Estructura organizativa de empresa
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Examen Gestión Estratégica Tema 5 Análisis Externo desde la Perspectiva de los RH Razones para este análisis • La relación entre el entorno y la estrategia y la estructura de la empresa lleva a la necesidad de concordancia entre el diseño de la estructura organizativa y los parámetros configuradotes de la estructura y comportamiento humano de la organización. Una gestión anticipativa de los RH deber ver en la evolución del entorno señales que le indiquen cuáles serán las exigencias en términos de personas, capacidades y compromiso que le planteará su propia organización en el futuro. • La asunción de una responsabilidad estratégica por parte de la DRH implica que debe aportar al proceso de diseño de la estrategia de la organización no sólo la información sobre los intereses, capacidades y posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe integrar esa información en un contexto externo e interno que le permita plantear y discutir estrategias razonables y factibles par ala realidad presente y futura de la empresa y de su entorno. • Responsabilidad de la DERH de adaptar rápida y eficientemente la estructura humana de la organización al diseño organizativo derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la necesaria coherencia interna. Implica que debe estar al tanto de las repercusiones que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste continuo que se le demanda. Estar al corriente de la evolución del mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnológicos, situación económica y de todos los factores internos que condicionan o puedan condicionar su capacidad de respuesta. Por consiguiente la labor de cualquier directivo de RH será: • Adquirir conciencia de los cambios en el entorno (actuales y futuras). • Identificar aquellas variaciones que repercuten en la organización (particularmente en su área de actividad). • Evaluar impactos. • Diseñar posibles respuestas, siempre bajo criterios de economicidad y eficiencia y de acuerdo con los objetivos, estrategias de la empresa. 5.1 Análisis del Entorno Socio Cultural: estudia las personas que no pertenecen a la organización pero que forman parte del mercado potencial de RH. Enfoque del Estudio. • Mercado Laboral • Valores de la Sociedad • Mercado Laboral: objeto de estudio: calidad y cantidad de trabajadores que estén en disposición de ofrecer sus servicios laborales por cuenta ajena en un entorno geográfico y ocupacional determinado. Alcance geográfico del mercado laboral relevante para una organización no es único, está condicionado por: las cualificaciones y tipo de empleo que se consideren, por la competitividad laboral externa de la compañía (que dependen de su tamaño, prestigio y condiciones que pueda ofrecer). Principales factores a considerar con relación al mercado laboral. • cambios demográficos: envejecimiento de la población, feminización de la oferta laboral, movimientos 1 migratorios, diversidad étnica, etc • tasa de desempleo: parte de la población en edad de trabajar que desea hacerlo pero que no consigue empleo (conocer esa tasa por sexo, edades, capacitación, área geográfica, etc.). • oferta educativa: existe una tendencia a una mayor tecnificación de los puestos de trabajo. La capacitación está relacionada directamente con la oferta educativa disponible en el territorio y ocupaciones de referencia. El directivo deberá conocer la cobertura, calidad y especialización de la formación profesional, universitaria y ocupacional existente. • Trabajadores de empresas del entorno: especialmente de aquellos del mismo sector de actividad y tamaño. Porqué estudiar este punto? Las otras empresas son fuente de información sobre prácticas de RH y características del personal empleado. Puede mejorar la competitividad externa de la empresa en el mercado laboral. La información proveniente de estos factores del mercado laboral contribuye a la mejora de la DHR por que: • Facilita la toma de decisiones adecuadas en materia de reclutamiento y selección en la medida en que se aporta información sobre donde, en que condiciones y con que coste. • Proporciona una base de conocimientos sobre costes y condiciones con la que tomar las decisiones que hacen referencia a `fabricar' o `comprar' capacidades. • Mejora la eficiencia en la GRH por la posibilidad de adoptar prácticas acertadas observadas en otras empresas. • Incrementa la competitividad externa de la empresa en el mercado laboral, vía política retributiva y vía otras medidas de gestión. • Posibilita la adopción de medidas activas de influencia en el entorno, para incrementar su capacidad de captar personas con capacitaciones y actitudes requeridas (mediante acuerdos con entidades formativas, prácticas, bolsas de empleo, o la posibilidad de intervención directa en la elaboración de programas). • Apoya la toma de decisiones estratégicas de la empresa (por ejemplo: la localización de plantas productivas, inicio de líneas de negocio distintas, nuevas aplicaciones tecnológicas, etc). 2) Valores Culturales de la Sociedad Porqués estudiarlos? El comportamiento y la actitud de las personas están en parte condicionadas por los valores interiorizados. Tienen su parte de responsabilidad respecto de la actitud del individuo en el trabajo: individualista o colectivo, autonomía o dependencia, respeto o no a la jerarquía, importancia relativa a la vida laboral, aversión al riesgo, rigidez o flexibilidad, colaboración o confrontación con la empresa, expectativas en la vida laboral. • Análisis Estático de los valores predominantes en el entorno social de la empresa: no son uniformes en todo el entorno humano, se pueden encontrar variaciones significativas por ámbito geográfico, franja etárea, niveles culturales, laborales e incluso por ámbitos sectoriales. • Análisis Dinámico de los valores predominantes: los valores están en continua evolución por lo que hay que observarlos permanentemente y conocer con antelación los valores dominantes en el futuro en un ámbito determinado. Este análisis contribuye a: • construir una organización que a cambio de su colaboración ofrezca a los grupos de personas que trabajan en ella aquellos que más valoran, que estará en función de los valores (atractivo interno − externo de la organización, mejor encaje de las políticas de RH, capacidad motivadora superior). • Aporta información sobre las consecuencias de los valores culturales para la implantación de las estrategias. • Puede dar impulso a la formulación de estrategias generales que busquen el aprovechamiento del 2 potencial de los nuevos valores. 5.2 Análisis del Entorno Económico La empresa es un agente económico inmerso en un sistema económico. Las variaciones en las condiciones de su entorno económico afectan las decisiones directivas (incluso las referentes a la gestión de sus personas). Factores cuya variación afectan en mayor o menor medida la GRH • Evolución del coste de la vida (el coste que supone vivir en una determinada nación o área geográfica) condiciona determinadas actuaciones de RH: • Las retribuciones. • Promociones y traslados. • A la hora de decidir el establecimiento o localización de la empresa. • El crecimiento económico esperado: general y del sector de actividad de la empresa, (índices: PIB, incremento de ventas esperado, inversiones, etc.). Esta información sirve para saber en que momento del ciclo de actividad estamos y en el que se puede estar. Ayuda a sostener las expectativas de crecimiento o de recesión y en función de las mismas aplicar de distinta forma las políticas de RH: • Mostrarse más cautos a la hora de incorporar más personal en momentos económicos sombríos, aunque se tenga necesidad de hacerlo. • la política retributiva: situaciones inciertas pueden impulsar a la empresa a intentar contener los gastos salariales o a incrementar la parte variable para reducir riesgos o de compartirlos con los trabajadores. • Otras empresas de referencia (mismo sector, ámbito geográfico, etc.). • Proporcional información sobre la evolución económica general, la del sector, mercados, cooperación, productividad, etc. Esta información debe servirle a la DRH para: • mejorar la flexibilidad mediante: políticas de comunicación y participación, negociación, información, reclutamiento, gestión de carreras, gestión de expatriados, contratación, retribuciones, etc. • Identificar capacidades y actitudes que serán necesarias en el futuro: idiomas, iniciativa, asunción de riesgos y responsabilidades, capacidad de trabajo en equipo, etc. • Son una fuente de información y aprendizaje sobre las prácticas de gestión de RH que están llevando a cabo: tipo de trabajadores que están contratando, fuente de reclutamiento, nivel retributivos, productividad que están alcanzando, formación y planes de carrera, formas de organizar el trabajo. Esto es útil porque: • Facilita la deducción de estrategias y objetivos de los competidores. • Fuente de aprendizaje y mejora. 5.3 Análisis del Entorno Tecnológico: Porqué se estudia? • La tecnología es la variable del entorno que más está cambiando. • La importancia de la tecnología como elemento creador y sostenedor de la ventaja competitiva. • La introducción de cualquier innovación tecnológica implica cambios en la relación y práctica laboral. Factores de análisis • Nuevas tecnologías de proceso, de producto y de gestión que aparezcan y que puedan afectar a la empresa. • Observación del entorno específico de la empresa (empresas competidoras, clientes, proveedores), con los que la empresa debe mantener un paralelismo tecnológico suficiente, económicamente rentable para poder mantenerse en su sector. • Observación del entorno general: cualquier elemento que se esté desarrollando o aplicando, innovaciones tecnológicas que puedan transformarse en oportunidades o amenazas para las actividades de la empresa en la medida que puedan llegar a ser adoptadas en el futuro por la propia empresa o por otras organizaciones de su entorno más próximo. 3 • Nuevos productos o servicios que surjan en el mercado de la empresa. Hay que estar al tanto de los nuevos productos que surgen y que empezarán a ser demandados por los clientes de la misma, éstos pueden requerir para su fabricación tecnologías y por ende capacidades que en el presente no posee la organización y que deberá desarrollar o adquirir. • Alternativas posibles tecnología − producto o tecnología − proceso. A veces un mismo producto o servicio puede ser desarrollado empleando tecnologías de materiales, procesos o gestión distintos, cada alternativa implicará consecuencias diferentes en términos de RH necesarios. La información obtenida en este análisis debe permitir: • Prever y desarrollar las competencias que vaya a ser necesarias, definiendo las estrategias de RH adecuadas para atraer, captar, formar, motivar y retener a las personas que posean o puedan desarrollar las capacidades. • Modificar o establecer nuevos sistemas de organización del trabajo: flexibilidad y descentralización apoyados por la implantación de nuevas técnicas, sobre todo TIC. El enriquecimiento del contenido de muchos puestos de trabajo a las que las TIC han permitido dotarles de acceso inmediato a mucha más información y por consiguiente de autonomía y responsabilidad, supone un reto par ala DRH, que deberá adecuar sus políticas a unas relaciones empresa−trabajador que funcionen bajo parámetros diferentes. • Incorporar nuevas tecnologías en la gestión de los RH, especialmente TIC, en la propia gestión de los RH, Internet, intranet y software especializado en la gestión de RH están proporcionando a la DRH nuevas alternativas de reclutamiento, de selección, de formación, de valoración de sus necesidades, mejora de los trabajadores, individualización de la retribución, organización y control del trabajo, etc. Así la función de RH podrá generar mayor valor añadido y será capaz de alcanzar más eficientemente sus objetivos económicos y sociales. 5.4 Análisis del entorno político − legal Se trata del estudio de factores, centros de decisión o grupos de poder que puedan afectar a las decisiones que la empresa tome sobre sus RH a través de leyes, convenios, acuerdos, etc. Factores • Gobiernos: • Intervenciones y regulaciones a través de leyes y normativas que regulen la actividad laboral. • Es necesario conocer el marco legal actual y su posible cambio a fin de ir tomando las medidas necesarias para minimizar su influencia si fuera negativo, o aprovechar lo antes posible las nuevas posibilidades que ofrezcan. • Sindicatos y otros grupos de poder Sindicatos y Asociaciones Patronales son grupos que buscando la defensa de los intereses de los colectivos que representan pueden influir directamente (en la negociación de determinados convenios colectivos) y sobre todo, indirectamente (presiones y negociaciones sobre los gobiernos para que actúen a través de leyes o de otro tipo de intervenciones) en la gestión de RH. El análisis y conocimiento de estos factores ligados al entorno político − legal de una organización debe ayudar a la empresa a. • desarrollar su política social dentro del marco legal (evitando penalizaciones y aprovechando las posibilidades que el contexto legal ofrece. • Diseñar políticas laborales más eficaces. Plantear objetivos y políticas de RH que puedan ser efectivamente puestas en práctica en el contexto social real de la empresa. • Anticipar actuaciones y respuestas ante cambios político−legales futuros que puedan incorporar 4 nuevas obligaciones y derechos laborales para la empresa. Adecuar la GRH a normativas (y controles) futuros que incidan sobre los tipos de contrato, edad y condiciones de jubilación, seguridad e higiene, etc. • Prever la respuesta de los grupos implicados frente a las estrategias generales y de RH que se pretendan llevar a cabo (anticipar planes de acción o negociación que posibiliten su implantación). • Colaborar pro−activamente con estos grupos en el diseño de las actuaciones que faciliten la consecución de los objetivos, tanto de la empresa como de sus representados. Tema 6 Análisis interno desde la perspectiva de RH Teoría de los Recursos y Capacidades Punto de partida = la empresa es un conjunto de recursos y capacidades. La ventaja competitiva radica en la forma en que estos se coordinan e interrelacionan entre si, así como con la estrategia general de la empresa. Los recursos son inputs dentro del proceso de generación de valor en la empresa. Pueden ser tangibles o intangibles: • Los recursos humanos en tanto a su aspecto cuantitativo (edades, sexo, categorías, formación, costes, productividad, etc.), como cualitativo (análisis de sus capacidades y potencial, actitud y satisfacción). • Los recursos organizativos. Los sistemas desarrollados por la empresa para combinar otros tipos de recursos (sistema de comunicación y los distintos sistemas y procesos de gestión de RH que la egresa posee. Una capacidad es una facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas tareas o actividades. Criterios para estimar la relevancia de los recursos y capacidades: valiosos, escasos, inimitables, no sustitutivos, las rentas que generan pueden ser apropiadas por la empresa. 6.2 Cadena de valor y RH Cadena de valor: instrumento que refleja el proceso de aumento de valor que experimentan los inputs que entran en el sistema empresa como consecuencia de las actividades que se realizan sobre los mismos. En la organización sirve para comprender la capacidad estratégica de la empresa y de sus sub−sistemas, ya que relaciona los RR de la empresa con su relevancia en la generación de valor (ventaja competitiva). Según esta teoría las fases son: • identificar los elementos esenciales • determinar el valor creado por cada uno de ellos • actuar sobre dicho elemento • seleccionar actividad 6.3 Análisis del Contexto interno de la DRH Factores: • F. Econ−financiero: beneficio, endeudamiento, cash flow Las actuaciones de RH están condicionadas a la situación económica de la empresa. Su iniciación, alcance y duración depende de la capacidad financiera presente y futura de la organización y de sus preferencias, además la actividad de DRH tendrá consecuencias económicas para la empresa. • F. de Marketing: gama de productos existentes, su calidad, relaciones con el mercado La traducción de las estrategias de marketing de la empresa a las capacidades humanas necesarias es información fundamental para diagnosticar los RH y competencias sociales de la empresa. 5 • F. de I + D: productos que se estén desarrollando, mejoras en los procesos de producción, medios humanos para el I + D la capacidad de innovación que tenga o desee la empresa está directamente relacionada con la calidad, cantidad, motivación y cultura de los RH de la misma. • F. Tecnológicos: tecnologías de producto, de proceso y de gestión de la empresa, modo de organización del trabajo, innovaciones previsibles aprovechar las oportunidades que brindan los cambios tecnológicos exige un continuo esfuerzo para adquirir o adaptar las capacidades de los RH de la organización. • F. Políticos: agentes de la empresa, sus objetivos, poder real los grupos de poder e interés de la empresa son un elemento vital en la configuración y desarrollo de las políticas de RH. Conocer sus expectativas, motivaciones y capacidad de influencia permite el diseño de estrategias que sean coherentes con estos elementos así como la aplicación de las mismas, teniendo en cuenta sus reacciones previsibles de forma que se posibilite una mayor proximidad entre las estrategias pretendidas y las finalmente aplicadas. 6.3.2 Análisis de los RH • Análisis demográfico: distribución de la plantilla por: unidades organizacionales, categorías de empleo, niveles y clases de estudio, edades, sexo, antigüedad, modelos de contratación, etc.. Se trata de realizar un inventario de las personas de la organización, global, ocupacional y funcional que aparte de ser un valioso instrumento par ala gestión posterior de estos RH, debe permitir detectar situaciones positivas o negativas, presentes o previsibles, en la composición de la estructura humana de la empresa. • Análisis de la cualificación de los RH: • Análisis de las competencias: el análisis de competencias, individual y organizativa se debe reflejar en un inventario de competencias (documento que recoge las competencias básicas individuales y colectivas de la organización. Competencias: conjunto estable de conocimiento y de saber−hacer, de conductas tipo, procedimientos estándar, tipos de razonamientos que puedan aplicarse sin nuevos aprendizajes. Competencia individual: conjunto de conocimientos, capacidades de acción y de comportamientos estructurados en función de un objetivo y en un tipo de situación dada (capacidad de resolver problemas). Competencia colectiva: conjunto de saber hacer básico de una organización que asegura una ventaja competitiva sobre el mercado. • Análisis del potencial: potencial: conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades físicas y de personalidad) y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias que posee un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempeñar con éxito una determinada actividad o responsabilidad futura después del correspondiente periodo de adecuación y adiestramiento. El análisis del potecial consiste en conocer y en tener valorado el potencial de los principales trabajadores y grupos laborales. Inventario de potencial: documento que recoge el potencial de los individuos y grupos de la empresa y muestra su capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras. Gestión por Competencias Adquisición Estimulación Política de Selección y retribución e contratación incentivos Gestión provisional Sistemas de a corto, medio y Gestión de RH largo plazo Planes de carrera Desarrollo Gestión de la información Valoración de Información y puestos de trabajo comunicación Evaluación del desempeño Sistema de promoción 6 Adquisición Estructura organizativa Análisis y valoración de los puestos de trabajo Planificación de RH Reclutamiento: selección, contratación y acogida Planificación de la sucesión Estimulación Estructura salarial Valoración del potencial Desarrollo Valoración del rendimiento y del potencial Formación Salud laboral Promociones Productividad y condiciones de vida laboral Planes de carrera o sucesiones Comunicación interna Ergonomía Clima laboral Administración del personal Economía Estructura de la función de Rh • Análisis del rendimiento: costes y productividad Gastos de Personal Coste medio por empleado Nº de empleados Ventas o facturación Ingresos por empleado Nº de empleados Gastos de personal Proporción de los gastos de personal sobre ventas Ventas Valor añadido total Valor añadido por empleado Proporción de los gastos de personal sobre valor añadido Nº de empleados Gastos personal Valor añadido Valor añadido por empleado año n Tasa de variación de la productividad Valor añadido por Emp. año n−1 Coste medio por emp. Año n Tasa de variación de costes por empleado Coste medio por emp. Año n 1 De este análisis cuya información puede obtenerse de las cuentas anuales de la empresa, puede determinarse la situación de fortaleza de la empresa, derivada de exhibir unos costes equilibrados de personal, con alta productividad y evolución positiva en estos indicadores, o por el contrario de debilidad si el análisis refleja una plantilla cara, poco productiva y con evolución negativa año a año. • Análisis de la actitud y satisfacción del personal Es la voluntad del trabajador mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permite satisfacer sus propias necesidades, lo que va a permitir que la capacidad, potencialidad y productividad analizados se 7 materialicen en la realidad en resultados tangibles y convenientes para la empresa. Esta información no es fácil de obtener, y para tener acceso a ella se suelen utilizar 3 tipos de canales de acercamiento: • Indicadores indirectos: recogida de información basada en la observación del comportamiento Ratios indicadores de actitud y satisfacción del empleado Horas no trabajadas Tasa de absentismo Horas totales teóricas Horas de ausencia Absentismo por trabajador Nº de empleados Nº de separaciones Rotación externa (1) Nº promedio de trabajadores Altas + bajas empleados Rotación externa (2) Nº promedio de trabajadores Nº de traslados Rotación interna Nº promedio de trabajadores Nº de reclamaciones Quejas o reclamaciones Nº promedio de trabajadores Horas de trabajo perdidas Índices de conflictividad Horas de trabajo totales teóricas Nº jornadas de huelga Tasa de propensión a la huelga Nº promedio de trabajadores Nº jornadas de huelga Tasa intensidad de la huelga Nº huelguistas Nº quejas clientes año n Quejas clientes Nº quejas clientes año n −1 Nº de ideas o sugerencias al año Índice de participación Nº promedio de trabajadores Ratios de productividad • Observación directa, relaciones y reuniones con empleados (cotidianas − walking around, o formales − reuniones o asambleas periódicas). Permite detectar síntomas (ritmo de trabajo, ambiente, malas o buenas caras, contestaciones y silencios) que ayudan a formular hipótesis que deben ser contrastadas con técnicas más objetivas y elaboradas. • Técnicas específicas de medición del clima laboral: • Encuestas de clima laboral: herramienta más perfecta (y más compleja) de medición de actitudes. Su elaboración debe seguir una metodología similar a la de cualquier tipo de proceso de investigación social a través de cuestionarios (muestras, cuestionarios, test, tratamiento estadístico) y sus contenidos pueden ser muy variados, por ejemplo: seguridad en el empleo, características del puesto ocupado, imagen de la 8 empresa, posibilidad de empleo de las capacidades propias en el puesto de trabajo, calidad de selección, contratación y acogida, equidad y naturaleza del sistema retributivo, reconocimiento de logros, etc.. • Entrevistas: esta técnica suele apoyarse en el cuestionario y se puede realizar de forma generalizada o a ciertas personas seleccionadas (representantes de trabajadores, líderes, empleados con experiencia y perspectiva o a quienes abandonen la empresa). El resultado final de esta parte del análisis interno deberá indicar si el grupo humano de la empresa está en general satisfecho, motivado e implicado en la misma, lo que indicará la capacidad de la organización para atraer y retener en su seno a los RR que necesita y del grado de apoyo u oposición que previsiblemente se puede esperar por parte de los empleados de la empresa en la aplicación de determinadas opciones estratégicas (delegación de responsabilidades, aplicación de retribución variable, etc). Si se dispone de un colectivo unido e implicado se tendrá una importante fortaleza, una plantilla desmotivada, conflictiva, sin confianza en la dirección o en los compañeros plantea una situación de debilidad. 6.4 Auditoría de los sistemas de GRH Consiste en el análisis y valoración, en términos de coste, eficiencia y eficacia de las distintas prácticas y procesos de la DRH, tomando por referencia principalmente la evolución propia, objetivos pretendidos y las prácticas de las empresas del entorno. Principales procesos que se analizan: • proceso de reclutamiento de personal • proceso de selección • proceso de contrataciones y acogida • proceso de formación y adiestramiento • proceso de compensación / retribución • gestión de carreras y promoción • sistema de valoración de las personas y tareas • prácticas de motivación, etc. Las preguntas clave para cada una de estas prácticas son: • cómo se está desarrollando actualmente? • Conseguiremos las competencias que necesitamos? • Cuánto nos cuesta? • Se percibe una evolución positiva a lo largo del tiempo? • Sería conveniente externalizar estas prácticas? • Otras empresas lo hacen de forma distinta? Esta parte del Análisis Interno debe servirnos para: • Determinar si las prácticas actuales en materia de RH son adecuadas • proporcionar información sobre el valor que aportan estas actuaciones. • estimar el grado de congruencia interna y externa del área de RH • proporcionar información para el diseño y la implantación de futuras estrategias. 6.5 Diagnóstico de la cultura organizativa La cultura organizativa puede ser definida como un modelo de creencias y presunciones básicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas (Shein, 1998). 9 Manifestaciones al exterior: sistema de normas y valores, historias de luchas internas y externas, tipos de personas que atrae, modos de comunicación, modo de ejercicio de la autoridad, procesos de trabajo, ritos y ceremonias, imagen y comunicación exterior. Su análisis es importante porque: • Permite anticipar la posible actitud del grupo humano ante un proceso de cambio. • hace posible la aproximación del clima social. • ayuda a entender las razones de algunos conflictos. • permite vislumbrar el concepto de eficacia que sostiene la organización • determina los mecanismos de coordinación y el grado de descentralización óptimos. • la cultura puede ser una ventaja competitiva sostenible si se explota adecuadamente como recurso estratégico y reúne una serie de requisitos: fuerte (compartida y asumida), rara (no habitual), válida (consistente), e inimitable. Funciones de la cultura empresarial: el desarrollo en el seno de una cultura empresarial definida permite alcanzar dos tipos de consenso entre sus participantes: a) consenso sobre la adaptación externa: compartir una visión sobre: • la misión o razón de existir de la empresa • las metas derivadas de la misión • los medios que deben utilizarse para alcanzar las metas. • Los criterios de medida que deben ser empleados para determinar si se están logrando los objetivos. • Las formas de corregir las desviaciones sobre los medios y objetivos pretendidos b) consenso sobre la adaptación interna: lo cual implica compartir: • un lenguaje común, términos y conceptos iguales que posibiliten la comunicación eficaz y precisa dentro del grupo. • Una misma concepción de cuales son los límites grupales, unos criterios para la inclusión y la exclusión. Procedimientos y rituales de entrada y aceptación en el grupo. • Unos mismos criterios para asignar el poder, el estatus, la autoridad y la jerarquía. • Normas que regulen las relaciones interpersonales. Qué comportamientos valora el grupo, cuáles son neutros y cuales no son aceptados, respecto a la amistad, intimidad y amor dentro de la empresa. • Criterios para asignar recompensas y castigos entre los miembros de la organización. • Ideología y religión. Formas de enfrentarse a lo desconocido e incontrolable. Consecuencias para la organización • eliminación de ansiedad • disminución gastos de coordinación • incremento de la eficiencia • Diagnóstico Cultural Busca profundizar en las creencias, actitudes y comportamientos de los trabajadores y de la organización en si, reflejando la información obtenida, una vez interpretada y tipificada en un documento que exhiba los rasgos o perfiles de la cultura empresarial actual, presente así como la deseada para el ajuste con la estrategia que la empresa está llevando a cabo o que pretende implementar. • análisis de esas formas de comportamiento e imagen de los individuos, grupos y de la organización en sí, 10 para a través de las mismas descubrir los valores y creencias compartidos reales (síntomas: rituales y símbolos, forma de las comunicaciones, estrategias, sistemas de dirección, etc.). • visualización y diagnóstico de la cultura: principales aspectos que pueden ser considerados: • factores fundamentales que ha influido o influyen en la configuración actual de la cultura empresarial (líderes que ha tenido la organización, antigüedad de la misma, sector en el que opera, tamaño, fusiones, etc.). • Orientaciones básicas: valores clave en la actuación de la organización tendentes a la diferenciación competitiva (orientación hacia el cliente, a los resultados, calidad, innovación, tecnología, las personas, etc.). • Adecuación de los instrumentos de dirección respecto a la cultura actual: sistema de comunicación, gestión, etc., acordes o no con los valores compartidos. • Consistencia o grado de homogeneidad cultural dentro de la organización, cultura única, existencia de subculturas distintas. Existen numerosas tipificaciones, pero trataremos la de Cameron y Quinn (1998) • la cultura jerárquica: basada en la función y el procedimiento. Se identifica con la organización burocrática de Weber. Las relaciones y el trabajo están formalizadas y estructuradas. El orden, la obediencia y la lógica son valoradas. La organización anhela la previsibilidad, la estabilidad, y la eficiencia. El líder coordina, organiza y controla. • La cultura de clan: basada en el grupo, en lo colectivo. La organización valora la lealtad, la participación, el consenso, el compromiso, la cohesión, los objetivos compartidos. Se busca un buen clima de trabajo. El líder tiene una gran ascendencia sobre el grupo, exige y responde, es estimulador y protector • La cultura de mercado: basada en resultados, en la competencia interna y externa. Productividad, competitividad, eficiencia, agresividad, diligencia son valores clave. La empresa es un lugar de intercambio que intenta minimizar los costes de transacción. El negocio y el interés están por encima de las personas. El líder es duro, competitivo, negociador y eficaz. • La cultura adhocrática: basada en el cambio permanente. Valores clave: adaptabilidad, creatividad, flexibilidad, la intuición. Fuertemente orientada hacia el riesgo y la innovación, es propia de entornos inciertos y cambiantes. La organización valora más abrir nuevos caminos (productos, clientes, mercados) y el esfuerzo realizado que mejorar la eficiencia de las vías ya conocidas. Líderes: emprendedores, visionarios e innovadores. Las culturas jerárquicas y de clan comparten una orientación hacia el interior de la organización, enfocan su atención en elementos de dentro de la empresa. Las culturas de mercado y adhocráticas tienen su referencia puesta en el exterior de la organización. Las culturas jerárquicas y de mercado dan mayor importancia al control que las otras dos que están mas orientadas hacia la flexibilidad. Exterior − interior y control − flexibilidad son valores contrapuestos que dan nombre al modelo propuesto por los autores. Control Flexibilidad Hacia el exterior Hacia el interior 11 Mercado Jerarquía Adhocracia Clan 12
