Recursos humanos: Administración y desarrollo de su activo más

Volumen VIII, Número 1
1999
Actualidad Gerencial
E STRATEG IAS
PARA
M EJORAR
Contenido
Examen del Desarrollo de Recursos
Humanos ......................................... 2
Una Visión Rápida de Su Sistema
Actual de DRH .................................. 3
LOS
S ERVICIOS
DE
S ALUD
Y
P LANIFICACION F AMILIAR
Recursos Humanos:
Administración y Desarrollo de
Su Activo Más Importante
Consideración de los Temas de Recursos Humanos a Nivel Nacional ........ 4
Centrar la Atención en el DRH a Nivel
de la Organización .......................... 5
Beneficios de Establecer un Sistema
Sólido de DRH .................................. 5
Valores de la Organización ................. 7
Cómo Adoptar un Rol de Liderazgo a
Nivel de los Recursos Humanos ...... 8
Desarrollar y Mantener un Sistema
de Gerencia del Desempeño ........... 8
Establecer un Sistema de Supervisión
Sensible ............................................ 9
Inversión en Capacitación ................. 10
Mejorar el Desempeño a través del
DRH ................................................ 11
Evaluar la Capacidad de los Recursos
Humanos de Su Organización ....... 14
Soluciones Factibles—Albania,
Zambia y Bolivia ............................ 16
Comprometerse con los Recursos
Humanos ....................................... 18
Auto-examen: Como Disipar los Mitos
del DRH .......................................... 20
Caso de Estudio
La Oficina Distrital de Salud Considera
las Implicaciones de Sus Responsabilidades sobre Sus Recursos Humanos
Suplemento
Herramienta de Evaluación del
Desarrollo de los Recursos Humanos
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
Nota de los Editores
El desarrollo de recursos humanos (DRH) es un área administrativa estratégica y bastante amplia que incluye la formulación
de políticas, normas y estructuras administrativas que se concentran en el recurso más valioso de una organización—su gente.
El DRH es un tema que tiene que ver con el liderazgo y los
aspectos financieros y administrativos de una organización. Los
costos del personal consumen entre el 70 y el 80% del presupuesto
de la mayor parte de las organizaciones. La administración eficaz y
eficiente de los recursos humanos desempeña un papel crítico en la
prestación de servicios de calidad por parte de una fuerza de trabajo
satisfecha y motivada. También juega un rol importante en lo que
respecta al mejoramiento del desempeño y la productividad del
personal así como la mayor ventaja competitiva de una organización
y contribuye directamente a la consecución de las metas de la
organización.
El presente número de Actualidad Gerencial elabora con
respecto al desarrollo de recursos humanos sus componentes y
su rol crítico en el mejoramiento del desempeño de la organización en general. El suplemento adjunto, titulado Herramienta
de Evaluación del Desarrollo de los Recursos Humanos, está
diseñado para ayudar a las organizaciones del sector público o
privado a identificar las áreas problemáticas a nivel del sistema
de DRH de la organización y desarrollar un plan de acción para
encararlas.
—Los Editores
1
Actualidad Gerencial
Revisión Técnica
Dr. René Cervantes Begazo, Facultad de
Medicina, Universidad San Marco, Perú
Comité Consultivo
Teresa Alvarez de Vargas, CEMOPLAF, Ecuador
Carlos J. Cuéllar, PROSALUD, Bolivia
Alejandro Flores Aguilar, ASHONPLAFA,
Honduras
Dr. Jorge Parra Vergara, Ministerio de Salud,
Perú
María Isabel Plata, PROFAMILIA, Colombia
Dr. Gregorio Pérez-Palacios, DGSR, México
Jemimah Rodríguez Osario, Ministerio de Salud,
Chile
Dr. Enrique Suárez, FEMAP, México
Comité Editorial
Dr. Alfredo Ariñez, Med Bouzidi, Dr. Borbala Köö,
María Isabel Plata, Dr. Eléonore Rabelahasa,
Jewel Quallo Rosberg, Abu Sayeed, Dr. Sin
Somuny, Dr. Enrique Suárez, Dr. A. B. Sulaiman,
Sixte Zigirumugabe
La subscripción a Actualidad Gerencial tiene un costo
de $US 15/año en América del Norte, Europa
Occidental, Japón y Australia; en todo el resto del
mundo la publicación se distribuye gratuitamente.
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165 Allandale Road, Boston, MA 02130-3400 EE.UU.
Directores
de Redacción
Editora
Janice Miller
James Wolff
Janice Miller
Editora Gerente,
Edición en Español
Casos de Estudio
Laura Lorenz
Claire Bahamon
Traductora
Editora Adjunta
Eliana Gottschalck
Barbara Timmons
Impresión de
Computadoras
Distribución
Mark Nevin
Ceallaigh Reddy
Ediciones de Internet
Jennifer Rodine
Actualidad Gerencial (ISSN 1071-8435) es publicado
trimestralmente en español, francés e inglés como
The Manager por el proyecto FPMD de Management
Sciences for Health. La presente publicación no
constituye una declaración o política oficial de MSH o
de USAID.
Sallie Craig Huber, Directora, FPMD
Family Planning Management Development
Management Sciences for Health
165 Allandale Road
Boston, Massachusetts 02130-3400 EEUU
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Fax:
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(617) 524-7799
(617) 524-2825
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Publicado con el apoyo de la Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID).
2
Examen del Desarrollo de Recursos Humanos
El desarrollo de recursos humanos (DRH) es el uso integrado de sistemas,
políticas y normas administrativas para reclutar, mantener y capacitar a los
empleados para que la organización alcance sus metas. La administración
efectiva de recursos humanos debería ayudar a los empleados a encontrar un
trabajo que tenga significado para ellos y les proporcione satisfacción profesional. También puede ayudar a una organización, programa o centro a mejorar
su nivel de desempeño y contribuir al éxito del mismo.
Lograr un alto nivel de desempeño es esencial para las organizaciones en
un momento cuando los gobiernos nacionales están implementando la reforma
del sector salud y las organizaciones no gubernamentales (ONG) están tratando
de lograr su autosuficiencia financiera. Estas condiciones contribuyen a
aumentar la presión que se ejerce sobre las organizaciones para que utilicen sus
recursos sabiamente y reduzcan el tamaño de su fuerza laboral. Al mismo
tiempo, los clientes están exigiendo que los proveedores de servicios de salud
mejoren la calidad de sus servicios.
Un sistema amplio de recursos humanos proporciona a los administradores
un marco así como las herramientas para lograr niveles más altos de desempeño del personal y un mayor grado de satisfacción de los empleados en forma
sistemática y sostenible. A nivel nacional, esto incluye el desarrollo de estrategias, políticas y normas a nivel del sector salud con el objeto de garantizar una
fuerza laboral equilibrada tanto en lo que respecta al número de integrantes del
personal, como a sus calificaciones y ubicación.
A nivel organizacional, que es el punto central del presente número de
Actualidad Gerencial, el DRH incluye la vinculación de la administración y
desarrollo de recursos humanos con los planes, metas y objetivos estratégicos
de la organización. El establecimiento de estos vínculos constituye una estrategia administrativa esencial. Involucra la evaluación de la capacidad de los
recursos humanos de una organización en seis áreas—la capacidad del DRH,
la planificación del DRH, las políticas y normas del personal, la información
del DRH, la gerencia del desempeño y la capacitación. Estas áreas del DRH
son relevantes en cualquier organización, sin importar su tamaño, propósito y
grado de complejidad y si ésta es de carácter público o privado.
El presente número de Actualidad Gerencial le ayudará a comenzar el
proceso de evaluación del sistema de DRH de su organización y a identificar la
manera de mejorarlo. Este número examina el rol cada vez más amplio que
desempeña el DRH para ayudar a una organización a cumplir con su misión y
elabora en torno a los factores relacionados con la gerencia del desempeño.
También proporciona ejemplos de países en los que los administradores han
evaluado la situación actual de su sistema de recursos humanos y han identificado y determinado las áreas prioritarias que requieren de fortalecimiento. El
suplemento de este número, la Herramienta de Evaluación del Desarrollo de
los Recursos Humanos, proporciona un instrumento de evaluación en su
integridad e incluye sugerencias para aplicarlas en una organización, analizar
los resultados y desarrollar un plan de acción con miras a fortalecer la capacidad de los recursos humanos.
Los editores invitados para este número son Mary O’Neil y Sarah Johnson,
Socias Principales del proyecto FPMD de Management Sciences for Health
(MSH). Mary O’Neil cuenta con una experiencia de más de 20 años en el área
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
de recursos humanos. En MSH, ella desarrolla herramientas y recursos destinados a ayudar a fortalecer la
capacidad de las ONG y de las organizaciones del sector
público para administrar e integrar los recursos humanos
a sus organizaciones. Sarah Johnson ha trabajado en el
sector público y en las ONG del sector salud durante más
de 20 años en el área de desarrollo de recursos humanos,
planificación organizacional, desarrollo e implementación
de programas, capacitación y asociaciones entre el sector
público y el sector privado. Los editores invitados desean
agradecer las contribuciones de la Dra. Riitta-Liisa
Kolehmainen-Aitken, Asociada Principal de Programa en
el proyecto FPMD, a la sección de reforma del sector salud
y al caso de estudio.
Una Visión Rápida de Su Sistema Actual de DRH
El desarrollo de recursos humanos (DRH) es probablemente el sistema administrativo que menos se comprende y utiliza en el sector salud en la actualidad. Consecuentemente, la determinación de la visión actual de
su organización en lo que respecta a sus recursos humanos y la forma en la que puede fortalecer sus sistemas
podría constituir un reto. Ya sea que usted trabaje a nivel nacional, regional o local, tomar el siguiente Examen
de Recursos Humanos para Administradores le ayudará a comenzar a pensar acerca de algunas de las ediciones
referentes al tema y a dar inicio al proceso para establecer un sistema de DRH que mejore la productividad y le
ayude a prestar servicios de calidad para cubrir las necesidades de sus clientes.
Examen de Recursos Humanos para Administradores
Pregunta
Sí
No
Algunas
Veces
1. ¿Los empleados comprenden en qué manera su trabajo contribuye específicamente a la
consecución de la misión y metas de la organización?
2. ¿Los empleados consideran que las evaluaciones del desempeño constituyen una oportunidad para aprender más con respecto a sus propias aptitudes y competencia y discutir
los planes futuros?
3. ¿El rol del supervisor es valorado y apoyado por la organización?
4. ¿Las descripciones de los cargos están actualizadas y se encuentran a disposición de
todos los empleados?
5. ¿Generalmente se toma en cuenta a los empleados para llenar las vacancias y para otras
oportunidades de ascenso o promoción?
6. ¿Los empleados entienden las políticas salariales y de beneficios de la organización y
las consideran justas y equitativas?
7. ¿Cuenta su organización con un sistema claro para el manejo de voluntarios?
8. ¿Puede su organización realizar una planificación de largo plazo, sabiendo que posee o
que puede desarrollar los recursos humanos requeridos?
9. ¿Su organización cuenta con estrategias para ofrecer trabajos con importancia?
10. ¿Su organización posee un espíritu de éxito y buen desempeño?
11. ¿Los empleados acuden a sus puestos de trabajo puntualmente y trabajan productivamente durante toda la jornada laboral?
12. ¿Los administradores emplean menos del 10% de su tiempo atendiendo quejas?
13. ¿Su organización puede desarrollar nuevos objetivos o tareas con la cooperación de
todo el personal?
Si respondió “sí” o “algunas veces” a las preguntas anteriores, debemos felicitarlo! Si usted marcó “no” a
muchas de las preguntas anteriores, es hora de repensar su enfoque de los recursos humanos y considerar la
manera de mejorarlo.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
3
Consideración de los Temas de
Recursos Humanos a Nivel
Nacional
En muchos países, la fuerza laboral del sector salud
no está satisfecha, percibe salarios bajos, no se encuentra
motivada y muestra un gran escepticismo con respecto a
la habilidad de las personas responsables de tomar decisiones para resolver los problemas que aquejan al sector
salud. Sin embargo, es la gente—los administradores y el
personal que trabaja en el campo de la salud —que se
responsabiliza de la implementación de los cambios resultantes de la reforma del sector salud. Un sistema comprehensivo de DRH es esencial para garantizar una fuerza
laboral eficiente y motivada capaz de contribuir al éxito
de las reformas.
En una era de reformas del sector salud y de reducción de presupuestos, la provisión de servicios de salud de
calidad requiere de liderazgo. Los líderes y administradores necesitan tener:
•
La capacidad para predecir con exactitud los
recursos humanos necesarios para poder prestar
servicios al público;
•
Una fuerza laboral cuya capacitación y educación
sean consistentes con las necesidades de los
clientes y con las necesidades administrativas de
sus programas;
•
La habilidad para asignar personal a las áreas
geográficas donde se lo necesita;
•
Relaciones positivas con los dirigentes de los
sindicatos;
•
Una fuerza laboral dispuesta a efectuar cambios
en el lugar de trabajo.
Estos temas de recursos humanos influirán sobre la
formulación de políticas nacionales referentes a la capacitación y educación que su fuerza laboral necesita para
poder proveer servicios esenciales a su población de
clientes.
Considerar las Implicaciones de la
Reforma del Sector Salud
Diversos países a nivel mundial están tratando de
encontrar la mejor manera de estructurar y financiar sus
servicios de salud. Si su país está implementando una
reforma del sector salud, se podría esperar que usted
participe en el proceso de la reforma, a tiempo de
asegurarse que los clientes reciban servicios de calidad.
Para lograr esto, usted debe:
4
•
Contar con una cantidad suficiente de personal
capacitado y dedicado y con las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo;
•
Ser capaz de distribuir personal en forma equitativa a nivel de las diferentes áreas geográficas y
organizaciones;
•
Proporcionar oportunidades de capacitación y
desarrollo al personal que sean consistentes con
sus prioridades y necesidades;
•
Contar con sistemas y políticas sólidos para la
administración de recursos humanos.
El personal a su cargo también debería comprender y
apoyar las metas de reforma del sector salud, apreciar los
cambios que se avecinan en las organizaciones y estructuras de servicios de salud, y estar listo para adaptarse y
responder apropiadamente a estos cambios.
Los recursos humanos constituyen la fuerza motriz de
la reforma del sector salud. Sin el apoyo y la participación
de la gente, las reformas son imposibles de implementar.
Pero los cambios en las estructuras de la organización, los
niveles de responsabilidad y los temas referentes al financiamiento bajo una reforma pueden tener influencia sobre
la motivación y la productividad del personal. Usted
podría encarar ambas oportunidades y retos para desarrollar, mantener y motivar una fuerza laboral que sea eficaz
tanto en la implementación de reformas como en la prestación de servicios.
Reforma del servicio civil. Una oportunidad que
usted podría tener bajo la reforma del servicio civil, por
ejemplo, es un incremento salarial para los diferentes tipos
de trabajos, que podría mejorar su habilidad para atraer y
mantener personal calificado. La reforma del servicio civil
podría incluir también los esfuerzos para mejorar el sistema de información de recursos humanos, que le pueden
proporcionar mayor información sobre la cantidad de
personal y los tipos, distribución y costos del mismo. Esto
puede fortalecer en gran medida su capacidad para realizar la planificación de sus recursos humanos. Además, la
reforma del servicio civil algunas veces involucra la
transferencia de trabajadores de salud del servicio civil
nacional a las juntas directivas de salud locales, lo que
puede dar a los administradores de salud locales una
mayor flexibilidad para decidir cuánto personal pueden
contratar y cuánto pagarles.
La reforma del servicio civil también trae consigo
algunos retos. La reforma radical del servicio civil, por
ejemplo, puede interrumpir las funciones esenciales de la
administración de recursos humanos como la contratación, despido y pago de salarios y beneficios. Si su país
está considerando la implementación de una reforma
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
radical del servicio civil, es probable que usted necesite
aclarar con anticipación como implementará esas funciones para evitar confusiones y un rápido decaimiento de la
moral del personal. Además, si la reforma del servicio
civil incluye un ambicioso programa para reducir el
tamaño de la fuerza laboral, es posible que usted tenga
que ser creativo en lo que respecta a la determinación de
las diferentes maneras de implementar reformas y prestar
servicios de calidad con una cantidad limitada de personal.
Descentralización: Una herramienta de la reforma
del sector salud. El propósito de la descentralización de
la autoridad en el área de la administración financiera y
programática de servicios de salud de los niveles centrales
a los niveles locales es acercar la planificación y administración de los servicios de salud a los clientes. También
tiene como propósito hacerlos más eficientes. La magnitud
del tema de los recursos humanos relacionada con la
descentralización depende de la forma y el tipo de descentralización que su país ha adoptado. La transferencia de la
autoridad para elaborar presupuestos y contratar personal
del nivel central al nivel municipal, por ejemplo, tiene
mayores implicaciones que la delegación de poderes limitados a una oficina provincial de salud. Un sistema de
recursos humanos plenamente funcional y una buena
planificación del DRH pueden facilitar la transferencia de
poder a los niveles inferiores facilitando la reestructuración de los cargos, la revisión de las descripciones de los
cargos y la supervisión y capacitación continua de la
gente de los niveles inferiores que asumirá nuevas responsabilidades.
Centrar la Atención en el DRH
a Nivel de la Organización
A pesar de que los encargados de formular políticas y
marcos reguladores a nivel nacional cumplen con esta
función, todavía hay mucho que los administradores
distritales de servicios de salud, las ONG, los hospitales
públicos o los centros de salud pueden hacer para fortalecer el sistema de DRH. Además, el establecimiento de
un sistema sólido y amplio aporta muchos beneficios a los
administradores de todos los niveles en las organizaciones
tanto del sector público como privado. Dicho sistema
puede ayudar a garantizar que el personal a su cargo
preste servicios de salud de calidad a sus comunidades
cliente. El siguiente cuadro resume algunos de los numerosos beneficios de establecer un sistema sólido de DRH
tanto para la organización como para el empleado.
Beneficios de Establecer un Sistema Sólido de DRH
Para la Organización
•
Mejora la capacidad de la organización para
lograr sus metas
•
Mejora el nivel de desempeño del empleado
•
Utiliza las habilidades y conocimientos del
empleado en forma eficiente
•
Ahorra costos a raíz de la mayor eficiencia y
productividad de los trabajadores
•
Mejora la habilidad de la organización para
manejar el cambio
Al trabajar con miras a establecer un sistema sólido
de DRH en su organización, hay varios aspectos clave que
usted debería tomar en cuenta. Estos incluyen:
•
Ampliar el rol del DRH en la organización;
•
Alentar el liderazgo de los recursos humanos a
nivel de la organización;
•
Desarrollar y mantener un sistema de gerencia del
desempeño;
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
Para el Empleado
•
Aumenta el grado de equidad entre la compensación del empleado y el nivel de responsabilidad
del mismo
•
Ayuda a los empleados a comprender en que
forma su trabajo se relaciona con la misión y los
valores de la organización
•
Ayuda a los empleados a sentirse más motivados
•
Aumenta el grado de satisfacción de los
empleados en su trabajo
•
Establecer un sistema de supervisión que responda
a las necesidades;
•
Invertir en capacitación.
Ampliar el Rol del DRH
Una parte esencial de su estrategia gerencial y administrativa general debería considerar en que forma el DRH
puede ayudar a su organización a cumplir con su misión.
Considerar el DRH desde esta perspectiva estratégica le
5
ayudará a concentrarse en la relación entre los recursos
humanos y la misión, estrategias y objetivos de su organización.
disciplinarias y el cumplimiento con la Ley del Trabajo; y
el mantenimiento de una base de datos de los recursos
humanos.
A menudo, la gente considera que el DRH desempeña
un rol administrativo limitado que se concentra en los
salarios, los beneficios, las políticas y procedimientos
concernientes al personal, las descripciones de los cargos
y la capacitación. A pesar de que este rol administrativo
es muy importante y es parte esencial de un sistema de
DRH, usted no debería limitar el rol de los recursos
humanos en estas actividades. El DRH debería:
El DRH representa y apoya a los empleados. El
desarrollo de recursos humanos puede también proporcionar un mecanismo para que los empleados expresen sus
necesidades y preocupaciones, actuando como el abogado
de los empleados y desarrollando al máximo las habilidades y conocimientos del personal así como su compromiso
con la organización. Las diversas maneras en las que el
DRH puede cumplir con este rol incluyen:
•
Ser un socio estratégico en lo que respecta al
desarrollo y logro de las metas y estrategias de la
organización;
•
La celebración de reuniones cara a cara entre el
personal de recursos humanos y los empleados
individuales y/o grupos de empleados;
•
Actuar como un experto en administración para el
establecimiento y manejo de políticas, procedimientos y estructuras gerenciales y administrativas;
•
Apoyar la planificación del trabajo y el proceso de
revisión del desempeño;
•
Encuestar a los empleados;
•
Representar y apoyar a los empleados;
•
•
Ser un agente de cambio para la organización.
Hablar informalmente con los empleados en el
lugar de trabajo;
•
Informar al personal administrativo de mayor
rango acerca de las preocupaciones del personal en
forma oportuna;
•
Tomar acciones correctivas tanto con los supervisores como con los empleados en la medida
necesaria;
•
Asesorar o aconsejar a los administradores para
ayudarlos a ser líderes más eficaces y sensibles.
El DRH como socio estratégico. Los administradores de mayor jerarquía tanto del sector público como
privado pueden utilizar el DRH estratégicamente al trabajar con los recursos humanos profesionales con el fin de
establecer sistemas y normas que adecuen los recursos
humanos a las metas y estrategias de su organización. Las
normas de los recursos humanos que pueden apoyar los
objetivos estratégicos podrían incluir:
•
La creación de nuevos cargos;
•
La revisión de las descripciones de los cargos;
•
El reclutamiento de personal nuevo con aptitudes y
habilidades diferentes;
•
El establecimiento de políticas de transferencia
claras;
•
La conducción de sesiones de orientación y
capacitación para el personal de todos los niveles;
•
La implementación de seminarios sobre liderazgo
para administradores de mayor rango;
•
La capacitación de los supervisores.
El DRH como un experto en administración. El
desarrollo de recursos humanos también incluye el manejo
de la infraestructura administrativa de una organización
de modo que ésta sea más eficiente. Las tareas concernientes a la infraestructura administrativa podrían incluir
el diseño y establecimiento de procedimientos para el
reclutamiento, contratación, planificación del trabajo y
revisión del desempeño. También podría incluir el
desarrollo de políticas claras para la clasificación de los
cargos, los niveles de compensación, las acciones
6
El DRH como agente de cambio. El desarrollo de
recursos humanos puede jugar un papel importante en la
identificación e implementación de los procesos de cambio
y en la preparación de los empleados para el cambio. Las
actividades de recursos humanos que apoyan el cambio
pueden incluir los análisis de competencia, el apoyo a los
procesos de reforma y el rediseño de los sistemas para
ayudar a una organización a alcanzar sus nuevos objetivos, tales como mejorar la sustentabilidad de la organización o llegar a nuevas poblaciones objetivo utilizando el
personal existente.
El estrés asociado al cambio podría manifestarse en
todos los niveles de una organización a raíz de la falta de
cooperación y de un desmejoramiento del desempeño. Los
pasos que los profesionales en recursos humanos pueden
dar para minimizar el impacto negativo del cambio en los
empleados y en última instancia en sus organizaciones,
incluyen:
•
Mantener informados a todos los empleados con
respecto a los cambios que se están implementando y los beneficios que se anticipan;
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
•
Crear oportunidades para que el personal contribuya con ideas, ayude a planificar, y discuta el
impacto de los cambios;
•
Ser realista acerca de los beneficios que se espera
de los cambios;
•
Solicitar ideas de los empleados con respecto a la
manera de prepararse para los cambios;
•
Alentar el trabajo en equipo y el espíritu de
equipo;
•
Cumplir con las acciones convenidas.
El siguiente cuadro proporciona un diagrama que
muestra como los valores que atañen a la gente que
constituye el meollo de una organización pueden guiar la
toma de decisiones a nivel de la organización.
Valores de la Organización
Además de proporcionar una estructura y un marco para la administración estratégica del personal, la
infraestructura y los procesos de cambio, el desarrollo de recursos humanos puede y debe jugar un papel
importante en la modelación de los valores de su organización y difundirlos a través de toda la organización.
Como se muestra en el diagrama a continuación, los valores que toman como punto central al empleado
constituyen el meollo de la organización. En torno a estos valores organizacionales están los objetivos de la
organización que guían la toma de decisiones. Alrededor de estos, a su vez, están las estrategias y prácticas de
la organización que pueden cambiar de un año a otro en respuesta a los cambios en el entorno tanto a nivel
interno como externo.
Estrategias &
Prácticas DRH
Reclutamiento
Personal DRH
Contratación
Objetivos
Misión y Metas
Organizacionales
Planificación
DRH
Sistema de
Información
DRH
Administración
del Cuidado de
la Salud
Desarrollo de
Capacidades
Personal
Capacitado
Capacitación
Acceso
Valores
Respeto por la Gente
Integridad Personal
Trabajo en Equipo
Optimismo
Sustentabilidad
Clasificación
de Cargos
Rendición de
Cuentas
Servicios de
Calidad
Mejor Salud
para Todos
Desarrollo de
Liderazgo
Política de
Personal
Presupuesto DRH
Pago Equitativo
Administración
del Desempeño
Supervisión
Relación con
Sindicatos
Adaptado del modelo de la empresa Hewlett-Packard titulada “HP Way” (Letts et al., 1999).
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
7
Alentar el Liderazgo a Nivel de los
Recursos Humanos de la Organización
Muchas organizaciones tratan el DRH en forma
dispersa. Los líderes de recursos humanos vinculan a
todos los componentes de recursos humanos para crear un
solo sistema integrado de DRH. Cuando los líderes de una
organización crean este tipo de sistema integrado, el efecto
sobre el desempeño de la organización puede ser profun-
do. Al apoyar los recursos humanos concediéndoles un rol
prominente y estratégico, usted, como administrador y
líder, también está enviando un mensaje a todo el personal
de que la organización los tratará en forma justa y
respetará su contribución al éxito de la misma.
El siguiente cuadro proporciona sugerencias para
adoptar un rol de liderazgo en el área de recursos
humanos a nivel de su organización.
Cómo Adoptar un Rol de Liderazgo a Nivel de los Recursos Humanos
Cada organización o programa necesita de liderazgo del nivel más alto para apoyar los recursos humanos.
Para adoptar un rol de liderazgo en el DRH, usted debería:
•
Crear un ambiente positivo para los recursos humanos;
•
Crear una estructura administrativa para los recursos humanos;
•
Definir qué es lo que se necesita hacer;
•
Forjar nuevas modalidades a nivel de la organización que alienten la participación de los empleados, el
trabajo en equipo y el crecimiento;
•
Asegurar que las actividades de recursos humanos estén integradas a través de toda la organización;
•
Involucrar al personal de todos los niveles y de todos los departamentos en el DRH;
•
Dedicar personal y presupuesto al desarrollo de la capacidad de los recursos humanos dentro de la
organización;
•
Hacer del aprendizaje una prioridad de la organización;
•
Proporcionar un vínculo entre la administración interna de los recursos humanos y los interesados
externos;
•
Influir sobre los responsables de formular políticas de salud;
•
Influir en los programas ofrecidos por organizaciones de capacitación previa al servicio;
•
Forjar nuevas direcciones para el DRH a nivel de la organización.
Desarrollar y Mantener un Sistema de
Gerencia del Desempeño
Una de las tareas más importantes de un líder de
recursos humanos consiste en apoyar el establecimiento de
un sistema de gerencia del desempeño a nivel de toda la
organización que conecte los planes estratégicos y
operativos con las medidas de desempeño de las unidades
de la organización y de los individuos. Este sistema
ayudará a los empleados a comprender en qué manera su
8
trabajo contribuye al éxito de la organización, que podría
ayudarlos a sentirse más motivados y a ser más productivos. Cuando se implementa en forma sistemática, la
gerencia del desempeño tiene el potencial de mejorar tanto
el desempeño del grupo como del individuo contribuyendo
al éxito de las organizaciones.
Los elementos de recursos humanos de un sistema de
gerencia del desempeño incluyen:
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
•
Una descripción escrita de cada cargo dentro de la
organización;
•
Relaciones de supervisión definidas;
•
La celebración de reuniones de planificación del
trabajo entre los supervisores y el personal en
forma regular;
•
Reuniones periódicas para la revisión del
desempeño;
•
Oportunidades de capacitación y desarrollo del
personal.
La planificación regular del trabajo es un elemento
clave de un sistema efectivo de desempeño gerencial. Para
planificar el trabajo, el supervisor y el empleado desarrollan en forma conjunta los objetivos del plan de trabajo del
empleado para un período de tiempo determinado, a
menudo de seis meses. Estos objetivos se derivan en parte
de los objetivos del plan de trabajo anual de la organización. Se debería redactar y firmar el plan de trabajo del
empleado. Al final del período de tiempo determinado, se
vuelven a reunir para revisar el desempeño del empleado y
compararlo con los objetivos de desempeño y desarrollar
un plan de trabajo para el próximo período de tiempo.
La planificación del trabajo ayuda a los miembros del
personal a comprender sus objetivos de trabajo y a entender que él o ella es responsable del logro de los mismos. Si
un empleado no puede desempeñarse a un nivel satisfactorio, un buen sistema de DRH tiene también procedimientos para que el supervisor proporcione oportunidades
para que el empleado aprenda las habilidades necesarias o
adopte acciones correctivas.
La responsabilidad de lograr los objetivos de trabajo
acordados es un elemento importante dentro de un sistema
de gerencia del desempeño. Un conjunto esencial de
valores “centrados en la gente” no significa una falta de
responsabilidad del empleado. Un líder de recursos humanos muestra respeto por la gente desarrollando un sistema
de gerencia del desempeño que permite la evaluación del
desempeño del empleado en forma objetiva y constructiva,
y responsabiliza a los empleados por la planificación de
los objetivos de trabajo. (Para mayor información y para
obtener una copia de la herramienta de gerencia del
desempeño, favor hacer referencia a la Caja de Herramientas Gerenciales del Administrador de Programas de
Salud, que se encuentra en el Centro de Recursos Electrónicos de Actualidad Gerencial en http://erc.msh.org/
toolkit)
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
Establecer un Sistema de
Supervisión Sensible
El rol del supervisor a nivel de un sistema efectivo de
recursos humanos es de importancia crítica, ya que él o
ella actúa a manera de un puente entre la organización y el
empleado. El supervisor comunica al empleado las metas
más importantes de la organización, y a través del proceso
de planificación del trabajo, guía el trabajo del empleado
para apoyar estas metas directamente. El supervisor necesita estar al tanto de las brechas existentes en la preparación del empleado para el trabajo y apoyar el desarrollo de
las habilidades y la capacidad del empleado en la medida
necesaria. El supervisor también debe estar consciente de
los problemas de desempeño del empleado que no pueden
resolverse a través de la capacitación o de actividades de
desarrollo y debe tomar decisiones acerca de la mejor
manera de encararlos en forma positiva y constructiva.
Los administradores deben permitir que los supervisores cuenten con un tiempo adecuado para reunirse con
sus supervisados y capacitarlos para que el proceso de
supervisión sea efectivo en lo que respecta a la cobertura
de las necesidades del personal y de la organización.
Además, la organización debe integrar completamente el
proceso de supervisión con otros componentes del DRH,
como la gerencia del desempeño y las políticas del
personal.
Supervisión individual y de equipo. A todos los
niveles de la organización, los supervisores en el sector
salud contribuyen a la prestación de servicios de salud de
calidad a los clientes. Hacen esto de dos maneras: a través
de la supervisión tanto a nivel individual como de equipo.
Para cualquiera de estos dos enfoques de supervisión, el
rol del supervisor consiste en facilitar el trabajo de los
empleados individuales o de los equipos de empleados de
modo que puedan desempeñar efectivamente su trabajo y
cumplir con sus responsabilidades.
La supervisión individual incluye la supervisión del
desempeño de un empleado en particular sobre una base
de uno a uno. También incluye la planificación periódica y
conjunta del trabajo y la revisión del desempeño en las
reuniones entre el supervisor y un miembro del personal
en particular. También puede incluir la guía diaria así
como la ayuda de mentores y la resolución de problemas.
En la supervisión de equipo, los supervisores
desarrollan y apoyan un equipo clínico cuyos miembros
9
trabajan juntos para analizar y resolver problemas en
forma continua. Un enfoque de equipo a la supervisión
enfatiza el desempeño individual solamente en la medida
que éste se relacione con la habilidad del equipo para
lograr las metas comunes. Al emplear el enfoque de
equipo en la supervisión y colocar mayor énfasis a la
resolución de los problemas en equipo , los supervisores
pueden sobreponerse a la mayor parte de las deficiencias
de la supervisión tradicional, que puede concentrarse más
estrechamente en los programas verticales o en el desempeño individual y es posible que no proporcione tanto
apoyo ni sea de carácter facilitador. (Para mayor información sobre estos enfoques de supervisión, ver “Cómo
Mejorar la Supervisión: Un Enfoque de Equipo”, Actualidad Gerencial, Volumen II, Número 5, 1993.)
Un sistema de supervisión efectivo:
•
Describe por escrito todos los roles de supervisión;
•
Asegura que todos los supervisores y los empleados estén al tanto del sistema y los procedimientos;
•
Aclara todos los objetivos individuales de desempeño y también los objetivos generales de la clínica y los resultados o productos deseados;
•
Capacita a los supervisores;
•
Proporciona el tiempo y los recursos adecuados
para que los supervisores y los supervisados se
reúnan y trabajen juntos;
•
Integra completamente el sistema de supervisión
con las estrategias y metas generales de la organización y los otros componentes del sistema de
DRH.
Inversión en Capacitación
A través de todo el mundo, las organizaciones de
salud dedican una porción de sus fondos y del tiempo de
su personal a la capacitación, con el fin de mejorar la
eficacia y eficiencia del personal y de sus programas. A
menudo, sin embargo, muchas de ellas han diseñado e
implementado esta capacitación sin haber diagnosticado o
planificado adecuadamente las necesidades de la organización o del empleado. A raíz de esto, no siempre está claro
si la capacitación ha resuelto los problemas de desempeño
individual o contribuido a mejorar el desempeño de la
organización en general. Además, muchas organizaciones
de salud se muestran reticentes a pagar por una capacitación cara hasta ver beneficios más tangibles para los
10
empleados, la organización y la comunidad. (Para mayor
información referente a la evaluación del impacto de la
capacitación, ver el Volumen V, Número 3 de Actualidad
Gerencial, “Evaluar el Impacto de la Capacitación en el
Desempeño del Personal”, 1996.)
Cuando se considera la capacitación, generalmente las
organizaciones y los empleados tienen objetivos diferentes. Las organizaciones desean que su inversión en
actividades de capacitación dé como resultado un mejor
desempeño y contribuya directamente a su habilidad para
alcanzar sus objetivos. Los empleados esperan que la
capacitación les ayude en su desarrollo profesional y
mejore sus credenciales.
Las maneras en las cuales las organizaciones ofrecen
capacitación también están cambiando. Por ejemplo, el
sector salud está comenzando a adoptar enfoques alternativos a la capacitación que fueron desarrollados en primera instancia en el sector comercial. Además de ser efectivos en lo que respecta al mejoramiento del desempeño y la
motivación del personal, estos enfoques son a menudo
costo-efectivos. Estos incluyen:
•
La asignación de tareas o trabajos interesantes y
que constituyan un reto;
•
Aprendizaje estructurado en el trabajo;
•
Ayuda de mentores;
•
Presentaciones técnicas para el personal a nivel
interno;
•
Asignación de tareas en forma rotativa.
La tecnología está abriendo también una gama de
nuevas maneras de transferir conocimientos. Si usted tiene
acceso a computadoras y a la red Internet, existe una
diversidad de medios de capacitación y recursos educativos “electrónicos” que sus empleados pueden utilizar para
desarrollar sus habilidades sin abandonar sus puestos de
trabajo. A pesar de que estas tecnologías tienen el potencial de mejorar la competencia personal en algunas áreas,
no siempre está claro en qué forma puede usted usar estas
tecnologías de manera productiva y costo-efectiva. Al
igual que con los programas de capacitación tradicionales,
en primer lugar usted debería determinar sus necesidades
de capacitación e integrar la planificación de la capacitación a su sistema de DRH. Esto le permitirá utilizar
efectivamente la capacitación electrónica para resolver los
problemas de desempeño individual y contribuir a mejorar
el desempeño de su organización.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
Mejorar el Desempeño a través
del DRH
La gente necesita una compensación justa, pero el
dinero por sí solo no mejora el desempeño. Varios estudios
indican que los efectos positivos de un aumento salarial
generalmente duran de seis a siete semanas. El trabajo
significativo que es parte integrante de las metas de la
organización, cuenta con el respeto del resto de los empleados y brinda oportunidades para desarrollar las habilidades individuales dará como resultado un nivel más estable
de desempeño de los empleados. Un sistema de recursos
humanos que integra la gerencia del desempeño con las
metas de la organización asegurará que sus empleados
comprendan en qué forma su trabajo se relaciona con su
organización y contribuye al logro de su misión.
Un sistema de recursos humanos cuidadosamente
planificado e implementado encara las preocupaciones de
los empleados que pueden afectar su desempeño. Estas
preocupaciones se reflejan en las preguntas que los
empleados formulan con mayor frecuencia acerca de su
lugar de trabajo, incluyendo:
•
¿Me están tratando en forma justa y equitativa?
•
¿Qué debo hacer?
•
¿Cuán bien me estoy desempeñando?
•
¿Mi trabajo tiene importancia para la
organización?
•
¿Cómo puedo desarrollarme dentro de la
organización?
¿Me Están Tratando en Forma Justa y Equitativa?
Uno de los principales factores que afectan la motivación del empleado es la percepción que tiene la gente
de la equidad. Esto es especialmente importante en lo que respecta al salario y la compensación. Un empleado
puede comenzar a desarrollar su percepción de lo que es justo o equitativo en la organización comenzando con
el proceso de contratación. Las percepciones de la equidad están vinculadas a la aplicación diaria de políticas
concernientes al personal, la distribución de tareas y responsabilidades entre los empleados, las políticas
salariales y el apoyo y reconocimiento de la organización para los empleados.
La Respuesta del DRH Referente
a la Equidad
Una responsabilidad gerencial importante consiste en
asegurarse que todos los administradores y el personal
apliquen las políticas concernientes al personal en forma
cotidiana y que distribuyan en forma justa y equitativa las
diferentes tareas y responsabilidades entre todos los
empleados. Al desarrollar un sistema integrado de administración de recursos humanos, usted debería revisar las
clasificaciones de los cargos en su organización y las
escalas salariales correspondientes para asegurarse que
los salarios sean apropiados al nivel de responsabilidad y
sean competitivos cuando se los compara con las condiciones económicas locales. En algunos casos podría ser
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
difícil corregir los desequilibrios salariales, pero usted
debería realizar todos los esfuerzos posibles para adoptar
acciones correctivas a nivel interno con el fin de asegurarse que todo el personal esté recibiendo una compensación
justa y equitativa.
También debería revisar las políticas de su organización concernientes al personal, actualizarlas en la medida
necesaria y poner a disposición de todo el personal toda la
información actualizada. Adicionalmente asegúrese de
informar a todos los supervisores y administradores con
respecto a la nueva política del personal y que estos
apliquen la reglas para todos los empleados en forma justa
y equitativa.
11
¿Qué Debo Hacer?
La gente quiere saber exactamente qué es lo que se espera de ellos en su trabajo. En muchos casos, las
descripciones de los cargos no son claras, los supervisores no han especificado cuáles son sus expectativas, o
los administradores que han contratado gente para un trabajo específico solicitan a los empleados que cumplan
con otras obligaciones. Si los empleados no comprenden cuáles son sus prioridades en el trabajo, o si sus supervisores cambian sus prioridades en forma regular, es difícil para los empleados mantener un nivel constante de
productividad y un sentido de auto-estima en la organización.
La Respuesta del DRH Referente
a la Prioridad del Trabajo
Uno de los pasos que usted puede dar para fortalecer
un sistema de DRH es asegurarse que todo el personal
cuente con una descripción actualizada y vigente de los
diferentes cargos que les proporcione información acerca
de sus obligaciones y responsabilidades generales. La
descripción debería detallar claramente todas las responsabilidades de trabajo y las relaciones y líneas de supervisión. La descripción de los cargos proporciona al
supervisor un punto de partida para el desarrollo de un
plan de trabajo con el empleado.
Debido a que la descripción del cargo es de carácter
general, no describe las responsabilidades específicas ni
los objetivos de desempeño de los cuales el empleado es
responsable ante el supervisor durante cierto período de
tiempo. La mayoría de los empleados no cumplen con
todas las obligaciones detalladas en la descripción de su
cargo en todo momento, aún cuando la descripción esté
actualizada, ya que el trabajo y las prioridades de la
organización cambian. Como se indicó anteriormente, el
supervisor y los miembros del personal deberían realizar
reuniones de planificación del trabajo y revisión del
desempeño con una frecuencia semi-anual. Esto les
permite planificar en forma conjunta y sistemática los
objetivos específicos de desempeño por los cuales el
empleado se responsabilizará durante un período dado de
seis meses. Este proceso de planificación conjunta del
trabajo también ayuda al supervisor a identificar
oportunamente las habilidades y recursos que el empleado
necesitará para desempeñar exitosamente las tareas
requeridas para lograr sus objetivos de trabajo.
¿Cuán Bien Me Estoy Desempeñando?
Los empleados necesitan una retroalimentación continua con respecto a su desempeño. La ansiedad proveniente de no poder desempeñarse tan bien como se espera puede tener un impacto directo en la motivación y
productividad de un empleado. Esta ansiedad a menudo resulta en la negación y rechazo de responsabilidades y
en otros comportamientos que reducen la productividad.
La Respuesta del DRH Referente
al Desempeño
Un elemento importante de un sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño es la celebración
regular de reuniones conjuntas de planificación del trabajo
y revisión del desempeño. Como se discutió anteriormente,
el supervisor y el empleado llegan a un acuerdo en lo que
concierne a los objetivos específicos de desempeño
durante estas reuniones. Estos objetivos convenidos
constituyen la base de la próxima revisión del desempeño.
Este sistema permite tanto al supervisor como al empleado
12
evaluar el desempeño y planificar cualquier capacitación
futura u otras actividades de desarrollo profesional, si
fuese necesario. Un sistema de planificación del trabajo y
revisión del desempeño puede mejorar el desempeño
individual del personal y mejorar la motivación del
personal. Si usted usa el sistema como base para crear un
plan de desarrollo del personal, también le ayudará a
concretar los esfuerzos de desarrollo personal en forma
más estrecha con las metas de su organización. La
supervisión continua entre las reuniones de planificación
del trabajo y revisión del desempeño es también un factor
clave.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
¿Mi Trabajo Tiene Importancia para la Organización?
Cuando los empleados sienten que su trabajo tiene importancia para la organización para la cual trabajan y
que también es importante para la gente a la que prestan servicios, trabajan en forma más productiva. Mucha
gente que posee las habilidades y competencias y que se está desempeñando bien no se siente motivada si el
resultado de sus esfuerzos no contribuye al éxito de la organización.
La Respuesta del DRH Referente
al Trabajo Significativo
Comunicar a los empleados que su trabajo tiene
importancia es un elemento esencial de la estrategia del
DRH. La realización de una planificación sistemática y
dar los pasos para asegurarse que el trabajo cotidiano de
la gente apoya directamente las prioridades de la organización es un elemento crítico para lograr los objetivos de
su organización. Estos objetivos representan las áreas
estratégicas en las que su organización ha decidido centrar
su atención en un año dado, identificadas durante el
proceso de planificación anual de su organización. Estos
objetivos pueden variar con una frecuencia anual, dependiendo de las prioridades cambiantes de su organización.
Usted puede vincular el proceso de planificación del
trabajo y revisión del desempeño con el ciclo de planificación anual del trabajo de su organización utilizando las
prioridades de la organización, departamento o unidad
como base de la planificación conjunta del trabajo entre
cada supervisor y el personal a su cargo. Esto le ayudará
a asegurarse que el trabajo de cada persona sí importa, y
que cada persona comprenda en qué forma su trabajo es
importante para la organización.
¿Cómo Puedo Desarrollarme Dentro de la Organización?
La gente se siente motivada y encara los retos cuando se le brinda la oportunidad de aprender, desarrollar
nuevas competencias, asumir nuevas responsabilidades y cree que sus esfuerzos fortalecerán su carrera.
Brindar estas oportunidades puede ser también un factor importante para que usted reconozca a sus empleados.
Participar en la capacitación y en otras actividades en las que la gente comparte las experiencias de aprendizaje
y valora la experiencia de los demás mejora el nivel de colaboración del personal y el trabajo en equipo y puede
contribuir al mejoramiento general del desempeño y la productividad.
La Respuesta del DRH Referente
al Desarrollo Profesional
Hacer que el desarrollo profesional se torne en una
prioridad es un componente importante de un sistema
amplio de DRH. Anunciar las oportunidades de trabajo a
nivel de la organización y apoyar a los candidatos internos
enviará una señal de que se valora la experiencia actual de
su personal. Un programa de capacitación y desarrollo
profesional bien manejado puede ampliar y mejorar las
habilidades y competencias del personal a su cargo y
traerle muchas compensaciones. La capacitación formal y
organizada es solamente uno de los vehículos para el
desarrollo del personal. Otras estrategias de desarrollo
profesional incluyen:
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
•
Aprendizaje con la ayuda de mentores;
•
Asignación de funciones y tareas en diversas áreas
interrelacionadas;
•
Participación en fuerzas de tareas y comités;
•
Asignación de trabajos y tareas adicionales;
•
Presentaciones y discusiones técnicas en las
reuniones del personal.
Todas estas estrategias pueden constituir un reto así
como una oportunidad necesaria para el crecimiento
personal y profesional además de mejorar los conocimientos que las personas tienen en común y exponerlas a
nuevas maneras de pensar y hacer las cosas.
13
Evaluar la Capacidad de los
Recursos Humanos de Su
Organización
Una de las cosas más importantes que usted puede
hacer para establecer un sistema amplio y sólido de DRH
es recolectar la información que le ayudará a planificar e
implementar el sistema. Para lograr esto, usted debe determinar las áreas fuertes de su organización y las áreas que
necesitan fortalecimiento. Una vez que haya identificado
las áreas que requieren fortalecimiento, usted debería
clasificarlas de acuerdo a su prioridad y desarrollar un
plan de acción de DRH para encararlas.
Su evaluación debería tomar en cuenta todas las áreas
del sistema de DRH de su organización, incluyendo la
capacidad de los recursos humanos, la planificación de
recursos humanos, las políticas y normas para el personal,
información personal correspondiente a los recursos
humanos, el sistema de gerencia del desempeño y la
capacitación. Llevar a cabo una evaluación exhaustiva de
DRH le ayudará a encarar los aspectos referentes a la
política, planificación, capacitación y administración de
su organización en forma integrada.
Es útil conformar un equipo compuesto por miembros
del personal de diferentes departamentos y de distintos
niveles de su organización para que trabajen juntos con el
objeto de:
•
Realizar la evaluación;
•
Discutir los hallazgos;
•
Determinar las áreas prioritarias de necesidad;
•
Desarrollar un plan de acción;
•
Implementar el plan;
•
Generar un apoyo amplio para los esfuerzos
continuos de DRH a nivel de su organización.
Trabajar en un equipo también le ayudará a aumentar
el grado de apreciación del personal de todos los departamentos con respecto a las preocupaciones referentes a los
recursos humanos, las prioridades y los temores posibles
que podría tener el personal de todos los niveles.
La siguiente tabla proporciona una visión rápida de
los componentes del DRH que usted y su equipo deberían
evaluar.
Componentes del Desarrollo de Recursos Humanos
Capacidad del DRH
Planificación del DRH
Políticas y normas para el personal
14
•
Presupuesto del DRH
•
Personal del DRH
•
Misión y metas de la organización
•
Planificación del DRH
•
Sistema de clasificación de los cargos
•
Sistema de compensación y beneficios
•
Reclutamiento, contratación, transferencia
y ascensos
•
Programa de orientación
•
Manual de políticas
•
Procedimientos disciplinarios, de rescisión y de
quejas
•
Relaciones con los sindicatos
•
Cumplimiento con la Ley del Trabajo
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
Componentes del Desarrollo de Recursos Humanos
Información del DRH
Gerencia del desempeño
Capacitación
Uso de la Herramienta de Evaluación del
Desarrollo de los Recursos Humanos
Las organizaciones de cualquier tamaño o nivel de
desarrollo pueden utilizar la Herramienta de Evaluación
del Desarrollo de los Recursos Humanos (el suplemento
de este número) para evaluar la situación actual de su
sistema de recursos humanos, identificar las áreas que
necesitan fortalecimiento y adoptar acciones para mejorar
estas áreas.
La herramienta está organizada por el componente del
DRH en una matriz que comprende cuatro etapas de
desarrollo. Cada etapa describe las características que son
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
•
Datos personales del empleado
•
Computarización de los datos
•
Expedientes del personal
•
Descripciones de los cargos
•
Supervisión
•
Planificación del trabajo y revisión del desempeño
•
Capacitación del personal
•
Desarrollo de administración y liderazgo
•
Vínculo con las entidades externas de capacitación previa al servicio
comunes a dicha etapa de desarrollo de los recursos
humanos. Estas características son también útiles para
desarrollar un plan de acción para su organización con el
propósito de mejorar las áreas de DRH que necesitan
fortalecimiento.
El siguiente cuadro describe las experiencias de tres
organizaciones en el uso de esta herramienta para:
•
Evaluar la situación actual de sus sistemas de
DRH;
•
Determinar las áreas que necesitan
fortalecimiento;
•
Adoptar acciones para implementar las mejoras.
15
Soluciones Factibles—Albania, Zambia y Bolivia
Evaluación y Fortalecimiento de la Capacidad de los Recursos Humanos
Las tres Soluciones Factibles incluidas aquí representan la experiencia tanto de organizaciones de carácter
público como privado que han utilizado la Herramienta de Evaluación del DRH para evaluar la situación
actual de sus sistemas de recursos humanos, identificar áreas que necesitan fortalecimiento, clasificarlas de
acuerdo a su prioridad y desarrollar un plan de acción para encararlas.
En Albania, el Ministerio de Salud, que cuenta con 24.000 empleados a nivel nacional, utilizó la herramienta para determinar la capacidad de sus recursos humanos antes de comenzar a descentralizar a nivel
distrital muchas de las responsabilidades administrativas del sistema de salud pública. En Zambia, la Society
for Family Health (SFH) [Sociedad para la Salud de la Familia], una ONG de planificación familiar con 80
empleados distribuidos en cinco oficinas, empleó la herramienta para evaluar la capacidad de sus recursos
humanos como parte de un esfuerzo estratégico a nivel de la organización. Y en Bolivia, el Centro de Investigación, Educación y Servicios (CIES), una ONG con 124 empleados que proveen servicios de salud reproductiva en todo el país, utilizó la herramienta para planificar el fortalecimiento general del sistema de DRH.
Albania
En abril de 1998, con la meta de desarrollar su infraestructura de recursos humanos, el personal del Ministerio de Salud (incluyendo al Director del Personal y a su personal de mayor jerarquía) utilizó la Herramienta
de Evaluación del DRH con el fin de evaluar la capacidad de los recursos humanos del Ministerio de Salud
para administrar un sistema de salud descentralizado. Los resultados de la evaluación indicaron que el Ministerio necesitaba concentrarse en desarrollar la capacidad en todas las áreas de recursos humanos, incluyendo la
planificación, los sistemas y las habilidades. El Ministerio utilizó estos hallazgos para desarrollar un plan de
acción de recursos humanos que requería:
•
Mejorar las habilidades y la capacidad de desarrollo gerencial de los administradores a nivel distrital de
modo que pudieran asumir responsabilidades que previamente habían sido desempeñadas a nivel central;
•
Iniciar un proceso de planificación de recursos humanos que incluía el establecimiento de normas para
los diferentes niveles de personal;
•
Desarrollar descripciones de los cargos para todo el personal del Ministerio tanto a nivel central como
distrital.
El primer paso que dio el Ministerio fue enviar al extranjero para una capacitación intensiva a cinco
miembros del personal de recursos humanos del nivel central que se responsabilizarían de implementar la
iniciativa de descentralización y administrar al personal de nivel distrital después de regresar a Albania. Este
personal diseñaría y ayudaría a organizar los talleres de DRH para el personal de nivel central y distrital con
respecto al desarrollo de un Manual de Políticas del Personal. Otras áreas en las que se concentrarían a medida
que desarrollaran un sistema de DRH incluyen la gerencia del desempeño, la formulación de objetivos de
desempeño, el desarrollo de descripciones de los cargos y la evaluación de la competencia del supervisor.
Zambia
Durante un ejercicio de planificación estratégica llevado a cabo en el mes de abril de 1998, la SFH
identificó la necesidad de que la organización se concentre más en los recursos humanos. En diciembre de ese
año, un equipo compuesto por ocho administradores de nivel medio y superior aplicó la Herramienta de
Evaluación del DRH, que les ayudó a identificar varias acciones clave de recursos humanos que deberían
adoptar, incluyendo:
16
•
La designación y desarrollo de personal que se responsabilice de los recursos humanos;
•
El desarrollo de descripciones actualizadas de los cargos para todo el personal;
•
La revisión de las líneas de supervisión existentes y la realización de los cambios necesarios;
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
•
La revisión de las clasificaciones de los cargos y del sistema salarial para garantizar la equidad;
•
El desarrollo de un manual del personal destinado a los empleados;
•
El desarrollo e implementación de un sistema de gerencia del desempeño;
•
El diseño e implementación de un plan de capacitación del personal.
El personal de la SFH desarrolló un plan de acción de un año e identificó al personal que debería asumir
las responsabilidades del DRH. Otras áreas en las que tienen planificado concentrarse incluyen mejorar su
capacidad para manejar el desempeño, la formulación de objetivos de desempeño, la elaboración de
descripciones de los cargos y la evaluación de la competencia de los supervisores.
Bolivia
En abril de 1999, un equipo conformado por personal del CIES utilizó la Herramienta de Evaluación del
DRH como parte de un proceso participativo para fortalecer los sistemas de recursos humanos de la organización. El facilitador realizó entrevistas al personal y revisó la información correspondiente al personal, los materiales de supervisión, la política salarial, el manual de la organización y el manual de funciones del personal, el
plan de capacitación, el sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño y los planes estratégicos
y operativos de la organización. Posteriormente el equipo utilizó la Herramienta de Evaluación del DRH para
analizar el nivel de desarrollo de los componentes del sistema de recursos humanos del CIES.
La evaluación mostró que el CIES mantiene expedientes y registros actualizados del personal, tiene una
buena base de datos computarizada del personal, tiene varios manuales de DRH y apoya las oportunidades de
capacitación para el personal. También sugirió que el CIES debería:
•
Revisar su política salarial;
•
Desarrollar materiales de orientación para los empleados nuevos;
•
Desarrollar e implementar un sistema integrado de supervisión;
•
Colocar mayor énfasis no solamente en mejorar la capacidad de la oficina central para supervisar las
oficinas/clínicas regionales sino también en mejorar la capacidad de los directores regionales para
supervisar al personal a su nivel;
•
Finalizar el sistema de planificación del trabajo y revisión del desempeño de la organización;
•
Crear un plan anual de capacitación que tome en cuenta a todo el personal de la organización;
•
Enfatizar la capacitación gerencial y administrativa a nivel central y regional;
•
Actualizar las descripciones de los cargos en general y dentro del contexto de la descentralización.
Para mediados del mes de junio de 1999, el CIES había desarrollado y comenzado a implementar un nuevo
plan de capacitación, un nuevo sistema de supervisión y un sistema de planificación del trabajo y revisión del
desempeño que incluía descripciones actualizadas de los cargos, capacitación en supervisión para el personal
de nivel central y regional y una revisión de la política salarial de la organización.
Conclusión
El uso de la Herramienta de Evaluación del DRH por parte de estas tres organizaciones ayudó a los
administradores y al personal a trabajar en forma conjunta con el fin de identificar brechas en sus sistemas de
recursos humanos y determinar cómo encararlas. Este proceso participativo llevó a cada organización a
adoptar pasos concretos para mejorar su sistema de recursos humanos y esto dio como resultado un mejoramiento de la moral de los empleados.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
17
Comprometerse con los
Recursos Humanos
Establecer sistemas, políticas y procedimientos de
DRH requiere de un compromiso de largo plazo por parte
de los administradores y líderes de una organización. En
particular, requiere una voluntad de tomarse el tiempo
necesario para involucrar a los empleados en el desarrollo
y mantenimiento de estos sistemas y la aplicación de los
mismos en forma constante y equitativa. Un sistema
sensible y participativo que sea lo suficientemente flexible
para adaptarse a las necesidades cambiantes de la organización a través del tiempo le ayudará a ser más efectivo al
cubrir las necesidades tanto de sus poblaciones de clientes
como de sus empleados.
Los administradores y los líderes deberían verse a sí
mismos como defensores de los recursos humanos. Ellos
deberían asumir la responsabilidad de crear vínculos entre
los sectores público y privado así como entre los diferentes actores de la organización que influyen en las decisiones concernientes a los recursos humanos, como los sindicatos, los entes registradores y las universidades.
El desarrollo y mantenimiento de un sistema justo,
equitativo y eficaz de DRH que proporciona oportunidades para el desarrollo del personal, entre otras cosas,
motivará al personal y aumentará el grado de satisfacción
con su trabajo. Esto puede dar como resultado el mejoramiento de la calidad de los servicios. También puede
mejorar su ventaja competitiva al aumentar la eficiencia
de sus recursos humanos. El DRH debería ser una parte
importante de su estrategia de largo plazo para lograr que
su organización sea más sostenible y autosuficiente.
En última instancia, un sistema de DRH es responsabilidad de todo el personal—líderes, administradores,
personal encargado de prestar servicios y personal administrativo. Los líderes de recursos humanos crean la
estructura organizacional y administrativa para el DRH y
los administradores y el personal de todos los niveles
implementan el sistema de DRH. Una asociación de
recursos humanos entre el personal administrativo de
mayor rango, los supervisores, los profesionales en el área
de recursos humanos y el personal es lo que hace que un
sistema de DRH funcione.
Comentarios de los Revisores
Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas
presentados en Actualidad Gerencial
Sobre la relación entre una organización y sus empleados… Un revisor aconseja, “Los empleados
deben confiar en el administrador de recursos humanos y creer que él o ella implementa las políticas de recursos humanos de la organización en forma equitativa para todos los empleados.”
Sobre el desarrollo de recursos humanos y la reforma del sector salud… Un revisor lamenta, “En mi
país, los esfuerzos de reforma del sector salud se concentran solamente en los aspectos financieros de la reforma, lo que da como resultado una moral muy baja a nivel de la fuerza laboral y una reducción de la calidad de
los servicios. Sería útil contar con mecanismos de recursos humanos que aseguren una mejor cobertura en las
áreas rurales y mejoren las habilidades y capacidad del personal.”
Sobre la relación entre el supervisor y el empleado… Un revisor sugiere, “Un sistema amplio de DRH
debería incluir mecanismos para ayudar al personal a tratar con supervisores incompetentes o injustos, aún con
aquellos que reciben el apoyo del personal gerencial de mayor jerarquía.”
Sobre las responsabilidades del personal de DRH… Un revisor comenta, “Los profesionales de recursos
humanos deberían estar atentos cuando hay mucha rotación de personal o si la moral es baja en algunas
unidades o departamentos. Estos pueden ser indicadores de un sistema imperfecto de DRH, o de un supervisor
que no se está desempeñando bien. Es importante que el personal de DRH establezca una red entre los supervisores y sus supervisados y se mantenga en contacto con los empleados.”
18
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
Referencias
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Organización Mundial de la Salud, 1994.
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Reform, Discussion Paper No. 1. Ginebra: Organización Mundial de la Salud, 1995.
Egger, D. y O. B. Adams. “Imbalances in Human Resources for Health: Can Policy Formulation and Planning
Make a Difference?” Human Resources for Health Development Journal. Nonthaburi, Thailand: Media
Promotion Project of the Health Manpower Development Institute, Ministerio de Salud Pública, Volumen
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y Planificación Familiar.” Actualidad Gerencial en Planificación Familiar. Boston: Management Sciences
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Planificación Familiar. Boston: Management Sciences for Health, Volumen V, Número 3, 1996.
Kolehmainen-Aitken, R.-L. “Human Resources Development under Decentralization.” Myths and Realities
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Greater Impact. Nueva York: John Wiley & Sons, Inc., 1999.
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Organización Mundial de la Salud. Ninth General Programme of Work Covering the Period 1996–2001.
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Ulrich, Dave. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.
Boston: Harvard Business School Press, 1997.
Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
19
Auto-examen: Como Disipar los Mitos del DRH
Este número elabora sobre la importancia de encarar los temas referentes al DRH si las organizaciones de
salud desean tener éxito en la administración de la descentralización, lograr sus metas y trabajar para lograr la
sustentabilidad. La gente necesita comprender que el DRH es un sistema administrativo amplio que ayuda a
una organización a mantener y motivar a sus empleados y a mejorar su productividad. Al responder a las
preguntas formuladas a continuación, usted puede verificar cómo ve algunos de los mitos más comunes sobre
la administración de recursos humanos a nivel mundial. Sus respuestas le ayudarán a comenzar a ver al DRH
estratégicamente como una forma de mejorar el desempeño de su organización en su integridad.
Mito
Verdadero
Falso
1. El DRH es lo mismo que la capacitación.
____
____
2. La administración eficaz de recursos humanos es costosa.
____
____
3. El DRH es un tema importante de liderazgo a nivel de una organización.
____
____
4. El DRH no es tan importante en la reforma del sector salud como el ajuste
financiero y estructural.
____
____
5. Entre el 70 y el 80% del presupuesto de una organización se gasta en costos
de personal.
____
____
6. El DRH es la única responsabilidad de la oficina de DRH.
____
____
7. En la mayor parte de las organizaciones el DRH no es bien comprendido y se
administra en forma deficiente.
____
____
8. La función del DRH debería consistir en controlar a los empleados a través de
reglas y procedimientos estrictos.
____
____
9. Mejorar los salarios y proporcionar incentivos financieros son las únicas
soluciones para mejorar el desempeño de los empleados.
____
____
____
____
10. Para asegurar un suministro apropiado de trabajadores de salud, el nivel nacional
debe involucrarse en el desarrollo de políticas.
[Respuestas: 1. Falso. 2. Falso 3. Verdadero. 4. Falso. 5. Verdadero. 6. Falso.
7. Verdadero. 8. Falso. 9. Falso. 10. Verdadero.]
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Actualidad Gerencial Vol. VIII, No 1, 1999
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