Lawler - RecursosLZ

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Colección ESADE
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Estudios de la Empresa
LA RETRIBUCION
SU IMPACTO EN LA EFICACIA
Y EN EL DESARROLLO
DE LAS ORGANIZACIONES
Por Edward E. Lawler, III. De la University of
Southern California y University of Michigan.
Supervisión por Ricard Serlavós i Serra.
Profesor de ESADE.
EDITORIAL HISPANO EUROPEA, S. A.
BARCELONA (ESPAÑA)
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Colección de la Escuela Superior de Administración
y Dirección de Empresas de Barcelona,
dirigida y supervisada por el cuadro
de profesores de la misma
Título de la edición original: Pay
Organization Development.
and
Traducida por Fernando Ruiz Gabás.
Es propiedad, 1986
(C) Addison-Wesley Publishing Company,
Inc.
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PRINTED IN SPAIN
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Los salarios y el
comportamiento en las
organizaciones
Las organizaciones distribuyen continuamente recompensas a sus
miembros, y entre las más importantes están las de tipo financiero. Por su
importancia pueden tener un efecto significativo, incluso dominante,
sobre las actitudes y comportamientos de los empleados. La comprensión
de la relación entre las recompensas financieras y la conducta individual
es un elemento crucial para entender el papel del salario en las
organizaciones. En este capítulo se compendiará la investigación y la
teoría sobre cómo las recompensas influyen en las actitudes y en la
conducta de las personas, empezando con un análisis de las causas que
determinan la satisfacción. Después, consideraremos de qué modo las
prácticas retributivas y la satisfacción influyen en el comportamiento del
individuo, y cómo las retribuciones pueden afectar la motivación y el
rendimiento. Finalmente, estudiaremos los efectos de la participación en
la toma de decisiones sobre la calidad de las mismas y el cambio
organizacional.
LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y LA SATISFACCIÓN
Se han llevado a cabo numerosas investigaciones sobre cuál es la
causa que determina que las personas se sientan satisfechas o no con la
retribución que reciben. Estas investigaciones han demostrado que la
satisfacción es una reacción compleja ante las situaciones, y que está
influenciada por numerosos factores. Las investigaciones se pueden
resumir en cuatro conclusiones:
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LA RETRIBUCIÓN
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1.
LA SATISFACCIÓN CON UN SALARIO ES UNA FUNCIÓN DE CUÁNTO SE
HA RECIBIDO Y DE LA CANTIDAD QUE EL INDIVIDUO CONSIDERA QUE
DEBERÍA RECIBIR. La mayoría de las teorías sobre la satisfacción destacan
que dichos sentimientos de las personas están determinados por una
comparación entre aquello que reciben y aquello que creen que deberían,
o les gustaría, recibir (Locke, 1976). En la figura 2.1 se muestran los tres
resultados posibles de dicha comparación: satisfacción, retribución
insuficiente y retribución excesiva. Cuando los individuos reciben menos
de lo que creen merecer, están insatisfechos; cuando perciben más de lo
que ellos consideran adecuado, tienden a sentirse culpables e incómodos
(Adams, 1965).
Los sentimientos de estar pagado en exceso parecen atenuarse con
facilidad en los individuos y, por tanto, son poco frecuentes (las
encuestas indican que menos del 2 % de los empleados en una empresa
se consideran pagados en exceso). Generalmente la sensación de cobrar
demasiado es dominada por las personas cambiando la percepción que
tienen de la situación, de manera que en adelante ya no se consideran
pagados en exceso. Por ejemplo, elevan la percepción de su propio
mérito y/o de la cantidad de salario que perciben otras personas.
El mismo proceso de cambio perceptivo no parece producirse cuando
los individuos consideran que están menos retribuidos de lo que debieran.
Es decir, no ajustan sus percepciones para alcanzar la satisfacción. En
lugar de esto se aferran a su criterio y a los sentimientos de
insatisfacción. La sensación de insatisfacción sólo se puede reducir a
menudo con un cambio real en la situación objetiva: con mayor salario o
con un nuevo trabajo (Lawler, 1971). Así pues, la sensación de estar mal
remunerado tiende a estabilizarse y es difícil de eliminar, mientras que el
sentimiento de estar pagado en exceso es muy transitorio.
2. LOS
SENTIMIENTOS DE SATISFACCIÓN ESTÁN INFLUENCIADOS POR
COMPARACIONES CON LO QUE LES SUCEDE A OTROS. Una gran parte de la
investigación realizada ha demostrado que los sentimientos de
satisfacción que experimentan las personas están muy influenciados por
lo que les sucede a otras parecidas a ellas (Patchen, 1961). La gente
compara lo que otros hacen y lo que perciben, con sus propias
situaciones. Estas comparaciones se hacen tanto dentro como fuera de la
organización donde trabajan, pero, generalmente, referidas a personas
similares. Como resultado de estas comparaciones, la gente llega a
conclusiones respecto a la
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LA RETRIBUCIÓN
remuneración que deberían recibir. Cuando la comparación total entre
sus situaciones y las de otros resulta favorable, los individuos se sienten
satisfechos. Cuando dicha comparación es desfavorable, provoca un
sentimiento de insatisfacción. En ocasiones, hay personas que distinguen
entre las comparaciones internas y las externas a la organización, de tal
forma que pueden sentirse satisfechas o insatisfechas con relación al
cotejo interno, y tener sentimientos claramente diferentes respecto de su
comparación externa. Este es un punto importante, dado que la
satisfacción con las comparaciones internas tiene efectos distintos que
cuando proviene de comparaciones externas.
Tal como se ilustra en la figura 2.1, la gente considera conceptos tales
como su formación, adiestramiento, antigüedad, rendimiento en el trabajo
y la naturaleza de su labor, cuando piensa respecto a las retribuciones que
debería percibir. A menudo hay diferencias sustanciales entre las
personas en cuanto a señalar cuáles de estos conceptos deberían tener
más importancia en la determinación de su remuneración. Generalmente,
los individuos piensan que sus cualidades más sobresalientes son las que
debieran pesar más en su valoración (Lawler, 1966). Esto significa, por
supuesto, que resulta muy difícil tener a todo el mundo satisfecho con su
remuneración, porque las personas tienden a hacer sus comparaciones
basándose en lo que les resulta más favorable.
Los individuos también tienden a calificar su aportación más alto que
lo que les atribuyen los demás. Se ha comprobado con frecuencia, por
ejemplo, que el empleado medio, tanto si es hombre como si es mujer,
evalúa el rendimiento de su trabajo en el 80 percentil (Porter y otros,
1975; Meyer, 1975; Kane y Lawler, 1979). Teniendo esto en cuenta, y
dado que la persona promedio no puede ser retribuida en el 80 percentil
(o para esta cuestión, rendir en el 80 percentil), no resulta sorprendente
que muchas personas se encuentren a menudo insatisfechas con sus
retribuciones. No obstante, las organizaciones tienen la posibilidad de
influir en la satisfacción que experimentan sus trabajadores modificando
la cantidad total de retribuciones que conceden y la forma en que las
distribuyen. Tal como trataremos en los capítulos 3, 4 y 5, ciertas formas
de distribución son vistas como más equitativas y satisfactorias a causa
de su más estrecha relación con las cualidades de los individuos y, por
consiguiente, con lo que las personas creen que deberían recibir.
Precisamente debido a que los individuos realizan comparaciones
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SALARIOS Y COMPORTAMIENTO
EN
ORGANIZACIONES
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con lo que perciben los demás, aquellas personas que cobran menos se
sienten con frecuencia más satisfechas con lo que perciben que otras mejor
retribuidas (Lawler, 1971). Por ejemplo, la gente con salario superior a
otros que realizan su mismo trabajo se sienten más satisfechas que
aquellos que ganan más por hacer una tarea diferente, pero que están peor
pagados en comparación con los que efectúan trabajos parecidos.
3. LAS PERSONAS A MENUDO PERCIBEN MAL LA REMUNERACIÓN DE LOS
DEMÁS. Existe una evidencia notable de que los individuos perciben casi
siempre incorrectamente no sólo las habilidades, capacidad y rendimiento
de los demás, sino también la remuneración que los otros reciben
(consúltese Lawler, 1972). En muchos aspectos no resulta sorprendente
que los individuos perciban frecuentemente de forma errónea una parte tan
importante de su entorno como es el rendimiento de los otros y el salario
que reciben. Esto es importante para ellos y se trata de una cuestión
emocional con consecuencias directas para su auto-estimación.
Investigaciones importantes sobre la percepción indican que los errores en
la misma es particularmente probable que se produzcan cuando se
involucran las emociones de una persona. Además, frecuentemente las
organizaciones no ofrecen información exacta a los individuos, para que
éstos puedan fundamentar sus observaciones sobre aquélla. En muchas
empresas los salarios individuales, los resultados de las encuestas sobre
salarios, y los resultados de las evaluaciones de rendimiento se mantienen
en secreto. En realidad, algunas empresas llegan tan lejos que despiden a
los empleados que hablan de estas materias (Lawler,1977). ¿Resulta, pues,
sorprendente que con frecuencia se desarrollen estas percepciones
erróneas?
Existe alguna evidencia de que el tipo de errores de percepción que
tienen las personas respecto a los salarios de las otras, contribuye a su
insatisfacción (consultar Lawler, 1972). Por ejemplo, está demostrado que
los individuos tienden a sobreestimar la remuneración de otras personas
que realizan trabajos similares, de manera que su propia retribución les
parece peor, comparativamente, de lo que es en .realidad. Tal como ya
hemos mencionado, también tienden a subestimar el rendimiento de los
demás, valorando el suyo propio de modo más elevado y merecedor de
mayores retribuciones.
4.
LA SATISFACCIÓN TOTAL EN EL TRABAJO ESTÁ INFLUENCIADA POR
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LA RETRIBUCIÓN
EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS CON LAS RETRIBUCIONES
INTRÍNSECAS QUE RECIBEN. Varios autores han tratado la cuestión de si las
recompensas extrínsecas son más importantes que las intrínsecas en cuanto
a determinar la satisfacción en el trabajo. No se ha realizado todavía un
estudio donde prevalezca definitivamente un concepto sobre el otro.
Muchos estudios indican que ambos tipos de remuneración son muy
importantes y tienen un impacto notable sobre la satisfacción total (Quinn
y Staines, 1979; Lawler, 1971; Vroom, 1964). Parece quedar bastante claro
también que las retribuciones extrínsecas e intrínsecas no son
intercambiables directamente porque satisfacen necesidades bastante
distintas. Para tener todas sus necesidades satisfechas muchos individuos
deben recibir las retribuciones intrínsecas y extrínsecas que desean y que
creen merecer. Esto significa, por ejemplo, que el dinero no puede
compensar un trabajo aburrido y repetitivo, ni tampoco una tarea
interesante ser la compensación de un salario bajo.
SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y ADHESIÓN A LA
ORGANIZACIÓN
Existe gran evidencia de que las remuneraciones que ofrece directamente
una organización influyen en las decisiones de los individuos respecto a su
ingreso en ellas, su abandono y el momento de hacerlo, y si asistir o no al
trabajo en un día determinado (Mobley y otros, 1979; Porter y Steers,
1973; Steers y Rhodes, 1978). Manteniendo constantes todos los otros
factores, las personas tienden a dirigirse hacia aquellas organizaciones que
les proporcionan las recompensas más deseables, y a permanecer en ellas.
Tal como explicaremos a continuación, este comportamiento se produce
porque los altos niveles de retribución conducen a un grado elevado de
satisfacción, lo que a su vez se asocia con una baja rotación del personal.
Trataremos en capítulos posteriores este aspecto que tiene implicaciones
importantes, cuando las organizaciones deben situar sus niveles totales de
retribución con respecto al mercado de trabajo. Algunas compañías (por
ejemplo, IBM) se sitúan con toda intención en el punto de remuneración
más elevado con el propósito de atraer a los mejores individuos. Otras no
son capaces de soportar este
SALARIOS Y COMPORTAMIENTO
EN
ORGANIZACIONES
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costo y, consecuentemente, no pueden atraer a aspirantes del mismo nivel.
La rotación de personal
Muchos estudios han demostrado que la rotación de personal está
fuertemente relacionada con la satisfacción en el trabajo y con la
satisfacción por las recompensas extrínsecas que recibe una persona
(Porter y Steers, 1973). Aparentemente esto es cierto porque los individuos
actualmente satisfechos con sus trabajos esperan continuar estándolo y, en
consecuencia, quieren permanecer en la misma organización.
La relación entre la rotación y la eficacia organizacional no es tan
sencilla. Frecuentemente se supone que cuanto más bajo sea el índice de
rotación, más eficaz debería ser la organización. Esta es una generalización
válida a causa de que la rotación de personal es cara. Estudios que han
calculado realmente este costo, dan como resultado que recolocar a un
empleado, o a una empleada, cuesta a la organización cinco o más veces su
salario mensual (Macy y Mirvis, 1976). Sin embargo, no todas las rotaciones de personal son perjudiciales para la eficacia organizacional. Las
organizaciones pueden soportar la pérdida de algunos empleados e,
incluso, sacar provecho por los que se van, porque su rendimiento sea bajo
o porque la sustitución resulte fácil. Además, si los costos de sustitución
son bajos, como puede suceder en tareas sin especializar, puede ser más
beneficioso mantener salarios bajos y sufrir una alta rotación del personal.
Por consiguiente, la rotación es una cuestión de porcentaje, de quienes la
hagan, y de coste de sustitución.
El objetivo debería ser diseñar un sistema de retribución muy eficaz
para retener a los empleados de mayor valía. Para conseguirlo, el sistema
tendría que distribuir los salarios de forma que los empleados más
apreciados se sintieran satisfechos al comparar sus sueldos con los de otros
individuos que realizan trabajos similares en otras organizaciones. El
énfasis se pone aquí en las comparaciones externas porque la rotación
significa dejar una organización por una mejor situación en otra parte. Una
forma de conseguir esto consiste en remunerar a todo el mundo a un nivel
superior al que se paga en otras organizaciones. Sin embargo, esta
estrategia tiene dos inconvenientes. En el caso de ciertas remuneraciones,
por ejemplo, dinero, resulta muy
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LA
RETRIBUCIÓN
costosa.
También
puede
causar
sentimiento
de
injusticia
intraorganizacional, porque los mejores empleados se sienten
probablemente tratados de forma desigual cuando se les paga lo mismo
que a los que rinden menos en la misma empresa, aunque estén mejor
retribuidos en términos de comparación externa. Al enfrentarse con esta
situación, es posible que los trabajadores de mayor valía no se marchen de
la empresa, pero se encontrarán probablemente insatisfechos, quejosos,
deseando un traslado interno, y desconfiando de la organización.
¿Cuál es, entonces, la mejor solución? La respuesta reside en tener
unos niveles competitivos de remuneración y fundamentar ésta en el
rendimiento. Esto debería estimular a los mejores empleados a estar
satisfechos y a continuar en la organización. No obstante, es importante
observar que no sólo deben recibir los mejores trabajadores mayor salario
que los mediocres, sino que, además, deben recibir retribuciones
significativamente mayores porque creen merecerlas más (Porter y Lawler,
1968). Precisamente una pequeña diferencia puede dar lugar a que los trabajadores mejores y los peores se consideren igualmente insatisfechos.
En resumen, dominar la rotación del personal significa dominar la
satisfacción por anticipado. Esto depende de una relación efectiva entre
remuneraciones y rendimiento, tarea a menudo difícil, tal como veremos a
continuación. Cuando esto no sea posible, todo lo que puede hacer la
organización es intentar remunerar a los individuos a un nivel superior al
promedio. En situaciones en que la rotación es costosa, dicha estrategia
sería beneficiosa, incluso si ello implica dar unas retribuciones elevadas.
El absentismo
Las investigaciones realizadas han demostrado que el absentismo y la
satisfacción están relacionadas, aunque su nexo no sea tan fuerte como el
que existe entre la satisfacción y la rotación. Cuando el lugar de trabajo es
agradable y satisfactorio, los individuos asisten regularmente; cuando no
es así, se produce el absentismo.
Una forma de reducir el absentismo consiste en administrar el salario
de modo que maximice la satisfacción. Varios estudios han demostrado
también que el absentismo se puede reducir relacionando
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SALARIOS Y COMPORTAMIENTO
EN
ORGANIZACIONES
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primas y otras retribuciones con la asistencia al trabajo (Lawler, 1977).
Este enfoque es costoso pero, en algunos casos, menos que el absentismo
(Lawler y Hackman, 1969). Es una estrategia particularmente útil en
situaciones donde tanto el contenido del trabajo como las condiciones del
mismo son deficientes y no permiten por sí mismas unas mejoras significativas. Cuando el contenido del trabajo o sus condiciones pueden
mejorarse, dichas modificaciones son, a menudo, la forma más eficaz y
menos costosa para resolver el absentismo (Hackman y Oldham, 1980).
Las políticas de pluses por asistencia son solamente uno de los diversos
medios para influir en el absentismo, pero pueden resultar eficaces si una
organización está dispuesta a conceder importantes pluses por la asistencia
al trabajo. En muchos aspectos esto resulta más fácil que hacer depender
las retribuciones del rendimiento, debido a que la asistencia es más visible
y medible.
SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN Y MOTIVACIÓN
Cuando se dan determinadas condiciones, se ha demostrado que los
sistemas de retribución motivan el rendimiento (Lawler, 1971; Locke,
1979; Vroom, 1964). ¿Cuáles son dichas condiciones? Recompensas
importantes deben percibirse vinculadas de modo adecuado a un
rendimiento efectivo. En resumen, las organizaciones consiguen el tipo de
comportamiento que conduce a las recompensas que sus empleados
valoran. Esto sucede porque las personas tienen sus propias necesidades y
sus esquemas mentales acerca de cómo es el mundo. Utilizan dichos
esquemas para escoger aquellos comportamientos que les conduzcan a
resultados que satisfagan sus necesidades. Por tanto, los individuos no
están propiamente motivados o desmotivados para rendir de forma
eficiente; la motivación del rendimiento depende de la situación, del modo
en que ésta se percibe y de las necesidades de las personas.
Teoría de las expectativas
El enfoque que nos puede ayudar mejor a comprender de qué forma las
personas desarrollan y actúan sobre sus esquemas mentales se conoce
como teoría de las expectativas. Aunque dicha
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LA RETRIBUCIÓN
teoría es compleja a primera vista, está de hecho formada por una serie de
observaciones bastante sencillas sobre la conducta. (La teoría se presenta
en términos más técnicos en el apéndice A, mientras el apéndice B explica
de qué forma puede utilizarse para medir la motivación.) Tres conceptos
constituyen los fundamentos de la teoría:
1. RENDIMIENTO-EXPECTATIVA DE RESULTADOS. Cada conducta está
asociada, en la mente de las personas, con determinados resultados
(premios o castigos). En otras palabras, los individuos creen o esperan que
si se comportan de determinada forma, conseguirán ciertas cosas. Se
pueden describir fácilmente varios ejemplos de expectativas. Los
individuos pueden esperar que si llegan a producir 10 unidades recibirán
su parte de salario normal por hora, mientras que si producen quince
recibirán ésa más la prima. De forma similar, también pueden creer que
determinados niveles de rendimiento conducen a la aprobación o
desaprobación de los compañeros del equipo o del jefe. Puede verse cómo
cada nivel de rendimiento conduce hacia diferentes tipos de resultados, y
éstos pueden diferir en sus formas.
2. ATRACTIVO. Cada resultado tiene un atractivo para un individuo
concreto. Los resultados tienen distintos atractivos para personas
diferentes. Esto se debe a que las valoraciones del resultado proceden de
las percepciones y necesidades individuales, las cuales son distintas porque
reflejan otros factores de la vida de un individuo. Por ejemplo, algunas
personas pueden valorar una oportunidad de promoción o progreso por sus
necesidades de realización o poder, mientras que otras pueden no desear
dicha promoción ni abandonar su grupo actual de trabajo, a causa de sus
necesidades de relación con otros. Similarmente, un beneficio
extrasalarial, tal como un plan de pensiones, puede tener gran valor para
los empleados de mayor edad y menos para los jóvenes en su primer
trabajo.
3. ESFUERZO-EXPECTATIVA DE RENDIMIENTO. Cada conducta está
también asociada, en la mente de un individuo, a ciertas expectativas o
probabilidades de éxito. Estas expectativas representan la percepción
individual de la dificultad en lograr aquel nivel de actuación y la
probabilidad de que él o ella obtengan éxito con aquella forma de
proceder. Por ejemplo, los empleados pueden esperar con una gran
probabilidad (p. ej., del 90 %) que
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SALARIOS Y COMPORTAMIENTO
EN
ORGANIZACIONES
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si aumentan su esfuerzo producirán diez unidades en una hora, pero que
solamente existe una probabilidad del 50 % de producir quince unidades
en caso de intentarlo.
Uniendo dichos conceptos es posible efectuar una afirmación básica
sobre la motivación. En general, la motivación de un individuo para
comportarse de determinada forma es mayor cuando:
1. El individuo cree que aquel comportamiento conducirá a determinados
resultados (rendimiento-expectativa de resultados).
2. El individuo siente, que dichos resultados son atractivos.
3. El individuo cree que es posible rendir al nivel deseado
(esfuerzo-expectativa de rendimiento).
Dado un número de niveles alternativos de actuación (diez, quince o
veinte unidades de producción horaria, por ejemplo), un individuo elegirá
el nivel de rendimiento que tenga asociada la mayor fuerza motivadora,
indicada por una combinación de las expectativas, los resultados y los
valores más destacados. En otras palabras, cuando se enfrenta con una
elección respecto a su actuación, el individuo sigue un proceso de
consideraciones tales como:
« ¿Podría alcanzar este nivel si lo
intentara?» « ¿Si yo rindo a este nivel, qué sucederá?» y « ¿Qué siento
respecto a las cosas que sucederán?» El individuo decide entonces actuar
de la forma que parezca ofrecer la mejor oportunidad para obtener unos
resultados deseados y positivos.
Modelo de la teoría de las expectativas
Sobre la base de estos conceptos es posible construir un modelo
general de conducta en el marco de las organizaciones (ver fig. 2.2).
Moviéndonos de izquierda a derecha en la figura, la motivación es
contemplada como la fuerza sobre un individuo para que realice un
esfuerzo. La motivación conduce a un nivel observado de esfuerzo del
individuo. El esfuerzo solo, sin embargo, no es suficiente. El rendimiento
es el resultado de una combinación del esfuerzo que un individuo realiza y
del nivel de su aptitud personal. La aptitud refleja, a su vez, los conocimientos, el adiestramiento, la información y los talentos del individuo. Así
pues, el esfuerzo se combina con la aptitud para
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LA RETRIBUCIÓN
producir un nivel dado de rendimiento. Como consecuencia del
rendimiento, el individuo alcanza determinados resultados. El modelo
indica esta relación con una línea discontinua, reflejando el hecho de que,
en ocasiones, las personas rinden pero no obtienen resultados. A medida
que, una vez tras otra, se produce este proceso de
rendimiento-recompensa, los hechos reales sirven para proporcionar
información que influye en las percepciones del individuo (particularmente
sus expectativas) y, por tanto, influyen en la motivación respecto al futuro.
Esto puede verse en el modelo por la línea que conecta el enlace
rendimiento-resultado con la motivación.
Los resultados, o las recompensas, pertenecen a dos categorías
principales. En primer lugar, el individuo obtiene resultados del entorno.
Cuando las personas rinden a un nivel determinado, pueden recibir unas
recompensas positivas o negativas de los jefes, compañeros, del sistema de
remuneración de la empresa o de otras fuentes. Un segundo tipo de
recompensa procede de la propia realización de la tarea (por ejemplo, los
sentimientos de realización, mérito personal, logros, etc.). En cierto
sentido, los individuos se conceden dichos premios a sí mismos cuando
creen que se los merecen (Hackman y Oldhan, 1980). El entorno no se los
puede dar o quitar directamente; sólo puede hacerlos posible.
El modelo también sugiere que la satisfacción se entiende más como
resultado del rendimiento que como la causa del mismo. Estrictamente
hablando, la satisfacción influye en la motivación de determinadas
maneras. Por ejemplo, cuando se percibe como resultado del rendimiento,
puede aumentar la motivación porque fortalece las creencias de las
personas respecto a las consecuencias del rendimiento. Asimismo, puede
llevar a una disminución en la importancia de determinados resultados y,
en consecuencia, disminuir la motivación por aquellas actuaciones que
parecen conducir a compensaciones cada vez menos importantes.
En muchos aspectos, el modelo de las expectativas es una engañosa
simplificación de las condiciones que deben existir para que las
recompensas motiven el rendimiento. Es engañoso en el sentido de que da
a entender que todo lo que una organización ha de hacer es en realidad
relacionar los salarios y demás recompensas con niveles alcanzables de
rendimiento. Pero no sólo no es ésta la única cosa que una empresa tiene
que hacer, sino que es una tarea difícil de realizar (Tosi, House y Dunnette,
1972; Whyte, 1955). Tal como se podrá ver en los capítulos 6 al 8, la
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LA RETRIBUCIÓN
relación entre retribución y rendimiento exige una buena evaluación de éste,
habilidad para identificar qué recompensas son importantes para individuos
particulares y capacidad para controlar el conjunto de remuneraciones que
recibe cada uno. Ninguna de estas cosas es fácil de conseguir en la mayoría
de las organizaciones —hecho que ha llevado a algunos a la conclusión de
que no merece la pena intentar relacionar la retribución con el rendimiento
(Meyer, 1975).
Además de relacionar importantes recompensas con el rendimiento, las
organizaciones deben hacerlo de forma que lleve a los empleados a creer que
dicha relación existe. Hasta qué punto es esto infrecuente nos lo señalan los
resultados de una encuesta nacional entre una muestra aleatoria de empleados.
Solamente el 27,2 % de las personas encuestadas afirmaron que conseguirían
probablemente una prima o un incremento de salario si hacían bien su trabajo
(Quinn y Staines, 1979), porcentaje bastante sorprendente para una sociedad
de la cual se dice que la mayoría de los trabajadores están remunerados bajo
algún sistema de salario por méritos.
A fin de que los trabajadores crean que existe una relación entre
rendimiento y salario, debe ser visible la conexión entre el desempeño y las
retribuciones, y existir en la organización un clima de credibilidad y
confianza. La razón por la que dicha visibilidad es necesaria debiera ser
obvia; la importancia de la confianza puede serlo menos. La creencia de que
el rendimiento conducirá a más recompensas es, esencialmente, una
predicción sobre el futuro. Para que los individuos hagan este tipo de predicción deben confiar en el sistema que les promete dichas retribuciones.
Desgraciadamente, no siempre es fácil de definir cómo crear un clima de
confianza en un sistema de retribución. Sin embargo, tal como trataremos en
capítulos posteriores, las investigaciones indican que un elevado nivel de
transparencia y el recurso a la participación pueden contribuir a la confianza
en el sistema salarial.
Otra complicación al relacionar importantes retribuciones con el
rendimiento resulta de las diferencias en el porqué las retribuciones son
importantes para los individuos. No existe nada inherentemente valorable con
respecto a las cosas que las personas buscan en las organizaciones. Estas son
importantes sólo porque conducen a otras cosas, o a causa de su valor
simbólico. Un tipo determinado de mesa o de despacho, por ejemplo, se ve a
menudo como una retribución porque indica un nivel de status y
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SALARIOS Y COMPORTAMIENTO
EN
ORGANIZACIONES
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poder. Los salarios son importantes porque facilitan otras cosas atractivas,
tales como la alimentación, la seguridad en el trabajo y el nivel social.
Pero si el dinero no proporcionara algunas o todas estas cosas, disminuiría
su importancia (Vroom, 1964). A causa de que los salarios conducen
normalmente a otras recompensas, pueden satisfacer muchas necesidades y
resultar primordiales para los individuos por muy diversas razones. Este es
un motivo por el que los salarios son fundamentales para mucha gente,
aunque sean importantes para ellos por razones distintas (Lawler, 1971).
Esto significa también que para entender cómo responderá un individuo a
una propuesta salarial concreta, es preciso comprender cuán importante es
el salario para él y el por qué es importante. Finalmente, ya que conducen
a recompensas tales como el status, los salarios pueden continuar siendo
importantes cuando las necesidades materiales de los individuos están
satisfechas. Este es un punto importante debido a que refuta el frecuente
planteamiento de que el salario, una vez ha satisfecho las necesidades
básicas de las personas, pierde importancia para ellas.
Importancia de las retribuciones
Históricamente, uno de los temas más frecuente y acaloradamente
discutidos en conducta organizacional se refiere a lo importantes que son
para los empleados las distintas formas de retribución. Un grupo de autores
considera que el dinero es lo más importante, mientras que otro grupo cree
que un trabajo interesante es muchísimo más importante (Work in
America, 1973). Ambos grupos, por supuesto, aportan ejemplos que
apoyan sus puntos de vista, debido a que para algunas personas el dinero
es lo más importante, y para otras, lo es el contenido de la tarea. Esta
confusión se agrava por el hecho de que algunas investigaciones han
encontrado el salario clasificado en primer lugar de importancia, mientras
que otras lo han clasificado en una posición mucho más baja (Lawler,
1971). Dichas diferencias parecen estar influidas por distintos factores,
incluyendo la forma en que se expresa la pregunta (por ejemplo, salario
elevado queda clasificado por debajo de salario adecuado) y las
características de las personas consultadas (por ejemplo, su nivel salarial y
el que ocupan en la empresa).
Las personas difieren sustancialmente, y de forma significativa,
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36
LA
RETRIBUCIÓN
respecto a lo que es importante para ellas. Algunos grupos valoran más
que otros las retribuciones extrínsecas, debido a sus antecedentes y
situación presente. Por ejemplo, un resumen de las investigaciones sobre
salarios daba la siguiente descripción de una persona que probablemente
valoraría alto el salario: «El empleado es varón, joven (probablemente
entre 20 y 30 años); bastante neurótico y con poca seguridad en sí
mismo; procede de un pueblo pequeño o de zonas agrarias; pertenece a
pocos clubs y grupos sociales; es propietario de su vivienda o aspira a
tenerla, y probablemente es republicano y protestante» (Lawler, 1971).
Por otra parte, personas con características y antecedentes personales
distintos, valoran mucho más un trabajo interesante. Además, la
investigación sobre la importancia de las diferentes retribuciones muestra
con claridad que el montante de la retribución recibida por un individuo
influye fuertemente en la importancia atribuida a aquélla (Alderfer,
1969). En el caso de las retribuciones extrínsecas, por ejemplo, aquellos
individuos que perciben menores cantidades son los que típicamente las
valoran más. También se ve que la importancia que las personas atribuyen a las retribuciones cambia a medida que obtienen y pierden
determinadas cantidades de distintas remuneraciones. Hay alguna
evidencia de que se necesitan cantidades mínimas de las remuneraciones
que permiten mantener el bienestar físico y la seguridad de un individuo,
antes de que otras retribuciones adquieran mayor importancia
(consúltense Cofer y Appley, 1964; Wahba y Birdwell, 1976).
En conjunto, los distintos sistemas de remuneración de las
organizaciones que se apliquen parecen tener más influencia sobre la
motivación que el valor atribuido a retribuciones concretas (Lawler,
1971). Tanto el valor como la motivación pueden estar influenciados por
la cantidad de remuneraciones que las empresas proporcionan y están,
obviamente, relacionadas una con otra, ya que el valor de la retribución
influye en la motivación. Pero la motivación parece mucho más
susceptible de influir porque las expectativas están directamente
afectadas por la forma en que se distribuyen las retribuciones. La
importancia de las remuneraciones, por otra parte, está fuertemente
influida por cosas que se encuentran fuera del control de las empresas,
tales como el entorno familiar y el clima económico, así como la
satisfacción.
37
SALARIOS Y COMPORTAMIENTO EN ORGANIZACIONES
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TABLA 2.1
Respuesta promedio a preguntas sobre influencia (N= 2.300) *
Influencia
Cómo hacer el propio trabajo
Programar el propio trabajo
Conceder aumentos salariales
Contratar empleados
Despedir empleados
Promoción de empleados
Establecer políticas
*
Tienen
realmente
Deberían
tener
5,7
5,3
2,1
2,6
2,5
2,3
3,0
6,2
5,9
3,8
3,7
3,6
3,5
4,5
Diferencia
(entre ambas)
0,5
0,6
1,7
1,1
1,1
1,2
1,5
En una escala de 1 a 7, 1 = no tiene, 7 = tiene muchísima.
LOS SISTEMAS SALARIALES Y LA PARTICIPACIÓN
Se han realizado numerosos estudios sobre los efectos de la
participación en la toma de decisiones (consúltense Vroom y Yetton, 1973;
Locke y Schweiger, 1979). Estas investigaciones sugieren que, bajo ciertas
condiciones, la participación puede conducir hacia una toma de decisión
mejor y a un mayor compromiso en la ejecución de estas decisiones.
También indican que se consume más tiempo en las decisiones que tienen
carácter participativo; que no todo el mundo está a favor de la toma de
decisiones participativa; y que la gente no apoya más la participación en
ciertas decisiones de lo que la apoyan en las otras. La tabla 2.1 presenta los
resultados de una investigación que examinó cuánta influencia deberían
tener y la que realmente tenían, en distintas decisiones sobre el lugar de
trabajo, una muestra de trabajadores norteamericanos con una educación
relativamente buena (Renwick y Lawler, 1978). Particularmente relevante
para nuestros propósitos son los datos acerca de las decisiones salariales.
Nos indican que, en comparación con otras áreas de la toma de decisiones,
las personas no quieren un elevado grado de influencia, pero sí desean
mucha más de la que tienen actualmente.
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38
LA RETRIBUCIÓN
Los estudios sobre participación se han referido muy poco a las decisiones
sobre el sistema retributivo. De tal forma que la conveniencia de que las
decisiones sobre el sistema de retribución sean participativas no ha quedado
firmemente establecida. Realmente, hay varias razones para creer que no se
trata de una buena idea. Algunos investigadores han afirmado que cuando el
interés particular de un individuo entra en juego, no puede confiársele la
participación en las decisiones (Vroom y Yetton, 1973). Claramente, cuando
hay que diseñar un plan de retribuciones se implica el interés particular de los
individuos; por tanto, está justificada la cautela respecto a la calidad de la
decisión. Igualmente cierto es lo contrario, en lo referente a la aceptación de
la decisión. En cualquier caso, el hecho de que el interés propio del individuo
se halle implicado parecería indicar que cualquier decisión adoptada debería
ser apoyada con firmeza, ya que la misma se ajustará con más probabilidad a
los intereses propios de las personas.
Aquellos estudios que han examinado los efectos de la participación en las
decisiones sobre retribución indican que los empleados la desean, y que
puede dar lugar a decisiones de alta calidad y a una elevada aceptación, aun
cuando el interés particular esté implicado (Lawler, 1977). Aparentemente,
bajo las condiciones adecuadas, la participación en decisiones sobre salarios
conduciría a decisiones ampliamente aceptadas y técnicamente buenas.
Tal como trataremos en los capítulos 4 y 7, es razonable pensar que la
participación debiera ser más frecuente de lo que lo ha sido hasta la fecha. En
la mayoría de organizaciones, los sistemas retributivos son proyectados,
aplicados y administrados de una forma descendente autoritaria. Como
resultado, el nivel de aceptación de los sistemas de retribución es, a menudo,
bajo y el diseño del sistema falla con frecuencia al no tener en cuenta información importante respecto a los deseos y las preferencias de aquellos que
estarán sometidos al mismo. Bajo determinadas condiciones, la participación
en las decisiones sobre el sistema de remuneración es un enfoque que
producirá una mayor comprensión del sistema, un mejor sistema, y un
compromiso más elevado en su aplicación. Por tanto, éste es un enfoque que
merece ser tomado en cuenta cuando se emprenden acciones de desarrollo
organizacional. Tal como se verá en los capítulos 10 al 12, su utilidad
depende de diversos factores situacionales, así como de si el cambio en el
sistema retributivo retrasará o conducirá a otros
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SALARIOS Y COMPORTAMIENTO
EN
ORGANIZACIONES
39
cambios, y de si la retribución se utilizará para motivar unas propuestas
concretas de realización del cambio.
LAS RETRIBUCIONES Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los sistemas salariales pueden facilitar u obstaculizar el cambio
organizacional, aunque esto no debería aceptarse automáticamente. El
modelo de la teoría de las expectativas que acabamos de presentar puede ser
útil para comprender cuándo los sistemas retributivos facilitarán el cambio y
cuándo lo impedirán. De acuerdo con el modelo, cuando se perciban como
recompensa al cambio, lo animarán, y cuando se vean como castigo al
cambio, lo desalentarán. Las personas a menudo perciben en las organizaciones que serán peor tratadas bajo un nuevo sistema retribuido que bajo el
anterior, o que una importante reorganización de la empresa amenazará su
nivel actual de retribuciones. Como resultado, se resisten al cambio. Bajo
estas circunstancias, no es demasiado sorprendente que el resultado de un
sistema de remuneración sea la resistencia al cambio; el modelo lo predice
claramente. No obstante, tal como trataremos en el capítulo 12, el sistema
retributivo no debe ser un impedimento para el cambio —puede ser un
estimulante. Por ejemplo, cuando se ofrecen primas para llevar a cabo los
cambios organizativos con rapidez y éxito, aceleran los mismos; y cuando
las personas perciben que un cambio conducirá a un sistema retributivo
mejor, se estimula el cambio.
RESUMEN Y CONCLUSIONES
Nuestra revisión de los estudios sobre salarios muestra que éstos pueden
tener una notable influencia sobre las actitudes y los comportamientos. Las
principales relaciones son las siguientes:
1.
La satisfacción por las recompensas, tales como el salario, está en
función de la cantidad recibida, de cuánto se cree
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40
LA RETRIBUCIÓN
que reciben los demás y de la idea sobre lo que se debería cobrar.
2. La satisfacción con las retribuciones puede influir en la satisfacción total
por el trabajo, así como en el absentismo, la contratación y la rotación del
personal.
3. Las remuneraciones motivarán cualquier conducta que parezca conducir a
su recepción si, y sólo si, son importantes para el individuo.
4. Bajo determinadas condiciones, la participación en las decisiones
salariales puede conducir a mejores decisiones y a un mayor compromiso
con éstas.
5. Según la forma en que sea tratado, el sistema salarial puede ser una fuerza
positiva o negativa en las acciones para el cambio organizacional.
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Índice
Prefacio .............................................................................………
5
1. Motivos para este libro……..…. ............................ ….
9
Las retribuciones pueden influenciar la eficacia organización
Los salarios constituyen un costo importante
Las retribuciones son un problema.
Los salarios son importantes para las personas
La política de salarios y su aplicación son dúctiles.
Los sistemas de retribución y su institucionalización
Retribución y amplitud en los cambios organizativos
Los salarios son visibles y tangibles .
La retribución es un factor sistémico.
El sistema de retribución influye en las acciones de cambio
Resumen y conclusiones .
12
12
13
14
14
15
16
16
17
18
19
2. Los salarios y el comportamiento en las organizaciones ….
21
Los sistemas de retribución y la satisfacción
Sistemas de retribución y adhesión a la organización.
— La rotación de personal
— El absentismo .
21
26
27
28
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314
LA RETRIBUCIÓN
Sistemas de retribución y motivación
— Teoría de las expectativas
— Modelo de la teoría de las expectativas
— Importancia de las retribuciones
29
29
31
35
Los sistemas salariales y la participación
Las retribuciones y el cambio organizacional
Resumen y conclusiones
37
39
39
3. Determinación de la retribución total: cuestiones estrategias
41
Desarrollo de una filosofía retributiva
Procedimiento versus mecánica
Retribución del puesto versus retribución a la persona
Relación medios-fines
Equidad interna versus externa
Investigar los mercados correctos
Centralización versus descentralización
Papel del desempeño en la determinación de la retribución total
El mix de remuneración
Resumen y conclusiones .
43
46
48
50
51
52
53
55
56
57
4. Determinación de la retribución total: cuestiones de
procedimiento ........................................................................
59
Comunicación
— Razones para el secreto .
— Efectos del secreto
— Hacia una mayor información sobre las retribuciones
59
60
62
66
Toma de decisiones
— Participación en el diseño del sistema
— Participación en las decisiones sobre administración salarial
— Perspectivas de la participación en las decisiones salariales
67
68
71
76
ÍNDICE
315
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Resumen y conclusiones
5.
6.
7.
8.
79
Nuevos enfoques de retribución total ...............................
81
El salario fijo para todo el personal
Sistemas de valoración de puestos basados en la capacidad.
Aumentos salariales globales y flexibles
Programas de beneficios estilo «cafetería»
Resumen y conclusiones
82
86
91
94
100
Retribución basada en el rendimiento: cuestiones de
estrategia.
103
Ventajas de la retribución basada en el rendimiento
Nivel de agregación
¿Cuántos planes salariales basados en el rendimiento?
Salario versus bonos
Magnitud de la retribución por méritos
Mediciones del rendimiento
Frecuencia de las liquidaciones.
Elección de un plan de retribución basado en el rendimiento
— Tipos de planes .
— Eficacia del plan .
— Factores que influyen en la eficacia.
104
105
109
111
112
114
116
118
118
119
124
Resumen y conclusiones
127
Retribución basada en el rendimiento: cuestiones de
procedimiento ..............................................................
129
Comunicación
Participación en el diseño del sistema
Participación en la administración del sistema
Resumen y conclusiones
130
134
138
141
Apreciación
143
del
desempeño
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316
LA RETRIBUCIÓN
Realización de valoraciones eficaces
Período previo al desempeño
Período de actuación
Período posterior al desempeño
— Discusión previa a la calificación del desempeño .
— Método de puntuación .
— Usos de la información sobre la evaluación
— Feedback final sobre retribuciones
— Proceso de apelación
145
146
149
151
151
154
156
159
160
Factores situacionales
La apreciación del desempeño en perspectiva
Resumen y conclusiones
161
163
165
9. Participación en beneficios
167
Principales decisiones en el desarrollo y diseño de
planes de participación en beneficios
167
— Proceso del proyecto
167
— Unidades organizativas abarcadas por el plan
170
— Determinación de la prima .
171
— Frecuencia de la prima .
175
— Tratamiento de los cambios
176
— El sistema de participación
177
— Condiciones que favorecen la participación en beneficios 179
10.
Ejemplos de planes de participación en beneficios.
— El Plan Scanlon
— Participación en beneficios
— El Plan Rucker
182
182
189
190
Resumen y conclusiones
192
La retribución en las organizaciones complejas: el
problema de adaptación ..............................................
193
Un esquema de congruencia
Estructura organizativa
194
196
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ÍNDICE
11.
12.
317
— Madurez.
— Número de sectores de actividad
— Número de niveles de mando
— Centralización y descentralización
— Tecnología
— Sistemas de información y control
— Estructuras matriciales
— Estilo de toma de decisiones
— Congruencia de la estructura organizativa: Integración
y visión general
198
200
201
202
203
206
207
208
La adaptación a las personas
El ajuste tareas-retribución
Regulaciones informales, cultura y congruencia
Resumen y conclusiones
213
214
216
219
La retribución en las nuevas plantas
221
Características de las nuevas plantas
— Esquema igualitario.
— Selección de empleados
— Diseño de puestos de trabajo
— Sistema de retribución
— Estructura organizativa
— Adiestramiento
— Estilo de dirección
— Características de las plantas de alta implicación:
Resumen y conclusión
222
223
223
224
224
225
226
227
Fases en el desarrollo de las nuevas plantas
— Primera fase: Preliminar
— Segunda fase: Introducción y orientación
— Tercera fase: Iniciación .
— Cuarta fase: Estabilización .
— Quinta fase: Evolución y renovación de los programas
del sistema de retribución .
228
229
233
235
236
239
Resumen y conclusiones
240
El cambio en las organizaciones
211
227
241
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318
LA RETRIBUCIÓN
Secuencia de los cambios de sistemas
La retribución como sistema impulsor
— ¿Dónde empezar?
— ¿Quiénes deberían estar implicados?
— Factores determinantes
— Diseño, aplicación y cambio
— Efectos del sistema .
— Conclusión
241
242
244
245
247
249
250
251
La retribución como sistema de retardo
Conclusión
252
256
La retribución como sistema impulsor o de retardo
Resistencia a los cambios
— La retribución y la dirección de la transición
— Aplicación del cambio
256
258
259
261
Institucionalización del cambio
Resumen y conclusiones
263
264
13. La retribución en las organizaciones: un escenario
cambiante ...............................................................................
265
Cambios en las actitudes de los trabajadores
Cambios en las características de las organizaciones
Cambios en las características del entorno
Consecuencias para los sistemas de retribución
—Individualización .
— Procesos de decisión abiertamente defendibles
— Retribución basada en el rendimiento
— Sistemas de retribución más igualitarios
— Resumen y conclusiones
266
270
272
273
274
274
275
276
276
Las prácticas de retribución en el futuro
Resumen y conclusiones
278
281
APÉNDICES
A.
El modelo de la teoría de las expectativas en términos
técnicos
285
ÍNDICE
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Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial.
B.
319
Medición de la motivación utilizando la teoría de
las expectativas ………………………………………… 291
Utilización de los resultados del cuestionario
Comentarios adicionales sobre la puntuación de la
motivación del trabajo
291
292
C.
Puntos del cuestionario concernientes a la
retribución …………………………………………………… 297
Bibliografía.
305