Plan de Marketing para Inmobiliaria Estudio Bozoglian
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Plan de Marketing para Inmobiliaria Estudio Bozoglian Carolina Fernández Victoria García Juan Lenguas Carolina Rubbo Posgrado especialización en Marketing, UDELAR Septiembre de 2009 INDICE 1. RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... 4 2. MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS .............................................................. 6 2.1 Presentación de la empresa........................................................................... 6 2.2 Concepto de intermediación .......................................................................... 6 2.3 Hipótesis de trabajo ......................................................................................... 7 2.4. Objetivo General .............................................................................................. 7 2.5 Objetivos Específicos ...................................................................................... 7 3.1 METODOLOGÍA UTILIZADA: .............................................................................. 8 4. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL MERCADO INMOBILIARIO .................... 12 4.1 Mercado inmobiliario ..................................................................................... 12 4.2 Perspectivas en el mediano plazo. ....................................................... 17 4.3 Expectativas de precios para el sector ..................................................... 17 5. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ....................................................... 20 5.1 Análisis de la demanda ............................................................................ 22 5.2 Encuesta satisfacción de clientes Estudio Bozoglian .................... 25 6. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. .................................................................... 27 6.1Competencia directa ....................................................................................... 27 6.2 Competencia indirecta................................................................................... 28 6.3 Competidores potenciales ........................................................................... 28 6.4 Productos sustitutos. .................................................................................... 29 6.5 Análisis del entorno competido. ................................................................. 29 7. ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................. 33 7.1 FODA .................................................................................................................. 34 8. DECISIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING........................................... 35 8.1 Producto - Mercado ....................................................................................... 35 8.2 Posicionamiento ............................................................................................. 37 8.3 Estrategia de crecimiento. ............................................................................ 37 8.4 Estrategia Competitiva .................................................................................. 37 9. DECISIONES OPERATIVAS DE MARKETING ................................................ 39 9.1 Producto ............................................................................................................ 39 9.2 Precio ................................................................................................................. 40 9.3 Estructura de la fuerza de Ventas .............................................................. 41 9.4 Promoción / Comunicación .......................................................................... 45 10. DESARROLLO FUTURO .................................................................................... 49 11. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL ............................................ 50 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 51 Plan de Marketing 1. RESUMEN EJECUTIVO Elaboramos un plan de Marketing para Inmobiliaria Estudio Bozoglian. La empresa brinda desde hace 25 años asesoramiento jurídico y notarial. La inmobiliaria es una unidad de negocios reciente. Nuestras hipótesis de trabajo fueron:1) El mercado inmobiliario tiene potencial de crecimiento para los próximos años pese a la crisis internacional. 2) Existe una demanda potencial de servicios más profesionales en el rubro. 3) Esta situación representa una oportunidad de crecimiento para el Estudio. Recurrimos a fuentes primarias y secundarias para relevar datos acerca de la situación del mercado. Realizamos entrevistas en profundidad, encuestas telefónicas y observación participante. Analizamos el mercado, sus perspectivas a mediano plazo y las zonas de Montevideo con mayores niveles de actividad inmobiliaria. Investigamos el comportamiento del consumidor en esta industria, definiendo sus tipologías, expectativas, atributos valorados y necesidades insatisfechas. Posteriormente realizamos el análisis del entorno competitivo de Porter, para considerar el atractivo del sector donde la inmobiliaria desarrolla su actividad. Continuamos con el análisis interno a través del diagnóstico FODA, donde se sintetizan los puntos principales con el objetivo de identificar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y determinar en qué puntos la empresa es fuerte o débil en relación a sus competidores. Las principales fortalezas son el profesionalismo, el excelente servicio personal y la ubicación estratégica de sus oficinas. En cuanto a las debilidades observamos que la actividad está muy centralizada en la Directora y es poco conocida en plaza. En relación al mercado, la principal amenaza para la empresa es la potencial inestabilidad macroeconómica nacional y regional mientras que las oportunidades más relevantes son la inconformidad de los consumidores con la calidad del servicio brindado por la competencia y la depuración del mercado producto de una nueva ley próxima a aprobarse. El capítulo 8 es central para la tesis porque plasma la estrategia de marketing a seguir. Encontramos una dinámica actual, marcada por un círculo perverso basado en la alta rotación para generar más ventas, lo que provoca falta de profesionalismo, así como poco tiempo y atención dedicados al cliente, induciendo a la percepción de que las inmobiliarias se focalizan solo en concretar la venta sin realmente interesarse en las necesidades de sus clientes. 4 Plan de Marketing Contrariamente a este “círculo perverso”, proponemos que Estudio Bozoglian trabaje dentro de un círculo virtuoso. El mismo esta focalizado en la atención personalizada y buen asesoramiento al cliente. Para ello la empresa deberá contratar vendedores calificados, brindar capacitaciones permanentes y remunerarlos adecuadamente para que estén motivados con el trabajo y así alcanzar los objetivos de ventas establecidos por la empresa. A continuación sugerimos las decisiones estratégicas de marketing para alcanzar los objetivos establecidos, a través de una propuesta que realmente construya valor. Determinamos un producto básico comprendido por la intermediación inmobiliaria, un producto esperado que contempla la puntualidad, asesoramiento y responsabilidad de la empresa y un producto ampliado referente a brindar servicios adicionales que constituyan una ventaja competitiva Proponemos trabajar con el precio establecido en el mercado correspondiente al arancel del 3% sobre el valor del inmueble de forma de respetar el código de ética establecido por la Cámara Inmobiliaria Uruguaya. El desempeño de la fuerza de ventas es medular para brindar un servicio de excelencia, profesional y personalizado tal como esperan los clientes. Para ello se propone realizar cursos de capacitación continua a los vendedores, establecimiento de procedimientos internos, y la creación de un régimen de remuneraciones donde se contemplen tanto los objetivos comunes de la empresa como los logros individuales. Para desarrollar el plan de comunicación institucional se realizó una planificación diferenciada para cada uno de los tres próximos años. En el mismo se recomienda transmitir una imagen institucional unificada, realizar avisos en prensa escrita, pautar menciones de radio, tener presencia en diferentes portales de Internet para generar mayor recordación de marca. También se proponen acciones de marketing directo para aumentar la cartera de clientes. En el largo plazo plantemos que el Estudio se introduzca en el mercado de alquileres y administración de propiedades. También sugerimos establecer alianzas estratégicas con desarrolladores inmobiliarios e inaugurar una sucursal en Punta del Este. Finalmente, el capítulo 11 hace referencia al control de la estrategia comercial donde se diferencian los objetivos cuantitativos y cualitativos. 5 Plan de Marketing 2. MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS 2.1 Presentación de la empresa Estudio Bozoglian tiene sus inicios en el año 1985 por su actual Directora Esc. Isabel Bozoglian. La empresa esta compuesta por un equipo multidisciplinario de Profesionales altamente calificados que tiene como objetivo brindar a sus clientes un servicio integral en el marco jurídico, notarial e inmobiliario. La empresa tiene sus cimientos en una filosofía que resalta y eleva los ideales de Honestidad, Confianza y Ecuanimidad tanto como para sus clientes como para todos los integrantes de la misma. Desde su profesión como Escribana, Isabel Bozoglian descubre una oportunidad en la intermediación inmobiliaria como nueva unidad de negocios para su empresa. Esto se debe a la existencia de una necesidad insatisfecha en la cartera de clientes del Estudio Notarial que buscan a un intermediario de su confianza. Esta nueva unidad de negocios nace con una cartera de propiedades muy pequeña y puntual debido a que son algunos de los clientes del Estudio Notarial quienes confían en la persona de la Esc. Bozoglian y le solicitan que realice la tarea de vender sus propiedades actuando como intermediaria. Al presente la empresa está integrada por la detallada estructura: Esc. Isabel Bozoglian como su Directora, Dra. Sabina Díaz y Dra. Gabriela Parada en el área de Jurídica, Luciano Moreira en el área de Ventas de Inmuebles y Victoria García en la división de Marketing. La empresa tiene su oficina en el centro de la ciudad de Montevideo en la Torre de el Gaucho, calle Constituyente 1467. Es una empresa de tamaño pequeño a mediano que busca crecer en el rubro de Negocios Inmobiliarios. 2.2 Concepto de intermediación De acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española intermediación es la acción y efecto de mediar: “Actuar poniendo en relación a dos o más personas o entidades para que lleguen a un acuerdo “ 6 Plan de Marketing El concepto de intermediación inmobiliaria engloba las acciones de negociación ya sea, de condiciones, precio, plazos y entregas entre otras como también la colaboración con Escribanos y demás Profesionales involucrados para lograr que la negociación se lleve a cabo en el menor tiempo posible respetando los deseos de las partes involucradas. La intermediación en este rubro también incluye la interpretación de las necesidades reales y no hacer simplemente lo que piden los clientes. Muchas veces sucede que lo que solicita el cliente no es exactamente la cobertura de su necesidad esencial. 2.3 Hipótesis de trabajo 1. Pese a la crisis internacional reciente, el mercado inmobiliario tiene un potencial de crecimiento elevado para los próximos años. 2. En el mercado local existe una necesidad latente de servicios de asesoramiento inmobiliario prestados de una forma más profesional de la que actualmente se hace. 3. Esta situación representa una oportunidad de crecimiento empresarial. 2.4. Objetivo General Una vez verificados los supuestos de la hipótesis de trabajo, nuestro objetivo general es: Elaborar un Plan de Marketing para la unidad de negocios inmobiliarios dentro de la empresa Estudio Bozoglian, facilitando herramientas adecuadas a la realidad de la empresa para lograr un crecimiento exponencial de esta nueva unidad. 2.5 Objetivos Específicos 1. Aumentar un 100% las ventas en unidades para los próximos 12 meses. 2. Estar entre las 20 inmobiliarias más nombradas en los próximos 3 años. 3. Posicionar a Estudio Bozoglian dentro de su cartera de clientes como una inmobiliaria de confianza, profesional y que brinda servicios de valor agregado. 7 Plan de Marketing 3.1 METODOLOGÍA UTILIZADA: Fuentes de Información Para analizar la situación anteriormente planteada, recurrimos a fuentes de información primarias y secundarias: Fuentes de información primarias. Nos permitieron obtener información directa sobre el mercado inmobiliario. Las técnicas que utilizamos fueron las siguientes: Entrevistas en profundidad a actores relevantes del mercado en Montevideo. Encuestamos telefónicamente a toda la base de datos de clientes del Estudio Bozoglian. Encuesta telefónica en una zona pre determinada dentro de Montevideo Observación participante en inmobiliarias de plaza Fuentes de información secundarias. Recurrimos a información del mercado actual y tendencias de las siguientes fuentes: Instituto Nacional de Estadísticas. Intendencia Municipal de Montevideo Revista Propiedades. Portal de Situación Inmobiliaria (www.situacioninmobiliaria.com.uy) Entrevistas en profundidad Definimos como objeto de estudio el mercado inmobiliario de la ciudad de Montevideo. Para la confección del listado de entrevistados analizamos cuales eran los actores relevantes en el mercado inmobiliario local y lo clasificamos teniendo en cuenta su procedencia, en sector publico y privado. : 8 Plan de Marketing Tabla 1: Actores relevantes del mercado inmobiliario Sector Privado Sector Público Inmobiliarias Intendencia Municipal de Montevideo Constructores BHU٭ Escribanos Arquitectos Publicaciones especializadas MVOTMA٭ ٭Ante la dificultad de acceder a información primaria optamos por consultar en la página Web institucional. Como resultado de esta composición, decidimos entrevistar a las siguientes Instituciones: Cámara Inmobiliaria del Uruguay Asociación de Promotores Privados de la Construcción de Uruguay Colegio de Escribanos Asociación de Arquitectos del Uruguay Revista Propiedades Distintas reparticiones dentro de la IMM otae ne nn enru iftsat nestne tsat E Encuesta telefónicas a clientes y no clientes de Estudio Bozoglian Con el objetivo de obtener información descriptiva del sector, conocer sus preferencias, creencias, su comportamiento y satisfacción con los servicios prestado realizamos encuestas telefónicas a clientes y no clientes del estudio. Encuesta a clientes del estudio: La empresa nos brindó un listado de clientes a los que llamar y, utilizando el mismo formulario definido para la encuesta telefónica aleatoria, realizamos entrevistas a cada uno de ellos, agregando algunas preguntas orientadas a medir la satisfacción de los servicios actuales del estudio. Las encuestas y resultados figuran en el ANEXO II Encuesta telefónica: Para estimar el tamaño muestral en primer lugar determinamos los barrios de la ciudad en los que concentraríamos nuestra investigación, definiendo una zona objetivo como Población para la encuesta. 9 Plan de Marketing Decidimos tomar como unidad de análisis cada vivienda, por lo que utilizamos cantidad de viviendas de esa zona, según el último Censo de Viviendas del Instituto Nacional de Estadísticas, y para determinar las calles límites de cada barrio el criterio utilizado por la Intendencia Municipal de Montevideo. Tabla 2: Cantidad de viviendas por Barrios Cantidad Barrio Viviendas Pocitos 29.517 Cordón 19.237 Buceo 14.700 Parque Batlle, Villa Dolores 12.702 Malvín 10.859 Punta Carretas 9.994 Centro Parque Rodó Palermo Barrio Sur Carrasco Total viviendas definida 9.900 5.549 5.402 5.010 4.591 en el área 127.461 Utilizamos el método de Muestreo por Conglomerados, definiendo una composición de la muestra en función a la proporcionalidad que cada barrio representaba en el total de la población. Para estimar el tamaño de la muestra realizamos el siguiente cálculo: n= z2 .p.q.N e2 (N-1+ z2.p.q) z= 1, 96 e = 7% p= 0,5 p =0,5 N =127.461 n = 196 10 Plan de Marketing Realizamos la distribución de casos dentro de Montevideo en función de esta muestra. Tabla 3: Porcentaje de viviendas por barrios. Cantidad Barrio Viviendas Pocitos 29.517 Cordón 19.237 Buceo 14.700 Parque Batlle, Villa Dolores 12.702 Malvín 10.859 Punta Carretas 9.994 % Viviendas 23% 15% 12% Muestra 45 30 23 10% 9% 8% 20 17 15 Centro Parque Rodó Palermo Barrio Sur 9.900 5.549 5.402 5.010 8% 4% 4% 4% 15 9 8 8 Carrasco Totales 4.591 127.461 4% 100% 7 196 El marco muestral utilizado fue la Guía de Calles de Montevideo. La determinación de los números telefónicos la hicimos a través de una muestra aleatoria simple dentro de cada barrio, es así que buscamos números al azar dentro de distintas calles de cada barrio, hasta completar el número de casos asignados al mismo. En el ANEXO III se presenta el listado total de teléfonos, en el ANEXO IV se encuentran las encuestas y los resultados Observación Participante Con el objetivo de conocer cómo trabaja nuestra competencia y observar su actitud hacía el cliente visitamos las oficinas centrales de cuatro inmobiliarias. Seleccionamos aquellas que tuvieron mayor recordación de marca por parte de nuestros encuestados y que están enfocadas en distintos segmentos de mercado. Estas empresas fueron ACSA, Baldovino, Braglia y Foti. Durante las visitas prestamos atención a los siguientes aspectos: Estado y comodidad de las oficinas Calidez percibida de los ambientes Atención al público Variedad de opciones Presentación de la oferta inmobiliaria 11 Plan de Marketing 4. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL MERCADO INMOBILIARIO 4.1 Mercado inmobiliario Para el análisis del mercado inmobiliario tomamos en cuenta fuentes primarias y secundarias. Realizamos entrevistas en profundidad a informantes calificados y tomamos datos oficiales proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) y publicaciones especializadas como la revista Propiedades. Los Informantes calificados corresponden a las siguientes áreas: Tabla 4: Informantes calificados. Nombre Organización Sr. Pedro Gava Cámara Inmobiliaria del Uruguay Esc. Aníbal Asociación de Promotores Privados de la Durán Hontou Construcción de Uruguay Sr. Julio Villamide Revista Propiedades y Villamide Propiedades Sra. Cristina Fynn Intendencia Municipal de Montevideo Sr. Rafael Mendive, Intendencia Municipal de Montevideo Sr. Miguel Meny Intendencia Municipal de Montevideo Cargo Presidente Secretario Ejecutivo Director Unidad Sociedad y Hábitat Coordinador Unidad Inversiones Unidad Planificación de la IMM Estas entrevistas completas figuran en el Anexo I La actividad del sector inmobiliario (medida a través del número total de compraventas de bienes inmuebles) según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE)1 para el período 2006 a 2008 se comportó de la siguiente manera: Tabla 5. Montevideo Número y porcentaje de compras ventas por tipo de propiedad según años 2006 a 2008 (Anexo V) Año 2008 2007 2006 Total Total Número de casos 18000 17000 15000 50.000 Porcentaje 100 100 100 Tipo de Propiedad Horizontal Número Porcentaje de casos 13 70 13 70 10 70 36 Común Número de casos 5.601 5.601 4.339 15.541 Porcentaje 30 29 29 Existen dos tipos de propiedades: Propiedad Común y Propiedad Horizontal. 1 INE. Indicadores de actividad y precios del sector inmobiliario año 2008 www.ine.gub.uy 12 Plan de Marketing Propiedad Común: es el suelo o terreno con o sin construcciones que pertenece a un solo propietario, es el caso habitual de las viviendas unifamiliares. Propiedad Horizontal: es cuando existe copropiedad del suelo y de la construcción, por más de un propietario, es el caso de los edificios. De acuerdo a los datos obtenidos a través del INE podemos determinar que el tamaño del mercado inmobiliario para el año 2008 fue de 18.464 transacciones. Es notoria la recuperación de éste sector en los últimos cuatro años. El departamento de Montevideo se divide en 62 áreas que se aproximan a lo que son los barrios. Se debe mencionar que estas áreas como barrios resultan de una partición discrecional del departamento de Montevideo realizada con criterios prácticos y operativos. Del total de transacciones que se realizaron en Montevideo en el 2008, el barrio que más transacciones tuvo fue Pocitos con 2.215 transacciones equivalentes a un 12% del total de compraventas en el departamento. Le sigue Centro con 1.294 equivalentes al 7%, Cordón con 1.203 equivalente al 6,5%, Punta Carretas con 917 equivalente al 4,97% y Buceo con 891 equivalentes al 4,8% como se ilustra en el siguiente gráfico: Gráfico1. Montevideo Porcentaje de transacciones por barrio Porcentaje de transacciones por barrio Pocitos Centro Cordón 12% Punta Carretas 7% 7% 47% Buceo Ciudad Vieja Parque Batlle 5% 1% 2% 3% 4% 2% 2% 3% 5% Malvín Carrasco Parque Rodó Punta Gorda Palermo Otros 13 Plan de Marketing Tabla 6. Montevideo Número y porcentaje de compras ventas por tipo de propiedad según barrio en 2008. Barrios Tipo de Propiedad Total Horizontal Común Número de Número de Número de Porcentaje Porcentaje Porcentaje casos casos casos TOTAL DE 18464 LA CIUDAD Pocitos 2.215 Centro 1.294 Cordón 1.203 Punta Carretas 917 Buceo 891 Ciudad Vieja 659 Parque Batlle 589 Malvín 587 Carrasco 352 Parque Rodó 308 Punta Gorda 290 Palermo 266 Otros 8.893 Total 18.464 ٭ Fuente INE, Anexo V 100 12863 69,67 5601 30,33 12 7 7 2.023 1.224 1.037 16 10 8 192 70 166 3 1 3 5 5 4 3 3 2 2 2 1 48 100 842 723 549 443 456 150 263 142 226 4.785 12.863 7 6 4 3 4 1 2 1 2 37 1,00 75 168 110 146 131 202 45 148 40 4.108 5.601 1 3 2 3 2 4 1 3 1 73 100 Las últimas mediciones realizadas por el INE referente a las transacciones de compraventa en Montevideo en el período enero – abril de 2009 corresponden a 6036 inscripciones. Si comparamos éstas cifras con el total de transacciones registradas en el año 2008 para el mismo periodo, observamos que la tendencia de crecimiento se mantiene. COMPRAVENTAS POR MES 2008 ENE. 1142 FEB. 955 MAR. 1186 ABR 1523 TOTALES 4806 2009 1264 1414 1758 1600 6036 14 Plan de Marketing Este segundo semestre será de inestabilidad, según el director de la revista Propiedades y operador inmobiliario Julio Villamide2. Esto se debe al proceso electoral vigente que trae habitualmente incógnitas sobre el futuro de la macroeconomía nacional, especialmente el tipo de cambio futuro, lo que ocasiona algo de incertidumbre en cuanto a la rentabilidad de la inversión inmobiliaria. Esta visión es compartida por el Sr. Pedro Gava3, Del total de transacciones, entre un 70% y 90% son viviendas usadas, éste porcentaje, siempre según nuestros entrevistados, varía dependiendo de la situación macroeconómica, en momentos de crisis es cuando menos vivienda nueva se construye, mientras que en épocas expansivas la venta de inmuebles a estrenar supera el 30% En cuanto a construcciones nuevas, el año 2009 terminará en el entorno de los 500.000 m2, un 23% menos que en 2008, notoriamente producto de la crisis internacional. De acuerdo al Esc. Aníbal Durán Hontou4, esta tendencia puede revertirse en el mediano plazo debido al gran interés de inversores extranjeros por el Uruguay, principalmente argentinos y españoles. Uruguay es visto en el exterior como un país serio y la inversión “en ladrillos” sigue siendo considerada atractiva y segura. Por otra parte, Punta del Este se ha convertido últimamente en un destino importante de la inversión inmobiliaria extranjera, tendencia que espera continúe. Esta percepción es compartida por el anteriormente citado Sr. Villamide Para tener un panorama más completo, analizamos la evolución del PBI y de las transacciones inmobiliarias en Montevideo durante los últimos 11 años, de manera de observar si las tendencias eran similares. Dejamos de lado el presente año ya que si bien contamos con la cantidad de transacciones inmobiliarias, los datos del PBI son solo proyecciones. Notamos que en términos generales, si bien las curvas se comportaron en forma similar, el mercado inmobiliario no tuvo la misma abrupta caída que el producto, quizás debido a los inversores extranjeros adquiriendo y vendiendo inmuebles en el Uruguay, o probablemente a que ahorristas nacionales se refugiaron en propiedades durante la corrida bancaria. En el Anexo VI presentamos la tabla con la evolución de ambas variables. 2 Julio Villamide, Presidente de la revista Propiedades, ex Presidente de la Cámara Inmobiliaria Uruguaya y Director de inmobiliaria Villamide Propiedades. 3 Pedro Gava, Actual Presidente de la Cámara Inmobiliaria Uruguaya Esc. Aníbal Durán Hontou, Secretario Ejecutivo de la Asociación de Promotores Privados de la Construcción de Uruguay. 4 15 Plan de Marketing Gráfico 2. Comparación evolución PBI - Compraventas Montevideo Comparación PBI - Compraventas 140 120 Indice 100 80 Evolución PBI (1) 60 Evolución Compraventas (2) 40 20 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 0 Años Principales zonas de desarrollo inmobiliario Las zonas de mayor desarrollo, fundamentalmente en cuanto a construcción de obra nueva es la que se ubica al sur de Avenida Italia, donde reside la clase media, media alta y alta de la ciudad. Esto ha sido unánimemente descripto por todos los entrevistados. La zona costera de la ciudad, fundamentalmente entre Punta Carretas y Carrasco concentra la mayor cantidad de inversiones inmobiliarias, existiendo barrios como Parque Rodó y Barrio Sur con un interesante potencial aún no explotado. A largo plazo, se prevé desarrollar otras zonas de Montevideo con el objetivo de equilibrar la ciudad, para que no crezca únicamente hacía el éste. Según datos aportados por el Sr Rafael Mendive5 se está trabajando en un proyecto en la zona de Capurro en conjunto con sectores privados, estatales y municipales para mejorar notoriamente la infraestructura de la zona. Se prevé construir una Terminal pesquera y trasladar la terminal de Buquebus y crear una rambla que rodee la zona, al tiempo que tienen planificado la construcción de edificios de primer nivel. Existen también otras dos zonas con un desarrollo inmobiliario importante en los últimos años, aunque no necesariamente dentro del objetivo del presente trabajo: el oeste y la periferia de Montevideo. 5 Rafael Mendive. Planificación Territorial, Proyecto de Inversiones, IMM 16 Plan de Marketing En el oeste hay un importante desarrollo de emprendimientos logísticos, entre los que se encuentran el traslado del Mercado Modelo y la realización del Recolector Perimetral (ruta que rodea la ciudad de Montevideo). La periferia se ha convertido en la zona del departamento con mayor crecimiento inmobiliario, aunque fundamentalmente por parte de asentamientos irregulares y viviendas de baja calidad constructiva. Según datos del censo 2004, que nos aportó Cristina Fynn6 un 11% de la población de Montevideo reside en la periferia o vive en situación de calle. 4.2 Perspectivas en el mediano plazo. De nuestros entrevistados, dos personas se refirieron a las expectativas del mercado: Hontou y Villamide. Ambos coinciden en que este segundo semestre va a ser de incertidumbre, pero expresan buenas expectativas a partir del año 2010. Consideran que la crisis internacional ha tenido y tendrá dos efectos paralelos en el mercado inmobiliario, por un lado, una retracción en el nivel de operaciones por parte de operadores locales debido a la crisis financiera. Por otro lado, un aumento de inversiones extranjeras debido a que Uruguay es una plaza sólida y atractiva en éste sector. En términos generales, el saldo de ambas tendencias es positivo para el mercado. A esto hay que sumarle el lanzamiento de préstamos inmobiliarios para no ahorristas realizado por el Banco Hipotecario del Uruguay (BHU) en agosto de 2009. Ver Anexo VII Según Villamide el lanzamiento de estos créditos podría llevar a que la tasa anual de reposición de vivienda pasara de un 4% a un 6% anual, lo que implica un aumento del 50% del nivel de actividad del mercado inmobiliario, pasando de 20.000 a 30.000 propiedades. 4.3 Expectativas de precios para el sector La fijación de precios en el mercado inmobiliario es heterogénea debido a que cada transacción es única, posee características diferentes: metraje, ubicación, calidad de los materiales, año de construcción, expectativas de las partes involucradas, etc. En este sentido, es muy difícil fijar un precio de referencia o de mercado teniendo en cuenta una compraventa reciente de similares características. 6 Cristina Fynn. Directora de la Unidad Sociedad y Hábitat de la IMM. 17 Plan de Marketing De las entrevistas en profundidad realizadas a informantes calificados como Julio Villamide y Pedro Gava entre otros, se desprende que hay una acentuada tendencia a que los precios aumenten en el corriente año y continúen escalando en los próximos en vez de descender a causa de las crisis globales como tanta gente imagina. Como manifestamos anteriormente, al ser un producto heterogéneo, si la gran mayoría de quienes tienen pensado comprar o vender inmuebles están de acuerdo en cómo evolucionarán los precios, entonces no habría obstáculos para que el mercado se muestre fluido y pueda alcanzar buenos niveles de actividad. Pero si por el contrario, las expectativas de los agentes muestran cierta heterogeneidad, podría verificarse menor cantidad de transacciones. La inversión en ladrillos es considerada un activo seguro puesto que se trata de la adquisición de un bien tangible con un buen nivel de rentabilidad, el cual no desaparece pese a una crisis, y una vez superada la misma recupera inmediatamente su valor de mercado en condiciones normales. Estas son algunas de las ventajas que presenta este tipo de inversión en contraposición a invertir en activos financieros, los cuales son, en general, mucho más volátiles y en cuanto su valor se desploma pueden no recuperarse nunca, con lo cual la inversión se transforma en una pérdida irreversible. Otra cualidad a destacar es el uso propio que el propietario puede hacer de su inmueble. El valor de permanencia en el tiempo y seguridad son los rasgos fundamentales que sustentan este tipo de inversión. Un estudio realizado por “Situación Inmobiliaria”7 en agosto de 2008 y enero de 2009 indica que los precios de las compraventas de inmuebles urbanos en Uruguay no han disminuido en el período en cuestión sino que han aumentado. Afirman que en Montevideo se han registrado incrementos en dólares de 0,8% en propiedad horizontal, 2,6% en casas, 5,4% en locales comerciales y 3,5% en oficinas. Por otra parte, éste portal realiza una tabla de valor promedio por metro cuadrado en dólares por barrio. El mismo indica que la zona más cara en Montevideo en Propiedad Horizontal es la Rambla de Malvín, Rambla de Pocitos Nuevo, Rambla de Punta Carretas y Rambla de Buceo. En propiedad común las zonas más caras son Pocitos, Punta Carretas y Carrasco. Las zonas más económicas en Propiedad Horizontal son Aguada, Ciudad Vieja, Centro y Cordón mientras que en Propiedad Común las zonas más económicas son Cordón, Prado, La Blanqueada y Buceo. 7 Situación inmobiliaria, portal inmobiliario: www.situacioninmobiliaria.com.uy 18 Plan de Marketing A continuación presentamos las tablas con la información detallada. Tabla 7. Montevideo. Propiedad común valor en USD por m2 por barrio. Barrio Cordón Prado La Blanqueada Buceo Carrasco Norte Parque Batlle Malvín Punta Gorda Pocitos Punta Carretas Carrasco USD/m2 732 828 907 997 1041 1058 1082 1152 1209 1311 1324 Tabla 8. Montevideo, Propiedad Horizontal valor en USD por m2 por barrio. Barrio Aguada Ciudad Vieja Centro Cordón La Blanqueada Tres Cruces Parque Batlle Parque Rodó Buceo Parque Rodó (con vista al mar) Pocitos Malvín Pocitos Nuevo Villa Biarritz Villa Biarritz (con vista al mar) Punta Carretas Malvín (con vista al mar) Pocitos (con vista al mar) Pocitos Nuevo (con vista al mar) Punta Carretas (con vista al mar) Buceo (con vista al mar) USD/m2 740 828 882 905 911 1022 1131 1143 1289 1349 1550 1575 1648 1664 1733 1779 1836 1870 1897 1923 2022 Para ver el informe completo, ir al Anexo VIII 19 Plan de Marketing 5. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR Algunas decisiones de compra exigen más participación que otras, la compra de una vivienda es sumamente meditada, el opuesto a una compra por impulso. La participación es el grado de importancia percibida y personal que acompaña la elección de un determinado producto o servicio en un contexto particular8. Muchos son los factores que contribuyen al nivel de participación de un individuo en la toma de decisiones, aquellas compras que suponen un gran riesgo, ya sea por el precio alto del artículo o porque los consumidores tienen que vivir con esa decisión durante un periodo de tiempo largo, suponen una participación elevada. De acuerdo a O´Guinn, existen cuatro formas de toma de decisiones según el grado de participación y la experiencia previa con una categoría de producto o servicio: solución extensa de problemas, solución limitada de problemas, hábito o búsqueda de variedad y lealtad a la marca9 . Teniendo en cuenta éste modelo podemos afirmar que la compra de una casa se encuentra dentro de la categoría “solución extensa de problemas” porque supone una minuciosa búsqueda interna y externa, una meticulosa evaluación de alternativas, la compra y la evaluación posterior a la misma. Del análisis de mercado realizado, se observan dos grandes grupos de consumidores, en función de sus objetivos al momento de realizar una operación: compradores y vendedores. A su vez dentro de la categoría de compradores nos encontramos con dos subgrupos: compradores de casa propia e inversores. Compradores de casa propia Compradores CONSUMIDORES Inversores Vendedores 8 9 Engel, Blacwell y Miniard, Consumer Behavior, pág. 161. O´Guinn, Allen, Semenik, Publicidad, pág. 128. International Thomson Editores, 1999. 20 Plan de Marketing En general, una característica de éstos consumidores es la negociación de precios, raramente conforman con un precio fijo e innegociable. La falta de transparencia en el acceso a la información que caracteriza nuestro mercado hace aún más difíciles las decisiones de compra para los agentes. . Tomando en cuenta los resultados lanzados en las encuestas a consumidores y no consumidores inmobiliarios y los datos aportados en las entrevistas en profundidad a informante calificados realizamos el siguiente análisis de las características de cada uno de éstos consumidores: Compradores de casa propia. Generalmente buscan una vivienda donde vivir muchos años, se caracterizan por realizar pocas transacciones inmobiliarias en su vida. Se preocupan por las dimensiones de los distintos ambientes, ubicación, luminosidad, estado de conservación de la propiedad, etc. Analizan cada una de las opciones minuciosamente e incluso las posibilidades de reformas y ampliaciones futuras. Prefieren ver fotografías y filmaciones de la propiedad antes de visitar la misma. A la hora de elegir una inmobiliaria se van a inclinar por aquella que tiene en venta la propiedad de su interés, que no necesariamente coincide con la inmobiliaria de su confianza. Inversores A diferencia de los compradores de casa propia, se caracterizan por realizar muchas transacciones a lo largo de su vida. Es un público conocedor del mercado inmobiliario, que está atento a las oportunidades del sector. Si bien es un público muy exigente, al momento de la compra no juegan tanto los motivadores emocionales sino que toma su decisión de manera racional buscando obtener el mejor costo – beneficio en cada transacción. Al igual que los compradores en general no trabajan exclusivamente con una inmobiliaria, en el caso que tengan una inmobiliaria de confianza le exigen a ésta que les presente oportunidades en el mercado. Vendedores Buscan obtener el mejor precio por su propiedad. A diferencia de los compradores que tienen una actitud más reflexiva, estos se inclinan a la oferta más beneficiosa. Dentro de ésta categoría encontramos dos subgrupos, aquellos que están urgidos por realizar la venta y tienen un precio base para su propiedad y aquellos que no están tan apresurados y esperan la mejor oferta del mercado. Generalmente son más fieles a su inmobiliaria de confianza. Son quienes nos entregan su propiedad para ofrecer en venta, estas propiedades constituyen un activo para la empresa. 21 Plan de Marketing Para el mejor entendimiento de las conductas de los consumidores, fidelidad con las inmobiliarias de plaza y análisis de tendencias realizamos una encuesta telefónica a una muestra de 190 personas y otra encuesta de satisfacción a los clientes de Estudio Bozoglian. Describimos los hallazgos a continuación. 5.1 Análisis de la demanda Se realizo una encuesta cualitativa, cómo se describe en la página 4 del capitulo de metodología. Los resultados que arrojó la encuesta se presentan a continuación: (Ver Anexo IV) Frecuencia de compra Gráfica3.Resultados encuestas telefónicas. Resultado encuesta telefónica 12% Respondieron 24% No le int eresa No cont act ables 50% Tot al encuest ados 14% El 50% de los encuestados realizó una transacción inmobiliaria, de los cuales un 62% la hizo hace más de dos años. Atributos valorados Asesoramiento, puntualidad y responsabilidad fueron altamente valorados por los encuestados, no habiendo diferencias significativas entre éstos conceptos. 22 Plan de Marketing Gráfica 4. Atributos valorados. Atributos Valorados 31 34 Puntualidad Asesoramiento Responsabilidad 33 Motivos de compra El 71% de personas al momento de elegir una inmobiliaria priorizan la confianza por sobre la ubicación geográfica. Esto será relevante a la hora de definir la Propuesta de valor Gráfica 5. Motivos de elección de Inmobiliaria. Motivos de elección de inm obiliaria 21% Más conocida de la zona 8% De confianza Recomendada 17% 54% Otros El 75% de los encuestados consideran relevante ver fotos o videos de la propiedad antes de confirmar una visita. Honorarios El 58% consideran que el honorario del 3% que cobra la inmobiliaria es correcto y 42% consideran que es elevado. 23 Plan de Marketing Gestión inmobiliaria El 67% califica la gestión inmobiliaria como “buena” Gráfica 6. Opinión de la gestión inmobiliaria. Opinión de la gestión inm obiliaria 13% 4% 13% 4% Excelente Muy buena Buena Regular Mala 66% El 62% de las mejoras sugeridas se refieren a acciones concretas en materia de atención al cliente. Algunas de las mencionadas son puntualidad, rapidez, atención telefónica, seguimiento de la negociación. El 23% hace hincapié en valores más profundos como ser la honestidad y la transparencia. El 15% esta conforme con la actual gestión inmobiliaria y no aporta sugerencias. Los encuestados que no han realizado una transacción inmobiliaria, sugieren mejoras relacionadas con los valores antes mencionados honestidad, transparencia en un 40% y la atención al cliente en un 60% Competencia Se mencionan 45 inmobiliarias, de las cuales sólo 8 se repiten concentrando el 92% de las menciones. Las que ocupan el Top of Mind son Braglia con un 35% de menciones, seguido por Aqsa con un 25% y Baldovino con un 12%. Estas 3 inmobiliarias representan el 7% del total de las empresas mencionadas y tienen una recordación de marca del 68%. Dichas empresas coinciden con las inmobiliarias más grandes y de mayor trayectoria del mercado. 24 Plan de Marketing Gráfica 7. Top of Mind. Recordación de m arca Anfil 6% 4% 8% 8% Braglia ACSA 6% 31% Baldovino Kosak 12% Polar 25% Varela Otras 5.2 Encuesta satisfacción de clientes Estudio Bozoglian Estudio Bozoglian nos suministró una base de datos de clientes que realizaron alguna operación inmobiliaria en el correr del año 2009. De una base de datos de 24 personas efectivamente respondieron a la encuesta 18 clientes. El 53% de sus clientes vendieron, el 32% compraron y un 16% alquilaron. El 17% de los clientes tienen intención de compra en el corto plazo, el 11% de vender, el 6% de alquilar, el 28% piensa realizar una operación múltiple y el 39% no tiene pensado realizar ninguna operación. Para medir el grado de satisfacción con Estudio Bozoglian, primero consultamos acerca de los atributos más valorados y luego solicitamos que lo calificaran. La opinión de los encuestados, si trasladamos sus respuestas a una escala de 1 al 10, fue: responsabilidad 8,6 puntos, asesoramiento 8,1 puntos y puntualidad 7,8 puntos. Del total de encuestados, el 72% recurre a la inmobiliaria de confianza al momento de realizar una transacción. Cuando preguntamos si antes de ver la propiedad prefería ver fotos o filmaciones de las mismas obtuvimos un 50% de respuestas positivas. Analizando el perfil de los que no les interesa ver fotos o no le es relevante notamos que en su mayoría son inversores inmobiliarios, no compradores de casa propia, lo que implicará que realicemos acciones de marketing distintas para cada uno de estos segmentos. 25 Plan de Marketing Respecto al 3% del honorario que cobra la inmobiliaria, para un 56% de los encuestados los honorarios son adecuados mientras que para un 28% es elevado. El servicio de escribanía ofrecido por la inmobiliaria es valorado por el 50% de los encuestados. Cuando se le consultó qué otros servicios agregaría a la gestión inmobiliaria en general todas las respuestas se refirieron a mejoras en cuanto a la atención, asesoramiento y ninguna a otros servicios puntuales. Sin embargo cuando se consultó si contrataría otros servicios como limpieza, sanitaria, etc., el 50% tenía intención de contratarlo. Respecto al asesoramiento y a la atención brindada la respuesta de satisfacción fue en todos los casos afirmativa siendo los atributos más valorados el asesoramiento, la responsabilidad y la puntualidad. Los mismos coinciden con los principales atributos valorados en la encuesta realizada a todo público. En suma, considerando la valoración de atributos, el porcentaje de encuestados que prioriza la inmobiliaria de confianza y la importancia que tiene contar con una escribanía propia, creemos que estos son los tres pilares sobre los cuales se debe realizar la estrategia de marketing. 26 Plan de Marketing 6. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. Un sector es definido como un conjunto de empresas que producen bienes o servicios que son sustitutos cercanos. La competencia son las distintas formas alternativas en que los clientes pueden obtener el valor que desean10. Según datos obtenidos del padrón de inmobiliarias afiliadas a la Asociación de Administradores de Propiedades Inmuebles (ADAPI) y a la Cámara Inmobiliaria Uruguaya (CIU) en Uruguay hay 625 inmobiliarias en ejercicio, de las cuales 387 se concentran en la ciudad de Montevideo y 238 están ubicadas en el interior del país. A este dato hay que sumar todas aquellas inmobiliarias que trabajan en forma independiente, que no están asociadas a ninguna agrupación y aquellas inmobiliarias que no trabajan formalmente y que compiten de forma desleal. Ver Anexo IX: Registro de Asociados a la CIU y ADAPI En la ciudad de Montevideo el sector inmobiliario se distribuye en los siguientes barrios: Gráfica 8: Inmobiliarias por barrios Inmobiliarias por barrio Centro 13% 5% 0% Cordón 10% Pocitos 17% 9% Parque Rodó Punta Carretas Buceo 1% Malvín - Punta Gorda 5% 2% 38% Carrasco Parque Batlle - Villa Dolores Palermo - Bo. Sur 6.1Competencia directa Consideramos cómo competencia directa todas aquellas inmobiliarias que están establecidas formalmente, cuentan con oficinas de atención al cliente, se encuentran inscriptas en DGI, poseen cartelería institucional y firman las publicaciones masivas. Dentro de ésta categoría se encuentran todas aquellas inmobiliarias que ejercen su actividad en la ciudad de Montevideo. 10 Steiger, Carlos. Curso de Marketing Estratégico, Diploma en Buisness Administration. Universidad de Belgrano, Bs.As, Argentina. 27 Plan de Marketing Para una mejor visualización es necesario clasificarlas en dos subcategorías: una compuesta por aquellas inmobiliarias que abarcan todas las zonas de Montevideo y que se dirigen a un amplio espectro del mercado, cómo ser Braglia, ACSA, Varela, Baldovino, Kosak inversiones inmobiliarias, entre otras. Por otro lado, tenemos aquellas inmobiliarias que se concentran en determinadas zonas geográficas como ser Pocitos, Malvín, Punta Gorda y Carrasco. Estas empresas se dirigen a un segmento del mercado de mayor nivel socioeconómico, dentro de este subgrupo nos encontramos con Foti (Carrasco, Pocitos y Punta del Este), Inmobiliaria Better Homes (especializada en la zona de Malvín, Punta Gorda, Pocitos y Carrasco), Inmobiliaria Cristophersen (Carrasco), Inmobiliaria Ciudad Vieja (Ciudad Vieja), Del Rey (Pocitos), Canepa &Canepa (Carrasco, Pocitos, Villa Biarritz), entre otras. De la observación participante realizada en los puntos de venta, se observa dos modalidades completamente distintas en la forma de trabajar de cada uno de éstos subgrupos. En general las inmobiliarias más grandes, coincidentes con las de mayor recordación en nuestra encuesta telefónica, como ser Braglia y ACSA apuestan a la cantidad de transacciones, privilegiando la rotación sobre la fidelización de los clientes. Por otro lado, aquellas inmobiliaria que se dirigen a un público de nivel socio económico más elevado, como ser Foti, tienen un mayor cuidado en sus instalaciones y apunta a la calidez y calidad en la atención al cliente. Toda su atmosfera trasmite la imagen de una empresa pujante y sólida. También se considera competencia directa, aquellos propietarios que no trabajan con intermediarios y publican directamente sus propiedades. 6.2 Competencia indirecta Esta conformado por aquellas inmobiliarias que no trabajan en el mercado, formal. Se caracterizan por trabajar desde su hogar y no realizar los aportes estatales asignados al rubro. También se considera competencia indirecta aquellos profesionales (arquitectos, escribanos, etc) que por su actividad generan contactos y la confianza de sus clientes como para actuar de intermediarios en los negocios inmobiliarios. 6.3 Competidores potenciales Está conformado por todas aquellas constructoras que en algún momento tengan la intención de vender directamente lo que ellos construyen. En el mercado nacional hay precedentes de constructoras que venden su propio producto, cómo ser Intermedio y Campiglia quienes han creado sus propias inmobiliarias. 28 Plan de Marketing 6.4 Productos sustitutos. Según las entrevistas en profundidad realizadas, surge que muchos de los inversores prefieren invertir su capital en instituciones financieras, en áreas de negocios cómo el agro o la forestación, debido a que poseen una tasa de rentabilidad superior en comparación al retorno que puede ofrecer la renta de una propiedad. 6.5 Análisis del entorno competido. Analizamos el entorno competitivo siguiendo la herramienta diseñada por Michel Porter11 Gráfico 9 Modelo de Porter El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter Amenaza de nuevos competidores Poder de negociación de proveedores Rivalidad entre las empresas en el sector c ar M na o i c tu i t ns I o l Poder de Negociación de compradores Amenaza de Sustitutos Poder de negociación de los proveedores. Entran dentro de esta categoría todos aquellos que venden sus propiedades así como los desarrolladores inmobiliarios, que construyen unidades nuevas. Este es un sector donde los proveedores tienen un gran poder de negociación basado en las siguientes razones: 11 Portel, Michael E. Competitive Estrategy. Techniques for Analyzing industries and Competitors. The Free Pres, EEUU,1980. 29 Plan de Marketing 1. En el caso de los desarrollos inmobiliarios, la oferta esta dominada por relativamente pocas empresas. En la zona de Montevideo considerada en este estudio hay 283 inmobiliarias y menos de 100 desarrolladores. 2. Para las inmobiliarias no existen productos sustitutos. Sin la cartera de propiedades no tienen servicio que ofrecer. 3. El propietario cuenta con muchas alternativas para poner su propiedad en venta, lo que resta poder a las inmobiliarias. 4. El proveedor, específicamente los desarrolladores han departamentos inmobiliarios para vender sus construcciones. abierto Poder de negociación de los compradores Los compradores actúan sobre las inmobiliarias negociando mejores precios, reclamando mayor calidad en el servicio y desatando una fuerte rivalidad entre los oferentes. El poder de estos se ve fortalecido porque en el caso de una operación inmobiliaria, cada comisión suele representar una proporción importante del ingreso de la empresa. Por otra parte los compradores no tienen costos por cambio de inmobiliaria. En sentido contrario la poca transparencia del mercado inmobiliario uruguayo disminuye el poder de negociación de los compradores. Amenaza de ingreso de nuevos competidores La amenaza es muy alta ya que si bien existen barreras formales (DGI, BPS, etc) en la práctica es muy fácil convertirse en una inmobiliaria informal. Amenazas de productos sustitutos Los productos sustitutos son aquellos a los cuales pueden recurrir compradores o vendedores que prioricen la rentabilidad de su inversión por sobre la rentabilidad de vivienda. En este caso, esta amenaza es fuerte porque en nuestro país existen interesantes opciones de invertir con tasas de retorno iguales o superiores al sector inmobiliario, tanto en el sector financiero como en el productivo (agro y financiero). Varios de nuestros entrevistados fueron coincidentes en este punto. 30 Plan de Marketing Entorno macroeconómico y marco institucional Este es un elemento de análisis que inicialmente Porter no considero y que fue agregado posteriormente. Se refiere a las fuerzas sociales, políticas, medioambientales, de opinión pública que influyen en la industria. Está a estudio del Poder Legislativo un proyecto de ley que va a fijar mayores exigencias para establecer una inmobiliaria. Esto provocara un cambio en las reglas del juego llevando a depurar el número de competidores existentes. Por otra parte, la situación macroeconómica tiene una influencia muy acentuada en el desempeño y atractivo del sector. En épocas de bonanza los niveles de rentabilidad de otras industrias son fuerte competencia, aunque también existe mayor dinamismo en la construcción y compraventa de propiedades. Contrario sensu en épocas de crisis o de incertidumbre si bien la inversión en ladrillos es considerada muy segura, la situación macroeconómica provoca un importante enlentecimiento en la actividad. Rivalidad entre las empresas del sector La rivalidad de los competidores es intensa porque: 1. Son numerosos 2. La actividad tiene un crecimiento situación macroeconómica. fuertemente dependiente de la 3. Las barreras de entrada y de salida suelen ser muy bajas 4. Excepto para las grandes empresas los costos fijos no son muy elevados. 5. El fuerte poder que poseen los consumidores, hace que la rivalidad inmobiliaria se intensifique. 6. Falta transparencia en la información. 7. La fijación de precios no es libre, la principal gremial (CIU) establece un arancel mínimo y un código de ética que lo regula. En términos de teoría económica es un mercado con algunas características de perfecto, sin embargo la falta de transparencia y el corporativismo en la fijación de precios son factores distorsionantes. Estos aspectos negativos, si consideramos como ideal un mercado con competencia perfecta, fueron destacados por algunos operadores del sector inmobiliario, especialmente por aquellos más vinculados a la faceta comercial del mismo. 31 Plan de Marketing De todos modos podemos decir que es un mercado altamente competitivo, con bajas barreras de entrada y de salida, con un alto poder de los proveedores y consumidores. Consideramos que el diferencial competitivo debe ser buscado en los aspectos intangibles del servicio como el profesionalismo, la transparencia, la agilidad y la puntualidad, de forma que vuelva más atractivo tanto a proveedores como a clientes la propuesta de Estudio Bozoglian. 32 Plan de Marketing 7. ANÁLISIS INTERNO Tal como fue presentada al inicio de este documento, Inmobiliaria Estudio Bozoglian es una empresa pequeña que se encuentra en una etapa de crecimiento y desarrollo. La actividad de la empresa depende en su totalidad de su dueña y Directora Isabel Bozoglian que posee una excelente formación académica y profesional. La estructura de recursos humanos es reducida y está resultando pequeña para el volumen de trabajo solicitado. El 2008 se cerró con 10 transacciones correspondiente a un market share menor al 1%. En lo que va del 2009 se ha cerrado con 13 transacciones, que corresponde a un aumento del 30% en las ventas. La empresa no ha desarrollado a lo largo de su trayectoria una estrategia de marketing específica, por lo cual no ha logrado recordación de marca, innovación en los servicios prestados y nuevas sucursales. A pesar de esto, la situación financiera de la empresa es favorable, en parte debido a que es una unidad de negocios dentro del Estudio Jurídico – Notarial y no genera costos fijos más allá del de las publicaciones de venta de propiedades. En febrero de 2009 se comenzaron a implementar las primeras acciones de marketing planificadas, así fue que se buscó unificar la imagen de la empresa en cartelería, página web, tarjetas personales, logo y publicidad en radio junto con avisos de prensa. Se planificó una pauta en Radio Armenia para llegar a esta colectividad, con el objetivo de ampliar la cartera de clientes apelando a la afinidad y pertenencia a dicha colectividad. También se realizó un aviso de prensa en la revista de la radio para reforzar la comunicación. Estas acciones se implementaron en el periodo febrero-julio 2009, si bien se logró mayor reconocimiento de marca por dicho público objetivo no se vio traducido en nuevas operaciones inmobiliarias. Se diseñó una página Web con dos secciones: “Inmobiliaria” y “Estudio”. En la primera se exponen todas las propiedades, junto con sus fotografías, que ofrece la inmobiliaria ya sea para venta como para alquiler con la ficha técnica correspondiente. Referente a la cartera de clientes, podemos afirmar que en lo que va del 2009 esta aumentó un 50% en relación al año anterior. Este fenómeno se debe a resultados de las acciones de marketing anteriormente mencionadas (página Web y en la unificación de la imagen corporativa) y en la recomendación de los consumidores actuales (boca a boca). A esto se suma la mejora en la prestación del servicio y que se puso foco a nivel de Directorio en promover el desarrollo de esa unidad aprobando un presupuesto acorde. 33 Plan de Marketing 7.1 FODA Tabla 9. Análisis FODA FORTALEZAS DEBILIDADES Personal altamente calificado Equipo multidisciplinario 25 años de experiencia profesional. Gran reputación profesional de la directora del estudio. Ubicación estratégica de la oficina (Torre del Gaucho) Cartera de clientes establecida Afiliación a la CIU, lo que permite adecuarse a la nueva ley AMENAZAS Corta trayectoria en el Mercado (5 años de gestión). Marca desconocida en plaza. Estructura de recursos humanos limitada. Cartera de clientes reducida. Escaso desarrollo de base de datos. Inexistencia de sucursales Escasa inversión en comunicación publicitaria Alta dependencia del titular de la empresa para funcionar OPORTUNIDADES Incertidumbre generada por el período electoral (las personas son mas cautas al momento de invertir) Inestabilidad macroeconómica nacional y regional. Inversiones sustitutas.(agro, con niveles de rentabilidad competitivos con el inmobiliario) Reingreso al mercado de créditos inmobiliarios por parte del BHU Incentivos y estímulos por parte del Gobierno Municipal Desarrollo urbanístico de nuevas zonas de Montevideo: Prado, Parque Rodó, Av. Italia, Mercado Agrícola, Aguada, etc. Inconformidad en el mercado con el servicio brindado por las inmobiliarias actualmente. Depuración del Mercado Inmobiliario, producto de la nueva ley. 34 Plan de Marketing 8. DECISIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING Estudio Bozoglian es una empresa pequeña, en vías de crecimiento, prácticamente desconocida en el mercado inmobiliario. La estrategia será basar su crecimiento en la profesionalización y calidad en la prestación de sus servicios. Nos cuestionamos cuál será la estrategia de marketing más adecuada. Sería conveniente basarnos en una estrategia de fidelización o de lo contrario basarnos en una estrategia de alta rotación? Debido a que el uruguayo promedio cambia la vivienda una vez cada 30 años, es un cliente que en principio no tendría sentido fidelizar debido a que el contacto con el mismo es una única vez. De las entrevistas en profundidad y encuestas de satisfacción se desprende que hay muchas inmobiliarias que trabajan bajo el modelo que denominamos “círculo perverso”. El mismo se basa en el sistema de alta rotación para generar mayor volumen de ventas. El servicio suele ser poco profesional debido a que se le dedica poco tiempo al cliente y se focaliza en concretar la venta. Contrario al “círculo perverso”, proponemos que Estudio Bozoglian trabaje dentro de un “círculo virtuoso”. El mismo esta focalizado en la atención personalizada y buen asesoramiento al cliente. Para ello la empresa deberá contratar asesores calificados, brindar capacitaciones permanentes y remunerar adecuadamente para que estén motivados con el trabajo y así alcanzar los objetivos de ventas establecidos por la empresa. Buscamos fidelizar al cliente y que el cierre de la venta no signifique el fin de la relación con el mismo. Apuntamos a generar vínculos más estrechos con el cliente, para eso aplicaremos herramientas de post venta tales como encuestas de satisfacción con el servicio prestado. Sostenemos que el pasar de un “círculo perverso” a un “círculo virtuoso” es la clave para satisfacer las necesidades que demandan a gritos los clientes y no abastece la competencia. Es allí donde se encuentra el verdadero diferencial entre una empresa enfocada al cliente y una empresa enfocada a las ventas como último fin. 8.1 Producto - Mercado Macro segmentación: Dentro del mercado inmobiliario nacional, decidimos concentrarnos en Montevideo y dentro del mismo, en los siguientes barrios: Pocitos, Cordón, Buceo, Parque Batlle – Villa Dolores, Malvín, Punta Carretas, Centro, Parque Rodó, Palermo, Barrio Sur y Carrasco. 35 Plan de Marketing Las razones por las cuales realizamos esta selección son porque son las zonas donde se concentra el mayor número de viviendas, transacciones inmobiliarias y población. Es también la zona del departamento con mayor poder adquisitivo. Para definir la microsegmentación tomamos en cuenta el análisis realizado por Derek Abell 12, donde propone como modelo de decisiones una matriz tridimensional. Grupo de compradores: Clientes actuales y potenciales con necesidades o interés de adquirir o vender un inmueble dentro de la zona de Montevideo ya definida. Su nivel socioeconómico es medio, medio alto y alto. Se interesan tanto en operaciones inmobiliarias para vivienda como para inversión. Necesidades: Solicitan servicios profesionales más centrados en la atención al cliente que en la intermediación comercial, con alto grado de profesionalismo, asesoramiento, responsabilidad y puntualidad. Tecnologías: La forma de cubrir las necesidades de los clientes será a través de la capacitación permanente del personal del estudio, el establecimiento de procedimientos de trabajo específicos, con estándares de calidad, el desarrollo de una página Web interactiva con gran cantidad y calidad de información, y un servicio enfocado en la atención personalizada de cada potencial cliente. Gráfico 10. Árbol de Abell 12 Abell, Derek, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Marketing Science Institute, 1975 36 Plan de Marketing La estrategia de cobertura de los segmentos anteriormente mencionados, es la estrategia de diferenciación. Según Manuera “consiste en diferenciar la oferta de productos con el objetivo de satisfacer las necesidades de múltiples segmentos” 13. De esta forma pretendemos diferenciar la oferta de nuestros servicios apostando a la profesionalización y calidad en la atención del cliente con la finalidad de satisfacer aquellas necesidades de nuestro público objetivo aún insatisfechas. 8.2 Posicionamiento El posicionamiento actual de la inmobiliaria Estudio Bozoglian es el de una pequeña empresa que brinda un servicio profesional y personalizado a sus clientes. El posicionamiento deseado será el de una empresa en crecimiento que brinda un asesoramiento integral a sus clientes y una atención cordial y profesional. 8.3 Estrategia de crecimiento. Mercado Tabla 10. Matriz producto mercado de Ansoff Producto Actual Penetración Actual de Mercado Nuevo Nuevo Desarrollo del producto Desarrollo del Diversificación Mercado Según esta matriz se propone establecer una estrategia de Penetración del mercado de forma de incrementar la participación en el mismo. Se buscara atraer nuevos clientes de la competencia, mejorar la atención al cliente e implantar acciones promocionales. 8.4 Estrategia Competitiva 13 Munuera Alemán, J y Rodriguez Escudero, A. Marketing Estratégico. Teoría y Casos. Ed. Pirámide. Madrid 1998, pág. 83. 37 Plan de Marketing Teniendo en cuenta la actuación de la empresa frente a la competencia Kotler distingue cuatro estrategias competitivas: estrategia de líder, estrategia de retador, estrategia de seguidor y estrategia de especialista. Tomamos esta clasificación como herramienta para definir nuestra estrategia frente a la competencia: “estrategia del especialista”. Todos nuestros esfuerzos están volcados en la especialización en unos pocos segmentos del mercado en los que trabajar para lograr una posición de dominio. Para ello vamos hace hincapié en aspectos intrínsicos cómo el profesionalismos y la calidad en la atención para de esta forma diferenciarnos de la competencia. 38 Plan de Marketing 9. DECISIONES OPERATIVAS DE MARKETING Para conseguir los objetivos propuestos y explotar eficazmente las ventajas competitivas que pose Estudio Bozoglian, proponemos las siguientes acciones de Marketing Mix: 9.1 Producto La ventaja competida de Estudio Bozoglian radica en la calidad de la atención al cliente lo que constituye un diferenciador respecto a la competencia. En este sentido, la estrategia será mejorar, ampliar y hacer más visibles las características que actualmente distinguen a la inmobiliaria. Producto Básico: intermediación inmobiliaria. Producto Esperado: Son los atributos que rodean al producto y que el cliente espera obtener junto al básico. En este caso se trata de puntualidad, asesoramiento y responsabilidad, tal como se refleja en las encuestas que realizamos. Producto Ampliado: Son aquellos servicios que constituyen una ventaja competitiva. Para ello se ofrecerá al cliente la posibilidad de contratar servicios adicionales, como limpieza, reparación sanitaria, etc. significando un plus para el cliente que no debe preocuparse por estos detalles. Se contactará al cliente luego de cerrada la venta, enviándole un presente, así como para conocer su satisfacción con la transacción realizada. Se establecerán procedimientos internos de calidad para toda la relación con el cliente, buscando que este perciba que es considerado importante por parte de la empresa, y buscando la excelencia en la prestación del servicio inmobiliario. El profesionalismo estará pautado por la buena presencia y capacitación de los vendedores, así como por el seguimiento de los procedimientos establecidos para la transacción 39 Plan de Marketing Gráfico 11. Componentes del producto COMPONENTES DEL PRODUCTO PRODUCTO AMPLIADO PRODUCTO ESPERADO Procedi mientos de calidad Asesoramiento PRODUCTO BASICO Intermediación Inmobiliaria Post Venta Puntualidad Responsabilidad Servicios adicionales Profesionalismo 9.2 Precio No hay una normativa legal que regule el arancel que cobran las inmobiliarias. Sin embargo la CIU14 tiene establecido un arancel que es utilizado en todo el territorio nacional y que figura en un documento llamado “Arancel oficial de la CIU” (ver anexo X) y a su vez establece en el Código de ética (anexo XI) que no se puede cobrar menos de lo pautado. El arancel establecido para compraventa es de un 3% del valor del inmueble y para alquiler es de un mes de alquiler para cada parte. La estrategia de precios utilizada consiste en respetar el arancel establecido, esto se debe a varias razones: En primer lugar, es una empresa pequeña en expansión, no tiene poder suficiente para entrar en una guerra de precios. A esto se suma, que sus competidores son necesarios porque parte de las prácticas del mercado actual es compartir propiedades, por lo cual para crecer en la cartera de clientes necesariamente necesita de las otras inmobiliarias. Por otro lado, hay que considerar la relación que tiene el precio con la imagen de marca que se quiere trasmitir. Se pretende que nuestro público objetivo elija a Estudio Bozoglian por su profesionalismo y calidad en la atención al cliente y 14 CIU, www.ciu.org.uy 40 Plan de Marketing no por sus precios bajos. A su vez la investigación de mercado arrojó que casi un 60% de los consumidores consideran correcto el honorario del 3% cobrado por las inmobiliarias. 9.3 Estructura de la fuerza de Ventas De acuerdo a Rackham15, existen tres tipos de modelos emergentes de ventas, el transaccional, el consultivo y el corporativo. En el transaccional los compradores ya tienen un conocimiento cabal de sus necesidades y conocen mucho acerca de los productos o servicios que desean adquirir. En este modelo, la posibilidad de establecer un diferencial por parte del vendedor es reducido. El corporativo es apropiado para ventas a gran escala y fundamentalmente para las situaciones de venta empresa – empresa, aplicable en nuestro caso exclusivamente para las relaciones con los desarrolladores inmobiliarios. Por último tenemos el consultivo, que considera que los compradores no tienen el suficiente conocimiento como para tomar decisiones, quizás porque no saben acerca de propiedades inmobiliarias o porque no han definido claramente sus problemas, necesidades y aspectos de interés. En este caso es donde el vendedor puede, a través de sus acciones y consejos, agregar valor a la intermediación. Gráfica 12. Modelo de Rackham Reconocimiento De necesidades 16 El vendedor puede crear tempraname nte valor ayudando al cliente a definir necesidades y soluciones Evaluar Opciones El vendedor puede diseñar soluciones a medida y ayudar al cliente a tener opciones con información Resolver preocupaciones El vendedor puede aconsejar al cliente y ayudar a resolver preocupaciones Venta Implementación El vendedor puede aconsejar y plantear soluciones para problemas de implementación 15 Rackham, Neil, De Vincentis, John. Rethinking the Sales Force, Mc Graw – Hill, 1998 Rackham, Neil, De Vincentis John (199). Rethinking the Sales Ford, USA, MacGraw-Hill, .Primera edición, pág. 74. 16 41 Plan de Marketing Estudio Bozoglian desarrollará un modelo consultivo de negocios, como forma de cumplir con las necesidades insatisfechas de los clientes, en cuanto a creación de valor en la transacción inmobiliaria, alejándola de la simple intermediación para convertirla en una experiencia de compra o venta que contemple la totalidad de las necesidades de los clientes. Cadena de valor La creación de valor para el cliente será, en el proceso de ventas, de la siguiente estructura: Gráfico 12. Cadena de Valor Cadena de Valor del Estudio Bozoglian Agregando valor durante el proceso de ventas Infraestructura de la Empresa Actividades de Apoyo M Remuneración y capacitación de los vendedores ar ge Desarrollo Tecnológico – Página Web – Bases de datos n n ge ar M Modelo de Ventas Estrategia de Comunicación Modelo de negociación consultivo Modelo de exhibición y presentación Captación de nuevos clientes y propiedades Procedimientos de manejo de inmuebles en cartera Actividades Primarias Infraestructura de la Empresa Estudio Bozoglian actualmente cuenta con un vendedor a tiempo completo, un asistente administrativo y con la directora, quien también realiza actividades comerciales, aunque part time. Con esta estructura ha logrado realizar 10 operaciones durante 2008, llegando a 13 hasta agosto del presente año, con una proyección para todo el 2009 de 16 transacciones. Si tenemos en cuenta que la base de datos de clientes 42 Plan de Marketing vigentes es de 30 personas, el estudio deberá contratar para el próximo año a un nuevo vendedor para dividir la cartera, a razón de 15 prospectos por cada uno de ellos. Para 2011, proyectamos la inauguración de la sucursal Malvín, en un local a la calle, lo que tendrá dos aspectos relevantes: 1. Está ubicado en una de las zonas más valorizadas y demandadas por nuestro público objetivo, central a la zona de influencia. Además presenta la ventaja de tener relativamente bajos costos fijos ya que es propiedad del Estudio. 2. Colocará al Estudio Bozoglian en la vía pública, situación ahora inexistente considerando que se encuentra en una oficina en la Torre El Gaucho. Esta sucursal estará manejada por dos vendedores, uno nuevo y uno con experiencia en el estudio, el que a su vez será reemplazado en la casa central por otro. De esta manera el Estudio tendrá cuatro ejecutivos de ventas para el año 2012. Régimen de remuneraciones Actualmente consiste en un sueldo básico y un 10% de la comisión de la inmobiliaria. Será modificado para promover el espíritu de equipo y de compromiso con el desarrollo empresarial propuesto. Se mantendrá un sueldo básico mensual y se modificará el régimen de comisiones, fijándose en 8% sobre las ventas que cada uno realice, agregando un bono anual a distribuir entre todos los vendedores en función de alcanzar los objetivos de ventas propuestos. Haremos hincapié en objetivos grupales para no caer en la deslealtad producto de la puja interna por lograr una venta. Y para promover que todos apuntalen las ventas de los otros. Capacitación Como parte de la profesionalización de la fuerza de ventas, todos los vendedores de la empresa realizarán el curso de operador inmobiliario dictado por UTU, promoviéndose además la realización anual de seminarios de actualización en Ventas, Negociación y otros, organizados por la CIU y ADAPI Se formará a los vendedores siguiendo el concepto de la Pirámide para la Seducción del Cliente de Tortorella de Bonis17. En la base coloca la Ética y la Credibilidad 17 Tortorella de Bonis, Alfredo. El Arte Ético de Vender Mejor, Impresora Salto, 2008 43 Plan de Marketing Lado 1 Afecto (calidez y simpatía en la bienvenida y buena comunicación) Lado 2 Inteligencia (comprensión cabal de sus reales necesidades para hacerle propuestas idóneas, realistas, pertinentes y adecuadas). Lado 3 Acción (la gestión se despliega en pro de la genuina gestión satisfactoria). Lado 4 Resultados (las metas a ser alcanzadas deben ser iguales o mejores a las que esperaba el cliente). Desarrollo tecnológico La página Web, www.bozoglian.com.uy, se convertirá en un portal donde los potenciales clientes puedan ver fotos y características principales de las propiedades. Se invitará a registrarse a aquellos que deseen recibir videos y mayor información como forma de generar una base de datos para la empresa. Procedimiento de manejo de inmuebles en cartera La empresa desarrollará procedimientos para que, desde el primer contacto, el cliente sienta que es tratado profesionalmente, relevando los datos necesarios para nutrir la base de datos, realizando una serie de preguntas sobre preferencias a fin de definir lo más acertadamente posible las distintas necesidades, deseos y posibilidades de los interesados, fotografiando y filmando las propiedades ofrecidas, estableciendo citas programadas y estrictamente puntuales con los potenciales compradores, definiendo un ejecutivo de cuentas para cada cliente, a fin de personalizar la relación, y estableciendo procedimientos de contacto posteriores para medir la satisfacción de los vendedores y compradores con el inmueble. Estas acciones de apoyo soportarán las actividades primarias de manera de agregar efectivamente valor en el proceso comercial. Tabla 11.Objetivos de ventas para los próximos tres años: AÑO 2008 2009 2010 2011 2012 % DE CRECIMIENTO (*) 60 % 81 % 79 % 100 % TOTAL TRANSACCIONES 10 16 29 52 104 (*) Con relación al año anterior 44 Plan de Marketing 9.4 Promoción / Comunicación Desarrollamos acciones de comunicación para los próximos 3 años. Plan de acción primer año: En el primer año nos vamos a centrar a desarrollar y unificar la imagen institucional. Imagen institucional 1. Logo Se unificara la imagen institucional con el nuevo logo del Estudio Bozoglian. El diseño del mismo se realizo de forma que transmita solvencia y profesionalismo de la empresa. Con el logo seleccionado se hace referencia a la imagen del trébol de cuatro que connota la cuota de suerte que se requiere en todo negocio. El diseño contiene a su vez, las iniciales EB de Estudio Bozoglian y alude a la figura de una llave perteneciente a una puerta de una propiedad. Estos elementos conllevan al claim institucional: “Estudio Bozoglian, la llave para cerrar sus negocios” 2. Papelería, hojas y sobres membretado. Se realizara en línea con el diseño del logo: hojas membretadas, tarjetas personales, cartelería, pagina web institucional. Prensa escrita - Se publicaran las propiedades de la inmobiliaria en el Gallito Luis, libro de los clasificados. Internet - En el sitio Gallito Luis digital se publicara una ficha detallada de todas las propiedades publicadas en el diario. La totalidad de las mismas irán acompañadas de fotografías de la propiedad para llamar la atención de los consumidores y evitar el filtro de los mismos por falta de esta información. - Pagina web institucional. Se desarrollara una página web interactiva donde se darán a conocer todos los productos ofrecidos por la 45 Plan de Marketing inmobiliaria. La misma contendrá: fichas técnicas de inmuebles, mapas, fotografías, consultas e información de la empresa. Marketing Directo Se realizaran acuerdos comerciales con empresas que tengan una base de datos propia y coincidente con el público objetivo de la inmobiliaria. Para el primer año, se llevara a cabo con el Instituto de cocina de Beatriz Marino. El instituto posee una base de datos de cinco mil contactos con los que establecen comunicación directa vía mail semanalmente. Se propone realizar un mailing que enviara el instituto promocionando un acuerdo con inmobiliaria Estudio Bozoglian. La propuesta es similar a una campaña de referidos donde la persona comunica a Estudio Bozoglian a través de llamadas o mail los datos de un amigo, familiar, conocido que en el momento este interesado en realizar una transacción inmobiliaria. A posteriori la inmobiliaria se comunica con el contacto referido ofreciendo sus servicios. Finalmente si Estudio Bozoglian logra concretar la transacción la persona que transfirió los datos del comprador o vendedor obtiene 2 clases especiales a elección en el Instituto de Beatriz Marino. 46 Plan de Marketing Gráfico 13. Mailing a base de datos de Instituto Beatriz Marino Plan de comunicación segundo año Las siguientes acciones se suman a las planificadas para el primer año: Radio Pauta en espacios laterales de El Espectador para aumentar la recordación de marca. Prensa escrita Avisos en revistas especializadas como por ejemplo Paula Casa, Revista Propiedades, Arte y Diseño, etc. 47 Plan de Marketing Plan de comunicación tercer año. Se suma a las acciones mencionadas en el primer y segundo año: Ferias Presencia en ferias de negocios nacionales e internacionales con stand, folletería, y brochures comerciales con el objetivo de captar inversores y clientes extranjeros. Marketing Directo Envíos mensuales de mailings con oportunidades de negocios a la base de datos del Estudio Bozoglian. El fin es demostrar proactividad, profesionalismo y servicio de post venta. Prensa Escrita Pauta institucional en media pagina del Gallito Luis con el objetivo de obtener mayor presencia y recordación de marca. 48 Plan de Marketing 10. DESARROLLO FUTURO Luego de alcanzar los objetivos propuestos, Estudio Bozoglian se enfocará en introducirse a nuevos segmentos del mercado para los que aún no está preparado. Estos segmentos son: Mercado de alquileres y administración de propiedades: requiere una estructura administrativa costosa y que hoy el Estudio no está en condiciones de solventar. Desarrollo inmobiliario: establecer alianzas estratégicas con desarrolladores inmobiliarios para comercializar sus unidades. Estos operadores buscan inmobiliarias reconocidas en plaza para agilizar sus ventas y el Estudio debe introducirse en ese mercado cuando haya logrado el posicionamiento propuesto en éste trabajo. Expansión hacia otros mercados: establecer una sucursal en Punta Del Este para atender al segmento turístico e inversores del exterior. 49 Plan de Marketing 11. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Los objetivos de marketing planteados se diferencian en cualitativos y cuantitativos. Los objetivos cualitativos, se controlaran a través de encuestas de satisfacción semestrales de datos que se irán relevando periódicamente a partir de 30 días de realizada la transacción, para que el cliente tenga el tiempo suficiente de decantar todos los posibles problemas surgidos a partir de la misma. La encuesta medirá la imagen de marca, satisfacción con la prestación del servicio, servicio de postventa y los principales atributos valorados por los clientes ya mencionados anteriormente. Los objetivos cuantitativos se verán reflejados a través del número de ventas y se utilizarán para evaluar el momento de apertura de la primera sucursal así como para evaluar el momento de ingreso en los mercados. Los resultados de las acciones de comunicación se controlarán en forma permanente consultando a cada nuevo cliente cómo llegó a contactar al Estudio Bozoglian. 50 Plan de Marketing BIBLIOGRAFÍA Abell, Derek, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Marketing Science Institute, 1975. Engel, Blacwell y Miniard, Consumer Behavior, Cengage Learning Editores, 2002 Kotler Philip y Keller Kevin Lane, Dirección de Marketing. Editorial Pearson Educación, 2006. Munuera Alemán, J y Rodriguez Escudero, A. Marketing Estratégico. Teoría y Casos. Ed. Pirámide. Madrid 1998. O´Guinn, Allen, Semenik, Publicidad. International Thomson Editores, 1999. Porter, Michael E. Competitive Strategy. Techniques for Analyzing industries and Competitors. The Free Pres, EEUU, 1980. Rackham, Neil, De Vincentia, John. Rethinking the Sales Force, USA, Mc Graw Hill. Primera Edición.1998. Shultz, Don y Robinson, William, Comunicaciones de Marketing Integradas, Ed. Garnica S.A. Buenos Aires, 1993. Tortorella de Bonis, Alfredo. El Arte Ético de Vender Mejor, Impresora Salto, Uruguay. 2008 Páginas WEB consultadas: Asociación de Administradores de Propiedades Inmuebles (ADAPI): http://www.inmobiliariasadapi.com/ Banco Hipotecario del Uruguay (BHU): http://www.bhu.com.uy Banco Santander Uruguay: www.santander.com.uy/ BBVA Banco: www.bbvabanco.com.uy Cámara Inmobiliaria Uruguaya (CIU) www.ciu.org.uy 51 Plan de Marketing Crédit Agricole - Crédit Uruguay Banco: www.credituruguay.com.uy Intendencia Municipal de Montevideo (IMM): www.montevideo.gub.uy Instituto Nacional de Estadística (INE) www.ine.gub.uy Mercosur Inversores, Asesores en Bienes y Raíces: www.mercosurinversiones.com Ministerio de Vivienda Ordenamiento Territorial y Medio ambiente (MVOTMA): http://www.mvotma.gub.uy/ Situación inmobiliaria, portal inmobiliario: www.situacioninmobiliaria.com.uy 52
