Bases y Fundamentos de la Negociacion

Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
1
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Capítulo 2
Conceptos Básicos de Negociación
Este capítulo pretende definir más claramente la negociación y
darle un carácter general, no asociado siempre a las negociaciones
laborales, como es lugar común en nuestro medio 12 o con las
negociaciones de compra y venta.
La negociación está en todas partes
Hay negociación en la compra, en la venta, en los asuntos salariales
y de condiciones laborales, en los acuerdos de paz, en las
transferencias tecnológicas, con los hijos, con los padres, con las
esposas y esposos, etc. La negociación está en donde haya gente
con pensamientos diferentes y éstas, en millones de sitios. Sólo
por teoría de probabilidades, es poco verosímil encontrar con
facilidad a nuestro lado a nuestra «alma gemela».
Clave: La negociación está en todas partes.
Como se dijo, todos inevitablemente negociamos todo el día. La
diferencia esta en que unos se sienten más seguros negociando y
otros no. Por esto es necesario obtener las habilidades básicas.
En estos días, leyendo el famoso libro «The quick and easy way to
effective speaking» de Carnegie, pude apreciar lo que este decía a
las personas que querían hablar mejor en público. Decía: «...Cada
que le pregunto a los asistentes de mis cursos por la razón de
haber venido, todos tienen una razón central y en su inseguridad
cuando les toca afrontar la situación de hablar en público...
Experimentan un gran sentido de desadaptación, no pueden
coordinar lógicamente y ser razonables en sus argumentos...
Necesitan desarrollar las habilidades para ganar seguridad...». Esto
mismo es lo que se pretende con este libro: Analizar todos los
elementos de la negociación, uno tras otro, y después de
entenderlos aplicarlos, así como desarrollar las habilidades para
12. Una de las dificultades que debo considerar al promocionar los Seminarios de
Negociación es que las personas creen que el tema estará concentrado en la
negociación colectiva.
3
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
poder afrontar las futuras negociaciones.
Clave: Negociemos todo el día aún cuando no lo
queramos.
En uno de los seminarios de negociación una persona me manifestó
los temores que tenía cuando negociaba. Llegamos a la conclusión
que la razón fundamental era la ausencia de la parte conceptual y
la falta de desarrollo de habilidades. Le mencioné entonces que
existía una área de temores que podía ser ocupada también por la
confianza. Entendió que el objetivo era comprender un elemento
simple de la negociación, racionalizarlo y llevarlo a la práctica. Con
el resultado positivo de la aplicación habría un área de confianza
que desplazaría un área equivalente de temores. Repitiendo el
procedimiento se reduciría el área de temores hasta su nivel natural
y benéfico.
Volviendo a Carnegie, el autor menciona que se deben seguir ciertas
etapas mentales para poder desarrollar las habilidades básicas.
Estas son: Aprender de las experiencias de los otros, mantener
claro el objetivo, predeterminar su mente hacia el éxito y aprovechar
toda oportunidad para practicar. Esto, que fue escrito para enseñar
a hablar en público, es completamente aplicable a quien quiera
mejorar su capacidad negociadora, teniendo como elemento
importante el estudio de lo mencionado en este libro.
Entrando entonces en materia, podemos empezar por lo elemental
y casi obvio hasta lograr un grado de conplejidad.
Definición de Negociación
Hay bastantes discusiones acerca de lo que es negociación y por
esto es necesario tomar definiciones elementales y analizarlas con
lógica simple. Tal vez la confusión más común es que negociación
significa ceder o entregarse a la otra parte. Quizás en esto mismo
4
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
pensaban Ury y Fisher, de Harvard, al titular el famoso libro Getting
to Yes 13.
Existen diferentes definiciones de la negociación. Si recurrimos al
diccionario común encontraremos las siguientes: «... Comerciar,
tratar o traficar, comprando, vendiendo o cambiando géneros,
mercaderías o valores, para sacar ganancias o aumentar el caudal».
Aunque esta definición no es la más apropiada para el sentido del
tema de negociación que se quiere mostrar en este libro, sí se
pueden rescatar unos elementos valiosos en ella.
El comercio, el trato y el tráfico son elementos que implican una
situación dinámica y de intercambio. Como predican los
economistas, para que haya intercambio se requiere que haya
especialización y que no exista el autoabastecimiento. Si cada
uno de nosotros se autoabasteciera, no necesitaría adquirir nada
de los demás; es decir, no sería necesario negociar con los demás.
Se menciona la compra, venta o el intercambio. En las dos primeras
se supone, genéricamente hablando, que los bienes se intercambian
por sus equivalentes en dinero. Lo importante es que hay valores
de intercambio, algo que sea lo suficientemente interesante para el
otro para que este me retribuya a cambio algo valioso para mi.
Clave: La negociación es un intercambio.
Clave: Lo que se cambie debe tener algún valor,
al menos para quien lo recibe.
La autosuficiencia, como se dijo antes, eliminaría la necesidad de
negociar. Si alguien las tiene todas consigo, no ve la negociación
como una alternativa. Un famoso boxeador tuvo una frase
espectacular en una de sus intervenciones en la televisión frente a
las preguntas de los periodistas. Ante una de éstas él dijo: «... Es
mejor ser rico y aliviado que pobre y enfermo». Esto refuerza el
13.
El libro de Ury y Fisher, Getting to Yes, tiene un subtítulo que en el español
fue traducido así: «Cómo negociar sin ceder».
5
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
punto de que si uno tiene carencias, la negociación será una vía
considerada como buena.
Clave: Si hay autosuficiencia de recursos no se
requiere negociar con los demás.
Clave: Nadie se autoabastece totalmente.
Luego aparece en la definición el objetivo de la negociación. Se
negocia para estar mejor, para obtener mayores ganancias o para
mejorar el caudal. Como dicen los economistas, si las negociaciones
comerciales son buenas para ambos lados, se cumplirán los
objetivos y se harán bajo consentimiento y libertad. Nadie negocia
para estar peor.
Clave: Siempre se negocia para estar mejor.
Tal vez la definición más simple y completa es la que incluye
Shoonmarker y dice que la negociación es un método para llegar a
un acuerdo en presencia de elementos tanto competitivos como
cooperativos. Podemos pasar a estudiar cada una de las palabras
claves en esta definición.
Método
En la humanidad siempre se ha negociado. La diferencia con la
época actual, liderada por las escuelas de negociación americana
y europea, es que ya se empieza a negociar más generalizadamente
con método. Antes se negociaba por instinto14 o por tradición. El
aprendizaje es por «learning by doing» o aprender haciendo. Como
se dijo antes, es indudablemente más importante aprender
mediante práctica, pero cuando esta es la única vía, se vuelve
ineficiente, pues, por decir lo menos, consume mucho tiempo.
14.
Intuición es una variable muy importante en el negociador. Una aproximación
interesante al concepto de intuición lo presenta Morris en su libro “Decisión
Analysis”.
6
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Haciendo una modificación al dicho oriental de «no dar pescado
sino más bien enseñar a pescar», la nueva escuela de negociación
busca entender los elementos básicos de la negociación misma,
sus metodologías, sus variantes, sus causas, sus efectos, etc.
Quien aplique estos conceptos y los integre a sus propias
negociaciones, podrá mejorar constantemente su capacidad
negociadora.
Es por esto que en la definición de negociación se involucra la
palabra método. Antes se mencionaba que la negociación era un
arte. Hoy se dice que es ciencia y arte. Ciencia pues involucra un
método y análisis previos y posteriores de las situaciones. Es
también arte, pues se involucran las percepciones, las emociones
y el olfato 15, 16.
Clave: Se deben negociar con método, no al
azar. Método son pasos, precedencias,
causas, efectos, etc.
Acuerdo
Es importante saber que es un acuerdo y no confundirlo con otras
condiciones. Acuerdo es el compromiso concluyente en condiciones
aceptables mutuamente. En cambio entendimiento es un punto de
vista común frente a un asunto y procedimiento, es una forma de
hacer las cosas.
Es común que después de que uno piensa que logró un acuerdo, la
15.
El olfato debe entenderse como aquella acumulación de conocimientos que
tiene tantas variables que los modelos reales no son capaces de manejarlas
eficientemente. Algunas veces decimos: «No sé qué es, pero algo me parece
razonable allí; algo no me rima». Este es el detector de armonía, que yo
llamo. Hagámosle caso, que tiene más información que nuestra memoria
Ram.
16.
De Bono introduce el concepto de los sistemas de información activa, que
son básicamente modelos simplificadores. Si el cerebro no tuviera estos
modelos, las decisiones le tomarían más tiempo. Dice por ejemplo que para
pasar una autopista tomaría días, pues el número de variables es ilimitado y
las variables dinámicas.
7
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
otra parte al analizar su posición trate de reservar lo acordado
dándole un nombre diferente, como entendimiento o procedimiento.
Hace unas generaciones no era necesario firmar los tratos, pues
solo bastaba con la palabra empeñada. En épocas actuales del
ciclo de la humanidad es más recomendable que el negociador se
asegure de que está frente a un acuerdo y no frente a algo diferente.
Para esto es mejor buscar, mientras se pueda, acuerdos escritos
y protegidos por las leyes.
Ejemplo: La mujer más bonita.
En la Escuela de Harvard se diseñó un experimento
que se podría traer a colación para explicar los casos
en los cuales se busca reversar lo acordado. El
experimento se llama «La selección de la mujer más
bonita». Una persona debe escoger la mujer más bonita
de una lista de 20 mujeres. La dificultad es que el juicio
no se puede hacer al final, después de haberlas visto
todas, sino cuando se considere que se ha visto a la
más bonita. Siempre existirá la duda si la más bonita
estaría más adelante. Esto enseña a trabajar con
incertidumbre. En la vida real es posible que las
personas consideren que el acuerdo convenido con
nosotros sea el mejor posible, pero unos días después
aparece otro potencial acuerdo que realmente es mejor.
Si no se está negociando con personas integras y éticas,
hay gran factibilidad de que el acuerdo se tome solo
como entendimiento 17.
17. En «El Doctor Popaul», una famosa película protagonizada por Jean Paul
Belmondo y Mia Farrow, ocurre una situación de estas. Belmondo, un
mujeriego, se casa con Farrow, una mujer con pocos atributos físicos.
Obviamente lo que persigue Belmondo es sólo el dinero. En la ceremonia de
matrimonio ve a una mujer de extraordinaria belleza, quien resulta ser la
hermana de Farrow, que estaba desesperada por casarse con Belmondo. Esta
era la mujer para Belmondo, pero ya la decisión estaba tomada. Reversar el
acuerdo tiene más dificultades.
8
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Asegúrese de que cuando le estén
hablando en términos de acuerdo, sea
verdaderamente un compromiso.
Clave: Buscar en lo posible acuerdos escritos.
Por definición, las partes se sientan a negociar para lograr un acuerdo
acerca de los asuntos en cuestión. Esto es cierto en un alto
porcentaje de las veces. Es más difícil detectar cuándo el verdadero
objetivo de la negociación es no lograr un acuerdo.
Al iniciar las negociaciones es importante saber a quién favorece el
actual estado de las cosas (status quo) o dicho de otra manera,
saber a quién favorece el tiempo. Cuando el status quo me favorece,
yo debo hacer todo lo que esté a mi alcance para que la negociación
se retarde.
Entonces, ¿para qué se quiere entrar en una negociación si no es
para llegar a un acuerdo? Hay varias razones. Una de ellas es para
tener el tiempo de nuestro lado y prolongar las condiciones del
status quo que favorecen a una de las partes. Otra puede ser para
tener un escenario en el cual se expongan las ideas; es como
tener una plataforma de comunicación de las ideas, de forma que
llegue a más gente. Es poder disponer de una audiencia cautiva y
de unos medios de comunicación para impulsar las ideas en una
forma conveniente. También se inicia una negociación con alguien
para que ese alguien no inicie conversaciones con otra persona.
EJEMPLO: La Tecnología
Esta última aproximación es común y de dudosa ética.
Supongamos el caso de un empresario que está
estudiando la posibilidad de contratar una tecnología
con una empresa extranjera «X» pero no está todo
definido. Un día se le aproxima otra firma extranjera «Y»
que quiere ofrecerle la misma tecnología.
Inmediatamente el empresario inicia también con la firma
«Y» negociaciones, pues sabe que de no iniciarlas, tal
9
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
firma las iniciará con su firma competidora. El empresario
mantiene las negociaciones y posiblemente llega a un
acuerdo con la firma «X» que fue la inicial y descarta a
la «Y», pero en ciertos países los mercados son tan
estrechos que es muy posible que por el momento ya
no haya espacio para tener dos firmas en el mismo
negocio.
Clave: Normalmente se negocia para lograr un
acuerdo.
En algunos casos se negocia para no
llegar al acuerdo.
Hay que ser precavidos con esto.
Clave: Si el status quo le favorece, puede ser
ventajoso, retardar el acuerdo.
ELEMENTOS COMPETITIVOS Y COOPERATIVOS
Es un error común ver a la negociación como algo eminentemente
competitivo; no se debe suponer siempre que en la mesa están
dos o más partes que se odian y quieren pelear. Es cierto que
existen elementos competitivos, pues cada una de las partes quiere
lograr lo mejor posible para sí. Pero qué tal si pensamos que el
estar sentados a la misma mesa es una pequeña muestra de actitud
cooperativa. Si esa actitud es sincera, es necesario acrecentarla.
Como decía Adam Smith, el padre del capitalismo, el hombre es
inherentemente egoísta, pero mediante la competencia los
elementos negativos de su egoísmo se pueden neutralizar y más
bien la sociedad se puede beneficiar de su egoísmo18.
18. Si un panadero es el único en la región, puede colocar el precio del pan varias
veces por encima del precio justo, pero si existe competencia, tendrá que
bajar el precio al nivel que corresponde y más que eso, deberá mejorar su
calidad y servicio para obtener más clientes.
10
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Las negociaciones laborales tradicionales siempre han desarrollado
el sentimiento de polaridad entre patronos y trabajadores. Cada
uno de estos bandos son colocados a cada lado de una línea
divisoria. Cada uno tiene unos perfiles asignados que son más que
estigmas. Cada uno ve al otro como adversario. Cuando se piensa
en un modelo cooperativo de negociación, la óptica cambia.
Indudablemente existirán asuntos que deben ser tratados en forma
competitiva, pero también hay innumerables formas de actuar
cooperativamente. Hay asuntos que al ser definidos traerán
beneficios tanto para los trabajadores como para los patronos.
Clave: En la negociación hay elementos
cooperativos y competitivos. El estilo de
negociación escogido forzará más a unos
que a otros.
Clave: No vea intuitivamente a la otra persona
como adversario.
Clave: El estar sentados en la mesa de
negociación es muestra de la existencia
de elementos cooperativos.
El dilema del prisionero
Cuando se habla de cooperación o competición es una muy buena
ayuda apoyarnos en la teoría de los juegos y más concretamente
en el dilema del prisionero. Estas teorías estudian las alternativas
que tienen las personas en una situación específica de cooperar
con los demás o de competir con ellos. Estas teorías tienen el
suficiente soporte matemático y lógico, pero solo se verá en lo que
sigue una breve descripción. Definiremos lo que es la teoría de los
juegos en primera instancia.
En las matemáticas existe una teoría llamada teoría de juegos 19.
19.
Quien esté interesado en el tema puede leer el libro «Decision Analysi», de
Morris, concretamente el capítulo «Competition and Conflict».
11
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
En este contexto Juego se entiende como toda transacción o
relación en la cual los resultados finales dependen no solo de mis
acciones, sino de las acciones y resultados de los otros. Lo que
llamamos comúnmente juegos está también dentro de esas
categorías. Las negociaciones pueden ser miradas desde las ópticas
y algunos autores se han especializado en dichas áreas.
Von Neumann y Morgenstern, famosos matemáticos y expertos
en la teoría de los juegos, escribieron el libro Theory of Games and
Economic Behavoir y desarrollaron, basados en estas mismas
teorías, el llamado dilema del prisionero que busca mostrar, como
se dijo, el dilema entre la cooperación y la competición. Empresas,
personas o naciones pueden decidir cooperar o competir con otras
entidades externas. Esta decisión marca la diferencia en los
comportamientos.
El dilema del prisionero puede ser planteado, para que se entienda
fácilmente, en la siguiente forma: Las autoridades han tenido a dos
personas sindicadas de una falta de menor acerca de la cual hay
evidencias y pruebas suficientes para llevarlos a la cárcel. El fiscal
les propone el siguiente trato:
* Si ninguno confiesa, la pena para cada uno sería de 2
años a la que corresponde la falta menor.
* Si ambos confiesan, la pena para cada uno sería de 8
años.
*
Si solo uno de ellos confiesa, la pena para quien no
confiese sería de 15 años y quien confiese saldría libre.
Con el diseño de penas planteado, el resultado más probable es
que los prisioneros confiesen. El elemento más importante es la
confianza. Si existe una confianza absoluta entre los prisioneros
estos no confesarán, pero de no ser así cada uno de ellos delatará
al otro. La parte interesante es que sí solo uno de ellos confiesa,
12
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
los resultados simultáneos son un premio para el delator y un castigo
para el delatado20.
En la negociación también se registra el mismo dilema en los
negociadores. Cada uno de ellos, por defecto, asume una de las
dos actitudes, pero la actitud que continúe usando dependerá de
las respuestas del otro negociador. Cada negociador estará evaluado
si puede cooperar con el otro o no. En caso de que ambos sean
confiables, la negociación procederá en un ambiente de
cooperación. Si uno de los dos decide abandonar la cooperación,
es difícil recuperar la confianza perdida. Esto es muy bien explicado
en los estudios de Axelrod.
Clave: Cooperar o competir en una negociación
es una decisión tomada por las partes.
Clave: Cuando se pierde la confianza en un
negociador, es difícil recuperarla.
Ejemplo: El juego de la gallina
Otro caso específico del dilema del prisionero el llamado
juego de la gallina 21. En una de las escenas del seriado
Escuela de Beverly Hills, Steve y Brandon patrocinan a
un compañero de la escuela para que corra en su auto
en las calles con un tipo de muchísima experiencia.
Las cosas se complican y Steve se enfrenta al altercado
físico y verbal con el tipo de experiencia. Este reta a
20.
Este dilema de delación es el tema central de la película Scent of a Woman
(Perfume de Mujer) protagonizada por Al Paccino, y con la cual ganó el
Oscar en 1993. En la famosa escuela Baird, de New Hampshine, dos
estudiantes, George Wills y Charles Zimms, presenciaron la preparación de
una burla para el director de la escuela. Wills acusa públicamente a sus
compañeros mientras que Zimms no lo hace, a pesar de que el director lo
había amenazado con no recomendarlo para ingresar a Harvard, derecho que
ya tenía ganado.
21. La terminología original americana es el juego del pollo (chicken game) pero
para nuestra cultura, cobardía está más asociada con gallina que con pollo.
13
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Steven para que demuestre quién es el más arriesgado
y más hombre. La prueba consiste en colocar los dos
carros uno al frente del otro y avanzar a toda velocidad
hacia la colisión. Quien primero se retire de la línea de
carrera será el perdedor. Este es realmente el juego
de la gallina.
En este juego se demuestra quién es el más fuerte. Claro está que
en muchos casos ambos mueren en la colisión o aprenden la lección
desde una silla de ruedas. En las negociaciones con mucho ego
involucrado se vive claramente este fenómeno. Se supone que quien
abandona su posición es el más débil, algo que no siempre es
cierto.
Clave: No siempre es inteligente probar fuerzas
en la negociación.
Clave: Involucrando el ego se puede terminar
haciendo lo que razonablemente sabemos
que no debemos hacer, incluso perdiendo
lo más preciado.
Los estudios de Axelrod
Uno de los estudios acerca de la cooperación más reconocidos,
es el conducido por Axelrod en 1980 en la Universidad de Michigan
y plasmado en el libro The Evolution of Cooperation(1984). Axelrod
hizo un torneo para encontrar las formas más inteligentes de manejar
el dilema de cooperar-competir. En el torneo se presentaron
diferentes estrategias, entre las cuales la más desarrollada fue la
de Anatol Rapoport llamada TIT-FORT-TAT y que consiste en
cooperar en la primera ronda y luego hacer lo mismo que el otro
hizo en la ronda anterior. Si ambos cooperaron en la primera ronda
todo irá bien. Si el otro no cooperó en la primera ronda, el sistema
TIT-FOR-TAT ayudará a que se estabilice el sistema hacia la
cooperación. El lector puede demostrar esto con un ejercicio simple.
14
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: La metodología de Axelrod funciona. Lo
aconsejable es iniciar cooperando y
siempre buscar estabilizar la negociación
hacia la cooperación.
Condiciones para negociar
Aunque parezca demasiado elemental, es importante mencionarle
al lector las condiciones básicas para que se pueda negociar. Estas
son la existencia de intereses en conflicto, un cierto grado de
ambigüedad y la oportunidad para conceder.
Intereses en conflicto
Muchas negociaciones empiezan sin clarificar las reales posiciones
e intereses. Es probable que ambas partes tengan la misma
posición, pero la están defendiendo en forma diferente. Si se hace
la clarificación necesaria se produce un importante ahorro de tiempo,
energía y dinero al no tener qué negociar y saber que están pensando
básicamente lo mismo.
En las negociaciones donde media la diferencia de lenguaje o de
cultura es necesario ser sumamente cuidadoso, pues las
terminologías y estándares pueden mostrar diferencias de intereses
en donde no los hay 22.
También se puede dar el caso en el cual los intereses no estén en
conflicto, sino que por el contrario estos sean complementarios y
aún sinérgicos. Este es el caso de las dos hermanas en disputa
por la naranja.
22.
Algunas negociaciones complejas requieren que se involucre una parte de
glosario o definición de términos.
15
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Antes de iniciar las negociaciones
pregúntese si en realidad hay un
verdadero y sustancial conflicto de
intereses. De pronto es solo semántico.
Clave: Si la negociación es compleja, incluya una
sección escrita de glosario o de definición
de términos.
Grado de ambiguedad
Dentro de lo normalmente conocido existen aspectos considerados
como axiomas. Una negociación no puede proceder si se pretende
discutir estos axiomas. No se puede negociar la ley de la gravedad
o la suma de 2+2 23. En casos como estos, debe recurrirse a otros
métodos. Claro está que en situaciones específicas y de peligro de
muerte se puede negociar hasta lo ambiguo. Este el caso de Galileo,
que tuvo que aceptar que el sol giraba en torno a la tierra. O el caso
de un campesino en la época de la inquisición a quien le hacen
confesar que tiene pactos con el diablo, so pena de ser torturado 24,
25
.
Clave: Los axiomas no se negocian.
Clave: En algunas circunstancias la negociación
no es la vía más aconsejable.
23. Con el perdón de mis amigos contadores traigo a colación la famosa pregunta
que se le hizo a un contador. Le dijeron: “¿cuánto es 2 más 2? y él dijo:
Cuánto quiere que le dé?
24.
Esto del campesino aparece en “El nombre de la rosa” de Humberto Ecco,
libro y película.
25.
Aplica aquí la ley de Murphy que dice que “... Una Smith and Wesson vale
más que cuatro ases”. A esta ley yo la llamo la ley de la supremacía real y
elimina intentos de negociación. Se puede tener la razón absoluta (los cuatro
ases) pero el poder lo tiene el revólver.
16
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Capacidad para conceder
Una de las leyes de los primeros filósofos griegos era: «Nadie da lo
que no tiene». Esta frase puede ser aplicada a diferentes aspectos
de la vida y de un buen entendimiento de ésta dependerá el éxito
en muchos casos. Nadie puede conceder algo que no tiene o que
tiene, pero no posee la autoridad para entregarlo.
También uno de los dichos populares en los que reposa
generalmente la sabiduría, dice que «no se le pueden pedir peras
al olmo». Este árbol no tiene la capacidad para producir peras. Si
los negociadores entendieran bien esto, negociarían mejor.
Antes de proceder a negociar es muy importante averiguar por el
nivel de autoridad de la otra parte. Esto es un inicio de si los acuerdos
establecidos y las concesiones realizadas se van a cumplir.
Una de las tácticas más socorridas en la negociación es la de
«insuficiente autoridad». Nos llevan a negociar, nos hacen conceder
y en el momento de firmar el acuerdo, la otra parte dice: «...yo no
tengo la suficiente autoridad para acordar. Debo presentar estos
documentos a mis superiores». De esta forma usted ha perdido
tiempo y ha concedido solo parte de lo que usted tendrá que
conceder, pues para que se haga realidad el acuerdo los superiores
de la otra parte seguramente pedirán de usted más concesiones.
Es cierto que cuando se negocia con organizaciones las decisiones
que allí se toman deben tener un curso de aprobaciones en la
jerarquía. Esto debe considerarse como legítimo, pero debe saberse
desde el principio de la negociacion. Lo que no está bien visto es
que al estar a punto de firmar el acuerdo aparezca la sorpresa de
que se requiere aprobación de un estamento superior.
17
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Antes de negociar consulte la real
autoridad de la otra parte.
Clave: Si el otro no tiene la autoridad, escale la
jerarquía hasta encontrar el negociador
adecuado.
La negociación como proceso
La negociación es un proceso informativo, dinámico e interpersonal.
No es la negociación una serie de ofertas y demandas. Es, en
cambio, un manejo estratégico de la información. Es además un
proceso dinámico, porque toda la información que se obtenga hace
que el mapa de la negociación cambie. Es interpersonal, pues es
una interacción no solo de información, sino de transacciones
personales escritas, habladas, no verbales, etc.
Es común en los arreglos ver que una información cambia el rumbo
de toda la negociación. Nos pueden ofrecer un producto muy bueno
en precio, calidad, entrega, etc., pero al final nos presentan una
forma de pago que hace que todo lo demás de derrumbe y el acuerdo
sea imposible. Nos pueden vender algo excepcionalmente barato y
de buena calidad, pero nos dicen que debemos traerlo por nuestra
cuenta y riesgo. En estos y otros casos se puede apreciar que
cada una de las informaciones tiene un efecto sobre la negociación,
unas con consecuencias de poca monta, pero otras con altos
alcances que pueden convertirse en los «asesinos del acuerdo».
Clave: La negociación es un proceso de
información, es un proceso dinámico y es
un proceso interpersonal.
Clave: La negociación cambia constantemente
con la información que se acumula. Puede
llegar a convertirse en una negociación no
factible.
Una buena negociación
18
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Antes de hablar de las negociaciones mencionemos un aspecto
previo. Una de las preguntas que el negociador debe hacerse es si
debe iniciar la negociación o no. Como se dice después, en algunas
ocasiones el mejor acuerdo es el no acuerdo. Si se tiene una
negociación que sabiamente se conoce que se va a perder, es
mejor no iniciarla. Es mejor no invertir tiempo y dinero en la
preparación y ejecución de la negociación. También las
negociaciones pueden ser buenas dependiendo del tiempo para
llevarlas a cabo. En algunas ocasiones es mejor esperar y luego
negociar.
Para tener más claro el juicio acerca de la bondad de una
negociación podemos mencionar algunos criterios que los expertos
han citado. Una buena negociación debe tener aspectos tales como
los siguientes:
. Producir resultados aceptables y viables
. Ser eficiente
. Mejorar la relación entre las partes
. Ser durable
. Ser equitativa
. Tener en cuenta la comunidad
Según el criterio del autor Tulman, se debe buscar la satisfacción
con los acuerdos desde diferentes perspectivas como son la
satisfacción procedimental, la sustantiva y la sicológica. La
procedimental se refiere a la forma como se conduce la negociación.
La sustantiva se refiere a los resultados reales de las partes. Las
sicológicas tocan con las percepciones y emociones. Se pretende
entonces lograr unos buenos resultados objetivos y sicológicos.
Algún día escuché una frase de un experto en negociación
supremamente simple que me dio una idea muy clara acerca de
los resultados sicológicos. Decía que un ganador era simplemente
aquel que consideraba que había ganado y que un perdedor era
quien se creía perdedor. Por esto, aún si uno considera que fue el
ganador de la negociación, no debe hacer mucho énfasis en la
victoria, pues es muy posible que el otro también se considere
ganador y tal énfasis no es productivo para nadie.
19
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: El acuerdo debe satisfacer los interese de
las partes.
Clave: Son tan importantes los resultados
sicológicos como los objetivos.
Clave: Un perdedor es aquel que cree que perdió.
Clave: Un ganador es aquel que cree que ganó.
Clave: No haga sentir al otro como el perdedor
de la negociación.
Las partes tienen diferentes tipos de intereses, pero la negociación
solo debe ocuparse de satisfacer aquellos que sean legítimos. La
legitimidad no se negocia. Es muy importante antes de empezar la
negociación saber si los intereses que la otra parte está buscando
satisfacer son realmente legítimos. El reconocimiento de la
legitimidad es uno de los pasos previos antes de empezar la
negociación. También es importante que el logro de los intereses
de los demás no signifique la pérdida de los nuestros.
Clave: Debe chequearse si los intereses de la
otra parte son legítimos.
Clave: La legitimidad no se negocia.
Un ejemplo que muestra un acuerdo poco sensato es el de la
licitación de una firma aeronáutica. Creo que algunas personas,
con el afán de ser muy buenos negociantes se vuelven
excesivamente duros y logran que el otro se acoja a las condiciones
impuestas, pero sin saber que con esto están cavando su propia
tumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones
que sacó a licitación el suministro de las turbinas de su nuevo
modelo, el cual iba a revolucionar el mercado aeronáutico y a la vez
a producir unas grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los
20
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
proponentes, los fabricantes de las turbinas, llegaron con sus
propuestas, la empresa aeronáutica repuso:»...Si esto fue todo lo
que pudieron hacer, vuelvan a presentar las propuestas, indicando
que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se buscaba.
Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones.
Una empresa inglesa de reputación ganó con condiciones tan
estrechas para ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse
en quiebra y manifestar su imposibilidad de cumplir con el contrato.
En este caso la firma de aviones, trató de comportarse como una
dura y pidió a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo
entregar los suministros, el proyecto se retrasó y las utilidades de
la empresa se convirtieron en pérdidas. El proveedor al enviar la
propuesta estuvo en una situación descrita como...temerosa de
perder la licitación y temerosa de ganársela».
Clave: En algunas ocasiones por querer ser muy
duros negociadores hacemos los peores
negocios.
Clave: El negociador soberbio es ciego.
Se menciona equidad, es decir, justicia. No se menciona la palabra
igualdad, pues lo que se busca es un acuerdo equitativo y no
necesariamente igualitario. La naturaleza humana es tal que si en
un determinado momento se diera la igualdad por decreto, en muy
poco tiempo cada uno de nosotros, en uso de nuestra libertad,
haríamos todo lo posible para que tal igualdad desapareciera. Por
esto todos los sistemas económicos buscan las distribuciones
equitativas y no las igualitarias.
Clave: Las negociaciones deben ser equitativas
y no necesariamente igualitarias.
La durabilidad es una característica muy importante por variadas
razones: Sentarse a negociar tiene costos altos, modificar
constantemente las reglas del acuerdo genera desconfianza y la
21
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
falta de condiciones estables causa desequilibrio en las actividades
relacionadas con los resultados de la negociación.
Hay factores que hacen que los acuerdos pierdan vigencia. Uno de
ellos, y bastante común, es el de las cifras monetarias que pierden
su valor en el tiempo. En economías inflacionarias es muy importante
cuidar este punto. Un ejemplo concreto, de acuerdo con este
problema, puede ser el de las penalizaciones que la ley imponía
hace 30 años, las cuales aparecían en cantidades absolutas y
ejemplarizantes para la época, pero año tras año la inflación las iba
erosionando hasta llegar a límites mínimos. Los legisladores
aprendieron que las multas deberían estar atadas a un indicador de
bastante estabilidad. Por esto se recomienda atarlas a bienes como
los metales, al valor del salario indicador mínino del país, a una
canasta de monedas, etc.
El buen acuerdo es bueno hoy y dentro de diez años; es decir, que
tiene vigencia ilimitada o por lo menos extensa. Se dice que en la
negociación en corto plazo los buenos acuerdos lo hacen a uno
feliz, mientras que en largo plazo hacen felices a todos. Un ejemplo
de mal acuerdo en largo plazo es la retrospectividad de las cesantías
que crecían a ratas superiores a las que lo hacían las utilidades de
llas empresas26.
Clave: Los acuerdos que se hagan deben
perdurar.
Clave: En economías inestables los acuerdos
deben ser cláusulas de protección.
Cada día la comunidad tiene más poder de influir en los acuerdos.
Cada una de las actividades privadas y públicas debe tener un
26.
A los que proyectan la retrospectividad de cesantías en los países
latinoamericanos les faltó haber entendido la fábula acerca del invento del
ajedrez. El inventor pidió un grano de arroz en el primer cuadro y en los
siguientes colocar el doble de lo colocado en el inmediatamente anterior. No
hubo suficiente arroz en el reino para pagarle al inventor.
22
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
análisis de impacto ambiental. Las legislaciones están entendiendo
que el desarrollo industrial tiene su costo y este debe ser pagado a
la comunidad. Así que las negociaciones deben tener en cuenta
cada día más su efecto sobre la comunidad.
Clave: Los acuerdos deben considerar el efecto
sobre la comunidad.
Clave: La comunidad cada día tendrá más
capacidad de influir sobre los acuerdos.
El mejor acuerdo
El buen acuerdo es aquel que optimiza los resultados. Esto
obviamente no es muy común. El mejor acuerdo es aquel que
combina lo máximo que razonablemente se espera conseguir con
lo mínimo que razonablemente se espera conceder. La palabra
optimizar no es muy clara para los negociadores, ni para nadie.
Cada una de las partes tiene una valoración de sus concesiones.
Lo mejor es que entregue algo que considera de bajo valor y a
cambio reciba algo que valore mucho más. Claro está que el acuerdo
mejor sería que ambas partes tengan las valoraciones
completamente trocadas, de tal forma que cada cual entregue algo
que valore bien poco y que a cambio reciba lo que más estaba
deseando.
Clave: El mejor acuerdo es aquel en el que se
entrega algo que vale poco para nosotros
a cambio de algo que si valoramos
mucho.
El acuerdo y el amor
Uno de los autores famosos de libros de negociación hace un paralelo
entre el acuerdo y el amor. Por parecerme un símil bastante
interesante y porque creo que la analogía es la forma más avanzada
de pensamiento, lo incluyo aquí. Este paralelo se describe así:
23
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
* Cuando ambas partes están satisfechas cada parte
disfruta más
* La satisfacción genera repetición
* No se requiere ambas partes satisfechas al mismo
tiempo, en el mismo grado o en la misma forma
* Hay una gran mezcla de personalidad y pasión
Sobra explicar cada uno de estos puntos, lo suficientemente
conocidos por el lector.
Evaluación de los acuerdos
Existen varios test de evaluación de los acuerdos. Estos test son
de diferentes tipos y los principales son los siguientes:
Test de consistencia interna:
El acuerdo debe estar en concordancia con las políticas y recursos
internos de la organización o entidad. Si un acuerdo requiere más
flujo de caja del disponible, no es viable; si el acuerdo cambia
equivocadamente la dirección de la empresa, tampoco 27.
Test de olfato:
Existe algo llamado «olfato» que, como se dijo, es en realidad una
acumulación de conocimientos que no están en una forma
consciente dentro de modelos. Por esto alguien dice que «no le
huele bien el acuerdo» o que «hay algo que no rima». Esto es lo
que llamo la visión holística». Generalmente porque las variedades
son más que los modelos que pueden manejar.
27.
Algunos autores mencionan además de este test otro muy similar en mi
concepto y es el de estructura.
24
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Los acuerdo deben ser consistentes con
las políticas y recursos internos de la
persona o entidad. De otra forma se
rechazan.
Clave: Los acuerdos deben ser realmente
importantes para el logro de los objetivos
de la persona o entidad. De otra forma se
rechazan.
Clave: Es preferible analizar los acuerdos
mientras haya tiempo para reformarlos.
Sensibilidad social
Aunque parezca algo duro, en los acuerdos no existen protecciones
para los débiles. La ayuda social no está en la definición. La
consideración por el otro solo aparece por la óptica de largo plazo
y por el saber que un buen acuerdo debe ser bueno para cada una
de las partes. Es un lugar común decir que en la negociación no
hay nada gratis.
Algo semejante se puede deducir de la teoría capitalista y los seis
postulados de Adam Smith, en los cuales menciona que el hombre
es inherentemente egoísta y que el bien común vendrá originado
como resultado de la competencia.
Cuando uno está negociando no debe asumir que el otro le va a
conceder algo por un sentimiento de compasión o de sensibilidad
social. La mejor aproximación es pensar que uno solo logrará lo
que se gane por su propio esfuerzo.
25
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: No se negocia pensando en la sensibilidad
social. Esta sólo será consecuencia de la
visión a largo plazo.
Clave: Lo único que usted logrará en la
negociación es lo que consiga con sus
propios esfuerzos.
Complejidad del acuerdo
La complejidad mata los acuerdos. Hay una relación inversa entre
complejidad y probabilidad de lograr el acuerdo. Se dice que en
los acuerdos se debe usar el principio KISS (Keep It Simple Stupid)
o como decimos aquí, jugar la jugada fácil, pero sin sacrificar los
resultados.
No se debe confundir este principio de KISS con hacerle fácil la
negociación al otro. Si uno sacrifica sus intereses y cede su posición
con facilidad, hay una alta probabilidad de que el acuerdo se realice
con rapidez, pero basados en sacrificios. Fue la jugada fácil pero
se cedió parte vital del acuerdo.
Lo importante es reconocer qué es lo vital del acuerdo y qué es lo
adjetivo. Lo vital se debe entender perfectamente en lo concerniente
a sus causas, sus defectos, sus soluciones, etc. Con el
entendimiento vendrá la sencillez.
Existe un término llamado «sencillez inteligente», que es aquel
que describe las ideas que vemos muy simples pero
fantásticamente efectivas. Son simples y nos asombramos. ¿Cómo
no lo pensamos antes, si estábamos tan cerca de la solución
simple?
Cabe traer a colación, al hablar de los acuerdos simples, uno de
los famosos libros de Shoemaker llamado «Small is beautiful» y en
donde se dedica a mencionar los mejores desempeños que pueden
tener los negocios pequeños, comparados con los grandes. Este
tema se ha tratado en innumerables ocasiones y en una oportunidad
la revista Business Week hizo una modificación bastante interesante
26
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
para que los negociadores la tengan en cuenta. Tituló «Small is
Beautiful and simple is better (lo pequeño es hermoso y lo simple
es mejor)».
Clave: Los acuerdos deben ser lo más simples
posible.
Clave: No se puede simplificar sacrificando
nuestra posición.
La ZOPA
Cada una de las partes tiene lo que se llama precio de reserva,
obviamente entendiéndose precio como un genérico. Un vendedor
tiene un valor o precio mínimo de venta de un producto por debajo
del cual no hay venta. Claro está que si lo vende por más del mínimo,
mejor. En el caso del comprador, este tendrá un precio máximo de
compra por encima del cual no habría compra. También estaría el
comprador buscando un precio de compra menor que ese máximo.
Si el precio mínimo de venta del vendedor es PVM y el máximo del
comprador es PCM y después de hacer las negociaciones
respectivas y las concesiones de cada lado llegan a un acuerdo en
el precio P, entonces P-PVM es lo que se llama superávit del
vendedor. De otro lado, PCM-P es llamado superávit del comprador.
Un término muy fácil de definir en la teoría, pero muy difícil de
conocer en la realidad, es el llamado ZOPA o Zona de Posible
Acuerdo (Zone of Possible Agreement). Teniendo en cuenta las
definiciones de términos de arriba, la ZOPA sería (PCM-PVM). Para
que exista la ZOPA, esta debe ser positiva. La ZOPA puede existir
o no. No existe cuando el vendedor tiene un mínimo precio que es
mayor que el máximo que pagaría el comprador. Esta zona es la
base de la negociación. Cuando se hace la oferta inicial se está
dando una idea del tamaño de la ZOPA. Es muy común que seamos
conservadores frente a la determinación de la ZOPA. Esto hace
que concedamos mucho más de lo debido. Se debe entender que
la ZOPA depende de la información confidencial de que se disponga.
27
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Es muy importante considerar que nada tiene valor objetivo en las
negociaciones.
Los valores mínimos y máximos mencionados arriba para definir
ZOPA, no pueden confundirse con los valores mínimos y máximos
que se ofrezcan en una negociación. Es posible que la primera
oferta del comprador esté por debajo del PVM, pero esto no implica
que no haya posibilidad de negociación. El comprador muy
posiblemente está siendo más duro de lo que el mismo cree que
debe ser.
En caso de que la primera oferta nos produzca una ZOPA positiva,
la negociación es más factible y tiene ventaja el que hace la segunda
oferta. La ZOPA se determina con dos puntos, así que
inmediatamente se hace la primera oferta el otro tiene un buen
panorama y una ZOPA determinada.
Clave: Cada negociador tiene su precio de
reserva.
Clave: Los precios de reserva conforman la
ZOPA.
Clave: Uno de los objetivos del negociador es
tratar de determinar la ZOPA.
Taxonomía de las disputas
Al estudiar las disputas o al prepararse para ellas es necesario
hacerse ciertas preguntas. Estas son sugeridas por Raiffa, por
Schoenfield y otros en sus libros. Tales preguntas son las siguientes:
¿Es la negociación una transacción o una disputa?
Cuando la negociación involucra una transacción se conduce muy
diferente a la que involucra una disputa. Las estrategias y las
emociones son completamente diferentes así como los riesgos de
escalación de conflictos.
28
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Las disputas y las transacciones tienen
ambientes diferentes.
Clave: No convierta las transacciones en
disputas.
¿Hay más de dos partes?
Normalmente son más de dos partes, pues las disputas son
generalmente más complejas de lo que se piensa. Además, cada
una de las partes tiene «electores». Un caso famoso de multipartes
es la Ley del Mar, en donde estaban presentes más de 100 países.
Esto obviamente dificulta la negociación 28.
Clave: Siempre hay más de dos partes.
Clave: Todos tenemos electores.
¿Son las partes monolíticas?
El monolitismo es actuar como una sola entidad; es decir, que no
existan diferencias internas acerca de la posición de la entidad.
Cada una de las partes puede actuar o no monolíticamente.
En la negociación del Canal de Panamá la posición de los Estados
Unidos no era monolítica, pues fue necesario hacer una ardua tarea
hacia el interior del país para convencer a los legisladores y
economistas de la factibilidad e importancia del acuerdo con
Panamá 29.
28.
La Ley del Mar es una ley que define cómo se deben explorar las riquezas
del mar, especialmente las minerales.
29.
Convencer a los colombianos para que aceptaran la independencia de
Panamá fue fácil. Cuenta The Economist que los Estados Unidos se
comunicaron con el Gobierno colombiano y le dijeron que apoyaban la
independencia de Panamá. Que en caso de que Colombia no estuviera de
acuerdo, los barcos de la Armada de los Estados Unidos que ya estaban en
cercanías de Panamá y Colombia procederían a atacar. Fue una fácil decisión.
29
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Debe chequearse el monolitismo de las
partes.
Clave: En algunas ocasiones debe buscarse
destruir el monolitismo.
¿Pueden ser las negociaciones repetitivas?
Si son repetitivas es necesario fijar una metodología recurrente.
Además, el ser repetitivas da la idea de largo plazo y este concepto
es el que cambia la óptica y el proceso de la negociación. Cuando
uno nunca volverá a ver al otro, no importa mucho la forma de llegar
al resultado. Es muy diferente, por ejemplo, la aproximación de
novios y de esposos en lo referente a las discusiones.
En el caso de las ventas a turistas se usa esa aproximación de
negociación de «un solo tiro», pues es muy posible que el vendedor
no vuelva a ver al turista.
Clave: Las negociaciones repetitivas deben ser
estructuradas.
Clave: La repetitividad exige más equilibrio de
resultados.
¿Hay efectos de conexión?
En muchas ocasiones una negociación está atada a otra; es decir,
tiene un efecto de conexión o de unión. Por ejemplo, si se le da un
descuento al cliente A, se le tiene que dar un descuento al cliente
B. Si un país firmó un tratado con otro país, es posible que los
vecinos busquen condiciones similares al firmar su tratado. En las
empresas, si se hace algo con un empleado se crean precedentes
para los demás casos.
En algunos acuerdos comerciales e internacionales se incluye una
cláusula del país más favorecido, lo que implica que se recibirán
unas condiciones iguales o mejores a las que se dan a otros países.
En el caso tal de que tengan condiciones iguales en cierto momento
y se le mejoren a otro país, el país firmante de la cláusula deberá
30
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
reclamar igual o mejor trato.
Clave: Muy pocas negociaciones no tienen este
«efecto conexión»
¿Hay más de un asunto?
Lo más común es que haya más de un asunto. Las negociaciones
de un solo asunto sólo están en los talleres de negociación. El
hecho de ser más de un asunto, antes que complicar facilita la
negociación. De esta forma no se está ante una negociación de
juego suma cero en la cual lo que pierde el uno lo gana el otro.
Más bien, se está ante una negociación en la que se tienen armas
para negociar y posibilidades para conceder.
En las negociaciones hay dos niveles, el obvio y el llamado «insight»
o velado. Determinar lo obvio es fácil, pero entender qué es lo que
realmente está buscando la otra parte, o entender por qué se está
comportando de cierta forma, es difícil. Es muy probable que por
cada asunto obvio haya otro velado.
Debe cuidarse la alternativa de involucrar asuntos nuevos. Si esto
es posible, puede ser usado a nuestro favor en la negociación.
Algunas veces se introducen estos asuntos nuevos para hacer más
difícil la negociación y más tarde comenzar a exponerlos.
Clave: Las negociaciones de un solo asunto se
pueden complicar más que las de más
asuntos.
¿Se busca un acuerdo?
Como se dijo, no siempre el objetivo es llegar a un acuerdo. Es
posible que lo que se busque sea evitar el acuerdo y dilatar las
condiciones actuales.
Clave: Chequear si la otra parte quiere llegar al
acuerdo.
31
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
¿Se requiere ratificación?
En muchas ocasiones se piensa que el acuerdo está listo, pero
una de las partes dice que lo llevará a una instancia superior para
ver si lo aprueban. Esta es una táctica para lograr más. Esta es la
base para la llamada «técnica del salami». Es muy importante
conocer desde el comienzo si se necesita ratificación. En caso
afirmativo se debe tener una reserva para entrar después, en caso
de que el organismo ratificador no dé la bendición.
Clave: Chequear de antemano si se va a requerir
ratificación de lo que se acuerde en la
mesa. Evite sorpresas.
Clave: Deje reserva para la ratificación.
¿Son privadas o públicas?
Este hecho cambia la mecánica de las negociaciones. Algunos
medios y entidades pierden a veces la brújula acerca de su real
función en la sociedad y convierten unas negociaciones privadas
fáciles, en unas públicas imposibles. Debe recordarse que cuando
se negocia en público la imagen tiene un efecto importante. Algunas
personas que tienen una imagen dura no podrán aceptar un acuerdo
público donde aparezcan haciendo concesiones, aunque aceptarlo
sea lo más inteligente.
Clave: Las negociaciones públicas tienden a ser
más complicadas.
¿Hay tercera parte?
Las negociaciones pueden ser asistidas por terceras personas para
ayudar a su resolución. Cuando en la mecánica se sabe que existen
otras instancias, es muy probable que no se gasten todas las
energías en llegar a un acuerdo en la primera vuelta.
Clave: No anuncie de antemano la posibilidad de
una tercera parte, pues la negociación
inicial puede perder interés.
32
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Estilos de negociación
El estilo usado por el negociador es supremamente importante
para comprender el proceso de negociación. Los estilos básicos
de negociación se pueden catalogar en cuatro grandes grupos:
*
*
*
*
Estilo puro
Estilo suave
Estilo por posiciones
Estilo por principios
El estilo duro
El estilo duro es el tradicionalmente usado por los rusos y se
conoce como estilo soviético. Aquí una de las leyes es «lo mio es
mio y lo suyo es negociable». Este estilo no produce buenos
resultados a largo plazo.
Nadie es lo suficientemente fuerte y poderoso como para no temer
de nadie, el grado de interdependencia es tal, que aún por utilitarismo
y pragmatismo es preferible no usar el estilo duro.
Covey trae un concepto que es muy importante para entender la
interdependencia y su efecto en la sociedad. Dice Covey que cuando
se es niño se piensa en función de «usted» para poder sobrevivir;
es decir, se está en la etapa de la dependencia. Luego se llega a
la edad en la cual las personas jóvenes se sienten como los reyes
del mundo y todo lo refieren usando el «yo»; es decir, están en la
etapa de la independencia. Con el pasar de los años se llega a la
convicción de que no se puede ser totalmente dependientes de las
personas y de las circunstancias, ni tan independientes como se
quiere ser. Se llega entonces al punto intermedio llamado etapa de
interdependencia, pues sabemos que dependemos de otras
personas y situaciones y a la vez de ellos dependen otros. En esta
etapa se usa el pronombre «nosotros».
Clave: Nadie es lo suficientemente fuerte para
usar el estilo duro todo el tiempo y con
todas las personas.
33
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
El estilo suave
El estilo suave no es apropiado tampoco, pues por tratar de hacer
sentir bien a la otra parte, se sacrifican valores fundamentales. No
se debe pretender sufrir para que el otro pueda lograr lo que quiere.
Es muy probable que el resultado final de esta actitud solo consiga
hacer más infelices a las dos personas. De este estilo hay varios
ejemplos como el siguiente:
Ejemplo: La playa.
Hace unos años estaba en la casa de la playa de la
familia de una amiga pasando vacaciones. Un día,
después de almorzar, estaba sentado descansando
cuando se me aproximó su padre y me dijo «... Esto
del matrimonio es difícil. Me encantaría tomar una siesta
ahora mismo, pero a mi esposa le gusta ir a la playa...
Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la felicidad del
matrimonio». Unos minutos más tarde llegó su madre y
me dijo: «... Esto del matrimonio es difícil. Me encantaría
tomar una siesta ahora mismo, pero mi esposo adora ir
a la playa... Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la
felicidad del matrimonio». Cada uno de ellos estaba
sacrificando y usando el estilo de negociación suave,
pero sin resultados positivos. Sacrificarse para que otro
también sufra no es exactamente una buena
negociación.
Usando la teoría de juegos podemos decir que el estilo de
negociación suave puede ser en muchas ocasiones un juego de
suma no cero, pero que los resultados sean positivos para ambas
partes. Es decir, buscar soluciones gane-gane y no soluciones
pierde-pierde.
34
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Sacrificarse para que otro gane, es malo.
Si ambos se sacrifican y nadie gana es
peor.
El estilo por posiciones y principios
El estilo por posiciones es aquel en el cual cada uno se aferra a su
posición y olvida los intereses. Este estilo no genera resultados
óptimos.
Cuando se negocia por principios, lo que importa son los intereses;
es la base de la negociación enseñada por Harvard. Este estilo de
negociación es el tema central de uno de los capítulos.
En los diferentes estilos de negociación uno de los puntos más
importantes es la ética de los negociadores. No es fácil trazar una
línea que separe lo ético de lo no ético. Es más explicable, si se
entiende que la ética depende de estándares de comportamiento
que cada uno de los negociadores tiene. Es ingenuo pensar lo
contrario. Asimilar esto puede causar incomodidades y pérdidas
del balance y se puede traducir en malas negociaciones. Como
dice Fuller (1991) lo importante es concentrarse en los objetivos
que se quieren lograr y separarlos de las personalidades y artimañas
de los negociadores.
35
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: No podemos asumir que los otros son
iguales a nosotros.
Clave: No asumamos que los demás tienen los
mismos valores éticos, sobre todo si son
de otras latitudes.
Tipos de negociaciones
Las negociaciones se pueden clasificar de acuerdo con diferentes
criterios, algunos de ellos ya mencionados. En forma resumida
vamos a enumerarlos:
Según el pastel
Si suponemos que lo que se quiere obtener en la negociación es
un pastel, se busca la repartición del pastel. Este tipo se conoce
básicamente como la negociación distributiva.
Si por el contrario, antes de distribuir el pastel se piensa que lo
mejor es crecerlo, se está en la negociación conocida como
integrativa, pues se integran esfuerzos para que cada una de las
partes logre más.
Según el juego
Aquellas que asumen que para que una parte gane la otra tiene
que perder, se llaman negociaciones de juego suma cero. Las que
plantean soluciones gane-gane son las de juego suma no cero.
Según la dirección
Cuando se está negociando con la otra parte se llama negociación
a lo largo de la mesa. Si se negocia con los jefes o electores es
una negociación vertical. Si se negocia con los miembros del equipo,
es una negociación horizontal.
36
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
37
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Capítulo 2
Conflicto
Introducción
Conflicto es una de las palabras más injustamente atacadas. Todos,
cuando pensamos en conflicto intuitivamente pensamos en algo
malo, en algo que nos traerá problemas. Aquí buscamos desmitificar
este concepto y ver el conflicto desde otra óptica.
Cuando se va a iniciar una capacitación en una empresa acerca
del tema de negociación, normalmente se efectúa una reunión con
el gerente o con el director del grupo objetivo. Es un lugar común
que estas personas sugieran que se cambie en el temario la palabra
conflicto por otra que tenga connotación menos negativa.
Clave: Conflicto no implica necesariamente algo
malo.
Clave: Hay que desmitificar la palabra conflicto.
Interacciones humanas
Los conflictos se dan prácticamente en toda interacción humana.
En donde haya humanos habrá conflicto. Podemos ver entonces
los diferentes tipos de interacciones humanas.
Los humanos podemos interactuar tanto en forma cooperativa como
competitiva. Podemos compartir algo como en la educación, el
30
Como se verá después, la negociación es un proceso educativo. En algunas
de las fases de la negociación la educación mutua de las partes es vital para
que haya éxito.
31
El comercio como la negociación tienen un concepto claro de intercambio.
En la negociación una parte importante es el tema de las concesiones, donde
se entrega algo a cambio de algo.
38
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
comercio, el entretenimiento. 30,31
Podemos pelear como en la guerra o en el deporte. Podemos
trabajar conjuntamente como en el proceso de toma de decisiones
conjuntas, o en el proceso conjunto de desarrollo de visión. También
existe la opción en la que podemos no hacer nada. Esta actitud es
muy común. Claro está que no querer tomar una decisión es una
decisión de por sí.
Definición de conflicto
Conflicto, según las teorías del comportamiento organizacional, se
define como el proceso en el cual A intencionalmente se esfuerza
por neutralizar los esfuerzos de B, para lograr sus objetivos.
Apartándome un poco de la definición clásica de conflicto, dada
por estas teorías creo que se puede dar conflicto aún sin
intencionalidad. Es más, se puede dar un conflicto entre dos
personas sin que ambas se conozcan.
La definición común implica una intencionalidad y, a su vez, un
conocimiento de los objetivos del otro. El intencionalismo no es
símbolo claro de mala fe. No se puede decir que un vendedor que
quiere lograr un mayor precio necesariamente sea alguien de mala
fe. Tampoco tiene mala fe un equipo de fútbol por buscar con todos
sus esfuerzos vencer al competidor.
Clave: Tratar de superar al otro no
necesariamente es malo.
Una definición un poco más simple de conflicto es la diferencia real
o percibida entre personas o entidades. Esta diferencia per se no
es mala ni buena. Así como puede ser destructiva, igualmente
puede ser constructiva.
Clave: El conflicto se puede dar diferencias
reales o por percepciones.
Una ley fundamental en la negociación, declarada por Schoonmaker
(1990) es la Ley de los Cimientos, cuyo enunciado es que «Nada
tiene un valor objetivo». Lo que para mi es importante, para otro
puede no serlo, y viceversa. Hay un conflicto de valoración que
39
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
puede ser aprovechado. Por esto lo mejor es conceder algo que no
tiene valor para mi, pero que para el otro es vital.
Clave: El que las personas valoren la misma
cosa en forma diferente, crea espacio de
negociación.
Para De Bono (1986) el conflicto es un choque de intereses, valores,
acciones o direcciones. Incluso, en uno de sus libros dedicado a
los conflictos, inventa las palabras conflicción y desconflicción.
Para él conflicción es el proceso de establecer, fomentar, fortalecer
o diseñar el conflicto.
Existencia del conflicto
Las personas diferentes.
El conflicto existe porque las personas son diferentes. Esta es una
razón fundamental de su origen. Siempre habrá puntos en que las
personas tendrán diferencias de criterios. Lo importante y saludable
en el conflicto es clarificar las expectativas para saber qué piensa
cada cual.
Clave: Debe aceptarse que las personas son
diferentes.
Clave: No todos los
equivocados.
diferentes
están
Una buena relación no es aquella en la que siempre se esté de
acuerdo. Este es uno de los más comunes errores de las relaciones
jerárquicas, especialmente padre-hijo y jefe-subordinado. Ha sido
mi preocupación continua analizar la relación jefe-subordinado y
he llegado a la conclusión de que en la mayoría de los casos es
una relación malsana. Las empresas están plagadas de lo que
Harvad llama «Yes-people» o gente-si, que es aquella gente que
siempre dice si a su jefe y nunca lo contradicen. Basan la relación
40
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
en un temor y en una preocupación por agradar a su jefe y por
reforzarlo sicológicamente. Es muy posible que su jefe, en
contraprestación, llegue a su casa todos los días con el pecho
erguido y que piense que una de las cosas que debe hacer la
semana próxima es premiar a su adulador. 32
La formación del conflicto
La Teoría Wehr
Los conflictos tienen además un proceso de formación estudiado
por autores como Werh. Tal proceso se origina por las llamadas
historias de preconflictos; es decir, por las pasadas controversias
entre las partes. También se origina por la estructura de liderazgo y
por la formación de partes polarizadas. Esto es lo que causa el
fenómeno llamado precipitación del conflicto.
Después de la precipitación viene la llamada confrontación, que es
la suma de circunstancias, participantes y estilos personales. Este
conflicto pasa luego a la etapa de intensificación, que puede llegar
a puntos inmanejables, o a la resolución.
Clave: Identifique la etapa en la que está el
conflicto.
Clave: Hay una forma de tratar el conflicto en
cada etapa.
¿Por qué las personas tienen diferencias?
Siguiendo las teorías De Bono podemos responder esta pregunta.
Hay diferentes razones para que las personas tengan discrepancias.
Las razones están en que las personas ven las cosas de diferente
manera, quieren cosas diferentes, tienen diferentes estilos de
pensamiento y suponen que deben ser diferentes.
32
Un famoso artículo de Harvard, titulado «Cómo manejar a su jefe», presenta
una posición muy equilibrada acerca del tema, dice que las relaciones jefesubordinado deben ser una relación adulto-adulto.
41
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Los demás pueden ver las cosas
diferentes.
Clave: Los demás pueden querer cosas
diferentes.
Clave: Los demás pueden tener diferentes estilos
de pensar.
Las personas pueden ver las cosas diferentes de acuerdo con los
estados de ánimo, con el mismo contexto de las situaciones, con
su pensamiento local, con la información que tienen, con la
experiencia, con el universo propio, etc.
Las personas quieren cosas diferentes por sus estilos propios, sus
principios, sus valores, sus creencias, etc.
Tomando las palabras de Niels Bohr se puede entender más la
diferencia entre personas. Behr dice que «lo opuesto a un hecho o
verdad es una falsedad, pero que lo opuesto a una profunda verdad
puede ser otra profunda verdad». Es decir, cada uno tiene su
profunda verdad y es ingenuo pensar que sin más ni más, alguno
de ellos la abandonará, son diferentes posiciones pero no
necesariamente equivocadas.
Leyes de hierro del comportamiento humano.
Para entender y reforzar los conceptos de la existencia de los
conflictos es importante mencionar las llamadas «leyes de hierro
del comportamiento humano» presentadas originalmente en los
cursos de meditación del «Center For Community Justice» del
Gobierno norteamericano.
Tales leyes se pueden enunciar de la siguiente forma:
* La gente evita tomar decisiones
* Hay acuerdo en los hechos, pero no en su interpretación
* Cuando la gente tiene una disputa, esta no puede ser
resuelta hasta que ambas partes decidan que quieren
42
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
resolverla
* A la gente no le gusta que se le diga qué debe hacer
* A la gente no le gusta ofrecer disculpas
* La gente sólo le dará importancia a las decisiones en las
que tuvo que ver
* Las personas pueden lograr un acuerdo evitando la
cuestión de la culpabilidad
* La resolución de las disputas requiere que se acentúen
las áreas de acuerdo y de pensamiento positivo
* Ningún acuerdo se inicia bien si existe duda
Estas leyes son aplicables en el área de la negociación y de los
conflictos y se mencionan ampliamente en el libro.
Clave: Tener muy presentes las leyes de hierro
del comportamiento humano en la
negociación.
Dinámica incontrolada de los conflictos.
También en los conflictos se presenta la llamada dinámica
incontrolada. Comienza primero con un solo asunto que es el
causante del rompimiento del equilibrio y de la relación entre las
partes, y a causa de él aparecen asuntos de toda clase, incluyendo
hasta los que consideraban como ya resueltos. También aparecen
los resentimientos y las percepciones de las partes. Se empiezan
entonces a polarizar los conceptos de las partes y se consideran
oponentes y sinónimos de malos. Los ataques ya no se hacen
contra los asuntos sino contra las personas, y las disputas se
convierten en ofensas que no tienen nada que ver con los
desacuerdos.
Clave: Los conflictos tienen su dinámica
incontrolada.
Clave: Siempre trate de que el conflicto no se
salga del control.
Tipos básicos de conflicto.
43
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Los tipos básicos de conflicto son tipo A o manejables, tipo B o
velados y tipo C o insolubles. Están en orden de facilidad de
resolución. No se tienen conflictos puros. Un conflicto generalmente
es una mezcla de los tres tipos.
Un sabio proverbio Zen reza: «Los problemas raramente existen,
en el nivel en el cual son presentados». Esto refuerza lo que se
acaba de mencionar.
Es importante no gastar energías en conflictos insolubles o en
hablar con las personas incorrectas. Una de las Leyes de Murphy
dice: «Nunca discuta con un tonto, pues muy rápidamente nadie
podrá distinguir al tonto». Una de las resoluciones más importantes
en la negociación es determinar entrar en ella. Si el otro es un
tonto o si la discusión es la tonta, es mejor no discutir. Algunas
veces la otra parte quiere discutir para tener audiencia, no para
lograr negociar algo. Por lo tanto debe evitarse la discusión y no
brindar la oportunidad de hacer proselitismo. Cuando hablemos de
escalación de conflictos vamos a comprender perfectamente estos
conceptos.
Clave: Decida muy bien si debe entrar en el
conflicto o no.
Clave: Nunca entre en conflictos insolubles.
Cuando se trata con conflictos velados es necesario desnudar la
verdadera razón del mismo, para poder convertirlo en un conflicto
de otro tipo. Se dice que para obtener respuestas reales es necesario
hacer preguntas reales.
Clave: Saque a flote los conflictos velados.
Clave: Convierta los conflictos velados en
solucionables.
Tomando los trabajos de algunos autores se pueden mencionar
otros tipos de conflictos según diferentes clasificaciones. Algunos
de estos tipos son presentados por Jehn (1991) de Northwestern
44
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
en uno de sus trabajos para el Dispute Resolution Research Center.
Para Deutsch (1973) y Boulding (1963) hay diferencia entre conflicto
objetivo y percibido. Para Deutsch, el objetivo se define como la
demostración de acciones que tienen que ver con las metas en
conflicto. El percibido es, según Boulding, una creencia o sensación
de las partes de que hay diferencias, discrepancias o deseos
incompatibles. En realidad lo que importa es lo percibido. No importa
si las razones reales del conflicto no existen.
Los conflictos deben clasificarse en intragrupales e intergrupales.
Ambos pueden presentarse en las negociaciones, especialmente
cuando son en equipo. Pueden existir tanto diferencias entre los
miembros del equipo, como entre los diferentes grupos o partes 33.
Para Haiman (1951) el conflicto es intrínseco y extrínseco.
Intrínseco, cuando es lógico y racional; extrínseco, cuando es
emocional. Para Guetzkow (1954) los conflictos son afectivos
cuando tocan los aspectos interpersonales de la relación y son
sustantivos cuando se refieren a las tareas y acciones de las partes.
Para Coser (1956) los conflictos realistas son los relacionados con
el logro de cada una de las metas de las partes y los conflictos no
realistas son los relacionados con la proyección de las frustraciones
o emociones de las partes.
Para Ross (1989) los conflictos se pueden dividir en emocionales y
de contenido. Los primeros se refieren a las sensaciones y
percepciones de las partes, tales como choques de personalidad,
fricciones, tensiones. Los de contenido se refieren a las
discrepancias acerca del trabajo realizado; es decir, ideas,
estándares, tareas, opiniones.
Visiones del conflicto.
La visión tradicional dice que el conflicto debe ser evitado; la visión
33
Esto está relacionado con la variable de monolitismo, que se ve en uno de los
capítulos de este libro.
45
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
de las relaciones humanas lo ve como inevitable, mientras que la
interaccionista no solo lo percibe como algo positivo, sino también
necesario.
No puedo decir que cada una de esas visiones está equivocada.
Creo que en determinados momentos es necesario tener una visión
diferente. Es necesario en ciertos momentos evitar el conflicto y
tratar de solucionar las causas que lo generaron, pero en una ocasión
posterior. Indudablemente habrá ocasiones en la que es imposible
evitarlo y la resolución debe ser en el mismo momento.
Clave: Cada visión del conflicto tiene su
momento apropiado.
Fuentes del conflicto.
Un trabajo muy interesante acerca de las fuentes del conflicto es el
de Moore (1986). Clasifica las fuentes del conflicto en la siguiente
forma:
*
*
*
*
*
Conflicto de intereses
Conflicto en los datos
Conflicto en las relaciones
Conflicto en los valores
Conflicto en las estructuras
Los intereses pueden ser reales, o estar en la percepción del
contenido, procedimentales o sicológicos.
Se pueden dar conflictos en las relaciones debido a falta de
información, mala interpretación de los datos, diferentes puntos de
vista acerca de lo que es relevante, diferente interpretación de los
datos, diferentes procedimientos de evaluación.
Hay conflictos en las relaciones debido a las emociones,
percepciones erróneas, falta de comunicación, comportamiento
negativo repetitivo.
Los conflictos de estructura son causados por las diferencias entre
los recursos de las partes, los diferentes poderes y autoridades,
46
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
las limitaciones del tiempo, las diferencias físicas, geográficas o
ambientales.
Clave: Generalmente coexisten diferentes
fuentes de conflicto.
Clave: Es importante identificar las fuentes del
conflicto específico.
Clave: Es necesario fijar soluciones específicas
para cada fuente de conflicto.
Las fuentes de conflicto pueden ser negociables o no negociables.
Las negociables son los intereses, los datos y las relaciones. Los
no negociables son los valores íntimos y las estructuras.
En la realidad y en el largo plazo son pocas las cosas que no son
negociables. Basta con hacer una retrospectiva histórica de las
diferentes formas de pensar y encontraremos qué cosas que se
consideraban hace unos años como imposibles de negociar y de
conceder, hoy son completamente negociables a discreción de
cada cual, sin que esto produzca ningún problema moral para nadie.
Son pocas las cosas que no cambian con la historia y que seguirán
siendo valores íntimos no negociables.
Aunque parezca un verdadero irrespeto para muchos de los
lectores, la moral, con el paso de los años, se vuelve como un
caucho. Lo que hace 20 años era blasfemia y causante del profundo
infierno, hoy es no solo normal, sino algo aceptado socialmente.
Solo quedan las leyes naturales. En la mayoría de las disciplinas
para entender el presente y el futuro, es necesario comprender
muy bien el pasado.
Se puede entonces decir que los valores íntimos si cambian. Cada
uno de nosotros es diferente día a día. Esto es más claro en la
47
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
sociedad latinoamericana, en donde la velocidad de los cambios
es mucho mayor. Somos una sociedad en ebullición. Hoy no nos
conmueve lo que nos impresionaba antes 34.
Ejemplo: La cultura
La cultura es algo que hace que los principios y los
valores sean diferentes. Hace pocos años las agencias
internacionales de prensa difundieron una noticia muy
importante para uno de los emiratos árabes y muy
simpática para occidente. La noticia se refería a las
declaraciones públicas de uno de los ministros de
Estado. El Ministro árabe decía ante su pueblo que les
prometía que no iba a pasar más ese drama terrible
que habían visto en días anteriores: Una mujer de la
tribu árabe había ido a estudiar a Londres, había
regresado, se colocó unos blue-jeans, tomó el carro
de la casa de su padre y se fue al centro de la ciudad
sola.
Ejemplo: Las religiones
Las religiones también marcan diferencias en los valores
íntimos. Conocidas religiones no permiten a sus adeptos
coman carne de animal de casco partido. Para mi, con
todo respeto, es más pecado abstenerse de gustar la
delicia de ese tipo de carne. Otras religiones no
permiten que sus seguidores tomen licor. Claro está
que las personas de esas religiones que se aproximan
a occidente, diseñan sus estrategias para estar cerca al
34
Alguien decía que los principios deberían ser algo muy sólido, pues todos
nosotros los pisoteamos y nos paramos en ellos sin cuidado.
48
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
licor y a la vez dentro de las prescripciones.
Cada negociador considera que en la presente negociación existen
asuntos considerados como no negociables, pero al llegar a la
arena de la negociación se da cuenta que existen menos asuntos
no negociables de los que creían. Algunos negociadores
abiertamente mencionan a su contraparte, que algunos asuntos
específicos no son negociables. Los expertos recomiendan que
esto no se haga, pues al comunicársele a la contraparte se le está
dando el derecho para también seleccionar algunos asuntos como
no negociables, aunque no se cumpla en la realidad. Es muy posible
también que el otro negociador se enfoque en hacernos mover en
los asuntos que nosotros consideramos como no negociables, o
por lo menos lograr que le concedamos algo más a cambio de no
insistir en lograr lo que no queremos.
Clave: Defina las fuentes negociables y las no
negociables.
Clave: Lo no negociable que sea realmente no
negociable.
Clave: Mientras más no negociables haya, será
más difícil negociar.
Clave: Por cada no negociable que usted
coloque, muy posiblemente el otro
colocará otro no negociable.
Roles en el conflicto.
En el conflicto hay diferentes roles que intervienen y se catalogan
de acuerdo con el interés que tienen en las consecuencias del
conflicto y con la función que prestan.
Hay unas partes principales, que son los más interesados y que
buscan una solución. Están las partes secundarias y su interés
está en las consecuencias del conflicto. Los mediadores imparciales
son los que no tienen interés en los resultados y que se dedican a
49
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
promover un buen proceso en la resolución del conflicto. Estos
son los árbitros, mediadores, facilitadores. Es decir, lo que se
conoce genéricamente como «tercera parte». Los observadores,
que son los que están interesados en los hechos mismos del
conflicto y en su resolución. Estos son los investigadores, los
medios, etc. Están también los reguladores, que son los que no
tienen interés en el conflicto y su función es mantener el sistema
en el cual el conflicto se está desarrollando y resolviendo. Estos
son los supervisores, la policía, las agencias reguladoras, etc.
Clave: Clasifique a las diferentes personas
dentro de uno de los tipos de roles de
conflicto
Respuestas al conflicto.
Hay varias respuestas al conflicto. Ante este pueden asumir las
siguientes:
Evitarlo: No dejarse involucrar.
Esta puede ser una decisión sabia cuando no se es protagonista
del conflicto. Nunca se debe involucrar en ningún conflicto que no
sea propio.
Aceptarlo: Aceptar la solución impuesta.
Algunos prefieren no invertir su esfuerzo y su nombre en la resolución
del conflicto, generalmente por la aversión al conflicto. El pago por
esta actitud es aceptar sin discusión las soluciones y
consecuencias del conflicto. Los ciudadanos comunes ante el
poderío, caos y sordera de gobiernos y estados, asumen esta
posición.
Rechazarlo: Desconocerlo activamente.
Se desconoce y no se participa en la resolución. Aquí no se
reconoce como legítimo el conflicto y por esto no se participa en
ningún proceso de solución.
Disfrutarlo: Se beneficia del conflicto.
Este es el caso de los terroristas o anarquistas, quienes
generalmente en contra de un status quo y todo lo que lo
50
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
desestabilice será bienvenido. Son también los amantes del caos.
Escaparse:
Esquivar la disputa. Son las personas que participan en las
reuniones, pero en el momento de tomar la decisión tienen que
hacer una llamada urgente a su oficina, firmar un papel importante
o solo ir al baño.
Manejarlo:
Actuar para controlar su impacto. Se considera que es importante
acercarse al conflicto y entrar a su resolución, para que así el
impacto negativo sea el menor y el positivo el mayor. Aquí se
asume una posición de actor o de ente proactivo.
Promocionarlo:
Agitar para lograr más poder. En los conflictos generalmente se
desgastan las partes muy involucradas. Ese es el costo del conflicto.
Existen personas que se benefician con tal desgaste. Por esto
promocionan el conflicto. Estas son personas que entregan la
gasolina y luego reparten a cada parte los fósforos. Este
procedimiento lo hacen también los anarquistas.
Suprimirlo:
Partes poderosas lo suprimen. Cuando se tiene poder, el conflicto
se elimina, pues una de las partes dicta una de sus leyes inviolables
y todo queda resuelto. Esto es visto en luchas políticas; uno de
los grandes jefes políticos ordena que se supriman los ataques y
conflictos. En las democracias ocurre que cuando se acusa a
alguna figura pública en uno de los foros legítimos, se inicia un
proceso de defensa de la democracia y en busca de la «verdad
verdadera» . Poco después se mueven los hilos políticos y se
asume una posición de «disciplina de partido» y vemos entonces a
un culpable evidente que saldrá limpio.
Ignorarlo:
Actuar como sino existiera. Uno de los errores más comunes en el
tratamiento de los conflictos es ignorarlo. Quien actúa así piensa
que si se ignora el conflicto este dejara de existir automáticamente.
Esto me recuerda aquella frase que dice que el primer paso para
iniciar un tratamiento psicológico o siquiátrico es reconocer que se
está enfermo.
51
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: Sea consciente de las diferentes
respuestas del conflicto
Clave: Las respuestas deben ser apropiadas,
dependiendo de la situación
Clave: Considere que la mejor respuesta es la
de manejar el conflicto. Es decir, pensar
en la resolución
Resolución de conflictos
Hay unas frases que coloca Kare Anderson en la parte introductoria
de su libro publicado en los primeros meses de 1993. Tales frases
son muy apropiadas para introducir este aparte acerca de las
diferentes formas de resolución de los conflictos. Dice lo siguiente:
Cuando el amor se va, nos volvemos a la justicia
Cuando la justicia se va, nos volvemos al poder
Cuando el poder se va, nos volvemos a la violencia
Ya mencionando los trabajos de Ury y otros, se dice que existen
tres formas básicas de resolver los conflictos, como son las
siguientes:
Poder:
Es el más común, pero no garantiza resultados óptimos. Los
americanos dicen «Might makes right» El poder da el derecho. Es
la actitud de quien dice que es el dueño del balón y que por eso
toma las decisiones. Es lo que pasa cuando en una discusión el
superior responde: «Escuche, joven, aquí el jefe soy yo».
Derecho o Estándares:
Son la fuerza moderadora, se basa más en los méritos que en el
poder. Los tribunales son por excelencia el ejemplo de esta forma
básica. Es un sistema muy formal y muy costoso en tiempo y
dinero y causa mucho estrés. Murphy dice: «Toda situación por
terrible que sea, es susceptible de empeorar». Esto se aplica a
52
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
ciertos abogados cuando asumen un litigio.
Acuerdos o negociación:
Las disputas pequeñas se resuelven generalmente mediante la
negociación. Los resultados son más durables y las partes trabajan
creando la solución en forma conjunta.
La resolución de conflictos mediante acuerdos o negociación goza
de gran acogida, puesto que implica menores costos y representa
menos externalidades negativas para los involucrados en el conflicto.
Ultimamente crece el número de disputas que se resuelven «fuera
de la corte». Genéricamente se conoce a esta metodología, en
términos jurídicos, como ADR (Alternative Dispute Resolution) o
Resolución Alternativa de Disputas.
Clave: Puede resolver los conflictos usando el
poder, acudiendo a la Ley, o buscando un
acuerdo.
Ury, Brett y Goldberg (1988) presentan unos criterios muy
interesantes para evaluar cuál de las formas alternativas de
resolución de conflictos es mejor. Ellos hablan de los costos de
transacción, es decir los costos originados por el conflicto35, la
satisfacción con los resultados, el efecto sobre la relación y la
recurrencia del conflicto.
Toda resolución de conflictos tiene su costo de transacción, tales
como el dinero, el tiempo, el estrés, los demás recursos destruidos
y las oportunidades desaprovechadas. La idea es tener una
resolución de conflictos con los mínimos costos de transacción.
La satisfacción con los resultados, implica el compromiso de cada
una de las partes con los resultados y con el procedimiento. Se
supone que esta satisfacción está íntimamente ligada a la opinión
de las partes acerca de los justos que fueron los resultados y los
procedimientos usados. Para juzgar la justicia se incluyen criterios
35
Ury y demás prefieren usar el término disputa. Asumamos en este caso que
tienen semejante significación en este contexto.
53
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
tales como la oportunidad que cada uno de los participantes tuvo
de expresar sus propias opiniones, si hubo oportunidad de aceptar
o rechazar el acuerdo, su grado de participación en la definición
del acuerdo, etc.
En efecto en la relación es muy importante, sobretodo cuando las
personas que están resolviendo el conflicto tienen que relacionarse
en la vida diaria. Esto es especialmente claro cuando hablamos de
resolver conflictos laborales, donde la relaciones día a día. Si la
resolución del conflicto fue tal que les permite seguir trabajando
juntos, se puede decir que fue efectivamente resuelto. Cuando
intervienen elementos demasiado formales de resolución de
conflictos como cortes, abogados, policía, etc. hay más posibilidad
de que las relaciones queden deterioradas a largo plazo.
La recurrencia se refiere a la durabilidad de la solución
implementada en la resolución del conflicto. La resolución debe
ser durable en el caso específico y además debe evitar que conflictos
del mismo tipo se sigan presentando De cierta forma la resolución
debe crear cierta jurisprudencia.
Las conclusiones de Ury y otros conduce a demostrar que resolver
los conflictos mediante la reconciliación de intereses, es menos
costoso que determinar quién tiene la razón y este a su vez es
menos costoso que determinar quien es más poderoso.
También se concluye que resolver las disputas mediante el enfoque
en los intereses no es suficiente ni deseable. En muchas ocasiones
es necesario tener un previo tratamiento con el enfoque de los
derechos o del poder. Si la otra parte ha empleado el poder y la
violencia, no es lógico pensar que solo invitarle para que negocie,
va a estar sentado pasivamente en la mesa esperando resultados.
Es más recomendable emplear derechos o poder, para así mostrar
lo buena que es la mesa de negociación como alternativa para
resolver el conflicto.
Se supone que un sistema de resolución de conflictos debe estar
basado en la reconciliación de intereses, si esta alternativa no
funciona se debe recurrir a los derechos y por último a los métodos
de poder. Un sistema que tenga la estructura contraria no será
54
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
eficiente.
Clave: El sistema de resolución
recomendado es la negociación
más
Clave: Cada sistema de resolución puede ser
bueno, dependiendo de las circunstancias
Las organizaciones tienen, quiéranlo o no, su propio sistema de
resolución de conflictos Unos serán más eficientes que otros. De
todas formas, es recomendable que un experto haga un diagnóstico
del sistema actual de resolución y diseñe uno nuevo, si es que se
requiere.
Clave: Toda organización tiene su propio sistema
de resolución de disputas
El diseñador del sistema de resolución debe tener en cuanta alguna
información básica, como la naturaleza de las partes en la disputa,
los tipos de disputas que se generan, la frecuencia de las disputas,
los cambios en la organización o en el entorno, que afectan las
disputas y las razones que originen las disputas, entre otras.
Se hace primero un diagnóstico del sistema actual para encontrar
las deficiencias que pueden ser subsanadas. Estas deficiencias
generalmente se originan en una falta de procedimientos, falta de
motivación, falta de habilidades o falta de recursos.
Clave: Es muy importante hacer un diagnóstico
del sistema de resolución de disputas
existente en la organización
Cuando se va ha diseñar un nuevo sistema de resolución de disputas
Ury y otros sugieren un modelo compuesto por las siguientes fases:
* Colocar el énfasis en los intereses
* Construir ciclos de regreso a la negociación
55
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
* Brindar soportes de bajo costo basados en derechos y
poder
* Construir sistemas de consulta antes y feedback después
* Clasificar los procedimientos según su costo
* Brindar la necesaria motivación,recursos y habilidades
Para hacer que el enfoque se centre en los intereses, es necesario
preocuparse por disminuir cada una de las áreas de deficiencias
mencionadas arriba. Para tener mejores procedimientos, es
necesario hacer que la negociación se reconozca como una
eficiente solución, lo más temprano posible y no esperar que las
disputas crezcan. Debe también establecerse un procedimiento
de negociación claro y preciso que tenga múltiples etapas e
instancias.
Si se quieren eliminar las deficiencias de motivación, se puede
trabajar en proporcionar un sistema con diferentes puntos de
entrada, de tal forma que una queja pueda ser colocada en varios
niveles y áreas de la organización. También se debe dar la suficiente
autoridad a los negociadores para resolver las disputas al menor
nivel posible, prácticamente en el mismo donde se originan. Como
la retaliación es el enemigo número uno de la resolución de disputas,
debe hacerse lo posible por evitarla a toda costa.
En el campo de los recursos y las habilidades debe darse espacio
para que las personas asesoras o se soporte puedan entrar al
sistema. Este es el caso de los mediadores y los expertos. Una
visión un tanto desconocida de asistencia es la figura del
«ombudsman», quien no posee el poder de toma de decisión, pero
que esta disponible para escuchar las quejas, dirigirlas a las
personas correctas y estar atento de que su solución se produzca
con la mayor celeridad posible 36.
56
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Clave: La metodología sugerida por ury para
diagnosticar y diseñar los sistemas de
resolución de disputas es práctica y
efectiva. Debe ser considerada como una
buena opción.
Los sistemas de resolución deben ser entonces diagnosticados y
rediseñados, si esto es necesario. Las condiciones de los sistemas
actuales no pueden considerarse como inmodificables. Es común
ver que cuando se cambian una o dos condiciones, las beligerancias
desaparecen.
Los conflictos y la negociación.
Las negociaciones intrínsecamente involucran conflictos, pues se
negocia para resolver conflictos. Como se dijo, los conflictos dependen
de las diferencias en posiciones y en personalidades. Estas
diferencias pueden ser reales o percibidas. Antes de empezar a
negociar da lo mismo que una percepción esté de acuerdo con la
realidad o que solo sea inventada. Después de empezar a negociar
sí existe una diferencia fundamental entre la percepción real o
inventada.
Una de las características más importantes de las personas en
una negociación y en un conflicto, es suposición personal frente al
conflicto, su actitud sicológica. Unas personas pueden tener gran
aversión al conflicto, mientras que otras pueden disfrutar del conflicto.
Es decir, existen personas que aman demasiado y otras que odian
demasiado.
El buen negociador no tiene aversión al conflicto. No lo evita ni
huye de él, pero tampoco lo busca. El negociador lo maneja
adecuadamente. Uno de los errores más grandes del negociador
es tener aversión al conflicto.
36
Algunas empresas americanas, entre ellas IBM, tienen un sistema semejante
para recibir las quejas de los clientes. Si un cliente ha buscado la solución de
un problema con su propio ejecutivo de cuenta y no la ha encontrado, puede
recurrir a un sistema especial para contar su problema y pedir que sea atendido.
Este sistema garantiza la atención de su problema en cuestión de horas.
57
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
Cuando el negociador tiene temor al rechazo de la gente y a no ser
aceptado en ciertos círculos, es capaz de sacrificar aspectos vitales
suyos para entregarlos como concesión en las negociaciones. Esta
es una característica bastante peligrosa del negociador. Una
persona como esta no debe estar como negociador. Es posible
que sea un excelente asesor «desde la barrera» y sin contacto
directo con la otra parte. El podrá recomendar que se hagan cosas
que claramente sabe, pero que su personalidad no le permite
hacerlas.
Clave: Uno de los mayores defectos del
negociador puede ser su aversión al
conflicto
Clave: El negociador que es feliz con el conflicto
tiene deficiencias, pero tal vez menos
graves que la aversión al conflicto
Clave: El buen negociador tiene una posición
equilibrada frente el conflicto
Para lograr solucionar el problema de la aversión al conflicto es
necesario trabajar con refuerzos sicológicos de manera semejante
como se trabaja sobre los temores, los miedos, los complejos. Lo
primero que hay que hacer es que la situación no es la deseada,
es decir, que se está enfermo. Esto pues, como se dijo antes, en
el tratamiento de las deficiencia sicológicas, la parte más
complicada es que la persona reconozca que está enferma y acuda
a la ayuda profesional. Luego debe empezar un entrenamiento en
habilidades de negociación para lograr más seguridad. De esta
forma se reemplazará cada día el área de la aversión por la
seguridad. Cada vez que reconozca las situaciones de conflicto y
sepa qué debe hacerse sin perder el control , tendrá una
retroalimentación positiva que le hará progresar.
La escalación de los conflictos.
En los conflictos existe una característica que todos hemos vivido
alguna vez en la vida. Es el fenómeno de la escalación. Cuantas
veces no se han generado grandes batallas a través de un comentario
58
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
sin mala fe. Fisher menciona un ejemplo de dos esposos en el que
en la mañana, al tomar el desayuno, la esposa le pide al marido
que lleve los niños al colegio y éste le responde que no puede pues
tiene una reunión de trabajo en el otro extremo de la ciudad. Viene
la respuesta y la contrarrespuesta y entran en un espiral
interminable. A partir de la petición pasaron por temas tan variados,
como la falta de responsabilidad como padre, la gran diferencia en
aportes económicos que cada uno hace a la casa, y llegaron incluso
a involucrar los suegros en la disputa.
Como se puede ver, en los conflictos es factible pasar de una mínima
diferencia, a una lucha a muerte causando heridas horribles que
difícilmente se olvidarán. Es muy posible que al terminar la
discusión se haya casi que olvidado la razón verdadera por la que
todo comenzó37.
Al comienzo del conflicto es muy importante la razón, pero a medida
que pasa el tiempo hay cosas más importantes involucradas. Una
de ellas es el «ego». Cuando iniciamos las discusiones se genera
muchas veces una especie de cáncer. Se activa una zona de
nuestro cerebro que es la beligerante y en cierto momento se pierde
el control sobre ella y se inicia la generación desordenada de ideas,
ataques, reproches, etc.
Al terminar el conflicto con escalación es altamente probable que
cada una de las partes se sienta culpable de lo que dijo y de cómo
manejo las situaciones. Han llegado a un estado en el cual ambos
perdieron. Generaron un lastre para el desarrollo futuro de las
relaciones.
Ejemplo: Juegos de guerra
Una famosa película de cine llamada «Juegos de
Guerra», tiene una escena que se acomoda en forma
precisa, aun cuando analógica, a esta situación. La
película habla de un muchacho que tiene como hobby
37
Es muy clara la escalación de conflictos en las luchas de venganza entre
familias. La ofensa inicial puede haber sido mínima, pero en algún momento
la respuesta fue violenta.
59
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
entrar a través de su computador a los computadores
de empresas y personas. Un día coloca el computador
para que marque números al azar hasta que logre
comunicarse con otro computador.
Efectivamente lo logra, como siempre, pero la diferencia
en este caso es que se ha comunicado con el
computador del Pentágono, información que no conoce
el muchacho hasta este momento. El muchacho busca
en el computador el archivo de juegos escoge uno que
se llama Juegos de Guerra. Con esta elección
empiezan a jugar los dos computadores una guerra
nuclear que es la tercera guerra mundial. Las personas
del Pentágono asumen que lo que están viendo el las
pantallas de control no es un juego y que en realidad
están presenciando la estrategia de ataque de los rusos
a los Estados Unidos. Suceden muchas situaciones
interesantes, pero la escena que quiero mencionar es
la final, en la cual encuentran la solución para detener la
guerra. El computador tiene la característica, escasa
en los humanos, de que aprende de sus errores. Hace
las simulaciones de la guerra considerándolas distintas
estrategias y ataques de los rusos y las respuestas de
los Estados Unidos. Hace esto una y otra vez y al final
él mismo suspende las operaciones de preparación
de los ataques y dice: «Qué juego tan extraño este de
la guerra. No existe ningún ganador. La mejor alternativa
es no jugarlo».
En muchos conflictos que fácilmente se escalan la solución más
sabia es no entrar al conflicto. De esta forma nadie saldrá
perjudicado.
Este efecto mostrado en la escalación se le conoce como
60
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
«atrapamiento», pues los participantes quedan atrapados en la
disputa, a pesar que a partir de cierto momento ellos saben que es
algo irracional y que todo minuto que pase será probablemente
más la pérdida obtenida. Esta actitud se acelera cuando en el
juego de la escalación aparece una tercera persona, el jefe de la
subasta, que acosa a cada uno de los participantes diciéndoles:
«Se va usted a dejar ganar del otro sin hacer nada?».
Relacionado con la escalación está también el llamado «efecto
Wallenda». Karl Wallenda era un famoso aerealista. Un centro
comercial de Bermudas invito a Wallenda para que atravesara en la
cuerda floja entre dos edificios de quince pisos. Este tipo de acción
no era la primera vez que la hacía, pues esta era su profesión . En
la mañana del evento aparecieron vientos que se consideraban como
peligrosos para la acción. Los familiares y allegados le
recomendaron a Wallenda que cancelara la exhibición, pero al ver
a tanto público congregado y gritando su nombre, consideró que si
cancelaba, entonces su reputación estaría en entredicho. Continuó
su exhibición y murió.
Clave: Debemos concentrar todos los esfuerzos
en no dejar que los conflictos se escalen
Clave: No se puede actuar irracionalmente y
entrar en luchas en donde con seguridad
nadie va a ganar
Nivel de satisfacción con el acuerdo
En el caso de la resolución de un conflicto entre dos partes se
puede expresar la satisfacción de cada uno en forma gráfica. A
manera de ejemplo tomemos un acuerdo entre empleado y
empleador. Se puede construir entonces una matriz de 2x2 en donde
se muestre la satisfacción con el acuerdo del empleador y del
empleado. Cada uno de estos puede tener una satisfacción alta o
baja. De esta forma se determinan cuatro cuadrantes en donde se
pueden ver sus efectos así:
Satisfacciones
61
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
_____________________________________________________________
Cuadrante Empleador
Empleado Efecto
1
alta
alta
ganancia mutua
2
alta
baja
domina el empleador
3
baja
baja
fracaso
4
baja
alta
domina el empleador
Esta matriz tiene mucho de similar con la teoría de Rensis Likert
acerca de los jefes hacia la productividad o la motivación. Siempre
se demuestra que existe un punto intermedio que satisface ambas
metas sin tener que conceder o sacrificar.
Clave: Se debe buscar que los negociadores
estén en el cuadrante de ganancia mutua.
Clave: Dominación por parte de uno de los
negociadores causa desequilibrio
posterior.
Matriz de Thomas
Para entender los estilos y dimensiones de la resolución de
conflictos podemos usar la llamada matriz de Thomas. Esta tiene
dos ejes: de asertividad y la cooperación. Se entiende por asertividad
la extensión en la que una persona se preocupa por satisfacer sus
propios intereses o metas. Cooperación es el grado en que aquella
misma persona se preocupa por mantener una buena relación con
los demás que están en conflicto con ella. Es decir, la asertividad
nos muestra un interés por sí mismo y la cooperación por la relación
con los demás38.
Considerando en cada una de la variables los valores alta y baja,
se generan entonces cuatro cuadrantes que conforman estilos de
resolución y que son descritos así:
______________________________________________________________
Cuadrante Asertividad Cooperación
Efecto
1
alta
alta
colaboración
2
alta
baja
competición
62
Bases y Fundamentos de la Negociación
3
4
baja
baja
baja
alta
- José Ignacio Tobón L.
invalidación
acomodación
Para integrar el grupo de estilos se considera además aquel
conformado por la intersección de los cuadrantes, es decir, donde
existe una asertividad media y una cooperación media. A este estilo
se le llama compromiso o medio.
Cada uno de estos estilos tiene sus características derivadas de
los valores de las dimensiones. Se mencionan a continuación,
indicando además los nombres que toman*41.
El duro batallador
Es el estilo asociado con la competición, es decir, alta asertividad
y baja cooperación. Piensa en las estrategias gane pierde,
obviamente «Yo gano, usted pierde». Piensa en negociaciones
distributivas y de juego sima cero. En las mediaciones juega un
papel activo y no muy neutral.
La amistosa ayuda
Este estilo se asocia con la acomodación, es decir, a las personas
que le dan demasiada importancia a la relación, mucho más que al
interés por lograr sus propios resultados. Es una forma de alta
cooperación y baja asertividad. Estas personas se sacrifican por
los demás y negocian bajo un estilo suave, según la terminología
de Harvard. Claro que pueden estar escondidas dentro de esta
forma personan que tienen un comportamiento diferente pues son
las que piensan que «los enemigos deben ser eliminados con
educación y buen trato.
Llegan a un acuerdo bajo la óptica de negociación distributiva.
Cuando están en la mediaciones asumen papeles neutrales y
pasivos y se sienten más confortables siendo mediadores que
38.
Existe en administración una matriz bastante similar que pretende mostrar
la preocupación de un gerente por la producción o por la gente. La primera
se puede ver como asertividad y la segunda como la cooperación. Cada uno
de los cuadrantes tiene un nombre. Por el ejemplo el gerente que se preocupa
mucho por la gente y poco por la producción, está gerenciando una empresa
llamada Country Club”.
63
Bases y Fundamentos de la Negociación
- José Ignacio Tobón L.
negociadores.
El Evitador
Estas personas no están interesadas ni en sus propios intereses,
ni en mantener la relación. Ven el conflicto como amenaza y una
forma de perder energía. Buscan no involucrarse en conflictos. No
les gusta ni negociar, ni mediar. Evitan cualquier conflicto.
El colaborador
El colaborador es el estilo también llamado de la resolución de los
problemas. Está caracterizado por un alto interés por sus propias
metas y así mismo alto interés por mantener una buena relación.
Cree que los objetivos de ambas partes no son necesariamente
excluyentes. Por esto, busca profundizar en los intereses de los
demás y encuentran soluciones que satisfacen ambas partes
simultáneamente. Es el estilo de negociaciones integrativas y de
suma no cero. Está asociado con el estilo de negociación por
principios, sugerido por Harvard. Se siente como negociador y como
mediador.
El compromiso
En este estilo están las personas que no son capaces de asumir
las posiciones. Normalmente cuando se les piden las opiniones
acerca de cualquier asunto conflictivo, esperan que los demás
opinen y luego se sitúan milimétricamente en la posición media.
En el corto plazo pueden evitar entrar en conflicto con cada una de
las partes extremas, pero a largo plazo ambas partes lo
despreciarán.
Clave: Se debe buscar el estilo del cuadrante
colaboración.
Clave: El estilo a usar, depende del estilo usado
por otro.
Existe una forma de determinar el estilo predominante de cada uno
de nosotros, mediante la aplicación del Thomas-Kilmann Test, el
cual consiste en treinta preguntas, que clasifica a cada persona,
en uno de los cinco estilos mencionados.
64