Relaciones industriales en la empresa moderna

Relaciones industriales
en la empresa moderna
ALBERTO J. ARMSTRONG V.
Ingeniero Comercial U. de Chile,
Profesor de Relaciones Industriales
Facultad de Economía y Administración (Sede Occidente) U. de Chile,
Gerente RR. II. de C.T.I. Compañía
Tecno Industrial S. A.
FENSA-MA-
DEMSA.
Desde hace algún tiempo los estudiosos del
Campo de Trabajo han estado intercambiando
opiniones respecto al nombre y contenido de esta
área de estudio. Algunos se refieren a él como
el campo de economía laboral; otros lo han
llamado relaciones del trabajo, relaciones laborales,
administración de personal, administración de
recursos humanos, relaciones industriales, etc. Obviamente se han presentado muy buenos argumentos para defender una y otra denominación,
pero lo cierto es que no se ha llegado a
un
consenso al respecto. En todo caso, cualquiera
sea
el nombre que se le conceda, es claro que toma,
por decirlo así, dos niveles: uno macro', que
se
refiere a los elementos que operan a nivel
nacional, regional y rama industrial o fuera de
las
empresas, y el otro, que actúa dentro de cada
una de las organizaciones productivas.
Quizás los términos más utilizados hasta
el
momento son los de administración de personal
y relaciones industriales. El primero ha tenido
una connotación restringida a las llamadas
técnicas de administración de personal (reclutamiento, selección, promociones, evaluación
de
cargo, capacitación, etc.), lo que deja de lado
aspectos tales como situación sindical, seguridad
social y fuerza de trabajo, entre otros. De aquí
que el término que se ha venido utilizando
ha
sido fundamentalmente el de relaciones industriales, ya que lleva implícitos una connotación y
un
contenido más amplio que el anterior. En razón
de ello es que es preferible utilizar las palabras
"relaciones industriales" para identificar
este cam-
2.- Trabujo Social
Po de estudio, ya sea a nivel nacional como a
nivel de las empresas.
El cuadro adjunto pretende mostrar en forma
gráfica y esquemática los distintos elementos
que
conforman el campo y el sistema de relaciones industriales al nivel de una empresa, como asimismo las relaciones entre ellos.
Cualquier organización productiva está compuesta fundamentalmente por dos elementos: los
materiales y los humanos. Entre estos últimos se
distinguen aquellos que cumplen funciones directivas a distinto nivel (grupo dirigente que admínistra la organización) y aquellos que realizan
casi exclusivamente funciones operativas y de rutina.
Obviamente estos últimos constituyen el grupo
mayoritario en una empresa, por lo cual es en él
donde se concentra la mayor cantidad de problemas laborales. Al mismo tiempo constituye el
grupo que en la gran mayoría de los casos se
encuentra organizado en o afiliado a organizaciones sindicales.
Además de requerir elementos materiales y humanos, una organización necesita objetivos. Importante es contestar interrogantes tales como:
¿Para qué existe la empresa?, ¿es su objetivo servir de medio para satisfacer necesidades de la
comunidad?, ¿para que algunos ganen dinero?,
¿para que todas las personas que la componen
ganen dinero?
Desde el punto de vista de relaciones industriales, la contestación a las preguntas mencionadas es de vital importancia, pues el objetivo de
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TRABAJO
una empresa, en la medida en que sea compartido
por todos los que la integran, constituye uno de
los principales elementos que permitirán la formación de equipos, sentirse parte de ella.
Es obvio que distintas organizaciones tienen
distintos objetivos y que mucho se puede disputir
sobre la naturaleza de los mismos, coimo también
respecto de quién o quiénes son los que deben
definirlos; si los dueños del capital, si los trabajadores o ambos en conjunto. Incluso, hay muchos que señalan que "la comunidad" y/o el
Gobierno deben intervenir en tal decisión. Lo más
importante es, quizás, reconocer que cualesquiera sean los objetivos e independientemente de
quién los determine, toda organización debe cumplir dos requisitos: ser efectiva y ser eficiente. Ser
efectiva implica cumplir o lograr los objetivos.
No obstante, ello no basta, pues hay que ser también eficiente, ya que nada se obtiene con lograr
los objetivos (ser efectivo) a altos costos, desperdiciando material, tiempo o cometiendo errores.
Muchos son los factores o elementos que influyen en la efectividad y eficiencia organizacional. Para nuestros fines, y con el objeto de simplificar el esquema, los dividiremos sólo en dos
grupos: uno, que dice relación con los aspectos
materiales, la calidad de los procesos productivos,
la tecnología empleada, los recursos financieros
disponibles, etc., y el otro, que involucra al personal, o al elemento humano.
Centrándonos en este último factor, el elemento humano puede contribuir u obstaculizar la efectividad y eficiencia organizacional según sea el
tipo de conducta que tome. En razón de ello
podemos clasificar el comportamiento o la conducta del personal que integra una empresa como positivo en la medida en que dicha conducta
contribuya a la efectividad y eficiencia, o como
negativo, en la medida en que consciente o inconscientemente la obstaculice u obstruya.
Este último tipo de comportamiento (negativo) es el que normalmente se define como comportamiento conflictivo, que implica la existencia
de problemas laborales, aun cuando debemos reconocer que algunos tipos de conflictos (como la
competencia entre individuos o entre grupos) aumentan la efectividad y eficiencia organizacional.
Los conflictos del trabajo pueden ser, según involucren a una o varias personas, individuales o
colectivos. Mientras mayor sea el número de personas que tome un comportamiento negativo (esté en conflicto), mayor será el impacto sobre
la efectividad y eficiencia organizacional. Paralelamente, y considerando que todo conflicto se
manifiesta en alguna forma, los conflictos pueden
ser encubiertos, en la medida en que el grado
SOCIAL
de intensidad del conflicto sea leve e imperceptible a simple vista, o abierto, en la medida en
que el conflicto sea claramente visible y no se
requiera de mayor estudio para determinar su
existencia. Entre los primeros podemos nombrar
el trabajo lento, el desgano, las actitudes negativas, el derrotismo, la baja moral, el ausentismo, la
alta rotación del personal, las quejas, los atrasos,
etc., y entre los seguridos, la presentación de pliegos de peticiones, las huelgas, el boicot y el sabotaje, entre otros.
De lo expuesto es posible deducir, considerando el presente enfoque, cuáles deben ser las
líneas generales de acción de relaciones industriales. En efecto, cabría señalar que la misión
fundamental de esta área es proponer y llevar a
la práctica todas las medidas y acciones que tiendan a reducir los conflictos en una empresa y, por
tanto, el comportamiento negativo, tratando de
transformarlo en positivo. Para ello es necesario
que relaciones industriales actúe esencialmente
de una manera preventiva, es decir, evitando que
el conflicto se produzca, lo que no quiere decir
que no deba actuar también en forma curativa, o
sea, resolviendo los problemas cuando éstos se
produzcan. Se trata más bien de énfasis, siendo
obvio que lo preventivo debiera ser mucho más
importante que lo curativo. Actuar en forma preventiva implica necesariamente hacerlo sobre las
causas de los conflictos o problemas laborales o,
dicho de otro modo, sobre las variables que los
influyen o contribuyen a generarlos. Estas variables pueden ser o surgir desde fuera (externas) o
dentro (internas) de la organización. En todo
caso, debemos reconocer que poco o nada puede
hacer una organización (empresa) por sí sola para
eliminar o actuar directamente sobre las variables externas. Estas conforman, junto a muchas
otras, el medio dentro del cual una empresa se
desenvuelve. No obstante, en la medida en que
una empresa actúe integralmente sobre las variables internas, podrá mitigar o disminuir en gran
medida el impacto de las variables externas, por
lo menos sobre aquellas que conforman el campo
laboral.
Muy esquemáticamente el contenido de estos
dos grupos de variables es el siguiente:
A)
VARIABLES EXTERNAS
1. Características y tendencias del mercado de
trabajo
Las empresas reclutan y seleccionan a su personal en el mercado de trabajo y, por tanto, según sean sus características repercutirá de una u
A. ARMSTRONG / RELACIONES INDUSTRIALES
otra forma sobre ellas. En este mercado influyen
rincipalmente la cuantía y las características
de
fá oferta y la demanda y, obviamente, el precio
(remuneraciones). Ya que son las empresas las
que demandan trabajo, las características de este
factor dependerán de las necesidades de personal:
cantidad de personal requerido, especialidades,
experiencia, calificaciones, etc. Respecto a
la
oferta, se la debe analizar en cuanto al tamaño
de la misma, su localización geográfica, edad, sexo,
nivel de capacitación y experiencia, profesión
oficio, etc. En la medida en que las característi-u
cas de la oferta sean completamente distintas
las necesidades de las empresas, éstas no contra-a
tarán personal, y si lo hacen, será mucho más
necesario el desarrollo de programas de capacitación y más difícil la adecuación de este personal a su trabajo o que laboren eficientemente,
entre otros. Ahora, si bien la demanda y la oferta
se influyen mutuamente y ambas lo hacen sobre
el precio, éste también influye sobre aquéllas.
Al hablar de precio o remuneraciones, es
preciso considerar fundamentalmente su nivel, distingéndolo según tipo de trabajo, rama de activiad económica, profesión u oficio y ubicación
geográfica, entre otros. Debemos completar
cuadro de relaciones entre oferta, demanda el
precios, el impacto que el movimiento sindical pory
intermedio de la negociación colectiva tiene
estos últimos. Una empresa cuyo nivel desobre
muneraciones esté muy por debajo del nivel redel
mercado podría tener dificultades para reclutar
recursos humanos calificados, como asimismo para
mantener a aquellos que ya hubiese contratado.
2. Sistema Nacional de Seguridad Social
Todo ser humano busca
entre otras,
la necesidad de "seguridad".satisfacer,
Fundamentalmente,
y en el mundo industrial de hoy, esta necesidad
dice relación con la mantención del flujo de
ingreso que constituye el medio a través del cual
se satisfacen otras necesidades, como la de
tación, habitación, vestuario, etc., tanto alimendel individuo como de su grupo familiar. Esta necesidad de seguridad está constantemente amenazada; en otras palabras, se enfrentan diariamente
una serie de riesgos, muchos de los cuales no
cortan el flujo de ingresos, sino que obligansólo
individuo a solventar gastos adicionales. Estos al
los riesgos de: a) La pérdida del empleo; son
b)
Accidente y enfermedad profesional; c) Enfermedad; d) Vejez, y e) Muerte. Salvo los dos
últimos, vejez y muertenatural, que sólo pueden
tratarse de una manera "curativa", los tres
ros son atacados tanto «preventiva" como primecura-
tivamente". Ello significa que pueden desarrollarse reglas y programas tendientes a evitar que
la gente pierda su empleo, que se accidente
o
que se enferme como consecuencia o no del trabajo que desempeña. Significa, también, que
es
posible tomar medidas para reducir los efectos
cuando alguno de los riesgos mencionados se
transforma en realidad, o sea, cuando el
individuo pierde su empleo, se accidente o se enferme.
Las políticas nacionales, la legislación y
tituciones que las a lican y administran, eslas insdecir,
el o los sistemas de seguridad social pretenden
resolver los problemas que derivan de los
riesgos
de seguridad que enfrentan los individuos.
Sin
embargo, en la medida que las medidas
a
este
nivel fallen o sean insuficientes, ello repercutirá
sobre las empresas. Esto explica en parte el
surgimiento de la llamada indemnización
por años
de servicio, de los servicios médicos a
nivel de
las empresas, de los beneficios
por enfermedad,
recetas médicas, etc.
3.
Movimiento Sindical Nacional
Un sindicato afiliado e integrado a la estructura sindical nacional, más que influirla,
influenciado por ésta. Debido a lo anterior, espara
explicarse el surgimiento de conflictos a nivel
las empresas es menester analizar las políticas de
y
estrategias del movimiento sindical al cual
los trabajadores están afiliados. En todo caso, el grado
en que los trabajadores y sus organizaciones
bases sigan las pautas dictadas por las organizaciones nacionales, dependerá de la estructura
el movimiento se haya dado, de la rapidez que
de las
comunicaciones, de la existencia de las instituciones paralelas, etc.
4. Políticas y Legislación del Trabajo
a Nivel
Nacional
Aun cuando las políticas y normas relativas al
mercado de trabajo, seguridad social y sindicalismo pbdrían considerarse dentro de 'lo laboral",
existe un cúmulo de políticas, leyes, reglamentos, procedimientos y rutinas, que junto con
las
instituciones encargadas de aplicarlas y controlarlas, se refieren a las relaciones entre trabajadores
y empleadores. Por lo obvio de la influencia,
de
más está expandirnos sobre los efectos que ellas
tienen sobre las empresas.
5. Otras Variables Externas
Aun cuando aspectos como la situación
nómica general, los problemas habitacionales,ecoel
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cambio tecnológico y cientifico, las características
sociales de la población, la competencia interna
y externa, etc., conforman también el ámbito
dentro del cual se desenvuelve una empresa en
particular y por tanto la afectan, incluyendo a
su personal, hay algunos que aparentemente tienen un mayor impacto que otros sobre la generación de problemas del trabajo. Entre ellos, especial mención merecen la variable ideología política y la acción concreta de los partidos políticos,
ya que según sea el grupo que en un momento
determinado esté en el poder, podrían variar, entre
otras, las políticas, las normas y las estrategias
relativas al mercado laboral, al sistema de seguridad social, al movimiento sindical y a la política económica. Igualmente, la variable ideología política influirá directamente el comportamiento individual o de grupo al nivel de las empresas.
13.
DESCRIPCION DE LAS VARIABLES
INTERNAS
Comúnmente hay muchos que señalan que "todo" lo que ocurre dýntro de una empresa influye
sobre el comportamiento de las personas que laboran en una empresa. Sin embargo, es preciso
discriminar entre aquellas que más contribuyen al
surgimiento de problemas laborales y las que lo
hacen en forma indirecta o aportan un mínimo
a la explicación de la existencia de dichos problemas.
Las características de las variables que se mencionan más adelante son similares para la gran
mayoría de las empresas en Chile. De aquí que
C.T.I. no se escape, en términos generales, a este
patrón.
Las variables a que se ha hecho referencia
Son las siguientes:
1.
El Comportamiento de Ejecutivos y Jefe
Obviamente, según sea el comportamiento de
un jefe será la conducta de sus subordinados.
Sin embargo, el comportamiento de las jefaturas
depende en gran medida de:
a)
La estructura de la organización formal
y lo que ella implica, es decir, la existencia y
claridad de los organigramas, de las líneas de
dependencia jerárquica y funcional, de la asignación de funciones y atribuciones (autoridad para
t:,mar decisiones) y de los canales de comunicación. Lo anterior no sólo significa tener el gráfico de la organización, sino fundamentalmente
el llamado Manual de Organización, todo lo
SOCIAL
cual deberá mantenerse constantemente al día, a
fin de que cumpla con sus funciones.
La carencia de organigramas y manuales aumenta la posibilidad de que surja una estructura orgánica informal, como, asimismo, canales informales de comunicación. Si bien es cierto que las
estructuras organizacionales y las comunicaciones
informales existen en todas las organizaciones, no
es menos cierto que ellas entraban, en la gran
mayoría de los casos, la eficiencia del proceso administratvo. De aquí que la necesidad de contar con "1o formal" es vital para toda organización. Un jefe que no sabe claramente lo que se
espera de él o cuáles son sus responsabilidades
o su grado de autoridad para tomar determinadas
decisiones sin consulta previa, puede optar por
no decidir nada temiendo invadir funciones de
otros, dejándose de hacer, por lo tanto, cosas que
quizás sean vitales para la organización. Por el
contrario, alguien podría autoasignarse funciones
v atribuciones, con lo cual no sólo estarían produciéndose duplicaciones, sino que habría una alta probabilidad de que surgieran conflictos interdepartamentales o seccionalel. En situaciones como las mencionadas, habría que esperar, además,
que las respectivas jefaturas, sobre todo en el primer caso, perdieran imagen y el respeto de sus
subordinados.
b)
Estilos de Dirección y Supervisión
Podría decirse que éste es el elemento más
"personal" que aporta un jefe respecto a las relaciones con sus subordinados, sin dejar de considerar que ello también impacta a sus relaciones
con otros jefes del mismo nivel y con los superiores jerárquicos. En otras palabras, podría decirse que los estilos de dirección implican una forma o manera de tratar a los subordinados, comilnicarse con ellos, transmitirles órdenes e instlrucciones, incentivarlos y motivarlos, escucharlos,
sancionarlos y amonestarlos, aplicar una serie de
normas de personal y, en general, de relacionarse
con ellos. Hablar de estilos de dirección implica
referirse a tipos de líderes o de liderazgo organizacional con los cuales los anteriores se confunden. Por ello es posible referirse al estilo de dirección o liderazgo participativo o democrático, paternalista, autocrático o de laissez-faire, cada uno
de los cuales tiene sus propias características y un
impacto diferente sobre el comportamiento de los
subordinados. Por razones de tipo teórico y de resultados prácticos, el estilo de dirección o del liderazgo participativo tiene notorias ventajas sobre los otros. Tanto es así que aquellos que optan por el estilo participativo de dirección son
A. ARMSTRONC / RELACIONES INDUSTRIALES
llamados "líderes", para contrarrestarlos con los
"jefes", que son los que hacen uso de los otros
estilos nombrados. Se trata, por tanto, de transformar a los "jefes" en "líderes". Los jefes serían
aquellos que motivan utilizando el miedo, creando inseguridad y amenazando; son los que frente
a dudas sobre la acción más conveniente a seguir se encierran en sí mismos, evitan la discusión
y se concentran en hacer resaltar que "ellos son
los que mandan", reflejando de esta manera su
propia inseguridad tanto en relación a decisiones
de tipo técnico como de personal.
Los líderes, en cambio, motivan aumentando la
satisfacción en el trabajo; consultan, explican y
dan razones; están permanentemente capacitando
y logran tener autoridad sobre sus subordinados
en la medida en que los subordinados le reconozcan su capacidad técnica, calidad humana, equidad y justicia. En otras palabras, no sólo reciben
su autoridad desde "arriba" o por intermedio de
fa estructura formal, sino además, desde "abajo".
Obviamente es mucho más difícil ser "líder"
que 'jefe", ya que para ser lo primero se requiere
poseer tres destrezas fundamentales (destreza del
liderazgo): la destreza conceptual, la destreza técnica y la destreza humana. La primera significa
habilidad para trabajar con elementos abstractos,
modelos, sistemas, relaciones y distinguir con claridad lo importante de lo no importante y lo
general y lo particular. La segunda implica poseer
la habilidad para aplicar conocimientos técnicos y
profesionales teóricos a situaciones prácticas y resolver adecuadamente los problemas que a este
nivel se presenten. La destreza conceptual aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica de una organización, disminuyéndose en la
misma medida la necesidad de destreza técnica.
Del mismo modo, y a medida
se baje en la
a escala jerárquica, disminuye la que
necesidad de destreza conceptual y aumentan los requerimientos
de destreza técnica.
No puede decirse lo mismo de la necesidad de
destreza humana, ya que requieren de ella, y en
igual grado, tanto el gerente general como el
jefe (líder) de un taller. La destreza humana se
refiere a la habilidad de una persona para relacionarse y comunicarse con otras, para tomar
contacto con ellas, comprenderlas, aconsejarlas,
escucharlas, motivarlas, reconocerles lo bueno y
tener el tacto necesario para comunicarles lo negativo. Implica también la capacidad de una persona para formar equipos de trabajo y dar objetivos, tanto a los grupos, a las personas individualmente consideradas, a los trabajadores específicos y a ls procedimientos y rutinas. En otras
palabras, es la facilidad para dar una "razón de
ser" a las cosas, siempre que pueda justificaise y
sea lógico.
Con trabajo y tiempo y a través de la capacitación y la asesoría permanente, se puede transformar a un jefe en líder, entregándole conocimientos y ayudándolo a que adquiera las destrezas que
necesita. Es posible, por tanto, formar líderes por
lo menos a nivel de las organizaciones.
Cabe, finalmente, preguntarse si C.T.I. cuenta
con suficiente liderazgo ejecutivo a distintos niveles, de acuerdo a la forma en que se le ha definido.
e)
Trama Normativa Interna
Todo ejecutivo o jefatura toma normalmente
dos tipos de decisiones: las técnicas o funcionales,
y las de personal. Las primeras varían según la
función o la responsabilidad que una persona
tenga en la organización (financieras, de abastecimiento, de ventas, de ingeniería, de producción,
etc.), mas no hay jefatura que se escape a la necesidad de tomar decisiones de personal. Para ello
requiere no sólo de políticas, sino de normas concretas y procedimientos que le sirvan de guía
o
pauta para sus decisiones. De otra manera caerá,
consciente o inconscientemente, en cambios de criterio frente a sucesivos casos sobre los cuales deba
decidir. Ello impide que el trabajador pueda evaluar anticipadamente el comportamiento, la reacción o la decisión de su jefe. Mientras menos
normas existen o sean poco claras, mayor será
la posibilidad de que las jefaturas varíen sus decisiones. Debido a lo anterior, es preciso que
cuenten con un cuerpo de normas claras que les
señalen qué hacer frente a cada caso que se
les
presente.
2.
Políticas y Normas de Trabajo
(Trama Normativa Interna)
El cuerpo de políticas y normas de personal
no sólo afecta indirectamente al trabajador
(a
través de la influencia que tiene sobre el comportamiento de las jefaturas), sino que, además, lo
hace en forma directa. Las políticas y normas de
trabajo le señalan lo que los administradores de
la
empresa esperan de él. En otras palabras, le indican las obligaciones que tiene para con la
organización.
No obstante lo anterior, las normas señalan también sus derechos, siendo éstos los que le permiten satisfacer una amplia gama de necesidades
que como ser humano tiene.
Entre los muchos aspectos que debieran contemplarse dentro de la trama normativa interna
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podrían nombrarse, a modo de ejemplo, los siguientes:
- Selección interna
-Reclutamiento y
y externa
selección de personal (políticas y procedimientos)
-Promociones
y ascensos
-Traslados
y suplencias
Calificaciones de mérito
-Permisos
y licencias
-Reclamos y quejas
- Horarios, turnos
- Vacaciones pagadas
-Trabajo
en determinadas fechas
-Prevención
de riesgos y enfermedades profesionales
-Disciplina
y sanciones
-Remuneraciones:
nivel, composición y estructura. Evaluación de cargos y escalas de rentas
-Asignaciones
o beneficios: de antigüedad, natalidad, matrimonio, defunción, Fiestas Patrias,
Pascua, vacaciones, etc.
- Incentivos, premios y tratos
- Beneficios de salud
- Deportes
- Casino; derecho q colación
- Horas extras
- Trabajos en festivos, de emergencia, nocturnos
- Prevención de riesgos
- Beneficios para accidentados
- Situación enfermedades profesionales
- Sanciones frente a acciones temerarias y no uso
de elementos de seguridad
- Aporte de dinero a actividades especiales
- Indemnización por años de servicios
- Participación en las utilidades y gratificaciones
- Sistema de participación de los trabajadores:
nivel, intensidad, materias. Tipo de participación: informal o formal; directa o indirecta.
Requisitos para la participación
- Sistema de comunicaciones e informaciones:
obligación de comunicar, qué, cómo y cuándo
comunicar
- Etc.
En relación a los tipos de normas recientemente
enumeradas es preciso distinguir tres aspectog
fundamentales: a) la naturaleza de la norma,
b) su interpretación, y c) su aplicación.
Mirados estos aspectos desde el punto de vista
del grupo al cual se le aplican las normas, es
decir, de los trabajadores, pueden surgir desacuerdos respecto a todos ellos. En efecto, el
trabajador puede considerar que la naturaleza de
la norma es injusta, que su interpretación no corresponde al espíritu y que su aplicación es inadecuada.
SOCIAL
Para resolver el primer problema no existe, aparentemente, ningún mecanismo que no sea la participación de los trabajadores en el proceso de
generación de las normas; participación que podría incluso tener una intensidad de codecisión.
Las normas de trabajo que imperan actualmente
provienen: a) -de la legislación general del trabajo; b) de la negociación colectiva (que implica codecisión) y cuyo producto final son los
contratos colectivos de trabajo, actas de avenimiento o convenios colectivos; c) de los reglamentos internos, y d) de la costumbre y la tradición. La legislación del trabajo es, en la gran
mayoría de los casos, de una generalidad tal que
no resuelve o da pautas para solucionar problemas específicos. Los contratos colectivos son, en
general, incompletos, limitándose casi, o exclusivamente, a entregar normas sobre nivel y composición de las remuneraciones y beneficios adicionales. Por su parte, los reglamentos internos se
generan y aprueban a través de mecanismos que
no permiten el diálogo directo entre aquellos que
fijan y aplican las normas. Normalmente contemplan una repetición de normas generales de la
propia legislación del trabajo y en muy pocos casos se encuentran al día.
Los problemas generados por las distintas interpretaciones de las reglas tienden a resolver, en
la medida en que las normas sean claras, que se
utilice un lenguaje simple que todos entiendan, y
que exista alguna persona u organismo imparcial;
podría ser un árbitro para decidir estas diferencias en forma definitiva.
Los problemas de aplicación de las normas hay
que entenderlos como situaciones normales, ya que
tanto los que aplican las normas como aquellos
a los cuales se les aplican son seres humanos,
que difieren entre sí en cuanto a criterio, experiencia, conocimientos, etc. Para los casos de problemas que surgen de la aplicación de las normas de trabajo, es también necesaria la existencia
de terceras personas (árbitros) que los resuelvan
en forma definitiva, constituyendo tales decisiones precedentes sobre los cuales basar la solución
a casos similares que se presenten con posterioridad.
En la actualidad son los organismos del trabajo, concretamente la Dirección y las Inspecciones del Trabajo, y los Tribunales del Trabajo, los
encargados de resolver tanto los problemas de
interpretación como de aplicación de las normas
de trabajo existentes. Lamentablemente, la excesiva formalidad y la demora que existe para llegar
a decisiones generan problemas a nivel de las
empresas.
A. ARMSTRONG / RELACIONES INDUSTRIALES
3. Desarrollo y Capacitación del Personal
La tercera variable que a nuestro juicio influye
sobre la generación de problemas del trabajo en
una organización es la falta de capacitación. Una
persona sin los conocimientos y experiencia adecuados para cumplir con las funciones de un determinado cargo no podrá trabajar con el mismo
grado de eficiencia con que lo hace una persona
capacitada. Esta ineficiencia podría implicar, a la
larga, no sólo su traslado a otro cargo de menor
jerarquía, sino que incluso su retiro de la empresa. Esta situación, que obviamente es captada
por el trabajador, hace surgir en él una sensación de inseguridad que lo podría llevar a tomar
un comportamiento de "defensa", generalmente
conflictivo.
La misma falta de capacitación o, en este caso, de desarrollo (que significa capacitar a una
persona para que opte a cargos de mayor jerarquía), contribuye a crear problemas laborales,
porque obstaculiza el ascenso. En efecto, no tiene
resultado positivo alguno tener normas sobre promociones y ascensos si ello no va acompañado con
programas de capacitación, ya que normalmente
constituye una condición el poseer mayores conocimientos, dado que se parte del supuesto que
el ascenso es a un cargo de mayor jerarquía, de
mayor responsabilidad y más difícil. En tales
circunstancias, la existencia de sistemas o procedimientos de ascensos constituiría una mera burla y, obviamente, su consecuencia sería la frustración y un estado conflictivo.
El diseño de programas de capacitación y desarrollo de personal implica contestar las siguientes interrogantes: ¿En qué, a quién, cuándo y cómo capacitar? Las primeras dos interrogantes sólo
pueden encontrar una respuesta adecuada a través de estudios sobre necesidades de capacitación.
La tercera es producto de prioridades internas, de
la existencia de profesores, salas y otros elementos,
partiéndose de la base de que no se puede capacitar a todos al mismo tiempo. La respuesta a la
cuarta y última interrogante responde a un problema técnico de métodos de enseñanza, que varían según la materia que se debe enseñar (en
qué capacitar), de las características del grupo.
nivel, conocimientos previos, cargo que desempeña, y los elementos didácticos con que se
cuente.
4. Tipo de Trabajo
El trabajo que desempeña una determinada
persona es obviamente producto del cargo que
desempeña. Dentro de cualquier empresa hay tan.
tos cargos interesantes y variados con condiciones
ambientales agradables, como monótonos, rutinarios, sucios y desagradables. En la gran mayoría
de los casos, los primeros no presentan mayormente problemas. Son los segundos los que concentran las situaciones conflictivas.
Lamentablemente, es poco o nada lo que se
puede hacer para cambiar una serie de condiciones imperantes, ya que ellas emanan del tipo de
artículo que una organización produzca, de la tecnología y procesos productivos existentes y de las
rutinas administrativas. Es así como el trabajo en
una fundición es sucio; el que trabaja en un frigorífico lo estará haciendo normalmente a temperaturas bajo cero, y el que está en un horno de
esmaltación estará siempre expuesto a altas temperaturas, por mucho que se le entreguen los
elementos de protección adecuados. Del mismo
modo, quien deba limpiar desagües estará haciendo un trabajo desagradable y quien deba
contabilizar facturas estará haciendo un trabajo
monótono.
La única forma de paliar en parte las situaciones mencionadas, es la implantación de algún sistema de rotación o compensar económicamente
tales trabajos. En este último caso se estaría
"comprando" desagrado.
5.
Sistema de Comunicaciones
e Informaciones
Si bien la necesidad de comunicaciones e informaciones quedó implícita cuando se hizo referencia a la estructura formal de la organización
como uno de los elementos que influyen el comportamiento de los ejecutivos y jefes, es preciso
comentar un poco más en este aspecto desde el
punto de vista de su impacto sobre la gran masa
de trabajadores.
Al respecto, es necesario señalar que es un error
suponer, como muchos lo afirman, que los trabajadores operativos en una empresa no tienen
otro interés que no sea el nivel de sus remuneraciones y la cuantía de los beneficios a que tienen derecho. Aseverar lo anterior implica desconocer la existencia de una serie de necesidades que, además de lo económico, tiene el ser hu.
mano. En todo caso, aun cuando los trabajadores
sólo tuvieran interés en el nivel de sus remuneraciones, saben que ello dependerá de la salud
económica de la empresa en que trabajan. En
general están, a mi juicio, interesados en saber
las proyecciones y los planes de la empresa, los
problemas que enfrenta, su situación financiera
y de producción, los nuevos productos, los cambios de diseño, la situación de ventas, las nuevas
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contrataciones y una cantidad bastante apreciable de detalles.
Para los efectos de comunicar lo anterior a la
gran masa de trabajadores existe evidentemente
el canal sindical. No obstante, comprobado está el
hecho tradicional de lo que se ha venido a llamar
la "apatía sindical", es decir, la baja participación
de las bases en los asuntos sindicales normales.
Cifras existentes muestran una alta asistencia sólo
a aquellas asambleas en que se tratan los avances
y resultados de las negociaciones colectivas o
cuando se deban renovar las directivas. En las
otras oportunidades en que se llama a asamblea
para aprobar cuestiones de rutina o recibir informaciones, el número de asambleístas baja a porcentajes que fluctúan alrededor del 20%. Además
de las asambleas quedan, obviamente, los contactos individuales y la información escrita como
medios de comunicación con las bases. El primero, sobre todo cuando se trata de grandes grupos, es prácticamente imposible, y si bien el segundo parecería superior a las asambleas, se enfrenta normalmente al problema de los recursos
para publicar dicha información. Por último, y
mirado lo anterior desde un punto de vista de los
administradores de.una organización, es altamente
probable que, consciente o inconscientemente, la
información no llegue a las personas que se desea
tal como ella fue emitida; en otras palabras, que
llegue distorsionada.
Aparentemente, la solución no estaría tampoco
en que la administración de la empresa, en forma independiente, implante sus propios canales
de comunicación, dado que se puede producir
un problema de credulidad, sobre todo en la actualidad, en que todavía se mantiene la idea de
que cuando la empresa informa, o hace algo en
beneficio de los trabajadores, es porque quiere
algo a cambio o trae algo "bajo el poncho". Para
que los trabajadores tengan confianza en la administración de la empresa se requieren tiempo y
hechos concretos. La confianza hay que ganarla
y para ello no basta mostrar solamente buenas
intenciones.
Sea cual fuere el mecanismo, es evidente que
se requiere que un cúmulo de informaciones lleguen no sólo a los ejecutivos y las jefaturas, sino
también a la gran masa de los trabajadores
operativos.
6.
Estructura y Funciones de la
Unidad de Relaciones Industriales
Aparentemente sería muy difícil que se actuara
sobre las variables internas mencionadas si una
organización productiva no cuenta con una uní-
SOCIAL
dad especializada de relaciones industriales, que
cumpla una serie de funciones encaminadas justamente a proceder sobre tales variables. Para ello
es imprescindible que se cuente con personal capacitado y que la unidad en referencia se estructure de acuerdo con las necesidades de la
organización. Entre el sinúmero de definiciones que existen de
la unidad de relaciofnes industriales, la siguiente
aparece como la más conveniente a nuestros fines: relaciones industriales es la unidad encargada
de planificar, organizar, dirigir y controlar (todo
lo anterior perfectamente coordinado) las ftociones operativas de obtención, progreso y mantención del personal, teniendo presentes los objetivos de la organización, del personal mismo y de
la comunidad en general.
La planificación, organización, dirección, control y la coordinación constituyen los elementos
básicos de todo proceso administrativo, en tanto
que la obtención implica reclutar y seleccionar al
mejor personal posible. Por su parte, el progreso
significa capacitación y desarrollo del personal, y
la mantención, que surge como una consecuencia obvia de las otras dos funciones operativas,
implica que una organización, luego que ha seleccionado y contratado al personal más calificado del mercado laboral y lo ha capacitado, no
puede darse el lujo de perderlo. Finalmente, dar
una adecuada consideración a los objetivos organizacionales, del personal y la comunidad, implica la existencia de una escala de prioridades,
en ese mismo orden, aun cuando también puede
contemplarse la necesidad de un equilibrio entre
ellos.
Más específicamente, y desde otro punto de
vista, podría señalarse que las funciones de una
unidad de relaciones industriales son las siguientes:
a) Proponer, previo estudio y consulta o aprobación por parte de la línea ejecutiva y los representantes de los trabajadores, las políticas de
personal que se estimen necesarias, como asimismo
las normas y procedimientos que permitan llevar tales políticas a la práctica;
b) Asesorar a la línea ejecutiva respecto de
la correcta interpretación y aplicación de las políticas y normas;
e) Evaluar, sobre la base de antecedentes e
informaciones recolectados científicamente, los
resultados prácticos de las políticas y proponer
los cambios que se estimen convenientes (implica
repetir el punto a) );
d) Ejecuta en forma exclusiva una serie de
labores, como la administración de los servicios
de casino, de salud, de estudios, de salas cunas y
jardines infantiles y de los contratos colectivos de
r
J
ýíiAACIOI,
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-PROCESOS DE PRODUCCION
-TECNOLOGIA.
-ELEMENTOS
FINANC., ETC.
PJSiL'IVO
CONTRIBUYE A LA EFECTIVIDAD
Y EFIC, ORGANIZAC.
(ELEMENT. NO RELACIONADOS
DE>
CoCOIONIACTO
DEL
RAIC.
HUMANO EN LA
SI[NICAT
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VARIAMNTO
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--------------------------
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PUEDENT
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AFECTA
NEGATIVO
CONSTITUYE UN OBSTACULO A LA
EFECT. Y EFICIENCIA OBGANIZAC.
.ES.E COMPORTAMIlENTO IMPLICARIA,
LA EXISTENCIA DE PROBLEMAS O
CONFLICTOS LABORALES
3INFLU.ENCIADO
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POR
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LS TABAJDIDESSOPERATIVOS. LAS PRINCIPALES
¡ CAUSALES
DE ESTOS (CONFLICTOS SERIAN.
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RIABLES EXTrERNAS
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COMPTAMIlENTO
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ESTRUCTURA DE
L>AORGANIZAC.
ESTILOS DE
CLARIDAD DE:
*ESTRUCTURA
OPCANIZACIONAL
FORMAL
NIVELES
JERARQUICOS
¡-PATLRNALISTA¡
¡-PARTICIPATIvOI
-LAIEZ -AIBRJ
-ASIGNACION:
FUNCION,
RESPONSABILIDAD
AUTOR IDA~D
Y
AMPLITUD Y CLARIDAD DE LAS
POLITICAS Y NORMAS DE TRABIAJO
EN LA ORGANIZACION
OII1TENCION D)EL PERSONAL:
*RECLUTAMIENTO: INTERNO Y EXT.
*SELECCION
*UBICACION EN LA EMPRESA Y EN EL
CARGO
MANTENCION
* RI4MUNERACIONES: ASIGNACION,
NIVEL Y*ESTRUCTURA, ASIGNACIONES
D)IVERISAS
*EVALUACION DE CARGOS
ANAL Y I)ESC. DE CAIIG.
*ASCENSOS, TRASLADOS Y PRBOM.
11lORARlOS, DISCIPLI NA, VACAC.
*SERIC~IIOS AL PERSONAL
*SE(;UIIAI INDUST[RIAL Y ROP'A Y
ELEXIENIOS DE TRIABAJO
*SISTEMA DE QUEJAS
RECHEACION, CULTURA Y* DEPORT.
*RETIROS
lo
1
CAAIAION
IN QE APACITAR,
A QUIEN, CUANDO
Y COM
TIPOS D)E
TRA BAJOS
EADE
¡OMUNICACIONES¡
I
E oINFORMACIONES
~'oTRABAJOS.
1*DESAGRADABLES
N MONOTONíAS
-C CONDICIONES
A AMBIIENTALES
1- B IESGOS
1
~~1
MERCAD)O LABORAL
GEOGRAFICA
EDAD)
- CALIDAD DE LA FUERZA
DE TRABAJO: NIVEL DE
CAPACITA( ION. I'IOFESIO\ ALIZA(:ION. ESPECIALIDAD
-N IVEL. Y ESTRUCTUCRA
DI,- LAS REMUNERACIONES
- LOCALIZACION
-
ESTRlUC[U RA. POLITIC: S
Y ESTRATEGIAS DEIL
MOVIMIENTO SIND)ICAL NAC
- CONSIIIERAR (:ONEXION
POLITI(:AS Y NORMAS
GUBERNAMENTALES
RELATI"VS A- EMPLEO, C'APAC:ITA-
C:ON ORGANIZACIONES
SINICALES
-
CRAI)O DE l'AITICIPACION DE LOS TRABIAJAD)ORES
EN LA CENERACION DE POLíTICAS Y NORMAS
EXISTENCIA DE UNIDAD DE BR. li. ii. QUE ESTE BIEN
ESTIIU(TFURADO Y CUMPLA CON TODJDAS SUS FUNCIONES
ClON PRIOFESIONAL
MERICADO LABORAL.
REMI UNERACION ES
ORGANIZACIONES
SINDICALES
RELACION EMPRESA TRBIAJAD)ORES
PARTICIP. NEGOCIAC.
COLECTIV.
RELACIONES INDIV.
DE TRABAJO
SISTEMA NACIONAL
DE SEC. SOC.:
SERMIENA. SNS.
MUTUALES, PEN.
SIONES, MONTEPíOS, ETC.
OTROS' FACTORES:
P'O-IDEOLO(;I(OS,
LíTICOS
ECONOMICO IIELT'AíS
TECNOLOGICOS. ETC.
-SISTEMA
-C(AIIS
A. ARMSTRONG / RELACIONES
trabajo. Igualmente, debe preocuparse por atender las quejas y reclamos de los trabajadores y
los contactos con las directivas sindicales.
En otros casos comparte la labor con otros, específicamente con la línea ejecutiva y las jefaturas, en cuanto a selección de personal, capacitación, comunicaciones, prevención de riesgos,
mantención de disciplina interna, etc.
Además de las labores mencionadas y que son
desarrolladas exclusivamente por la Unidad de
Relaciones Industriales hay otras que, para los
efectos de ordenamiento, podrían clasificarse en
tres grupos: 1) aquellas que deben ser ejecutadas para cumplir con obligaciones legales, tales
como la mantención al día de los contratos individuales de trabajo, control de vacaciones progresivas, registro de asistencia, cargas familiares,
c)ntrol de los préstamos habitacionales cargados
al impuesto pertinente, informes periódicos de
diversa índole a las Inspecciones del Trabajo, etc.;
2) actividades destinadas a fomentar la cultura,
el arte y el deporte entre el personal (grupos
artísticos y teatrales, cursos y charlas sobre temas de cultura general, organización de competencias deportivas internas, manejo y cuidado de
canchas y locales destinados a estas actividades,
etc.), y 3) labores que podrían denominarse
"servicios al personal", cuyo fin es ayudar a
los trabajadores a resolver sus problemas, muchos
de los cuales no están necesariamente ligados a
o han sido generados dentro de la empresa.
Respecto a esto último, hay muchos que opinan que tales labores responden a un criterio
paternalista de las empresas. Sin embargo, y aun
cuando ello fuera cierto, es necesario reconocer
INDUSTRIALES
que si estos servicios no existieran, las empresas
estarían obligadas a otorgar los permisos respectivos, ya que en la gran mayoría de los casos tales
beneficios constituyen derechos entregados a los
trabajadores en virtud de leyes del trabajo. Bastaría quizás contabilizar la inversión de tiempo en
permisos de esta índole y comparar su costo con
aquel que implica mantener este tipo de servicio
para transformar el criterio paternalista en uno
netamente económico.
Lo expuesto resumidamente en las líneas precedentes constituye lo fundamental en cuanto a
los aspectos teóricos del campo de las relaciones
industriales al nivel de las empresas y a las labores o actividades que deberían desarrollarse en
ellas, y específicamente por la unidad de personal, o de relaciones industriales. Todas estas acciones pueden visualizarse desde varios puntos de
vista y con distinto criterio, pero seal cual fuere
es menester reconocer que todas ellas, consciente
o inconscientemente, influyen sobre la magnitud
e intensidad de los problemas laborales que existan, sobre el grado en que las necesidades de los
trabajadores sean satisfechas, sobre el grado de
la integración del personal de la empresa, sobre
su rendimiento y eficiencia, etc.
Por otra parte, será posible emprender tales
actividades y ver resultados concretos en la medida en que las más altas autoridades de las empresas y las directivas sindicales las apoyen con
vigor, sin recelo y en forma persistente, ya que
por la naturaleza y complejidad de los problemas laborales y de sus soluciones constituye un
error esperar que los resultados sean visibles en
el corto plazo.