3 fase i definición

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FASE I
DEFINICIÓN
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FASE I
DEFINICIÓN
1. TEORIZACIÓN DE LA VARIABLE
1.1. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas de la variable de estudio motivación laboral serán
descritas seguidamente, según y cómo han sido expuestas por los autores,
así como sus enfoques teóricos, para fundamentar y desarrollar esta
investigación.
1.1.1. MOTIVACIÓN LABORALDEFINICIÓN
Robbins (2004, p. 155), sostiene que la motivación laboral son los
procesos que da cuenta de la intensidad, dirección y persistencia de un
individuo para conseguir una meta organizacional. Con respecto a lo anterior,
cabe destacarse que en el primer concepto se señala a la motivación laboral
como un proceso, que requiere de tres aspectos fundamentales para que
pueda originarse (intensidad, dirección y persistencia), analizando el contexto
de las dos definiciones existen dos similitudes, que se refieren al propósito
individual por conseguir o alcanzar una meta organización.
4
5
Con respecto a lo anterior, cabe destacar que en el primer concepto se
señala a la motivación laboral como un proceso, que requiere de tres
aspectos fundamentales para que pueda originarse (intensidad, dirección y
persistencia).
De igual manera Mosley, Megginson y Pietri (2005, p. 191), señalan a la
motivación laboral, como la disposición para trabajar en la consecución de
los objetivos de la organización; la motivación es el resultado de las
percepciones, necesidades y metas de una persona en su trabajo, para estos
autores, la motivación tiene inmiscuido este detalle característico que es la
percepción, mas continua señalando, las necesidades y las metas
organizacionales como elemento primordial en la definición, el cual da un giro
a la definición y le incluye pertenencia.
Por otra parte, de acuerdo con Guillen y Guil (2000, p. 197) la motivación
laboral es el proceso interno que parte de una serie de necesidades
personales y que se orientan a la satisfacción de estas a través de unas
realizaciones externas concretas de índole laboral.
Por tanto para estos autores la motivación para trabajar se refiere a la
disposición de conducta (proceso interno), es decir, a la clase y selección de
la conducta, así como su fuerza e intensidad. También dejan ver que la
satisfacción es un aspecto característico que puede influir en la dinámica
interactiva de la motivación, al menos en cuanto a que es un esfuerzo
positivo de la cond ucta laboral, orientada a una meta concreta de las
empresas.
6
En relación con la implicación de la conceptualización de la variable de
estudio, se puede decir en primer lugar que es un proceso interno, que
dispone de la conducta de los individuos en sus puestos de trabajo, en
segundo lugar es importante señalar, la orientación adecuada de esta
conducta que origina la motivación, en virtud de esta dirección se señala el
logro de las metas organizacionales, sin olvidar que la orientación y objetivos
deben estar directamente relacionados con las necesidades individuales de
cada trabajador.
Partiendo de los supuestos anteriores, esta investigación se fundamenta
su desarrollo en las ideas propuesta por Robbins (2004) por cuanto se busca
hacer un análisis a la motivación laboral de los empleados, y su definición se
adecua para el logro de los objetivos planteados.
1.1.2. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION LABORAL
Al hablar de importancia de la motivación laboral, Soto (2001, p. 97), se
refiere a esta exponiendo que su estudio es significativo, ya que permite
entender, conocer, el comportamiento humano, lo que a su vez permite
preverlo y, por lo tanto controlarlo (autocontrol o heterocontrol) a través del
control de las necesidades o motivos que impulsa el comportamiento, y de
los objetivos o metas que lo dirigen.
De igual manera, las fuerzas motivadoras originan cambios para generar
beneficios en el ámbito empresarial y organizacional de quien labora, por lo
tanto deben aprovecharse; con respecto a esto explica Benavides (2004, p.
7
238) la motivación es buena por lo que se está en constante búsqueda de
medios para lograr incrementarla y orientarla para generar compromiso y con
esto, productividad y competitividad, por lo tanto es de vital importancia para
las organizaciones que estas logren definir el grado de motivación presente
en el personal que les permita a los gerentes lograr un aumento de la
eficacia empresarial.
Dado que existen muchas razones para sentirse motivado en el ámbito
laboral es importante que tanto las empresa como los administradores se
preocupen por el estudio de esta, en este caso es necesario preguntarse
¿Qué debe saber un administrador sobre la motivación laboral? Entonces es
necesario señalar en este punto, que casi todas las teoría s sobre el
rendimiento en el trabajo giran en torno a la motivación como concepto
central. Si los directivos están preocupados por el aumento de la
productividad y la mejora de la calidad, deben preocuparse también por la
motivación de su personal, he aquí un aspecto puntual sobre el porqué de la
importancia de este tema.
Al mismo tiempo las compañías han de hallar la manera de lograr la
participación activa de todo el personal, de motivar a todos los empleados
para alcanzar un nivel cada vez más elevado de rendimiento y calidad. Para
lograr los objetivos de la organización, los administradores han de tener
conocimientos básicos sobre la naturaleza humana ¿Qué es lo que motiva a
las personas a trabajar intensamente?, ¿Qué es lo que una persona necesita
o desea obtener del trabajo? Una vez halladas las respuestas a estas
8
preguntas, podrá diseñarse un sistema de recompensas capaz de satisfacer
estos deseos y necesidades y además motivador.
1.1.3. CICLO MOTIVACIONAL
La motivación vista como un proceso consta de un ciclo que enumera
varias etapas, en conformidad con esto Chiavenato (2000, p. 70) explica que
el ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, ésta es una
fuerza dinámica y persistente que origina un comportamiento. Cada vez que
aparece una carencia, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión insatisfacción, inconformismo y desequilibrio
que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de
descargar la tensión y liberarlo de la incomodidad y la inestabilidad.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la insuficiencia y, por
ende, descargara la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la
necesidad, el organismo recobrara su estado de equilibrio interior. Tal como
se muestra en la figura 1 donde se muestran las etapas del ciclo
motivacional.
Estimo
interno
Estimulo
o
incentivo
Necesida
d
Tensión
Comporta
miento o
acción
Figura 1. Etapas del ciclo motivacional, que implica la
una necesidad. Fuente: Chiavenato (2000, p. 70)
Satisfacc
ion
satisfacción de
9
Como se puede inferir, en el ciclo motivacional anteriormente descrito, la
necesidad se ha satisfecho. A medida que el ciclo se repite, y en conjunto
con el aprendizaje y la repetición, los comportamientos se vuelven
gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una
vez satisfecha, la necesidad deja de ser motivadora de comportamientos,
puesto que ya no causa tensión e incomodidad.
Igualmente, algunas veces las necesidades, pueden no satisfacerse en el
ciclo motivacional, y pueden originar frustración de la necesidad en el ciclo
motivacional, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad
encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la
salida normal, la tensión regresa al organismo busca una vía indirecta de
salida, bien sea mediante lo psicológico o lo fisiológico.
1.1.4. TEORÍAS MOTIVACIONALES
Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2006, p. 132), explican que
cada
persona es atraída a un conjunto de metas para producir el
comportamiento con cierta precisión, los administradores deberían conocer
acerca de las metas de sus trabajadores, y sobre las funciones que el
empleado debe realizar para lograr dichas metas, las numerosas teorías
existentes en cuanto a la motivación buscan explicar esta respuestas de
comportamiento.
Por tanto, para explicar la motivación laboral es importante argumentar las
principales
teorías
desarrolladas,
en
donde
se
generan
distintas
10
clasificaciones de modelos o de estructuras motivacionales. El análisis de
estas teorías permite surgir aplicaciones gerenciales para proponer
motivadores adecuados, de modo que la participación de los individuos en el
ámbito laboral sea digno, sostenible y de gran valor.
1.1.4.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
La je rarquía de las necesidades forma parte de una de las primeras
teorías de la motivación. El teórico Maslow (citado por Robbins, 2004, p. 156)
formulo esta forma práctica, ya que de ella se puede deducir que las
personas tratan de satisfacer diferentes necesidades por medio del trabajo.
Esta teoría representa uno de los cimientos sobre los que se erigen las
teorías contemporáneas, y aun los administradores hacen uso de ella y de su
terminología para darle una explicación a lo motivación en los empleados.
Esta teoría señala que la persona tiene un grupo complejo de
necesidades, excepcionalmente intensas que pueden clasificarse en una
jerarquía, que va de abajo hacia arriba, y que le permitió concluir una vez
satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de influir como
motivadores, con el objeto de ahondar en la misma Maslow (citado por
Robbins, 2004, p. 156) plantea lo siguiente:
Con seguridad la teoría de la motivación más conocida es la jerarquía de
necesidades, postula que en cada ser humano se encuentra
un
ordenamiento de las cinco necesidades las cuales son fisiologías, de
11
seguridad, sociales, de estima y autorrealización que se definen de la
siguiente manera:
1. Fisiológicas: Hambre, sed, necesidad de abrigo, sexo y otras de
carácter orgánico.
2. De seguridad: Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
Sociales: Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y
amistad.
2.
De estima: Factores internos de estima, como el respecto por uno
mismo, autonomía y realizaciones, así como los factores externos como la
posición, el reconocimiento y la atención.
3.
Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que uno es capaz
de ser; crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización.
AUTORREALIZACIÓN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
Figura 2. Jerarquía de necesidades de Maslow. Fuente: Robbins (2004,
p. 156)
12
Llama la atención que en la medida que unas necesidades quedan
razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve dominante, en la figura 2
se señala como los individuos ascienden en los peldaños de la jerarquía.
Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirma que aunque
ninguna
necesidad
quede
satisfecha
completamente,
si
está
lo
suficientemente satisfecha deja de motivar.
Entonces y de acuerdo con lo teórico, para motivar a una persona hay
que comprender en que parte de la jerarquía se encuentra ahora, y centrarse
en satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra en ese momento
o de los niveles superiores.
De igual manera, Maslow(citado por Robbins, 2004), señala que la teoría
propone una separación de las cinco necesidades en orden superior e
inferior. Definió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden
inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como de orden
superior.
1.1.4.2. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
Explica Soto (2001, p. 123), el diseño de la teoría de los dos factores, esta
propuesta pensando en que las personas pueden tener éxito o no (fracaso)
en su trabajo dependiendo de la actitud que tengan ante el mismo, debido a
que la relación que hay entre el que labora y su trabajo es primordial. Al
contrario de las otras teorías motivacionales, el modelo de los dos factores,
responde a la pregunta de que motiva el comportamiento de las personas ya
13
que se centra en las características del puesto y en las prácticas
organizacionales.
En consecuencia, el esquema de los dos factores se basa en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo, por ello es que se dice que Herzberg
(citado por Chiavenato ,2000, p. 76) ve la motivación desde otro ángulo, ya
que se basa en un enfoque orientado al exterior, para el teórico la motivación
de las personas depende de dos factores.
A) FACTORES HIGIENICOS
Con respecto a los factores higiénicos estos representan las condiciones que
rodean al individuo cuando trabaja; comprende las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales de la empresa, el
tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre la directiva y los
empleados, los reglamentos internos, entre otros.
La expresión higiene refleja con actitud su carácter preventivo y profiláctico y
muestra que solo se destina a evitar amenazas potenciales al equilibrio del
ambiente. Cuando estos factores son óptimos, su influencia permite
mantener de manera sustancial y duradera las conductas.
Entre estos factores pueden incluirse los siguientes:
• Seguridad: es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, medicas y
psicológicas empleadas para prevenir accidentes que tienden a eliminar las
condiciones inseguras del ambiente laboral y a construir o persuadir a los
trabajadores acerca de la necesidad de implementar practicas preventivas.
14
• Políticas de la administración: son reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos
deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que los
empleados desempeñen funciones que no desean o ponen en peligro el éxito
de funciones especificas.
• Supervisor: Es la persona que tiene influencia de un individuo o sobre un
grupo en una organización velando que las tareas se realicen de manera
correcta en el trabajo.
• Remuneración: constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o
indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organización.
• Relaciones interpersonales: Es aprender a interrelacionarse con las
demás personas respetando su espacio.
B) FACTORES MOTIVACIONALES
Los factores motivacionales tienen que ver con el contenido del cargo las
tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí, sobre lo cual Herzberg
(citado por Chiavenato 2000,p. 77), explica que estos provocan conductas
orientadas a la motivación duradera y un aumento de la productividad hasta
niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales.
Aunado al planteamiento anterior, cuando los factores motivacionales son
óptimos, sostiene las conductas deseadas de modo sustancial; cuando son
15
precarios, provocan un cambio de conducta al producirse insatisfacción, por
estas razones, se denomina factores de satisfacción.
Estos factores son definidos por Benavides (2004, p. 257), el cual señala lo
siguiente:
Responsabilidades: La consecución de nuevas tareas y labores que
engrandecen el puesto y dan al individuo mayor control del mismo.
Oportunidades para crecer: La certeza de contribuir con la realización de
algo de valor.
Reconocimiento de los logros: L confirmación de que se ha realizado un
trabajo importante.
Progreso: Títulos de puestos y asensos en las empresas.
Trabajo en sí: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y
desarrollarse plenamente en el trabajo.
En síntesis, los factores motivacionales son estimulantes para el trabajador,
cuando las personas se sienten bien con su trabajo es porque ha sucedido
algo que muestra que estas trabajan particularmente bien o que se vuelven
expertas en su oficio.
En otras palabras, las buenas sensaciones se vinculan con tareas realizadas,
no son factores extrínsecos, en cambio cuando las personas se sienten mal,
es porque sucede algo que las lleva a pensar que están sujetas a un trato
injusto.
16
1.1.4.3. TEORIA X Y Y
McGregor (1960; citado por Guillen 2000, p. 199), contrapone dos teorías
acerca de la condición humana existente: una negativa, llamado teoría X, y
otro positivo, la teoría Y. Después de observar la manera en que los gerentes
tratan con sus empleados, el autor concluyó que la opinión de aquellos sobre
la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que
moldean su comportamiento hacia sus subordinados.
A) PREMISAS DE LA TEORIA X
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas de los gerentes que plantea
el teórico (citado por Robbins 2004, p . 129), son:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre, tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o
amenazarlos con castigos para conseguir las metas.
3. Los empleados evitaran las responsabilidades y pedirán instrucciones
formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del
trabajo y exhibirán pocas ambiciones.En consecuencia la teoría X, con una
visión pesimista del ser humano, entiende que a las personas no les gusta
cumplir con sus labores así que si pueden los evitaran; para que lo hagan y
lograr los objetivos organizacionales habrá que ejercer presión, control o
17
amenazas. Además los trabajadores evitan asumir responsabilidades y
prefieren una dirección formal.
B) PREMISAS DE LA TEORIA Y
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana,
McGregor (citado por Robbins 2004, p. 157) señalo la existencia de cuatro
premisas que se llamaron teoría Y:
Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o
jugar.
1. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los
objetivos.
2. La persona común puede aprender a aceptar y aun a solicitar
responsabilidades.
3. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la
población.
Por tanto, la teoría Y compara a la anterior una perspectiva optimista de los
individuos. Parte de los supuestos de a los empleados sí que les agrada
trabajar, que se auto examinan que se ocupan responsabilidades y que, en
que habitualmente, están aptos para tomar decisiones creativas.
En síntesis, partiendo del análisis planteado por Robbins (2004, p. 157) para
dar respuesta a la pregunta ¿Cuáles son las implicaciones para dar
respuesta a la motivación aceptando esta teoría?, señala que la teoría X
supone que las necesidades de orden inferior dominan a los demás
18
individuos. En la teoría Y asume que nos rigen las necesidades de orden
superior.
1.1.4.4 MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIÓN
La teoría situacional presenta una visión de la motivación que reúne
elementos como satisfacción de necesidades, responder por la igualdad,
reforzar los comportamientos deseados y el establecimiento de metas claras.
En relación a lo expuesto Vroom (cito por Robbins 2004, p. 173) establece
que la teoría afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera
depende de la fuerza de una expectación de que el acto seguirá cierto
resultado que el individuo encuentra atractivo.
Con el objeto de explicar la teoría, existen tres enfoques que se basan en
relaciones o correspondencias:
1. Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer
cierto esfuerzo llevará al desempeño.
2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en que el individuo cree
que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.
3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que las
recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas
personales del individuo, así como el atractivo que tenga para el.
Es evidente por consiguiente, que la teoría explica por qué tantos
trabajadores no están motivados. Esto se hace evidente cuando se ahonda
en las tres relaciones postula, se presentan como preguntas que deben
19
responder afirmativamente los empleados para llevar al máximo su
motivación y así lograr las recompensas y las metas personales.
Al mismo tiempo, la teoría de Vroom (citado por Hellriegel 2004, p. 130)
plantea que una de las premisas básicas del modelo de expectativas es que
los empleados son personas racionales. Piensan en lo que deben hacer para
obtener los premios y lo que representan para ellos. Cuatro suposiciones
sobre la causa de la conducta en las organizaciones constituyen las bases
para este modelo.
En primer lugar, una combinación de fuerzas en la persona y en el ambiente
determina la conducta. Estos elementos por sí solo determinan la misma.
En segundo lugar, las personas deciden su propia conducta en las
organizaciones aun cuando existan muchas limitaciones al comportamiento
individual.
En tercer lugar, las personas diferentes tienen distintas necesidades y metas.
Los empleados desean premios diferentes por su trabajo, lo que depende de
su sexo, edad, raza y otras características.En cuarto lugar, las personas
deciden entre diversas alternativas con base en su percepción de si cierto
comportamiento conducirá al resultado deseado.
A) VARIABLES DE LA TEORÍA
A partir de los cuatro supuestos para tener una mejor visión y compresión de
la teoría es necesario ahondar en las variables y en el funcionamiento de las
mismas. Las variables que explica la teoría de Vroom (citado por
20
Hellriegel2004, p. 130) son cuatro: resultados de primero y segundo nivel,
expectativas, instrumentalidad, valencia y recapitulación.
En primer plano ,se encuentra los resultados de primero y segundo nivel. Los
resultados de los comportamientos relacionados con realizar el trabajo en sí
se denominan resultados de primer nivel. Y son el nivel de desempeño, la
frecuencia de ausentismo y la calidad de trabajo. Losde segundo nivel son
los premios que quizás produzcan los resultados de primer nivel. Abarcan
aumento de sueldo, ascenso, aceptación de los compañeros de trabajo y
seguridad en el empleo.
Expectativas. La creencia de que un nivel de esfuerzo especifico será
seguida por un nivel de desempeño determinado, se denomina expectativa.
La tercera variable de la teoría es la instrumentalidad. La relación entre los
resultados de primer y segundo niveles se denomina instrumentalidad. Sus
valores oscilan entre – 1 y + 1.
Y como cuarta y última variable o concepto es la valencia, la cual es
entendida como la preferencia de una persona en un resultado especifico de
segundo nivel. Los resultados que arrojan valencias positivas incluyen el
respeto de amigos y compañeros de trabajo, la realización de un trabajo
significativo, seguridad en el empleo y ganar suficiente dinero para
mantenerse uno mismo y a una familia. Los resultados que arrojan valencias
negativas son los que se quieren evitar, como el despido, no se considerado
para un ascenso o la suspensión por acoso sexual.
21
1.1.4.5NECESIDADES DE LA MOTIVACION
La teoría motivacional o modelo de las necesidades adquiridas expone las
necesidades desde un punto diferente de los teóricos anteriores, ésta es el
resultado de una investigación que buscaba darle respuesta al éxito
industrial, que luego el resultado profundizo en tres tipos de necesidades:
necesidades de logro, necesidades de afiliación y necesidades de poder.
El teórico McClelland (citado por Soto 2001, p. 122), señala que el modelo de
las necesidades adquiridas sostiene que las personas adquieren tres
importantes necesidades o motivos: los de realización, los de asociación y
los de poder. En otras palabras el contexto social en que los individuos viven
y trabajan influye en la adquisición y necesidad de estos motivos.En torno a
la motivación de logros se puede decir, que es el deseo de tener éxito según
normas de excelencia o durante situaciones competitivas.
Así mismo, la motivación de afiliación es el deseo de una persona de
desarrollar y mantener con los demás estrechas relaciones interpersonales
mutuamente satisfactorias y en último lugar se encuentra la motivación de
poder que es el deseo de un individuo de influir en controlar a los demás y el
entorno social.
Con respecto a la teoría, McClelland (citado por Robbins 2004, p. 162)
profundiza explicando que algunas personas tienen un impulso irresistible
por triunfar. Luchan por las relaciones personales más que por las
recompensas del éxito en sí.
22
1.1.4.6 TEORÍA DE LA EQUIDAD
Antes de entrar en consideración de lo expuesto por los autores consultados,
se debe mencionar que la teoría de la equidad se ocupa de aspectos
organizacionales, como la remuneración y prestaciones, condiciones de
trabajo y progreso.
Adams quien desarrollo la teoría de la equidad (citado por Robbins 2004, p.
170) plantea al respecto de ésta, que los empleados comparan lo que
aportan al trabajo (esfuerzo, experiencia, educación, competencia) y sus
resultados
(salarios,
aumentos,
reconocimientos),
con
los
de
sus
compañeros.
La teoría de la equidad con el referente que designa el empleado. En las
pruebas realizadas por el teórico, se indica que el referente escogido es una
variable importante de la teoría. El empleado puede hacer cuatro
comparaciones de referentes:
1. Yo interior: Las experiencias del empleado en otros puestos dentro de la
organización actual.
2. Yo exterior: Las experiencias del empleado en otros puestos de trabajo y
en otra organización actual.
3. Otro interior: Otro u otros individuos dentro de la organización del
empleado.
4. Otro exterior: Otro u otros individuos fuera de la organización de
empleado.
23
Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros o colegas
de otras organizaciones, o compran su trabajo actual con los que hayan
tenido. La información que tenga sobre el referente. Así como el atractivo de
esto, influye en cuales escoja. Lo anterior lleva a centrarse en cuatro
variables moderadas: género, ambigüedad, nivel en la organización, y
escolaridad. En las investigaciones se señala que tanto hombres como
mujeres hacen comparaciones con personas de su mismo sexo. También se
muestra allí que las mujeres ganan menos que los hombres en puestos
equivalentes y que esperan menos salario por el mismo trabajo.
Se concluye con esto, que los empleados que ocupan puestos sin distinción
sexual,
harán
mas
comparaciones
cruzadas
que
aquellos
que
se
desenvuelven en trabajos dominados por hombres y mujeres.
De acuerdo con la teoría de la equidad cuando los empleados perciben una
desigualdad, se puede predecir que se decidirán por una se seis opciones:
1. Cambiar sus aportaciones.
2. Cambiar sus resultados.
3. Diagnosticar las percepciones del yo.
4. Diagnosticar las percepciones de los otros.
5. Escoger otro referente.
6. Abandonar el terreno.
Al respecto de estas alternativas de decisión, Gibson y otros (2006, p.153)
explica que cada una de ellas está diseñada para reducir o cambiar los
sentimientos de malestar y tensión creados por la inequidad.
24
En relación a lo expuesto anteriormente, el valor y la utilidad de la teoría de
la equidad para los administradores es evaluada en términos de temas
éticos. El principio de la justicia distributiva aplica los conceptos de equidad.
Algunas personas pueden pensar que la inequidad es aceptada cuando:1.
Todos tiene el mismo asenso a las posiciones más favorecidas en la
sociedad, 2. Las inequidades son el mejor interés del bienestar de los menos
favorecidos en la sociedad.
Por tanto los administradores deben utilizar estos dos enunciados en forma
de pregunta, para poder intentar resolverlas, con la finalidad de dar un
análisis más amplio de las perspectivas éticas, morales, políticas,
sociológicas, legales e históricas.
1.1.4.7 SALARIO Y BENEFICIOS
Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al
empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante
determinado periodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el
que se recibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado.
La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto,
resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de
beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario
indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales (de
inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de servicio),
participación en las utilidades,horas extras, así como el equivalente
25
monetarios de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la
organización Chiavenato (2000, p.409).
1.1.4.8 POSIBILIDADES DE PROMOCIÓN
Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un
cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior Chiavenato (2000,
p.409).
1.1.4.9 ESTILOS DE SUPERVISION
Es el grado y forma de control de la organización sobre el contenido y
realización de la tarea que lleva a cabo un trabajador Guillen y Guil (2000, p.
206).
1.1.4.10. CONSECUCION DE LOGROS
Es el llegar a alcanzar los objetivos de las tareas que para Herzbert es el
elemento motivador mas importante Guillen y Guil (2000, p. 206).
1.1.4.11. RETROALIMENTACIÓN
Es el grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al
individuo información clara y directa sobre la eficacia de su ejecución. La
retroalimentación suministra información de retorno sobre el comportamiento
y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se
26
desenvuelven y a emprender las acciones autocorrectivasmás eficaces en
esas situaciones Guillen y Guil (2000, p. 206).
1.1.4.12. AUTONOMIA E INDEPENDENCIA
Es la sensación de libertad en el trabajo, la necesidad de tomar decisiones y
la responsabilidad respecto a la tarea Guillen y Guil (2000, p. 206).
1.1.4.13. IMPLICACION DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
En general, resulta muy motivadora una tarea que para el trabajador supone
un reto de una dificultad intermedia.
1.2 SISTEMA DE VARIABLES
1.2.1 DEFINICIÓN NOMINAL
Motivación Laboral.
1.2.2 DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La motivación laboral son los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta
organi zacional. (Robbins, 2004, p. 155).
1.2.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL
27
La motivación laboral son los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Operacionalmente la variable fué medida a través de un instrumento de
medición elaborado por Yánez (2012) mediante las dimensiones e
indicadores que se visualizarán en el cuadro de operacionalización de la
variable.
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar la motivación laboral de los trabajadores de DOMESA
oficina principal Maracaibo
Describir
los
factores higiénicos
presentes en la
empresa DOMESA
oficina
principal
Maracaibo
Analizar los factores
motivadores de los
trabajadores
de
DOMESA
oficina
principal Maracaibo
Variable
Motivación Laboral
Objetivos
Específicos
Dimensiones
Indicadores
Factores
Higiénicos
-Salarios y beneficios
-Seguridad Laboral
-Posibilidades de promoción
-Estilo de Supervisión
Factores
Motivadores
Establecer el nivel
de
motivación
laboral
de
los
trabajadores
de
DOMESA
oficina
principal Maracaibo
Fuente: Yánez (2012)
2.DESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA
-Consecución de logros
-Retroalimentación
-Autonomía e independencia
-Implicación
de
conocimientos y habilidades
-Se
estadísticamente
determina
28
El talento humano es vital en toda organización, por esto, es necesario que
se encuentre motivado e incentivado por parte de sus supervisores y
gerentes, con el fin de que este se sienta bien e identificado con la labor que
está realizando.
Es por ello que hoy en día la motivación es un elemento importante dentro de
las organizaciones, específicamente para la administración de personal, por
lo que se requiere conocerla, y más que ello, analizarla, solo así la empresa
podrá estar en condiciones de contar con trabajadores proactivos,
comprometidos y competitivos.
En este sentido, la motivación laboral puede entenderse como el proceso
que da cuenta de la intensidad, dirección y persistencia de un individuo para
conseguir una meta organizacional.
Por lo tanto, la motivación laboral se ha convertido en un tema de suma
importancia en las empresas, ya que los gerentes deben
encontrar las
diferentes formas de estimular e impulsar a sus empleados con miras a que
estos alcancen sus objetivos en un ambiente de incertidumbre y altamente
competitivo, ya que contar con trabajadores que canalicen sus energías a las
consecución de las metas organizacionales, trae consecuencias positivas
para ambas partes.
Tal es el caso de la empresa de servicios de transporte DOMESA, la cual se
especializa en brindar servicios especializados y soluciones integrales de
transporte expreso de encomiendas y suministro de información, con
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proyección y alcance internacional, basados en alta tecnología, calidad y
seguridad, con personal altamente capacitado y comprometido en la
innovación constante de los servicios y procesos, garantizando la
satisfacción de los clientes.
Para ello, pone a disposición el mayor conocimiento y experticia del mercado
y la mayor infraestructura operativa, terrestre y aérea, que le garantizan
agilidad, flexibilidad y confiabilidad en todos los servicios, apoyados en la
tecnología y los controles más avanzados.
Según entrevista realizada al gerente del departamento de operaciones de
DOMESA, este informo que los trabajadores en la empresa realizan su
trabajo con desgano y no demuestran interés en las labores diarias, alega
también, que solo se limitan a cumplir órdenes, es decir, no demuestran ser
proactivos dentro de sus áreas de trabajos. Esto puede deberse a que no
hay incentivos y a lo rutinario de las labores realizadas, denotándose baja
motivación de acuerdo a los supervisores de cada área en la organización.
De continuar esta situación, a la larga se dificultaría el logro de las metas y
objetivos, por lo que es necesario realizar un análisis de la motivación laboral
de los empleados de DOMESA, oficina principal Maracaibo para obtener
información sobre los factores que intervienen en la misma, a fin de plantear
los correctivos necesarios y dar recomendaciones a la problemática existente
en la misma.
3.OBJETIVOS DEL TRABAJO
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3.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar
la
motivación
laboral
de
los
trabajadores
de
DOMESA
oficina principal de Maracaibo.
3.2OBJETIVOS ESPECIFICOS
Describir los factores higiénicos presentes en la empresa DOMESA oficina
principal Maracaibo.
Analizar los factores motivadores de los trabajadores de DOMESA, oficina
principal Maracaibo.
Establecer el nivel de motivación laboral de los trabajadores de DOMESA
oficina principal Maracaibo.
4. JUSTIFICACIÓN
La motivación laboral forma parte indispensable para dar soporte a las
organizaciones que buscan ser competitivas, lo que permite que se utilice
para la optimización de las técnicas que facilita el cumplimiento de objetivos y
metas dentro del área laboral. Por lo que es necesario e importante realizar
investigaciones acerca de este tema, enmarcado en el comportamiento
organizacional. Desde el punto de vista científico se considera esta
investigación de suma importancia ya que ofrece aportes conceptuales en el
área del comportamiento humano en las organizaciones, específicamente
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sobre la motivación laboral, sirviendo como marco bibliográfico de referencia
a otros estudios que elijan indagar sobre esta variable.
Desde el punto de vista práctico, esta investigación se justifica por que se
obtendrá información sobre la motivación y los factores que intervienen en
ella, con el fin de plantear algunas recomendaciones para dar soluciones a la
problemática en ella descrita, lo cual permitirá a DOMESA mantener un
personal motivado, proactivo y comprometido, y con ello prestar un buen
servicio a sus clientes. .
Por otra parte, el aporte metodológico está presente ya que se proporciona
un instrumento de medición válido dirigido a recolectar información acerca de
la variable de estudio, el cual podrá ser aplicado en futuros proyectos de
investigación con la misma temática de estudio.
5. DELIMITACIÓN
La presente investigación se realizó en la empresa DOMESA en la oficina
principal Maracaibo, Estado Zulia. Este estudio tuvo un periodo contemplado
entre los meses de Noviembre 2011 y Febrero 2012, enmarcada dentro del
área temática del comportamiento humano en las organizaciones, bajo la
consulta de los autores Robbins (2000), Kinicki y Kreitner (2003), Landy y
Conte (2000), Soto (2001) y Chiavenato (2000).