¿De verdad quiere usted ser más efectivo?

¿De verdad quiere usted ser más efectivo?
William J. Reddin
“Si un hombre posee cierto talento y no puede usarlo, habrá fracasado. Si posee un talento y
usa la mitad de él, entonces habrá fallado parcialmente, y si aprende a emplearlo en su
totalidad, habrá alcanzado el éxito y sólo entonces experimentará la satisfacción y el triunfo
que muy pocos hombres conocen”.
La efectividad gerencial no es otra cosa que alcanzar los requerimientos de rendimiento de
una posición gerencial. Los mejores métodos para alcanzar tales requerimientos se
evidencian a partir de las respuestas a las siguientes preguntas.
¿Quiero volverme más efectivo?
Para cualquier gerente lo más natural sería responder: “Por supuesto que quiero volverme
más efectivo”. Todos los gerentes coincidirán en su respuesta, pero en la práctica no siempre
están preparados para realizar el esfuerzo a fin de lograrlo. Un gerente puede simplemente
mantenerse “haciendo tiempo” hasta su retiro; otro puede estar en un trabajo
completamente equivocado para él y cualquier compromiso adicional le será desagradable;
otros simplemente son flojos y no se encuentran dispuestos a contribuir con lo mejor que
tienen. Tal parece que la cosa no es tan sencilla. Antes de leer cómo llevarlo a cabo, el
gerente debe estar plenamente seguro, con todo lo que esto significa, de que en realidad
quiere volverse más efectivo.
¿Cuál es mi contribución potencial?
Una vez que el gerente ha decidido que quiere volverse efectivo, habrá de centrar su
atención inicialmente en contribuir más, o con mayor efectividad, de lo que lo está haciendo
ahora. Algunos poseen una visión estrecha de su trabajo; lo que hacen lo pueden hacer bien,
pero lo que dejan sin hacer es enorme. Otros permiten que el trabajo asignado defina su
contribución potencial, y el reloj su límite. Un gerente puede apreciar su contribución
meramente como el manejo de un complejo en movimiento y su mantenimiento en un nivel
uniforme; otro puede ver, en el mismo trabajo, grandes componentes de desarrollo y
problemas cuya solución es creativa; otro más puede contemplar su posición como un
elemento de vinculación con otras partes de la empresa, y así apreciará con mayor amplitud
su responsabilidad.
Los especialistas raramente se fijan en las contribuciones. A menudo se ven a sí mismos
simplemente como un banco de conocimientos: “No se me paga por lo que hago, sino por lo
Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
que sé”. Tal punto de vista puede, y de hecho lo logra, aislar al especialista de la empresa,
alejar al profesor del estudiante y a la universidad de la sociedad. Las descripciones de
puestos tampoco atienden mucho a las contribuciones, hasta el punto en que, si se acatan
muy de cerca pueden desalentar a que estas contribuciones se realicen. Muy a menudo las
descripciones de puestos miran hacia abajo y no hacia el exterior: enfocan su atención en las
actividades que el gerente debe realizar y no en el método mediante el cual aumenta su
efectividad.
Las contribuciones rara vez pueden ser expresadas o vistas en términos del mantenimiento
de un sistema. Donde sea posible la contribución, debe ser expresada a través de los
estándares de efectividad en términos de crecimiento, ganancia e innovación.
¿Cuáles son mis áreas de efectividad?
La posible contribución de una posición gerencial se refleja en las áreas de efectividad los
requerimientos generales de rendimiento para esa posición. El establecimiento de áreas de
efectividad y objetivos obviamente constituye una etapa inicial para volverse efectivo. En
cualquier nivel, estos elementos deben ser definidos con el superior, porque de lo contrario
podrían resultar sin sentido, inaceptables, incorrectos o difíciles de aplicar. Algunos gerentes,
particularmente aquellos en la cima de la organización, encuentran que sus áreas podrían
adquirir varias formas distintas, lo que indica la flexibilidad inherente al trabajo del hombre
en la cúspide. Establecer tales áreas se convierte entonces en la decisión acerca de qué tipo
de contribución puede hacerse mejor.
¿Cuáles son mis objetivos?
Las áreas de efectividad se convierten en objetivos anuales. Estos son específicos y
mensurables, es decir, contribuciones restringidas en tiempo y alcance que el gerente planea
efectuar. El superior siempre debe estar de acuerdo con ellos, los colaboradores deberán
tener la oportunidad de comentarlos y los subordinados, por lo menos habrán de estar
enterados.
Los objetivos que se plantean por primera vez, en pocas ocasiones se alcanzan. Esto puede
reflejar la sustitución del deseo por la realidad o simplemente falta de capacidad para
definirlos. La habilidad para trabajar por APO, como casi todas las habilidades, requiere de
asesoramiento, práctica y retroalimentación sobre los resultados.
¿Qué es necesario cambiar?
Una vez que los objetivos se han establecido, sigue la pregunta crucial: ¿Qué necesita ser
cambiado para alcanzar los objetivos? Puede ser redistribución de tiempo, efectuar más
decisiones o cambiar la visión de un superior acerca de su trabajo. Los objetivos sólo
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establecen aquello que ha de lograrse, no la forma de hacerlo; pero objetivos sin planes son
sólo sueños. Los planes deben realizarse y esto usualmente implica cambios.
Existen cuatro elementos de trabajo que el gerente puede pensar en cambiar: el superior, los
colegas, los subordinados y la tecnología. No todos estos pueden ser modificados, a corto o
largo plazo; pero cada uno de ellos debe ser considerado como susceptible de cambio, de
modo que la efectividad gerencial sea incrementada.
¿Cómo puede mejorar la efectividad de mi superior?
La mayoría de los gerentes quisieran ser capaces de influir de alguna manera en su superior.
Para un gerente no existe mejor forma de ganar tal influencia, que la de satisfacer
ampliamente las expectativas de su superior. Esto, por lo general, implica directamente que
el gerente se vuelva más efectivo y al mismo tiempo contribuye a que su superior sea
igualmente más efectivo.
Si sus propios subordinados pueden actuar para mejorar la efectividad de usted, entonces se
puede presumir que usted puede hacer lo mismo por su superior. Es poco probable que
pueda hacer algo significativo por cambiarle su estilo, pero en cambio sí puede hacerlo más
efectivo. Sobre todo es posible si el estatus y el poder diferencial entre ambos es bajo; y si el
trabajo de él está ligado con el suyo, entonces dependerá más de usted.
Su superior también puede ser influido a través de una aproximación indirecta, consiguiendo
que alguien más le explique. Este ascendiente puede ejercerse a través de otro gerente, un
libro o artículo, un asesor o un curso. La palabra escrita es una influencia muy poco usada,
aunque particularmente útil en situaciones de poco poder donde usualmente se hallan a sí
mismos los subordinados.
¿Cómo puedo mejorar la efectividad de mis colegas’
Usualmente le será más fácil influir en sus colegas durante las juntas y comités a donde
asisten junto con usted. Yo creo que todos los gerentes deberían pensar en empezar estas
reuniones con alguna pregunta de este tipo: “¿Cuál es el objetivo de esta junta? ¿Cómo
sabremos si tuvo éxito? ¿La necesitamos? ¿Podemos terminarla en 15 minutos?”. Hacer esto
de manera inesperada no siempre parece recomendable, pero hay que procurar llegar a ello
tan pronto como sea posible.
En un momento dado, es un asunto relativamente simple para un gerente efectivo elevar el
nivel de aspiraciones de sus colegas. El comparte con ellos el éxito y fracaso pasados, puede
describir las cosas como son en realidad, puede sugerir que los estándares podrían ser
mucho más altos y como ejemplo personal, puede mostrar que eso es lo que intenta hacer.
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¿Cómo puedo mejorar la efectividad de mis subordinados?
Al mejorar la efectividad de sus subordinados, un gerente también mejora su propia
efectividad. Tal vez la mejor prueba de un gerente sea la medición de la efectividad de sus
subordinados. Por lo menos esto demostraría la capacidad de uno o de dos de los
subordinados para ponerse en el lugar del gerente.
El mejor modo de hacer más efectivos a los subordinados es dándoles responsabilidades
desafiantes al inicio de sus carreras. Entre más desafiantes sean las responsabilidades, más
probabilidades tendrán los subordinados de llegar a ser efectivos. También son cruciales los
estándares de efectividad claros para los subordinados.
El 95 por ciento de todo desarrollo gerencial real se produce en el contexto de la relación
superior subordinado. La calidad de esta relación determina la efectividad. Al estructurarla, el
superior tiene, con mucho, la máxima influencia en su poder.
Un subordinado no tiene que moldear su estilo al de su superior para llegar a ser efectivo.
Los más jóvenes tratan de hacerlo así, especialmente si su superior parece ser efectivo, tiene
influencia ascendente y les presta su apoyo. Los gerentes usualmente lo aceptan e inclusive
acogen con agrado esta adaptación; pero la verdadera habilidad está en reconocer, aceptar y
manejar las diferencias. Los gerentes pueden ser efectivos de diferentes maneras; forzar a un
subordinado al estilo de su superior podría no funcionar o no ser necesario. De hecho el
superior no dirige un juego llamado “Cómo ser más parecido a mí”; tiene que demostrar que
los subordinados han de satisfacer sus propios estándares de efectividad, no como una
atención hacia él, sino porque su puesto así lo requiere.
¿Cómo puedo cambiar la tecnología?
En pocas palabras, la tecnología es la forma en que el trabajo puede ser realizado de tal
manera que dé por resultado la efectividad. Dentro de ciertos límites, un gerente puede
cambiar su tecnología, es decir, es capaz de cambiar las cosas en las que pone énfasis. Esto le
representa una de las más grandes oportunidades para mejorar la efectividad. Por supuesto
que para hacerlo son necesarias algunas libertades, y es más probable que se dé entre
gerentes en la cúspide de la organización o en corporaciones que poseen políticas
deliberadas de flexibilidad en los puestos.
Los estándares de efectividad son particularmente susceptibles de cambiar cuando el empleo
es nuevo o el gerente es nuevo en él, cuando se ha desarrollado una situación de crisis o
cuando los gerentes operan como un equipo y están por ello deseosos de comprometerse en
una relación de trabajo flexible.
Algunos de los muchos caminos que un gerente puede considerar cuando modifique su
tecnología son:
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Enfatizando ya sea la tarea o las relaciones
Enfatizando la planeación, la dirección o la administración
Siendo ya sea un hombre de adentro o bien un hombre de afuera de su
departamento
Trabajando con más o menos subordinados
También debería preguntarse las siguientes tres cuestiones:
¿Quién más puede hacer esto? Un gerente efectivo plantea siempre esta pregunta para cada
trabajo que tiene ante sí: “¿Quién debajo de mí puede hacerlo? No quiere decir que de esta
manera se escabulla del trabajo –más bien se concentra en su verdadero trabajo. Bien puede
dejar la rutina administrativa y adentrarse en planes de vasto alcance, en vínculos con otras
divisiones o en un desarrollo más efectivo de sus subordinados.
¿Cómo puede mejorar mi administración del tiempo? El tiempo, como dirían los
economistas, es un recurso no elástico. Usted no lo puede estirar. Parece existir en
cantidades ilimitadas en el futuro, pero esperar a que llegue ese futuro quiere decir demora.
La administración del tiempo probablemente más que cualquier otra cosa, es una habilidad
que el gerente necesita adquirir.
La administración del tiempo se inicia con un elevado conocimiento de los períodos: cuánto
tiempo hay disponible y cuánto se usará. Algunos gerentes inclusive han encontrado útil
emprender un estudio de la utilización de su propio tiempo; invariablemente se sorprenden
por los resultados y por la falta de una administración efectiva del tiempo.
Los gerentes efectivos necesitan aprender cómo crear “tiempo global imperturbable” y
“tiempo imperturbable distribuido”. El tiempo imperturbable “global” es particularmente útil
para proyectos que involucran discernimiento continuo, tal como escribir un reporte o un
libro. Los pequeños bloques de “tiempo imperturbable distribuido” son útiles para despejar
el escritorio de los asuntos acumulados, memoranda y autorizaciones de viáticos que han de
ser firmados. Una manera obvia de crear “tiempo global imperturbable” es llegar tres horas
más temprano o hacer el trabajo en casa; sin embargo, a la larga puede disminuirse la
efectividad, así que conviene mejor elegir entre varios métodos alternativos. Uno de ellos
(existen limitaciones prácticas en diversos puestos) es simplemente no estar disponible en
determinados días a determinadas horas; la mayoría de las interrupciones diarias, para
muchos gerentes, son asuntos relativamente triviales. Cada vez que ocurra una interrupción,
el gerente debiera preguntarse: “¿Cómo pudo ser evitada?” para entonces modificar la
decisión o el sistema informativo, de tal forma que tales interrupciones no ocurran o por lo
menos sean minimizadas.
¿Cómo puedo tomar decisiones? La efectividad no podrá alcanzarse, a menos que se tomen
las decisiones correctas. Las decisiones son el “caballito de batalla” del gerente; la falta de
decisión puede conducir a una prolongada baja efectividad. Más aún, al reconsiderar
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nuestras decisiones a menudo encontramos que las pudimos haber tomado muchos meses o
años atrás. La oportunidad es obviamente tan importante como la exactitud.
Es común que el gerente deba tomar en un momento dado varias decisiones importantes
casi simultáneas. En algunos casos, la acción se pospone por buenas razones; en otros se
pospone sin ninguna razón válida. En realidad no tiene sentido tomar decisiones apresuradas
o a muy largo plazo; pero a menudo tampoco tiene sentido posponerlas por mucho tiempo.
Los gerentes bien podrían preparar una lista con todas las decisiones a las que se tienen que
enfrentar, esta no es la lista usual de cosas por hacer, es una lista de decisión de decisiones.
La lista debe incluir al principio la decisión más apremiante (que no es necesariamente la más
importante). Puede ser usada como una guía para la acción, aunque con frecuencia se
presenta la tentación de elaborar la lista y luego ignorarla, o redactarla y empezar con la
decisión más fácil en vez de la más urgente.
¿Debo cambiar mi trabajo?
Una vez que han visto de cerca lo que su trabajo requiere en realidad, algunos gerentes
deciden que están en el puesto equivocado. A veces todo mundo lo sabe y a veces nadie lo
sabe. Existe una gran diferencia entre tener o no vencimientos todos los días, entre
supervisar profesionales y supervisar trabajadores por horas, entre manejar sistemas y
vender. Puede ser que el trabajo demande mucho, no demande lo suficiente, sea muy
aburrido o involucre al gerente en cosas que simplemente sería mejor que no lo hiciera.
Cuando uno ha visto a cientos de gerentes trabajando, no requiere mucha habilidad para
saber quiénes están en el trabajo equivocado, quiénes no obtienen placer de ello y emplean
todo el tiempo que pueden haciendo trabajo de rutina y evitando decisiones. Más que
culparlos habría que sentir lástima por ellos. Es posible que inicialmente el salario los atrajera
y que, junto con los planes de pensión, ahora les haya atrapado. Es posible también que las
demandas del trabajo hayan cambiado mientras ellos han permanecido en el puesto. O que
no supieran en lo que se estaban involucrando debido a su poca sensibilidad. Un ejemplo
común es el del profesional a quien se promueve a un puesto en el que dirige a sus
compañeros profesionistas.
La solución ideal para cuando se está en el trabajo equivocado es obvia. La mayoría de los
gerentes que se cambian o son cambiados de un puesto en el que se desenvuelven mal,
devienen más efectivos y felices en el nuevo puesto. Un paralelismo claro es el estudiante
universitario que pasa de una facultad a otra: antes del cambio se halla en un torbellino de
dudas; después de él, se pregunta cómo pudo considerar otra cosa.
¿Cuál es mi futuro?
Independientemente de que la organización tenga o no un plan de desarrollo para él, un
gerente debe tener el suyo propio. Una vez al año ha de sentarse a meditar y planear dónde
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espera estar los próximos 10 años. Un buen comienzo es enlistar las edades de toda su
familia en ese tiempo, sus pertenencias estimadas, su posición, su salario y sus logros. Luego
llenar el espacio de los 10 años con aquello que es necesario hacer a fin de alcanzar el plan. El
futuro simplemente puede ocurrir o puede ser inventado; el hombre puede verse a sí mismo
como un corcho flotando en un océano de fatalidad o como un hombre con la mano en el
timón enfrentando la brisa fresca. La manera en que un gerente efectivo debe verse a sí
mismo es clara, si es él quien ha de inventar su propio futuro.
¿Qué es lo que el futuro exigirá?
Todo gerente efectivo se da cuenta de que para permanecer en la cima de cualquier gerencia
requiere de aprendizaje continuo. Si los gerentes senior fueran reconocidos por los
conocimientos adquiridos informalmente, la mayoría sería merecedor de un grado de doctor.
Estas son algunas de las áreas clave que deberán dominar los gerentes que quieran progresar
en el futuro.
Dirigir profesionistas. La proporción de trabajadores intelectuales continuará
incrementándose en las organizaciones modernas. El camino hacia la cima implicará un
período de manejo de tales hombres durante unos cuantos años y siempre significará
trabajar con ellos. Son diversos los tipos de habilidades requeridas en este tipo de gerencia,
y el acervo literario que enseña cómo hacerlo está creciendo constantemente.
Dirigir operadores internacionales. Es evidente que mientras el mayor poder industrial en el
mundo son los Estados Unidos, el segundo o tercero más grande son los Estados Unidos en
Europa. No hay duda de que esta corriente continuará, a menos que otros países empiecen,
más que nunca, a comprometerse internacionalmente. Al mismo tiempo que existen algunas
semejanzas obvias entre las gerencias de dos naciones, asimismo se presentan algunas
diferencias importantes. Estas diferencias van desde distintas maneras históricas de hacer
negocios, hasta reflejos de una cultura muy arraigada. Así como la experiencia es
obviamente el mejor método para aprender acerca de la operación internacional, cultivar
amigos extranjeros, viajar y estudiar antropología cultural también puede ser útil.
Dominar otro idioma. Cuando se está trabajando o vendiendo para otro país, un segundo o
tercer idioma se vuelve casi una necesidad. Afortunadamente con los laboratorios de
idiomas, los cursos de “inmersión total” y otras técnicas avanzadas, se está volviendo más
fácil aprender uno. Mientras que los departamentos de idiomas universitarios no han tenido
ningún interés particular en ser más competentes en la enseñanza de idiomas, se ha
establecido una red de escuelas privadas de idiomas, muy profesionales; algunas grandes a
aún medianas compañías han llegado al punto de conducir su propio entrenamiento.
Administrar investigaciones de operaciones de computadoras. Todos los gerentes tendrán
que vivir con el creciente impacto de la computadora y de los avanzados diseños de
sistemas. Para vivir con ellos, es necesario primero entenderlos. Ambos, la computadora y
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los diseños de sistemas son dispositivos importantes en los cambios organizacionales. Si se
introducen o manejan pobremente, conducen a consecuencias imprevistas. Introducidos y
manejados adecuadamente distinguirán rápidamente a los gerentes y a las firmas efectivas,
de aquellos que no lo son.
Sofisticación socio-científica. Muchas aplicaciones de las ciencias sociales están aún en la
etapa del curandero, mientras otras tantas son excelentes y muestran beneficios concretos.
No es tanto que los gerentes deban conocerla debido a que la aplicación de estas ciencias
vaya a crecer muy rápidamente; es sólo que hasta hace unos años no había mucho que fuera
aplicable. Para los gerentes, la disciplina social del futuro es claramente la sociología. Un
curso sólido en teoría de organización sería mucho más útil que la mayoría de los otros
cursos universitarios que pudieran tomar.
Lectura corriente. Cualquier gerente que quiera progresar debe leer bastante, por ejemplo,
un buen diario o una revista semanal. Además uno o dos periódicos o revistas de negocios, la
mejor revista técnica en su área, el Management Today en Español, The Economist y de ser
posible, el Scientific American.
¿Qué puede hacer ahora?
Sería una buena jugada actuar ahora. La primera etapa podría ser enlistar algunas acciones
que usted va a realizar y algunas decisiones que usted tiene que tomar, y luego ordenarlos
según su prioridad. La base de la prioridad será entonces la medida en que cada una le
permita ser más efectivo. Como mínimo, un gerente debe considerar:
Definir sus estándares de efectividad
Establecer sus objetivos
Dar parte de su trabajo a otros
Estructurar de modo distinto el uso de su tiempo.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, enero de 1980; pp. 8-10,12-14.
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