EL ROL DEL HOSPITAL EN EL PRIMER CUARTO DEL SIGLO XXI

EL ROL DEL HOSPITAL EN EL PRIMER
CUARTO DEL SIGLO XXI
Dra. Julieta Rodríguez R.
Gerente División Médica
Licda. Marielos Piedra G.
Directora de Planificación
El entorno en el que está inmerso el sector salud ha cambiado considerablemente en los últimos años. La perspectiva
histórica marca la diferencia conceptual entre el hospital del
pasado con el que se tiene a fines del presente siglo, habiéndose
modificado su papel dentro del ámbito social y de la salud.
Además de su propia complejidad, la diversidad de condiciones futuras, vista desde varias perspectivas tales como: el
entorno del sistema de salud, los requerimientos de una población con acceso a más información, los cambios demográficos,
la situación de salud del país, el avance tecnológico, la evolución de los servicios de salud desde el ámbito de la reforma y la
modernización institucional, y la crisis económica general, son
factores que adquieren cada vez más fuerza y protagonismo en
la planificación de los servicios de salud en el largo plazo.
Desde esta óptica, se esperan profundas modificaciones
en la organización. Sin embargo, lograr este propósito con limitación de recursos económicos, requiere un tipo de organización que facilite la eficiencia y la calidad de los servicios, sin
dejar de lado los esfuerzos para mantener el equilibrio en la
oferta, la autonomía en la gestión, y los principios de la seguridad social.
Por tanto, todas las acciones que se encaminan a perfilar
el nuevo rol del hospital, dentro de un entorno fuertemente variable, deben adoptar esta realidad como el eje vertebral, sobre
el que se redefinirá su misión y visión en el próximo milenio,
que a su vez implicará un juego combinado de progreso y comprensión de las restricciones vigentes.
Es así como se visualiza claramente el hospital desde una
doble vertiente:
1)
2)
Externamente. El hospital como protagonista dentro de la
red de servicios de salud, participando activamente en la
transformación de sus servicios, actuando como sistema
abierto hacia sus comunidades, claramente influido por su
entorno, bajo la corriente de atención integral de la salud,
en los campos médico asistencial, preventivo, fomento de
estilos de vida saludables y desarrollo integral de individuos, familias y comunidades, y de ser posible, hasta del
medio ambiente.
Internamente. El hospital funcionando bajo un esquema
similar al de empresa privada, administrada con un nuevo
modelo de gestión, flexible, adaptable y polivalente, tanto
desde el punto de vista organizativo como estructural dentro de un sistema de salud público.
Justamente los hospitales se enfrentarán al desafío de dar
sostenibilidad a los servicios de salud, los que con su red de
servicios adscritos, deberán articularse y coordinarse para lograr una mayor capacidad resolutiva y satisfacer la demanda
que se atiende en los servicios. El reto será lograr la eficiencia,
eficacia y calidad del proceso asistencial en términos sanitarios
y dar satisfacción al usuario como objetivo fundamental en la
provisión de los servicios.
La utilización racional de los recursos se impone como
una necesidad en el contexto de la situación económica y social, que tiene y tendrá el país.
En la organización de los servicios de salud se distinguirán dos grandes funciones:
El cambio en el modelo de financiamiento de los servicios, por medio de un esquema de asignación de recursos
financieros, que garantice la equidad y la solidaridad
oportunas en la atención y el acceso a los servicios y una
oferta de servicios garantizada por toda la población.
La prestación de servicios, que parte de una base geográfica desde la familia, la comunidad, hasta los centros de
gran complejidad tecnológica, pasando por establecimientos de resolución intermedia, como por ejemplo los
futuros Centros de Atención Integral de Salud (CAIS),
que incrementarán la oferta básica de servicios de salud,
en atención de parto normal, cirugía ambulatoria y atención de urgencia permanente.
Al haberse fortalecido el primer nivel de atención, con
una capacidad resolutiva del 100%, por parte de los Equipos
Básicos de Atención Integral (EBAIS) se estará ofreciendo una
atención de calidad con confianza en el usuario. El impacto de
esta medida hará que los hospitales se concentren en resolver
casos de mayor complejidad y especialización, los que, una vez
tratados, serán remitidos nuevamente al nivel primario para su
cuidado y seguimiento, evitando la duplicidad en la oferta de
servicios y buscando resolver la mayoría de los casos en el
menor nivel de complejidad posible.
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Las nuevas corrientes de funcionamiento del sistema hospitalario de servicio público, buscan que todos los prestadores
del servicio adopten esquemas de gestión empresarial en el
continuo quehacer institucional, creando organizaciones competitivas dentro de un sistema público.
Esta orientación significa situar el binomio calidad-costo
en el centro de toma de decisiones, o lo que es lo mismo, orientar la gestión según los criterios de calidad y eficiencia en la producción. Todo ello implica que los hospitales deberán desarrollar al máximo, y de manera autónoma, sus funciones gestoras y
dotarse de instrumentos de apoyo para la toma de decisiones.
Este esquema empresarial que tendrán los hospitales, estará unido a la máxima desconcentración, con fortificación de
la capacidad gerencial.
Este fortalecimiento en su capacidad gerencial, será básico para el eficiente manejo administrativo, ya que cuanto mayor sea la necesidad de adaptarse a un modelo de tipo empresarial, mayor será la exigencia respecto a la calidad de la gestión
directiva.
En esa línea, los hospitales se encuentran también ante el
reto de hacer frente a una situación muy distinta a la vivida hasta ahora y, por tanto, deben adecuar sus valores y sus sistemas
de gestión a las nuevas circunstancias. Dentro del nuevo esquema se podría plantear la desconcentración de la Junta Directiva
de la C.C.S.S., creando Juntas de Hospital o Regionales, para
que, entre otras funciones, adjudiquen licitaciones, y también
integren, como una manera de darle una participación más real,
a los usuarios en el control y evaluación. Por su parte, esta Junta Directiva Local o Regional, debe estar representada por las
diversas fuerzas vivas de las comunidades en donde están
inmersos los centros hospitalarios.
Esa eficiencia técnica y administrativa, con calidad al interior de cada hospital y las mejoras en la atención aumentarán
la eficiencia, mediante el mejoramiento continuo de mecanismos de monitoreo de la calidad, con sistemas de información
automatizados. La orientación hacia el óptimo desempeño y
satisfacción de la población deben continuarse como una estrategia nacional para lograr la calidad y la eficiencia en salud, por
lo que se debe ir creando una cultura organizacional centrada
en el mejoramiento continuo, mediante el diseño de un esquema de incentivos, para que la remuneración sea proporcional al
desempeño.
Otra de las actuaciones más necesarias desde la perspectiva del futuro del hospital, es la introducción de opciones diferentes a la hospitalización convencional, más satisfactorias
para los pacientes y con una mayor capacidad para mejorar la
eficiencia global del sistema.
Desde esta óptica, nuestros hospitales deberán desarrollar:
•
•
La hospitalización de día.
La cirugía ambulatoria.
La atención domiciliaria para crónicos.
La microcirugía.
La cirugía endoscópica.
Nuevos instrumentos para mejorar la gestión hospitalaria.
Capacidad resolutiva para resolver problemas con microinternamientos.
Disminución de estancias e ingresos.
Cambios en la estructura organizativa tradicional, orientándola en términos de la patología por áreas funcionales,
para mantener equipos responsables de los pacientes.
Esquemas mixtos de atención al público, en coordinación
con otros niveles de atención.
Concentración de recursos para atender patología de alta
complejidad.
Inversión en tecnología de punta para un uso más eficiente del recurso cama.
Programas de atención a la tercera edad.
Programas de cuidados paliativos.
Foros de análisis permanente sobre la gestión hospitalaria.
Aunado a lo anterior, y en busca de optimizar los recursos
disponibles, la tendencia hospitalaria será especializarse en las
diferentes áreas que se muestran más competitivas, a la luz de
los costos y del "know how" desarrollado en cada hospital,
compitiendo y cooperando internamente dentro de un sistema
público, con una atención eficiente y de calidad.
El hospital también optará por la externalización de los
servicios básicos que sean más rentables al desarrollarlos en la
empresa privada u otros hospitales públicos. Así, podrá comprar sus servicios de hotelería tales como lavandería, suministro
de ropa y nutrición entre otros, como un medio para brindar un
adecuado confort hospitalario y el uso racional de los recursos.
Estos cambios que exige el tercer milenio para los hospitales, en busca de lograr mayor competitividad y eficiencia, se
darán mediante un proceso de concientización interna derivada
de una nueva cultura organizacional, por decisión propia del
hospital. Dentro de su mismo seno, buscará otorgar servicios
de mejor costo como resultado de la buena capacidad gestora.
La evolución que tendrá el hospital en su organización y
facilidad de gestión, redundará a su vez en su dimensionamiento, predeterminando desde ya unidades más eficientes, menos
voluminosas, más reducidas en su plantel y de más fácil manejo.
Esta evolución hospitalaria demanda a su vez el planteamiento de un nuevo perfil para el equipo gestor del hospital. El
estilo gerencial que se promueva en los hospitales deberá reconocer la honestidad, la competencia, la capacidad de visión
futura y el talento generacional.
El hospital deberá contar o en su defecto contratar personal de salud orientado a la productividad, calidad y rendimiento de cuentas, con un adecuado sistema de incentivos que propicien un equilibrio entre un servicio y un desempeño de excelencia.
Será esencial, a su vez, contar con los sistemas de información apropiados, para que de manera descentralizada se
pueda gestionar el recurso humano, llevar una adecuada administración financiero-contable y administrar directamente un
sistema de compras y abastecimiento, de acuerdo con el modelo de gestión.
Desde esta perspectiva consideramos que, si los sistemas
de información tienen como finalidad brindar los elementos
necesarios para la gerencia de servicios de salud, ambos conceptos, evaluación y sistemas de información para la gestión,
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deben nacer y desarrollarse integrados, para que orienten la
toma de decisiones en forma acertada.
Es así como vemos que los cambios planeados tendrán
ganancias adicionales: por una parte, incrementan la eficiencia,
productividad y competitividad, y por otra, mejoran el clima
organizacional, produciendo satisfacción y bienestar general.
Los inicios del tercer milenio exigen cambios inmediatos
para ser competitivos y poder mantener los niveles de salud
adquiridos por la población costarricense. En este nuevo orden,
habrá cambios tecnológicos, nuevas formas de trabajar, así
como nuevos modelos de gestión que harán cambiar las actitudes de los trabajadores, y lo más importante, cambiará radicalmente el rol de los hospitales, por lo que tendremos que aprender a adaptarnos a estas transformaciones y variar el estilo de
hacer las cosas.
Este futuro lo estamos construyendo con nuestras acciones y decisiones actuales. Costa Rica requiere un renovado
ímpetu en su sistema hospitalario, que responda a su creciente
complejidad, que propicie un desarrollo social justo, con actualizadas agendas ideológicas para un cambio de rumbo.
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