesta de valor (PPV). Este proceso consiste en mantener a los
encargados centrados en cuatro asuntos/problemas muy importantes: captura del valor de
mercado (mediante la respuesta a la pregunta: «¿Le importa al cliente?»); desarrollo del
valor de negocio (respondiendo a la pregunta: «¿Nos importa a nosotros?»); ofrecimiento
de una solución ganadora (respondiendo a: «¿Podemos batir a la competencia?») y
aplicación de la planificación del proceso y del proyecto (mediante la respuesta a la
pregunta: «¿Podemos hacerlo?»).
Tener en cuenta siempre en primer lugar estas preguntas requiere un control continuo del
rendimiento a partir de la gestión estratégica, económica y de la satisfacción del
consumidor, y una perspectiva de gestión del proceso. En la figura 2 se puede observar el
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proceso de desarrollo de producto integrado dentro de los pasos dados por Clark y
Fujimoto, la técnica del embudo, el modelo de etapa-puerta y el proceso de propuesta de
valor.
¿Ha utilizado en su empresa alguno de los métodos de DNP mencionados?
Según usted, ¿qué beneficios se obtendrían a partir de la adaptación de métodos
de desarrollo de nuevos productos en su empresa?
Definiciones necesarias
Las etapas7: las etapas son donde tiene lugar la acción. Los miembros del
equipo de proyecto asumen las tareas importantes con el fin de recopilar la
información necesaria y pasar a la siguiente puerta o punto de decisión. Las
etapas son de funcionalidad recíproca: no hay ninguna etapa de I+D ni de marketing. En
lugar de eso, cada etapa está formada por un conjunto de actividades paralelas que
asumen personas de diferentes áreas funcionales de la empresa, los cuales trabajan en
equipo y están dirigidos por un jefe de proyecto.
Para gestionar el riesgo mediante el método de etapa-puerta, las actividades paralelas de
una determinada etapa se deben diseñar con el fin de reunir la información más
importante (técnica, económica y de mercado) para gestionar los áridos riesgos técnicos
empresariales. Cada etapa es más costosa que la anterior, por lo que el plan está basado
en compromisos adicionales. Al disminuir la incertidumbre, se permiten los gastos para
gestionar los riesgos.
Las puertas:8 tal y como se puede observar en el diagrama, antes de cada
etapa hay una puerta de entrada o punto de decisión. Las puertas eficaces son
fundamentales para que se produzca adecuadamente un proceso de desarrollo
de nuevo producto ágil:
Las puertas sirven como puntos de control de calidad: ¿este proyecto se está llevando a
cabo con calidad?
Las puertas también sirven como puntos de decisión de prioridades. Proporcionan los
embudos en los que se seleccionan los proyectos de menos calidad.
Finalmente, las puertas se encuentran en el punto en el que se decide el camino que se
debe seguir en la siguiente etapa, junto con los compromisos de recursos. Las reuniones
de toma de decisiones están dirigidas normalmente por altos directivos con diferentes
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John Wiley and Sons, 1995
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funciones, que poseen los recursos, el equipo y el jefe del proyecto necesarios. Estas
personas encargadas de tomar decisiones se conocen como «guardianes».
Todas las puertas tienen el mismo formato e incluyen los 3 elementos siguientes:
• Entregas: las entradas, lo que el jefe y el equipo de proyecto proporcionan a la reunión.
Son los resultados de la acción llevada a cabo en la etapa anterior y están basados en
un menú estándar de entregas para cada etapa.
• Criterios: las preguntas y medidas sobre las cuales se evalúa el proyecto con el fin de
tomar una decisión.
• Salidas: los resultados de la revisión de entrada. Se trata de una decisión. Se aprueba
un plan de acción y se acuerdan la fecha y las entregas para la siguiente etapa.
Las revisiones de etapa-puerta deben tener unos criterios de entrada definidos, unos
objetivos de revisión y un programa de las tareas que se deben realizar en cada una de
ellas.
Factores de éxito
Con el fin de que un producto se lance al mercado con éxito, se deben dar a la vez y de
forma correcta 7 factores distintos9. Si se da uno de ellos incorrectamente, es probable
que el lanzamiento no se produzca con éxito.
Los siete factores indispensables de éxito
1. Sólido trabajo previo (para definir el producto y justificar el proyecto).
2. Voz del consumidor (dedicación exclusiva al estudio del mercado y de las aportaciones
del cliente a lo largo de todo el proyecto).
3. Ventajas del producto (único, beneficios exclusivos, valor superior para el cliente).
4. Definición clara, estable y anticipada del producto (antes de comenzar su desarrollo).
5. Lanzamiento planificado, con los recursos adecuados y llevado a cabo de forma
competente.
6. Puntos de decisiones o puertas firmes (embudos en lugar de túneles).
7. Equipos de funcionalidad recíproca, responsables, respaldados y entregados con
líderes fuertes.
El reto del DNP es asegurar que todo esto se cumple siempre. EL DNP es
difícil de gestionar. Uno de los comentarios que se escuchan más a menudo
es que el proceso de DNP es difícil de gestionar, cosa que es cierta por dos
razones:
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Al principio de un proyecto, a menudo el trabajo que se debe emprender y el resultado de
éste son ambiguos. Para muchos grupos de la empresa, como el de gestión de suministro
y el de producción, el DNP es perjudicial y les hace interferir en procesos que se han
optimizado laboriosamente.
A continuación detallamos el estudio de un caso de cómo el proceso de desarrollo de
nuevos productos etapa-puerta ha ayudado a una empresa energética a conseguir una
alta competitividad en un nuevo mercado energético libre.
6.1.5 Caso Práctico10
ENERGEX es uno de los suministradores minoristas de electricidad, gas natural y gas
licuado de petróleo (GLP) de Australia. La empresa está fomentando su experiencia y sus
habilidades para desarrollar y ofrecer soluciones energéticas innovadoras a un mercado
que está sufriendo cambios significativos. La base de la clientela de Energex consiste en
más de un millón de consumidores domésticos y comerciales. La empresa está
comprometida a ofrecer un amplio abanico de opciones energéticas y se está convirtiendo
en una innovadora minorista de diversos combustibles. Esta estrategia se ha centrado
especialmente en sus aptitudes de desarrollo de producto. Actualmente, los productos de
ENERGEX incluyen energía eléctrica para uso doméstico y comercial, gas natural y GLP.
«Algo típico de los nuevos productos innovadores y de valor añadido es el programa de
control de energía (PCE) de la empresa», dice Roman Meister, director de marketing de
ENERGEX Retail. «“El PCE incorpora hardware y software a un producto que controla
todas las entradas de energía y costes, además de ofrecer acceso instantáneo a la
información de la energía que está en uso, la potencia, la carga o las emisiones de gases
de efecto invernadero. Los gerentes tienen acceso a la información, pero todavía carecen
de información de calidad sobre uno de sus gastos más importantes: los niveles de
consumo de energía. El PCE cambia esta situación.»
ENERGEX respondió al reto de la liberalización con la creación de ENERGEX Retail, una
empresa centrada en el mercado cambiante dedicada a desarrollar y comercializar
soluciones energéticas para clientes domésticos y comerciales. Contrató a algunos de los
mejores profesionales de la industria para poder actuar con agilidad y satisfacer las
necesidades cambiantes del mercado energético.
El reto
Este equipo necesitaba un proceso de desarrollo de producto que les ayudara a gestionar
los riesgos importantes sin que se viera frenado su trabajo. Según un consultor de
negocios que asesoró a ENERGEX, «Al principio nos sorprendió la llamada de
ENERGEX, ya que el suministro minorista de energía no forma parte de nuestros clientes
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habituales». Tras las conversaciones iniciales, se revisó el entorno de desarrollo de
producto de ENERGEX. Esto supuso realizar revisiones estructuradas tanto de los
usuarios como de los «consumidores» de proceso de desarrollo de producto en ese
momento. Una revisión o «auditoría» del entorno existente en ese momento es siempre
un punto de partida importante para cualquier proceso de desarrollo de producto. Se
puede descubrir cualquier problema y se pueden relacionar los elementos del proceso
existente con los objetivos de la empresa.
Según el consultor, los resultados de la revisión de ENERGEX Retail fueron positivos.
«Encontramos equipos de trabajo a los que les apasionaba su trabajo y tenían la
imperiosa necesidad de cambiar cuanto antes a una industria ágil. También encontramos
procesos de desarrollo de producto que tenían muchas cosas en común con los de
nuestros clientes habituales. Aunque el proceso existente era muy minucioso, tenía dos
características significativas: en primer lugar, no estaba ajustado a la cultura cambiante de
ENERGEX y, en segundo lugar, había una escasez de mecanismos eficaces para filtrar y
priorizar los proyectos y asignar recursos específicos.»
Además, los jefes de producción y el encargado de desarrollo de producto no estaban
satisfechos con la calidad de las tareas previas al desarrollo y querían mejorar la
especificación y definición de la calidad del producto antes de iniciar el desarrollo de
nuevos productos.
6.1.6 Resumen de puntos importantes
La naturaleza de todas las tareas de trabajo relacionadas con el proceso de desarrollo de
nuevos productos se caracteriza por su gran complejidad, imprevisibilidad y toma de
decisiones a distintos niveles. Hoy en día, hay disponibles diversos métodos de desarrollo
de nuevos productos y cada uno de ellos se debe utilizar y aplicar siguiendo los
pertinentes pasos. Los criterios que deciden el uso de un método de DNP y cuándo
utilizarlo son los costes y los riesgos, aunque también se deben tener cuenta otros
aspectos como el tipo de producto, el método de producción, etc. Para que una PYME
lleve a cabo con éxito un método de DNP es necesario que tenga un plan sobre el que
basar sus decisiones y poder reducir los costes y los riesgos del DNP.
El objetivo principal de este capítulo era presentarle algunos de los métodos de
desarrollo de nuevos productos y sus principales pasos para llevarlos a cabo. Ha
conocido el método etapa-puerta, muy usado por las empresas, así como sus
pasos, acciones, etapas y puntos de decisión, además de los factores de éxito
relacionados. También ha aprendido los factores relacionados con cada etapa y puerta, y
cómo implementar el método para reducir los gastos y los riesgos y mejorar la calidad de
su diseño. Finalmente, le hemos presentado un caso para que compruebe cómo los
cambios en el método de DNP etapa-puerta y la innovación puede mejorar la flexibilidad y
la calidad.
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BIBLIOGRAFÍA
Tidd, J., J. Bessant, and K. Pavitt, (2001), Managing innovation (2nd edition)
John Wiley and Sons, (1995), Product Design: Fundamentals and Methods, Chichester
SAP A.G, (2004), New Product Development & Introduction
Dr. Robert G. Cooper, (2001), Doing right-Winning with New Products, Stage Gate Inc,
Product Development Institute
B2B International. Visto el 1 de diciembre de 2008,
<http://www.b2binternational.com/case8.html>
QMI Solutions, 2008. Visto el 1 de diciembre de 2008, <http://www.qmisolutions.com.au>
InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 6.1 New product development methods,
2005. Visto el 18 de noviembre de 2008, <http://archive.innosupport.net>
GLOSARIO
Proceso de etapa-puerta (Stage-Gate™): proceso de desarrollo de producto muy
empleado por las empresas que divide el trabajo de desarrollo en distintas etapas o fases
separadas por puntos de decisión o puertas. En cada etapa, los equipos de producción
deben llevar a cabo una serie de actividades relacionadas ya establecidas antes de
obtener la aprobación de la gestión para continuar con la siguiente etapa del proceso de
desarrollo. El plan del proceso etapa-puerta incluye recorridos de flujo de trabajo y
decisiones, y establece los sistemas de apoyo necesarios para asegurar que el proceso
se desarrolla sin problemas.
Etapa: grupo de tareas con entradas y salidas específicas que tienen lugar
simultáneamente dentro del proceso de desarrollo del producto
Puerta: punto de decisión, a menudo en forma de reunión, en el cual se toma un decisión
para permitir que el proceso de desarrollo de producto pase a la siguiente etapa, se
vuelvan a repetir algunas de las tareas de la etapa en la que se encuentre el proceso o
bien se dé por finalizado. El número de puertas varía de una empresa a otra.
Guardianes: grupo de directivos que actúan como asesores, toman decisiones y asignan
los recursos pertinentes dentro del proceso etapa-puerta. En cada etapa utilizan criterios
establecidos con el fin de revisar los proyectos de desarrollo de producto. Generalmente,
este grupo multifuncional está más presente en las reuniones de tomas de decisiones.
Consulte: accionistas.
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CAD: Computer Aided Design (diseño asistido por ordenador). Tecnología que permite a
los diseñadores e ingenieros utilizar los ordenadores en su trabajo de diseño. También se
conoce como CAID (diseño industrial) y CAE (ingeniería).
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