gestión de relaciones rentables con los clientes

Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
GESTIÓN DE RELACIONES RENTABLES CON LOS
CLIENTES
PUNTO DE PARTIDA: AVANCE DE CONCEPTOS
¡Bi env eni do al apa sio nan te mun do del marketi ng! Par a emp eza r, en est e
cap ítu lo le pre sen tar emos los conc epto s bási cos del mark etin g. En prim er luga r
defi nire mos el término mark etin g y sus conc epto s clav e. A con tin uac ión,
ana liz are mos el que pro bab lem ent e es el con cepto más import ant e del
mar ket ing mod erno: la ge stión de re laciones co n el client e. Ante to do, el
ma rk eti ng pr ete nde ent ablar y ge stionar re lacio nes ren tab les con los cli ent es
ofr eci end o a los mis mos un val or sup eri or al de la com pet enc ia. Fin almen te,
des tac are mos los ret os a los que se enf ren ta .el mar ket ing en el sig lo XXI. Si
com pre nde est os, . conc epto s bás icos y lo que rea lme nte sig nif ican par a ust ed,
habrá con seg uido una sólida base para tod o lo que vendrá a continuación.
Para prep arar el terr eno, pres temo s aten ción a Amaz on.c om. En poco s años ,
Amaz on.c om ha pasa do de ser un nue vo y oscuro "pu nto com " a ser uno de los
nom bre s más con oci dos de Int ern et. Y en el proceso ha cam biado
def init ivam ent e la prác tic a del market ing. Ama zon. com fue pion ero en el uso de
la tecnología Web para enta blar unas fue rtes rela ciones individ uales con los
clie ntes , bas ándose en la generació n de un val or gen uin o par a 'el cli ente . Per o
hay un pro ble ma: est a emp res a apa ren tem ent e de éxi to tod avía tie ne que
dem ost rar que pue de seg uir obt eni end o ben eficio s a largo pla zo. A med ida que
lea el art ícu lo, pre gún tes e: ¿Po dría Ama zon.co m con ver tir se en el Wal -Mar t de
Int ern et, o pas ará a la his tor ia como otro "punto com" más?
Cuando se considera la compra por Internet, la primera op ci ón si em pr e es
Am az on .c om . Am az on .c om ab ri ó po r pr im er a ve z su s pu er ta s vi rt ua le s a
me di ad os de julio de 1995 para vender libros desde el garaj e de su fundador, Jeff
Bezos, situado a las afueras de Seattle. Todavía hoy sigue vendiendo libros,
millones de ellos. Pero ahora, además, ven de pro duc tos de una doc ena de
cat ego ría s más : des de música, vídeos, aparatos eléctricos y computadores, hasta
herra mient as, hardware, electrodom éstico s y jugue tes o pro duct os para bebés.
"Te nern os la selecc ión más gra nde del mundo", se lee en la página web de esta
empresa.
En tan sólo unos años, Amazon. com se ha convert ido en el nombr e más conocido
de la red, y en el proce so, también ha reinventado las leyes del marketing. "Al ser el
primero en pract icar el arte de la venta online y en llev arla casi a la perfec ció n,
Ama zon .com ha pro voc ado un imp ort ant e giro hacia una nueva forma de hacer
negocios", afirma el analista
Robert Hof. Sus fa ns má s ent us iast as ven Am azo n. co m com o el mod elo de
neg oci o de la Nue va Eco nom ía del siglo xxi. Cree n que si algú n "punt o com"
puede hacer lo, ése será Amazon.com.
Pero en esta cues tión , no todo cons iste en hace r clic k a favo r de Amazon. com.
Si por el cont rar io se atie nde a los más escé ptic os, la empr esa podr ía estar en
quiebra cuan do usted lea estas líneas. Atraer ventas y clientes no ha supuesto nun ca
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Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
un pro ble ma. Tan sól o en los dos últ imo s año s, la bas e de clien tes de
Ama zon .com se ha mul tip lic ado por ocho hast a alcanz ar los 35 millones de
clie ntes rep art idos por más de 220 países . Las ventas tambi én se han dispar ad
desde los modesto s 15 millones de dólares anuales hasta lo más de 3.60 0
millones de dólares act uale s. Así que, ¿cu ál el problema? La respuest a está en
los beneficio s, o en la fal de ello s. Las pérd idas de Amaz on.c om han aume ntad o
catan rápidamente como sus ventas. Aunque los resultados de Amazon. com del
primer trimestre de 2002 fueron positiv os, los más escépti cos creen que el modelo
de presenc ia exclusiva en la red que ofrec e Amazon.com no puede llegar nunca a
ser verdaderamente rentable.
Indep endien temen te de nuest ra opinió n sobre su futur o, no hay duda de que
Amazon.com es una empresa con un marketing extraordinario. La empres a está
total mente orientada hacia el cliente. "La fuerza motriz para todo es la generación de
un precio sincer o para los client es", afirm a el fundador Jeff Bezos. "Sin este valor no
se puede hacer nada". Hace unos años, a la pregunta de cuándo Amazon.com daría
preferencia a los beneficios en lugar de al crecimiento, Bezos respondió: "Lo primero
es el cliente. Si uno se centra en lo que quie ren los clie ntes y se enta bla una
rela ción con ello s, los propios clientes te permitirán hacer dinero".
La rel aci ón con los cli ent es es la cla ve del fut uro de la empresa. Todos dentro de
Amazon.com afirman que lo que bus ca la com pañ ía es muc ho más que
úni cam ent e ven der libros, DVD o cámaras digitales. Lo que realmente pretende es
proporcionar una experiencia especial a cada cliente. "La exp eri enc ia del cli ent e es
lo que rea lme nte imp ort a. Nos hem os cen tra do sen cil lam ent e en cre ar una
tie nda mej or, donde comprar resulte más fácil, donde se pueda conocer más acerca
de los produ ctos, donde haya una selecc ión mayor, y donde los precios sean más
baratos. Si se combinan estos elementos, la gente pensará "¡Estos sí que saben!",
dice Bezos.
Y en verdad sí que saben. Los visitantes más asiduos de Amazon.com sienten una
relación fuerte y personal con la empre sa, lo que resulta especial mente
sorpr endent e dada la falta de interacción humana, prácticamente total. El año pasado, Amazon se encontr aba en el puesto más alto del "Ameri can Cus tom er
Sat isf act ion Ind ex" (In dic e Ame ric ano de Sa tisf acción del Consumi dor) jamá s
alcanza do por una empresa de servicios, independientemente del sector. El ana lista Geoffrey Colvin comenta:
"Yo viajo con frecuencia y hablo con todo tipo de gente, y estoy verd ader amen te
sorp rend ido por la cant idad de pers onas que come nt a su ex peri en ci a co n
Amazon .c om . ¿C óm o pued e alguien qued ar tan fasc inado por una exper ienci a
en la que no se ve, ni se toca, ni se escucha a ningún otro ser humano? La respuesta es qu e Ama zon .c om cr ea una re lación mu cho má s humana de lo que
la gente cree. Esta experiencia ha sido tan detalladamente estudiada que, de
hecho, a casi todos nosot ros nos gusta. Es el resultado del trabajo de muchas
personas que se estrujan la cabeza en las oficinas centrales para descubrir lo que
los clientes buscan en este nuevo tipo de relaciones, la exper iencia online."
En verdad, Amazon.com insiste en hacer de la experiencia de cada clie nte una
expe rien cia
excl usiv amen te
pers onal.
Por
ejem plo,
el
apar tado
"Rec omme ndat ions " (Rec omen daci ones) de la página de Amazon ofrece
recomendaciones personalizadas acerca de product os, y en "New for you" (Noveda des para usted) se vincula a los clientes a través de sus páginas personaliza das.
Amazon.com fue la primera empresa que utilizó la tecnología "collaborative filtering",
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que repasa las compras pasadas y los patrones de compr a de cada clie nte para
ofrecer un contenido personalizado en la página web. "Queremos que Amazon.com
sea la tienda perfecta para todos. Si tenernos 35 millones de clientes, tenemos que
tener 35 millones de tiendas", dice Bezos.
Los visitantes de la págin a web de .Amazon.com reciben una combinaci ón única
de benef icios : gran sele cción , buen prec io, como dida d, y lo que el vice pres idente
de Amaz on, Jas on Kil ar, lla ma "de scu bri mie nto ". Con tan do sólo los libros,
Amazon.co m ofrece una selecció n virtual de más de tres mill ones de títu los de
fácil cons ulta , lo que repr esen ta una ofe rta 15 vece s superior a la de cualqu ier
libr ería normal. El mejo r valo r vien e en forma de prec ios razonabl es, con
desc uentos diarios sobre libr os rec omen dado s. Y ade más, comprar en
Amazon. com es irresis tiblem ente cómodo: sólo hay que reg ist rarse, bus car lo que
se quiere y ped irlo con un sencillo click del ratón, y todo en menos tiempo de lo que
cues ta encontr ar un aparcam iento en el centro come r cial más cercano.
Pero es el factor "descubrimiento" lo que hace la experien cia de Amazon.com
realmente especial. Una vez dentro de la página web uno se ve obligado a quedarse
un rato: mirando, aprendiendo y descubr iendo. Amazon. com se ha convert ido en
una espe cie de comu nida d onli ne, en la cual los clie ntes pue den cur ios ear sob re
pro duc tos , bus car alt ern ati vas de compra, compartir opiniones y críticas con otros
visitantes y chatear online con autores y expertos.
Además de la capacidad de desarrollar relaciones personalizadas con millones de
clientes, la venta por Internet otorga a Amazon.com algunas ventajas reales sobre sus
rivales no virtuales. Al tener venta directa, Amazon.com evita los elevados costes
inmobiliarios, de tiendas operativas, y de llevar grandes inventarios. Y mientras que
los minor istas trad icion ales tienen que seguir construyendo nuevas tiendas para
aume ntar sus ingresos, Amazon.com puede disparar las ventas simplemente
atrayendo nuevos clientes a su única tienda virtual.
La vent a en la red tam bién pres enta ret os importante s. Aunque Amazon.com no
tenga que hacer frente a gastos inmobiliari os sí ha tenido que realiz ar una serie de
inversiones iniciales considerables en sistemas de computador es, centros de
distribución y captación de clientes, entre otros. Y lo que es más impor tante ,
todavía hay mucha gente a la que le gusta comprar en una tienda real, donde se
puede ver a otros comprad ores, tocar y probar la mercan cía, adquirir bienes in situ,
y devolver fáci lment e las compr as con las que uno no haya quedado satisfecho.
Muchos expertos vaticinan que el futuro será de los minorist as que ofrezcan tiendas
con prese ncia tant o física como virtual. De hecho, casi el 60% de los ingresos online
van destina dos a empr esas que vend en tant o en Inte rnet corno en tiendas
tradicionales. En respuesta a estas realidades, Amazon.c om se está asociando con
minoristas del mundo físico como Target, Toys "R" Us, Circuit City y Borders. Estos
socios fisicos se ocupan de manejar la compra y el inventario, y Amazon.com
supervisa la experiencia del cliente con la página web, atrayendo clientes, rellenando
pedidos y gestionando el servicio al cliente. Así, la librer ía virtual que un día
amenazó con sustituir a los gigantes físicos se está convirtiendo hoy en su mejor
aliado.
¿Qu é le par ece ? ¿De ver as cre a Ama zon .co m un val or mejor para los
clientes? ¿Se convertir á en el Wal -Mart de la red? ¿O terminará como cualq uier
otro "punt o com" olvidado? Aquí está la conclusión de un analista:
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Yo apuesto por Amazon.com... Antiguamente, sólo las organizaciones pequeñas
podían seguirle la pista a los clientes: el sastre del barrio. el peluquero, el carnicero
de la tienda de ultramarinos de la esquina. Últimamente nos hemos quejado por la
falta de toque personal, y la red puede devolverlo. Amazon.com sabe que la verdadera oportun idad reside en entablar relaci ones a largo plazo... Lo que
Amazon.com ha hecho es inventar y aplicar un modelo de interacción con millones
de clientes, uno por uno. Las empresas antiguas no pueden hacer eso.. . La
tecnología de Amazo n.com me da exactam ente lo que quiero, de manera
extraordinar iamente sensible.
Sea cual sea su destino, Amazon.com ha cambiado definitivamente la fachada del
marketing. "Pase lo que pase con Amazon.com, nos ha enseñado a todos algo nuevo",
afirma el analista.
Hoy en día todas las empresas de éxito, a todos los niveles, tienen algo en común: al
igual que Amazon.com, todas se centran de forma importante en el cliente y tienen
una gran dedicación al market ing. Estas empresas comparten la pas ión por
entender y satisf acer las necesid ades de los clientes en mercados objetivos bien
definidos. Asimismo, motivan a todos los integrantes de la organiza ción para
colabor ar en la creación de relacio nes durader as con el cliente , a través de un valor
para el cliente y de una satisfacción superiores. Como cofundador de Home Depot,
Bernie Marcus afirma: "Toda nuestra gente sabe qué es el Santo Grial. No se trata
del balance de cuentas, sino de un compromiso pasional; casi ciego, por cuidar a
nuestros clientes."
¿Qué es el marketing?
El marketing, más que cualquier otra función empresarial,
se ocupa de los cliente s. La creació n de unas relaciones
con los clientes basadas en la satisfacción y en el valor para
el cliente es lo que conf orma el núcl eo del marketin g
mode rno. Aunq ue pron to expl orar emos defi niciones más
detalladas de marketing, quizás la definici ón más escueta
sea esta: marketing es la gestión de relaciones rentables
con los clientes. El doble objetivo del marketing es atraer
clientes nuevos generando un valor superior, y mantene r y
ampliar cada vez más la cartera de clientes proporc ionándoles satisfacción.
Wal-Mart se ha conv ertido en el mino rist a más gran de
del mund o grac ias a su prom esa: "Siempre precios bajos.
¡Siempre!" El Corte Inglés promete a sus clientes. "Si no está
contento le devolvemos su dinero". España en su
posicionamiento defiende el concepto: "Pasión por la vida",
prometiendo a sus visitantes experiencias apasionantes. En
los parques temáticos de Disney los creat ivos hacen
maravillas en sus reino s para const ruir fantasías y "hacer
los sueños realid ad". Dell lidera el sector del ordenador
personal gracias a que cumple su promesa de "ser
direct o" y facilita así el que sus clientes cuenten con
ordenadores a medida, que, además, son transportados
hasta la misma puerta de su casa o de su despacho. Estas
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y otras empresas de éxito saben que si cuidan a sus
clientes, la cuota de mercado y los beneficios no se harán
esperar.
Una fuerte estrategia de marketing es esencial para el
éxito de cualquier empresa, sea grande o pequeña, con o
sin ánimo de lucro, nacional o global. Las grandes
empresa s con fines lucrativos como Microsoft, Sony, WalMart, IBM, Charles Schwab y Marriott hacen uso del
marketing. Pero también lo hacen organiza ciones sin
ánimo de lucro como universida des, hospital es, museos,
orquest as sinfónicas, e incluso iglesia s. Es más, el
marketing no sólo se practica en Estados Unidos, sino
también en el resto del mundo.
Usted ya sabe mucho sobre marketing: está a su
alrededor. Por ejemplo, puede ver los resultados del
marketing en multitu d de productos del centro comercial
más cercano, o en los anuncios que llenan su televisión,
que dan color a sus revistas, que inundan su buzón y que
alegran sus páginas web. En casa, en la escuela, en el
trabajo y en el campo de juego: hay marketing en casi todo
lo que uno puede hacer. Y a pesar de esto, hay mucho más
marketing de lo que ocasionalmente ven los ojos del
consumidor. Detrás de esto hay una red de personas y
actividades inmensa que compite por su atención y sus
adquisiciones.
Este libro le otorgará una introducción más completa y formal
a los conceptos básicos y a las prácticas del marketing
actual. En este capítulo, comenzaremos por definir marketing
y sus conceptos centrales.
Definición de marketing
¿Qué significa el término marketing? Muchos creen que el
marketing consiste únicamente en la venta y la publicidad
de productos o servicios. Y no resulta extraño cuando cada
día se nos bombardea con spots publicitarios, anuncios en
periódicos, ofertas por correo, llamadas telefónicas y
publicidad por Internet. Sin embargo, la venta y la publicidad
son sólo la punta del iceberg del marketing. Aunque son
importantes son sólo dos de las múltiples funciones del
marketing, y generalmente no son las más importantes.
Hoy en día no se debe entender el marketing como la
realización de una venta, sino como el nuevo concepto de
satisfacción de las necesidades del cliente. Si se identifican
las necesidades de los clientes, se desarrollan productos
que ofrezcan un valor superior, se fijan los precios, se
distribuyen los productos y se promocionan de forma eficaz,
los productos se venderán fácilmente. Por eso, las ventas y
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Texto. "Marketing" - Cap.1
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la publicidad son sólo una parte de un todo más grande, el
"marketing mix" (un conjunt o de instrum entos de
market ing que actúan conjun tamente para influir en el
mercado).
El marketing se define corno el proceso social y de gestión
mediante el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo
que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de unos produ ctos y valor es con otros Para
expl icar esta defin ición pasar emos a anal izar los
siguientes conceptos centrales del marketing: necesidades,
deseos, y demandas; ofertas de marketing (productos,
servicios y experiencias); valor y satisfacción; intercambios, ,
transacciones y relaciones; y mercados. La Figura 1.1
muestra cómo estos conceptos centrales del marketing están
vinculados entre sí, uno detrás de otro.
Marketing
Proceso social y de
gestión mediante el
cual los distintos
grupos e individuos
obtienen lo que
necesitan y desean a
través de la creación y
el i n t e r c a m b i o d e
u n o s productos y
valores con otros.
FIGURA 1.1
Conceptos centrales del
marketing.
Necesidades
Estados de
carencia.
Deseos
Forma que adoptan
la s ne cesi da des
hu ma na s una vez
determinadas por la
cultura y por la
personalidad del
individuo.
Demandas
Deseos humanos que
vienen determinados por
una capacidad
adquisitiva concreta
Necesidades, Deseos y Demandas
El concepto más básic o del marketing es el de las
necesidades human as. Las neces idades humanas son
estados de carencia. Éstas incluyen las necesidade s
físicas de alimentac ión, vestido, calor y seguridad; las
necesidades sociales de afecto y de pertenencia a un
grupo; y las necesidades individua les de conocimie nto y
de expresión personal. No fue el marketing el que creó
estas necesidades, sino que son una parte esencial de la
naturaleza humana.
Los deseos son las formas que adoptan las necesidades
humanas una vez determinadas por la cultura y la
personalidad del individuo. Un estadounidense necesita
alimento pero desea un Big Mac, patatas fritas y un refresco.
Un habitante de Mauricio necesita alimento, pero desea
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Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
mango, arroz, lentejas y alubias. Los deseos vienen
determinados por la sociedad a la que se pertenece, y se
describen como los objetos que satisfacen esas
necesidades. Cuando los deseos vienen acompañados por
una capacidad de adquisición concreta se convierten en
demandas. En función de los recursos y los deseos, las
personas demandan productos con unos beneficios que les
reporten el mayor valor y la mayor satisfacción posibles.
Las empresas de marketing más exitosas dedican
importantes esfuerzos a identificar y comprender las
necesidades, los deseos y las demandas de sus clientes.
Llevan a cabo investigaciones de mercado y analizan un
sinfín de información proveniente de ventas, devoluciones y
servicios. Todas las personas de la organización, incluidos
los altos directivos, adoptan una posición de cercanía con el
cliente. Por ejemplo, los altos ejecutivos de Wal-Mart pasan
dos días a la semana visitando sus tiendas y mezclándose
con los clientes, o cada directivo de Disney World, al menos
una vez a lo largo de su carrera profesional, pasa un día
recorriendo los parques disfrazado con un traje de Mickey,
Minnie, Goofy o cualquier otro personaje.
Dentro del gigante de los productos de consumo Procter
Gamble, los altos ejecutivos incluso visitan los hogares de los
consumidores de a pie o les acompañan en sus salidas a la
compra. "Leemos toda la información y estudiamos los
gráficos, pero lo que nos hace estar a la cabeza es el comprar
con los clientes y ver cómo una mujer cambia de minorista
para ahorrar diez centavos en el pan, con el fin de gastarlos
en cosas más importantes 3", afirma un ejecutivo de P&G.
Ofe rtas de mark etin g: pro duct os, serv ici os
y experiencias
Oferta de
marketing
Combinación de
productos,
servicios,
información, o
experiencias que
se ofrece en un
mercado para
satisfacer una
necesidad o un
deseo.
Las empresas abordan las necesidades de los
consumidores mediante una propuesta de valor, es decir,
prometen a los consumidores un conjunto de beneficios que
satisfará sus necesidades. La propuesta de valor se
materializa mediante una oferta de marketing, una
combinación de productos, servicios, información o
experiencias que se ofrecen en un mercado para satisfacer
una necesidad o un deseo. Las ofertas de marketing no se
limitan a productos físicos. Además de productos tangibles,
también incluyen servicios, actividades, o beneficios que se
ponen a la venta y que son esencialmente intangibles y por
lo tanto no suponen la propiedad de nada. Encontramos
ejemplos en bancos, compañías aéreas, hoteles, ayudas
fiscales, y reparaciones a domicilio. En términos más
generales, las ofertas de marketing también incluyen otras
entidades tales como personas, lugares, organizaciones,
información e ideas.
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Muchos vendedores cometen el error de prestar más
atención a los productos específicos que ofrecen que a los
beneficios y experiencias que conllevan esos productos. Se
ven a sí mismos vendiendo un producto y no ofreciendo la
solución a una necesidad. Un fabricante de brocas de 0,5 cm
puede pensar que su cliente necesit a una broca. Pero lo
que en realida d necesita su cliente es un agujero de 0,5
cm. Estos vendedores padecen "miopía del marketing".
Están tan encantados con sus productos que únicamente se
centran en los deseos existentes y pierden de vista las necesidades subyacentes de los consumidores 4. Olvidan que un
producto es tan sólo una herramienta para solucionar el
problema de un cliente. Estos vendedores estarán en
apuros si aparece un producto que satisfaga las necesidades
del cliente de forma más eficaz y económica. El cliente con la
misma necesidad deseará el producto nuevo.
Así, los vendedores inteligentes van más allá de los
atributos de los productos y de los servic ios que ven den .
Cre an un sign ifi cad o de mar ca y una s exp eri enc ias de
mar ca par a los consumidore s. Por ejemplo, Coca -Cola
significa mucho más para sus consum idores que un solo
refresco: se ha convertido en un icono de Estados Unidos
con una rica tradición y un profundo signif icado. Y Nike es
más que un calzado deport ivo, es lo que los zapatos
hacen por ti, y dónd e te llevan. El cono cido símb olo de
Nike es sinó nimo de alto rend imie nto en el deporte, de
deportistas famosos y de la actitud "Just do it!" (véase
Marketing en acción 1.1).
Marketing en acción 1.1
Nike: No son tanto los zapatos, sino dónde te llevan
El sím bol o de Nik e est á en tod as par tes . Cuan do lea las pág ina s de
dep ort es o vea un par tid o de bal onc est o o una com pet í ción de golf por
tele visió n, inten te cont ar las vece s que ve el símb olo de Nike . Nike ha
hech o de este símb olo uno de los logo tipos de marca más famos os del
plane ta. Y éste ha llega do a signi ficar lo que Nike signifi ca par a toda s las
pers onas
que
util izan
sus
productos
en
todo
el mundo.
El gran pode r de su marc a y de su logo tipo dice much o de las fant ásti cas
habi lidades de ma rke tin g de Nik e. La est rat egi a empr esar ial de cons trui r
prod ucto s de cali dad sup er io r aso ciá ndo lo s a dep or ti sta s cono cido s y su
clás ica camp aña publ icit aria "Just do it!" ha cambiado el marketing depo rtiv o
de form a defi niti va. Nike invi erte cie ntos de mil es de mil lone s de dól are s
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ca cl e añ o en pr om oc io ne s, en ev en to s publicitarios ostentosos y en
anuncios cautiva dore s.. Con los años , Nike ha asoc iado su nomb re con el
de algun os de los grand es del dep ort e, des de Mic hae l Jor dan , Tig er
Wood s, Pete Sampr as y Mike Schmi dt hasta Mia Ham m, Lan ce Arm stro ng
y Ron ald o. Sea cua l sea su dep ort e fav ori to, hay mu cha s po sib ili dad es
de que uno de los mejores deportistas lleve dicho símbolo.
Nik e sab e, sin em ba rgo , que el bue n ma rke tin g es mu ch o má s que
pr om oc io nes y prom esa s a bom bo y pla til lo. Hac er un bue n mar ket ing
con sis te en cre ar fue rtes relac iones con los clien tes que se basen en un
valo r real . El éxit o inic ial de Nike se de bi ó a la su pe ri or id ad té cn ic a de
su s zapa till as de atle tism o y balo nces to, calz adas por dep ort ist as ser ios
que se sen tía n fru str ado s por la fal la de inn ova ció n den tro del camp o del
mate rial depo rtivo . Hasta la fecha, Nike lidera la investigación y el desarrollo
del sector.
Per o Nike ofr ece a sus clie nte s muc ho más que un bue n equ ipa mie nto
dep ort ivo . Los cli en tes no sól o se ca lza n su s Nik e, sin o que las
exp eri men tan . Ta l y com o se le e en su pá gi na we b (w ww .n ik e. co m) ,
"Nik e siem pre ha sab ido la verd ad: no son tan to los zap at os sin o dón de
te lle van ". Det rás de las zap ati lla s, la rop a y el ma te ri al de po rt iv o, Ni ke
ve nd e un mo do de vida, una cultura del deporte, una actitud "Jus t do it".
Este es el verda dero sign ific ado de Nike par a sus clie ntes . Phi l Kni ght,
fun dado r y dire ctor ejec uti vo de Nike afirma: "Bá sica men te, nue stra
cul tura y nue str o es ti lo co ns is te en se r re be ld es ". La emp resa sur gió de
una pas ión genu ina por el dep ort e, de un des pre cio inc onfo rmi sta por lo
conv enci onal y de la fe en el trab ajo dur o y en el ren dim ien to dep ort ivo
ser io. As im ism o, af irm a: "J us t do it " (S im pl eme nt e, ha zl o) es ta nt o
un iv er sa l co mo int ens ame nte per son al. Tra ta de dep ort e. Invi ta a soña r.
Lla ma a la acc ión , rec haza la s ex cu sas y pe rm ite el se r ex cé nt ri co ,
valiente y excepcional. Eso es Niké.
Las fuer tes rela cione s entr e los clien tes y la ma rc a re su lt an mu y
re nt ab le s pa ra Nike . A lo larg o de la déca da que culm inó en 199 7, los
ing res os de Nik e cre cie ron a una tas a anu al del 21% y la ren tab ilid ad
anual para los inversores alcanzó el 47%. A medi ados de los nove nta, Nike
exte ndió la fu er za de su ma rca , ent ra ndo de ma ner a agr esi va en
nue vas cat ego ría s de pro ductos , dep or te s, y re gio nes de l mu ndo . Su
neg oc io de ma ter ia l dep or ti vo cre ció de man era exp losi va. Nik e
imp rim ió su con ocido logo tipo en todo s sus prod ucto s, des de gafas de
sol y pel ot as de fú tbo l h ast a gua nte s de box eo y pal os de hoc key . Además , inv adi ó mul tit ud de nue vos dep ort es com o el béi sbo l, el gol f, el
hoc key sob re hier ba y sobr e pati nes, el pati naje con patines en línea, la
escalada y el senderismo.
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Sin emb argo , a fin ale s de los nove nta, Nike se tambaleó y sus ventas
sufrieron un resbalón. Fueron muchos los factores que cont ribu yero n a los
male s de las vent as de la emp res a. Tod o el sec tor suf rió un ret ro ces o
deb ido al com ien zo de una mo da de "zap atil las marr ones " para el
send eris mo y a que los dif ere nte s est ilo s de zap ato de call e empe zaro n
a gana r terr eno a las zapatil las dep ort iva s. La com pet enc ia tam bién
mejo ró: una Adida s revi taliz ada fue testi go de cóm o aum ent aba n sus
ven tas mie ntr as las de Nike no hací an más que caer . Y para rem ata r la
sit uac ión , muc hos est udi ant es uni ver sit ari os prot est aron cont ra Nike por
su sup ues ta exp lot aci ón de man o de obr a infa ntil en Asia y por su
come rcia liza ción del deporte.
Pe ro el pr in ci pa l ob st ác ul o de Ni ke podr ía radi car en su incr eíbl e éxit o:
quiz ás haya una pres enci a exce siva de su logo tipo en Esta dos Unir los. La
marc a pare ce sufr ir la frecu ent e des apa ric ión de las gra nde s mar ca s y
su log oti po par ece hab ers e con ver tid o en alg o dem asia do hab itu al per a
ser mod ern o. Seg ún un ana lis ta, "cu and o Ti ge r Wo od s de bu tó co n
ma te ria l Ni ke , lle vab a tan tos log oti pos en su cue rpo que pare cía que se
hab ía qued ado atr apa do en una máq uin a bor dad ora ". Un eje cut ivo de
Nik e adm ite : "Es cie rto que ha hab ido un peq ueñ o des cen so en el
núm ero de log oti pos que se ve en la calle ". Es más, con unas ven tas de
más de 9.5 00 mil lon es de dól ares, Nike ha pasado de ser una marca poco
co nv en ci on al a co nv er ti rs e en al go corrie nte. Hoy en día, esco ger Nike
es como escoger Microsoft.
Pa ra en fr en ta rs e a es to s pr ob le ma s, Nik e ha vue lto al pri nci pio
cen trá ndo se en la inno vaci ón, desa rrol land o nuev as líne as de productos,
creando submarcas, y conce nt rá nd os e, un a ve z má s, en el re nd i mi en to
de l pr od uc to . Y a pe sa r de su s re cie nte s alt iba jos, Nik e sig ue
dom inan do el merc ado del calz ado depo rtivo . En Esta do s Un id os ti en e
un 42 % de cu ot a de Me r ca do, y más del 25% en el resto del mundo.
La co mp et en ci a es pe ra qu e la ma la rac ha de Nik e con tin úe, per o
poc os cre en que vay a a ser así. La gra n ma yor ía só lo pued e sent arse y
mara villa rse con las proe zas del mar ket ing de Nike . Un ana list a de
mer cado com ent a: 'Ni ké sigu e sie ndo una de la s gr an de s ma rc as
es ta do un id en se s, tan cono cid a como Coc a Col a o McDona lds". El gigante
de los deportes también parece estar volviendo a sus raíces rebeldes y
cre ati vas . Seg ún otr o ana lis ta, la nue va publ icid ad de Nike pare ce esta r
devo lviendolo a la cresta de la ola:
Rec uer dan cuá ndo cay ó la pop ula ri dad de Nike ? No dur ó muc ho. ..
qui zás tres años a fina les de los nove nta , pero los conqu istad ores de la
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
moda siemp re tie nen alg ún pat ina zo. Sin emb ar go, an un ci o tr as
an un ci o, Ca mp añ a tr as campaña las cosas vuelven a ir bien. Su regreso
culminó, con el sensacional anuncio "Freestyle" en el que cinco estrellas de la
NBA realizan movimientos, maniobras y regates sobresalientes, cuyo sonido se
mezcla con una original canción que sirvió como banda sonora del anuncio.
Éste ganó el premio al anuncio del año de Adverstising Age, y con él, el
fabricante de material deportivo recuperó su antiguo lugar en la cima de la
creatividad.
A pesar de esto, para mantenerse en la cumbre, Nike tendrá que encontrar
nuevas formas de ofrecer el tipo de innovación y de valor que hizo a la marca
tan poderosa en el pasado. Nike, el joven gigante rebelde contrario al sistema
ya no tiene que volver a inculcar y a promover su sentido a sus clientes. Knight
afirma: " Ahora que hemos crecido tanto sólo existe una pequeña línea divisoria
entre ser un rebelde y ser un matón. Para nuestros clientes Nike tiene que ser
grande, pero también hermoso.
Referencias: citas de Bill Saporito, "Can Nie Get Unstuck?" Time, 30 de marzo
de 1998, págs. 48-53; Jolie Solomon, "When Cool Goes Cold", Newsweek, 30
de marzo de 1998, págs. 36-37; Jerry Edgerton, "Can Nike Still Do It?"
Business Week, 21 de febrero de 2000, págs. 121-128; y Bob Garfield, "Best of
Show; and Apparel/Accesories: Nike" Advertising Age,6 de Mayo de 2002, pág
S2. Ver también Douglas Robson, "Just Do...Something", Business Week, 2 de
Julio de 2001, págs. 70-71; y Maureen Tkacik, "Nike Net Rises 30% on
Corrected Glitch to Its Supply Chain", Wall Street Journal, 22 de marzo de
2002, pág. B2.
Con la conjunc ión de varios product os y servici os, las
empresa s pueden crear, arregla r y comercializar
experiencias de marca. Disney World es una experiencia,
como también lo es montar en una Harley-Davidson. Uno
también experimenta una visita a Barnes & Noble o la
navegación en la página web playstati on.com de Sony. De
hecho, a medida que los productos y los servicios se van
convir tiendo en merca ncías, las experi encia s han
aparecido en muchas empres as como el siguien te paso a
la hora de marcar la diferen cia entre su oferta y la de sus
compet idores. Tomemos como ejemplo un restaurante que
ni siquiera sirve comida:
Un empresario de Israel ha entrado en la economía de las
experiencias con la inauguración de la cafetería Café
Ke'ilu, que más o menos significa "el café hace creer". El
director, Nir Caspi, dijo a un periodista que las personas
van a las cafeterías para que les vean y para conocer a
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
otras personas, no por la comida. Cafe Ke'ilu ha llevado
esta observación a su conclusión más lógica. El
establecim iento sirve a sus clientes platos y tazas vacías,
y cobra a los comensales 3 dólares los días laborables y 6
los fines de semana, todo por la experiencia social 5.
"Lo que los cliente s realmente desean son ofertas que
despier ten sus sentidos, que conmuevan sus corazones y
que estimulen sus mentes", declara un experto. "Quieren
ofertas que les proporcionen una experiencia 6."
Valor y satisfacción
Normalmente, los consumidores encuentran una amplia
selección para satisfacer una necesidad determinada.
¿Cómo escogen entre tantas ofertas de marketing? Los
consumidores toman estas decisiones en base a sus
percepciones sobre el valor y sobre la satisfacción que le
ofrecen los diversos productos y servicios.
El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que
el cliente recibe por poseer y utilizar un producto y el coste
de obtención de ese producto. Los consumidores se forman
una serie de expectativas acerca del valor de las diversas
ofertas de marketing y compran en consecuencia. ¿Cómo se
forman los consumidores estas expectativas? Éstas se basan
en experiencias de compra pasadas, en opiniones de
amigos, y en la información y las promesas del vendedor y
de la competencia.
El nivel de satisfacción del cliente tras una compra
depende de la medida en que los resultados del producto
cumplan las expectativas del consumidor. La satisfacción
del cliente ejerce una influencia primordial en el
comportam iento de compra futuro. Los clientes
satisfechos volverán a comprar y contarán a otros sus
experiencias positivas. Los clientes insatisfechos cambiarán
a la competencia y menospreciarán el producto delante
de otros.
Los vendedores deben ser cautos a la hora de crear
expectativas en los consumidores. Si las expectativas son
demasiado bajas, satisfarán a los que compren pero no
atraerán a compradores suficientes. Si las expectativas son
demasiado
altas,
los
compradores
quedarán
decepcionados. El valor para el cliente y el nivel de
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
satisfacción son pilares fundamentales para el desarrollo y
la gestión de las relaciones con el cliente. Volveremos a
mencionar estos conceptos más adelante en este capítulo.
Intercambio, transacciones y relaciones
Intercambio
Acción de obtener
un objeto deseado
de otra persona,
ofreciéndole algo a
cambio.
Transacción
Canje de valores
entre dos partes.
El marketing aparece cuando las personas deciden
satisfacer necesidades y deseos mediante el interc ambio.
El intercambio es el acto de obtener un objeto deseado
de otra persona, ofreciéndole algo a cambio. Mientras que
el intercambio es el concepto central del marketing, una
transacción , a su vez, es una unidad de medida de
marketing. Una transac ción consist e en un canje de
valores entre dos partes: una parte da X a la otra, y a
cambio recibe Y. Por ejemplo, uno paga 350 dólares a
Sears para recibir una televisión.
En un sentido más amplio, el vendedor intenta provocar una
respuesta a una oferta de marketing. La respuesta podría
no limitarse simplemente a comprar o canjear productos y
servicios. Por ejemplo, un candidato político busca votos,
una iglesia quiere feligreses, y un grupo de acción social
quiere la aceptación de sus ideas.
El marketing consiste en las medidas tomadas con el fin de
establecer y conservar buenas relaciones de inter cambio
con un público objet ivo, siempre en relac ión a un
producto, a un servicio, a una idea, o a cualquier otro
objeto. Detrás de la captación de nuevos clientes y de la
creación de transac ciones subyace el verdadero objeti vo
de manten er a los clientes y de ampliar su negocio con la
empresa. Los vendedores buscan construir fuertes
conexiones económicas y sociales mediante la promesa y
la consecuent e concesión de un valor superior. Más
adelante, discutiremos en profundidad el fundamental
concepto de gestión de relaciones con el cliente.
Mercados
Mercado
Conjunto de
compradores
reales y
potenciales de un
producto o
servicio.
Los conceptos de intercambio y relaciones conducen al
concepto de mercado. Un mercado es el conjunto de
compradores reales y potenc iales de un product o. Estos
compradores compart en una necesidad o un deseo
particular que puede satisfacerse mediante una relación de
intercambio. El tamaño de un mercado depende del
número de personas que comparten la misma necesidad,
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
que disponen de recursos necesarios que ofrecer a cambio
y que están dispuestas a entregar dichos recursos para
obtener lo que desean.
Originariamente, el término mercado se utilizó para designar
los lugares en los que los compradore s y los vendedor es
se reunían para intercambiar sus bienes, como las plazas
de los pueblos. En la actualidad, los economistas emplean
el término mercado para referirse al conjunto de
compradores y vendedores que negocian con un
determinado tipo de producto, como en el caso del
mercado inmobiliario o del mercado del grano. En
marketing, sin embargo, se ve a los vendedores como un
sector y a los compradores como un mercado.
En marketing los mercados son fundamentales. Tanto la
economía de cada país, como la economía mundial están
formadas por unos conjuntos complejos que interactúan y
que están vinculados por procesos de intercambio. Los
especialis tas del marketing trabajan para compren der las
necesidades y los deseos de mercados específicos, y para
escoger los mercados en los que pueden ser de utilidad.
De este modo, desarrollan productos y servici os que
crean valor y satisfacción para los clientes. El resultado son
las relaciones rentables y duraderas con los clientes.
Marketing
El concepto de mercado cierra el círculo del concepto de
marketing. Marketing significa gestionar mercados para
conseguir relaciones de intercambio rentables mediante la
generación de valor y mediante la satisfacción de
necesidades y deseos de los consumidores. Por lo tanto,
volvemos a la definición de marketing corno proceso
mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de
unos productos y valores con otros.
La creación de relaciones de intercambio conlleva trabajo.
Los vendedores deben encontrar compradores, identificar
sus necesidades, diseñar buenas ofertas de marketing, fijar
los precios de las mismas, promocionarlas, almacenarlas y
distribuirlas. Actividades tales como el desarrollo de
productos, la investigación, la comunicación, la distribución,
la fijación de precios y el servicio son actividades
fundamentales del marketing. Aunque normalmente se
piensa que el marketing es llevado a la práctica únicamente
por los vendedores, los compradores también lo practican.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Los consumidores practican el marketing cuando buscan los
bienes que necesitan a precios que se pueden permitir. Los
agentes de compra de las empresas practican el marketing
cuando encuentran vendedores con mejores precios o
gangas.
La Figura 1.2 muestra los elementos principales de un
sistema moderno de marketing. En una situación normal, el
marketing conlleva actuar en un mercado de usuarios
finales contra la competencia. La empresa y su competencia
envían sus ofertas y mensajes respectivos a los consumidores, bien directamente o mediante intermediarios.
Todos los agentes del sistema se ven afectados por las
principales fuerzas del entorno (demográficas, económicas,
fisicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales).
FIGURA 1.2
Elementos de un
sistema moderno de
marketing.
Cada parte del sistema añade valor al siguiente nivel. Por lo
tanto, el éxito de una empresa no sólo depende de sus
propios actos, sino de la medida en que el sistema al
completo satisface las necesidades de los consumidores
finales. Wal-Mart no puede cumplir su promesa de precios
reducidos si sus proveedores no le venden la mercancía a
precios reducidos y Ford no puede ofrecer coches de alta
calidad a los compradores si sus concesionarios no ofrecen
un servicio sobresaliente.
Gestión de Marketing
Gestión del
m a r k e t i n g Arte y
ciencia de
seleccionar
mercados objetivos y
de crear relaciones
rentables con sus
agentes.
La gestión del marketing se define corno el arte y la ciencia
de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones
rentables con sus agentes. Esto incluye la captación, el
mantenimiento y la ampliación de clientes mediante la
generación, la oferta y la comunicación de un mayor valor
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Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
para el cliente. Por lo tanto, la gestión del marketing conlleva
la gestión de la demanda, que a su vez conlleva la gestión de
las relaciones con los clientes.
Gestión de clientes y gestión de demanda
Normalmente se piensa que la gestión del marketing
consiste únicamente en captar clientes suficientes para los
productos de la empresa, pero esta interpretación es
demasiado limitada. La gestión del marketing no se ocupa de
atender a todos los clientes de todas las maneras posibles.
Contrariamente, lo que se pretende es atender a un cierto
número de clientes cuidadosamente seleccionados a los que
se puede atender de una forma adecuada y rentable.
En circunstancias normales, las empresas tienen un nivel de
demanda adecuado para sus productos. Pero en un
momento dado podría ocurrir que no hubiese demanda, que
la demanda no fuese la apropiada, que la demanda fuese
irregular, o que fuese excesiva. La gestión de marketing debe
encontrar el modo de hacer frente a los diferentes estados
de la demanda. No se debe ocupar por tanto únicamente de
encontrar y aumentar la demanda, sino también en
ocasiones de modificarla e incluso reducirla.
desmarketing
Marketing cuyo
propósito consiste en
reducir la demanda
temporal o
permanentemente.
Su objetivo no es
acabar con la
demanda, sino
únicamente reducirla
o modificarla.
Por ejemplo, los servicios de urgencia de los hospitales
españoles, con frecuencia, se encuentran sobresaturados
debido a los malos hábitos de la población. En estos y otros
casos de exceso de demanda se podría necesitar el
desmarketing para reducir el número de clientes, o para
modificar su demanda temporal o permanentemente'. Por
ejemplo, para reducir la demanda de espacio en las
congestionadas autopistas de Washington D. C., las
autoridades municipales de la ciudad han pues to en
fun cion amiento una pág ina web desde la que se anim a
a los usuarios habituales a compartir vehículos o a utilizar
el transporte público. Así, la gestión del marketing busca
influir al tipo de personas al que se atiende y al nivel; al
momento y a la naturaleza de su demanda con el fin de
ayudar a la organización a conseguir sus objetivos. En pocas
palabras, la gestión de marketing es la gestión de los
clientes y la gestión de la demanda.
Enfoques de la gestión de marketing
La gestión del marketing se describe como la realización de
ciertas tareas con el fin de construir relaciones rentables con
un público objetivo. ¿Qué filosofía debería guiar estos
esfuerzos de las empresas? ¿Qué peso se debería dar a los
intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad?
A menudo, estos intereses entran en conflicto.
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Existen cinco enfoques alternativos que pueden adoptar las
empresas a la hora de realizar sus actividades de marketing,
que a su vez se basan en cinco conceptos: la producción, el
producto, las ventas, el marketing y el marketing social.
El enfoque de producción
Enfoque de producción
Enfoque que
mantiene que los
consumidores
favorecerán aquellos
productos que estén
muy disponibles y
cuyo coste sea
reducido.
El enfoque de producción sostiene que los consumidores
favorecerán aquellos productos que estén muy disponibles y
cuyo coste sea reducido. Por lo tanto, la gestión se debe
centrar en la mejora de la producción y en la eficacia de la
distribución. Este es uno de los enfoques más antiguos que
desde siempre han adoptado los vendedores.
El enfoque de producción es una filosofía que resulta útil en
dos situaciones distintas. La primera se da cuando la
demanda de un producto excede su oferta. En este caso, la
gestión de la empresa debe buscar el modo de aumentar la
producción. La segunda situación se da cuando el coste den
producto es demasiado alto, y se necesita reducirlo a través
de una mejora de la ductividad, Por ejemplo, la filosofía de
Henry Ford consistía en perfeccionar la producción del
Modelo T para que su coste se redujese y más personas
pudiesen adquirirlo. De hecho, bromeaba diciendo que
ofertaba a los consumidores un coche de cualqui er color
siempre que fuese negro.
A pesar de que este enfoque resulta útil en ciertas
situaciones, también puede provocar la miopía del
marketing. Las empresas que lo ponen en práctica corren un
elevado riesgo al centrarse demasiado en sus propias
operaciones y perder de vista su objetivo real: la satisfacción
de las necesidades de los clientes.
El enfoque de producto
Enfoquedeproducto
Enfoque que sostiene
que los consumidores
favorecerán aquellos
productos que ofrezcan
mejor calidad, mejores
resultados y mejores
características, y por lo
tanto la empresa debe
concentrarse en realizar
mejoras Continuas en
sus productos.
El enfoque de producto mantiene que los consumidores
favorecerán aquellos productos que ofrezcan más calidad,
mejores resultados y un mayor número de características
innovadoras. Así, la empresa debe concentrar sus esfuerzos
en realizar mejoras continuas en sus productos. Algunos
fabricantes creen que si consiguen construir una ratonera
más eficaz los compradores se agolparán para llamar a su
puerta 8. Pero normalmente se llevan una sorpresa muy
desagradable: es posible que los compradores busquen una
solución más eficaz para el problema de los ratones, pero no
una ratonera más eficaz. La solución para su problema
podría ser un spray, un servicio de exterminación, o algo que
funcione mejor que una ratonera. Es más, una ratonera más
eficaz no se venderá si el fabricante no la acompaña de un
diseño, un embalaje y un precio atractivos, si no emplea unos
canales de distribución apropiados, si no llama la atención
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
de los usuarios que sufren problemas de ratones y si no
convence a los compradores de que su producto es mejor.
Por lo tanto, el enfoque de producto también puede provocar
miopía del marketing. Por ejemplo, la empresa ferroviaria
estadounidense pensó una vez que lo que querían los
usuarios eran trenes, y no transporte, y pasó por alto la
creciente amenaza de las líneas aéreas, de los autobuses,
de los camiones y de los automóviles. Del mismo modo,
Kodak supuso que lo que querían los consumidores era un
carrete de fotos más que una forma de capturar y compartir
recuerdos, y en un principio descuidó el reto de las cámaras
digitales. Aunque hoy en día lidera el mercado de
las cámaras digitales en lo relativo a las ventas, todavía le
queda conseguir unos beneficios significativos en esta área
de negocio.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
El enfoque de ventas
Enfoque de
ventas
Enfoque que mantiene
que los consumidores
no adquirirán
suficientes productos
de la empresa, a
menos que ésta lleve a
cabo unos importantes
esfuerzos de venta y
promoción.
Muchas empresas adoptan el enfoque de ventas, que
sostiene que los consumidores no adquirirán suficientes
productos de la empresa, a menos que ésta lleve a cabo
unos importantes esfuerzos de venta y promoción. Este
enfoque es típicamente practicado con productos no
buscados, es decir, aquellos que los consumi dores no
piensan adquirir habitualmente, com o por ejemplo seguros
o donaciones de sangre. Estos sectores deben ser capaces
de identificar a los posibles clientes y venderles los
beneficios del producto.
Muchas empresas aplican este enfoque cuando tienen
exceso de capacidad productiva. Su objetivo es vender lo
que producen en lugar de producir lo que el mercado busca.
Este marketing conlleva riesgos elevados puesto que se
centra en crear transacciones de ventas en lugar de en
construir relaciones rentables y duraderas con los clientes.
Las empresas presuponen que a los clientes a los que se
convenza para comprar les gustará el producto que
adquieran, y que en caso contrario, olvidarán su decepción y
volverán a comprar más adelante. Sin embargo, estas presunciones son infundadas. Multitud de estudios muestran
que los clientes insatisfechos no vuelven a comprar. Y lo que
es peor, mientras que la media de clientes satisfechos relata
sus buenas experiencias a unas tres personas, los clientes
no satisfechos las comparten con otras diez 9.
El enfoque de marketing
Enfoque de marketing
Filosofía de gestión del
marketing que sostiene
que la consecución de
los objetivos de la
empre sa dep enderá de
la identificación de las
necesidades y de los
deseos del mercado
objetivo, y de la entrega
de la satisfacción que
buscan los clientes de
una forma más efectiva y
más eficaz que la
competencia.
El enfoque de marketing sostiene que para que la
organización consiga sus objetivos deberá identificar las
necesidades y los deseos de sus mercados objetivos y ofrecer
la satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma que
la competencia. El enfoque en el cliente y la entrega de valor
son los elementos clave en el camino hacia las ventas y
los beneficios.
En lugar de una filosofía de "producir y vender", el enfoque
de marketing supone una filosofía de "observar y responder"
con el cliente siempre como elemento clave. No entiende el
marketing como una labor de "cacería" sino como una labor
de "jardinería". El trabajo no consiste en encontrar a los
clientes adecuados para un producto, sino en encontrar los
productos adecuados para los clientes. Lester Wunderman,
reconocido experto de marketing, lo definió acertadamente:
"El icono de la Revolución Industrial era el del fabricante que
preguntaba: 'Esto es lo que tengo, ¿lo vais a comprar?' El
icono de la Era de la Información es el del consumidor que
pregunta: `Esto es lo que quiero, ¿lo vais a fabricar?'" 10.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
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La Figura 1.3 contrasta el enfoque de ventas con el enfoque
de marketing. El enfoque de ventas adopta una perspectiva
desde dentro hacia fuera. Comienza en la fábrica, se centra
en los productos existentes de la empresa, y requiere unas
ventas y una promoción importantes para conseguir
beneficios. Su elemento clave es la conquista del
consumidor: conseguir ventas a corto plazo sin importar
quién compra o por qué.
Por el contrario, la perspectiva del enfoque de marketing es
desde fuera hacia dentro. Tal y como lo describe Herb
Kelleher, el consejero delegado de Southwest Airlines:
"Nosotros no tenemos un departamento de marketing,
tenemos un departamento de clientes". También se ve en las
palabras de un ejecutivo de Ford: "Si nuestro objetivo no
fuese satisfacer al cliente, tampoco sería éste el de nuestros
coches". El enfoque de marketing comienza con un mercado
bien definido, su elemento clave son las necesidades del
cliente, e integra todas las actividades del marketing que
afectan a los clientes. Así, los beneficios se consiguen
mediante la creación de relaciones duraderas basadas en el
valor para el cliente y en la satisfacción.
FIGURA 1.3
Comparación entre el
enfoque de ventas y
el enfoque de marketing.
Muchas empresas conocidas y de éxito han adoptado el
enfoque de marketing. Procter & Gamble, Disney, Wal-Mart,
Marriott, Nordstrom, Dell Computer, y Southwest Airlines lo
siguen a pies juntillas. El objetivo es crear satisfacción para
el cliente a lo largo de toda la estructura de la empresa. L. L.
Bean, el gran minorista de venta por catálogo siempre se ha
basado en este concepto. En 1912, ya en sus primeras
circulares, L. L. Bean incluía la siguiente observación: "No
considero que una venta sea completa hasta que el cliente
haya utilizado los bienes y haya quedado satisfecho. Le
agradeceremos que nos devuelva los objetos que no le
resulten completamente satisfactorios... Ante todo deseamos
que nuestros clientes siempre queden satisfechos". Hasta
hoy L. L. Bean se ha dedicado a proporcionar la satisfacción
perfecta por todos los medios.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
En contraposición, muchas empresas reivindican aplicar
este enfoque, pero no lo hacen. Aplicar el concepto de
marketing significa mucho más que únicamente responder a
los deseos manifiestos de los clientes y a sus necesidades
más obvias. Las empresas orientadas hacia el cliente
investigan a los consumidores actuales en profundidad para
conocer sus deseos, recoger nuevas ideas de productos y
servicios, y probar las propuestas de mejora de sus
productos. Este marketing orientado hacia el cliente
normalm ente funcio na cuando existe una necesid ad clara
y cuando los clientes saben lo que quieren.
Sin embargo, en muchos casos, los clientes no saben lo que
quieren, ni siquiera lo que es posible. Por ejemplo, hace 20
años, ¿a cuántos consumidores se les habría ocurrido pedir
teléfonos móviles, faxes, fotocopiadoras, cuentas de
correduría de bolsa en Internet abiertas 24 horas, reproductores de DVD, sistemas GPS de bolsillo, o computadores
portátiles? Estas situaciones requieren la aplicación de un
marketing orientado hacia el cliente, identificando las
necesidades de los clientes incluso mejor de lo que lo hacen
los propios clientes, y creando productos y servicios que
satisfagan las necesidades existentes y latentes, en un
momento determinado y en el futuro.
"No se debe esperar que los consumidores aporten las
soluciones, no son lo suficientemente expertos para eso. En
cambio, lo que se les debe preguntar es qué esperan que
un producto o un servicio haga por ellos", afirma el Consejero
Delegado de una empresa de gestión de la innovación. Como
dice el líder visionario de Sony, Akio Morita: "Nuestro plan
consiste en acercar productos nuevos a los consumidores, y
no en preguntarles qué tipo de productos quieren. El público
no sabe lo que es posible, pero nosotros sí". Y según un
ejecutivo de 3M: "Nuestro objetivo es llevar a los
consumidores a donde quieren ir antes de que sepan que es
a allí a donde quieren ir" 11.
El enfoque de marketing Social
El enfoque de marketing social sostiene que la organización
debe identificar las necesidades, los deseos y los intereses
de sus mercados objetivos, y a continuación ofrecer a los
clientes un valor superior al de la competencia de modo que
el bienestar del consumidor y de la sociedad se mantenga a
un nivel similar o superior. Este enfoque cuestiona si el
enfoque de marketing puro y duro pasa por alto los posibles
conflictos entre las necesidades a corto plazo de los
consumidores y su bienestar a largo plazo. El que una
empresa identifique, atienda y satisfaga los deseos
individuales a corto plazo ¿supone lo mejor para los
consumidores y para la sociedad a largo plazo?
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Tomemos a modo de ejemplo el sector de la comida rápida.
Muchos opinan que las gigantes cadenas de comida rápida
de hoy en día ofrecen una comida adecuada y sabrosa a
precio razonable. Sin embargo, muchos grupos ecologistas
y de consumidores han puesto el grito en el cielo. Las
críticas afirman que las hamburguesas, el pollo frito, las
patatas fritas y casi toda la comida que venden estos
establecimientos de comida rápida tiene altos contenidos en
grasa y en sal. Asimismo, los productos que venden se
envuelven en paquetes cómodos, pero que provocan
residuos y contaminación. Así, al satisfacer los deseos de
los consumidores a corto plazo, las populares cadenas de
comida rápida podrían estar dañando la salud de los
consumidores y provocando problemas medioambientales.
Como muestra la Figura 1.4, el enfoque de marketing social
requiere que los especialistas comerciales mantengan un
equilibrio entre tres importantes factores a la hora de
establecer sus políticas de marketing: beneficios de la
empresa, deseos de los consumidores e intereses de la
sociedad. En un principio, las empresas basaban sus
decisiones de marketing en los beneficios a corto plazo.
Posteriormente se dieron cuenta de la importancia de
satisfacer los deseos del consumidor a largo plazo, y surgió
este nuevo enfoque. Hoy en día, muchas empresas están
empezando a considerar los intereses de la sociedad a la
hora de tomar sus decisiones de marketing.
FIGURA 1.4
Consideraciones
subyacentes al
enfoque de marketing
social.
Una de estas empresas es Johnson & Johnson, que cada año
es considerada en la encuesta llevada a cabo por la revista
Fortune como una de las empresas estadounidenses más
admiradas. La preocupación de Johnson & Johnson por los
intereses sociales se resume en un documento que llaman
"Nuestro credo", que hace hincapié en la honestidad, en la
integridad, y en situar a las personas por delante de los
beneficios. Según este credo, Johnson & Johnson preferiría
tener grandes pérdidas que despachar un lote defectuoso de
sus productos.
Tomemos por ejemplo el trágico caso de manipulación en el
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
que ocho personas perdieron la vida por ingerir pastillas de
Tylenol, una marca de Johnson & Johnson, a las que se
había añadido cianuro. Aunque la empresa pensaba que las
pastillas se habían alterado en un número escaso de tiendas
y no en la fábrica, rápidamente retiró del mercado todas las
existencias. Esta retirada costó a la empresa 240 millones de
dólares en ingresos, pero a largo plazo, la decisión de retirar
Tylenol reafirmó la confianza de los consumidores en la
empresa y su fidelidad, y en la actualidad, Tylenol sigue
siendo la marca de analgésicos líder en el mercado
estadounidense.
En este y otros casos, el equipo directivo de Johnson &
Johnson se ha dado cuenta de que hacer las cosas bien
beneficia tanto a los consumidores como a la propia
empresa. Un ejecutivo de Johnson & Johnson afirma:
"Nuestro credo no debe entenderse como ,un tipo de
programa social... aplicado a todas las áreas de negocio.
Creemos que si intentamos seguir haciendo lo que está bien,
a largo plazo el mercado nos recompensará". Así, con los
años, la dedicación de Johnson & Johnson al servicio a los
consumidores y a la sociedad le ha convertido en una de las
empresas estadounidenses más admiradas y en una de las
más rentables 12.
Gestión de relaciones con el cliente
Sea cual sea su enfoque, la función principal del marketing es
crear unas relaciones rentables con los clientes. Hasta hace
muy poco, la gestión de relaciones con el cliente (CRM) se
ha definido de forma limitada como la acción de gestionar la
base de datos de clientes. En esta definición se inte gran la
gestión de información detallada sobre clientes individuales y
la meticulosa gestión de los "puntos débiles" de los clientes
para maximizar su fidelidad. Trataremos esta definición tan
limitada de la gestión de relaciones con el cliente más
adelante cuando abordemos la información del marketing.
Gestión de relaciones
con el cliente
Proceso de construcción
y conservación de
relaciones rentables con
los clientes, mediante la
entrega de un valor
superior y de una mayor
satisfacción.
Desde hace relativamente poco, la gestión de relaciones con
el cliente ha adquirido un significado más amplio. Así, la
gestión de relaciones con el cliente se define hoy corno el
proceso global de construcción y conservación de relaciones
rentables con los clientes, mediante la entrega de un valor
superior y de una mayor satisfacción. Así, las empresas
modernas van más allá del diseño de estrategias para atraer
a nuevos clientes y realizar transacciones con ellos. Éstas
emplean la gestión de relaciones con el cliente para
conservar a los clientes que tienen y desarrollar relaciones
rentables y duraderas con ellos. Esta nueva postura entiende
el marketing como la ciencia y el arte de captar, conservar y
aumentar la cartera de clientes rentables.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
¿Por qué este nuevo énfasis en conservar y ampliar la
cartera de clientes? Antiguamente muchas empresas no
sabían valorar a sus clientes. Gracias a la expansiva
economía y a los mercados que crecían a velocidad
vertiginosa, las empresa s se podían permitir aplicar un
enfoque de "globo pinchado" al marketing. Los crecientes
mercados suponían una incesante provisión de nuevos
clientes y las empresas podían seguir inflando su cartera con
clientes nuevos sin preocuparse de perder a los antiguos por
el pinchazo del globo.
Sin embargo, las empresas modernas se enfrentan a unas
nuevas
realidades
del
marketing:
los
camb ios
demog ráficos, una comp etenc ia más sofis tica da y el
exceso de prod ucción en muchos sectores hacen que haya
menos clientes disponibles. Muchas empresas luchan en la
actualidad por la cuota de mercados planos o decadentes.
Por consiguiente los costes de captación de nuevos clientes
están aumentando. De hecho, cuesta más, entre cinco y diez
veces más de media, atraer a un cliente nuevo que conservar
uno antiguo satisfecho. Sears comprobó que cuesta 12 veces
más captar un cliente que mantenerlo 13.
Asimism o, las empresas se están dando cuenta de que la
pérdida de un cliente signif ica mucho más que la pérdida
de una venta,, Perder un cliente supone perder toda la serie
de compras que el consumidor realizaría a lo largo de su
vida. A continuación, se incluye un ejemplo ilustrativo del
concepto de valor de vida del cliente:
Valor de vida del cliente
Valor de la serie de
compras que realiza un
consumidor a lo largo
de su vida.
Stew Leonard, que dirige una rentable cadena de tres
supermercados, afirma que cada vez que ve a un cliente
dejar su tienda enfadado puede ver cómo 50.000 dólares
salen de su tienda. ¿Por qué? Porque el cliente medio
gasta unos 100 dólares por semana, compra 50 veces al
año y se queda en la zona unos 10 años. Si este cliente
tiene una experiencia negativa y cambia de
supermercado, Stew Leonard pierde 50.000 dólares de
ingresos. Y esta pérdida puede ser mucho mayor si el
cliente relata su mala experiencia a otros y les hace
cambiar de supermercado. Para hacer que los clientes
vuelvan Stew Leonard ha creado lo que el New York
Times define como el "Disneyland de los ultramarinos",
con
personajes
disfrazados,
entretenimiento
programado, un zoo en miniatura y animaciones por toda
la tienda. Desde sus comienzos como una pequeña
tienda de ultramarinos en 1969 Stew Leonard ha crecido
a un ritmo vertiginoso. Ha construido 29 anexos a la
tienda original, que hoy en día abastece a 250.000
clientes a la semana. Esta legión de compradores fieles
es en gran medida el resultado del ferviente cuidado de
los clientes por parte de la empresa. Regla número 1 de
Stew Leonard's: El cliente siempre tiene la razón. Regla
número 2: Si el cliente alguna vez se equivoca, ¡vuelva a
14
leer la regla número 1! .
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Del mismo modo, el valor de vida del cliente promedio para la
empresa Taco Bell supera los 12.000 dólares. Lexus calcula
que un cliente satisfecho y fiel equivale a 600.000 dólares en
ventas a lo largo de su vida 15. Así pues, el esfuerzo para
conservar y aumentar la cartera de clientes tiene mucho
sentido económico. De hecho, una empresa puede perder
dinero en una transacción determinada y beneficiarse, a
pesar de ello, a través de una relación duradera con el cliente.
Captar clientes, conservarlos y desarrollar su valor
La clave para construir relaciones duraderas con los clientes
consiste en crear un valor superior para éstos y una mayor
satisfacción. Los clientes satisfechos tienen más
posibilidades de conver tirse en clientes fieles, y los clientes
fieles tienen más posibilidades de proporcionar a la empresa
una mayor cuota en el mercado. A continuación nos
fijaremos en los conceptos de valor para el cliente,
satisfacción, fidelidad y cuota de cliente.
Los pilares de la creación de relaciones: valor para el
cliente y su satisfacción
Valor percibido
Diferencia entre el
valor total para el
consumidor y el
coste total que debe
soportar.
Atraer y conservar clientes puede ser una tarea ardua.
Normalmente, los consumidores se enfrentan a una
desconcertante selección de productos y servicios entre los
que escoger. Si una empresa quiere atraer y conservar
clientes tiene que buscar de forma constante nuevas formas
de ofrecer a sus clientes valor y satisfacción.
Valor para el cliente. Un consumidor compr a produc tos de
la empre sa que ofrece el mayor valor percibido (evaluación
que hace el consumidor de la diferencia entre todos los
beneficios y todos los costes de una oferta de marketing
respecto a las de la competencia). Por ejemplo, los clientes
de FedEx obtienen una serie de beneficios. El más evidente
es su servicio rápido y fiable de mensajería, pero al contratar
FedEx el consumidor también recibe valores de imagen y de
esta-tus: FedEx hace sentirse más importantes tanto al
remitente como al destinatario. A la hora de decidir si enviar
un paquete con FedEx los consumidores evaluarán estos y
otros valores percibidos frente al dinero, el esfuerzo y los
costes que calculen que les costará contratar este servicio. Es
más, compararán el valor de contratar FedEx con el de
contratar a otras empresas de mensajería: UPS, Airborne o
U.S Postal Service, el servicio de correos estadounidense.
Finalmente, escogerán el servicio que les otorgue el mayor
valor percibido.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Normalmente, los clientes no evalúan los valores y los costes
del producto de forma objetiva y precisa, sino que se mueven
por él valor percibido. Por ejemplo, ¿es verdad que FedEx
ofrece un reparto más rápido y fiable? Si así fuese, ¿merece
la pena pagar los altos precios de FedEx por este servicio? El
servicio de correos estadounidense afirma que su servicio es
similar y que sus precios son mucho más bajos. Sin
embargo, a juzgar por su cuota de mercado, la mayoría de
los consumidores lo perciben de manera diferente. Cada día
le confían a FedEx el 50% más de envíos 24 horas que a
UPS, su competidor más cercano. El reto de los servicios
postales americanos consiste en cambiar las percepciones de
los consumidores 16
Satisfacción del cliente
Diferencia entre la
percepción de
experiencia real y las
expectativas iniciales.
Satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente
depende de los resultados obtenidos con un producto en
relación con las expectativas del comprador. Si los
resultados del producto cumplen sólo parte de las
expectativas del cliente, éste quedará insatisfecho. Si los
resultados coinciden con las expectativas, el cliente quedará
satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el
cliente quedará altamente satisfecho o maravillado. Las
empresas con un marketing sobresaliente hacen lo imposible
por mantener a sus clientes satisfechos. Éstos volverán a
comprar y contarán a otros sus buenas experiencias con el
producto. La clave es que las expectativas de los
consumidores se correspondan con los resultados de la
empresa. Las compañías inteligentes buscan maravillar a
sus clientes prometiéndoles únicamente lo que les pueden
procurar, y procurándoles más de lo que han prometido 17
(véase Marketing en acción 1.2). El índice estadounidense
de satisfacción del consumidor, que registra la satisfacción
de los consumidores en más de una veintena de sectores de
productos y servicios, muestra que la satisfacción general del
cliente ha venido disminuyendo en los últimos años". No está
claro si esto es producto de un descenso en la calidad de los
productos y los servicios o de un aumento de las
expectativas de los clientes. En cualquiera de los casos,
presenta una oportunidad para las empresas que ofrecen
sistemáticamente un mayor valor para el cliente y una mayor
satisfacción.
Sin embargo, aunque las empresas centradas en el cliente
buscan procurar a los consumidores un nivel de satisfacción
mayor respecto a la competencia, no intentan maximizar la
satisfacción del cliente. Una empresa siempre puede
aumentar la satisfacción de sus clientes reduciendo los
precios o aumentando sus servicios, pero esto podría
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
conducir a beneficios inferiores. Por lo tanto, el objetivo del
marketing es generar valor para el cliente pero de una forma
rentable. El especialista en marketing tiene que generar más
valor y más satisfacción para el cliente pero no "tirar la casa
por la ventana".
Marketing en acción 1.2
Relaciones con los clientes: Clientes maravillados
Las emp res as de mar ket ing de prim era saben que maravillar a los clientes
requiere mucho más que abrir un departamento de recla macio nes, sonre ír
mucho y ser agradable. Estas empresas se exigen unos niveles de
satisfacción del cliente muy elevados y normalmente hacen esfuerzos sobrehumanos para conseguirlos. Observe los siguientes ejemplos:
Un hombre compró su prime r Lexus, una joya sobre ruedas de 45.000 dólares. Podía permitirse la compra de un Merce des, de un Jagua r o de un Cad illac, pero adquir ió un Lexus. Recogi ó su nuevo juguete y comenzó el camino
hacia casa deleitándose con el olor del interior de cuero y los gloriosos acabados. En la carretera nacional pisó a fondo y sintió la gravedad revolotear en su
estóm ago. Las luces, el limpi apara brisas, el portatazas que salía del
salpicadero al apr etar lo, la cal efac ció n del asien to que le calen taba el
trase ro en una gélida mañana de invierno, probó todo con un deleite cada vez
mayor. Se le antojó poner la radio, y al encenderla apareció su emisora de
música clásica fav ori ta son and o con un mag níf ico sonido cuadrafónico que
retumbaba en tod o el int eri or. Pul só un seg und o botón: su emisora de
noticias favorita. El tercer botón le acercó su emisora de tert ulia s favor ita que
tant as veces le habí a mant enid o desp iert o en lar gos viajes. El cuarto botón
Sintonizaba la emisora de rock favorita de su hija. De hecho, cada botón estaba
programado para sus gustos particulares. El cliente sab ía que el coc he ser ía
int eli gen te, ¿pe ro era tam bié n adiv ino ? No. El mecánico de Lexus había
apuntado las sint oniz acio nes de la radi o del coch e que dejaba el comprador
y las había sinton izado en el nuevo coche ¡desde la pri mer a emi sor a hasta
la últ ima ! Nadie le había pedido al mecánico que lo hicies e, es simplement e
parte de la
fil oso fía de Lex us: "ma rav ill e a un cli ent e y sig a
mar avi llá ndo lo: hab rá ganado un cliente de por vida”. Lo que hizo el
mecánico no le costó nada a Lexus, ni un solo centavo. Pero sí reafirmó una
rela ción que pod ría alca nzar las seis cifra s en términ os de valor de vida del
cliente.
Don y Betts Jackson son dos de las persona s más dive rtid as y extr over tida s
que puede haber. Y Betts es una de las mejores chefs del mundo. Su fiesta de
comienzo de vacaciones en su casa de campo de Delaware, que normalmente
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
est á a reb osa r de ami gos, par ient es, vecinos y miembros de la cámara de
come rcio loca l, es un verd ade ro des pliegue de comida, bebida y vino que
saca ría los colo res a cual quie r rest aurante francé s de cuatro estrella s de la
guí a Mic hel ín. Hac e uno s año s, por navidad, los Jackson adquirieron
utensili os de coci na en Wil liam s-Sono ma por valor de más de 1.500 dólares
para col oca rlo s baj o el árb ol. Don hab ía hecho el pedido con mucha
antelación para que llegase a tiempo por navidad, pero éste nunca llegó . El
cuad ro bajo las ramas del árbol era desolad or, más aún teniendo en cuenta
que Betts iba a neces itar esos utens ilios para la fies ta de navidad que iban a
celebrar. Al día siguien te, Don llamó a un represe ntante de ventas y le contó
la triste historia. Se habían combinado una serie de factores que provocaron la
demora: retraso de la Federal Express, un fallo informático en el sistema de
distribución de Williams-Sonoma, y una tormenta de nieve inesperada. El
representante de ventas actu ó de form a inst antá nea. Le dijo : "Esto es lo que
voy a hacer: en primer luga r, voy a rees cribi r su pedi do y se lo envi aré con
Fed Ex com o ent rega 24 horas, de modo que lo tendrá mañana por la
mañana. En segundo lugar, le voy a adjuntar con el envío pegatinas de
devo luci ón, de modo que cuan do llegue su pedid o origi nal podrá pegar las
en los pr odu ct os que le en vío con FedEx, y con esta misma empresa
devolverlos. En tercer lugar, le voy a descontar todos los gastos de envío del
primer pedido, del envío de este pedido que recibirá mañana mismo y de su
devolución. Y finalmente, en cuarto lugar, le voy a enviar un regalo como
agrade cimient o por su pacienc ia y por ser cliente de Williams-Sonoma". Don
colgó sintiéndose mucho mejor. Al día siguiente la mercancía llegó como le
habían prometido, junto con las pegatinas y un cuentagotas gigante de cristo
azul y de alta gama para rociar el pavo. A pesar del patinazo inicial, los
Jackson quedaron maravillados.
Cuando un cliente llegó en una mañana invernal a una oficina de
Enterprise Rent-A-Car en Cambridge, Massachusetts, para recoger un
automóvil que utilizaría en sus vacaciones para dirigirse a la estación de esquí
de Sugarbush en Vermont (un viaje de más de tres horas) resultó que no había
ni coche, ni rastro alguno de su reserva. El representante de, atención al cliente
de Cambridge se deshizo en disculpas y llamó a las distinta oficinas de los
alrededores hasta que, encontró el coche que el cliente quería un Chevrolet
Trailblazer que estaba a unos cuantos kilómetros de distancia. Todo bien hasta
el momento. Después Lowery llevó al cliente a su casa para; recoger el
material de esquí, y a continuación le condujo a la otra oficina para recoger el
Trailblazer. Además, le descontó el 20% del precio del alquiler, Ie pagó el peaje
de dos dólares que tendría que pagar el cliente por la autopista (que, desde
Cambridge se habría evitado) y le regaló medio depósito de gasolina. En un
mes el maravillado cliente ya había alquilado dos coches más a Enterprise y
afirmaba que "probablemente alquilaría más".
Los estudios demuestran que llegar hasta cua lqu ier ext rem o par a man ten er
a los clientes contentos, aunque pueda resulta caro a veces, es sinónimo de
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
un resultado económ ico positi vo. Los client es satisf ech os vuelven una y otra
vez. Por eso, en el merc ado alta ment e com peti tivo de hoy día, resulta útil
perder dinero en una transac ció n si con tri buy e a con sol ida r una relación
duradera
y
rentable
con
el cliente.
Para las empresas que quieren maravillar a sus clientes el valor o el servicio es
mu ch o má s qu e un a po lí ti ca o un a acc ión : son una act itu d de la
emp res a, una part e impo rtan te de la cult ura general de la compañía.
American Express disfruta contando historias sobre cómo sus em ple ado s han
sal vad o a cli ent es del desastre, desde guerras civiles hasta terremotos, al
precio que sea. La empresa ofrece recompensas en efectivo de hasta 1.000
dó la re s a lo s em pl ea do s qu e re al ice n grande s hazaña s", como Barbara
Weber, que removió cielo y tierra en los departament os esta doun iden ses de
esta do y del teso ro para cons egu ir reem bols arle 980 dóla res en cheq ues
de viaj e a un clie nte que estaba varado en Cuba.
Southwest Airlines es conocida por sus bajas tarifas y sus llegadas puntuales .
Pero sus empl eado s, agra dabl es y simp átic os, hacen todo lo posib le por
mara villa r sus clientes. En una ocasión, tras abandonar la puer ta de
emba rque, un pilo to de Sout hwest descubrió a una pasajera angustiada a la
que le caí a sud or por la fre nte y que corr ía por el fing er para fina lmen te
desc ubrir que había llega do demasiad o tardé a su vuelo, El piloto dio la
vuelta para recogerla. El vicepresidente de Southwest dice:
"Se saltó todas las normas pero le felici tamos por un trabajo bien hecho".
Los hoteles Four Seasons, con una gran rep uta ció n po r un ser vic io
exc el ent e, cuentan a sus empleados la historia de Ron Dyment , un porte ro
de Toron to que olvidó meter en el taxi el maletín de un cliente que
abandona ba el hotel. El portero llamó al hué sped , un abo gad o de
Was hin gto n D.C., que le dijo que necesitaba el maletín para una reun ión que
tenía al día siguie nte. Dym ent se mon tó en un avi ón y le devolvió la
maleta: la empresa le nombró "Empleado del año".
Del mismo modo, la cadena de grandes almac enes Nords trom cuent a
proe zas de sus emple ados, como la de aquel traba jador que llevó la compra
a casa del cliente o de aqu el otr o que arr anc ó y cal ent ó el coc he del
cli ente par a que éste pud iese pas ar más tie mpo com pra ndo . En otr o
caso, se cuenta que un agente de ventas reembolsó a un cliente el precio de
un neumático: Nordstrom no vende neumáticos, pero la cadena se enorgullece
de tener una pol íti ca de dev olu cio nes bas ada en no hacer preguntas.
Incluso se cuenta el relato de un hombre cuya esposa, una leal clienta de
Nordstrom, murió con un retraso en sus pagos de 1.000 dólares. Nordstrom no
sólo liquidó la cuenta, sino que también envió flores al funeral.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
No hay una fórm ula senci lla para cuidar a los clientes, pero tampoco es un
misterio. Según el presidente de L. L. Bean: "Muc ha gente cuen ta anéc dota s
extr avagantes sobre la atención al cliente... pero se tra ta de una act ivid ad
del día a día, sin parar, interminable, sin tregua" Y para las empresas que lo
hacen bien, también tiene sus recompensas.
Referencias: Véanse Bill Kelley, "Five Companies That Do It Right — and Malee
It Pay", Sale s & Mark etin g- Mana geme nt, abri l de 1988, págs. 57-64; Patricia
Sellers, "Conipanies That Serve You'; Fortune, 31 de mayo de 1993, págs. 7488; y Len Ellis, "Customer Loy alt y", Exe cut ive Exc ell enc e, jul io de 2001,
págs. 13-14. Los ejemplos de Lexus y Wi lli ams-Son oma se han ada pta do
de Denny Hatch y Ernie Shell, "Delight Your Cus tome rs" ,.. Tar get Mar ket ing,
abr il de 2002, págs. 32-39. El ejemplo de Enterprise es de Dana James,
"Lighting the Way", Marketing News, abril de 2002, págs. 1,11.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Relación entre satisfacción del cliente
y fidelidad
Los clientes satisfe chos producen diverso s benefic ios para
la empresa. En primer lugar, son menos sensibles respecto
al precio. Además, hablan positivamente de la empresa y de
sus productos, y se mantienen fieles durante periodos más
largos. Sin embargo, la relación entre satisfacción del cliente
y fidelidad varía considerablemente entre sectores y
situaciones competitivas.
La Figura 1.5 muestra la relación entre la satisfacción del
cliente y la fidelidad en cinco mercados diferentes 19. En todos
los casos, a medida que aumenta la satisfacción aumenta la
fidelidad. Los mercados muy competidos como son el del
automóvil o el de los computadores personales muestran
una diferencia sorprendentemente pequeña entre la fidelidad
de los clientes muy insatisfechos y la de los meramente
satisfechos. Sin embargo, sí muestran una diferencia de
fidelidad inmensa entre clientes meramente satisfechos y los
completamente satisfechos.
Un descenso en la satisfacción total del cliente, incluso uno
muy ligero, puede provocar una caída muy pronunciada en la
fidelidad. Por ejemplo, un estudio probó que los clientes
totalmente satisfechos son un 42% más fieles que los
clientes meramente satisfechos. Otro estudio realizado por
AT&T mostró que el 70% de los clientes que afirman estar
satisfechos con un producto o servicio siguen estando
dispuestos a pasarse a la competencia; pero los clientes
altamente satisfechos son mucho más leales. Xerox
descubrió que es seis veces más probable que vuelvan a
comprar productos Xerox los clientes totalmente satisfechos
que los clientes satisfechos a secas20.
Esto significa que las empresas deben apuntar alto si quieren
conservar sus clientes. El maravillar a un cliente crea una
relación emocional con un producto o un servicio, y no
simplemente una preferencia racional. Esto, a su vez, crea
una fidelidad mayor por parte del cliente. El agarrar a los
clientes "es tan fundamental, que da miedo", afirma un
ejecutivo de marketing. "Descubrirnos cuáles son las
necesidades y los deseos de nuestros clientes, y después les
damos más" 21.
La Figura 1.5 muestra, asimismo, que en los mercados no
competitivos, tales como los abastecidos por monopolios o
dominados por empresas poderosas protegidas con
patentes, los clie ntes tienden a manteners e fiel es, estén o
no esté n sati sfechos. Esto podr ía parec er una situ ación
idea l para la empresa protegid a o domin ante, sin
embar go, a largo plazo , estas empresas pagan un alto
prec io por la insat isfac ción de sus clientes. Si una
empresa pierde su monop olio puede ser una catás trof e
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
para ella. Por ejemplo, cuando Xero x perdió la prot ecció n
de las pate ntes sobre sus fotocopi ador as, los clie ntes
insa tisf echo s se pasa rón aleg reme nte a la comp eten cia:
La cuot a de mercado de Xer ox en el mercado de las
fotocop iado ras cayó desd e nive les supe rior es al 80%
hast a nive les inf erio res al 35%, en tan sólo cinc o años .
Así vemo s cómo incl uso las empr esas de gran éxito
deben prestar mucha atención a la satisfacción del cliente y
a su relación con la fidelidad.
FIGURA 1.5
Relación entre
satisfacción y
fidelidad del cliente.
Fuente: Thomas O.
Jones y W. Earl Sasser
Jr. "Why Satisfied
Customers Defect",
Harvard Business
Review, noviembrediciembre de 1995,
pág. 91. © 1997, El
presidente y los
miembros del cuerpo
docente de Harvard
College; todos los
derechos reservados.
Reproducido con
permiso de Harvard
Business Review
Aumentar la "cuota de cliente"
Ade más de con ser var a los bue nos cli ent es, los
esp eci ali sta s en mar ket ing pre ten den aum ent ar
cons tant ement e su cuota de clie nte (la cuot a que
obtienen de las compr as de sus categ orías de produc tos
por par te del cli ent e). Una for ma de hac erl o es
con ver tir se en el úni co pro vee dor de los prod uctos que
el con sum idor adq uier e en ese mom ento . O
con venc iendo al cli ent e para que compre prod ucto s
adic iona les de la empr esa. Así, los banc os quie ren una
"cuo ta de bill eter o" mayor . Los sup erm erc ado s quier en
aum ent ar su "cuot a de est ómago ". Las empresa s
aut omo vil íst ica s quieren una mayor "cuota de garaje" y las
compañías aéreas quieren una mayor "cuota de viajes".
Una de las mejores mane ras de aume nt ar la cuot a de
clie nte es medi ante la vent a cruz ada. La ven ta cr uzad a
supo ne co nseg ui r má s ne go ci os a pa rt ir de lo s
cons um id or es de un pr oduc to med ian te la ven ta de
ofert as adi cio nal es. Por eje mpl o, el grupo Eul en
com enz ó lim pia ndo las fachada s de los edif icio s de
Bilb ao y, post erio rmen te, sumi nist ró a las mism as
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empr esas serv icio s de segurid ad, com idas o cuidado del
ento rno. De la mism a for ma, la fus ión entr e Citibank y
Travel ers con tri buy ó a que est as dos uni dad es de
Cit iba nk Gro up ven die sen de forma cruzad a los
ser vici os del gru po ". Un nue vo prog rama llam ado
Tra vele rs Fina ncial Edge perm itió a los agentes
ind epe ndi ent es de Tra vel ers int rod uci r pro duc tos de
Cit iba nk par a sus cli ent es de seg uro s, tal es com o
tar jet as de cré dit o o pré sta mos a est udi ant es. Del
mis mo mod o, un nue vo pro gra ma llam ado Citibank
Part ners per mitió a los rep resent ante s de Citibank
ofr ecer más serv icio s fin ancier os a sus clie ntes , como
segu ros de Trav eler s o fon dos de inve rsió n de Salo mon
Smit h Barn ey (ot ra uni dad de Cit iba nk Gro up) . Par a
fom ent ar la ven ta cru zad a de una gam a más amp lia de
ser vici os, los banque ros pri vado s de Citibank se
convirt ier on en "ase sor es fin anci eros del cli ente" y sus
sucu rsa les se lla maron "Citib ank Fina ncial Centers"
(Cen tros Financier os Citibank) . El res ult ado fue que
Cit iba nk Gro up con sig uió una cuo ta mayor de dól are s
de los ser vic ios fin an cieros a cada cliente.
Cre aci ón de rel aci one s con el cli ent e y
des arr oll o de su valor en el tiempo
Llegad os a este punto nos damos cuenta de la
importa ncia que tiene no sólo el hecho de captar
client es, sino el hecho de conservarlos y desarr ollar su
valor en el tiempo. La gestió n de relacio nes con el client e
tiene un enfoque a largo plazo. Hoy en día, las empresa s
intelig entes no sólo buscan conseguir clientes, quieren
"poseerlos" de por vida, y crear un capital cliente.
Capital cliente
Capital cliente
Suma total de los
valores de vida de
todos los clientes de
una empresa.
El objetivo de la gestión de relaciones con el cliente es
conseguir un capital cliente elevado 23. El capital cliente es
la suma total de los valores de vida de todos los clientes de
una empresa. Evidentemente, cuanto más leales sean los
clientes de una empresa, mayor será el capital cliente. El
capital cli ente , de hecho, podr ía ser una unidad de
medi da del ren dimien to de una empr esa mucho más
ilustr ativa que las ventas o la cuota de mercado del
momento. Mientras que las ventas y la cuota de mercado
reflejan el pasado, el capital cliente auspicia el futuro.
Veamos el caso de Cadillac:
Durante las décadas de los setenta y los ochenta, Cadillac
contaba con los clientes más fieles del sector. Para toda
una generación de compradores de automóviles, el nombre
"Cadillac" era sinónimo de lujo americano. La cuota de
mercado de coches de lujo de Cadillac alcanzó la friolera
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Texto. "Marketing" - Cap.1
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cantidad del 51% en 1976. Según la cuota de mercado y
las ventas, el futuro de la empresa parecía halagüeño, pero
la aplicación del concepto capital cliente habría pintado una
imagen mucho más sombría. Los clientes de Cadillac
estaban haciéndose mayores (media de edad de 60 años),
y el valor de vida de los clientes estaba cayendo. Muchos
de los compradores de Cadillac habían adquirido ya su
último coche. Así, aunque la cuota de mercado de
Cadillac era bue, na, no lo era su Capital cliente.
Comparemos este caso con el de BMW. Inicialmente, su
imagen más joven y vigorosa no lideraba la guerra por la
cuota de mercado. Sin embargo, sí que ganó ' clientes más
jóvenes con un valor de vida de cliente mayor. El resultado:
Cadillac tiene hoy aproximadamente un 15% de cuota de
mercado, por debajo de BMW. Y el capital cliente de BMW
sigue siendo mucho mayor: sigue teniendo más clientes
con un valor de vida de cliente mayor. De esto se infiere
que la cuota de mercado no es la respuesta. Deberíamos
preocuparnos no sólo de las ventas del momento, sino
también de las futuras. El valor de vida de cliente y el
capital cliente son los factores que determinan el juego".
Niveles e instrumentos de relación con el cliente
Las empresas pueden construir relaciones con el cliente
a muchos niveles, en función de la naturaleza del
mercado objetivo. En un extremo, una empresa con
muchos cliente s con un margen limitado buscará
desarrollar relaciones básicas con ellos. Por ejemplo,
Procter & Gamble no telefonea a todos los consumidores
de Ariel para conocerlos personalmente. Sin embargo,
P&G crea relaciones con ellos a través de publicidad, de
promociones de ventas, de un número de atención gratuito
y de su página web para Ariel (www.Ariel.com).
En el otro extremo, en mercados con pocos clientes y
márgenes dilatados, los vendedores buscarán crear
asociaciones plenas con los clientes clave. Por ejemplo, los
equipos de atención al cliente de P&G trab ajan
estrechamente con Carrefour , Erosk y y otros gran des
minoristas. Y Boing colabora con American Airlines, Delta
y otras aerolíneas en el diseño de aviones que satis fagan
plenamente sus requisitos. A caballo entre estos dos
extremos hay otros niveles de relación con el cliente que
resultan apropiados.
Hoy en día, la mayoría de las empresas de éxito están
desarrollando programas de fidelidad y permanencia del
cliente. Además de ofrecer un alto valor y satisfacción para
el cliente, los especialistas en marketing puede n util izar
instrumentos específicos del mark eting para crear lazos
más fuertes con los clientes 25. En primer lugar, una
empresa puede crear valor y satisfacción añadiendo
benefic ios económi cos a su relaci ón con los cliente s. Por
ejemplo, muchas empresa s ofrecen en la actualidad
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programas de marketing de frecuencia que recompensan a
los clientes que compran con frecuencia o en grandes
cantidades. Las compañías aéreas ofrecen programas de
"frequentflier", los hoteles ofrecen habitaciones de mejor
calidad a sus huéspedes frecuentes y los supermercados
dan descuentos de compra.
Un segundo acer camie nto es el de añadir benef icios
soci ales ademá s de económico s. Por ejemplo , muchas
empresa s patroci nan la perten encia a clubes que ofrecen
a sus miembros descuentos especiales y crean
comunidades. Por ejemplo 26:
El fabricant e suizo de relojes Swatch utiliza un club para
reunir a los coleccion istas, que de media compr an nueve
de los estrafalar ios reloj es de la empre sa al año. Los
miembros del club reci ben oport unidades especiales
para adquirir relojes de edición limit ada. Además,
reciben el Swatch World Journal, una revista repleta de
noticias acérca de Swatch provenientes de todo el
mundo. Y la página web del club es el lugar de reunión
de los seguidores de Swatch. Swatch cuenta con el boca
a boca de los miembros del club corno un empuje para
sus negocios. "Nuestros socios son como vallas
publicitarias andantes" , dice el director del club, Trish
O'Callaghan. "Adoran, viven y respiran nuestro producto.
Son embajadores de Swatch."
Harley-Davidson patrocina el Harley Owners Group
(H.O.G., en español, Asociación de Propietarios de
Harl eys), que propo rcio na a sus miem bros "una form a
organizad a de compartir su pasión y de demostrar el
orgullo de montar en una Harley". Los beneficios que
otorga la pertenencia al club incluye n dos revista s (Hog
Tales y Enthusiast), un H.O.G. Touring Handboo k (libro
de rutas), un programa de asisten cia en carret era, un
seguro diseñado a medi da, serv icio de compe nsación
por robo, un centr o de viaj es y un prog rama "Fly & Ride"
que permite a los miembro s alquilar Harleys en su lugar
de destino vacacional. Ade más, la empresa mantiene
una extensa página web del grupo que ofrece
información sobre las diferentes secciones del H.O.G.,
rallyes, eventos y beneficios. El club mundial cuenta hoy
en día con 1.300 secciones y 700.00.0 miembros.
Un tercer enfoque para la creación de relacion es con el
cliente consiste en añadir lazos estructurales, además
de benef icios social es y económicos. Por ejemplo, un
ejecu tivo de marketing de una empresa podría proveer a
sus client es con un equipo especia l o con vínculos
informáticos para ayuda rle a hacer pedid os, nóminas o
inve ntario. McKes son Corporation, un impor tante
mayor ista farm acéutico ha inver tido mill ones de dólar es
en estab lecer vínculos infor máticos directos con los
fabricantes de medicamentos y un sistema online para
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
ayudar a las farmacias a organizar su inventario, su orden
de pedido y el espacio de sus estanterías. FedEx ofrece
links en la red para evita r que sus clie ntes se marchen a
empresas de la competenc ia corn o UPS. Los clientes
pueden utilizar Internet para encargar envíos y controlar su
estado a cualquier lugar del mundo.
La gestión de relaciones con el cliente supone que los
especialistas en marketing se deben centrar en la gestión
de sus clientes así como en la de sus productos. Pero hay
que tener en cuenta que tampoco se quiere tener
relaci ones con todos los consumi dores. De hecho,
siempre hay clie ntes no dese able s para toda s las
empr esas . En últi mo térm ino, la prác tica del mark eting
requiere atraer, mantener y aumentar el número de
clientes rentables.
Retos del marketing en el nuevo milenio de las conexiones
A medida que el mundo se adentra en la primera década
del siglo XXI se están experim entando cambios radicales
en el campo del marketing. Richard Love de HewlettPackard apunta: "El ritmo del cambio es tan acelerado que
la capacidad de evolucionar se ha convertido en una
ventaja competitiva". Yogi Berra, el legendario catcher de
los New York Yankees lo resumió de manera mucho más
sencilla cuando dijo: "El futuro ya no es lo que era". Los
avances tecnológicos, la rápida globalización y los
continuos cambios sociales y económicos están
provocando cambios profundos en el mercado, y según
cambie el mercado, así deben de cambiar los que
lo abastecen.
Los principales desarrollos del marketing según nos
adentramos en el nuevo milenio se pueden resumir en una
sola palabra: conexión. Hoy más que en ningún otro
momento de la historia estamos todos conectados unos
con otros y con las cosas cercanas y lejanas de
este mundo.
Es más, cada vez nos conectamos de formas más nuevas
y diversas. En el pasado se tardaba semanas e incluso
meses en viajar á lo largo de Estados Unidos, hoy se
puede viajar alrededor del mundo en cuestión de horas 6
días. Antes se tardaba semanas en comunic arse con
alguien que vivía en un lugar diferente, hoy es cuestión
de unos momentos por teléfono o por Internet.
En esta sección examinaremos las principales tendencias
o fuerzas que están alterando el paisaje del marketing y
que presentan un nuevo reto para la planif icación
estratégica en este nuevo milenio de las conexio nes. Tal
y como indica la Figura 1.6, los histór icos cambios de la
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
tecnología están haciendo que los especiali stas en
marketing se replanteen cómo conectarse con el mercado: tienen que redefinir sus medios de conexión con los
clientes, con otros socios de marketing y con el mundo
que les rodea. A continu ación, estudia remos cómo estos
cambios están afectando a las conexiones de marketing.
F I G UR A
1 . 6
Conexiones del
marketing actual.
Tecnología para las conexiones
Las principales fuerzas que están detrás de esta nueva
conectividad son los avances explosivos de la infor mática,
de las telecomunicacio nes, de la infor mación , del
trans porte y de otras tecnol ogías aplicad as al mundo de
las conexio nes. El boom tecnol ógico ha creado nuevas y
excitantes formas de aprender acerca de los clientes y
hacerles seguimientos, así como de crear productos y
servicios a medida de las necesidades de cada
consumidor individual. La tecnolog ía está ayudando a las
empresa s a distribuir productos de manera más eficaz y
efecti va, y de comunic arse con los consumidores bien en
grandes grupos, bien individualmente. Por ejemplo, gracias
a la video-conf erenc ia los inves tigadores de mercado de
una empresa con sede en Nueva York pueden observar
a un grupo focal en Chicago o París sin pisar un avión.
Con sólo unos clicks de ratón, pueden entrar en servicios
de información online para saber cualquier cosa sobre
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
cualquiera: desde qué coche conduce uno, hasta qué le
gusta leer o cuál es su sabor de helado favorito.
Gracias a los computadores modernos, inmensamente más
potentes que sus predecesores, se pueden crear bases de
datos detalladas y utilizarlas para llegar a clientes
individuales con ofertas diseñadas para satisfacer sus
necesidades específicas y sus patrones de compra. Con la
nueva ola de herramientas de comunicac ión y publicidad,
que incluye desde teléfonos móviles, faxes, CD-ROM y
televisión inter activa hasta dispen sadores automáticos de
vídeos en los aeropuerto s y centros comerciales, se puede
concentrar la atención sobre clientes determinados con
mensajes cuidado samente elegido s. A través del
comerc io electró nico, los consumi dores pueden diseñar ,
pedir y pagar productos y servicios sin salir de sus casa. Y
además, con las maravillas del transporte exprés, recibir
sus compras en menos de 24 horas. Desde dispositivos de
realidad virtual que prueban los nuevos product os hasta
tiendas virtuales online que los venden, el boom
tecnoló gico está afectando a todos y cada uno dé los
aspectos del marketing.
Internet
Inmenso y creciente
entramado de redes de
computadores
conectados entre sí, sin
administración central ni
propiedad alguna.
Internet
Probablemente, la fuerza motriz más importante detrás de la
era de las conexiones es Internet. Internet es un inmenso y
creciente entramado de redes de computadores conectados
entre sí, sin administració n central ni propiedad alguna.
Hoy en día, Internet conecta a individuos y negocios
de todo tipo entre sí, y con información proveniente de todo
el mundo.
Se ha dicho de Internet que es la tecnolog ía que está
detrás de una Nueva Economía. Internet permit e
conexi ones con la infor mación, con el entre tenimi ento y
con la comunicació n en cualquier lugar o momento. Las
empresas lo están empleando para construir unas
relaciones más cercanas con los consumidores y
colaboradores del proceso de marketing, y para vender y
distribuir sus productos más efectiva y eficazmente.
Además de competir en los mercados tradicionales, ahora
tienen acceso a unos nuevos y emocionantes
cibermercados.
Internet se empezó a utilizar en los noventa, gracias al
desarrollo de la World Wide Web. A princi pios del nuevo
milenio, la navegac ión por Internet ha alcanzado en
EE.UU. el 66%, con unos 160 millones de personas que
acceden mensualmente a la web. Internet es un fenómeno
verd ader amen te global: se espe ra que el núme ro de
usua rios de inte rnet se acer que a los mil millones en
2004 27. Esta diversa y crecient e población de Internet
supone que todo tipo de gente se dirija a la red en busca
de información y de nuevos productos y servicios. Un
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
analista apunta: "En tan sólo unos pocos años, la red ha
pasado de ser un campo de juego pata informáticos
empollones a ser un centro de comunicaciones inmenso
en el que se intercambi a información y se cierran tratos en
todo el mundo. Cada vez más empresas cuelgan el cartel
www.nom bre.com en sus puertas digitales con la idea de
que tener un lugar en la red significa vender virtualmente en
cualquier sitio".
Empre sas de todo tipo están intentando atrap ar nuevos
client es en la red. Muchas empresas tradic ionales de
"lad ril lo y horm igón" se han con vert ido hoy en
empr esas de "ladri llo y ratón". Están esforzándose en la
red por captar nuevos clientes y por construir relaciones con
los clientes ya existentes. Internet ha generado también
un nuevo tipo de empresas sólo "de ratón", los llamados
"Punto com". Durante el frenesí de la red a finales de los
noventa aparecieron "punto coms" por todas partes
vendiendo todo tipo de productos y servicios, desde libros,
juguetes y CD hasta mobiliario, hipotecas y bolsas de
comida para perros de 50 kilogramos. Este frenesí se
relaj ó durante el "enfriamien to de los punto com" del
2000, momen to en el que algun os nego cios virtuales mal
concebidos y otras empresas de la red fueron a pique. Hoy
en día, a pesar del turbulento comienzo, el númer o de
consumidor es que compran por Inter net está crecie ndo a
un ritmo saludable, y a muchos de los "punto com" que
sobrevivieron les espera un futuro prometedor.
Si el comercio electrón ico por parte de los consumidores
se presenta prometedor, el comercio electrónico entre
empresas o B2B (Business to business) está en pleno
boom. Se espera que las transacciones online B2B
alcancen los 4,3 millones de dólares en 2005, frente a los
107.000 millones de dólares en adquisiciones de
consumidores. En 2005, más de 500.000 negocios entrarán
a formar parte del comercio electrónico como compradores,
vendedores, o ambos. Parece que casi todo gran negocio
ha puesto una tienda en la Web. Gigantes como GE, IBM,
Dell, Cisco Systems, Microsoft y muchos otros se han
apresurado a explotar el potencial de Internet.
Así pues, los cambios en la tecnología de las
comunicaciones
ofrecen
nuevas
y
emocionantes
oportunidades para los especialistas del marketing. En el
Capítulo 3 exploraremos el impacto de la nueva era de
Internet. A continuación nos centrar emos en cómo estos
cambios tecnológicos afectan al modo en que las
empresas se comunican con sus clientes, colaboradores del
proceso de marketing y el mundo que les rodea (véase
Figura 1.6).
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Conexión con los clientes
Ya hemos abordad o la primord ial importa ncia de la
gestión de las relaciones con el cliente. Los nuevos y
profundos desarrollos del marketing se centran en las vías
por las que las empresas se relacionan con sus clientes
hoy en día. Antiguamente, las empresas se concentraban
en el marketing masivo para el públic o en gener al. En la
actua lidad, las empre sas están constr uyendo relaciones
más directas y duraderas con clientes cuidadosamente
seleccionados.
Conexión con clientes cuidadosamente seleccionados
Pocas empre sas hoy en día sigue n pract icando el
marke ting masivo (vent a de forma estan darizada para
cualquier cliente que se cruce en el camino) . Actualm ente
la mayoría de los especialistas del marketing se ha dado
cuenta de que no interesa la conexión con cualquier cliente.
Estados Unidos y el mundo en general se han convertido en
una "ensaladera" en la que se mezc lan dist intos grup os
étni cos, cult ural es, soci ales y geog ráficos . Esta gran
dive rsid ad ha supuesto una mayor fragmentación del
mercado, y como respuesta, muchas empresas han abandonado el marketing masivo para practicar un marketing
segmentado en el que seleccionan cuidadosam ente grupos
más pequeños e incluso compradores individuales. Las
acciones de marke ting personalizadas están a la orden del
día. Se construyen bases de datos inmensas que contienen
una jugosa información sobre las preferencias y las
adquisiciones individuales de los clientes. A continuació n,
estas bases de datos se analizan, en busca de
información que pueda ayudar a presentar ofertas
personalizadas que aporten un mayor valor a los
compradores individuales.
Al mismo tiempo, las empresas están encontrando nuevas
formas de proporcionar más valor a los consumidores, y
están empezando a evaluar cuidadosamente el valor que
tienen los clientes para la empresa. Quieren entrar en
conexión con clientes a los que puedan atender de forma
rentable. En un proceso llamado gestión selectiva de
relaciones, muchas empresas emplean el análisis de
rentab ilidad del cliente para descart ar a los cliente s
menos rentab les en favor de los más rentables, y
mimarlos después. Una vez identif icados los clie ntes
benefic iosos, las empresa s crean ofertas atractivas y
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
emplean un tratamiento especial para captar a estos
clientes y ganarse su fidelidad.
¿Pero qué debe hacer una empresa con los clientes no
rentables? Si no los puede convertir en rentables, debería
incluso "despedir" a los client es no razonables o a
aquellos a los que atender resulta tan difícil que no
compensa. Por ejemplo, el sector bancario ha ido a la
cabeza de la evaluación de la rentabilidad de los clientes.
Tras décadas de lanzar una gran red para capturar cuantos más clientes mejor, muchos bancos están haciendo uso
de sus amplias bases de datos para identificar a los clientes
beneficiosos y descartar al resto.
Hoy en día, los bancos calculan de forma rutinaria el valor
del cliente en función de factores como el saldo medio de la
cuenta, su actividad, la utilización de los servicios y las
visitas a las sucursa les, entre otros. Los empleados de los
bancos utiliza n esos parámet ros a la hora de deci dir el
marge n de negoc iació n para un clien te que solicita, por
ejemplo, un tipo de interés más bajo para su tarjeta de
crédito o la anulac ión de comisiones de los chequ es. Los
client es rentab les normalmente consiguen lo que quiere n
mientra s que los respons ables de ventas raramente
hacen algo por los clientes cuyas cuentas no generan
beneficios. Este proceso de selección, por supuesto,
conlleva muchos riesgos. Un estudiante de instituto que se
esfuer za por entrar en Harvard o un fontan ero de Wall
Street pueden no resulta r rentab les en este momento y sí
ser dign os de cortejo en el futu ro. Aquel tío de aspec to
harapient o podría ser o llegar a ser un millonario
excéntrico, así que mejor no echarle del banco a patadas.
A pesar de esto, los bancos siguen considerando que los
benefic ios pesan más que los riesgos. Por ejemplo,
después de que en 1995 First Chicago impusiese a alguno
de sus clientes poco rentables una comisión de tres dólares
por retirada de efectivo en ventanilla, 30.000 pers onas,
cerc a del 3% de los cli ente s del banco, cancelaro n sus
cuen tas. Sin embargo, muchos clientes se volvieron
rentables al aumentar el saldo de sus cuentas lo suficiente
como para evitar la comisión, o al dirigirse a los cajeros
automáticos en vez de a las ventanillas. A fin de cuentas,
la imposición de la comisión mejoró la rentabilidad de la
base de clientes del banco.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Nuevas
conexiones
con los
clientes: P&G
utiliza su página
web
www.Pampers.co
m para llegar a los
padres jóvenes,
con inf or mac ión
y c onsejos
sobre pañales,
cuidados del
bebé, e incluso
desarrollo
Conexiónalolargodelavidadel cliente
Del mismo modo que las empresas son hoy más selectivas
a la hora de decidir a qué clientes atender, también se les
está atendie ndo de manera más intensa y duradera.
Como veíamos anteriormente, el objeti vo ya no es tanto
consegu ir benefic ios por cada venta sino obtener
benefic ios a largo plazo mediant e la gestión del valor de
vida de cada cliente y del capita l client e total de la
empresa. Hoy en día, los expertos en marketing dedican
menos tiempo a idear cómo obtener más "cuota de
mercado" y más a visionar cómo aumentar la "cuota de
cliente". Las empresas ofrecen un mayor surtid o a los
consumidores y forman a los emplead os para que
realic en ventas cruzadas y verticales, para comercializar
más productos y más servicios con los clientes existentes.
Por ejemplo, Amazon.com empezó como librería online,
pero en la actualidad ofrece música, vídeos, regalos,
juguetes, electrodom ésticos, accesorios de menaje y una
subasta online. Además, en función del historial
adqu isitivo de cada clie nte, la empresa recom ienda
libr os, CD o vídeos que podrían resulta r de interés
particular. Así, Amazon.c om se hace con una mayor parte
del presupuesto que cada cliente dedica al entretenimiento.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Conexión directa
Además de tener una conexión más intensa con los
clientes, muchas empresas persiguen hoy la conexión
directa. De hecho, el marketing directo está en pleno auge.
Los consumidores hoy en día pueden comprar virtualme nte
cualquier producto sin necesidad de dirigirse a la tienda:
por teléfono, por catálogo, en máquinas dispensadoras y
mediante el correo electrónico. En la rutina de los agentes
de compra de las empresas entra la adquisición de
artículos por Internet, desde material de oficina hasta caro
equipamiento informático de alta tecnología.
Algunas empresas venden exclusivamente mediante
canales directos, por nombrar a algunas: Dell Computer,
Expedi a, I-800-Flowers y Amazon .com. Otras empre sas
utili zan la conexión dire cta para comp lemen tar otros
cana les de comun icaci ón y distr ibución. Por ejemplo,
Pro - cter & Gamble vende pañales desec hable s a trav és
de mile s de minorist as, y los promociona con campañas
publicitarias de millones de dólares. Sin embargo, P&G
utiliza su página web www.Pampers.com para construir
relaciones con padres jóvenes ofreciendo información y
consejos sobre cambio de pañales, cuidados del bebé, e
incluso desarrollo de los niños. Del mismo modo, es
imposible comprar lápices de colores en la página web de
Crayola (www.crayola.com), pero sí se encontrará cómo
eliminar las marcas de los lápices de la moqueta o de las
paredes recién pintadas.
En el gremio del marketing se habla del marketing directo
como del "modelo de marketing del próximo milenio".
Algunos ven el día en que tanto las compras como las
ventas se realizarán a través de conexiones directas entre
empresas y consumido res. Otros, a pesar de estar de
acuerdo en que el marketing directo desempe ñará un
papel importante, lo ven sólo como una nueva for ma de
abor dar
el
merc ado.
Estu diar emos
con
más
dete nimi ento el mund o del mark etin g directo en los
Capítulos 3 y 17.
G est ión de
r elacio nes c o n
colaboradores
Trabajo conjunto con
colaboradores de otros
departamentos de
l a misma empresa y con
otras empresas cuyo fin
consiste en generar más
valor para los clientes.
Conexión con colaboradores del proceso de
marketing
Además de la gestión de relaciones con el cliente, los
especialistas del marketing deben realizar también una
buena gestión de relaciones con colaboradores. En estos
tiempos de conexiones sin precedentes se están
produciendo grandes cambios en la colaboración en el
ámbito del marketing, tanto dentro como fuera de la
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
empresa, para generar conjuntamente más valor para
los consumidores.
Conexiones dentro de la empresa
Tradicionalmente, el marketing se encargaba de
comprender a los consumidores y de exponer sus
necesidades a los demás departamentos de la empresa. Se
creía que el marketing sólo lo tenía que aplicar la gente de
marketing, ventas y atención al cliente. Sin embargo, en el
mundo de las conexiones actual, el marketing no tiene la
exclus ividad en la interac ción con los client es: cualquier
área puede interactuar con los clientes, especialmente de
forma electrónica. La nueva concepción del marketing se
basa en que todos y cada uno de los empleados deben
centr arse en el cliente. David Packard, cofundador de
Hewlett-Packard, dijo sabiamente: "El marketing es
demasiado importante como para dejárselo sólo a un
departamento" 32.
Hoy en día, más que dejar que cada departamento siga su
propio camino, las empresas están vinculando todos los
departamentos con el fin de crear más valor para el cliente.
En lugar de asignar los clientes al persona l de marketing y
de ventas, se están creando equipos de funciones cruzadas para atender a los clientes. Por ejemplo, Procter &
Gamble asigna un "equipo de desarrollo del cliente" a cada
uno de sus minoristas principales. Estos equipos, que
están formados por gente de marketing y ventas, por
especialistas de logística y operativa y por analistas de
mercado y financieros, entre otros, encauzan los esfuerzos
de multitud de departamentos de P&G para ayudar al
minorista a tener más éxito.
Conexión con colaboradores externos
Además de lo anterior, también estamos presenciando
cambios en la forma en la que los especialistas del
marketing se conectan con sus prov eedores, con
cola borad ores del mism o canal, o inclus o con la
competencia. En la actual idad, muchas empresas forma n
parte de redes inter conectadas y dependen en gran
medida de sus colaboraciones y asociaciones con otras
empresas.
Gesti ón de la caden a de suministro . Los canal es de
marke ting están compue stos por distri buidores, minoristas
y todos aquellos que conectan a la empresa con sus
compradores. La cadena de suministro se refier e a un
canal más amplio que va desde las materias primas de
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
los componentes hasta los productos finales que se
entregan a los compradores. Por ejemplo, la cadena de distribución de computadores personales está formada por
distribuidores de chips de computador y otros elementos ,
por el fabr icant e del compu tado r, por los distr ibuid ores,
por los minoristas y por todos aquello s que venden los
computa dores a otras empresas y a con sumidor es
finales. Cada eslabón de la cadena de suministro produce
y recibe sólo una parte del valor total genera do por la
cadena de distribución al completo.
Hoy en día, a través de la gestión de la cadena de
suministro , muchas empres as están reforzando sus
conexiones con todos los colaboradores participantes en la
cadena. Saben que su suerte no depende sólo de sus
propios resultados, sino del funcionamiento de su cadena
de suministro frente a las cadenas de la competencia. No
tratan a los proveedores corno vendedores y a los
distr ibuido res como clientes. A ambos les trata n como
colabo rador es en la creac ión del valor para el cliente. Por
ejemplo, Carrefour colabora con proveedores como Procter
& Gamble, Lever o Black & Decker con el fin de hacer más
eficiente la logística y de reducir los costes de suministro,
lo que resulta en precios más reducidos para los
consumidores.
La marca de coches Lexus colabora estrechamente con
proveedores, cuidadosamente seleccionados, para mejorar
la calidad y la eficacia de las operaciones, y por otra parte,
colabora con sus franquicias para ofrecer un servicio de
ventas de la mejor calida d que mante nga fieles a sus
client es y les anime a repetir sus compras.
Alianzas estratégicas. Además de gestionar la cadena de
suministro, muchas empresas han descubierto que
necesitan colaboradores estratégicos si quieren ser
efectivas. Las alianzas estratégicas están en pleno apogeo
en casi todos los sectores. Por ejemplo, Dell Computer ha
emitido anuncios publicitarios explicando cómo trabaja con
Microsoft e Intel para ofrecer soluciones a medida de ebusiness. El anuncio dice así: "¿Por qué tantas empresas
escogen operar con Windows en serv idore s Dell
Power Edge con proce sadores Inte l Pentium para
disp arar sus soluciones de e-business?" La respuesta:
"Porque en Dell, en Microsoft y en Intel nuestra
especialid ad es solucionar lo imposible".
Las empresas tienen que buscar cuidado samente
colabor adores que puedan completar sus puntos fuertes y
compensar sus puntos débiles. Las alianza s bien
gestionadas pueden tener un impacto incalculable sobre
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
las ventas y sobre los beneficios. Un reciente estudio
mostró que de cada cuatro dólares que obtienen las 1.000
mejores empresas estadounidenses en beneficios, uno
proviene de sus alianzas, lo que supone el doble que en la
década de los noventa. Jim Kelly, antiguo Consejero
Delegado de UPS lo describe así: "El dicho 'si no puedes
ganarles, únete a ellos' se está convirtiendo en un 'Únete a
ellos y podrás ganar'".
Conexiones con el mundo
A medida que se redefinen las relaciones con clientes y
colaboradores, también se están revisando las formas de
conexión con el amplio mundo que nos rodea.
A continuación abordaremos la tendencia hacia una
globalización cada vez mayor, hacia una mayor
preocupación
social
y
una
respon sabilidad
medioam biental, y hacia un mayor uso del marketing
por parte de organiz aciones sin ánimo de lucro y del
sector público.
Conexiones globales
En un mu nd o cad a ve z má s pe qu eñ o, los
es pe cialista s de l ma rk eti ng
est án
con ec ta dos
global mente con sus client es y sus colabo rador es. La
economía mundial ha experi menta do un ca mb io ra di ca l
en las dos últi ma s dé cada s. La s dist anci as
ge og rá fi cas y cu lt ur al es ha n disminuido gracias a la
llegada de los aviones, del fax, de los canales de televisión
satélite, de las conexiones a Internet y de otros avances
tecnológicos. Esto ha permitido a las empresas ampliar su
cobertura geográfica de negocio, tanto en lo referente a las
compras corno en lo referente a la fabric ación. El resulta do
es un entorno de marketing mucho más complej o para las
empresa s y para los consumidores.
En la actualidad, casi todas las empresas, grandes o
pequeñas, se ven afectadas por la competencia mundial.
En Estados Unidos, las floristerías adquieren sus flores de
los viveros mexicanos, mientras que los fabricantes de
aparatos eléctricos compiten en el mercado nacional con los
gigantes rivales japoneses. Los minoristas noveles de
Internet reciben pedidos de todo el mundo, mientras que los
fabricantes de bienes de consumo lanzan nuevos productos
en mercados emergentes en el extranjero.
A las empresas estadounidenses se les ha venido encima el
reto que presentan las empresas europeas o asiáticas con
sus hábiles programas de marketing. Empresas como
Toyota, Siemens, Nestlé, Sony y Samsung han conseguido
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
mejores rendimientos que sus competidores estadounidenses en los propios merca dos americ anos. Del mismo
modo, empres as estadouniden ses de diversos sectores
han encontrado multitud de nuevas oportunidades en otros
países. Coca-Cola,
Alianzas estraté gicas: No hace mucho, Dell elaboró unos
anuncios en los que explica ba cómo se asocia con
Micr osoft e Inte l para ofrecer soluciones perso nali zadas :
"En Dell, en Microsoft y en Intel nuestra especialidad es
solucionar lo imposible".
General Motors, ExxonMobil, IBM, General Electric, DuPont,
Motorola y muchas empresas más han desarrol lado
oper aciones verda deram ente glob ales fabricando y
comer cial izand o sus productos en el extranjero. Incluso
MTV se ha unido a la elite de las marcas globales con la
emisión de versiones locales de su aplastante oferta para
jóvenes en 140 países de todo el mundo (véase Marketing en
acción 1.3).
Hoy en día, las empresas no sólo inten tan vende r en el
extranjer o más biene s de los que fabrican en casa, sino
que también buscan más proveedores y component es en
otros mercados. Se podría dar el caso, por ejemplo, de que
Bill Blass, uno de los diseñadores de moda americanos más
puntero, seleccionase géneros de lana de ovejas
australianas con diseños estampado s en Italia. A
continuación diseñaría un vestido y lo enviaría por correo
electrónico a su agente en Hong Kong, que a su vez enviaría
el pedido a la fábrica china. Una vez terminados, los vestidos
se enviarían por avión a Nueva York, donde se redistribuirían
a las tiendas de todo Estados Unidos.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Así, los directivos de todos los países están adoptando una
visión mundial, y ya no local, del sector de cada empresa, de
la competenc ia, y de las oportunidades. Las preguntas que
les surgen son: ¿En qué consis te el marketing globa l?
¿Cuále s son las diferencia s respecto del marketing local?
¿Cómo afectan los competidores y las fuerzas globales a
nuestro
negocio?
¿Hasta
qué
punto
debemos
"globalizarnos"? Muchas empresas están entablando
alianzas estratégicas con empresas extranjeras, e incluso
con competidores, a los que utilizan como proveedores o
colaboradores de marketing. Las empresas vencedoras en
el siglo que viene serán aquellas que hayan entablado las
mejores redes globales.
Conexiones con los valores y las responsabilidades
sociales
Los especialistas en marketing vuelven a considerar sus
conexiones con los valores y las responsabilidades sociales y
con la Tierra en que vivimos. A medida que los movimientos
de protección medioambiental y del consumidor se afianzan,
se apela al marketing para que asuma una mayor
responsabilidad por el impacto social y medioambiental de
sus acciones. La ética corporativa y la responsabilidad social
se han convertido en u tema candente en casi cualquier
negocio. Y pocas empresas pueden pasar por alto el
renovado y exigente movimiento ecologista.
Marketing en acción 1.3
MTV Global: La música es el lenguaje universal
Muchos dicen que el amor es el lenguaje univers al, Sin embar go, para MTV el
lenguaje universal es la música. En 1981, MTV empezó a emitir su
característica programación para jóvenes amantes de la música en Estados
Unidos. La amalgama de programas de este canal, extravagante a la vez que
arrolladora, pronto atrajo a una gran audiencia de espectado res de edades
entre 12 y 34 años, En poco tiempo, MTV se estableció como la cadena de
cultura joven del país, ofreciendo todo “por lo qué los jóvenes se preocupan".
Con el éxito asegurado en Estados Unidos, MTV se globalizó en 1986
media nte la venta de unas horas de prog ramac ión al cana l japon és Asahi .
Poc o des pué s, en 198 7, se lan zó MTV Europa, y desde entonces, esta
emisora ha expe rim enta do un ext rao rdin ario cre ci miento global.
En la actu alid ad, MTV emit e en 140 pais es, inclu idos Bras il, Cana dá,
Chin a, Francia, Alemania, Holanda, India, Italia, Japón, Corea, Polonia, Rusia,
España, Taiwan, el Reino Unido , y otros del sures te asiático y Latinoamérica,
así como en una emisora especial en Hong Kong. ¿Cuál es el resultado de esta
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expansión mundial? Hoy en día, MTV llega al doble de espectadores que CNN,
y 8 de cada 10 espectadores vive fuera de Estados Unidos. En términos
generales, MTV llega espectacularmente a 384 mill ones de hogar es, con
prog ramación en 19 idiomas diferen tes, en 33 canales distintos y 17 páginas
web.
¿Cuál es el secreto de MTV para arrasar con tanto éxito internaci onal? Por
supuesto, ofrece a sus telespectadores del mundo entero mucho de lo que le
llevó a la fama en Estados Unidos. Si se sintoniza en París, Beiji ng, Moscú ,
Tier ra del Fuego , o cualquie r otro rincó n del mund o, se pued en ver todos
los eleme ntos que hicie ron de esta cadena algo único: símbolos mundia les
de marca MTV, ritmo apresurado, dis-jockeys , rockume ntales, y música ,
música y más música. Pero más que ofrecer una calcomanía de la
programación estadounidense a los espect adore s intern acionales, MTV
busca su faro. Cada canal ofrece una mezcla que incluy e un 70% de
progra mación local elaborada a la medida de los gustos de los espectadores de
los mercados locales. Un analista de Business Week apunta:
"MTV es lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que aunque
todos los adolescentes del planeta quieren música americana, también quieren
la música local. Así, los productores de MTV y los veeja ys (disc jocke ys de vi deos musicales) rastrean los mercados locales en busca de talento. El
resultado es una cadena interminable de nuevos tal ent os que hac en que la
ofe rta de MTV se mantenga siempre fresca. Hace un año, por ejemplo, Lena
Katina y Yulia Vol kov a era n una s est udi ant es mos covitas más. Hoy, Katina,
de 16 años, y Volk ova, de 15, conf orma n el grup o Tatu , uno de los más
coti zado s de la historia rusa.
Tatu es sólo un ejemplo entre una pila de grupo s local es emerg entes que
tienen más exposición, tanto en el ámbito int erna cio nal com o en el
est ado unidense, a través de MTV la cantante de rock colombiana Shakira,
desconocida fuera de Latinoamérica hasta 1999, mom ent o de la grab aci ón
de un CD con un concierto acústico que dio en MTV, es hoy ganadora de un
Grammy americano y de dos Grammy latinos. Además , ha cons egu ido un
dis co de pla tin o tra s la ven ta de más de dos millones de ejemplares de su
trabajo en todo el mundo.
La políti ca de MTV de emitir un 70% de prog ramac ión local ha desem bocado en algunos de los shows más creativos de la emisora, como por ejemplo el
Rockgol brasileño de un mes de duración, campeonato de fútbol en el que se
enfrentan músicos brasileños contra ejecutivos de las casas discográficas. En
Rusia, el programa Doce espectadores enfadado s fue votado como uno de
los tres mejo res prog rama s de colo quio. En un estudio colorido, entre
escalones azul eléctrico y grandes cojines verdes, doce adolescentes ven y
comentan las novedades en vídeos musicales. De vez en cuando, empiezan a
bailar espontánea men te, o se dan en la ca bez a los unos a los otros con
Chupachups inflables. De acuerdo, no es Chekhov, pero los grupos rusos se
muere n por aparecer en el programa.
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La cesión de tanto control a los canales locales a veces supone un paso en
falso. Mie ntr as veí an la MTV de Tai wan , algu nos ejec uti vos de la
empr esa pudieron observar lucha sin ropa. Esta fue una de las ocasiones en
la que tuvieron que inter venir. Otra ocasi ón fue nada más llega r MTV al
merc ado indi o en 1996. La música de las películas indias, las románticas
bandas sonoras de BoIlywood., era tremendamente popular, pero los
presentadores de MTV la recha zaba n y afi rmab an que no era lo que se
lleva ba. Los espe ctado res dejaron de ver MTV, obligando a la cadena a
emitir finalmente esta música. Desde entonces los índices de audiencia han
aumentad o un 700%. Con el fin de dar a los ado les cen tes su dos is de
roc k, Roedy ha desayunado con el anterior Prime r Minist ro israel í Shimon
Peres, ha comid o con el fund ador de Singa pur, Lee Kuan Yew, y ha cenado
con el líder chino Jiang Zemin. Incluso llegó a entrevista rse con El Caudillo en
persona, el líder cubano Fidel Castro, que se preg unta ba si con la MTV los
chav ales cubanos podrían aprender inglés. Roedy afirma: "No se nos ha
puesto
dem asi ada
res ist en cia
una vez que hemos dejado claro que no estarnos en el negocio de exportar
la cultura americana".
Al frente de la maquinaria de expansión mund ial de MTV está Bill Roed y,
pres idente de MTV Networks International. Es un embajad or sin tregua cuya
misión consiste en hacer llegar la MTV hasta el último rinc ón de la tier ra. La
mezc la de prog ramación internacional y programación naciona l sin
prece dente s hasta ahora no es sólo popular, además es rentable. La cadena engancha a la población joven, cada vez más adinera da, lo que hace que
este canal sea especialmente atractivo para la publicidad. En conjunto, su
amalgama de contenido local e internacional, junto con su temprana entrada
en los mercados extranjeros, hacen que sea un adversario invencib le. "MTV
Network s Interna tional consigue pil one s de dól are s año tra s año en tas as
de sus cri pci ón de tel evi sió n por cable, publicidad, y nuevos medios (la comuni caci ón", conc luye el anal ista . "Lo s ingresos de MTV Networks
International aumen taron un 19% el año pasad o mien tras que los beneficios
operativos crecieron un sustancial 50%), y se espera que lleguen al doble en
2004". Mientras tanto, la compet enc ia luc ha por no ten er pér did as. VIVA,
el mayor competidor de MTV en Europa, todavía tiene que conseguir beneficios.
De est e mod o, en sól o dos déc ada s, MTV se ha unido a la élite de la marca
global, code ándo se con icon os como Coc a-Cola, Levi's y Sony. El analista
finaliza con lo siguie nte: "La versió n de global izació n que presenta MTV
rocanrolea
con fuerza".
Ref ere nc ias : Pa saj es de Ker ry Cap ell, “MTV's World: Mando-Pop.
Mexican Hip
Hop. Russian Rap. It's All Fueling the Biggest Global Channel; Business Week,
18 de febrero de 2002, págs. 81-84. Véase también Lynn Elber, "US TV
Networks Expand Interests Overseas'; Marketing News, 7 de noviembre de
1994, pág. 7; Alkman Granitsas, "MTV 1s Launching a 24-hour Network in
Indonesian Cities", Wall Street Journal, 13 de marzo de 2002, p.B7; página web
internacional de MTV www.mtv.com/mtvinternational y página web de Viacom
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Corporate www.viacom.com.
Los movi mien tos de resp onsa bili dad soci al y ecol ogista
pond rán el list ón cada vez más alto a las empresas.
Algu nas empresas hacen frente a estas deman das
actu ando única ment e cuando la ley así lo exige o cuando
los consum idores ponen el gri to en el cielo. Sin
emba rgo , las empr esa s con miras más anch as acep tan
de buen a gana sus resp onsa bili dade s con el mund o que
nos rode a. Ven las acci ones de resp onsa bilidad soci al
como oportuni dade s para hace r las cosa s bien , haci endo
el bien . Buscan obten er beneficios, pero atend iendo a los
mejo res inter eses de los cons umid ores y de la
comu nidad a largo plazo. Algun as empresas como Ben &
Jerr y's, Satur n o The Body Shop entre otra s están
prac tic ando el llam ado "cap ita lism o huma nit ario " y se
dist inguen por tene r una ori entación más socia l y más
cívic a. Están hacie ndo de la resp onsabilidad socia l y
ecol ógica su valor de empr esa y su decl arac ión de
objetivos. Por ejem plo, la decl arac ión de objetivos de
Ben & Jerr y's exho rta a todo s los empl eado s, desd e los
alto s ejec utivos hasta los vend edor es de hela dos de
cada tienda, a que consideren el bien individual y de la
comunidad en sus decisiones diarias'''.
Ampliación de las conexiones
Muc hos tip os de org ani zac ion es est án emp lea ndo el
mar ket ing par a con ect ar con con sum ido res y otros
clie ntes pote ncia les. Anti guam ente , el mark etin g se
habí a
aplicad o
cas i
excl usivame nte
en
las
org anizaci ones con áni mo de lucr o. Sin emba rgo , en los
últ imos años el market ing se ha convert ido en uno de
los pil ares de las org anizaci ones sin fin es lucrativos
tale s como uni vers ida des, hospitales, museos, orquestas
sinfónicas e incluso iglesias. Lea el siguiente ejemplo:
"¿Quier es alim enta r tu alma ?" preg unta un cart el de la
igle sia Marb le Col legiate en el metro de Nue va Yor k.
"Te nem os un men ú muy var iad o." Cie rta men te, est a
igl esi a tie ne ali men to en su coc ina par a tod o tip o de
con sum ido res esp iri tualm ent e ham bri ent os. Tie ne
clé rig os que se dirigen a anci anos, a jóve nes solt eros, a
anci anos solt eros, a gays y lesb ianas , a empresari os, a
artista s, a acto res y escr itor es, a homb res, a muje res, a
niño s, y a cant ante s aman tes del gos pel , por nom bra r
sól o a uno s poc os. Pero a pes ar de tod o, esta igl esi a ha
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est ado trabaj and o en otr o pro gr ama lla mad o el New,
Spiri t Caf e, un mo der no res tau ran te diseñ ado para
alim entar las alma s, y los estómag os, de todo s aque llos
que pued an estar desi lusi onad os con la rel igi ón
org ani zad a. El New Spi rit Caf e per sig ue est abl ecer la
"ma rca " de la igl esi a Marble Collegiate con gente espiritual
de entre 20 y 40 años que se muestren recelosos de las
org anizaci ones
rel igi osas
con venc ion ales.
El
establecimie nto se sit ué volu ntar iame nte a un par de
manzan as de la igles ia y ofrece su carta de platos
calien tes, refri gerios y seminarios seis días a la sema na.
Marb le Coll egiate no es la únic a entrand o en este
merc ado. Para cons ervar a los esca sos feli gres es, las
inst ituc ione s reli giosas han ido toma ndo prestada s cada
vez más herr amie nta s y táctic as de mar ket ing de
empr esas que come rci ali zan bienes más mund anos.
Muchos están diseñando su bien nuclear, la propia religión, a
la medida de las necesidades de grupos demográficos
específ icos. Para divulgar su mensaje, la iglesia Marble
Colleg iate ungió a una agencia publicitaria de Madison
Avenue corno su misionera. La agencia diseñó una
campaña de marketing ingeniosa con mensajes modernos
dirigidos a la juventud. Uno de los anuncios anima a los
feligreses potenciales a "hacer un amigo de las altas
esferas". Otro reza: "¿La iglesia no te apasiona? Eres
perfecto para nosotros". Parece que el marketing está
funcionando: el tráfico de la página web de la iglesia Marble
Collegiate ha aumentado en un 30% desde el lanzamiento
de la campaña, y la iglesia ha registrado la mayor
asistencia desde hace más de 30 años.
Del mismo modo, colegios públicos que se enfrentan a
menos inscripciones y más gastos cada vez están aplicando
más el marketing para competir por estudiantes y fondos.
Muchos grupos de representaciones artísticas, e incluso la
Ópera Lírica de Chicago que bate récords de taquilla, se
enfrentan a déficits operativos que tienen que cubrir con un
marketing destinado a los donantes. Finalmente, muchas
organi zaciones sin ánimo de lucro de gran tradic ión como
YMCA, el Ejército de Salvación o las Girl Scouts, casi
se han quedado sin miembros y están modernizando
sus misiones y sus "productos" para atraer más miembros y
más donantes.
Las agencias gubernamentales también han demostrado
más interés por el marketing. Por ejemplo, el ejército español
tiene una campaña de marketing para captar reclutas, y
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podernos ver distint as campaña s de marketing social para
poner freno al tabaqu ismo, al alcohol ismo o al uso de
drogas. Incluso los que un día fueron tan aburridos, los
servicios postales estadounidenses, han desarr ollado un
marketing innovador para vender sellos conmemorat ivos,
promove r sus servicios de correo prioritar io frente al de la
competenci a, y mejorar su imagen. Invierten 100 millones
de dólares en publicidad al año.
De este modo, parece que cualquier tipo de organización
puede conectarse con el marketing. El continuo crecimiento
de la aplicación del marketing en organizaciones sin fines
lucrativos y en el sector público presenta nuevos y
emocionantes retos para los expertos en marketing.
El nuevo mundo del marketing en conexión
Como hemos visto, los especialistas en marketing
inteligentes
están
aprovechando
estas
nuevas
oportunidades para conectarse con los clientes, los
colaborado res y el mundo que les rodea. El cuad ro 1.1
comp ara las ideas del mark etin g anti guo con las del
mark etin g mode rno. La ten dencia antig ua ente ndía el
marketing como poco más que venta s y publ icida d. Lo
veía como adquisición de client es en lugar de como
atenc ión al cliente, y daba más impor tancia a conse guir
benefic ios con cada venta que a buscar benefi cios
mediante la gestió n del valor de vida de los clientes.
Afor tuna dame nte, esta anti gua tend enci a está dejando
paso a una nuev a. Las empr esas moderna s están
mejorando su conocim iento acerca de los consumi dores y
las conexiones con los client es. Están buscando clientes
rentab les y están buscand o formas innovadoras de captar los y mante nerlos. Están estab lecien do conexiones más
directas con los clien tes y const ruyen -& relaciones
duraderas. Están empleando más los medios de
comunicación e integrando sus comunicacio nes de
marke ting, transm itiendo mensajes consis tente s y con
significad o a través de todos los contacto s con los
client es. Se están valiend o cada vez de más instrum entos
tecnológicos como videoconfer encias , softw are de ventas
autom atizad o e Inter net, intra nets y extranets. Ven a sus
dist ribuidores y prove edor es como colabora dores , no
como adversarios. En pocas palabras, las empresas de
hoy emplean nuevas conexiones para ofrecer un valor
superior a sus clientes.
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En las páginas siguient es trataremos estos desarrollo s más
detenidamente. Hasta el momento, hay que reconocer que
el marketing seguirá cambiando radicalmente a medida que
profundicemos en el siglo XXI. Este nuevo milenio ofrece
muchas posibilidades interesantes para los especialistas del
marketing con visión de futuro.
PU NT O FI NA L: RE VI SI ÓN DE CO NC EP TO S
Hoy en día, todas las empresas que triunfan tienen en común la concen tració n
en el client e y el fuert e compro miso con el marketin g, sean grand es o
peque ñas, tenga n fine s lucra tivos o no, sean naciona les o globa les. Muchos
ven el market ing únicame nte como ventas y public idad, pero el marke ting
combi na multitud de actividades: investigación de mercado, desarrollo de produc tos , dis tri buc ión , fij aci ón de pre cio s, pub lic ida d, ven ta pers onal , y
otra s much as. Ésta s tien en el fin de com pren der, atender y satisfacer las
necesidades de los consumidores a la vez que se alcanzan los objetivos de la
empresa. El objetivo del marketing es construir y gestionar relaciones
rentables con los clientes. El mark etin g pers igue atraer nuevo s clie ntes
medi ante la ofert a de un valor mayo r, y mante ner y ampl iar los exist entes
mediante la entrega de satisfacción a los mismos.
El mar ket ing ope ra en un ent orn o glo bal din ámi co. Los vertig inoso s
cambi os han hecho que las estrat egias del ayer se quede n obsole tas. El
siglo que viene, los espec ialist as del marketi ng se enf rent arán a nuev os
reto s y opor tun idad es, y para tener éxito, las empre sas tendr án que
centra rse a concie ncia en el mercado.
1. Definir qué es el marketing y analizar sus conceptos centrales.
El Marketing es un proceso social y de gestión mediante el cual los dist into s
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grup os e indi vidu os obti enen lo que nece sita n y desea n a través de la
creaci ón y el interc ambio de unos produc tos y valore s con otros. Los
conce ptos centra les del market ing son necesidades, deseos y demandas;
ofertas de marketing (productos, servicios y experiencias) ; valor y satisfacción;
intercambios, transacciones y relaciones; y merecidos. Los deseos son las
formas que ado pta n las nec esi dad es huma nas un a vez det erm inad as por
la cultura y la personalidad del individuo. Cuando los deseos vienen
acompa ñados por una capac idad de adquis ición concre ta se convierten en
demandas.
Las empresas hacen frente a las necesidad es mediante la oferta de una
propuesta de valor, un conjunto de beneficios que prometen a los
consumidores para satisfacer sus necesidades. La propu esta de valor se lleva
a cabo media nte una ofert a de marketin g, una combi nació n de prod uctos ,
servi cios, infor mació n o expe rien cias que se ofer ta a un merc ado para
sati sfac er una necesidad o un deseo.
2. Defi nir qué es la gest ión de mark etin g y comp arar los cinco
enfoques de la gestión de marketing.
La gestión de marketing es el arte y la ciencia de seleccionar mercados
objeti vos y de crear relaciones rentable s con sus agentes . Esto incluye
captar, mantener y aumentar el número de clientes med ian te la cre aci ón, la
pro vis ión y la com uni cac ión de un mayor valor para el cliente . La gestión
de market ing no se limita a la búsqueda de clientes suficientes para la
producción del moment o, sino que a veces, el marketin g se encarga de
cambiar e incluso reducir la demanda. En pocas palabras, la gestión de
marketing es gestión de clientes y gestión de demanda.
La gestión del marketing puede adoptar cinco enfoques diferentes. El enfoque
de producción mantiene que los consumidores favo rece rán aque llos
prod ucto s que esté n muy disp onib les y cuyo coste sea reducido; el objetivo
de la gestión es mejorar la eficac ia de producc ión y rebajar los precios . El
enfoque de produc to man tie ne que los con sum ido res fav ore cer án
aqu ell os productos que ofrezcan mejor calidad, mejores resultados y
características más innovadoras; por lo tanto no se requieren demasiados
esfuerzos publicitarios. El enfoque de ventas mantiene que los consumi dores
no adquiri rán suficie ntes product os de la empresa, a menos que ésta lleve a
cabo unos importantes esfuer zos de venta y promo ción. El enfoqu e de
market ing sostie ne que la consecuci ón de los objetivos de la empresa
dependerá de la identific ación de las necesidades y de los deseos del mercado obje tivo , y de la entr ega de la sati sfacc ión que busc an los client es de
una forma más efectiv a y más efica z que la competencia. El enfoque de
marketing social sostiene que la clave para que una empres a alcan ce sus
metas y al mismo tiempo cumpla sus resp onsa bili dade s resid e en la
gene raci ón de sati sfacc ión para el cliente y de bienestar a largo plazo para la
sociedad.
3. Analizar la gestión de relaciones con el cliente y las estr ateg ias para
cons trui r relaci ones dura dera s con los clientes.
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Una defin ición minima lista de gestió n de relaci ones con el client e (GRC)
sería la de gestión de información detallada sobre consumidore s individu ales y
de sus "puntos débiles " para maximi zar la fidelidad de los clientes. Sin
embargo, más profundamente, la gestión de relaciones con el cliente constituye
el proceso total de creación y manteni miento de relacio nes rentable s con los
clientes a través de la provisión de un valor para el cliente y de una
satisfacción mayor. El objetivo de la gestión de relaciones con el cliente es
obtener un gran capital cliente, la suma de los valores de por vida de todos
los clientes de la empresa.
La clave para crear relac iones durad eras es propo rcion ar a los clie ntes un
valo r y una sati sfac ció n mayo res; para ell o las empresas deben comprender
los factores determinantes de estos eleme ntos tan impor tante s. Con una
varie dad cada vez mayo r de prod ucto s y serv icio s, los clie ntes basa n sus
deci sion es de comp ra en sus perc epci one s de valo r. El valo r perc ibid o por
el cliente es la diferencia entre el valor total para el consumidor y el coste total
que debe sopor tar. Los consu mido res norma lment e escogen las ofertas que
maximizan su valor percibido. La satisfacc ión del clie nte exis te cuan do los
result ados del prod ucto o serv icio de una empre sa cumpl en las
expec tativ as del compr ador. Los consu midore s no estará n satisf echos si los
result ados son inferior es a sus expecta tivas, estarán satisfe chos si las cumplen, y estarán maravillados si las superan.
Los cliente s satisfe chos adquier en más, son menos sensibl es al precio,
hablan a favor de la empresa y permanecen fieles más tiempo. Las empresas
no sólo se esfuerzan en ganar clientes, sin o que se esf uer zan en man ten er
y aum ent ar la "cu ota de clien te". Las empre sas deben decid ir a qué nivel
quie ren construi r sus relac iones con los disti ntos segme ntos del merca do y
con los clientes individuales, en un intervalo que va desde las relaciones
básicas hasta la colaborac ión completa. La idoneidad del nivel dependerá
del valor de vida del client e respec to a los costes necesarios para atraerlo y
mantenerlo. Hoy en día, los espec ial ist as en mar ket ing emp lean una ser ie
de her rami ent as específicas para desarrollar lazos más estrechos con los
consumido res, añad iend o bene fici os eco nómi cos o soci ales o vínc ulos
estructurales a sus relaciones.
4. Analizar los retos principales a los que se enfrenta el marketing en los
umbrales de este nuevo milenio "de las conexiones".
A medida que nos adentramos en el nuevo milenio, los radicales cambios del
mercado están creando numeros as oportun idades y retos para el marketing.
Los principales desarrollos del marketing se pueden resumir en una única
palabra: conexión. El crecimiento explosivo en la tecnología de las conexiones
(tecnología informática, informativa, de telecomunicacio nes y de transporte)
ha creado una Nueva Economía repleta de nuevas vías para que los especialistas del marketing aprendan acerca de los consumidores y les atiendan,
bien en grupos numerosos, bien de forma individual. Se están redefmiendo
rápidamente las vías de conexión con los clientes, con los colaborad ores de
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marketing y con el mundo en general. Los clientes se escogen más
cuidadosamente y las conexiones con éstos se vuelven más estrechas, más
directas y más duraderas. Además, comprobado el hecho de que trabajar sólo
es quedar rezagado, los especialistas del marketing están buscando conectar
de for ma más cer cana con otr os dep art ame nto s de la mis ma empresa así
como con otras empresa s, en un esfuer zo integr ado por proporcionar más
valor a los clientes. Además, se están reconsiderando las formas de conexión
con el mundo exterior, lo que resulta en una mayor globalizac ión, en una
mayor preocupac ión por las responsabilidades sociales y medioambientales, y
en un uso más amplio del marketing por parte de las organizaciones sin ánimo
de lucro y del sector público. Este nuevo milenio de las conexiones ofrece
posibilidades muy emocionantes para los especialistas del marketing con visión
de futuro.
T É RM I N O S C L AV E
T E M AS D E D I S C U S I Ó N
1. Explique con sus propias palabras qué significa el término marketing.
2. Market ing es la gestió n de relaci ones rentab le con los clien tes. Analice el
concepto valor para el cliente y su relación con un marketing de éxito.
3. La propuesta de valor se lleva a cabo mediante una oferta de mar ket ing .
Esc oja una emp res a de la que rec ien tem ent e haya comprad o un product o.
Describ a la propues ta de valor de la empresa y la oferta de marketing.
4. Explique la relación entre valor para el cliente, satisfacción y calidad.
5. Exponga brevemente las diferencias entre el enfoque de mark etin g y los
enf oque s de prod ucci ón, prod ucto y ven tas. ¿Qué conce ptos son más
fácil es de adopt ar a corto plazo? ¿Qué concepto ofrece más posibilidades de
éxito a largo plazo? ¿Por qué?
6. Los client es altam ente satisf echos provoc an divers os benef i cios para
una empr esa. Enum ere algu nos. ¿Cóm o mara villan las empresas a los
clientes? ¿Cómo aumentan las empresas su cuota de cliente?
7. Hoy en día, muchas de las empresas más exitosas están des arr oll and o
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pro gra mas de fid eli dad y per man enc ia de cli ent es. Enu mer e tre s for mas
de emp lea r her ram ien tas del mar keti ng par a des arro lla r laz os más
fue rte s con los clientes.
8. La ten den cia pri nci pal del mar ket ing mod ern o se pue de resumir con
una única palabra: conexión. Enumere y analice tres conexiones importantes
que han visto la luz gracias a la tec nol ogía . Cit e eje mpl os con cre tos de
emp res as que se beneficien de tales conexiones.
A P LI C A CI Ó N DE CO N C E P T O S
1. Pocas empresas se esfuerzan tanto por aplicar el enfoque de mark etin g
soci al y por cons truir rela cion es dura dera s con los clientes como Ben &
Jerry's, hoy una filial de Unilever. El que fue se uno de los pio ner os del
mar ket ing soc ial, este fabricante de helados líder del mercado, sigue con su
compromiso con una gran cantidad de causas sociales y medioambie ntale s.
La empre sa dest ina más del 7% de sus ganan cias a caus as que bene fici en
a toda s las comu nida des del mun do. Aun que esta s pol ític as ben efi cien a
la soc ieda d, ¿crean también relaciones con los clientes y benefician a los
accionistas de Unilever?
Visite la página web de Ben & Jerry's en www.benjerry.com. ¿Qué es lo que
más le impresiona de la página web? ¿Qué esfuerzos de marketing resultan
evidentes?
b.
¿Cuáles son las declaraciones de objetivos sociales y ecológicos de la
empresa? ¿Qué causas sociales y ecológicas apoya la empresa?
c.
¿Qué valores transmit e la empresa? ¿Ayudan o perjudi can estos valores
al marketing de la empresa?
d.
¿Cómo equilibra esta empresa los beneficios, los deseos de los
consumidores y los intereses sociales?
e.
Cite un ejemp lo de cómo Ben Jerry's utili za el bloqu e de construcción
de relaciones (valor para el cliente y satisfacción) para atraer y conservar
clientes.
¿Cómo construye la empresa relaciones o "conexiones" con los clientes?
¿Cuál de las tres tecnologías de cone xión desc rita s en la Figu ra 1.3 es
comp atib le con estas estrategias?
a.
2. Más de 50 millones de personas están enganchadas a eBay, el gigante de la
comercialización que nació en 1995. El mercado electrónico creado por eBay (y
sus competidores) es la última tend enc ia en com erc io ele ctró nic o. Mult itud
de per sona s bucean en sus trasteros en busca de cosas que vender en las
subas tas virtu ales de eBay. Como resul tado, más de medio millón de
artículos se venden diariamente en eBay. No cabe la menor duda de que los
analistas del modelo de negocio de esta empresa están tornando nota. A
medida que los compradores pujan por los bienes, este enfoque de "valiosos
cachivaches" de venta al por menor disfruta de un éxito sin precedentes. Y
eBay está sacand o una buena tajad a de la eufor ia de las subas tas. Sólo
durante el año pasado, los beneficios de la empresa alcanzaron un total de
más de 90 millones de dólares.
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Texto. "Marketing" - Cap.1
Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
Visite la página web de eBay en www.ebay.com. ¿Cuál es la propuesta de
valor de eBay? ¿Cómo se traduce esta propuesta de valor en una oferta de
marketing?
b.
Los usuarios llevan a cabo un número de transacciones aproximado a los
170 millones anuales en eBay. ¿Cómo se identifican y se crean los mercados
en eBay?
c.
¿Cómo han generado demanda estos mercados? ¿Es esta demanda
diferente a la de los mercados tradicionales?
¿Cómo construye eBay "conexiones" con sus clientes? ¿Cómo aumenta eBay
su "cuota de cliente"?
a.
CO NE XI ON ES DI GI TA LE S
TECNOLOGÍAS DE CONEXIÓN A TRAVÉS DE LA
RESPONSABILIDAD ECOLÓGICA E INVENTIVA
El inven tor Dean Kamen prome tió al mundo una nueva form a de transpo rte.
En 2001 cumplió su promesa con la introdu cción del Segway Human
Transp orter. El Sewgay HT es un disposi tivo de transp orte person al basado
en el equili brio de la person a que emplea tecnología giroscópica y que se
desplaza a una velocidad de hasta unos 20 kilóm etros por hora . Sin
acele rado r ni fren os, el HT resp onde al peso del cond ucto r, ofre cien do un
tran spo rte ecol ógic o con corr ient e eléc tric a. Con este nue vo aparat o,
Kamen aporta una nueva solució n a la ya antigua necesidad de un transporte
efectivo y eficaz.
PUESTA EN COMÚN
1. Visite
la página web del Segway Human Transporter en www. seg way. com .
¿Có mo ha apo rtad o Kam en un nue vo val or al mer cad o? ¿Ti ene Kam en
una sol uci ón via ble y soc ialm ente res pon sab le par a el prob lema del
tra nsp ort e humano?
2. ¿Có mo ha cre ado Kam en con exi one s con los con sum ido res a travé s de
la págin a web de este apara to? ¿Cuál es son sus comen tario s críticos, si
los tuvie se, respe cto a esta página?
3. Enu mer e en dos col umn as los ben efi cio s que apo rta el Segway a un
conductor que lo emplee para el uso personal y para el uso comercial. A
continuación, relacione estos benefici os con merc ados obje tivo s
pote ncia les. ¿Ha gene rado algún beneficio que no esté incluido en la
página web?
4. Elab ore un info rme esta blec iend o los merc ados obje tivo s del Segway
HT, la propuesta de valor y la oferta de marketing. ¿Está el marketing detrás
del Segway más acorde con el enfoque de marketing o con el enfoque de
marketing social? ¿Cómo utiliza el Segway HT la tecnolog ía para conectar
con los clientes?
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Autor. Kotler, P. y Armstrong, G.
CASO PRÁCTICO
Botox: Caras nuevas casi sin problemas
En la pelí cula Cara a Cara , John Trav olta adqu iere un nuev o look gracias al
intercambio de caras con Nicholas Cage. Desafórt unad amen te, - esto le trajo
un sinf ín de prob lemas . Hoy, Travo lta podr ía obten er un nuevo look mucho
meno s prob lemático si utiliza se Botox; de los laborat orio Allerga n de Irvine,
California. Botox no sólo ha alisado los rostros de algunos acto res madu ritos ,
sino que tamb ién ha veni do al resc ate de muchos humoristas y
presentadores. Además de hacer maravillas por un físi co, tam bién les ha
dado pie para mult itud de Chistes sobre la "próxima Viagra".
En 1990, Allergan era tan sólo una pequeña empresa de especialidades
farmacéuticas que vendía medicamentos poco conocidos para piel y ojos, y
productos de limpieza para lentes de contact o. En un princip io, la
comerc ializac ión de Botox no fue gran cosa. Después de todo, como el resto
de los productos de Aller gan, no era más que un medic ament o dest inado a
un merca do limita do (trata mient o contra el estrab ismo) apoyad o por un
marketing muy pobre.
Eso fue antes de que los médicos descubrie sen que al inyectar Botox
alrede dor de los ojos, no sólo se elimin aban problemas oculare s, sino que
también desapar ecían las arrugui tas de la frente. Una vez descubier to esto,
el rumor corrió entre médicos y pacie ntes, y al poco tiemp o, médico s de las
princi pales ciuda des estad ounide nses estaba n admini strand o inyecc iones
de Botox a sus pacientes , a pesar de que esto no estaba aprobado por la
FDA, las autor idade s farm acéut icas corre spond ientes. A pesa r de que
Alle rgan no pudo come rcia liza r abie rtamente este producto con fines
cosméticos, las ventas de Botox en 2001 se dispara ron hasta los 310
millone s de dólares y crecían a un ritmo de entre el 25% y el 35% anual. Eso
se tradujo en más de 1,6 millo nes de trata mient os cosmé ticos de Boto x
realizados a unos 850.000 pacientes. La aprobación de la FDA, que lle gó en
abr il de 200 2, no hiz o más que ace ler ar est a bonanza de ventas.
Las buenas noticias para Allergan no terminaro n con el descub rim ient o de la
elim ina ció n de las arr ugu itas de los ojo s. Botox tambié n tiene efecto s
curati vos contra migrañ as, dolor de cuello y de espalda crónico,
transpira ción excesiva y trastornos espásticos. Con todos esos mercados
objetivos, Botox podr ía conve rtir se en un supe rven tas farm acéu tico , con
más
de
mil
millon es
de
dólare s
en
ventas ,
si Allerg an consig uiese sacar este medicamento de las aguas estancadas del
mercado farmacológico.
Boto x Cosm etic cont iene la toxi na del bot ulis mo A, una versión muy diluida
de la tan temida toxina del botulis mo que se encuentra en sopas y verduras
enlatadas fuera de fecha. El medic amento contie ne sólo 20 unidad es de la
toxina , frent e a las miles que se encue ntran en la comida estro peada , pero
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Texto. "Marketing" - Cap.1
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actúa de la misma mane ra: para lizan do los múscu los facia les hasta el punto
de que no pueden volver a contraerse.
Las arrugas de la frente son una muestra evident e de edad, uso y desgast e.
Aparece n cuando los músculo s faciale s se contraen, sacando la piel hacia
fuera. Cuando los músculos se relajan , las arr uga s des apa rec en. A
me did a que nos hac em os mayores, es más difícil relajar estos músculos, de
modo que en muy contadas ocasiones conseguimos relajar plenamente los
músculos faciales.
A pesar de que elimina r estas arrugui llas suena fenomen al, hay al men os
un peq ueñ o pro ble ma. Los mús cul os fac iale s tota lmen te rela jado s hacen
que sea imposible gest icula r por encima de los ojos. Para las prime ras
celeb ridade s y estrel las que utili zaron Botox esto supus o un prob lema de
"inte rpret ación" . Una estrel la televi siva comen tó que cuando el direct or
insist ía en que mostras e rabia, ella respond ía "lo estoy haciendo, lo estoy
haciendo" . Desafortu nadamente , nada se movía en la mita d super ior de su
rost ro. En conse cuenc ia, dejó de utilizar Botox, excepto para la ceremonia de
entrega de los Emmy.
Para otros, sin embargo , la pérdida de expres ión podría ser una ventaja. La
gente de negocios que desea una expresión más suave, podría estar
dispuesta a eliminar las arrugas de la frente que les hace parecer irritados o
impacientes. Los abogados que inte nta n con venc er al jura do pod rían
des ear elim ina r cua lquier expr esió n de rabi a o fast idio . Y los
repr esen tan tes de ventas podrían querer parecer imperturbables ante lo que
los consumidores o los clientes pudiesen decir. Pero mientras que algunos
observadores opinan que Botox nos podría dar a los est ado uni den ses una
ima gen más sua ve y agr ada ble , otr os temen que nos convierta en un país
de zombies.
Adema s de la pérdid a de expres ión, Botox tiene otros efec tos secun dario s.
Cuand o se utili za en la frent e y alre dedor de los ojos, Botox puede provoca r
la caída de los párpado s, impidiend o cerra r o abri r los ojos, algo que puede
crear una mirada muy sexy o verdad erame nte muy boba. Si se utiliza
alrede do r de la bo ca , Bo to x pu ed e pe rj ud ic ar la ar ti cu la ci ón
provocando que se arrastren las palabras, que se caiga el labio superio r, o que
la saliva se escape constan temente . Otros efectos secundari os incluyen
nauseas, reaccione s alérgicas, dolores de cabeza, infecciones respiratorias,
síntomas gripales, y enrojecimiento e hinchazón alrededor de las zonas
inyectadas, que desaparecen en un par de días.
Como la acció n de Boto x Cosme tic dura entre tres y seis meses , sus
efect os secund arios son tempo rales. Sin embar go, esto tamb ién sign ific a
que los trat amie nto s de Boto x debe n repe tirse una vez que la dosi s
ante rior deje de hace r efec to. Mientr as que esto es una mala notici a para
los consu midore s, para los médicos es de las mejores. Los márgenes de
Botox son bastant e altos, cercano s al 80%. Una ampolla de Botox cuesta
cerca de los 400 dólares y se puede utilizar en cuatro tratamientos. En
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función de las tarifas de los doctore s, cada tratami ento oscila entre los 300 y
los 1000 dólares. Esto supone ingresos muy rápidos para una consulta que
normalmente dura menos de 15 minutos, y una gruesa factura para el
paciente, ya que los seguros médicos no cubren los tratamientos cosméticos.
Botox se ha vuelto tan lucrativo y la demanda es tan alta que los tratamien tos
se ofertan a veces en atmósfer as festivas, especie de tertulias sobre
cosméticos entre amigos. Los médicos normal mente pide n a cada pacien te
que invite a unos 10 u 15 clientes potenciales a tomar algo en su casa, donde
se les ofrece algu na exqui site z como bombo nes, ques o fran cés o cham pagne. Tra s un inte rva lo soc ial, el méd ico da una cha rla sob re Botox e invit a
a los asist entes a solic itar un trata mient o. Los paci ente s aban dona n la sala
por turn os entr e apla usos de los otros invita dos, y el médic o les admin istra
inyecc iones en privado. Las fiestas ofrecen una atmósfera no clínica que
hace que los pacie ntes se muestr en más rec eptivo s, y reduce el tiempo y
los gastos a los que hacen frente los médicos. Incluso un buen cha mpa gne
cue sta men os que enf erm era s, rec epc ion ist as y alquiler, y el médico puede
hacer un descuento a los pacientes, cobrand o sólo unos 250 dolares por el
tratamiento en la fiesta. Sin embargo, algunos médicos se niegan a ejercer
en este escenario festiv o objet ando que Botox es un tratam iento médic o y
no un ardi d soci al. Por lo tant o, hace n sesi ones múlt iple s en sus cons ultas
desp ués del hora rio de visit as, con los mism os ben efi cio s de des cuen tos
par a los clie ntes y con aho rro de tiempo y de dinero para ellos mismos.
Algunos centros vacacional es también se han subido al tren del Botox. El
club Half Moon Golf, Tennis and Beach de Jamaica cuenta entre sus
empleados con el doctor Z. Paul Lomee para practicar a sus clientes
tratamientos cosméticos con Botox. Así, cuando vuelven a casa, cualquier
hinchazón, enrojecimiento o cualquier otro efecto secundario ha desaparecido.
Una vez permi tida la public idad de Botox con fines cosméticos , Alle rgan
quiso saca r part ido de su popul arida d. Descr ibió el merca do prima rio como
de apro ximad ament e unos 29 millone s de mujere s, de edades
compren didas entre los 30 y los 64 años de edad, con ingreso s superio res a
los 50.000 dólares. Esa empresa estimó que en ese mercado, siete millones
de mujeres estaban seriamente preocupadas por su físico, y que se convertir ían en consum idoras habitua les. Aunque las mujeres son el peso
pesad o de ese mercad o, tambié n hay muchos hombre s que quieren frentes
más lisas. Los hombres de mediana edad const ituía n el 13,8% de ese
merca do en 2001, una cifra superior al 6,1% del año anterio r, lo que
convirt ió a los varones en el segmento que aumentaba más rápidamente.
Para alcanza r esos mercado s, Allerga n invirtió 50 millone s de dóla res en
marke ting en el año 2002. El eje de su campa ña estaba formado por spots
televisivos y anuncios en 24 revistas dif ere nte s ent re las que se cue nta n
Peo ple , The New Yor ker , Vogu e e InSt yle. Alle rgan calc uló que el 90% de
la audie ncia vería estos anuncios al menos 10 veces al año. La mayoría de los
anuncios mostraban modelos en ropa de calle con alianzas mat rim oni ale s, un
loo k que com uni cab a el men saj e de que Botox es para todos.
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Ade más de est a cam pañ a des tina da a los cons umi dore s, Alle rgan
come nzó otra camp aña diri gida a médi cos y farm acéuticos. A partir de la
página web, los profesionales sanitarios podían obtener información sobre
Botox y sobre sus usos. La empresa también consolidó su fuerza de ventas y
armó a sus ven ded or es con mat eri al pro moc ion al par a su dis tri buc ión
entre los profe sional es. Finalm ente, llevó a cabo demost raciones clíni cas
para el uso aprop iado del medi camen to a la hora de tratar a pacientes con
fines cosméticos.
Todo esto forma ba parte del plan del Conseje ro Deleg ado David Pyott para
convertir a Allergan en una de los principales firm as del secto r farma céuti co.
Cuand o tomó pose sión de su cargo en 1998 pudo comprob ar que Allerga n
no había cambiado su estra tegia en décad as. Entre sus prime ros
movim ientos estuv o el cierr e de fábri cas y el recor te de plant illa y gasto s.
Para reorientar la empresa seleccionó industrias objetivo para obtener
crecimiento, y empezó a dar los pasos necesarios para conseguirlo. La
empresa aumentó los gastos en 1+D en un 26% y engrosó su fuerza de
ventas en un 28%. Como consecuencia, Allerg an había emple ado, a finale s
de 2002, más trabaj adores de los que tenía en su plantilla dos años antes. La
fuerza de ventas amp liad a perm itió a Alle rga n esta ble cer rela cio nes con
much os más méd icos y farm acéu tico s, rela cion es que Pyot t cons ider a el
pila r del crec imie nto de las venta s. Despu és de todo , los paci ente s no
comp ran el trat amie nto dire ctam ente , sino que los médicos lo compran y lo
aplican a sus pacientes.
La oportunidad de crecimiento principal para Allergan es el merca do
ofta lmoló gico, en el que su rival Alcon ocupa el primer puesto . Allerg an
cree que puede alcanza r la prime ra posición en tres años . El segu ndo
obje tivo será la derm atol ogía , donde Botox da a la empre sa una venta ja
primord ial y donde puede alcanza r un mayor crecim iento median te nuevas
fórmu las o com pra ndo pat ent es de fab rica nte s ext ran jer os. Est o resulta
más efectivo desde el punto de vista de los costes, que desarr ollar nuevos
produ ctos partie ndo de cero en el laboratorio de I+D.
Las ventas de Botox alime ntan gran parte de su crecim iento, ya que los
márgenes que obtiene Allergan con este medicame nt o al ca nz an el 60 %.
Pa ra ev it ar qu e la co mp et en cia comience a desarrollar su propio Botox, la
fórmula de este producto es uno de los secret os mejor guard ados del
mundo . Con los dólare s del Botox, Allerg an puede aument ar su marke ting, añadir productos a esta línea y atacar a la competencia. La mejo r noti cia es
que pare ce que las vent as de Boto x no van a caer , a meno s que los
consu mido res y las estre llas de Holl ywood empiecen a plantar cara a la edad,
arrugas incluidas.
PREGUNTAS PARA EL DEBATE
1. ¿Cuá les son las nece sida des, los dese os y las dema ndas de los
con sum idor es de Boto x en los dis tint os mer cado s de aplica ción de este
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produ cto? ¿Qué valor propo rciona Botox en ca da me rc ado ? ¿Có mo
af ec ta el va lo r al pr ec io de l Botox?
2. Cu an do Al le rg an ve nd ía Bo to x co mo un me di ca me nt o esp eci ali zad o
par a pro ble mas ocu lare s, ¿qu é enf oqu e de marketing estaba empleando?
Al comercializar Botox como tratamiento cosmético, ¿está Allergan empleando
el mismo enfoque?
3. EI hech o de que los médi cos trat en a sus paci ente s en sus clíni cas,
¿cons tituy e un ejemp lo de enfo que de venta s o de enf oqu e de mar ket ing ?
¿Qu é con cep to se est á apl ica ndo cuando lo hacen en fiestas celebradas en
hogares privados?
4. ¿Qué cone xion es tien e Alle rgan con sus clie ntes (méd icos )? ¿Cómo se
conec ta con sus client es final es? ¿Cómo se conecta con el mun do
alr ede dor ? ¿Cóm o pod ría mej ora r est as conexiones?
Refe renc ias: Richar Corl iss, "Smi le, Yon' re on Boto x", lime , 18 de feb rero
de 2002 ; Rafe r Guzm an, "Tak eoff s Land ings ", The Wall Street Journal, 23
de noviembre de 2001, pág. 11C+; Michae l Lemoni ck, "The Pros and Cons of
Botox", Time, 29 de abr il de 200 2, pág . 77+ ; Dav id N oon an y Jer ry Adl er,
"Th e Botox Boom" , Newswe ek, 13 de mayo de 2002, págs. 101-104; Tar a
Par ker-Pop e, "Wr ink le-fig hte r Boto x Is Bei ng Use d to Trea t a Vari ety of
Ailm ents" , The Wall Stre et Journ al, 22 de febrero de 2002, pág. 111+;
Rhonda Rundle, "FDA Clears Botox for Cosmetic Use', The Wall Street
Journal, 16 de abril de 2002, pág . D6 -4; Jus tin Sch ack , "Ey es on the
Pri ze" , Ins tit uti ona l Inve stor , sept iemb re de 2000 , págs . 30-32; y Rach el
Zimm erman, "Bot ox Give s a Spec ial Lift to Thes e Soir ees" , The Wal l Street
Journal, 16 de abril de 2002, pág. B1+.
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