La ruta comercial

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GESTIÓN DE VENTAS
Un nuevo enfoque
AUTOR: CASANOVAS SANZ, Joaquín
La ruta comercial
La ruta del vendedor cobra aún mayor importancia como
consecuencia del cambio de las necesidades del cliente, que implican
una mayor atención comercial. No obstante, debe suponer un medio
y no un obstáculo para conseguir los objetivos comerciales de la
empresa.
Joaquín Casanovas Sanz, Consultor Senior del área de Consultoría
de Development Systems
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TÍTULO: Un nuevo enfoque.
La ruta comercial
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 226
Julio/Agosto de 2007. Pág. 46
DESCRIPTORES:
• Fidelización
• Modelo comercial
• Ruta comercial
• Vendedor
RESUMEN:
El autor del artículo propone un modelo comercial de estructuración de rutas que dará
al vendedor un margen de maniobra más
amplio para reaccionar ante los imprevistos
y analizar su actividad de forma más exacta.
También expone la necesidad de que la planificación comercial plasme todas las actividades realizadas, de una forma medida y razonada, con el fin de llegar al cumplimiento
de los objetivos comerciales. Además, analiza los criterios asumibles por los equipos comerciales y las alternativas para dar salida a
su modelo comercial a través de una serie
de variables.
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n los últimos años se asiste a una
revitalización de la figura del vendedor. Cada vez más las empresas
intentan reconducir su actividad
para profundizar más en la relación con sus clientes y obtener mejores resultados. La figura del comercial se ha adaptado
a los nuevos tiempos y ha ido cobrado mayor
importancia, tras una época en la que había
estado más o menos denostada. ¿Cuáles son
los motivos? Los siguientes:
E
Incremento del número de competidores. La cantidad de proveedores ha crecido en casi la totalidad de categorías de
productos y sectores. En la mayoría de
los mercados hay un exceso en la oferta
superior al incremento de la demanda,
lo que obliga a las empresas a buscar el
valor añadido en factores comerciales
que anteriormente ni siquiera se soñaba
que constituían verdaderos hechos diferenciales entre ellas.
Variación en el concepto de servicio
para los clientes. Éstos solicitan de
forma creciente que en su servicio se
incluya una atención más personalizada, tanto cuando la actividad comercial tiene el objetivo de fidelizar, como
de desarrollar al cliente en cualquiera
de sus vertientes. Así, lo accesorio tendría más importancia que el propio
producto. Cuando muchas empresas
ofrecen los mismos productos, factores
secundarios adquieren mayor importancia e incluso se colocan al mismo
nivel que el producto principal. Es el
caso de la resolución de incidencias,
presentación de novedades, información de promociones o, simplemente,
una mera visita de cortesía.
¿Y cómo afecta esto a la estrategia de las
empresas? Esta intensificación en la atención
comercial les obliga a desarrollar estrategias
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distintas, pensando más en términos de servicio y beneficio para sus clientes que en los de
venta de productos. Este cambio hace que haya
que dedicar más tiempo a definir mejor la actividad de sus equipos comerciales, y a dirigirla
a satisfacer las nuevas necesidades de sus
clientes, sin olvidar las limitaciones marcadas
por sus objetivos de rentabilidad y, en este sentido, el coste de cada visita.
Por otra parte, debido a ese cambio de necesidades de los clientes, la ruta comercial de
los vendedores cobra aún mayor importancia,
al convertirse en el eje aglutinador de toda su
actividad que desarrollaría esa atención comercial. Esta actividad comercial puede basarse en tres grandes grupos de comportamientos:
Actividades de fidelización: las que el
vendedor dirige a su cliente para mantener su cartera.
Actividades de desarrollo: las que el
vendedor destina a su cliente para incrementar su facturación directa.
Ejemplos de ello son la venta cruzada
de productos o la simple generación de
pedidos de reposición.
Actividades de captación: las que el
vendedor realiza para incrementar su
cartera de clientes, consiguiendo clientes nuevos.
Pero, ¿cómo atienden los equipos comerciales sus objetivos de venta?
Igual que las necesidades de los clientes
en los últimos tiempos, la actividad comercial ha ido variando y, por tanto, el modo de
llevar a cabo las rutas comerciales.
Enfoque tradicional. En un entorno
donde la información individualizada
de los clientes puede ser más bien escasa, la actividad comercial se podía
definir en los despachos de los respon47
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Igual que las necesidades de
los clientes, la actividad comercial
ha cambiado y, por ende,
la forma de realizar las rutas
Esa planificación comercial responde a criterios mercantiles y de negocio
que ayudarían a clasificar a los clientes
actuales para planificar la actividad
comercial generando un número de visitas por día.
De este modo, se conseguiría establecer un verdadero modelo comercial
de estructuración de rutas, pero sólo para lo que se refiere a las actividades comerciales de desarrollo y fidelización.
sables comerciales, donde a veces los
criterios geográficos imperaban sobre
los comerciales.
En el mejor de los casos, el comercial se veía supeditado por la ruta de
reparto que ya estuviera configurada,
de forma que ésta estaba construida siguiendo criterios puramente logísticos
de optimización de rutas, y no estrictamente comerciales.
Igualmente, en los casos en los que
la configuración de las rutas siguiera
criterios meramente comerciales, el
vendedor se dejaba llevar por el día a
día y, al no disponer de la información
para conocer mejor a sus clientes y,
por tanto, no ser consciente del valor
de dichos criterios, podía acabar no
cumpliendo la ruta por dirigir sus esfuerzos hacia otras actividades más a
corto plazo como, por ejemplo, la resolución de incidencias.
Por otra parte, en aquellas organizaciones donde la actividad de captación tuviera más importancia que la fidelización, el comercial no tenía
margen de maniobra para combinar
ambas siguiendo una coherencia comercial clara; por el contrario, se dedicaba a realizar visitas comerciales de
captación según el día a día le permitiera, dificultando el seguimiento del
cumplimiento de sus objetivos.
Enfoque actual. En los últimos años,
con la aparición de las nuevas tecnologías, se ha querido dotar a los comerciales de nuevas herramientas, como las
PDA’S, que les ayuden a realizar su actividad comercial y cumplir mejor con sus
objetivos. Así, les facilitarían un control
mayor que el que tenían sobre sus clientes para planificarse mejor.
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Definición del modelo:
fidelización y desarrollo
Este modelo se construye a partir de una
serie de variables que ayudaría a perfilar todas las rutas comerciales:
Facturación de cada uno de los clientes. Se entiende que la cartera la componen clientes que aportan un alto
rendimiento para los objetivos, y otros
en los que ese valor es menor. De la
misma manera, el esfuerzo en la atención comercial con cada uno de ellos
variará. Por eso, definiremos una clasificación de clientes siguiendo criterios
de facturación, a los que se asignará
una frecuencia de visitas determinada
tomando como referencia un año.
Número de visitas comerciales estándar. Los departamentos comerciales en
general definen una cifra máxima de
visitas que pueden llevar a cabo los
vendedores a lo largo de su jornada laboral. Este será el campo de juego en el
que se permitirá al vendedor jugar su
partido de fútbol particular.
Por otra parte, todo departamento comercial que se precie definiría otra serie de variables que le ayuda a conseguir sus objetivos
globales de empresa y que actualmente, con
mayor dificultad, se incorpora a la actividad
diaria de las redes comerciales.
Objetivos de crecimiento en facturación, con carácter genérico y que los
departamentos comerciales pueden definir como:
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•
•
De crecimiento de cartera actual:
desarrollar más a los clientes obteniendo incrementos en la facturación con ellos.
De venta nueva: definir bien, en
número de clientes nuevos a captar
o en volumen de facturación, un
objetivo de prospección.
En este caso, se hablaría de objetivo de crecimiento de cartera actual para tratar las actividades de fidelización
y desarrollo.
Objetivos por producto. Se pueden definir objetivos concretos de venta por
producto y cliente.
Objetivos de rentabilidad por cliente.
Según este modelo, donde existiera un
objetivo de venta nueva (número de clientes
a captar), clave para la consecución de los fines globales de la empresa, sería difícil trasladarlo a cada una de las jornadas de trabajo
debido a que el comercial, supeditado al día a
día, bastante tendría con cumplir las visitas
de fidelización que le marcaría el modelo. De
esta forma, el comercial acabaría realizando
la misma actividad de captación, con independencia de lo marcado por su empresa.
Consecuencias negativas de los
enfoques actuales: la rigidez
Todas las variables anteriores son estáticas, se basan sólo en el análisis de la estrategia de la empresa y las características de
los clientes y no contemplan que las circunstancias de cada vendedor son distintas,
y que su día a día puede pesar más que el
propio modelo comercial impulsado por la
compañía.
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Estos tres grupos de objetivos, que generalmente se fijan de manera global como parte de la estrategia comercial de la empresa,
deberían trasladarse a la realidad de los
clientes y, por ende, a cada una de las rutas
comerciales.
Definición del modelo:
actividades de captación
En los últimos años, con la aparición de las nuevas tecnologías, se ha querido dotar a los vendedores
de nuevas herramientas, como las PDA’S, que les ayuden a realizar su actividad comercial y cumplir mejor
con sus objetivos. Así, les facilitarían un control mayor que el que tenían sobre sus clientes para planificarse mejor.
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De la misma manera que existen vendedores con
índices de eficacia distintos, los habrá
con diferente número de visitas estándar por día
Por ello, puede ser difícil modificar los hábitos y comportamientos particulares de los
vendedores, si no se tiene en cuenta el propio
carácter dinámico de la realidad. Así que se
pueden generar las siguientes situaciones:
La red comercial acaba por no direccionar su intensidad comercial hacia lo que
necesita su cartera de clientes actual
(más tiempo fidelizando que captando).
Los vendedores pueden llegar a estar
condicionados por el rutero de forma
poco flexible debido, precisamente, al
carácter especialmente rígido de las
variables que le definen.
Por el contrario, cuando surgen incidencias a lo largo de las rutas, las solucionan sacrificando visitas a clientes
y no las recuperan.
La mayoría de las visitas de fidelización puede no estar concertada, simplemente se realiza porque así lo determina el rutero, de forma que, si no se
consigue realizar alguna de ellas al no
ser atendidos, se pasaría de largo, sin
posponerse y, por tanto, se perdería.
La actividad de captación se convertiría en secundaria a la fidelización y no
se realizaría siguiendo criterios comerciales como la potencialidad; tan sólo
se harían visitas si diera tiempo.
La propia PDA o herramienta informática únicamente se utilizaría como un
soporte de registro de información que
al comercial le serviría para gestionar
mejor los datos de los clientes. Sin embargo, los criterios estáticos del modelo seguirían prevaleciendo sobre una
interpretación amplia de la realidad; la
PDA le fijaría el rutero al vendedor con
la misma rigidez, pero en soporte informático en lugar de en papel.
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Se puede concluir que plantear un modelo excesivamente rígido propicia que los vendedores acaben flexibilizándolo a su antojo,
dejándose llevar por una interpretación variada en el día a día. Esto conllevará que su
actividad diaria esté cada vez menos alineada
con los objetivos de la empresa.
Necesidad de un modelo mixto
Para evitar esa excesiva flexibilización del
comercial dejándose llevar por la coyuntura
diaria, se propone la adopción de un modelo
mucho más flexible en el inicio, que le otorgue
un margen mayor de maniobra y adapte así las
peculiaridades de su cartera y su día a día a los
objetivos, eso sí, rígidos, de su empresa. Así, se
definen dos tipos de variables:
Rígidas: las que cualificarán mejor a
los clientes y les asignarán una frecuencia de visitas determinada.
Figura
1
Sistema
Rígido
Flexibilidad
Interpretación
variada
MODELO DE RUTAS COMERCIALES
Necesidad de
Modelo Mixto
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Plantear un modelo excesivamente rígido propicia que los
vendedores acaben flexibilizándolo a su antojo,
dejándose llevar por una interpretación variada en el día a día
Flexibles: las que matizarán las anteriores y permitirán adaptar el rutero a la realidad del mercado de cada vendedor.
Determinación de
variables rígidas de inicio
Para combinar la flexibilidad de los criterios de fijación del rutero y la rigidez de los
objetivos de la empresa, es preciso identificar
primero aquellos factores o variables rígidas
en el inicio. Así, éstas deberán ser:
Concretas: una variable específica que
explique algún atributo definido a
priori por la empresa y que cualifique
de alguna manera a los clientes de la
cartera que formarán parte del rutero.
Mensurables: estas variables medirán
la situación del cliente en cualquiera
de los aspectos definidos con antelación y ayudarán a conocerle mejor.
Temporales: vendrán expresadas para
un momento temporal concreto, siguiendo el ciclo temporal del rutero.
Así, este tipo de variables constituirá la
información que el vendedor no va a poder
cambiar a lo largo del ciclo, ya que va a
constituir su campo de juego y donde se desarrollarán sus rutas comerciales. Ejemplos de
esta clase de variables son:
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•
Datos identificativos del cliente: nombre, dirección, código cliente...
•
Código postal: este dato determinará
posteriormente la proximidad o no de
un cliente frente a otro entre sí y, por
tanto, la posibilidad de incorporarlos
a una misma ruta o no (criterio geográfico).
•
Ventas último año móvil: información
que ayudará a clasificar a este cliente
siguiendo criterios de facturación y
permitirá asignarle una frecuencia
distinta de visitas.
•
Variable X que determine el potencial
de dicho cliente: información que se
pudiera actualizar y cuyo análisis
asignara al cliente un potencial especial con cambio en frecuencia de visita, como su rentabilidad.
Visitas comerciales ya realizadas
frente a criterios rígidos
En esta fase se podría poner de manifiesto, mediante cuadros de mando, que finalmente no se han podido cumplir las visitas
programadas de fidelización para el ciclo
definido. En este caso, se invitaría al vendedor a la reflexión de que no puede ser que se
deje llevar por el día y que acabe no respetando la atención que exigen los clientes.
Con este análisis se podría examinar la distorsión producida entre las ventas conseguidas y el grado de atención comercial con los
clientes.
Determinación de variables
flexibles a incorporar
A partir de aquí se determinarían las variables flexibles para, después de haberlas
adaptado a la realidad del comercial y su
cartera, definir el rutero. De esta manera se
podrían convertir en comportamientos comerciales concretos y trasladables al rutero
conceptos igualmente importantes como la
captación comercial. Estas variables flexibles podrán ser:
Geográficas: puede surgir la necesidad
de reagrupar a todos los clientes en
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distintas zonas geográficas redefinidas
al efecto. Este dato determinará posteriormente la proximidad de ellos entre
sí y, por tanto, la posibilidad de incorporarlos a una misma ruta (criterio geográfico). Por ejemplo, la reagrupación
en subcódigos postales dentro de un
mismo gran código postal o la agrupación de varios pequeños códigos postales en zonas geográficas más grandes donde el vendedor pueda moverse
con mayor facilidad.
Número estándar de visitas diarias.
Este dato permitirá definir el número
de visitas máximo a realizar por el
vendedor, tanto de fidelización a la
cartera como a clientes nuevos.
Objetivo de captación. Este dato será
acordado por la empresa y constituirá
el eje vector de la actividad comercial
dirigida a conseguir venta nueva. Indudablemente deberá traducirse en un
número de clientes a captar.
Índice de Eficacia Comercial (IEC). Este porcentaje medirá el grado de eficacia para conseguir clientes nuevos de
forma que determinará el número de
visitas para conseguir el objetivo de
captación.
Esfuerzo comercial a captación y fidelización. Este factor porcentual definirá qué parte de la actividad del comercial se dedicará a fidelizar o captar.
Estas variables flexibles permitirán adecuar cada circunstancia, tanto del vendedor
como de la cartera de clientes, a lo que debe
realizar cada vendedor en su empresa. Se
operará con estas variables, flexibilizándolas, más o menos, según lo permita o lo requiera su empresa. De la misma manera que
existen vendedores con IEC distintos, los
habrá con diferente número de visitas estándar por día.
Sin embargo, la propia flexibilidad de dichas variables no obstaculiza que incluso se
llegue a un acuerdo con el vendedor para obtener un rutero, eso sí, cerrado o rígido, pero
que permita ser revisado en el siguiente ciclo
y que paulatinamente se ajuste a la realidad
del vendedor.
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La utilización de dichas variables flexibles, junto con las rígidas anteriores, definen
un modelo rígido y flexible a la vez y ello
permite determinar de manera más precisa la
actividad comercial del vendedor, reflejando
mucho más su realidad, y a la vez dejando
una puerta abierta a ser revisado en sucesivos
ciclos comerciales.
Conclusiones
Es importante destacar el papel de la ruta
como vector de la actividad comercial, no sólo como hilo conductor de la misma, sino como herramienta que garantiza su esfuerzo.
Así:
•
La ruta supondrá un medio, y no un
obstáculo, para conseguir los objetivos comerciales.
•
Permitirá introducir todo tipo de comportamientos comerciales, incluyendo
la captación, y no sólo actividades de
mantenimiento de cartera.
•
En la elaboración del rutero se permitirá introducir componentes más cualitativos como el IEC que, lejos de dificultar la consecución del objetivo,
enriquecerá el propio modelo de configuración de rutas, siendo el rutero
mucho más preciso con la realidad del
comercial y sus clientes.
En definitiva, este modelo permitirá al comercial analizar de manera más exacta, no
sólo la forma de llevar a cabo su actividad,
sino el porqué de las posibles desviaciones y
reaccionar de manera mucho más efectiva
ante ellas.
Y finalmente, en este sentido cuando se
planifica la actividad comercial que se llevará a cabo y se analizan los posibles costes de
la ruta comercial, estudiando su rentabilidad,
viabilidad o revisión, se tendrá más información para valorar el coste de oportunidad ya
que ¿dónde se encuentra éste?: ¿en las visitas
que se efectúan actualmente, o en la actividad que se deja de realizar cuando se están
ejecutando éstas? ●
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