Más allá de la calidad, coste y servicio

Observatorio Industrial del Sector de
Fabricantes de Equipos y Componentes para
Automoción
Más allá de la calidad, coste y servicio
cómo contribuir a un mayor arraigamiento de los
fabricantes de equipos y componentes para automoción en
España
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
Enero 2007
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INDICE
1.
ANTECEDENTES .................................................................................................
3
2.
ANÁLISIS DE TIPOLOGIA DEL CAPITAL ……………………….…..…..…………
15
2.1.
2.2.
2.3.
EMPRESAS FAMILIARES ……………. ……………………………………
EMPRESAS COTIZADAS ……………………………………………………
EMPRESAS DENTRO DE UN PORTFOLIO DE PRIVATE EQUITY ……
17
19
21
ANÁLISIS DE CASOS DE REFERENCIA DE LA INDUSTRIA ESPAÑOLA.........
24
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
4.
GESTAMP ………….............................................………………………… 27
ANTOLIN ………………………………….......……………………………….. 29
FICOSA ………………. .........................…….……………………………… 31
CIE AUTOMOTIVE ...................................…………………………………. 33
MONDRAGON CORPORACION CORPORATIVA ..………………………. 36
LEAR (VALLS) ………………………………………………………………… 39
BRAVO (CANTABRIA) ………..…………………………………..…………... 41
NAGARES ……………………………………………………………………….. 43
PEGUFORM (POLINYA) ……………………………………………..……….. 45
DIRECTIVOS INTERNACIONALES AL FRENTE DE ASOCIACIONES
TERRITORIALES…………………..…………………………………..……….. 47
INDUSTRIA DE COMPONENTES DEL PAIS VASCO ……………………… 48
INDUSTRIA DE COMPONENTES DE GALICIA ……………………………… 51
CONCLUSIÓN: LAS PROPUESTAS CONCRETAS……….………..……………..…
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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1. ANTECEDENTES
La palabra deslocalización ya no es una teoría económica. Se han sucedido
distintas oleadas de movimientos de proveedores de componentes que han
abandonado nuestro país. Podríamos caer en mensajes alarmistas con cierta facilidad,
pero sin embargo el nivel de actividad y facturación aumenta año tras año y la gran
mayoría de los fabricantes de automóviles, clientes naturales de los proveedores
instalados en España, han reafirmado sus compromisos de inversión. A pesar de ello
el crecimiento del sector de componentes se fundamenta cada vez más en la
exportación. En 2006 se facturó un 5% más que en 2005, creciendo más la
exportación que la importación. La productividad mejoró pues el crecimiento de
facturación vino acompañado por una leve caída de empleo. La botella, por tanto,
también puede estar medio llena ¿Ha tocado fondo el cierre de empresas en España o
por el contrario el goteo continuará?¿Es una industria que crece hasta alcanzar un
volumen que hace que las empresas patrias sean apetecibles para los grandes grupos
o seguirá habiendo grandes grupos de capital español?¿Influye en las decisiones
empresariales que una empresa sea de capital de un grupo familiar, de un private
equito o que cotice en bolsa? ¿Qué papel juegan los directivos de las multinacionales
en el arraigo de sus empresas?¿Es posible dar el salto al diseño y la investigación en
un país etiquetado como de mano de obra barata (aunque ya no lo es tanto)?
La economía española, como todas las de los países desarrollados, ha ido
evolucionando desde una estructura clásica dominada por el sector primario hacia otra
donde los servicios se han convertido en la actividad principal. Aunque la tendencia de
crecimiento del sector terciario en detrimento del primario y secundario es
consustancial a la evolución económica y social de nuestro entorno, no creemos que
sea deseable dejar morir actividades competitivas, pertenezcan al sector que
pertenezcan. No puede obviarse que la industria del automóvil en su conjunto es la
segunda por relevancia en España, justo detrás del sector turístico y el sector de
componentes es una gran relevancia, tanto por su volumen como por la imbricación
con la industria de fabricantes.
Un país como España no puede permitirse el lujo, ni necesita, centrarse
únicamente en el sector terciario. Social y económicamente es bueno mantener
actividad en todos los sectores. Adicionalmente la transición de un sector a otro es,
normalmente, traumática pues desplaza a un buen número de trabajadores
difícilmente recolocables, bien por edad, bien por un elevado coste de formación. Por
eso a finales de los 90 y comienzos de los 2.000, cuando nuestra sociedad parecía
deslumbrada con las nuevas tecnologías, cuando incluso se llegó a hablar de la
ruptura de la teoría de los ciclos económicos, de mejoras interminables de
productividad, se lanzaron por parte de los agentes sociales mensajes de movilización
y concienciación: la actividad industrial en España era, y es, un patrimonio que debe
conservarse. No creemos que sea sana una economía solo sustentada por el turismo,
la construcción y servicios entre locales. No hay más que fijarse en el motor
económico de la Unión Europea, Alemania, que a pesar de encontrarse con una
coyuntura compleja por la revaluación del Euro respecto al dólar, sigue siendo el
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primer exportador mundial, por encima de Estados Unidos y China, gracias a un sector
industrial potente, productivo y con sólidas bases tecnológicas.
Así mismo Estados Unidos, paradigma de la economía de mercado, protege y
subvenciona muchísimo más de lo que se puede interpretar en un primer análisis tanto
a su sector primario como al secundario, siendo plenamente consciente que cualquier
país desarrollado, aunque permeable a la economía global, debe mantener vivos todos
los sectores productivos para ser eficiente de manera sostenida. Sirva como ejemplo
que cada puesto de empleo industrial en la planta de BMW de Carolina del Norte
recibió 120.000 EUR de media de subvención directa o indirecta. Hasta en la cuna del
capitalismo se asume, aunque no se explicite en todas las ocasiones, que el Estado
debe corregir los errores y abusos del mercado, porque haberlos haylos, tanto en lo
macro (p.e. crisis subprime) como en ciertas industrias (p.e. creación de las baby bells
para romper el monopolio telefónico)
España es un país de extremos donde fácilmente hacemos nuestras las teorías
de otros, muchas veces superficialmente sin analizar todas sus consecuencias y ni
siquiera habiendo entendido todos los matices de los modelos imitados. Así, a
principios de este siglo España estaba instalada en una especie de autocomplacencia,
de optimismo institucional, que hacía pensar que la economía española siempre
estaría en alza, de acuerdo con las demasiado optimistas visiones de los impulsores
de la economía punto.com. El famoso “España va bien” era la doctrina a seguir y todo
se apostaba a favor de las nuevas tecnologías y el mundo de los servicios. La industria
y la agricultura morirían en favor de actividades más “modernas” que requiriesen
mayor formación pero menor esfuerzo físico o incluso inversor. No habría obreros, solo
ingenieros, financieros e investigadores.
Prueba de esta visión de la economía, fue la desaparición del Ministerio de
Industria al inicio de la VII legislatura de nuestro actual sistema democrático (20002004). Sus principales funciones y atribuciones quedaron englobadas dentro del
Ministerio de Ciencia y Tecnología para conducir a España a ese nuevo paraíso
puntocom al que nunca llegamos.
Fruto de esa visión excesivamente simplista y protecnológica la política
industrial del Gobierno fue la “no política”, coincidiendo, además, con las directrices de
la Unión Europea, contrarias en aquel momento al desarrollo de políticas sectoriales.
Mientras esto ocurría las empresas del sector de automoción se enfrentaban a un
nuevo reto muy relevante, la aparición en el mundo del automóvil de nuevos
competidores en la captura de inversiones que hicieron que el escenario competitivo
se hiciese más y más complicado. Este enfoque macroeconómico no puede decirse
que llegase a dañar a nuestra industria, pero ciertamente no le ayudó. En cualquier
caso parte del hueco dejado por la Administración central fue cubierto, en la medida de
sus posibilidades, por las administraciones locales, cada vez más conscientes de la
fragilidad de las principales empresas industriales de sus autonomías.
La realidad es tozuda y la burbuja tecnológica se pinchó. Internet vino para
quedarse, pero no para reemplazar a todas y cada una de las actividades económicas.
La industria seguiría siendo una actividad relevante. A pesar de mantener unos niveles
de crecimiento económico superiores a la media de la Unión Europea, en gran medida
por un pujante sector de la construcción, en la VIII legislatura se recuperó el Ministerio
de Industria que deseamos se mantenga en las próximas. La actual crisis del sector
inmobiliario nos recuerda, una vez más que las industrias del automóvil son, en
general, menos cíclicas que otras industrias más efervescentes y que tan pronto
generan burbujas de crecimiento como caen con gran virulencia. La industria española
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de componentes es muy relevante, pero requiere de cierta estructura para facilitar su
apoyo.
Aunque sea recurrir a territorios conocidos y ya claramente analizados, tal vez
merezca la pena revisar los orígenes y las causas del desarrollo de nuestro sector
automotriz.
España ha sido y es una auténtica potencia en la fabricación de automóviles.
Es el tercer país productor europeo, detrás de Francia y Alemania, y ha ocupado
durante varios años el quinto puesto mundial, tras Estados Unidos, Japón y los dos
países europeos antes citados. Las nuevas tendencias globales han ido desplazando
a España del mapa mundial, siendo ya superada por China y Corea del Sur y en breve
lo será por Brasil. Hasta la irrupción de las nuevas potencias emergentes, España ha
sido el primer país productor de automóviles sin contar a los que eran sede de los
principales fabricantes mundiales.
El nacimiento de la industria de fabricación de automóviles impulsó la creación
y desarrollo de la de proveedores. Primero los fabricantes montaban piezas
importadas pero después poco a poco fueron “nacionalizando” contenido. Es un
proceso de industrialización ampliamente conocido y probado en distintos países. Por
eso mismo los gobiernos de países en desarrollo apoyan tanto a la industria del
automóvil, porque una vez que se instala en un país su efecto multiplicador es enorme.
Así se fueron fabricando componentes primero por los propios fabricantes y poco a
poco por industrias locales, en su mayoría de capital nacional. Talleres mecánico y de
inyección de plástico iban realizando las piezas siguiendo las pautas de sus clientes,
creando un tejido industrial cada vez más tupido y diversificado.
Esa incipiente industria fue creciendo en paralelo a la industria de fabricantes y
se dieron dos fenómenos simultáneamente:
•
Instalación de empresas internacionales. Los grandes grupos mundiales vieron
la estabilidad y el potencial del crecimiento español y se fueron instalando para
servir a sus clientes globales, en la mayor parte de las ocasiones adquiriendo
bien empresas locales, bien unidades de negocio de los fabricantes
•
Internacionalización. una vez que las empresas de componentes se fueron
haciendo más y más sólidas en nuestro país comenzaron a mantener una
creciente actividad internacional. Primero exportaron componentes a otros
centros de sus clientes nacionales y posteriormente se diversificaron,
instalando centros comerciales, de distribución, de producción e incluso de I+D
en otros países. Este fenómeno se fue dando tanto para empresas de capital
nacional como para empresas foráneas
Así, poco a poco y de una forma evolutiva, el sector de componentes de
automoción se ha ido haciendo un sitio en el mundo, ocupando en la actualidad el 6º
puesto global.
Cierto es que el proceso de expansión industrial en España parece concluido.
Pero a diferencia de los fabricantes algunos, pocos, proveedores internacionales
continúan implantándose en España. Si el mejor horizonte en fabricantes es mantener,
en componentes cabe todavía pensar en atraer.
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No obstante es cierto que, por otro lado, las fábricas de componentes son más
livianas en sus instalaciones e infraestructura, ocupan a menos personas y, por tanto,
su desmantelamiento es potencialmente más sencillo. Por eso se produce el
dinamismo que estamos viendo recientemente de cierres y, en algún caso, también se
da alguna apertura.
Claramente los competidores de España no son Alemania o Francia, lo son los
“países factoría” que están creciendo. La eclosión de la industria de componentes que
sucedió al la implantación en España de los fabricantes hace unas décadas está
ocurriendo en los nuevos países de la Unión Europea, Brasil, India, México e incluso
Tailandia o Turquía, sin olvidar Rusia. En 2015 España puede haber caído al puesto
décimo o decimoquinto sin haberse producido simultáneamente un gran descenso en
las ventas. Simplemente el crecimiento no se dará en el mercado natural de las
fábricas españolas, Europa Occidental. En cualquier caso el puñado de
multinacionales de origen español pueden ser motor del desarrollo real de la industria
española.
Aunque la facturación continúa creciendo la sensación es que la industria de
componentes es cada vez menos potente. Para entender las razones de este leve
pero significativo declive, al menos relativo, es necesario repasar brevemente las
razones por las que se instalaron diversos fabricantes en España. Estas son
fundamentalmente dos:
•
La España previa a la entrada en la Unión Europea era un mercado cerrado,
con un gran potencial de crecimiento, asumiendo que una probable integración
europea elevaría nuestro nivel de vida. Estando la venta de automóviles
directamente relacionada con la riqueza disponible de los ciudadanos, algunos
fabricantes se establecieron para fabricar coches que luego venderían en el
mercado interior. La proliferación de proveedores es una consecuencia directa
de este hecho
•
España ofrecía una mano de obra barata comparada con los principales países
productores europeos. La creación de un mercado único haría de las fábricas
españolas una de las principales fuente de componentes baratos para todas
las fábricas europeas, no solo las españolas
Pero estas condiciones estructurales ya no se cumplen. España hace años que
ya es un mercado abierto y el nivel salarial, afortunadamente, ha crecido
notablemente. Con la incorporación de diez nuevos países a la Unión Europea el
diferencial de coste horario es claramente negativo para España, puesto que ya es
“estadísticamente” un país mucho más rico. La renta per cápita de España ya supera
en 5 puntos la media de la UE 27 y está a solo 5 puntos de la media de la UE 15 o a 8
de Alemania. España ya no es, ni mucho menos, un país pobre en un club de ricos.
España ya pertenece, de pleno derecho, al club de los países ricos.
A pesar de unas condiciones de partida aparentemente negativas para el
futuro, y un entorno en el que los países de bajo coste tienen un plus, debe
reconocerse en cualquier caso que España ha sabido aprovechar las oportunidades
coyunturales de las que ha gozado, desarrollando un denso tejido de proveedores y un
sistema suficientemente eficiente para que, en grandes números, la facturación de
componentes sea 2/3 la de vehículos (31.000 M EUR frente a 48.000) y el empleo en
proveedores (247.000 empleados) sea tres veces y media el de fabricantes (71.000).
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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Todo ello creciendo permanentemente y compitiendo globalmente, como lo demuestra
que cerca del 60% de la producción es para la exportación)
2006
%
06/05
F a c t u r aón
c i total (M EUR)
31.724,8
5,15
Exportación
17.362,4
8,26
OEMs españoles
10.365,8
1,20
3.996,6
2,72
Recambios
Fuente: Informe del sector SERNAUTO 2006
A diferencia del sector de fabricantes, el censo de fabricantes de componentes
no es, ni mucho menos, sencillo. Evidentemente los grandes y medianos proveedores
están “censados”, pero ¿cuando una empresa puede considerarse proveedora del
sector del automóvil?. El sector se ha ido sofistificando notablemente y se acepta
comúnmente la clasificación de proveedores por “niveles” (tier#1, #2, #3) según
tengan como clientes a los fabricantes o a otros proveedores. Los tier#1 son
2 0 0 4 por producto
2 0mientras
05
2 0 0 6son
empresas,Centros
o incluso plantas, especializadas
que los tier#3
empresas donde la tecnología es lo que las distingue. Así estos proveedores de
Renault Espa
ña
29.087
11.623
12.113
proveedores pueden dedicar parte de se capacidad a otras industrias, bien por origen,
Valladolid
2.131
3.351
bien
por deseo de diversificación. 20.052
Palencia
9.035
9.492
%
4,2
57,3
8.762
-7,7
Por ello hay empresas, generalmente medianas o pequeñas, que aunque
General M o t o r sE s p a
ña
66.336
73.770
fabrican
componentes
para el sector,
también se dedican
a otras industrias,73.032
haciendo
PSA Pcomplejas
e u g e oCt i t r olas
eE
n sestadísticas.
pa
ña
259.675
256.830
262.200
más
Por ello muchas comunidades
autónomas
han
dedicado
notables
esfuerzos
a
crear
anuarios
de
empresas
del
sector
de
componentes
Centro Vigo
259.675
256.830
262.200
del automóvil para permitir que se publiciten de una forma más sencilla y, sobre todo,
355.098
342.223
347.345
eficiente. T o t a l
-1 , 0
2,1
2,1
1,5
300
250
200
150
100
50
al
ci
er
om
C
R
ec
am
bi
o
A
cc
es
or
io
s
in
rig
O
o
bi
am
ec
R
Eq
ui
va
le
nt
e
al
#3
r
tie
tie
tie
r
r
#2
#1
0
Fuente: SERNAUTO
¿Se puede predecir el futuro del sector en España? No del todo, pero sí se
pueden dar pinceladas que indiquen el desarrollo más probable aunque es imposible
vaticinar si en 2015 habrá muchos centros o la marcha de empresas habrá continuado.
5
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06/
Además, aunque el 60% de la facturación se dedique al exterior y más del 10% a
recambios, si alguna fábrica de automóviles cerrase en España seguro que habría un
impacto directo (sus proveedores) pero también indirecto (imagen y confianza) para
todo el sector.
Los fabricantes de automoción renuevan completamente sus modelos
aproximadamente cada cinco o siete años. Cada nuevo modelo implica
importantísimas inversiones en las fábricas y una renovación de proveedores, por lo
que es bastante aproximado que cada nuevo modelo supone un replanteamiento de la
base de proveedores. Y en los últimos años se ha puesto de moda el abastecerse de
países de bajo coste. Sí, moda es la palabra, pues muchos fabricantes miden a sus
compradores por el porcentaje de piezas que se suministran en países denominados
LCC, low cost country. No vale solo el precio, también el origen.
Cierto es que el mundo ya es global, que no podemos, ni debemos, poner
puertas al campo. Pero también cabe plantearse por el sentido económico y hasta
moral de forzar la compra en países de mano de obra barata, o ultrabarata, por el
mero hecho de seguir una tendencia. En ocasiones el coste logístico es superior que
el ahorro. En ocasiones la calidad es insuficiente. En ocasiones las condiciones
laborales o medioambientales de producción en origen son deplorables…pero si se
produce en un LCC, parece que todo vale. Es de esperar que esta tendencia, o moda,
del estilo de gestión remita. De lo contrario nuestro tejido de proveedores, una de las
razones primordiales por las que los fabricantes continúan invirtiendo en España, está
en riesgo.
El crecimiento mundial de la fabricación de automóviles lo seguirán
protagonizando los nuevos mercados, confiándose en que se mantenga estable en los
mercados maduros, como Europa Occidental. No obstante para que esta estabilidad
se de es necesario que las ventas se mantengan también estables y el suministro se
de en condiciones favorables. En este caso, si existe mercado de automoción cercano,
solo la diferencia de costes de mano de obra no compensa por los sobrecostes
logísticos y, sobre todo, por las incertidumbres sobre la estabilidad del suministro.
La tendencia hacia la globalización efectiva trae a los proveedores nuevos
retos de volumen, de competencia con países de bajo coste y, también, de relación
con fabricantes. El co-desarrollo es claramente un paso hacia la relación a largo plazo
y esta visión empresarial se contrapone con las cada vez más frecuentes estrategias
de subasta de las empresas.
Hemos visto con el paso de los años serios percances laborales en el sector de
fabricantes de componentes de automoción en España, reflejo de lo que está
sucediendo en todo el mundo:
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Empresa
…al igual que
en Espa
ña (1/2) año
Localidad
Empleos
Delphi Packard
560
2.000
Delphi Packard
Belchite
Soria
627
2.000
Yazaki
Segovia
200
2.001
Lear Automotive
Lleida
1.280
2.002
St Esteve
261
2.003
Abrera
450
2.003
A. Henares
100
2.004
Valeo Sistemas
Orense
260
2.005
Valeo Seguridad
M óstoles
72
2.005
TRW Automotive
Burgos
318
2.005
Valeo Iluminaci ó n
Martos
300
2.005
Zodiaz Automotiv
Girona
170
2.005
Avila
265
2.006
Sant Boi
160
2.006
Ripollet
Valeo Iluminaci ó n
Valeo Sistemas
Valeo Fricci ón
Lear Automotive
Nacam Ibérica
Industrias Pl ásticas Trilla
460
2.007
GDX
Palau Solitá
896
2.007
Delphi
Puerto Real
1.600
2.007
SAS
Tecnoconfort
Sysmo
Abrera
350
2.007
Barcelona
350
2.007
Abrera
120
2.007
Fuente: Prensa
4
La lista precedente está realizada en base a noticias de prensa. Seguro que no
es ni completa ni 100% exacta. Pero sirve para ilustrar lo que está ocurriendo.
Aunque la industria en su conjunto sigue creciendo en facturación, el empleo
cae, en parte por incrementos de productividad, pero, y sobre todo, por un goteo de
cierres que parece no tener fin.
…al
igual que en Espa
ña (1/2)
1.997 1.998 1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006
Incremento
Facturación
Empleo
14,2% 13,1% 9,2% 10,2% 2,3% 3,6% 6,5% 7,4% 4,8% 5,2%
5,7%
6,8% 4,1%
4,1% 1,4% -1,9% 2,5% -0,2% -0,6% -1,3%
Fuente: SERNAUTO
Por ello es muy importante que se tenga una clarísima conciencia de los
riesgos a los que, periódicamente, se enfrenta cada planta para actuar siempre desde
la prevención. No nos cabe ninguna duda que esa conciencia ya está más que
extendida en el sector en España. No es que el lobo vaya a venir, muchos centros ya
lo han visto realmente cerca, en algunos casos llegando al cierre. Y en otros saben
que cada tres o cinco años puede volver.
Las decisiones de cierre de centros son realmente complejas y están
influenciadas por multitud de factores: situación del Grupo, rentabilidad del centro,
coste de cierre, coste de traslado, potenciales impactos de imagen, ahorros, pérdida
de posición competitiva frente a otros competidores, asignación de contratos en
España…en un mundo tan interconectado como el actual, las decisiones económicas
cada vez se parecen más a los fenómenos metereológicos, es fácil explicar el pasado,
pero precisar la evolución futura es tarea casi imposible. Cierto es que se sabe si
habrá o no nubes, pero de ahí a predecir la lluvia que caerá en una localidad, media
un abismo.
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7
El sector de fabricantes de componentes de automoción está relativamente
distribuido, si bien hay tres comunidades autónomas que concentran a un gran número
de empresas:
•
•
•
Cataluña: 37%
País Vasco: 25%
Madrid: 25%
Lógicamente entorno de los principales fabricantes (Aragón, Valencia, Galicia,
Castilla León…) existe un rico tejido de proveedores, pero son las tres comunidades
antes mencionadas las que cuentan con un mayor número de empresas.
Respecto al capital en este sector, a diferencia del de fabricantes de
automoción, sí que existen proveedores de capital nacional. Existen cinco grupos con
presencia realmente global y con una facturación entorno o superior a los 1.000 M
EUR que les da una dimensión singular:
•
•
•
•
•
Gestamp
Antolín
Ficosa
CIE Automotive
Mondragón Corporación Corporativa
Son cinco auténticas multinacionales, con sede en España, que no solo tienen
su sede en nuestro país, sino también sus instalaciones corporativas y de I+D. Son
una auténtica riqueza que, aunque de carácter privado, merece la pena que las
administraciones les den su apoyo para garantizar su carácter nacional.
Existen más proveedores, alguno de un tamaña más que razonable
(Estampaciones Sabadell, Zanini, Industrias Alegre…) pero no son tan globales ni tan
notorios como los anteriores. Y, por supuesto, el número de proveedores de tamaño
intermedio y pequeño es más que notable, estando estos más centrados en tecnología
y proceso que en producto.
Respecto a las multinacionales prácticamente todas ellas están (o han estado)
en España: Robert Bosch, Johnson Controls, Delphi, Visteon, Magna, Peguform,
Plastal, Michelin, Fyrestone,..
Prueba de esta variedad es el reparto de los distintos grupos de productos que
se fabrican en España:
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…al igual que
en Espa
ña (1/2)
Relevancia
Grupo de Productos
El éctrico
16.58%
Motor
11.55%
Chasis
49.59%
Carrocería
30.84%
Neum áticos y llantas
3.40%
Fundici ón
6.66%
Forja
5.71%
Estampación
11.68%
Rodamientos
2.85%
Caucho y goma
12.50%
Plásticos y químicos
21.74%
Otros
16.30%
Fuente: Informe del sector SERNAUTO 2006
El balance es relativamente agridulce. A un continuo goteo de cierres y
reducciones de capacidad se unen nuevas inversiones, incluso en centros nuevos
como los de Denso, Benteler y Gestamp en Vigo. Mientras unas empresas consideran
que España ya es demasiado cara para fabricar componentes, otros se reafirman en el
futuro de sus plantas en nuestro país, ya que sin su inversión no existe futuro. ¿por
qué?¿donde está la magia? No somos más baratos, aparentemente algunos centros
han perdido productividad, no existe efecto sede…además la rentabilidad (aparente)
de las plantas españolas no es, en su conjunto, espectacular.
Tal vez lo que existe es una suma de factores, pequeños muchos de ellos, que
hace que el sistema en su conjunto sea eficiente, productivo y rentable. Es lo que los
economistas denominan productividad total de los factores. Por ejemplo la planta de
Opel de Zaragoza fue elegida para la producción de la nueva generación del modelo
Meriva en lugar de la más moderna (y barata) planta de Gliwice en Polonia. La
respuesta no está en el coste de mano de obra (casi el triple de cara en Zaragoza), ni
de los materiales. La respuesta se encuentra en la suma de todos los factores:
logística, productividad, necesidad de inversión diferencial, flexibilidad, soporte de las
administraciones, coste de desinversión,….y el factor humano, objeto primordial del
análisis de este informe.
No podemos dar por concluidos estos antecedentes sin reflexionar aunque sea
brevemente sobre el cambio de ciclo económico se ha iniciado en la segunda mitad de
2007. En el momento de cierre de este informe nos encontramos en medio de una
crisis financiera global de consecuencias aun no del todo predecibles y que discurre en
paralelo a un claro retroceso de la actividad inmobiliaria en España. Una vez más la
teoría de ciclos se repite, tras años de expansión, años de dificultades económicas,
tras excesos en el optimismo económico mundial, ajustes de capacidad y de apetito al
riesgo.
En los próximos meses la financiación global va a ser más escasa y cara de lo
que lo ha sido en los últimos años. Siendo el sector de la automoción un sector
intensivo en capital las condiciones de contorno de fabricantes y proveedores van a
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ser un poco más difíciles. Pero el sector de la automoción es menos volátil que otros
por lo que, probablemente, aunque sufrirá algo, no lo hará con la intensidad que lo
padecerán otros sectores siempre y cuando la crisis financiera no implique una fuerte
caída de consumo por caída de confianza y de empleo. No puede olvidarse que un
proveedor tiene dos años o más con facturación casi asegurada. Solo variará si sus
clientes suben o bajan sus ventas. Si la suerte acompaña, o el portafolio de clientes es
amplio, las variaciones entre presupuesto y real son mínimas. Y esa estabilidad gusta,
y mucho, a la comunidad financiera. Por ello están adquiriendo cada vez más
proveedores las firmas de capital riesgo.
Parece razonable que repasemos aunque sea levemente lo que hasta la fecha
se conoce de la crisis financiera global para analizar como puede afectar al sector de
la automoción mundial y al español en particular. Tras el estallido de la burbuja
tecnológica en el 2.000 y los atentados del 11 de septiembre de 2.001, los bancos
centrales de las primeras economías optaron por una política monetaria laxa para
evitar la caída en recesión de la economía global. Así los tipos de interés se
mantuvieron prolongadamente en valores muy bajos que lograron, claramente,
incentivar el crecimiento mundial. Simultáneamente los grandes inversores
encontraron dos vías de multiplicar sus ganancias a pesar (o gracias) al bajo coste del
dinero:
•
Globalización – en los últimos años la tendencia ya apuntada previamente de la
globalización de la economía se aceleró y las inversiones en los países
emergentes crecieron exponencialmente, tanto hacia las cuatro potencias
emergentes (Brasil, Rusia, India y China – BRICs) como hacia nuevos países
incorporados políticamente a entornos próximos de prosperidad (Europa del
Este mediante la ampliación de la Unión Europea, México mediante el Tratado
de Libre Comercio con EE.UU. y el menos conocido desarrollo del Sudeste
Asiático mediante inversiones productivas de empresas japonesas)
•
Sofistificación de los instrumentos de inversión – el estrechamiento de
márgenes financieros ha incentivado la creatividad de los agentes financieros y
se han creado instrumentos de inversión muy sofisticados que literalmente han
multiplicado la liquidez del sistema a la vez que han llevado al límite el apetito
al riesgo.
El resultado de la explosión de la globalización lo tenemos en el encarecimiento
de las materias primas de todo tipo, en el desplazamiento de los centros de producción
e, incluso, en la toma de posiciones accionariales en entidades occidentales por parte
de fondos soberanos o compañías públicas de países emergentes. La sofisticación de
los instrumentos de inversión ha posibilitado el contagio a los sistemas mayoristas de
crédito globales de un problema localizado tanto en producto (hipotecas de alto riesgo
(subprime)) en un País, Estados Unidos. Las consecuencias directas hasta el
momento se centran en las entidades financieras norteamericanas, que están
reconociendo severos deterioros de sus carteras de inversiones lo que se traduce en
pérdidas, ceses de sus primeros directivos, despidos de miles de empleados y
reposición de capital a cualquier precio y de cualquier origen. Las indirectas son un
persistente clima de desconfianza entre las entidades financieras mundiales lo que
obliga a los bancos centrales a inyectar liquidez de una forma sin precedentes, aun en
entornos inflacionarios, y que está encareciendo un crédito cada vez más escaso. La
combinación de ambos efectos, inflación y escasez de crédito que puede afectar
negativamente el crecimiento, no deja de ser inquietante y hace muy difícil poder
prever el clima económico, e inversor, de los meses, o años, venideros.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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En España la crisis financiera no ha afectado directamente a las entidades
financieras, gracias a que el Banco de España no les autorizó en su momento a
invertir en los principales culpables del contagio, los conocidos como SIV (Vehículos
de Inversión Estructurada). No obstante, a pesar de ello, sufren de la desconfianza
general que provoca tensiones de liquidez que están elevando el interbancario y
dificultando la financiación de sus balances. Y a este escenario se le une un efecto
totalmente nacional, el parón casi en seco del sector inmobiliario y, en especial, de las
operaciones altamente apalancadas. El impacto de esta situación macroeconómica en
la economía real puede materializarse en restricción de crédito y menor crecimiento
económico que podría generar, incluso, un cambio de tendencia del desempleo.
El alza de las materias primas es un problema muy serio para el sector de
proveedores de componentes de automoción pues los fabricantes no son muy flexibles
a la hora de reconocer incrementos de precio. Así muchos proveedores se encuentran
en medio de grandes presiones pues muchas materias primas bien tienen un precio
global, imposible de negociar, bien se suministran por proveedores multisectoriales de
grandes dimensiones, también con escaso margen de negociación. Y todo ello para
dar servicio a unos fabricantes que no solo no reconocen los incrementos, sino que
reclaman descuentos año tras año.
Otro efecto de las crisis financiera tiene que ver con la estabilidad de las
operaciones apalancadas que hemos visto en los últimos años: Blackstone compró
TRW, Cerberus a Peguform…veremos lo estables que son estos accionistas en un
momento realmente malo financieramente hablando.
Y, finalmente, el dinero escaseará, y será más caro, para invertir, por lo que el
desarrollo de los proveedores se ralentizará, tanto en geografía como en producto.
Para las empresas y plantas españolas si este entorno macroeconómico no
degenera en recesión o incluso en la temida estanflación (combinación de recesión
con inflación que se traduce en recesiones muy profundas y prolongadas), que de
momento aunque posible no es ni mucho menos probable, puede no ser
excesivamente malo para aquellas que tengan inversiones recientes y para las que
no, pues en un entorno de incertidumbre los mercados maduros ganan a los
emergentes, pues implican menos riesgo. Es más, no es imposible que alguna
inversión destinada a un país emergente se reconsidere y vuelva a esta parte del
mundo según como evolucionen las incertidumbres globales. Aunque todo dependerá
de cómo evolucione el mercado final de automóviles. Si se para en Europa, la
focalización en Asia será feroz.
Este trabajo trata de recorrer casos de éxito nacionales e internacionales en los
que la intervención de las personas, de forma individual o colectivamente, haya
contribuido notablemente al éxito de las empresas y a la asignación de nuevas
inversiones. Y en un sector tan competitivo como el de la automoción, la mera
supervivencia ya es un éxito. Por eso tratamos de identificar comportamientos,
políticas y actitudes que permitan incrementar el arraigamiento de las empresas de
automoción como un elemento adicional para lograr consolidar su presencia en
España.
En este estudio seguro que por razón de espacio, acceso y tiempo nos
habremos dejado referentes de éxito. No hay ninguna intencionalidad en uno u otro
sentido en la selección de casos. Si alguna empresa o colectivo considera positivo ver
reflejada su experiencia tras la primera edición del estudio, estamos más que abiertos
a añadirla. No se trata, por tanto, de señalar a quien no está. De igual modo no
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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buscamos centrarnos en el perfil personal de los protagonistas sino con su
contribución a la industria. Si no fuese porque los casos hay que particularizarlos para
entenderlos podríamos prescindir de los nombres propios. Aunque en alguna ocasión
se nos ha solicitado, no hemos sido capaces de crear casos de referencia sin entrar en
su descripción concreta y, por tanto, sin señalar a sus protagonistas. La intención solo
es caracterizar casos de referencia de los que puedan extraerse lecciones que
permitan desarrollar un entorno que favorezca las actitudes favorables
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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Como colofón de este trabajo hemos apuntado diez iniciativas que
desarrollaremos en el último capítulo de este informe:
1.
Facilitar la creación de foros empresa-administración-sindicatos para planificar
las actuaciones necesarias para renovar inversiones
2.
Facilitar el intercambio de experiencias de éxito en la captura de inversiones
3.
Potenciar la complicidad entre las administraciones, sindicatos y empresas
4.
Mejorar la formación técnica de todos los niveles (básica y superior) e
incrementar su atractividad social
5.
Facilitar la integración de los directivos internacionales en nuestro país
6.
Iniciar un debate social sobre el creciente dumping social y ecológico de ciertos
países emergentes que están desarrollando una industria del automóvil a costa de
la de países occidentales
7.
Potenciar la concesión de condecoraciones civiles a las personas e instituciones
clave en la consecución de inversiones. Instaurar un premio nacional reconocido
el sector de la automoción en su totalidad (empresas, sindicatos, directivos y
administraciones) a la persona o a la entidad del año
8.
Legislar a favor de la renovación de instalaciones industriales y dificultando,
en la medida de lo posible, la obtención de plusvalías inmobiliarias en procesos de
deslocalización
9.
Potenciar el peso institucional del sector del automóvil en la Administración,
creando una dirección general del automóvil dentro del Ministerio de Industria
10. Potenciar el desarrollo de una cultura sostenible pro-automóvil, conjugando
los intereses ecológicos con los sociales.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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2. ANALISIS DE TIPOLOGIA DEL CAPITAL
La historia de la industria de fabricantes de equipos y componentes para
automoción puede analizarse en dos grandes grupos, los proveedores que se originan
en el principio de la historia del automóvil con productos muy específicos (p.e.
neumáticos) cuya historia corre paralela a la del sector de fabricación y proveedores
especializados en tecnologías y, por tanto, su historia es la de la industria en general
pues son, ante todo, empresas industriales que poco a poco se han ido especializando
y hasta hace relativamente se agrupaban por tecnologías más que por productos y
solo es desde que se ha ido imponiendo el outsourcing como filosofía productiva
cuando estos proveedores han entrado de lleno en el mundo del producto.
Existen relaciones cliente proveedor históricas, como Firestone-Ford, familias
pioneras en el automóvil norteamericano y que incluso cuentan con más de un cruce
de las sagas. Hay proveedores que destacan por su transformación, como Hayes, que
antes de hacer llantas para coches los hacía para ruedas de carro. También hay
personalidades singulares que han dirigido importantísimos procesos de cambio y
transformación, como Nöel Goutard, que transformó Valeo en una compañía global
mientras estuvo al frente, entre 1.986 y 2.000. Obviamente hay proveedores que
destacan por la singularidad de sus invenciones o por el elevado número de ellas. Hay
elementos singulares de los automóviles que hace tiempo que los fabricantes de
vehículos los consideran como una caja negra pues no dominan ni su concepción ni su
fabricación.
Pero si algo caracteriza a la industria de proveedores frente a la de fabricantes
de vehículos es una mayor variedad respecto a los modelos de propiedad, algo lógico
en tanto en cuanto el número de empresas es mucho mayor y, por tanto, es más
frecuente que nazcan, se transformen, se fusionen, se vendan, incluso que cierren.
Por ello en este capítulo se va a analizar las singularidades de tres tipos de
compañía que tiene comportamientos esperados diferentes pues diferentes son sus
accionistas:
•
•
•
Empresas familiares
Empresas cotizadas en bolsa
Empresas dentro del portafolio de inversiones de firmas de private
equity
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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2.1. EMPRESAS FAMILIARES
La gran mayoría de empresas nacen por la iniciativa de una persona. La idea
se transforma en negocio y el negocio en empresa. Esta empresa se va desarrollando
y transciende a su fundador. En el caso más habitual, al frente de la misma le sucede
un descendiente y así arranca una empresa familiar.
La industria del automóvil cuenta con poco más de cien años de historia en el
mundo y poco más de 50 años en España. Por ello nos encontramos con un gran
número de empresas donde todavía las dirige el fundador o sus hijos, es decir, en
primera o segunda generación.
Desde la óptica empresarial presentan características similares para tamaños
iguales y generación de la propiedad, si bien la personalidad de los fundadores es muy
relevante.
En estas empresas se encuentran valores singulares:
•
•
•
Visión a largo plazo
Espíritu emprendedor
Compromiso con el entorno
Una vez que la primera generación se cuestiona su sucesión es cuando se
puede hablar de empresa familiar en lugar de la empresa de una persona. Y ahí
aparece un concepto básico para entender su funcionamiento: el largo plazo. Estas
empresas tienen un accionariado normalmente poco o nada exigente con el corto
plazo pues se consideran a su empresa sobre todo desde el punto de vista
patrimonial.
La gran riqueza que supone la concentración del poder de decisión en el
empresario fundacional y en su familia es, también, una limitación a la hora de
encontrar recursos para la financiación. Y si algo tiene la industria de componentes es
la obligación de crecimiento tanto para responder a las necesidades de los clientes
como para aprovechar las oportunidades que da la crisis estructural y la
transformación a la que se ve sometida el sector.
Así cuando algunos proveedores se han visto frente a la necesidad imperiosa
de una globalización radical o ante las importantes inversiones que se requieren han
decidido bien vender, bien acceder a los mercados de capitales, saliendo a bolsa.
No es sencilla la relación entre familia y empresa. Las reglas de acceso a la
misma deben estar cuanto más claras mejor. Por ello hace tiempo que se está
extendiendo la práctica de redactar protocolos familiares en el que se regulan temas
tan trascendentes como el acceso a la empresa por parte de los miembros de las
distintas ramas familiares, relación de accionistas, sindicación de acciones, procesos
de separación y escisión, etc. Cuanto más se aclaren los posibles conflictos antes de
que estos se produzcan, tanto mejor.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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Si la relación empresa familia es una fortaleza innegable, también es un riesgo.
Cualquier incidente en la relación entre los familiares tiene un impacto muy relevante
en el negocio, pudiendo desencadenarse procesos de venta por desencuentros entre
personas. Las empresas familiares se ven afectadas por los sentimientos de las
familias accionistas. Es un hecho humano y que, en ocasiones, conviene conocer.
Las empresas familiares son, ante todo, de personas, en su gran mayoría
singulares. Por eso es muy frecuente que participen en actividades de desarrollo de
su entorno. Los empresarios que han tenido éxito suelen tener la necesidad de
repercutir parte de este éxito en su entorno. Por ello no solo el efecto sede, sino el
efecto “cuna” es positivo para la sociedad.
.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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2.2. EMPRESAS COTIZADAS
La cotización en bolsa suele ser, en mercados maduros, la forma habitual de
captar más recursos para crecer. Siendo como es el mundo de los proveedores un
mundo que exige el crecimiento para la supervivencia, es habitual el que las empresas
accedan a los mercados de capital para garantizar su crecimiento. La estructura de
capital familiar suele llegar a un límite y la salida a bolsa es una evolución casi natural.
Evidentemente estar en bolsa se puede estar de muchas maneras: según el
porcentaje de capital libre (free float), según el tamaño de la empresa, incluso según el
país en el que se cotice. Pero todas las empresas en bolsa del sector comparten, al
menos, tres valores:
•
•
•
Construcción de valor
Liderazgo
Ambición
Las empresas en bolsa necesitan construir un futuro ilusionante para que los
inversores confíen en ellas. Por tanto a la estabilidad de la facturación propia del
sector, las empresas en bolsa deben aportar planes de futuro atractivos. Estar en
bolsa implica ambicionar crecimiento. Y en este sector crecer es internacionalizarse,
invertir en I+D o adquirir competidores. Si uno repasa las memorias de las empresas
cotizadas ve estos tres ejes de desarrollo en casi todas ellas.
Es singular la relación respecto al I+D. Los grandes proveedores tienen que
dedicar un alto porcentaje de sus ventas a la investigación, pues es la mejor garantía
de futuro. Pero ese consumo de capital debe ser retribuido. Por tanto, según en el ciclo
en que nos encontremos, las empresas subrayan sus grandes inversiones en I+D o la
contención de este tipo de gastos.
La transparencia a la que los diferentes reguladores someten a las empresas
cotizadas hace que la presión por los resultados trimestrales sea enorme. Así las
empresas cotizadas soportan muchísimo peor los malos resultados y, normalmente,
reaccionan antes. No es por tanto ilícito decir que la gestión de las empresas cotizadas
se fija mucho en el corto plazo
Esta transparencia solo se valora cuando se pierde. Así las empresas que son
adquiridas por firmas de private equity y abandonan temporalmente la bolsa se quejan
de haber perdido dicha transparencia. Estas firmas abandonan la bolsa para poder
realizar compras, ventas o escisiones de actividad.
Un grupo singular de proveedores son los spin offs de actividades de
fabricantes. Delphi, Visteon, Faurecia, Denso, nacieron dentro de GM, Ford, PSA y
Toyota respectivamente y gozaron de independencia al cotizar en bolsa.
Los proveedores cotizados en bolsa son, también, un indicador de cómo
esperan los analistas que evoluciones la industria. En la actualidad es mejor no mirarlo
como se comportan los proveedores norteamericanos!!!
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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Empresa
…al igual Valor
que
en Espa
ña n (1/2)
en bolsa
Variació
en 1
añ o
(M US$)
Delphi
104
-94%
Visteon
453
-54%
30.700
-11%
1.900
-20%
900
-33%
Magna
8.500
-8%
Pirelli
5.200
-14%
Denso
Lear
CIE Automotive
Desde luego no es una gran noticia que el primer proveedor norteamericano y
tercero mundial, con facturación superior a 25.000 M EUR se encuentre en suspensión
de pagos y valga en bolsa 100 M US$. No sería de extrañar que Delphi acabe
troceado, con las repercusiones que tendría para las plantas en España.
9
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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2.3. EMPRESAS DENTRO DE UN PORTFOLIO DE PRIVATE
EQUITY
Las fimas de private equity (antes conocidas como capital riesgo) son, ni más ni
menos, inversores financieros. Con distinta estructura y apetito de riesgo todos ello
comparten un mismo objetivo: rentabilidad mediante la toma de participaciones en el
capital de empresas.
Evidentemente no hay dos firmas de private equity iguales, como no hay dos
empresarios iguales. Las hay con mayor o menor apetito de riesgo, que desean una
posición mayoritaria en el capital o no, que gestionan directamente o que solamente
supervisan la gestión, que están especializadas en acompañar a las compañías hasta
su cotización en bolsa o en reflotar compañías en procesos de reestructuración, que
lideran procesos de consolidación sectorial o que disgregan la compañías en partes,
que son muy estrictas con el plazo de permanencia o que no.
Estén o no en bolsa, sean vehículos de inversión institucionales o de un grupo
de particulares, su mecanismo de actuación es siempre el mismo: toman una
participación en el capital, influyen en la gestión y al cabo de un tiempo, habitualmente
unos cinco años, venden. No hay firma de capital privado que tenga vocación de
permanencia.
En cualquier caso la penetración de este tipo de propiedad es creciente y cada
vez más importante incluso en la estructuración de la industria.
La suma de la facturación de empresas de fabricación de componentes de
automoción norteamericanas cuyo accionista de referencia es una firma de capital
riesgo superó en 2006 los 60.000 M EUR, es decir, casi el doble de lo que facturó toda
la industria de componentes española.
La compra de Chrysler por parte de Cerberus Capital Management ha sido, sin
lugar a dudas, el indicador claro de que no hay límites para esta industria. De igual
modo el 49% de Prodrive, uno de los accionistas de referencia en la adquisición de
Aston Martin, es Apax Partners. Antes el propio Cerberus adqurió la financiera de
General Motors (GMAC), y Carlyle compró Hertz a Ford. Peguform salió de la
suspensión de pagos al ser comprado por Cerberus, TRW abandonó su cotización en
bolsa al ser adquirido por Blackstone, Valeo vendió parte su capital a una firma de
private equito y Faurecia ha tenido varias ofertas desde este sector, las firmas
alemanas Edscha, Kiekert y Schfenacker se reposicionaron gracias a firmas de private
equity tras sufrir varias crisis financieras…la lista no tiene fin.
El private equity ha venido, por tanto, al sector para quedarse. Dado su estilo
inversor generan, cuando menos, inquietud tanto por su visión a corto plazo como por
su poca autocensura para realizar procesos duros de reestructuración. Además si una
empresa cotizada deja de estarlo ya no estará sometida al mismo grado de
transparencia que en bolsa, teniendo las firmas de private equity mucha más libertad
de actuación en ese terreno. El principal temor se traduce en la posibilidad de romper
compañías y venderlas por trozos.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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Los temores de una gestión más dura suelen estar justificados pues se invierte
con espíritu de proyecto. En ocasiones a empresas que han crecido
desordenadamente les viene bien esta terapia, al igual que el cambio de management.
Pero esos “zarandeos” no dejan de tener víctimas, seguro inocentes. Y el empleo
suele ser una de ellas.
Los fabricantes de automóviles comienzan a verles de gran utilidad pues se
han especializado en comprar proveedores con problemas y en el entorno que nos
encontramos, con materias primas al alza y precios de compra a la baja, el número de
proveedores con problemas no para de subir.
El atractivo de la industria de proveedores para estas firmas es más o menos
claro:
•
Cuentan con ingresos relativamente estables durante un periodo de dos o
tres años, dado que los pedidos de los fabricantes lo son por modelo. Con
esta estabilidad de ingresos tienen tiempo para realizar planes de cambio
en profundidad.
•
Son compañías generalmente centradas en el producto, por tanto tienen
claro potencial de mejora en el área financiera. Puesta en valor de activos
no productivos y refinanciación de deuda constituyen las primeras tareas de
todo private equity que se precie
•
El sector está en concentración. La fuerte globalización del sector hace que
los fabricantes deseen que sus proveedores les sigan por todo el mundo. Y
para ello necesitan ser grandes. Las inversiones en producto son
cuantiosas. Y para ello necesitan ser grandes. La tendencia está clara, el
volumen importa. Sólo hay que tener la voluntad y la capacidad financiera
para seguirla
•
Hay grandes compañías que son frágiles. Demasiada inversión en producto
o en internacionalización han llevado a algunas grandes compañías a sufrir
una gran fragilidad financiera que les hace especialmente vulnerables a los
resultados negativos, siendo demasiado alto el número de empresas que
se acogen a protección judicial (Chapter 11, concurso de acreedores, etc)
•
Procesos de sucesión familiar. Hay compañías que han llegado a su límite
en la estructura de propiedad familiar. Probablemente la venta a una firma
de private equity puede ser la mejor salida, en especial cuando el tamaño
no permite ambicionar una salida a bolsa
•
Reorganización de empresas cotizadas. Algunas compañías cotizadas han
llegado a situaciones complejas que requieren una reestructuración en
profundidad, vendiendo partes de la misma y ajustando capacidad. Las
exigencias de transparencia del regulador norteamericano son, en
ocasiones, una dificultad más para acometer estos procesos por lo que se
dan casos de compra para abandonar temporalmente la cotización en bolsa
•
Spin off. Los fabricantes han generado grupos de proveedores virtuales o
reales en su entorno. Es muy complicado que un fabricante los venda a
competidores o a proveedores estratégicos. Por ello las firmas de private
equity son una excelente opción intermedia.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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Como se puede ver, razones hay para que estas firmas se hagan, al menos
temporalmente, con proveedores de automoción. Por ello su proliferación.
Sus herramientas fundamentales son capacidad de gestión y, sobre todo,
acceso a fondos. Y es este punto el que ahora está en interrogante en todo el mundo.
La crisis financiera a la que ya hemos hecho mención puede ralentizar o complicar las
operaciones en curso. Algunas firmas de private equity cuentan con un elevado ratio
de fondos propios pero la mayoría realizan compras tremendamente apalancadas para
maximizar el retorno al capital. Este tipo de compras está ahora en duda pues la
financiación está siendo no solo más cara, sino y sobre todo más escasa.
Las tensiones a las que está sometida la financiación mayorista va a ralentizar
el desarrollo de este tipo de adquisiciones y no es descartable que haya ventas
aceleradas si las condiciones de los créditos concedidos se endurece. Los próximos
meses serán interesantes para analizar el comportamiento de estas firmas en
condiciones duras de mercado.
Recapitulando, lo que caracteriza a las firmas de private equity como
accionistas de proveedores de componentes es:
•
Temporalidad: Son accionistas con un horizonte de unos 5 años. Al realizar
una compra ya se tiene predefinida la estrategia de salida: salida a bolsa, venta
a un competidor, etc
•
Creación de valor: La rentabilidad buscada se logra fundamentalmente en la
desinversión, por ello gestionan para crear valor, no para mejorar a corto la
cuenta de resultados. Se invierte con filosofía de cesta de inversiones, es decir,
en algunas se acierta, en otras no. Por ello se exigen rentabilidades muy altas,
superiores al 20% del capital, pues el riesgo también lo es.
•
Endeudamiento: Suelen apalancar las compañías al máximo. Su capacidad de
hacer reingeniería financiera es su mayor fortaleza
•
Consolidación: Las Firmas de private equity lideran procesos de consolidación
empresarial por lo que en ocasiones hacen inversiones para agregar a otras
participadas
•
Venta de activos: Para reducir la deuda se suele proceder a venta de activos
no estratégicos: unidades de negocio, activos inmobiliarios, etc
•
Filosofía de gestión: Cada fondo tiene una filosofía bien definida (hedge,
crecimiento, buy out, semilla, restructuración...)
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3. ANALISIS DE CASOS DE REFERENCIA DE LA
INDUSTRIA ESPAÑOLA
Si el capítulo previo pretende mostrar la variedad de perfiles en la reciente historia
mundial del sector de proveedores de componentes de automoción, el objetivo de este
es recorrer una serie de casos de éxito de la industria española donde el factor
humano haya sido determinante.
Repasando la industria española de fabricantes de componentes y equipos de
automoción, la selección de casos de éxito no es muy compleja. Por un lado las “joyas
de la corona”, las cinco empresas de capital nacional con implantación global y con un
volumen de negocio que les pone en la “Premium league” sectorial son cinco:
Empresa
…al igual que
en Espa
ña (1/2)Empleos
Facturación
Países
(M EUR)
Gestamp
17
2.150
11.750
Antol í n
23
1.900
9.000
Ficosa
15
900
7.000
CIE Automotive
12
900
10.750
6
1.000
7.000
Mondragon Corporació n Corp.
Fuente: webs corporativas y declaraciones a prensa
Estas cinco empresas de capital nacional, que analizaremos, se encuentran entre las
top 100 mundiales (en realidad solo Gestamp y Ficosa entran plenamente en esta
clasificación pues el resto lo hacen gracias a la fortaleza relativa del Euro respecto al
dólar pero, desde luego, están muy lejos por facturación, implantación y potencial del
resto de empresas nacionales)
Además de estas empresas realmente singulares, por escasas, también repasaremos
casos que entendemos singulares tales como
•
•
•
•
•
•
•
La transformación del centro de Lear de Valls en un centro de I+D
El espíritu emprendedor del Grupo Bravo
La firme convicción de las ventajas en el largo plazo de la inversión en I+D
de Nagares
La lucha contra las dificultades de Peguform en España
El compromiso de directivos internacionales para con su entorno,
4
personalizado en la presidencia de asociaciones empresariales locales
El conjunto de proveedores del País Vasco
El conjunto de proveedores de Galicia
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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La industria del automóvil española está inmersa en una intensa e interesante
transformación. La primera industria 100% española formada por empresarios que
fabricaban por encargo para sus clientes se ha transformado, bien por haberse
vendido estas empresas a grupos globales, bien por haber crecido y convertirse en
empresas multinacionales con sede en España. De este modo hay un buen número de
empresas erradicadas en España pertenecen a grupos de capital extranjero. Lo que es
una debilidad estructural objetiva no ha sido óbice para que se desarrolle una potente
industria, de capital extranjero, pero de alma nacional. Y son las personas que trabajan
en estas plantas las que han logrado que, a pesar de una profunda (y positiva)
transformación social de nuestro país, los inversores internacionales continúen
considerando España como un lugar más que adecuado para producir componentes, a
pesar de que los salarios ya no sean, ni mucho menos, los más bajos de Europa.
Cada planta, como cada empresa, tiene al menos un motivo para considerarse
exitosa: sigue en pie, sigue siendo capaz de atraer regularmente inversiones
imprescindibles para sostener el empleo y la riqueza. Si cada tres o cinco años las
plantas españolas no aprobasen sus exámenes internos, no hay duda que ya no
estarían abiertas pues el sector de componentes ahora no mira hacia este lado del
mundo sino hacia economías emergentes que combinan bajos salarios con promesas
de crecimiento de sus mercados: Europa del Este, Rusia, India, Sudeste asiático,
China, Suramérica… logran, con menos esfuerzo, atraer la atención de los inversores,
al menos por ahora.
La realidad de cada planta es diversa así como sus orígenes y su relación con
la central. Pero todas comparten la necesidad de pelear intensamente con el resto de
centros europeos de su grupo para lograr las inversiones que les permitan continuar
siendo eficientes y, por tanto, operativas. Conocido es que el sector de componentes
es tremendamente intenso en capital. Según el informe de SERNAUTO de 2006, las
empresas de equipos y componentes radicadas en España invirtieron en el ejercicio
2006 el equivalente al 6,7% de su facturación, si bien solo el 0,85% se dedica a I+D, lo
que demuestra la principal debilidad del sector, es un sector fundamentalmente fabril,
no empresarial.
Muchas plantas pueden catalogarse de “maduras”, en especial las que abrieron
para dar servicio a sus clientes. En alguna de estas ha habido momentos de crisis. Y,
en general, merece la pena recordar la actitud de las partes en estos momentos. Los
procesos negociadores han sido, en la mayoría de los casos, largos, duros en alguna
ocasión. Pero el resultado siempre ha sido satisfactorio para todos pues finalmente se
han firmado acuerdos que recogen lo fundamental de las necesidades de la empresa y
de las aspiraciones de los trabajadores. Un factor común del sector es que existe una
clarísima predisposición de alcanzar acuerdos porque tanto directivos como sindicatos
son muy conscientes de las posibles consecuencias del no acuerdo. No cabe duda de
que las partes saben a lo que están jugando y el acuerdo siempre ha sido posible,
incluso en casos que parecían extremos.
En el caso de los cierres, que se han producido y se producirán, salvo
poquísimas excepciones, los procesos, nada agradables, se han llevado por los
cauces de la negociación y con un escrupuloso respeto a la legalidad vigente.
En la actualidad, con distintas velocidades e intensidades, se puede afirmar
que en el sector de fabricación de componentes y equipos va desarrollando
mecanismos de flexibilidad tales como corredores de vacaciones, bolsas de horas así
como de rejuvenecimiento de plantilla mediante prejubilaciones y contratos relevo. Los
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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cambios no son tan rápidos y profundos como en los fabricantes, pero se están
produciendo un ritmo muy importante.
Si los sindicatos están permanentemente demostrando su flexibilidad y
capacidad negociadora no es menos cierto que muchos directivos están, en gran
medida, adoptando una necesaria actitud empresarial. En general ya no esperan a que
sus centrales tomen sus decisiones y les informen sino que se anticipan a los
acontecimientos y tratan de facilitar que sus centros sean los elegidos en las nuevas
inversiones, tratando de transformar las capacidades de sus centros. Se intenta atraer
inversiones de más valor añadido, sea por tecnología, sea por desarrollo de
actividades de investigación.
Finalmente las administraciones, tanto las centrales como las autonómicas, son
muy conscientes de lo que está en juego y, en general, muestran una creciente
complicidad con el sector. Cierto es que en ocasiones no se recogen todas las
inquietudes del sector pero se avanza, en general, en la buena dirección. Cabe
reseñar como se han ido desarrollando tanto infraestructuras de soporte como
asociaciones territoriales para ir mejorando el posicionamiento.
La situación sectorial no es sencilla, el goteo de malas noticias es persistente.
Los más pesimistas ven poco futuro en tanto en cuanto la presión de costes hace que
los fabricantes vean en China, países del Este y otros países de bajo coste, el futuro,
pero claramente la fortaleza sectorial es tremenda y merece la pena continuar
luchando por preservar esta riqueza no solo industrial y económica, sino también
sociológica.
Repasemos como el factor humano ha contribuido, y contribuye, al
afianzamiento del sector de fabricación de componentes de automoción en España.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.1. GESTAMP
Gestamp Automoción es un grupo internacional dedicado al desarrollo y fabricación de
componentes y conjuntos metálicos para el automóvil. Para comprenderlo plenamente
es necesario asociarlo al Grupo Gonvarri, especializado en actividades de Centro de
Servicio de acero plano desde final de la década de los cincuenta, y origen de lo que
hoy es el proveedor más sólido de nuestro país.
Gonvarri nació como distribuidor de acero plano. Tuvo un crecimiento espectacular,
convirtiéndose en líder absoluto en su sector. Hace unos quince años comenzó a
desarrollar actividades de más valor añadido para diferenciarse y fortalecer su
capacidad competitiva. Fruto de esa diversificación nació la actividad de
transformación del acero, es decir, la actividad como proveedor, o sea Gestamp.
Gestamp ha evolucionado de una forma espectacular. Hace 10 años facturaba menos
de 200 M de EUR, con plantas en España, Portugal y Francia, industrializando aquello
que los fabricantes les encargaban (“build to print”), dominando fundamentalmente el
proceso de estampación.
Con una clara estrategia de crecimiento para lograr masa crítica, fue diversificando su
base de clientes y su implantación industrial. Poco a poco fue siguiendo a sus clientes
por todo el mundo y adquiriendo nuevas capacidades tecnológicas. Así a las
tecnologías originales que eran estampación en frío y soldadura de chapas de distintos
espesores se han añadido otras tecnologías tales como estampación en caliente,
hidroforming, roll forming, galvanizado, matricería, soldadura láser y ensamblado.
En la actualidad Gestamp Automoción tiene presencia en 17 países, cuenta con 56
centros productivos y 9 centros de I + D que ocupan en total a más de 11.750
personas, siendo la facturación declarada para 2.007 de unos 2.150 M EUR, con una
base de clientes diversificada, destacando Volkswagen, Renault-Nissan, PeugeotCitroen, Daimler, GM, Ford y Chrysler.
Su plan estratégico 2.007 - 2.012 ambiciona a facturar más de 3.500 M EUR, lo que
hoy sería igualar a su referente estratégico internacional, Benteler, empresa muy
reconocida en el sector y hoy número 30 por facturación. Obviamente el resto de
competidores no se quedará quieto, pero en 2012 Gestamp seguro que se encuentra,
al menos, entre los 50 proveedores mayores del mundo.
Gestamp goza de una merecida fama de compañía solvente y sólida financieramente
hablando. Ello sin haber renunciado al crecimiento, más bien al contrario. Es una
empresa bien gestionada, con un equipo directivo cohesionado que gira entorno a su
consejero delegado, uno de los dos hijos del fundador del grupo. Ya ha alcanzado una
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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dimensión suficiente para considerar cualquier opción corporativa, entre ellas una
hipotética salida a bolsa, de momento ni necesaria ni ambicionada por la familia
propietaria. Gestamp es un claro ejemplo de empresa familiar de éxito donde el
cambio generacional de la propiedad no solo no ha puesto en riesgo su continuidad
sino que la ha enriquecido pues la diversificación de Gonvarri hacia Gestamp se ha
producido por la segunda generación.
Gestamp ha adquirido varias compañías tanto en España (Metalbages,
Estampaciones Martínez, etc) como en el extranjero. Las compras en el extranjero son
cada vez de mayor volumen, destacando las últimas inversiones en Estados Unidos y
que no solo le ha permitido penetrar en un mercado tan importante sino que, además,
adquirir nueva tecnología (estampación en caliente)
De esta empresa se pueden extraer valores muy interesantes:
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Visión Estratégica
Ambición
Solidez
Bajo perfil
Constancia
Constancia, dedicación y trabajo.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.2. ANTOLIN
El grupo Antolín es una multinacional con sede en Burgos, como gusta decir a su
propietario. Esta empresa opera en 23 países, tiene 81 plantas y 20 oficinas técnico
comerciales. Todo ello para una facturación próxima a los 2.000 M EUR y dando
empleo a unos 9.000 empleados.
Su historia es la de dos hermanos con carácter emprendedor apoyados por un
ingeniero con las ideas muy claras. El accionariado del Grupo Antolín es estrictamente
familiar, naciendo el grupo a partir de un modesto taller de mecánica automovilística
que fue creciendo gracias al tesón, la ambición, la intuición, la visión, la apertura al
exterior y la fe en la investigación de dos hermanos: Avelino y José Antolín. El primero
falleció hace ya 12 años y el segundo sigue al frente de la empresa.
Los orígenes son “de libro”. Todo comenzó en un simple taller mecánico en Burgos
propiedad de su padre y dedicado a reparar automóviles. Idearon un modelo de rótula
y comenzaron con éxito su producción en una España que se defendía como podía
para hacer posible el tráfico rodado, sin casi componentes ni materiales. Las rótulas
tuvieron éxito y con la implantación en España de la industria del Automóvil a partir de
1953, dieron su primer gran salto pasando a tener como primeros clientes de sus
rótulas de caucho a Barreiros y Pegaso y posteriormente a Simca, Seat y FasaRenault. Antolín es, por tanto, uno de los pioneros del sector en España.
Las rótulas les granjearon el prestigio suficiente para asociarse con la empresa
alemana Lemförder e instalar con ella, en Burgos, una fábrica de rótulas, AnsaLemförder, siendo los hermanos Antolín mayoritarios. Fue su primera experiencia
internacional.
Desde Alemania obtuvieron licencias de uso de patentes de charnelas de puerta,
cerraduras y elevalunas de ventanilla. Poco a poco se introdujeron en lo que iba a ser
su gran foco: el habitáculo del coche. En los 70 comenzaron su aventura de lo que hoy
es su producto estrella, el techo. De nuevo se asociaron con una empresa extranjera,
en este caso con los hermanos Fulcheri, creadores de la empresa piamontesa Pianfei,
pionera en la fabricación de techos autoportantes. Este nuevo foco de atención les
llevó a simplificar y compactar los guarnecidos del techo mediante un revestimiento de
basada en un sandwich de poliuretano, tecnología con la que alcanzaron el liderazgo
mundial.
Tras el techo vino el resto del habitáculo con asientos para furgonetas, camionetas y
coches. Y también paneles interiores de las puertas. Actualmente su producción se
reparte en tres funciones: techos, asientos y puertas.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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A comienzos de los años 90 se inicia la centralización de todos los gabinetes técnicos
de los fabricantes y dan el salto, siendo de las primeras empresas españolas en
entender el reto de la globalización, estableciendo sus oficinas técnico comerciales
junto a las casas matrices. Y a los centros técnicos y comerciales siguieron las plantas
de producción. El pequeño taller mecánico de Burgos se transformó en una
multinacional. En 1994 vendieron la fábrica de rótulas que fue el origen de todo, en
una decisión no siempre habitual en las empresas familiares. Cambiaron una realidad
por una visión de futuro.
Al principio de este caso citaba a un ingeniero, el actual consejero delegado, adecuado
contrapunto a la visión empresarial de los fundadores. El gran reto, que seguro
lograrán, es acometer el relevo generacional.
De este caso podemos extraer los siguientes valores dominantes:
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•
•
Visión empresarial
Ambición
Adaptación a los nuevos retos
Implicación con su entorno
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.3. FICOSA
La historia de Ficosa es también la de otros pioneros del sector de
componentes de automoción. En 1.949 dos cuñados, José María Pujol y José María
Tarragó fundaron una empresa dedicada dedicada principalmente, a la fabricación de
recambios de cables de mando
Tras esta etapa inicial centrados en el recambio comienzan a suministrar
primeros equipos a los fabricantes que comenzaban sus pasos en España: Pegaso,
SEAT, Fasa- Renault , Citroën, Barreiros, Avia e Imosa
Poco a poco comenzaron lo va a ser un referente, la diversificación de su
cartera de productos, para lo cual comienzan a crear empresas:
Transpar Ibérica: Lava parabrisas, retrovisores
Technomatic : Parasoles, alza cristales
Lames Ibérica: Productos industriales
Cables Gandia: Cables de acero
En los 70 continúan la diversificación de clientes, incorporando entre éstos a
Ford, Mercedes Benz, Peugeot y Nissan. Su primera planta fuera de España se
inaugura en 1972, en Oporto (Portugal) para producir cables de mandos.
En 1987, año de entrada de España en la Comunidad Económica Europea
superan, por vez primera, el 10% de facturación en el exterior y comienza con fuerza
otra de sus líneas estratégicas, la internacionalización. Prueba de ello es que la
compañía se redenomina a FICOSA International, S.A.
En 1993 Ficosa crea la primera Compañía en el continente americano, Ficosa
North America, S.A. de C.V., en México. Poco a poco la facturación nacional e
internacional se iguala, siendo en 1995 por vez primera el 60% fuera de España
La globalización continúa, llegando no solo a Sudamérica, sino también a Asia.
Hoy su facturación es cercana a los 1.000 M EUR, empleando a unos 7.000
empleados en 15 países.
Los ejes de desarrollo de Ficosa son
•
•
Innovación, que le ha permitido adaptarse a los nuevos tiempos. Si
Ficosa hubiese continuado fabricando cables de mando y control, hoy
no existiría Ficosa, pues estos productos han prácticamente
desaparecido. Ha sido por tanto capaz de reinventarse con el paso de
los años
Internacionalización y globalización. Hoy Ficosa es, ante todo, una
empresa global con plantas, centros de diseño y de compra en todo el
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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•
mundo. No hay nueva economía del mundo del automóvil donde no se
encuentre Ficosa
Unidad del accionariado. El relevo generacional está prácticamente
realizado. Y dado que los fundadores eran dos, las complicaciones del
relevo podían ser más propias de una tercera que de una segunda
generación. Sin embargo el reparto de roles entre los distintos
representantes de las ramas familiares es perfecto.
En la actualidad Ficosa comienza a diversificar en parte sus sectores de actividad
mediante una empresa dedicada a las antenas fractales y también mediante
experiencias en el mundo aeronáutico,
De este caso podemos extraer los siguientes valores dominantes:
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Visión empresarial
Ambición
Adaptación a los nuevos retos
Implicación con su entorno
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.4. CIE AUTOMOTIVE
Gestamp es el resultado de una diversificación de Gonvarri en la búsqueda de mayor
valor añadido, Antolín un negocio creciente basado desde casi los orígenes en el
producto y Ficosa un excelente ejemplo de adaptación de la base de producto a las
nuevas necesidades. Son empresas familiares donde convive primera y segunda
generación, si bien en Gestamp y Ficosa el relevo generacional está prácticamente
realizado y en Antolín se puede decir que aún no ha comenzado. Cada una con sus
características son empresas relativamente similares, de capital familiar, con clara
visión internacional, muy basadas en producto y con un claro compromiso con la
investigación y el desarrollo.
CIE Automotive es diferente, tanto por su génesis como por su orientación. De entrada
es el único de los grandes proveedores españoles que cotiza en bolsa. Pero lo más
diferencial e interesante es su génesis.
CIE Automotive nace como uno de las líneas de inversión de INSSEC cuyo objetivo es
el sector del automóvil. Y tanto en su génesis como en su focalización es singular,
probablemente sin parangón en el mundo.
INSSEC nace en 1.996 como una plataforma de inversión donde se dieron cita
distintos empresarios como Juan Abelló, Pedro Ballvé, la familia Matutes o las propias
familias Riberas, propietaria de Gestamp, y Antolín, estas dos últimas como una de las
ramas de diversificación. Su planteamiento era desarrollar negocios desde una óptica
financiera. De INSSEC se han desarrollado tres líneas de inversión: automoción,
servicios de IT y medioambiente. Con el paso del tiempo la línea de automoción es lo
que hoy conocemos como CIE Automotive.
La gestación de CIE corresponde al desarrollo de la visión de su hoy Presidente,
Antón Pradera. Es un proyecto “de libro”, de consolidación sectorial gracias al soporte
financiero de unos sólidos inversores quienes además de dinero han aportado
credibilidad y solvencia. Simplificando CIE es el resultado de la visión de su actual
Presidente edificado sobre la solvencia y credibilidad de sus accionistas.
CIE se ha ido construyendo con la incorporación de cerca de 50 sociedades. Primero
fueron sociedades vascas, luego del resto de España y poco a poco se ha ido dando
el salto hacia otras geografías, fundamentalmente Sudamérica, Europa del Este y
recientemente China:
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1996: Egaña
1997: Inyectametal, Udalbide
1998: Galfon, Orbelan, Tarabusi
2000: Unitools, TM Norma, C. Vilanova, Autometal
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2001: Stuka, Mecauto, Mecasur
2002: GSB – TBK, Plasfil, Aforasa
2003: Gameko, Promoauto
2004: Maier do Brasil
2005: Jardim sistemas
2006: Sada Forjas, Durametal, Matricon, Bionor, Naturoil, Sandun
2007: Recyde, Nakayone, Nugar, Stamping & Wheels….
La adquisición se ha hecho en muchas ocasiones mediante canje de acciones, en un
proceso realmente ejemplar de lo que la literatura de negocios denomina procesos de
“buy & build”, es decir, consolidación sectorial.
Un punto muy relevante en la historia de CIE Automotive lo constituye la fusión del
Grupo Egaña, vehículo inicial de inversión de INSSEC, con AFORASA, empresa
adquirida a título individual por uno de los accionistas de referencia, Juan Abelló,
mediante otro vehículo inversor, Ibersuizas. Mediante la fusión de ambas entidades
nació lo que hoy conocemos como CIE Automotive, logrando en esta operación la
salida a bolsa de la sociedad. La gran ventaja de ser una empresa cotizada fue que
permitió reorganizar el accionariado, dando salida a los pequeños accionistas que lo
eran por el cobro parcial de sus ventas.
No cabe duda que lo más relevante de CIE es su evolución desde un proyecto
financiero a lo que es hoy, uno de los cinco primeros grupos de fabricación de
componentes que ambiciona alcanzar una facturación de 2.000 en 2.012.
Pero no es menos interesante su modelo de negocio. CIE Automotive, a diferencia de
la mayoría de proveedores, no ambiciona lograr ser tier#1 a cualquier precio. El serlo
implica una serie de obligaciones para con sus clientes y de necesidades de inversión
en actividades de I+D que reducen la rentabilidad, al menos en el corto plazo. Por ello
CIE se posiciona como tier#2, proveedor de proveedores, haciendo innecesarias las
inversiones en I+D de producto, aunque sí de proceso. Pero CIE ofrece lo que ningún
otro tier#2 puede lograr, presencia global y solvencia financiera.
Centrarse en tecnología tiene un claro riesgo de obsolescencia. Los productos pueden
cambiar radicalmente y hacer inviables algunas tecnologías y por ende plantas. De
nuevo CIE tiene un planteamiento diferencial. Gestiona sus plantas con una clara
lógica de portafolio. No niega que alguna tecnología pueda quedar obsoleta, por eso
controla todas: aluminio, forja, estampación y conformado de tubo, fundición,
mecanizado e inyección de plástico. Estas tecnologías las tiene distribuidas por sus 45
plantas.
Para hacer posible esta lógica de “grupo de proveedores tier#2”, CIE ha centralizado
muy pocos procesos para evitar el desarrollo excesivo de las funciones corporativas y
el mantener todo el grupo ajustado en tamaño es uno de sus objetivos más relevantes.
Por ello las compañías adquiridas tienen un modelo de integración mucho más suave
de lo que podría imaginarse.
Como puede observarse CIE Automotive pudo haber sido en sus orígenes un proyecto
financiero, pero hoy es un sólido proyecto industrial.
Cabe destacar su alto nivel de implicación con el entorno. CIE Automotive está
presente en numerosas iniciativas de colaboración entre empresas o entre estas y las
administraciones, destacando:
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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•
SERTEC – Plataforma Tecnológica Española para el sector de Componentes
de automoción. Desde mediados de 2.006 colabora con SERNAUTO, FITSA,
Robotiker – Tecnalia e INSIA para servir de instrumento de desarrollo y
seguimiento de iniciativas entre los actores de la cadena de innovación. Se
trata de una interesante iniciativa multiempresa en pro del desarrollo de
actividades de innovación.
•
AIC (Automotive Intellegence Center) – iniciativa singular en el País Vasco que
luego se detallará. Bajo una orientación de mercado, integra de forma
conocimiento, tecnología y desarrollo industrial mediante el trabajo
multidisciplinar y la coordinación de recursos. Es el desarrollo más avanzado
de relación entre empresas de un mismo territorio con el apoyo de las
administraciones y soportadas por centros tecnológicos
Cierto es que la inversión directa de CIE Automotive en I+D es de las más bajas entre
los proveedores de su tamaño, pero no lo es menos que es de los que más se implica
en iniciativas de su entorno, logrando hacer un uso muy eficiente e inteligente de
aquello que se pone a su disposición.
No puede acabarse este resumen sobre CIE sin recordar que en 2006 inició sus
actividades tanto en la producción como en la distribución de biocombustibles.
A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores
dominantes:
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Visión
Ambición
Transición de una inversión financiera a una empresa industrial
Implicación con su entorno
Integraciones de empresas muy respetuosas
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3.5. MONDRAGON CORPORACION CORPORATIVA
José María Arizmendiarrieta
(Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de Mondragón
Si CIE Automotive constituye una experiencia singular en el mundo por su evolución
desde un proyecto financiero a otro industrial, el Grupo Mondragón no lo es menos. Y
de nuevo es su estructura de propiedad lo más singular. El Grupo Mondragón es un
grupo cooperativo donde la propiedad radica en todos sus trabajadores (para ser más
precisos en casi todos ellos pues, de momento, los de los centros fuera del país vasco
no suelen tener a los empleados como socios).
La unión de capital y trabajo dota a las empresas del Grupo Mondragón de unas
características muy singulares. Todas ellas son gestionadas por un comité de
dirección elegido por el capital, o sea los trabajadores. El escalado salarial es muy
transparente y los gerentes tienen su salario indexado al de los trabajadores de base.
La retribución está claramente ligada a los resultados y es posible contar con retornos
cooperativos, algo así como dividendos, pero también con extornos, es decir,
necesidad de reponer capital. El fondo de pensiones y la cobertura sanitaria son
privados y existe un sinfín de elementos que constituyen su retribución social, desde la
enseñanza a actividades para el tiempo libre.
El objeto social del grupo no es maximizar la rentabilidad o retribuir al capital sino
generar cuanto más empleo cooperativo mejor. Hablar de deslocalización o dumping
social es algo fuera de lugar totalmente.
Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) es el primer grupo cooperativo del
mundo. Cuenta con tres subgrupos: industrial, distribución y financiero. En total
facturaron en 2006 más de 13.000 M EUR, empleando a unas 80.000 personas,
permitiendo realizar unas inversiones de cerca de 1.200 M EUR.
El subgrupo industrial lo componen empresas de automatización industrial, carrozados
y suministros, construcción, elevación, equipamiento, hogar, ingeniería, máquina
herramienta y sistemas industriales, además del de componentes de automoción.
Debe señalarse que el Grupo se construye de abajo hacia arriba, es decir, MCC es
una “marca”, un paraguas que ofrece servicios comunes, pero no es un holding
clásico. Cada empresa es, en principio, autónoma pues el máximo órgano de decisión
es la asamblea de socios de cada una de las cooperativas. Sus estatutos contemplan
mecanismos de solidaridad entre cooperativas, pero, en esencia, todo lo que hace el
grupo es por delegación, no por imposición.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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Mondragón Automoción lo componen 7 empresas:
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•
•
Batz
Cikautxo
Ecenarro
FPK
Maier
MAPSA
Grupo Fagor Ederlan, compuesto a su vez por Fagor Ederlan, Fit Automoción,
Automódulos, Recieder y Vitorio Luzuriaga
Sus ventas son superiores a los 1.000 M EUR, cuenta con 35 plantas en 6 países que
emplea más de 7.000 empleados
Siendo su origen cooperativo su modelo de internacionalización es,
fundamentalmente, defensivo. Claramente entienden la internacionalización como una
necesidad para seguir las necesidades de sus clientes y siempre se realiza para
reforzar la posición actual en el mercado de referencia, Europa. Por ello las
inversiones son siempre las mínimas, priorizando las inversiones en el País Vasco.
Por esta razón se buscan alternativas que permitan respuestas rápidas sin buscar
implantaciones en solitario, siempre más complejas y costosas. En cualquier caso la
vocación de permanencia a largo plazo es clara, siendo esta una constante del Grupo.
La internacionalización lleva al modelo cooperativo a sus límites. No es lo mismo
hablar de una cooperativa en el entorno de Mondragón que en Brasil o Chequia. Pero
desde la dirección actual, elegida hace ahora un año, se impulsa la implantación
paulatina de los valores corporativos. MCC entiende que tiene que crecer fuera del
País Vasco, lo ha hecho y lo hará, pero sin perder las esencias de su razón de ser.
Por ello, también en el exterior, se está dando una implantación paulatina de los
valores cooperativos:
• Participación de los trabajadores en los procesos decisionales de la empresa
• Rigurosos estándares medioambientales y de seguridad y salud en el trabajo
• Participación progresiva en los resultados de la empresa
• Impulso del desarrollo socioeconómico de la zona de la implantación
No se trata, por tanto, de que todos los trabajadores fuera del País Vasco sean socios,
pero sí de que su relación con la empresa se parezca lo más posible al modelo
cooperativo. En la actualidad una tercera parte de los trabajadores del Grupo
Mondragón lo hacen en fuera del País Vasco.
Sin lugar a dudas lo más relevante de esta experiencia es como los trabajadores se
constituyen en empresarios. Pero también la forma es muy importante. La cultura de
MCC es muy sólida y todos los procesos estratégicos y decisionales están
perfectamente explicitados. El formalismo de sus órganos de gobierno es muy
relevante y sus decisiones están absolutamente sustentadas. En ocasiones puede
parecer que los mecanismos decisionales son poco ágiles, pero es la única forma de
que un colectivo tan numeroso tenga suficientes garantías.
Para comprender mejor los compromisos cooperativos repasemos los principales
conceptos económicos de la cooperativa:
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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Aportaciones al Capital. El socio al ingresar en la Cooperativa se compromete a
realizar una aportación al capital social. La Asamblea General fija anualmente
su cuantía.
Capital Social Variable. El Capital Social puede experimentar variaciones por
diferentes circunstancias: revalorización de retornos (resultados), intereses de
aportaciones, en caso de baja de socios. Esta es una característica propia de la
legislación cooperativa.
Anticipo Laboral. Retribución mensual que percibe el socio por su aportación de
trabajo como adelanto a cuentas de los resultados de la cooperativa. El anticipo
se divide en “anticipo de consumo” que percibe el socio, y “anticipo de
previsión” destinado a la cobertura Social.
Distribución de Excedentes Netos y Pérdidas. Una vez establecida la cuenta de
resultados y deducidos los impuestos se distribuyen los excedentes netos, o las
pérdidas en su caso, en tres epígrafes: fondos sociales, fondos de reserva y
retornos (o extornos).
Retorno Cooperativo. Cantidad que percibe el socio con cargo a los excedentes
netos anuales. Dicha cantidad incrementa el capital del socio en la cooperativa.
Reconversión de los Resultados. Las cooperativas ponen en común una parte
de sus excedentes netos para su redistribución como una expresión genuina de
solidaridad en el ámbito de MCC.
Fondo Central de Intercooperación. Su objeto es la financiación de proyectos
empresariales que por su envergadura o riesgo superan las posibilidades de
las cooperativas o agrupaciones implicadas.
Fondo de Educación y Promoción Intercooperativo. Su objeto es la
potenciación de la educación y formación, cooperativa y empresarial, de los
socios, así como el apoyo a la investigación y el desarrollo tecnológico. Está
especialmente orientado hacia los centros educativos y de investigación de la
propia Corporación.
A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores
dominantes:
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Visión social
Compromiso con el entorno
Mezcla única de capital y trabajo
Cautela
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.6. LEAR (VALLS)
Puede parecer extraño que en un trabajo como el de estas características se
destaque a Lear ya que protagonizó el primer caso de deslocalización con fuerte
impacto mediático al cerrar en 2.002 la planta de Cervera, en Lleida, para trasladar la
producción a Polonia. Antes ya había cerrado su centro de Vigo con 100 personas, o
Delphi había comenzado el desmantelamiento de sus actividades de cableado, pero la
repercusión que alcanzó este cierre fue mucho mayor que el resto.
Los argumentos de Lear eran claros, el último trimestre de 2.000 había dado
resultado negativo de cerca de 50 M de dólares frente a 72 positivos el año anterior y
se habían encendido todas las alarmas. Se comenzó a revisar lo que en argot técnico
se denomina “manufacturing footprint” (huella productiva). En la revisión se analizaron
no solo los resultados de los centros sino muchas variables: posición de los
competidores estratégicos, coste logístico, costes del centro, posibles
indeminizaciones, amortizaciones aceleradas, contingencia social y de imagen… El 1
de febrero se anunció desde Detroit que se eliminarían 6.500 empleos, cerrando 21 de
sus 300 factorías, 16 en América y … una en Cervera (Lérida), con 1.280 empleados.
La actividad industrial de Lear en España sufrió un duro golpe pero una de las
compensaciones fue el reconvertir el centro de Valls en la cabecera de la división
europea Lear Electrical & Electronic Division, así como en un centro tecnológico de
referencia para todas las actividades eléctricas en Europa (European Technological
Center – ETC)
El ETC se estructura en dos departamentos, el de Proyectos avanzados y el de
Investigación aplicada. Entre sus proyectos están los que van a cambiar el concepto
de la electrónica del coche tales como mecatronics, arquitectura de 42 V, aplicaciones
ASIC/ASSP, cable flexible plano, diseño para la integración, diseño medioambiental,
etc
Entre los laboratorios con que cuenta el centro de Valls destaca una cámara
climática y otra de vibración
Es probable que otros centro de Lear sigan el mismo camino de Cervera, de
hecho el centro de Ávila ya ha confirmado su cierre para junio de 2008. Pero lo que es
innegable que la solidez del centro de Valls es incuestionable
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores
dominantes:
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•
Capacidad de negociación
Transformación de las capacidades de un centro
Flexibilidad
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.7. GRUPO BRAVO (CANTABRIA)
El grupo de empresas Bravo no es muy grande, acaba de iniciar su andadura
internacional, pero merece la pena analizarlo como un caso de un “emprendedor
tardío” de los que, ojala, haya más en España
El Grupo cuenta con seis plantas en Cantabria y una en México. Todas estas
empresas se han formado en solo 12 años, desde que Alfonso Bravo cambió su papel
de directivo en Robert Bosch en Madrid por ser empresario en Cantabria. Cuando
otras personas se jubilan, Alfonso Bravo comenzó una nueva vida como emprendedor.
El Grupo produce componentes de automoción en acero y aluminio, está
poniendo en marcha una línea de producción en magnesio y aún planea abrir una
nueva fábrica en el futuro polígono de Ramales, también en Cantabria.
Bravo es un proveedor ejemplar dentro de la estrategia de atraer proveedores a
la planta de Robert Bosch de Treto. Las seis fábricas para componentes de
automoción se encuentran tres en el polígono de Ampuero y otras tantas en el de
Ambrosero (Bárcena de Cicero), generando más de cuatrocientos puestos de trabajo
directos, referencia en el empleo de la zona oriental de la región.
En la última década, prácticamente no ha habido año en que la Oficina de
Incentivos Regionales no haya recibido una propuesta de inversión del grupo Bravo,
cuyas inversiones en la región suman ya 42 millones de euros.
La inauguración de las tres plantas levantadas en el nuevo polígono de
Ambrosero, son el último hito en la carrera de este empresario industrial que, entre
medias, ha tenido tiempo para dar una dimensión internacional a su grupo al abrir otra
planta más en la ciudad mexicana de Toluca, donde ha aprovechado la plataforma que
le suponía la apertura de una planta de su principal cliente, Robert Bosch. De la mano
de la multinacional alemana y de otro de sus proveedores, la firma germana Paul
Bippus, Bravo ha crecido en Cantabria y ha aprovechado la oportunidad que ofrece el
seguir su estela para saltar a nuevos mercados.
Hace cuatro años dio entrada a la firma de capital riesgo Corpfin. En este caso
el planteamiento no ha sido nada agresivo sino que ha significado la oportunidad para
que Bravo crezca y se internacionalice. Como apuntamos en el apartado de grupos de
private equity, no todos son iguales ni persiguen los mismos objetivos.
El grupo aún hubiese evolucionado más deprisa de haber tenido disposición de
suelo. Tras completar la ocupación del polígono de Marrón (Ampuero), donde
comenzó su andadura en 1995 con Mecanor –una planta de mecanizado de piezas
para los alternadores y motores de arranque de Robert Bosch– Alfonso Bravo
encontró en el nuevo polígono de Ambrosero una solución parcial a sus necesidades
de suelo para abrir otras líneas de trabajo y, al tiempo, acercarse geográficamente a la
fábrica de Bosch en Treto.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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A Ambrosero ha trasladado una de las plantas inicialmente abiertas en
Ampuero, Inmol, creada en el año 2000 para la fabricación de troqueles, en la que
trabajan 24 personas. Estos troqueles van a parar a las tres fundiciones de aluminio
que ya tiene el Grupo: una planta en Ocaña (Toledo), la de Ampuero –Inyectados
Norte Bravo, creada en 1998– y, la más reciente, de México.
El desarrollo del polígono de Ambrosero ha permitido también la ampliación de
Bravo & Bippus, una joint venture que Alfonso Bravo creó en Ampuero en 1999 en
alianza con Bippus para la fabricación de ejes y los núcleos de los alternadores Bosch.
La asunción de otras piezas que hacía la propia Bosch en Treto, como los ejes de
inducido o el eje reductor para motor, agudizaron los problemas de espacio que ya
tenía en su emplazamiento original y le obligaron a la apertura de un segundo centro
de producción en Ambrosero.
La tercera de las plantas que Bravo ha abierto de esta tacada es Alemag
(Aleaciones de Magnesio) y está orientada a la fundición de piezas de magnesio para
el sector de la automoción. Las características de este material, muy ligero, abundante
en la naturaleza y de fácil reciclabilidad, lo hacen muy atractivo para la industria del
automóvil como complemento e, incluso, como sustituto del aluminio.
La nueva planta tiene, en esta primera fase, un carácter experimental, ya que
se trata de explorar las posibilidades que ofrece este metal en la fabricación de piezas
para la automoción, aunque su aplicación se extiende también a las carcasas de
móviles, ordenadores o electrodomésticos.
Alemag es, por el momento, un centro de investigación industrial en el que
trabajan diez técnicos, en colaboración con el Centro Tecnológico de Componentes y
la Universidad de Cantabria, pero pronto pasará de los ensayos a la práctica. La
previsión es que a finales de 2007 se inicie la producción propiamente dicha, para lo
que cuenta con una reserva de espacio de 1.500 m2 que se añadirán a los 1.650 que
actualmente ocupa. Para abordar esta segunda fase hará una inversión de 2,5
millones de euros y necesitará contratar a 17 personas más.
Esta línea de magnesio no sólo es una apuesta para ampliar la gama de
productos, sino una garantía de continuidad, ya que permitirá sustituir, en su momento,
fabricaciones que se van quedando obsoletas o que la competencia de países con
costes salariales más bajos puede hacer insostenible.
A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores
dominantes:
•
•
•
•
Vocación empresarial
Vinculación con el entorno
Liderazgo
Uso eficiente de los recursos
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.8. NAGARES
Nagares puede representar a las empresas de tamaño pequeño que con
mucho esfuerzo, fe en el futuro y centrando su crecimiento en la inversión en I+D
tratan de encontrar un hueco en una industria que parece requerir grandes
inversiones.
Nagares inicia su andadura en el año 1.971 cuando su propietario, Herminio
Navalón, patentó una intermitencia alternativa para autobuses y camiones. El hecho
diferencial de su invención era emitir un doble destello, acompañado de una buena
base tecnológica. Es una empresa que, como la de los pioneros, nace de una
invención. En la actualidad fabrica todo tipo de componentes electrónicos,
principalmente para el sector del automóvil, siendo líderes en unidades de control
diesel.
Entre sus clientes se encuentra la gran mayoría de actores del sector: Son
Citroen; Iveco Pegaso; Nissan, Peugeot, Renault, Suzuki Santana, Navistar, Isuzu,
Valeo, Behr, Ford, Kayaba, entre otros. Y participa, por estrategia y vocación, en las
fases tempranas del proceso de I+D.
Es una empresa que aun teniendo su base industrial en España exporta a
mercados de los cinco continentes, con mayor presencia en los países de la Unión
Europea y en los últimos años, el crecimiento en EEUU es notable, llegando a
representar de un 12% la cifra de negocios.
Nagares se es un grupo formado por Nagares, S.A., GND S.A., Grupelec
Electrónica, Ecoma, S.L. y Nagares Cableados,. Emplea a unos 400 trabajadores y su
facturación es del orden de los 50 M EUR.
Nagares hace gala de la gran intensidad de sus inversiones en I+D y su clave
de competitividad no es tanto el coste sino la solución técnica. Las inversiones en I+D
suponen entre el 4 y el 6% de su facturación, ratios comparables con los de las
principales multinacionales del sector, sus competidores. No puede olvidarse que
compite, y en muchas ocasiones vence, con gigantes que multiplican su facturación
por decenas y decenas de veces.
Su centro principal de I+D está en Valencia (GND) y colabora y desarrolla
productos especificados por los clientes e investiga nuevas aplicaciones y tecnologías,
siempre en relación con la microelectrónica y el control de potencia mediante IPS
(intelligent power switches) aplicados principalmente en el control de pre-post
calentamiento en motores diesel, temporizadotes de todo tipo, sistemas de
climatización y control de motores eléctricos entre otros.
Nagares es una empresa que con recursos propios no solo sobrevive, sino que
crece y va ganando un hueco con competidores de altísima calidad y, sobre todo,
enorme capacidad inversora.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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El futuro de Nagares tiene dos escenarios muy claros, seguir creciendo con
recursos propios o llegar a un punto en el que necesite financiación ajena para lo que
podría recurrir a una firma de private equity o un competidor. Esta es la historia de
gran número de empresas que han crecido hasta llegar a su límite técnico o
personal…tal vez merezca la pena considerar mecanismos de soporte financiero a las
pocas empresas de capital español que parecen tener un hueco en el mercado
mundial. Las cinco grandes empresas tienen el futuro en sus manos, ya han llegado a
una dimensión en la que pueden barajar casi cualquier opción. Empresas como
Nagares, Empresas Alegre, Zanini…dependen muchísimo más de tener apoyo
suficiente.
A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores
dominantes:
•
•
•
•
Vocación empresarial
Liderazgo
Uso eficiente de los recursos
Compromiso en la inversión en I+D
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.9. PEGUFORM (POLINYA)
Peguform España, y más concretamente el centro de Polinya, puede
representar la lucha permanente contra las adversidades. En su ejemplo se pueden
ver representadas muchas empresas que conquistan su futuro día a día.
Si Antolin y Ficosa son empresas pioneras que han mantenido su personalidad,
Peguform ha ido cambiando de propietarios con bastante frecuencia, siendo este un
hecho relativamente frecuente en la industria de componentes española.
Sin ánimo de ser exhaustivo, la historia de los cambios de accionista se resume
en:
1.959: nace Inerga, S.A.
1.978: el Banco Central de Desarrollo compra Inerga
1.984: Lopez de Letona & Asociados compra la compañía
1.986: Eurotec-Systemteile GMBH compra varias empresas europeas del
sector de plático, entre ellas Inerga. Nace así el germen del grupo Peguform
1.990: Klöckner compra Eurotec
1.998: Primer paso de la internacionalización de los centros en España
1.999: Venture compra el Grupo Peguform
2.002: suspensión de pagos en Alemania y posteriormente en Francia
2.005: la firma de private equity Cerberus compra Peguform Group (Alemania,
España, México y Brasil)
Los cambios accionariales implican cambios en las estrategias por lo que
puede decirse que Peguform ha vivido, y vive, en un proceso de cambio permanente
como poco complejo. Siendo su accionista una firma de private equity es seguro que
más bien pronto que tarde será de nuevo vendida.
Merece la pena incidir en el proceso de la suspensión de pagos. Esta arrancó
de forma parcial y por iniciativa de los directivos alemanes. Para entenderlo es
necesario resaltar que la ley alemana responsabiliza personal y penalmente a los
administradores en caso de quiebra si una vez que se dan unas circunstancias
objetivas no se acogen a la figura de suspensión de pagos (ley que, por cierto, ya es
similar en España desde que entró en vigor en julio de 2003 la ley concursal vigente
en la actualidad).
Las condiciones de solvencia y liquidez de Peguform GmbH entraban dentro de
los supuestos en los que una sociedad debe acogerse a la protección judicial. Ante
varios requerimientos a la propiedad (Venture) y ante la respuesta pasiva de estos, los
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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administradores, ejecutivos de la empresa, decidieron declarar la suspensión de
pagos. El comportamiento de los fabricantes fue el clásico en estas circunstancias,
apoyo total para no parar la producción en curso y corte absoluto de nuevos proyectos.
Las vicisitudes financieras y legales siguieron, haciendo que tanto Peguform
Francia como la propia Venture entrasen en suspensión de pagos. La salida de la
misma fue el troceo de la compañía quedando Alemania, España, México y Brasil bajo
el control de Cerberus Capital Management.
Pero lo más destacable, más allá de los vaivenes legales y financieros, es el
esfuerzo que directivos y sindicatos realizaron para evitar la suspensión de pagos en
España. De este modo las plantas españolas no solo lograron superar el bache sino
que financiaron a las plantas de México y Brasil, legalmente bajo su tutela. Lo que se
hizo allí, y como se hizo, es un excelente ejemplo de gestión de empresa en tiempos
de crisis.
A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores
dominantes:
•
•
•
•
•
Complicidad empresa – sindicatos
Gestión de momentos difíciles
Eficiencia
Simplicidad
Creciente flexibilidad
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.10. DIRECTIVOS INTERNACIONALES AL FRENTE DE
ASOCIACIONES TERRITORIALES
Este apartado es muy breve, pero tiene sentido reconocer que varios directivos de
empresas internacionales son o han sido muy activos en el arraigo de la industria
de automoción en general y de componentes en particular en España.
Así parece “natural” que directivos o empresarios españoles presidan diferentes
asociaciones territoriales. Pero es un hecho singular, y por tanto reseñable, cuando
lo hacen directivos internacionales.
•
•
•
El Presidente de Fácil (Castilla y León) fue, hasta no hace mucho, el CEO
de ZF Ansa Lemförder
El Presidente de Gira (Cantabria) fue, hasta hace no mucho, Daniel Korioth,
director general de la planta de Robert Bosch en Treto
El Presidente de ACICAE (País Vasco) es el CEO de ZF Lemförder
No es un gran número, pero es interesante ver como los directivos de las
multinacionales entienden que si ellos no defienden sus implantaciones antes o
después pueden perder no solo competitividad, sino también el centro.
En el caso de ZF Lemförder en Ermua es de destacar que conjuntamente con la
vecina planta de Tenneco, dirigida por un directivo argentino, están formando a los
proveedores de su entorno para lograr que un nuevo amortiguador de última
generación sea asignado a la zona, gracias entre otras cosas a la disponibilidad de
proveedores locales. Hacer esto no está en ningún manual de un directivo de una
multinacional, pero haciéndolo se logra un compromiso y un arraigo tan eficaz como lo
puede ser el efecto sede del cual solo gozamos en un puñado de empresas españolas
que comienzan a tener una dimensión más que razonable.
El que un centro lo dirija un directivo que cuenta los días que le faltan para un nuevo
destino o el directivo comprometido puede hacer la diferencia a la hora de asignar
nuevas cargas de trabajo en un momento donde invertir en España es casi hacerlo
contra tendencia pues todo el mundo mira con más interés Europa del Este, China o
India.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3.11. INDUSTRIA DE COMPONENTES DEL PAIS VASCO
En los capítulos precedentes se han analizado dos empresas con sede en el
País Vasco. Realmente toda la industria de esta Comunidad Autónoma merece la
pena ser analizada en su conjunto.
La industria de componentes del país vasco es fiel reflejo de la tradición
industrial de esta Comunidad Autónoma. Su capacidad de superar las crisis es
notable. No es, por tanto, una industria que haya nacido en torno a un fabricante pues
única planta de ensamblaje de vehículos es la de Mercedes en Vitoria no puede
decirse que sea un tractor claro del sector pues este vende casi toda su producción
fuera de la Comunidad Autónoma.
Merece la pena considerar en este caso las asociaciones territoriales que
consolidan un tejido denso y rico por sí mismo. En el caso vasco destacan:
ACICAE . la Agrupación Cluster de Industrias de Componentes de Automoción
de Euzkadi es el primer cluster de este sector constituido en España. Este cluster
nació, como el resto de clusters del País Vasco, como resultado de una reflexión
estratégica impulsada por el gobierno vasco a principios de los 90, como respuesta a
la crisis económica y de confianza que gravitaba sobre la economía vasca.
El gobierno vasco encargó a Michael Porter un estudio sobre la ventaja
competitiva de Euzkadi, dando lugar a un Programa de Competitividad del que surgió
ACICAE y un conjunto de clusters vinculados con otras áreas de actividad empresaria.
ACICAE se constituyó en 1993, en un momento en el que el sector tenía escaso
espíritu asociacionista donde la problemática particular primaba frente a la general.
Todo esto sucedía, además, en el País Vasco, una pequeña región europea, sin gran
presencia de constructores. Algo más de una década después, el sector puede
sentirse orgulloso de los logros obtenidos. Las ventas en este periodo se han
triplicado, la participación en el PIB vasco ha pasado del 12% al 16%, y la Comisión
Europea reconoce a ACICAE como una de las mejores prácticas en el fomento de la
cooperación entre pymes.
No es, probablemente, mérito de ACICAE el crecimiento del sector, pero sí es
un elemento más de una política industrial muy clara y definida. El Gobierno Vasco ha
mantenido a lo largo de los años un soporte decidido al tejido industrial, haciendo
posible no solo su supervivencia sino también su desarrollo. Probablemente sea esta
comunidad autónoma una de las que más soporte dan a su industria, sobre todo
mediante la creación de infraestructuras de conocimiento y de programas de apoyo.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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No cabe duda que el sector de automoción es vital para la economía vasca. La
región acoge a más de 280 empresas, entre fabricantes de componentes,
constructores de vehículos y carroceros, que emplean a más de 43.000 personas. El
sector equivale al 16% del Producto Interior Bruto y numerosas empresas han visto al
País Vasco como un punto privilegiado para la fabricación de sus productos por la
calidad y competitividad de su mano de obra. Si el sector es clave para el desarrollo
del país por sí mismo, aún lo es más si tenemos en cuenta la capacidad tractora con
respecto a otras actividades.
ACICAE, como asociación empresarial sin ánimo de lucro, propiedad de sus
socios, define las actividades a realizar para las más de 280 empresas proveedoras
integrantes del Cluster de Automoción y actúa como dinamizadora de las mismas.
Estas acciones son consecuencia del plan de gestión anual, enmarcado en el Plan
Estratégico correspondiente. Este Plan es definido por los socios de ACICAE y cuenta
con la opinión del resto de miembros del Cluster y de diversos expertos. Cada Área de
actividad cuenta con un Comité, formado por los socios, administración y resto de
proveedores de la comunidad autónoma, que establece su plan anual de acciones.
Estando los Comités especializados en Investigación, Desarrollo e Innovación, Calidad
de la Gestión, Internacionalización y Logística.
Pero el desarrollo de la política de clusters tiene un recorrido acotado. Por ello
la comunidad autónoma vasca ha dado un nuevo impulso, dando lugar a una nueva
plataforma para el desarrollo del sector:
Automotive Intellegence Center (AIC): no cabe duda que la capacidad de
reinventarse del País Vasco enorme. AIC pretende ser un centro de referencia a nivel
internacional dentro del sector de automoción. Se autodefine como un ente que bajo
una orientación de mercado, integra conocimiento, tecnología y desarrollo industrial.
Desarrolla trabajos multidisciplinares y la coordinación equipos de distintos orígenes y
formación.
El Centro estará gestionado por ACICAE-Cluster de Automoción del País
Vasco y tendrá dos ubicacioes en Amorebieta-Etxano y Ermua, ambas localidades en
Vizcaya.
Sus objetivos son
•
•
•
•
•
Favorecer el conocimiento sectorial.
Incrementar la investigación básica y aplicada relacionada con el sector.
Impulsar la formación en automoción en todos los niveles profesionales.
Favorecer la creación endógena de nuevos proyectos empresariales de
alto valor añadido en el sector.
Atraer proyectos innovadores
Desarrollará cuatro líneas de trabajo
1. Vigilancia competitiva: Análisis en diferentes materias de los escenarios
futuros del sector.
2. Formación: Preparación de los profesionales de automoción en distintas
cualificaciones.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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3. Investigación: I+D+i en materias prioritarias para el sector y para las
empresas.
4. Desarrollo industrial: Incubadora de apoyo a nuevas iniciativas
industriales
Le patronato lo preside la Diputación de Bizkaia, CIE Automotive ostenta la
vicepresidencia y ACICAE la secretaría.
Los socios fundadores son Diputación Foral de Bizkaia, Ayuntamiento de
Amorebieta-Etxano, Ayuntamiento de Ermua, ACICAE, ZF Lemförder TVA, Pierburg,
CIE Automotive, Amaya Telleria y Microdeco.
La inversión en infraestructuras asciende a 42 M EUR y para su gasto
recurrente contará con fondos públicos y privados. Así mismo tratará de lograr
proyecto de ámbito nacional y Comunitario.
En definitiva AIC puede considerarse como un “metacluster”, el primero en
España
La evolución muy positiva de la industria de componentes vasca se puede
explicar por multitud de factores, desde el apoyo de las instituciones a la riqueza que
suponen contar con dos tractores como CIE Automotive y Mondragón. Pero sea por lo
que sea es un hecho que es la Comunidad Autónoma española que parece tener
menos dudas respecto a su futuro sectorial.
El grado de cooperación es tan alto que varias empresas, locales y
multinacionales, están tratando de desarrollar componentes o módulos con piezas de
proveedores vecinos, comercializándolos posteriormente el proveedor de más talla
internacional. Desde luego es un modelo que merece la pena seguir en detalle.
A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores
dominantes:
•
•
•
•
Complicidad administración – empresas
Uso eficiente de los recursos públicos
Espíritu de superar las adversidades
Capacidad de reinvertarse periódicamente
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3.12. INDUSTRIA DE COMPONENTES DE GALICIA
En el País Vasco el motor del asociacionismo fue el Gobierno Vasco, buscando
un revulsivo para superar una crisis económica pero también de confianza y casi de
autoestima. En el caso de Galicia el motor son las empresas y las personas, en
especial el equipo directivo que apenas hace un año dejó el liderazgo de PSA Vigo.
En Galicia, y Vigo en particular, se ha creado un sistema económico
razonablemente eficiente entorno a la factoría de PSA. Poco a poco una serie de
vínculos informales se han ido consolidando y hoy se identifican dos instituciones con
un claro poder vertebrador, CEAGA y CTAG
CEAGA (Cluster de Empresas de Automoción de Galicia). Es una asociación
fundada en 1.997 por 37 empresas para encontrar posibles áreas de colaboración, a
pesar de sus diferencias. Ellas hicieron suyo el conocido lema de “cooperar para
competir”, buscando sinergias que les permitiesen actuar como si fuesen una única
empresa, virtual, eso sí. Hoy son cerca de 60 y al incorporarse como miembro de
pleno derecho la planta de Vigo ha hecho que sus cifras sean ya impactantes:
•
•
•
•
24.800 empleos directos
12.000 empleos indirectos
7.400 M EUR de facturación
34% de las explotaciones de Galicia
Sus principales objetivos son situar al sector de automoción de Galicia en una
posición de liderazgo europeo en competitividad y contribuir al progreso de la
comunidad autónoma de Galicia.
Además, la Fundación CEAGA tiene el propósito de mejorar los siguientes
aspectos:
•
•
•
•
•
•
•
Competitividad en calidad y coste
Flexibilidad de adaptación a los cambios del mercado
Innovación y capacidad tecnológica
Desarrollo del tejido industrial
Cooperación sectorial
Desarrollo integral de las personas
Compromiso regional
Para la consecución de estos objetivos, la Fundación tiene previsto realizar,
entre otras, las siguientes actuaciones:
•
Actuar como representante del sector de automoción con las
administraciones e instituciones
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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•
•
•
•
Realizar periódicamente el seguimiento ejecutivo del plan estratégico
del sector de automoción y adaptarlo a las condiciones cambiantes del
entorno
Promover y dar apoyo integral a proyectos innovadores que potencien
la mejora competitiva en automoción
Planificar y coordinar la ejecución de actividades comerciales y de
marketing del sector
Desarrollar una reflexión estratégica sobre las personas, la gestión y los
RRHH, promoviendo, a partir de la misma, la implementación de un plan
de formación y un conjunto de buenas prácticas de gestión y otras
políticas para potenciar simultáneamente, el desarrollo de las personas
y la competitividad de las empresas en el sector de automoción
La otra pieza fundamental del engranaje sectorial es CTAG, Centro Tecnológico de
Automoción de Galicia. CTAG nació como resultado de una reflexión de CEAGA. De
hecho su primer, y actual director, lo fue de CEAGA hasta la creación de CTAG. Por
tanto CTAG puede entenderse como una de las principales herramientas de CEAGA.
CTAG cuenta con cerca de 300 ingenieros que trabajan en unas instalaciones de más
de 17.000 metros cuadrados y colabora con otras entidades tales como IDIADA y STA.
Como todo centro tecnológico que se precie presta sus servicios a empresas y
entidades públicas. Sus áreas de actividad principal son cuatro:
•
•
•
•
ensayos
seguridad pasiva
ingeniería
formación y organización de eventos
Claramente el Cluster ha dado un paso más con la creación a finales de diciembre de
la Fundación CEAGA , lo que permitió que PSA estuviese en el patronato, al igual que
CTAG. En realidad, estamos ante una figura de segunda generación, como lo es el
AIC del País Vasco. El patronato actual está formado por
Presidente: empresario local
Vicepresidente: PSA VIGO (puesto permanente)
Secretario: CEAGA
6 Vocales: PSA VIGO, CTAG, empresas locales e internacionales
A modo de resumen de este caso podemos extraer los siguientes valores
dominantes:
•
•
•
Liderazgo de la empresa tractora
Complicidad empresa – administraciones - sindicatos
Uso óptimo de los recursos disponibles
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4. CONCLUSION: LAS PROPUESTAS CONCRETAS
Cada caso, cada empresa, cada momento es distinto, es cierto, pero es posible
extraer consecuencias comunes que, cuando menos, puedan servir de ayuda a la hora
de facilitar el arraigo de las empresas de fabricación de equipos y componentes de
automoción en España, haciendo posible pensar en un futuro exigente, pero posible.
Las realidad de las empresas y plantas españolas son muy diversas, sus
instalaciones tienen antigüedades y realidades diferentes. No es lo mismo una
empresa de capital local con implantación global que un taller pequeño, una planta
satélite de un fabricante propiedad de una multinacional que un centro de I+D también
multinacional, la sensibilidad a las crisis tampoco coincide según el capital sea alemán,
francés o norteamericano.
En lo que sí se coincide es que el horizonte de sus inversiones es totalmente
dinámico. No hay nada seguro, solo el cambio.
El “hardware” de nuestras plantas es, en general, correcto, pero ya no es, ni
mucho menos, de los más modernos de Europa. Adicionalmente la ubicación de
nuestro país no es la óptima, las infraestructuras, sobre todo las logísticas, tienen
potencial de mejora y el nivel salarial ya no es el de un país en desarrollo. Y a pesar
de ello España sigue siendo el sexto productor mundial de componentes, con una
facturación ya por encima de los 30.000 M EUR dedicando un 60% a la exportación.
Felizmente podemos afirmar que España es y será un país de automoción…pero si y
solo sí no nos dormimos, ni caemos en una peligrosa autocomplacencia Las
amenazas de principios de los 2000 se han ido resolviendo bastante bien. Pero estos
éxitos recientes solo deben animar para seguir. No puede olvidarse el permanente
goteo de centros que hemos sufrido, y continuaremos sufriendo. La foto de conjunto es
mejor de lo esperable, pero también podríamos construir con todos los cierres un
discurso alarmista, aunque, sinceramente, no es en absoluto conveniente.
Adicionalmente las empresas españolas con un tamaño suficiente merecen todo el
apoyo, tanto en sus intentos de internacionalización como en sus avatares sucesorios.
En el repaso de casos analizados encontramos una serie de valores comunes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Complicidad empresa – sindicatos – administraciones
Liderazgo
Compromiso en la inversión en I+D
Esfuerzo
Capacidad de negociación
Flexibilidad
Anticipación ante los posibles cambios de la industria
Capacidad de superar las dificultades
Uso eficiente de los, en ocasiones, escasos recursos
Capacidad de sufrimiento en los momentos duros
Afán de continuidad empresarial
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No cabe duda que en muchos aspectos estamos mucho mejor que hace cinco
o diez años: Existe una más que clara conciencia de los riesgos a los que se enfrenta
el sector. Los agentes sociales han demostrado con creces su capacidad de
negociación. Se han implantado con éxito muchos conceptos de flexibilidad que antes
eran casi impensables (corredor de vacaciones, bolsa de horas, movilidad funcional,
trabajo en equipo…), las administraciones son conscientes de que tienen que apostar
por el sector…quedan cosas por hacer, sin duda, pero no puede olvidarse lo que
mucho y positivo que se ha conseguido.
Tal vez merezca la pena reflexionar sobre las características de nuestro tejido
de empresas.
Solo cinco empresas de capital nacional superan los 1.000 M EUR de
facturación y dos de estas cinco los 2.000 M EUR. Han logrado estar entre las 100
primeras del mundo, pero deben continuar creciendo para garantizar su supervivencia.
De estas cinco solo una cotiza en bolsa (CIE Automotive). No hay duda que si algún
día alguna de estas cinco empresas dejasen de ser de capital nacional, sería una
malísima noticia para la continuidad del sector
Tras ellas hay un conjunto de unas diez empresas de capital nacional con
facturaciones que oscilan entre 50 y 200 M EUR, con implantación en dos o más
países, que tienen cierto potencial de desarrollarse. Por debajo multitud de talleres
especializados en una o dos tecnologías.
El grueso del sector, al menos en cantidad de empleo nacional, lo componen
empresas de capital extranjero con una problemática similar a la de los fabricantes, la
permanente amenaza de deslocalización. Además las instalaciones de los
proveedores son, en general, relativamente sencillas de desmantelar, por lo que las
barreras de salida son escasas.
Se nos ocurren diez iniciativas que, tal vez, pueden contribuir a seguir luchando en un
sector complejo, pero muy, muy interesante y de alta rentabilidad socioeconómica.
1. Facilitar la creación de foros empresa-administración-sindicatos para
planificar las actuaciones necesarias que posibiliten la necesaria renovación de
inversiones. El automóvil español ha demostrado ampliamente su capacidad de
diálogo y de aunar esfuerzos para lograr mantener las plantas de proveedores
en nuestro territorio. Muchas empresas han aprobado los exámenes
planteados para renovar inversiones se han aprobado, incrementando
flexibilidad, invirtiendo en infraestructuras, reduciendo costes…cada plan
presentado se ha resuelto gracias al trabajo, esfuerzo y flexibilidad de
directivos, administraciones y sindicatos.
Si hay que buscar una potencial área de mejora a estos procesos es
que casi siempre se llevan al límite. Cierto es que la naturaleza del proceso
competitivo exige una cierta liturgia de decisión al extremo para que las partes
pongan todo de su parte para alcanzar los acuerdos necesarios. Pero, tal vez,
una vez que todos son conscientes que las amenazas son reales, que está en
juego la continuidad de los centros, sería bueno comenzar a analizar las
necesidades de medio plazo en conjunto, haciendo menos dramático, o por lo
menos intenso, el proceso de decisión final. Nadie pone en duda que cuando
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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una multinacional pone un centro en cuestión está en juego, ni más ni menos,
su propia existencia.
Para lograrlo tal vez fuese bueno establecer en cada centro foros de
trabajo en los planes a medio plazo entre empresa, administración y sindicatos.
Obviamente para que estos foros funcionen todas las partes deben asumir una
complicidad mínima entre los actores locales de modo que, a la hora de captar
inversiones, todas las partes asuman que están en el mismo lado, aunque
siempre tratando de defender intereses en ocasiones complementarios.
Pueden servir como referencias las experiencias citadas de AIC o de la
Fundación CEAGA
Concretando podrían tener sentido actividades tales como:
• Creación de un censo nacional de observatorios y mesas sectoriales
• Establecimiento de mecanismos de coordinación entre los distintos
foros
2. Facilitar el intercambio de experiencias de éxito en la captura de inversiones.
Encontramos colaboraciones sectoriales en los grandes temas que afectan a
toda la industria, como los impuestos y aranceles, los elementos regulatorios,
los plazos de pago a fabricantes o las limitaciones de emisiones. También se
dan colaboraciones puntuales y, normalmente, limitadas a modelos concretos
sobre plataformas, o motorizaciones para ahorrar costes por agregación de
demanda. Existen, por tanto, ámbitos claros de colaboración allá donde se
evidencian las ventajas de la colaboración por encima de la lógica y dura
competencia.
Cabe pensar en un ámbito de colaboración dentro de España, pero no
solo entre empresas, sino también entre Comunidades Autónomas. Las
Consejerías de Industria de las comunidades con actividad en el sector podrían
establecer cauces de comunicación.
Por ello puede tener sentido establecer colaboraciones entre los
distintos sistemas productivos que existen en España e intercambiar las
experiencias de éxito. Seguro que, prescindiendo de los temas más propios de
cada comunidad autónoma, se puede aprender de los últimos procesos de
ayuda a la industria en España. El recientemente creado registro de
Agrupaciones Empresariales Innovadoras es, sin lugar a dudas, un excelente
primer paso.
En esta línea se podrían acometer actividades similares a:
• Creación de una base de datos de casos de éxito en la consecución
y/o renovación de inversiones
• Difusión de las historias de éxito empresariales
• Creación de una base de datos de referencia sobre los acuerdos
clave en la mejora de competitividad
3. Potenciar la complicidad entre las administraciones, sindicatos y las
empresas. Europa se rige por las normas de la libre competencia siendo cada
vez más difícil que las administraciones subvencionen, aunque lo deseen, a
sus empresas. La administración española y las autonómicas han tenido que
responder en más de una ocasión ante Bruselas por supuestas ayudas fuera
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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de, o cuando menos al límite de la legalidad vigente. Pero la complicidad va
más allá de subvenciones simples. Es legislar en sintonía, concebir marcos
regulatorios positivos, desarrollar infraestructuras prioritarias para los centros.
Por ello la complicidad entre administraciones y empresas es fundamental.
Sin que signifique un posicionamiento al respecto, puede ponerse como
ejemplo algunos modelos de relaciones laborales avanzados que han sido
experimentados en los países nórdicos, máximo exponente de relación entre
empresas, administraciones y sindicatos. Tal vez, ahora que la flexibilidad ya
ha llegado al sector, haya que discutir, nuevos enfoques de relación laboral
pero estas discusiones deberían llevarse fuera del fragor de la relación
empresa sindicatos y por supuesto fuera de la negociación de los convenios.
Los cambios estructurales requieren tiempo y sosiego.
Buscando ejemplos recientes de actividades a mejorar el cese del plan
Prever no parece especialmente afortunado. Es un hecho objetivo que un
coche viejo contamina mucho más que uno nuevo. Por ello favorecer la
renovación del parque favorece, seguro, al medioambiente pues se reducen las
emisiones. Pero en un país tan dependiente del sector del automóvil la realidad
medioambiental hubiese quedado mucho más reforzada por una actuación
coordinada de impulso sectorial. Es comprensible que el Ministerio de
Economía debe equilibrar las necesidades de todos los sectores. Tal vez si
dentro de la administración hubiese una figura que velase por el sector de peso
y a su vez reconocida por todos, la defensa de este concepto hubiese sido más
eficaz. Por vez primera todas las asociaciones relacionadas con el motor se
han puesto de acuerdo y han enviado una nota a la Vicepresidencia Segunda
del Gobierno: importadores (ANIACAM), fabricantes (ANFAC), concesionarios
(FACONAUTO) y vendedores (GANVAM). Lamentablemente esta unidad no ha
sido suficiente. Tal vez por no disponer de un foro único donde todas las partes
interesadas del sector puedan trabajar en conjunto de forma anticipada.
Bueno, o muy bueno, sería extender la cooperación no solo entre
empresas, sindicatos y administraciones sino también entre fabricantes y
proveedores. Cada vez más hay que considerar que el éxito del sector en
España lo es en su conjunto. La cadena de valor, cuando más extendida y
profunda, es lo que tenemos que defender. La mejora de productividad
generada puertas a dentro de una empresa no tiene mucho recorrido si la
comparamos con el potencial de la cadena de valor en su totalidad. Y así como
en muchas decisiones es cierto que los fabricantes dependen de sus centrales,
en desarrollar su entorno tienen algún grado de libertad.
La Administración española está realizando un gran incremento en la
inversión en I+D+i. Tal vez pueda servir de referencia las apuestas decididas
por el fomento de la investigación e innovación como elemento clave de
crecimiento económico y de incremento del bienestar desde principios de los
años noventa que realizó Finlandia, saliendo así de una fuerte recesión. Esta
apuesta se materializó en un importante volumen de fondos públicos y en la
definición de políticas de largo plazo, así como en la priorización de sectores
mediante:
•
Visión común, definición de competencias y coordinación entre los
organismos encargados de la política científica y tecnológica por el Science
and Technology Policy Council of Finland, responsable de la coordinación y
el desarrollo estratégico de la política científica y tecnológica.
Más allá de la Calidad, Coste y Servicio
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•
Fomento de la cooperación entre los agentes de la innovación. Finlandia es
el país con el mayor número de proyectos cooperativos en I+D. Esta
cooperación es tanto entre empresas, en especial las grandes con las
pequeñas, como con la universidad y los centros de investigación. De igual
modo se estimula la cooperación internacional.
Visión, coordinación y cooperación. Tal vez el ejemplo más próximo de
esa materialización de la complicidad existente entre empresas, sindicatos y
administración se de en el País Vasco, un excelente modelo a imitar o, cuando
menos, a considerar.
Merecería la pena incluso reflexionar sobre el funcionamiento de este
mismo Observatorio como futura plataforma de debate sosegado de los
grandes temas del sector, pero esta reflexión queda, lógicamente, fuera del
alcance de este trabajo.
Proponemos:
• Identificación de áreas de mejora estructural a acometer por
empresa, sindicatos y administraciones
• Creación (o selección) de foros en los que discutir dichos temas,
fuera de la dinámica clásica de confrontación
4. Mejorar la formación técnica de todos los niveles (básica y superior) e
incrementar su atractivo social. Queda claro que nuestras plantas ya no son las
mejores, o al menos las más modernas. Que los salarios no son los más
competitivos, pero algo hay de positivo en el sector español. Entre otras cosas
una buena formación.
Pero el sector ha envejecido y se está renovando. Nuevos profesionales
están llegando al sector. Y en ocasiones su formación no es la que se
esperaba. La formación profesional en España no ha tenido en los últimos años
el suficiente atractivo. Toda familia ha ambicionado que sus hijos realizasen
estudios universitarios y la formación profesional se ha visto como una
educación de segunda. Además las nuevas tecnologías y los servicios parecen
deslumbrar a los nuevos estudiantes.
Para garantizar el futuro del sector debería trabajarse en profundizar en
la creación de nuevos centros de formación, realmente imbricados con la
industria, que ofrezcan prácticas y, sobre todo, logren ser atractivos. España
necesita una revisión de su modelo de formación técnica, tanto básica como
superior. Tal vez el pragmatismo que da el sistema dual alemán podría
experimentarse, al menos parcialmente en nuestras carreras técnicas. Los
viajes de ida y vuelta entre empresa y centro de formación son realmente
recomendables.
En ocasiones las bienintencionadas palabras de alerta sobre el futuro,
cuyo fin es movilizar a todas las partes tienen un no deseado efecto colateral,
ahuyentan a los jóvenes del sector pues parece que éste no tendrá futuro. Tan
relevante como el modelo de formación y las posibilidades de acceder a la
misma es hacerla socialmente atractiva. Si repetimos el fatalista mensaje que
la industria española de automoción no tiene futuro, al final haremos cierta la
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profecía y nuestra industria se extinguirá. Debería crearse un programa de
“promoción” de la formación técnica del sector del automóvil
Proponemos:
• Identificación / creación de centros de formación de referencia para
el sector del automóvil
• Creación de una red de centros especializados
• Lanzamiento de experiencias piloto para dotar a la formación técnica
de la necesaria pragmaticidad
• Lanzamiento de un programa de promoción de las actividades
vinculadas con la automoción
5. Facilitar la integración de los directivos internacionales en nuestro país. A
lo largo de este informe se ha repetido en muchas ocasiones que una de las
principales debilidades del sector es no contar con fabricantes de capital
nacional. Todos los centros son filiales de empresas alemanas o francesas,
con mayor o menor autonomía. Al carecer de efecto sede es fundamental que
los primeros directivos se sientan no solo bien recibidos, sino plenamente
integrados.
Mucho se ha hecho en materia tributaria e incluso en el desarrollo de
escuelas internacionales, pero debe seguir trabajándose en esta línea para que
los directivos internacionales asuman un claro protagonismo en la defensa de
los centros españoles. Aunque anecdótico, algún ayuntamiento tiene definido
un programa de acogida para los directivos internacionales recién llegados.
Podría plantearse actividades tales como:
• Soporte a la creación de curricula educativos internacionales y a
colegios internacionales en entornos con suficiente número de
directivos internacionales
• Plan de actividades de soporte a la acogida de directivos
internacionales y sus familias
6. Iniciar un debate social sobre el creciente dumping social y medioambiental
de ciertos países emergentes que están desarrollando una industria del
automóvil a costa de la de países occidentales. La renovación de inversiones
en las principales plantas de producción de automóviles en España se ha
producido, en gran medida, gracias a los acuerdos entre empresas y
sindicatos. Los agentes sociales en España han demostrado un gran sentido
de la responsabilidad y han realizado importantes concesiones en aras del
mantenimiento de los centros.
Pero esos acuerdos no significan, ni mucho menos, que no se respeten
los logros sociales alcanzados. Existe una creciente flexibilidad tanto horaria
como retributiva, porque así lo requiere el sector. Pero las relaciones laborales
las marcan unas normas y unas leyes propias de esta parte del mundo.
En un sector que es cada vez más global debe abrirse de modo
transparente y valiente un debate sobre la realidad de la industria del automóvil
en alguno de los países emergentes. Una cosa es lo que está ocurriendo en
Chequia o Polonia, países que acaban de acceder a la Unión Europea y que
están evolucionando como antes lo hizo España. Justo es que avancen,
aunque sea en ocasiones poniendo en riesgo puestos de trabajo en esta parte
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de Europa. Cada uno defendemos nuestros derechos, pero estas son las
reglas del juego.
Lo que no es jugar con las mismas reglas es hacer auténtico dumping
social y/o medioambiental. Las formas y costumbres laborales en países como
China distan de cualquier consideración social. Y de igual forma que se ha
extendido una conciencia mundial en contra del trabajo infantil debería
desarrollarse una conciencia que proteja unos mínimos de condiciones
laborales. No tiene ningún sentido que se pongan en riesgo puestos de trabajo
occidentales para ser reemplazados por prácticamente esclavos voluntarios,
que trabajan 12 horas al día 6 o 7 días a la semana, viviendo en las fábricas. Y
lo propio ocurre con el medioambiente. Mientras como sociedad avanzada
exigimos a nuestra industria un respeto con el medioambiente necesario pero
caro, en otros países no hay respeto alguno por estas normas. Y luego
importamos sus productos sin ningún reparo.
Cierto es que estas condiciones extremas no se dan en proveedores
con alianzas con multinacionales occidentales, pero no hay ninguna garantía
que esto no ocurra en proveedores de capital 100% chino que antes o después
exportarán sus productos a Europa de forma directo o indirecta y, como poco,
marcarán un precio de referencia.
Es hora, por tanto, de plantear como proteger Europa de un dañino
dumping social y medioambiental que puede debilitar una industria estratégica.
La actividad concreta relacionada con este punto sería:
• Promover el debate en profundidad entre empresas, sindicatos y
administración sobre dumping social y medioambiental que persiga
la formulación de propuestas de actuación
7. Potenciar la concesión de condecoraciones civiles a las personas e
instituciones clave en la consecución de inversiones e instaurar un premio
nacional reconocido por el sector de la automoción en su totalidad (empresas,
sindicatos, directivos y administraciones) a la persona o a la entidad del año.
La industria del automóvil mueve a muchísimas personas y cuenta con
grandísimos presupuestos, pero la mueven personas. Personas que, en
ocasiones, también merecen un reconocimiento social.
España no es un país muy dado al reconocimiento público. El uso que,
por ejemplo, Francia hace de su máxima condecoración civil, la Legión de
Honor, no tiene nada que ver con las condecoraciones que concede tanto la
administración central como las autonómicas. Si el sector se estructurase un
poco más, si se hiciese oír colectiva y colegiadamente, tal vez lograse un
mayor reconocimiento.
Proponemos:
• Crear una distinción honorífica con carácter anual para la persona,
colectivo o institución que más y mejor haya contribuido al arraigo de
la industria de automoción en España
• Concienciar a las distintas administraciones para que otorguen sus
distinciones civiles a las personas o instituciones relacionadas con el
sector solamente cuando el sector reconozca su valía y no por un
exceso de cortesía, por ejemplo cuando abandonan sus cargos
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8. Legislar a favor de la renovación de instalaciones industriales y dificultando,
en la medida de lo posible, la obtención de plusvalías inmobiliarias en procesos
de deslocalización. No parece muy probable que se instalen muchas plantas
nuevas de componentes en España, aunque en ocasiones hay sorpresas
positivas como las últimas inversiones en Vigo. Pero sí que es posible que
algunos plantas “capturadas” por su tejido urbano se planteen traslados a
nuevos centros más eficientes y modernos. Ojala que estas empresas
renovasen sus instalaciones en una nueva planta más eficiente, más
moderna…y pendiente de amortizar. Una noticia así sería garantía de
continuidad por, al menos, diez años.
Las administraciones locales y autonómicas deberían legislar
favoreciendo estos hipotéticos traslados. Son decisiones muy complejas, que
deben trabajarse muy bien, que han de ceder todo el protagonismo a los
directivos de los centros. Pero ojala veamos alguna de ellas en los próximos
años. Las administraciones pueden ayudar, y mucho, buscando o cediendo los
nuevos terrenos y recalificando los antiguos para lograr la financiación
necesaria para las nuevas instalaciones.
Frente al apoyo que debe ser incondicional ante posibles traslados a
mejores centros cabe una actitud totalmente opuesta a la recalificación de
terrenos de industrias que decidan abandonar nuestro país. La lógica debería
ser que un centro cerrado por deslocalización no podría recalificarse en, al
menos, diez años. Si acaso convertirse en equipamiento para la ciudad.
En esta línea podría:
• Incluirse en los planes de recalificación de terrenos los supuestos de
traslado y de deslocalización, favoreciendo el primero, siempre y
cuando sea en un radio de actuación razonable (p.e. máximo 50km),
y obstaculizando el segundo (p.e. impidiendo la generación de
plusvalías en terrenos “desindustrializados” mediante su
recalificación en equipamientos de uso público)
9. Potenciar el peso institucional del sector del automóvil en la Administración,
creando una dirección general del automóvil dentro del Ministerio de Industria.
El sector del automóvil tiene relevancia suficiente para crear, al menos, una
dirección general dentro del Ministerio de Industria.
Disponer de interlocución sectorial única no es una mala idea. El
nombramiento de una persona de referencia dentro de la Administración para
facilitar la coordinación sectorial podría ser un paso para que empresas y
administraciones incrementasen su entendimiento. No vendría nada mal que en
la administración hubiese un “infiltrado” del sector que facilitase no solo el
diálogo sino también la legislación coherente. La necesidad de esta figura es
cada vez más reconocida por las distintas asociaciones sectoriales y,
probablemente, en la próxima legislatura podría volver a plantearse
Tal vez en la próxima legislatura podría definirse la:
• Creación de una Oficina de Coordinación de Automoción,
dependiente del Ministerio de Industria pero con capacidad de
interlocución con el resto de Ministerios y de Administraciones. La
Oficina debería contar con los medios humanos y materiales
necesarios y su responsable ser elegido tras, cuando menos, haber
escuchado a las asociaciones empresariales y a los sindicatos.
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10. Potenciar el desarrollo de una cultura sostenible pro-automóvil, conjugando
los intereses ecológicos con los sociales. La décima y última propuesta tiene
que ver con la percepción del sector en la sociedad.
Debe diferenciarse entre el uso y la producción. Los consumidores
deben ser conscientes del impacto medioambiental del uso de los vehículos,
pero ello no quiere decir que deba demonizarse. No existe un país occidental
con mayor sensibilidad al medioambiente que Alemania y, sin embargo,
Alemania es sinónimo de fabricación de automóviles. No podemos demonizar a
nuestra segunda industria nacional, en especial cuando nuestros ciudadanos
seguirían conduciendo coches se produjesen en España o en cualquier otro
lugar.
En esta línea puede tener sentido:
• Promover una línea de comunicación que integre la necesaria
sensibilidad a favor del medioambiente con el sostenimiento de una
industria estratégica para España
• Transmitir con la suficiente anticipación y claridad la posición de la
industria española en relación a los retos medioambientales, como
por ejemplo las emisiones de gases de efecto invernadero
Concluye así este estudio que solo pretende aportar elementos para la reflexión que
faciliten, aunque sea mínimamente, la continuación del sector de equipos y
componentes de automoción en nuestro país.
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