Luis Antonio Avilés Benítez - Repositorio Institucional de la

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Evaluación y Desempeño de Personal”
MONOGRAFIA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Luis Antonio Avilés Benítez
Asesor:
M.A. Claudio Díaz
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Diciembre 2013
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
“Evaluación y Desempeño de Personal”
MONOGRAFIA
Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presenta:
Luis Antonio Avilés Benítez
Asesor:
M.A. Claudio Díaz
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Diciembre 2013
Dedicatorias y Agradecimientos
Agradecimientos
Agradezco mucho ante todo a dios
A mí querida madre Elvia por todo su cariño y apoyo
A mí amado padre por su apoyo, por sus grandes consejos y mi guía
A mi maestro Claudio Díaz que ha sido un gran pilar para poder haber
realizado esta monografía
A mis profesores que me brindaron sus conocimientos y enseñanzas
estos 4 años de la carrera
Y por ultimo a la Universidad Veracruzana por permitirme hacer
realidad uno de mis más grandes sueños.
DEDICATORIA
Dedico esta monografía a Elvia mi madre, a Luis mi padre, por todo el
esfuerzo que han hecho por mí hasta la fecha.
A Daniel, Rogelio, Víctor, Armando (Meneses), Diego y Damián más
que mis amigos son como hermanos con quienes he compartido cosas
buenas y malas pero que siempre han estado conmigo durante estos 4
años y lo que nos falte.
A ti Beatriz que estuviste apoyándome en cada momento gracias de
todo corazón.
A Emma, Esther, Naye y Flor buenas amigas que a pesar del corto
tiempo que convivimos se ganaron mi aprecio gracias por todo.
A mi asesor Claudio que mas que un maestro es un amigo que con
sus conocimientos, habilidades y actitudes me apoyaron para ser un
profesionista y que sin su ayuda no habría terminado este trabajo
recepcional.
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................................................ 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2
CAPITULO I: EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO........................................................................................... 7
1.1 Los recursos humanos ................................................................................................................... 8
1.2 Que es la evaluación y el desempeño del personal .................................................................... 13
1.3 Antecedentes .............................................................................................................................. 17
1.4 Ventajas y desventajas ................................................................................................................ 19
1.5 Objetivo de las evaluaciones ....................................................................................................... 21
1.6 Sus elementos ............................................................................................................................. 22
1.7 Importancia ................................................................................................................................. 23
CAPÍTULO II: DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN Y EL DESEMPEÑO ........................................................ 25
2.1 Elementos legales........................................................................................................................ 26
2.2 Prejuicios. .................................................................................................................................... 27
2.2.1 Elementos subjetivos ........................................................................................................... 28
2.2.2 Error por tendencia al promedio.......................................................................................... 28
2.2.3 Permisividad e inflexibilidad ................................................................................................ 29
2.2.4 Elementos culturales ............................................................................................................ 29
2.2.5 Prejuicios personales............................................................................................................ 29
2.2.6 Motivación ........................................................................................................................... 30
2.2.7 Código de ética ..................................................................................................................... 32
2.2.8 Comunicación ....................................................................................................................... 32
2.2.9 Disciplina .............................................................................................................................. 35
2.3 Reclutamiento y Selección .......................................................................................................... 36
2.4 Induccion………………………………………………………………………………………………………………………………..41
CAPÍTULO III: MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN Y EL DESEMPEÑO ...................................................... 42
3.1 Métodos de evaluación con base en el pasado. ......................................................................... 43
3.1.1. Escala de puntuación .......................................................................................................... 43
3.1.2. Lista de verificación ............................................................................................................. 45
3.1.3. Método de selección forzada .............................................................................................. 46
3.1.4 Método de registro de acontecimientos notables. .............................................................. 47
III
3.1.5 Escalas de calificación conductual........................................................................................ 49
3.1.6 Método de verificación del campo ...................................................................................... 49
3.1.7 Enfoques de evaluación comparativa .................................................................................. 50
3.1.7.1. Método de establecimiento de categorías. ..................................................................... 51
3.1.7.2. Distribución forzada. ........................................................................................................ 51
3.1.7.3. Método de comparaciones pareadas. ............................................................................. 53
3.1.8 Método de las escalas graficas............................................................................................. 53
3.1.9 Método del ensayo .............................................................................................................. 56
3.1.10 Método de trabajo. ............................................................................................................ 56
3.1.11 Método de jerarquización .................................................................................................. 56
3.1.12 Método de frases descriptivas ........................................................................................... 57
3.2. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro ....................................................... 57
3.2.1. Autoevaluaciones ................................................................................................................ 58
3.2.2. Administración por objetivos. ............................................................................................. 59
3.2.3 Administraciones psicológicas ............................................................................................. 60
3.2.4 Centros de evaluación .......................................................................................................... 62
3.2.5 La evaluación de 360 grados. ............................................................................................... 63
3.3 Implicaciones del proceso de evaluación. ................................................................................... 64
3.3.1 Capacitación de los evaluadores .......................................................................................... 65
3.3.2 Entrevistas de evaluación..................................................................................................... 66
3.4 El periodo de evaluación ............................................................................................................. 69
3.5 ¿Quién realiza las evaluaciones? ................................................................................................. 70
CAPÍTULO IV: LA RETROALIMENTACIÓN ........................................................................................... 74
4.1 Las nuevas tendencias en la evaluación y el desempeño. .......................................................... 75
4.2 Administración eficaz del desempeño. ....................................................................................... 83
4.3 Retroalimentación. ...................................................................................................................... 83
4.4 Capacitación y desarrollo ............................................................................................................ 86
4.4.1 Beneficios de la capacitación de los empleados .................................................................. 87
4.4.2 Evaluación de las necesidades. ............................................................................................ 88
4.4.3 Enfoques de capacitación y desarrollo................................................................................. 90
4.4.4 Evaluación de la capacitación y el desarrollo. ...................................................................... 95
4.4.5 Importancia de la evaluación y el desempeño..................................................................... 96
IV
4.4.6 Calidad de vida en el trabajo. ............................................................................................. 100
4.4.7 Calidad de vida ................................................................................................................... 104
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................... 109
FUENTES DE INFORMACIÓN............................................................................................................ 113
V
RESUMEN
La identificación y medición del empleado es crucial para la administración de las
empresas. El desempeño del personal se valora y se comunica mediante las
evaluaciones de desempeño. La evaluación y el desempeño de los empleados en
el trabajo es un tema importante para todos los empleadores. Sin embargo, el
desempeño satisfactorio no se logra automáticamente. Es más probable que se
alcance si se cuenta con un sistema de administración del desempeño, que no es
otra cosa que uno de los procesos utilizados para identificar, estimular, medir,
evaluar, mejorar y recompensar el desempeño del empleado en el trabajo. Por ello
en esta monografía se hace un breve recorrido de la evaluación y el desempeño.
De cómo es, como se realiza que método usar y como hacerle saber a los
trabajadores de sus buen o malo desempeño dentro de la organización. La
evaluación del desempeño es una actividad esencial dentro de la administración
de recursos humanos. Su principal objetivo es proporcionar una descripción
precisa del desempeño del empleado durante el pasado o del potencial de su
desempeño a futuro. Para llevar esto a cabo se establecen parámetros de
desempeño, mismos que se basan en los elementos relacionados con el puesto
que determinan más de lleno el desempeño adecuado. Cuando es posible, el
desempeño se mide en forma directa y objetiva. A pesar de ser una
responsabilidad de línea y una función de staff, en algunas empresas la
evaluación del desempeño puede estar a cargo del superior directo, del propio
empleado o incluso de un comité de evaluación, según los objetivos de la
evaluación del desempeño. Los principales métodos de evaluación del desempeño
son las escalas de gráfica, la elección forzada, la investigación de campo, la
investigación por pares y los métodos mixtos. En cualquiera de estos métodos, la
entrevista de evaluación del desempeño con el empleado evaluado constituye el
punto principal del sistema: la comunicación que sirve de retroalimentación
(feedback) y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado.
1
INTRODUCCIÓN
El sistema de Evaluación del Desempeño surge de la necesidad que tiene toda
Institución de evaluar los recursos humanos en función de sus objetivos, metas,
planes y programas, con la finalidad de planificar racionalmente su desarrollo,
asegurando la productividad y un clima organizacional orientado hacia el logro
individual e institucional.
Dentro de este proceso el supervisor es elemento clave, ya que del correcto
cumplimiento de las normas y procedimientos del Sistema dependerá la
confiabilidad de la valoración y el éxito en la aplicación de los resultados.
En la actualidad los trabajadores y empleados sean convertido en uno de los
bienes mas preciados para la organización, he de ahí los esfuerzos por retener a
los mejores empleados, por ello para que una compañía crezca su capital humano
debe crecer a la par de ella.
Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a
este esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Por ello hay que
evaluar para mejorar.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor y las cualidades de
una persona es por ello que el esfuerzo de cada individuo esta en función del valor
de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del
esfuerzo.
La Evaluación del Desempeño es una herramienta que facilita la toma de
decisiones ya que nos permite evaluar como el personal pone en práctica sus
conocimientos y experiencia adquirida así como su manejo en las relaciones
interpersonales las cuales son básicas dentro y fuera de la organización para las
diferentes áreas de trabajo.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de
Recursos Humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño
constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene
información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo
estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es
satisfactorio, debe ser alentado.
3
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de
Recursos Humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y
selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y
adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática
y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño. La
evaluación del desempeño es el proceso continuo y periódico de evaluación a
todos los trabajadores de la idoneidad demostrada, las competencias y resultados
del trabajo para lograr los objetivos de la empresa, por parte del jefe inmediato,
partiendo de la autoevaluación y los criterios de los compañeros que laboran en el
área.
La evaluación del desempeño, como proceso clave de gestión de capital humano,
conforma un sistema que pretende valorar de la forma más sistemática y objetiva
posible el rendimiento de los empleados en la organización. El sistema de
evaluación del desempeño parte del profesiograma y cumple su función de
valoración respecto al trabajo desarrollado, los objetivos fijados y las
responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y características
personales
A todos niveles, el departamento de personal toma decisiones diarias sobre la
promoción, retención o despido de empleados: en teoría estas decisiones se
fundan exclusivamente en el merito o la capacidad. Es preciso valorar de alguna
manera la calidad de rendimiento; las evaluaciones serán más objetivas y útiles, si
se basa en criterios objetivos y sistemáticos. Y estos comprenden factores
relacionados
con
la
capacidad
del
individuo
para
ejecutar
la
tarea.
En la carrera de todo empleado, su rendimiento será vigilado y evaluado de modo
periódico; su sueldo, rango y responsabilidad dependerá de cómo cumpla con los
criterios
de
rendimiento.
La evaluación no sólo se practica en el mundo de los negocios. En efecto, nos
acompaña a lo largo de nuestra formación académica. Los exámenes escolares,
4
los ensayos semestrales e informes especiales son métodos de evaluación
utilizados por las instituciones educativas. En principio, se parecen a los que se
aplican en el sector laboral; es decir son métodos que permiten calibrar la calidad
de trabajo. Y en la industria sus resultados repercuten mucho en el futuro
profesional del individuo: de ellos depende que la asciendan al siguiente nivel
jerárquico o que se gradué.
Las evaluaciones del rendimiento, lo mismo que los test psicológicos y otros
instrumentos de selección, le ayudan a encontrar el tipo adecuado de trabajo y a
cumplirlo de forma satisfactoria. De ahí la importancia de conocer los principios y
procedimientos de evaluación
Por eso en el primer capítulo se hablará un poco de sus antecedentes, su historia,
el concepto tal cual es, algunas ventajas y desventajas, sus elementos, el o los
objetivos que puede llegar a tener la evaluación y el desempeño y sobre todo la
importancia que tiene esto. Ya que esto es muy importante para darnos una idea
de que es, él porque es importante, que hacer y qué no hacer para que no afecte
esto a las organizaciones. Esto es como la base para poder a empezar a tomas
las decisiones más adecuadas y fundamentadas para desarrollar tanto al personal
como a la empresa.
En el segundo capítulo se albergará los elementos legales que puede llegar a
tener la evaluación y el desempeño del personal, algunos de sus prejuicios, la
motivación, un código de ética, la disciplina, el reclutamiento y selección, la
inducción y sobre todo la comunicación que es uno de los pilares más importante
para que una empresa crezca tanto en funcionamiento y calidad. Porque es
importante la comunicación: es de suma importancia dado que si uno no está con
comunicación o en contacto con los demás compañeros de trabajo y con el
supervisor, es más que suficiente para que los procesos se vengan abajo donde
también entra la disciplina, el reclutamiento y selección y la inducción y de ver la
manera de como motivarlos además de que ellos se encargaran de elegir a los
trabajadores adecuados para poder desenvolverse dentro del área de su trabajo.
5
Por tal motivo es de mucha importancia también conocer todos estos tipos de
conocimientos y saber cómo actuar.
En el tercer capítulo se mencionará algunos de los métodos que se podrían utilizar
para la evaluación y el desempeño de los empleados de un organización. Cual es
el mas efectivo o no, el costo que podría tener cada uno de los métodos que se
puedan utilizar, el tiempo que tomaría en elaborar y realizar esas evaluaciones a
cada uno, el esfuerzo de hacerlas, quien es el mas adecuado para aplicar estos
métodos y evaluaciones, cual es el mas practico para recabar la información
necesaria para conocer las fortalezas y debilidades de los empleados. Por esa
razón es importante dar a conocer los diferentes métodos de evaluación y el
desempeño para así poder realizar de forma correcta, oportuna y veraz dichas
evaluaciones y, sin ningún contratiempo, de manera leal y respetuosa.
Por último, en el capítulo cuarto, se hablará de las nuevas tendencias que va a ver
o que ya existen para la evaluación y el desempeño. En como tomar la empresa
como un todo, que el trabajo en equipo, implementar criterios mas justos
beneficiando tanto a la empresa como al trabajador, nuevos indicadores de
manera conjunta así como indicadores de desempeño de manera global, grupal e
individual y, la comparación y medición de la evaluación y el desempeño. Como
también la retroalimentación, que esto es la parte fundamental de la evaluación y
el desempeño ya que, como se dijo antes, conocerán los evaluados sus fortalezas
y debilidades de cada uno de ellos y tomando en cuanta esto, como poder ser
mejores dentro de sus áreas de trabajo para el beneficio de la organización que a
su vez en evitar los errores que obtuvieron en dicha evaluación y hacer que no
vuelva a suceder o en cuestión tratar de evitarlos porque seria algo sumamente
grave tanto para la empresa como para el mismo en un futuro.
6
CAPITULO I: EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
A continuación empezare a hablar sobre lo que es la evaluación y el
desempeño, una breve historia de sus antecedentes, su importancia y
un poco sobre los recursos humanos
1.1 Los recursos humanos
Los recursos humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas
en las organizaciones, la relación mutua entre personas y organizaciones, las
causas y consecuencias de los cambios en el ámbito y la relación con la sociedad.
En las empresas, recursos humanos es el área que se ocupa de los temas que
tienes que ver con las personas (Jaime Maristany, 2000). La administración de
recursos humanos es la utilización de los recursos humanos para alcanzar
objetivos organizacionales. Otro concepto es que es la disciplina que persigue la
satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y
a través del esfuerzo humano coordinado (Fernández Arena, 1970). En
consecuencia, comprende a los gerentes de todos los niveles. Básicamente, por
medio del esfuerzo de otros, los gerentes logran que se hagan cosas que
requieren una efectiva administración de recursos humanos. En la práctica, la
administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar,
organizar, de dirección y de controlar. Un administrador de recursos humanos es
un individuo que normalmente se desempeña en funciones de asesoría o de
apoyo, trabajando con otros gerentes para ayudarlos a manejar asuntos de
recursos humanos. El administrador de recursos humanos se ha alejado de la
tradicional función transaccional de apoyo, llena de papeleo, de contrataciones y
liquidaciones, que tuvo antes, y se está convirtiendo en alguien que toma
decisiones finales. El administrador de recursos humanos es responsable
principalmente de coordinar la administración de recursos humanos para ayudar a
las organizaciones a alcanzar sus metas. Hoy en día los problemas en recursos
8
humanos son enormes y parece que se amplían cada vez más. El gerente de
recursos humanos se enfrenta una multitud de desafíos que van desde una fuerza
laboral que se cambia constantemente hasta la multiplicidad siempre presente de
las regulaciones gubernamentales. Los administradores de recursos humanos se
desarrollan y trabajan mediante un sistema de administración de recursos
humanos que estos son:

Planeación de recursos humanos.

Reclutamiento y selección.

Desarrollo de recursos humanos, compensaciones y prestaciones.

Seguridad e higiene.

Investigación de los recursos humanos.

Inducción

Motivación
Una organización debe tener individuos aptos, disponibles en lugares y momentos
específicos para alcanzar sus metas. El desarrollo de recursos humanos está
diseñado para ayudar a los individuos, grupos y a toda la organización para
volverse más efectivos. El desarrollo debe comenzar cuando las personas
ingresan a una compañía y continúa a lo largo de su carrera.
Así pues, la administración de recursos humanos es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la
salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización,
en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una
organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento
en concreto junto a los directivos de la organización.
9
El objetivo básico que persigue la función de recursos humanos con estas tareas
es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la organización, lo
que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas,
quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces
de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe
en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se
administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las
personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales.
Generalmente la función de recursos humanos está compuesta por áreas tales
como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o
gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la
empresa o institución donde la función de recursos humanos opere, pueden existir
otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que
ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el
manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la
estrategia de la organización es fundamental la administración de los recursos
humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura
organizacional. La participación del departamento de personal en el mejoramiento
de la calidad del entorno laboral varía mucho de una organización a otra. En la
mayoría de los casos ( incluso en las compañía muy grandes) la cúpula directiva
está compuesta por un número reducido de personas, lo que hace necesario
confiar en los servicios del departamento del personal en cuanto se refiere a
capacitación, retroalimentación de encuestas sobre aptitudes y varios puntos más.
En muchas compañías la responsabilidad de mejorar el entorno laboral
corresponde al departamento de personal.
Algunos aspectos fundamentales que influyeron en la administración de recursos
humanos fueron:
10
 Enfoque estratégico: la administración de los recursos humanos debe
contribuir al éxito estratégico de la organización. Si las actividades de los
gerentes operativos y del departamento de personal no contribuyen a que la
organización alcance sus objetivos estratégicos, los recursos no se están
empleando de manera eficiente.
 Enfoque de los recursos humanos: la administración de los recursos
humanos es la administración de la labor de individuos concretos. La
importancia y la dignidad de cada persona nunca debe sacrificarse a
necesidades mal entendidas de la organización. Solo una cuidadosa
atención a las necesidades de los empleados permite a la organización
crecer y prosperar.
 Enfoque administrativo: la administración de los recursos humanos es
responsabilidad de cada uno de los gerentes de una organización. El
departamento de personal existe para asesorar y apoyar con sus
conocimientos y acciones a labor de los gerentes. En último término, el
desempeño y el bienestar de cada trabajador son una responsabilidad dual
del supervisor de trabajador y del departamento de recursos humanos.
 Enfoque de sistemas: la administración de recursos humanos forma parte
de un sistema, que es la organización. Por ellos las actividades del
departamento de personal deben evaluarse respecto a la contribución que
aportan a la productividad general de la organización. En la práctica, los
expertos deben reconocer que los modelos de administración de recursos
humanos constituyen un sistema abierto de partes que se interrelacionan
entre si: cada parte afecta a las demás y a su vez es influida por el entorno
o ambiente externo.
 Enfoque proactivo: los administradores de los recursos humanos de una
empresa pueden incrementar su contribución a los empleados y a la
organización mediante la anticipación de los desafíos que van a enfrentar.
Cuando las medidas que se toman son exclusivamente reactivas, los
problemas tienden a complicarse y en general se pueden perder
oportunidades para realizar acciones positivas.
11
Ya que la administración de los recursos humanos es un sistema abierto, se ve
afectada por el entorno en que opera, la evolución histórica de las técnicas
administrativas y la aparición de nuevos niveles de profesionalismo en el campo
son algunos de los elementos que constituyen ese entorno. La sociedad y la
corporación misma se enfrenta a continuos desafíos la profesionalidad del
administrador de recursos humanos. Las actividades de la administración de
recursos humanos pueden concebirse en termino de sistemas de acciones
interrelacionadas. Cada actividad afecta las otras de manera directa o indirecta.
Los gerentes y los especialistas de recursos humanos consideran la información y
el personal con que cuentan como los insumos esenciales. Estos insumos se
transforman mediante varias actividades para producir resultados que ayudan a
que la organización logre sus objetivos e incremente su productividad. Tanto los
gerentes operativos como los integrantes del departamento de personal adoptan
un filosofía proactiva para la solución de los distintos asuntos que se relacionan
con su actividad profesional.
Mientras tanto la ley federal del trabajo nos dice en su articulo 25 sobre la relación
del trabajador con el patrón es:
El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del
patrón;
II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
III. El servicio o servicios que deben prestarse, lo que se determinaran con la
mayor precisión posible;
IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;
V. La duración de la jornada;
12
VI. La forma y el monto del salario;
VII. El día y el lugar de pago del salario;
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los
términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la
empresa, conforme a los dispuesto en esta ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y
demás que convengan el trabajador y el patrón.
1.2 Que es la evaluación y el desempeño del personal
Resulta de capital importancia establecer una estrecha conexión entre la
evaluación y el desempeño y los valores. Si estos quedan solo en el nivel de
declaración, sin ser aplicados cotidianamente, es muy probable encontrar muchas
de las problemáticas dentro de las organizaciones. En cambio, si una empresa no
solo expresa los valores generales sino aquellos específicos de la evaluación y los
ejerce y cultiva día a día, la evaluación y el desempeño puede convertirse en una
herramienta poderosísima „para elevar la calidad y competitividad. Se pretende
conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones, se compara a
los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera mas eficiente
los esfuerzos de la organización.
La evaluación y el desempeño se refiere a una serie de factores o aspectos que
apuntan directamente hacia la productividad y la calidad en el cumplimiento de un
puesto o trabajo. Para muchos, la evaluación y el desempeño entraña un riesgo de
error y subjetividad; sin embargo, estos aspectos se reducen a un mínimo
siguiendo las precauciones indicadas más adelante y, en todo caso, los resultados
o conclusiones a que conduzcan serán seguramente utilizadas para lo único que
justifica su empleo: el beneficio del trabajador y la organización, mediante una
mejor y mayor comunicación jefe/colaboradores (asociados). Para evitar, en
cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciación subjetiva, la evaluación y
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el desempeño se auxilia de medios para valorar separadamente, en un periodo
preciso y con la mayor subjetividad y facilidades posibles, aquellos resultados del
trabajo de una persona que influyen en la organización.
La recopilación de datos sobre aspectos tales como: unidades de producción por
un trabajador, errores cometidos, material desperdiciado, aciertos e innovaciones
logradas, etc., también orienta el juicio de quien evalúa, y constituye, por lo mismo,
una base objetiva que puede ser aprovechada técnicamente para la evaluación y
el desempeño. Desde luego, siempre los datos objetivos deben preferirse a las
opiniones del supervisor; es decir, no tiene caso pedir la opinión si un elementos
objetivo no cuenta con los datos que podrían ser utilizados para clasificarse en
alguna categoría al trabajador (apto, regular, bajo, etc.). En esta técnica se
considera exclusivamente un tiempo, y el resultado de la evaluación se consigna
por escrito, de modo que podemos tener a la larga un panorama de le efectividad
del trabajador. La evaluación y el desempeño se refiere únicamente a una persona
concreta y determinada. La evaluación, en este caso, solo se ocupa de aquellos
factores que influyen directamente en la ejecución del trabajo.
Por ende, existen varias razones para evaluar el desempeño. Primero, las
evaluaciones y el desempeño ofrecen información con base en la cual pueden
tomarse decisiones de promoción y remuneración. Segundo, ofrecen una
oportunidad para el que supervisor y el subordinado se reúnan y revisen el
comportamiento de este relacionado con su trabajo. Finalmente, puede y debe ser
central en el proceso de planeación de carrera en la empresa, ya que ofrece una
buena oportunidad para revisar los planes de carrera de la persona a la luz de sus
ventajas y desventajas.
La evaluación y el desempeño es la técnica que permite definir el valor que se le
da al desempeño de un empleado y dejar constancia de ello. Sirve para:

El personal sienta que la empresa se ocupa de él.

El personal sepa que opina la empresa de él.

Cada empleado puede argüir sobre sí mismo y sobre los temas que le
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tocan.

Cada supervisor pueda abrir un nuevo canal de comunicación.

Cada gerente pueda observar la situación de las relaciones verticales en los
sectores que reportan a él.

Se mejoren las relaciones y el clima de trabajo a partir de la discusión de
los temas.

Se pueda establecer un perfil de cualidades de los empleados.

Se pueda conocer el potencial humano de la empresa.

Se puedan programar los movimientos de personal.

Se pueda guiar para el caso de despidos masivos o individuales.
Por tanto la evaluación y el desempeño se podría definir como el procedimiento
mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el
conocimiento y el desempeño en el cargo.
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis (2000), en su libro Administración de
Personal y Recursos Humanos: La evaluación del desempeño constituye un
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a
políticas y procedimientos bien definidos.
La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott (2001), es:
“Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado
en el trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.
Según James Stoner (1999), evaluación del desempeño es: “El proceso continuo
de proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están
efectuando su trabajo para la organización”
Es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua
realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral de colaborador en el desempeño de su
cargo y el cumplimiento de sus funciones, en termino de oportunidad, cantidad y
calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
15
comunica a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y,
en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la
evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cuál es su nivel
de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el
desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente,
seguramente mejorara su rendimiento.
Existen infinidad de conceptos en los cuales cada autor da a conocer su punto de
vista sobre la evaluación y el desempeño, pero a mi forma de ver las cosas seria
como un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado,
en ver quien hace bien (o no) su trabajo. Pero a su vez es uno de los instrumentos
más versátiles que los gerentes en la actualidad tienen a su disposición. Así,
pueden tener muchos propósitos y ser beneficiosos tanto para la organización
como el empleado cuyo desempeño es evaluado.
La evaluación y del desempeño requiere de parámetros de desempeño, que
constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más
objetivas. Para ser más efectivos, estos parámetros deben guardar relación
estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse
arbitrariamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de
puestos. Con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripción
del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben
evaluarse en todos los casos. Cuando se carece de esta información o la misma
no es procedente, por haberse modificado en el puesto, los parámetros pueden
establecerse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de
conversaciones con el supervisor inmediato.
La evaluación y el desempeño requiere también de disponer de mediciones del
desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar
cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parámetro de desempeño y
medición del desempeño. Si por ejemplo, en un puesto de soldador es una
compañía de tubos metálicos el elemento básico de la labor del operario es la
aplicación de los remaches, al trabajador no se le puede calificar por la habilidad
de transportar cajas, que es un elemento extraño al puesto. Para estimar como
16
desempeña el soldador su tarea el evaluador puede calificar su rapidez, su
habilidad, su ahorro de soldadura, etcétera. En el ejemplo anterior, los parámetros
de la labor del soldador corresponden al conjunto de las labores y resultados que
se esperan de un operario especializado en el campo. La medición de su
desempeño se logra al comparar los resultados individuales con los establecidos
para la efectividad. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de uso fácil,
confiable y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
1.3 Antecedentes
La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de los
Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a cabo las
comparaciones entre grandes números de oficiales.
El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración,
principalmente, para los siguientes fines:
Seleccionar a los candidatos que podrán asistirá las escuelas militares.
Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o
cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación
se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de
efectuar los ajustes respectivos en este campo.
En 1842, el servicio público federal de los estados unidos implanto un sistema de
informes anuales para evaluar el desempeño de los funcionarios. En 1880, el
ejército estadounidense adopto el mismo sistema.
En 1918 General Motors desarrollo un sistema de evaluación para sus ejecutivos.
Después de la segunda guerra mundial comenzaron a popularizarse en las
empresas los sistemas de evaluación de desempeño, aunque la preocupación se
orientaba exclusivamente hacia le eficiencia de la máquina para aumentar la
productividad de la empresa. A principios del siglo XX la escuela de administración
científica inicio el fuerte impulso de la teoría administrativa, con el afán de
aprovechar la capacidad optima de la máquina, situando a la par el trabajo del
17
hombre y calculando con precisión el rendimiento de operación, la necesidad de
lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para el
funcionamiento.
El enfoque se invirtió con la escuela de las relaciones humanas, pues la
preocupación principal de los administradores pasó a el hombre. Por lo tanto
surgieron una serie de teorías administrativas capaces de crear condiciones para
un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización y una
gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar.
A principios del siglo XX se inició también la técnica de evaluación y del
desempeño, que se llevó a cabo por primera vez en los vendedores del gobierno y
en el ejército de estados unidos, en 1916. En 1923, el acta de clasificación
estableció la manera en que se haría la evaluación en todo el gobierno. Pero la
función, que se describió más tarde no tuvo ningún cambio por eso. El encargado
del personal seguía siendo un hombre de confianza del patrón y, como tal, era el
que disponía los controles y las penas. No era querido.
Los avances en la doctrina de management, que debieron de haber influido la
función en esa época, no lo hicieron. Fayol o Weber, seguramente, era
desconocidos para la mayoría de los encargados de personal. Cuanto Elton Mayo
llevo a cabo sus experiencias, esto tampoco vario el fondo de la situación, ya que
los que adoptaron las empresas fue el “como si”. Es decir, de la Escuela de
Relaciones Humanas, iniciada a partir de Mayo, surgió que se tratara a los
empleados como si el gerente se preocupara por ellos. De ahí la alfombra, la llave
del baño, la palmada en la espalda, etc. Pero esto no cambio la relación, sino que
la hizo más hipócrita. La función comienza a cambiar con la Escuela de
Administración de Personal, que se inició en Gran Bretaña luego de la segunda
guerra. Esta Escuela reúne un conjunto de elementos técnicos que, dice, son los
que se deben utilizar para las relaciones con el personal en la empresa. Estas son
las técnicas que se siguen utilizando como base para la tarea de recursos
humanos. Este fue el movimiento que cambio la función del mayordomo por la del
profesional en las cuestiones atinente a la relación con el personal. La aparición
de las tendencias psicológicas, en particular entre los conductistas en estados
18
unidos, trajo otros elementos más complejos vinculados con el análisis de las
relaciones en la organización; así se sumaron elementos como los test
psicológicos, las encuestas o el desarrollo de técnicas de entrevista. McGregor,
Likert, Maslow, Herzberg, Bennis y otros estudiaron las relaciones en el trabajo, el
cambio, la motivación y el liderazgo; esto fue influyendo lentamente en las
empresas y modificando la función de recursos humanos. Esta función, que ha
tenido diferentes denominaciones a lo largo del tiempo, se instala como parte de la
tarea de todo manager y no solo como una oficina de control y castigo o ayuda, en
tanto es una función general, las cuestiones de la empresa son las cuestiones de
recursos humanos y viceversa.
Una estrategia adecuada tiene que tomas en cuenta tanto las novedades y las
tendencias en las cuestiones relacionadas con las personas en ese lugar y
momento con las estrategias generales y propias de las necesidades de la
empresa en su totalidad. Así, nuevas tecnologías introducidas para ser competitivo
significan cambios en las actividades de recursos humanos y de la gerencia; de la
misma manera, la aparición de nuevos grupos en la sociedad (debida a la
inmigración o a la introducción de nuevas ideas) hará que los recursos humanos
tenga que cambiar y con este también la gerencia. Podemos cerrar esto afirmando
que, como los demás recursos se consiguen con mayor facilidad, la cuestión
central está en quienes serán los que manejen estos recursos, es decir, las
personas (Jaime Maristany, 2000) .
1.4 Ventajas y desventajas
Algunas ventajas citadas por William B. Werther, Jr. Y Keith Davis (2000) de la
evaluación y desempeño son:

Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación. Las evaluaciones del desempeño ayudan a las
personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir que
tasas de aumento.

Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones
19
se basan por lo común en el desempeño anterior o en previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar,
el desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un
potencial latente que aún no se aprovecha.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación
sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales
específicas.

Imprecisión en la información. Errores en la información de análisis de
puesto, del plan de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema.

Errores en el diseño del puesto. El desempeño insuficiente puede señalar
errores en la concepción del puesto.

Desafíos externos. El desempeño se ve influido por factores externos, como
la familia, la salud, las finanzas, etcétera.
Y algunas desventajas que puede llegar a tener la evaluación y desempeño son:

El gerente carece de información respecto al desempeño real de un
empleado.

Normas por las que la evaluación y el desempeño de un empleado no es
clara.

El gerente no toma en serio la evaluación.

El gerente no está preparado para la revisión de la evaluación.

El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación.

El gerente carece de habilidades para evaluar.

El empleado no recibe retroalimentación.

Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes.

Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado.

El gerente utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de
evaluación
20
1.5 Objetivo de las evaluaciones
El objetivo de la evaluación de desempeño es proporcionar una descripción exacta
y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. A fin de lograr estos objetivos, los sistemas de evaluación
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares y que estos seas
verificables. El propósito dominante de la evaluación es mejorar la efectividad de
la organización. También permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como
un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada
indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación
a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Para la organización: la evaluación del cumplimiento respecto a un trabajo es
parte del avaluó del capital humano que, no obstante ser mas valioso que el
financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues siendo por su propia
naturaleza difícil de valorizar, fácilmente pasa inadvertido para el cuerpo de
supervisores, gerentes y directivos. Una evaluación técnica permite conocer en el
momento necesario a quienes debe darse preferencia en los ascensos, a quienes
rechazarse fundamentalmente en los periodos de prueba, que trabajadores
pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de confianza, que cuales
pueden ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc. Puede, incluso,
servir también de fundamento para determinar necesidades de entrenamiento,
productividad, comunicación y desarrollo, y permite a su vez a la organización
mejorar sus planes y objetivos. Sirve como base para un cambio efectivo en las
actividades del trabajo.
Para el jefe inmediato: uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y
presentes sobre el desempeño de los empleados para tomar decisiones, además
de mejorar los resultados del capital humano en la organización. La evaluación y
21
el desempeño pretende que mejoren las relaciones del supervisor con su
personal, ayuda a soportar su opinión en casaos de promociones de trabajadores,
aumentos de salarios, transferencias, etc.; por ende, mejorara su labor de
supervisión, contribuyendo a la modificación y desarrollo de su personal.
Para el trabajador: muchos autores consideran que uno de los beneficios más
apreciables de esta técnica consiste en dar a conocer periódicamente a los
empleados el nivel de resultados alcanzados así como aquellos aspectos en los
cuales se espera una mejoría de su parte. El trabajador puede entonces
perfeccionarse. Estimula, además, su esfuerzo, ya que lo ve recompensado, al
menos, con el reconocimiento de sus supervisores. Cuando se identifican
deficiencias en su desempeño no podrá argumentar desconocimiento, porque
periódicamente se ha estado evaluando su comportamiento dentro de la
organización. El trabajador cuya evaluación de desempeño se realiza periódica y
sistemáticamente tiene a esmerarse, pues sabe que se le observa y califica, que
su esfuerzo no pasa de inadvertido, y que la organización toma interés en su
trabajo. En resumen, el propósito es proporcionar una retroalimentación adecuada
para los empleados (incluyendo a los supervisores y directivos) en su desempeño
y la oportunidad para desarrollarse en las actividades de la organización
1.6 Sus elementos
Los elementos que tiene la evaluación y el desempeño son:
1. Desempeño individual.
2. Evaluación del desempeño.
3. Retroalimentación del empleado.
4. Registros del empleado.
5. Decisiones en el departamento de personal.
6. Normas relacionadas con el desempeño.
7. Normas estándares de desempeño individual o grupal.
22
1.7 Importancia
Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el
rendimiento de los trabajadores que permite:.

Vinculación de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeño.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados.

Auto perfeccionamiento del empleado.

Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la
empresa.

Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la
retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá
estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas
compensaciones por parte de la organización.
El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias,
porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo
Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la
evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.
Los trece principales motivos para evaluar al personal:
23
1. Administración de salarios.
2. Retroalimentación del desempeño,
3. Identificación de las fortalezas y debilidades de la persona.
4. Documentación de las decisiones de personal.
5. Reconocimiento del desempeño de la persona.
6. Determinación de la promoción.
7. Identificación del desempeño deficiente.
8. Apoyo para la identificación de metas.
9. Decisión de retener o despedir.
10. Evaluación del alcance de metas.
11. Cumplir los requerimientos legales.
12. Decisiones sobre despidos
13. Determinar transferencias y asignaciones.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir
las acciones que deben tomar. Por norma general, el departamento de recursos
humanos desarrolla evaluaciones del desempeño de los empleados en todos los
departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para
obtener resultados utilizables. Aunque el departamento de personal es el que
diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones practica la evaluación. Sin
embargo, en este proceso, es frecuente que, no se alcancen resultados
satisfactorios por que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea
por sentimientos de explotación, indiferencia o de utilización; errores en el manejo
de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias enormes
y procedimientos, y otros más.
24
CAPÍTULO II: DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN Y EL
DESEMPEÑO
Ahora que conocemos algunos lo que es la evaluación y el
desempeño, su importancia y un poco de su historia, veremos algunos
aspectos legales de la evaluación y el desempeño, y como apoya el
reclutamiento, la selección e inducción del desempeño para la mejor
toma de decisiones.
2.1 Elementos legales
Para ser ética y legalmente aceptable la evaluación y el desempeño de una
organización se deben partir de bases objetivas de medición de las labores y
resultados. No es válido introducir elementos que no tienen nada que ver con las
evaluaciones y el desempeño ya que para los auditores internos y externos, o para
los observadores independientes les costaría mucho realizar dichas evaluaciones
y por tanto no podrían justificar las decisiones correctas y solo basarse en la
“experiencia” o “el buen ojo” de los evaluadores (William B. Werther, Jr. Y Keith
Davis, 2000).
Por norma general el departamento del personal diseña el proceso de evaluación
y a menudo la participación de otras áreas de la organización es baja. Un requisito
necesario del proceso de evaluación y el desempeño es la retroalimentación ya
que es vital para que el empleado conozca sus ventajas y desventajas en una
entrevista especial. Esta se propone equilibrar las áreas del desempeño positivas
con las de desempeño deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva
realista del resultado de sus esfuerzos.
Probablemente el desafío más significativo que surge de las evaluaciones del
desempeño es la retroalimentación que se proporciona respecto a la de su labor
del departamento del personal. Los especialistas en administración de recursos
humanos deben prestar el máximo de su atención profesional a los casos de
desempeño insuficiente que sobre todo cuando se trate de la organización puede
26
reflejar algún problema de las actividades del personal anteriores a la evaluación y
puedan perjudicar el ritmo de trabajo de los empleados en las distintas áreas de la
organización.
Por lo tanto, a la luz de los recientes dictámenes judiciales, la evaluación y el
desempeño deberán cumplir los siguientes lineamientos legales:

Las clasificaciones de desempeño deben relacionarse con un puesto y con
normas desarrolladas mediante el análisis de este.

Los empleados deben recibir una copia escrita de las normas del puesto
con antelación a la evaluación.

Los gerentes que realizan la evaluación deben ser capaces de observar el
comportamiento que califican. Esto supone tener una norma mensurable
para comparar la conducta del empleado.

Los supervisores deben estar capacitados para utilizar correctamente la
forma de evaluación. Se les debe instruir en la manera de aplicar las
normas de evaluación cuando se realizan juicios.

Las evaluaciones deben discutirse abiertamente con los empleados y
ofrecerles asesoría o guía correctica para ayudar a quienes tienen bajo
desempeño a mejorarlo.

Se debe establecer un procedimiento de apelación para permitir que los
empleados expresen su desacuerdo con la evaluación.
Para cumplir los requerimientos legales de la evaluación y el desempeño, las
empresas deben asegurar que los gerentes y supervisores documenten las
evaluaciones y las razones de las acciones subsecuentes de administración de
recursos humanos. Esta información puede ser decisiva en cada de que un
empleado emprenda acción legal. La credibilidad del patrón se refuerza cuando
puede apoyar las evaluaciones de desempeño documentando casos de mal
desempeño.
2.2 Prejuicios
27
Estos prejuicios pueden conducir a distorsiones en las calificaciones de los
evaluares. Estas distorsiones suelen incurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuenta:
2.2.1 Elementos subjetivos
Aquí es cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales
sobre el evaluado interfieran en su juicio y así pueda incurrir en agregar elementos
que pueda distorsionar todo el proceso posterior. Esto puede ser tanto favorable o
desfavorable para el empleado. Porque le estaríamos haciendo un daño más que
un beneficio en cuáles son sus errores y evitar que no vuelvan a pasar. Cuando un
evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada
en estereotipos, el resultado puede distorsionarse gravemente. Es recomendable
conocer con exactitud a cada evaluado y cuáles son sus necesidades o
preocupaciones para poder, a si, a una conclusión bien fundamentada y no solo
en estipular lo que vemos a primera vista, no tomar las decisiones correctas para
así no perjudicar tanto a la organización como al evaluado.
2.2.2 Error por tendencia al promedio
Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o las muy bajas y
de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio.
En la mayoría de las ocasiones los departamentos de personal alientan esta
fuente de errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones
muy altas o muy bajas. Pero en realidad, al colocar a todos sus evaluados en los
promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los problemas de los que no
alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo
un esfuerzo sobresaliente. Por eso se deben de hacer las cosas claras y tener la
suficiente información para tomas las decisiones adecuadas y no dejar de pasar
por alto los promedios altos y bajos. Si alguno tiene un alto promedio o no,
debemos informarle de tal manera que el empleado vea, compruebe y ponga en
marcha sus habilidades y actitudes para poder desarrollarse aun mejor en la
organización.
28
2.2.3 Permisividad e inflexibilidad
Cuando se tiene determinados los factores psicológicos pueden interferir en la
objetividad de un proceso de evaluación. En algunas ocasiones los evaluadores
son motivados por el deseo inconsciente de agradar y de hacerse de popularidad
o más bien de imponer un grado alto de respeto y distancia. Por ello pueden
adoptar conductas y actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas. Este tipo
de conductas no pueden ser beneficiosas para la organización por que los demás
empleados podrían copiar o actuar de la misma manera y perjudicar al área de
trabajo y a ellos mismos.
2.2.4 Elementos culturales
Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos
presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la oportunidad de
evaluar a diferentes personas de otros grupos (y este tipo de situación se ha
incrementado muchísimo en nuestro siglo dada la movilidad geográfica de grandes
grupos de trabajadores), es probable y en ocasiones casi inevitable, que los
evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura. Todo
evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas de la conducta del
personal a los cuales los va a evaluar. La gran parte de estas expectativas se
basan en elementos culturales. Cuando se pide a un evaluador que estime el
desempeño de personas provenientes de otras culturas, es probable que surjan
diferencias y roces entre el empleado y el evaluador, a menos que el evaluador
este consciente de las posibilidades de estar emitiendo juicios influidos por su
propio etnocentrismo.
2.2.5 Prejuicios personales
La capacitación de los evaluadores pueden incluir tres pasos: primero, explicar la
naturaleza de las fuentes de distorsión; segundo, exponer la importancia de las
evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre personal para resaltar la
necesidad de imparcialidad y objetividad, y tercero, permitir a los evaluadores que
se ejerciten en varias evaluaciones practicas antes de evaluar al personal a su
cargo. Un profesional de recursos humanos que instruya a un grupo de
29
supervisores sobre la manera de evaluar a subordinados puede proyectar un video
que muestre a una persona ajena a la organización efectuando varias de las
labores que habrá de juzgar los supervisores y pedir que las evalúen como si la
persona trabajara a sus órdenes. Seleccionar adecuadamente la técnica de
evaluación también ayuda a reducir las posibilidades de distorsión. Para efectos
de claridad en la exposición, estas técnicas pueden dividirse entre las que están
basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el
desempeño futuro.
Una dificultad adicional que presentan los prejuicios del desempeño consiste en
que las acciones más recientes del empleado pueden afectar en gran medida sus
calificaciones. En más probable que estas acciones (buenas o malas) estén más
presentes en la mente y en el ánimo del evaluador. Un registro cuidadoso de las
actividades del empelado puede servir para disminuir este efecto o hacerlo
desaparecer. Cuando es necesario utilizar efectos métodos subjetivos para la
medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las
posibilidades de distorsión mediante la capacitación, retroalimentación y una
selección adecuada de las técnicas de evaluación.
2.2.6 Motivación
La función de la motivación es una de las más importantes y, probablemente, el
aspecto menos comprendido del proceso de recursos humanos. Se debe
comenzar por pensar que la motivación es un proceso multifacético que tiene
implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. La motivación no
solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos
ambientales que rodean al puesto de trabajo. Se ha propuesto que el desempeño
de una persona en una organización depende de dos factores: la habilidad y la
disposición para realizar el trabajo. Esto debe lograrse por medio de los
requerimientos del puesto de trabajo, eligiendo correctamente a los aspirantes que
los cumplen y capacitando al nuevo empleado para realizar adecuadamente sus
funciones. Si los puestos de trabajo se diseñan mal y se describen de manera
incorrecta, los empleados tendrán un desempeño inferior a su capacidad y no
30
podrán lograr realizar dicho trabajo. Hoy en día muchas organizaciones reconocen
que para motivar a los empleados también se requiere un nivel de respeto entre
los jefes y los empleados. Este respeto puede verse en las participación de los
últimos en la toma de decisiones que los afectan, al escucharlos e implementar
sus sugerencias en el lugar y momento apropiados. Es por eso que a través de las
actividades necesarias en la función de motivación se debe tratar de alcanzar un
objetivo fundamental: contar con empleados capaces y adaptados que estén
actualizados en habilidades, conocimientos y aptitudes, de tal manera que puedan
emplear toda su energía. Una vez que esto se logre, los recursos humanos podrá
desarrollarse mejor y tener un ambiente de trabajo estable y armonioso. Cuando
existe apoyo total de todos los niveles gerenciales y en especial de los que están
en la cúpula directiva, los departamentos de personal de orientación activa buscan
maneras de demostrar el éxito de programas parciales de mejoramiento del
entorno laboral. Cuando es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel
de satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento de
personal tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para
convencer a los directivos que todavía abrigan dudas.
En resumen, la evaluación y el desempeño y sus resultados juegan un papel
fundamental en el modelo de motivación. Si los objetivos que persiguen los
empleados no están claros, si los criterios para medir los logros son vagos, si los
empleados no confían en que su esfuerzo tendrá como resultado una evaluación
satisfactoria de su desempeño, o si sienten que no les pagaría bien cuando logren
sus objetivos, seguramente los empleados trabajaran considerablemente por
debajo de su potencial. Si el área de administración de recursos humanos realiza
su trabajo para adquirir personas capaces y para desarrollar sus habilidades
básicas para trabajar, igualmente debe asegurarse que de ellas sepan cuáles son
las conductas que se espera que presenten; que comprendan como las van a
evaluar, y que crean que la evaluación se realizara de una manera justa y
equitativa. Los empleados deben saber por anticipado que su desempeño se
reconocerá por medio de las recompensas adecuadas, por tal motivo siempre
debemos de poner todo nuestro empeño para realizar nuestro trabajo y cumplir
31
con los objetivos del área ya que siempre se nos va a reconocer el esfuerzo que
hacemos para llegar a dichos objetivos o metas
2.2.7 Código de ética
Como miembro de la sociedad para la administración de recursos humanos me
comprometo a:

Mantener las normas más elevadas de conducta profesional y personal.

Luchar por el crecimiento personal en el campo de la administración de
recursos humanos.

Apoyar las metas y objetivos de la sociedad para desarrollar la profesión de
administración de recursos humanos.

Estimular a mi patrón para que tenga un trato justo y equitativo con todos
los empleados como preocupación principal.

Luchar para que mi patrón obtenga utilidades, tanto en términos monetarios
como mediante el apoyo y estimulo de prácticas efectivas de empleo.

Inculcar en los empleados y en el público un sentimiento de confianza
respecto del comportamiento e intenciones de mi patrón.

Mantener la lealtad a mi patrón y perseguir sus objetivos con
procedimientos que sean consistentes con el interés público.

Apoyar todas las leyes y reglamentos que se relacionen con las actividades
de mi patrón.

Abstenerme de utilizar mis puestos oficiales, ya sean regulares o
voluntarios, para obtener privilegios especiales, beneficios o ganancias para
mí.

Mantener la inviolabilidad de la información privilegiada.

Mejorar la compresión publica del papel de la administración de recursos
humanos.
2.2.8 Comunicación
La información constituye la fuente de energía que mueve a la organización.
Información referente a la organización misma, su entorno, sus productos y
32
servicios, y a las personas que la componen. Sin información los administradores
no pueden tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos, compras y
ventas. Especialmente por lo que se hace a los recursos humanos, la información
desempeña una función esencial. La falta de información puede causar tensión y
falta de satisfacción entre el personal. La necesidad que experimentan casi todas
las personas de mantenerse informadas se satisface en la organización mediante
un sistema de comunicaciones. Todas las organizaciones cuentan con un sistema
de comunicaciones, sea este formal o informal. En las empresas muy pequeñas o
de bajo nivel tecnológico la comunicación puede ser informal y estar sometida a
intervenciones gerenciales muy variables. Por otro lado, en los grandes complejos
y modernos es posible encontrar a especialistas en comunicación, que pueden
dirigir departamentos enteros consagrados a este fin. La mayor parte de las
organizaciones emplean un sistema mixto que va adecuando a sus necesidades.
Estos sistemas pueden clasificarse también en sistemas descendente, concebidos
para transmitir información a los niveles inferiores de la organización, y sistemas
ascendentes de comunicación, que tienen el propósito de llevar los niveles altos
de información procedente de la base de la organización. La importancia de
comunicar y estar abierto a la recepción de información es primordial en las
empresas modernas.
Sistemas de comunicación descendente: los departamentos de recursos humanos
ponen en operación extensos sistemas de comunicación a fin de mantener
informados a todos los integrantes de la organización. Tratan de facilitar un flujo
abierto de la comunicación en dos sentidos. La comunicación descendente es la
información que se inicia en algún punto medio o alto de la organización y que se
disemina a niveles jerárquicamente inferiores. Este tipo de comunicación es
necesario para poner en práctica decisiones y para informar a los empleados
sobre determinados aspectos de la empresa. Las organizaciones utilizan toda una
variedad de métodos para la comunicación descendente porque si se emplea a los
diversos canales es más probable que el mensaje llegue a las personas a quienes
se destina. Algunos ejemplos comunes de información descendente incluyen la
publicación de boletines y periódicos internos, folletos informativos, pizzaras con
33
materias varios, mensajes grabados y reuniones de carácter informativo con los
empleados de diversos departamentos. En las corporaciones de carácter
internacional tiene especial importancia verifica que el contenido de las
comunicaciones internas refleje adecuadamente las políticas de la compañía. Es
asimismo esencial que la información aliente la compresión y la identificación entre
los integrantes de la compañía.
Sistema de comunicación ascendente: es posible que el área de la comunicación
ascendente sea la que más urgentemente necesite mejoras en la mayoría de las
empresas modernas. La comunicación ascendente se origina en niveles
jerárquicos medios o bajos de la organización y tiene como objetivo de llegar a los
niveles superiores. En una empresa dada, es posible que ciertos tipos de
comunicación sean satisfactorios, en tanto que en otro no. Si el departamento de
recursos humanos contribuye a efectuar una comunicación eficaz, se debe
proporcionar canales de comunicación adicionales a través de los cuales puedan
circular los mensajes. Aunque no existe una formula universal que se aplique a
todos los casos, un elemento común en las comunicaciones ascendentes es el
interés genuino por el bienestar del empleado, combinado con oportunidades
significativas para que las ideas fluyan hacia los niveles superiores de la
corporación.
Comunicación lateral: con base en la peculiar dificultad de la organización, un
especialista en comunicación determina que el problema no radica en la
comunicación ascendente o en la descendente, sino que una entidad que
denomina comunicación lateral y que básicamente consiste en la posibilidad de
lograr la apertura del dialogo y la comunicación entre las diversas áreas de la
empresa. Mediante el sistema de comunicación electrónica de que disponen todos
los integrantes de la empresa a través de sus computadoras personales
respectivas se ha abierto la posibilidad de la comunicación democrática a todos
los niveles. Se elimina el antiguo sistema de estructura rígida, que disponía que la
comunicación entre los empleados de más bajo al más alto nivel, debía llevarse a
cabo en todos los casos a través de la escala de jerárquica. La nueva norma es
34
que las personas que lo deseen pueden establecer comunicación dentro de
paramentos de apertura y respeto. Los emisores de mensajes puede dirigirse a la
persona que deseen dentro de la empresa, pero son responsables por las
afirmaciones y comentarios que hagan.
2.2.9 Disciplina
La asesoría no logra sus objetivos en todos los casos. La disciplina constituye la
acción administrativa que se lleva a cabo para alentar y garantizar el cumplimiento
de las normas internas vigente. Es un tipo de capacitación que se propone corregir
y moldear las actividades y la conducta de los empleados, para que los esfuerzos
individuales se encaucen mejor, en áreas de la corporación y el desempeño.
Existen dos tipos de disciplinas: la preventiva y la correctiva.
Disciplina preventiva: la disciplina preventiva es una acción que se efectúa para
alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos con
objeto de prevenir las desviaciones. El objetivo básico es alentar la autodisciplina,
siempre preferible a los métodos impuestos por otras personas. El departamento
del personal tiene gran responsabilidad en el campo de la disciplina preventiva.
Proporciona también programas de explicación y apoyo de las nuevas normas;
puesto que el ámbito laboral no es un cuartel y que en las compañías modernas
no se impone la lógica militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las
normas que comprende y que considera racionales.
En ocasiones puede llegarse hasta la revolucionaria práctica de permitir que el
personal mismo establezca las normas sobre ciertos aspectos por medio de la
votación directa. La adherencia a estas normas suele ser muy alta, dada la
certidumbre de todo el personal de haber participado directamente en el proceso
de su acuñamiento de la norma. El departamento de personal cuidar de dar al
reglamento y a la manera de comunicarlo un carácter positivo,
que eluda en
cuanto sea posible las prohibiciones puras y simples.
Disciplina correctiva: es una acción que sigue a la desviación y ruptura de una
regla. Se propone desalentar otras desviaciones y garantizar que las normas se
35
cumplirán en el futuro. Por lo común una acción disciplinaria o correctiva
constituye una sanción de cierto tipo suministrada a la persona que infringe una
norma. Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra de acuerdo
con la estructura jerárquica de la organización. Se inicia en el supervisor inmediato
del empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de un más nivel o el
departamento de personal deba aprobar el procedimiento a seguir. El objetivo de
esta práctica es garantizar la mayor equidad y justicia posibles, para que todos
sepan que se aplican las mismas normas en toda la organización. Los objetivos de
la disciplina correctiva son:

Modificar la conducta y la actitud de quien comete la falta.

Desalentar en otras personas la ejecución de acciones similares.

Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimientos de las normas.
Los objetivos de la disciplina correctiva son de carácter positivo; la administración
moderna desecho desde hace muchos años la noción del castigo. El propósito es
corregir, educar, alentar. El castigo produce un excesivo número de efectos
colaterales indeseables que incluyen apatía, ausentismo y temor del supervisor.
2.3 Reclutamiento y Selección
Se llama reclutamiento el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de
solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después a los nuevos empleados.
El proceso de selección de personal es independiente del de reclutamiento. Los
departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en
la mayor parte de las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy
variados; de hecho, los reclutadores de casi todos los países se encuentran
sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La única
norma universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los
reclutadores deben actuar de manera ética y objetiva. Ya que son elementos
36
esenciales; sobre todo, son de gran importancia para los reclutadores que operan
en compañías de grandes dimensiones. Muchas personas con poca experiencia
en el área de reclutamiento y empleo en general piensan que los altos índices de
desempleo, que desafortunadamente caracterizan la economía de gran número de
países, hacen en extremo sencilla la tarea de obtener candidatos para llenar casi
cualquier puesto. Nada más alejado de la verdad. Los recursos humanos
adecuado para realizar cierta labores no abundan en ninguna sociedad; tanto en el
campo profesional, compuesto por los graduados universitarios, como en el caso
de personal de otros niveles, el administrador de personal encontrara
considerables desafíos para realizar una adecuada labor de reclutamiento. En
años recientes al reclutamiento tradicional se sumó un elemento adicional, el
aspecto internacional. A medida que las compañías operan en dos o más países,
el proceso de identificar y atraer a personal de diversas nacionalidades para
trabajar en compañías diversificadas, así como el de atraer a trabajadores locales
para que laboren en el exterior, constituye un campo de crecientes retos
profesionales.
Las organizaciones pueden incurrir a varias fuentes para tratar de abastecer de los
mejores elementos. Se enumeran a continuación algunos:
o Colocar avisos en las puertas de la empresa.
o Poner anuncios en el periódico o en revistas especializadas.
o Difundir la existencia de vacantes por medio del radio y la televisión.
o Asistir a grupos de intercambio con otras empresas.
o Dar a conocer la existencia de la vacante a los empleados e invitarlos a
difundir este hecho entre sus parientes, amigos y conocidos.
o En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentar
candidatos.
Selección: el proceso de selección depende en gran medida de factores como el
análisis de puesto, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado
de trabajo. Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la
organización en combinación con el proceso de selección. También es el proceso
37
de cobertura de una vacante, desde la decisión de cobertura hasta el ingreso e
inducción de la persona. Los desafíos esenciales que enfrenta los seleccionadores
consisten en proporcionar el personal más idóneo para cubrir las vacantes de la
empresa. En todas las fases del proceso de selección los profesionales de la
administración de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente
objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas
funciones de un departamento de personal entrañan tantas responsabilidades
éticas como esta. Contando con todos los elementos y desafíos, durante el
proceso de selección se somete a los solicitantes a una serie de pasos que
permiten evaluar su potencial. Los pasos varían de una organización a otra y de
una función vacante a otra. En general el procedimiento de selección se basa en
la administración de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los
casos de puestos con orientación gerencial, o bien en una mezcla de ambas
técnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurre a referencias
laborales y a exámenes médicos antes de decidir la contratación de un solicitante.
El futuro supervisor o gerente debe participar en el proceso de selección, casi
siempre mediante una entrevista con el candidato. Como fruto de su participación
se observara que el supervisor tiende a colaborar más activamente en la labor de
adaptar al recién llegado a las características de la organización. Esta
comprobado que la práctica de proporcionar al solicitante una descripción realista
de su puesto incide de manera positiva en la reducción de la tasa de rotación del
personal. El objetivo de la selección de recursos humanos es clarificar y escoger
los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.
Constituye un proceso de comparación entre las exigencias y requisitos del puesto
y las características de los candidatos que se presentan, así como una
comparación de varios candidatos entre sí con la clara intención de escoger al
más idóneo. Se recalca que esta actividad se ejecuta en virtud de la descripción
de puestos que obra en poder del seleccionador.
2.4 Inducción
La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento,
38
tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus
funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que
transcurrirá su vida laboral.
Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y
compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se
plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el
ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una
Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.
Inducción General
La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado
(esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa
acerca de los siguientes aspectos:
• Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y
posicionamiento
• Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con
otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo,
salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)
• Reglamentos, códigos e instrucciones existentes
Inducción especifica
La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos
internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción
mediante las siguientes acciones:
• Presentación entre los colegas
• Mostrar el lugar de trabajo
• Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
• Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
39
• Formas de evaluación del desempeño
• Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de
jerarquía, etc.
• Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje
• Métodos y estilos de dirección que se emplean
• Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo
• Mostrar principales instalaciones de la empresa
El proceso de ingreso a la organización, considero prudente terminarlo el primer
día que el trabajador se presenta a su puesto; en este primer día debe ocurrir una
actividad denominada inducción a los empleados, en el que se presenta a los
trabajadores nuevos la información básica necesaria para realizar sus funciones
de manera satisfactoria. La inducción forma parte del proceso de socialización (es
el proceso continuo de incluir en todo el personal actitudes, estándares, valores y
patrones de comportamiento que prevalecen en la empresa, y que esta y sus
distintas áreas esperan observar en sus empleados) de los trabajadores nuevos
en la empresa.
Los programas de inducción varias desde presentaciones breves hasta
exposiciones prolongadas y formales. En ambos casos, se proporciona a los
trabajadores nuevos manuales que cubren temas como:
1. Horario de trabajo
2. Evaluaciones del desempeño
3. Remuneraciones y prestaciones.
4. Políticas del personal.
5. Organización y operaciones de la empresa.
6. Medidas y regulaciones de seguridad.
Una inducción exitosa para el nuevo trabajador debe incluir con cuatro objetivos:
 Que se sienta bienvenido y brindarle confianza y seguridad.
 Que se entienda la organización en un sentido amplio, así como aspectos
clave como políticas y comportamiento.
40
 Suponer que comenzara a socializar en las formas tradicionales de la
compañía respecto a actuar y hacer.
 Especificarle con claridad lo que se espera de el en términos de trabajo y
comportamiento.
41
CAPÍTULO III: MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN Y
EL DESEMPEÑO
Ya que se vio lo que es la evaluación y el desempeño, su historia y
aspectos legales, a continuación conoceremos algunos de los
métodos más eficaces y eficientes para realizar la evaluación y el
desempeño.
3.1 Métodos de evaluación con base en el pasado
La importancia de la evaluación y del desempeño condujo a la creación de
muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus
labores a partir de los resultados logrados “antes” de la evaluación. La mayor parte
de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y
desventajas. Los métodos de evaluación se basan en el desempeño pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre
su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta
adecuada y modificar su conducta si es necesario. Por eso, en este capitulo se
hablaran de los diferentes métodos que pueden utilizar los evaluadores para
conocer el desempeño de cada uno de sus trabajadores y corregir de manera
oportuna y eficaz los errores que pueden llegar a tener y así, poder desenvolverse
de mejor manera dentro de la empresa o de una organización (William B. Werther,
Jr. Y Keith Davis 2000).
3.1.1. Escala de puntuación
Se podría decir que este método es uno de los más antiguos y de uso mas común
en la evaluación y del desempeño, método en el que evaluador debe conceder
una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va
43
de bajo a alto. Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su
diseño, la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca
capacitación para administrarlo y que se puede aplicar a grupos de empleados.
Las desventajas de esta técnica son numerosas. Es muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan
aspectos específicos de desempeño de puesto con el fin de que puedan evaluarse
puestos de diversos tipos. Por ejemplo, el aspecto de “creatividad” resulta esencial
para un grupo de empleados en una agencia de publicidad, pero de significado
nulo para un grupo de marinos que transportan petróleo. De manera similar, el
aspecto “mantenimiento de equipo a su cargo guarda remota relación con las
funciones de un creativo de una agencia de publicidad. La retroalimentación
también se ve menoscabada porque el empleado tiene escasa oportunidad de
mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluación de carácter tan general. Por ejemplo:
Instrucciones para el evaluador: sírvase a indicar en la escala de puntuación su
evaluación del desempeño del empleado.
Nombre del empleado: Luis Avilés
Departamento: Prestaciones
Nombre del evaluador: Ángel Hernández
Inaceptable
1
Pobre
2
Aceptable
3
Fecha: 31 de agosto del 2012
Bueno
4
Excelente
5
1. Confiabilidad
2. Iniciativa
3. Rendimiento
4. Asistencia
5. Actitud
6. Cooperación
7. Compañerismo
Resultados
Totales
Puntuación total:
Tabla 3.1 Muestra de una escala de puntuación para la evaluación y del
desempeño. Fuente: William W. & Keith D. (2000)
44
3.1.2. Lista de verificación
Aquí se requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones
que describan el desempeño del empelado y sus características. También en este
caso el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la
opinión del supervisor (y a veces sin su conocimiento), el departamento de
personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener
puntuaciones totales. Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad
de administración, escasa capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones
(que se deben sobre todo a opiniones subjetivas sobre el empleado), la
interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores
inadecuados por parte del departamento del personal. Otra desventaja de este
método radica en la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. Ejemplo:
Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del
empleado:
Nombre del empleado:_________________________
Departamento:_____________________
Nombre del evaluador:________________________Fecha:____________________________
Valores
Señale aquí
(6.5) 1.-Se queda horas extras si se le pide
______________
(4.0) 2.- Mantiene muy aseado su lugar de trabajo
________________
(3.9) 3.- Suele ayudar a las personas que lo necesitan
________________
(4.3)4.- Planea sus acciones antes de iniciarlas
_________________
(0.2)5.100.0
Escucha
consejos
pero
rara
vez
los
sigue
___________________
Tabla 3.2 Ejemplo de una lista de verificación con valores para la evaluación.
Fuente: William W. & Keith D. (2000)
45
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que
suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye
puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del
desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de
relación que guarda con el puesto específico.
3.1.3. Método de selección forzada
Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con
frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo:
1.- aprende con rapidez
2.- su trabajo es preciso y confiable
3.- con frecuencia llega tarde
1.- trabaja con gran empeño
2.- constituye un buen ejemplo para sus
Compañeros
3.- se ausenta con frecuencia
Tabla 3.3 Evaluacion del desempeño por el método de selección forzada. Fuente:
William W. & Keith D. (2000)
En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a
partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases. Sin considerar las variantes
ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las
relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del
trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número
de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento. Este también presenta la
ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, además de que
resulta fácil de aplicar y adaptarse a gran variedad de puestos. Aunque es muy
práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en
que se basa pueden no estar relacionadas de manera específica con el puesto.
Ello puede causar una limitante en su utilidad para poder ayudar a los empleados
46
a mejorar su desempeño. Lo que es peor aún, un empleado puede percibir como
muy injusta la selección de una frase sobre otra. Esto es, si el evaluador señala
“aprende con rapidez” en el punto 1 del ejemplo, el empleado puede considerar
que no se tomó en cuenta el empeño que consagra a su trabajo. La popularidad
de este método es bajo tanto entre evaluados como entre evaluadores a causa de
sus limitadas posibilidades de suministrar retroalimentación.
3.1.4 Método de registro de acontecimientos notables
Aquí se demanda que el evaluador lleve una bitácora diaria (o modernamente, un
archivo en su computadora personal). El evaluador consigna en este documento
las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado.
Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera, es que
se refieren exclusivamente al periodo relevante a la evaluación; por ejemplo, de
enero a junio. De este modo, si el empleado realizo en el pasado acciones
notables, tanto negativas como positivas, se evita una evaluación subjetiva. La
segunda es que solo se registran las acciones directamente imputables al
empleado; aquellas se escapan a su control se registran únicamente para explicar
las que lleva a cabo el evaluado. Por supuesto, decidir con exactitud que se
encuentra bajo el control del empleado y que no, puede ser un punto delicado en
este método de evaluación.
Este método es muy útil para proporcionar
retroalimentación al empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsión que
tienen en la memoria los acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad
depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. Por ejemplo:
Instrucciones para el evaluador: Registre los incidentes específicos de carácter
distintivo (positivos o negativos) que caractericen el desempeño del empleado a su
cargo.
Nombre del empleado: Guillermo López (asistente de laboratorio)
Nombre del evaluador: Q.F.B Rosario Mata
30-6-2012
Periodo de evaluación: 1-1-2012 a
Control de riesgos y prevención de accidentes
47
Feb. 15: Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y aviso al
departamento de mantenimiento.
Feb. 23: Ayudo a extinguir un conato de incendio y aunque otras personas se
vieron presas del pánico, conservo la calma.
Mar. 16: Salió del laboratorio durante de 25 minutos y dejo encendido un mechero,
en contra de las normas. Un compañero de trabajo apago el mechero.
Abril. 24: Cuando se dio cuenta de que Alfonso Benítez no comprendía bien el
nuevo sistema de operación de la maquina centrifuga, dedico su hora de almuerzo
a enseñarle.
Jun. 12: Omitió a seguir los pasos establecidos para el producto Z-12 y como
resultado se echo a perder un lote completo de colorante.
Control de materias primas y material procesado:
Feb. 23: Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se
encontraba en el laboratorio
Abr. 7: permitió que un lote completo de materia prima se arruinara por contacto
con colorantes que no retiro oportunamente.
Abr. 14: un lote completo de material procesado se echo a perder por que el señor
López no lo rotulo adecuadamente.
Como se ilustra varios de los acontecimientos notables consignados por un
supervisor en el caso de un asistente de laboratorio. Los incidentes de ambos
tipos (positivos o negativos) se registraron tan pronto como ocurrieron o poco
después. También aparecen clasificados en categorías como control de riesgos,
prevención de accidentes y control de materiales. Algunos supervisores empiezan
registrando los incidentes con lujo de detalles, pero permiten que después decaiga
el nivel de su registro hasta que, al percatarse de que se acerca la fecha de la
evaluación, añaden nuevas observaciones. Cuanto ocurre esto, el efecto de
distorsión que ejercen los acontecimientos recientes se presenta y el empleado
puede concluir que el supervisor solo está aportando elementos para defender su
opinión subjetiva.
48
3.1.5 Escalas de calificación conductual
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros empleados y el
supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
Un ejemplo de esto es que las instituciones modernas de enseñanza de inglés y
otros idiomas tiende a evitar que cada maestro adopte un método personal. Y en
vez de ello se insiste en la adopción y el seguimiento de un método que comparte
toda la institución ya que si sigue algún método podrá mejor evaluar a los alumnos
y que los jefes puedan también evaluar al maestro de una manera más clara,
oportuna y confiable.
3.1.6 Método de verificación del campo
Cada vez que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias
en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. Con el objeto
de permitir una mayor estandarización de las evaluaciones, en algunas
organizaciones emplean el método de las verificaciones de campo. En el, se
nombra a un representante calificado del departamento de personal participa en
la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representarte
del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del
empleado al supervisor inmediato y después se le prepara una evaluación que se
basara precisamente en esa información. La evaluación se envía al supervisor
para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y
después con el empleado. El resultado final se entregara a él o los especialistas
de personal, quienes registran las puntuaciones y conclusiones en los formularios
que la empresa destina para ello.
La participación de un profesional calificado permite que la confiabilidad y la
comparabilidad aumenten, pero es probable que el incremento resultante en el
costo haga que este método sea caro y poco práctico para muchas
49
organizaciones. Una variante de gran importancia en este método se emplea en
puestos en los que la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de
conocimientos
y
habilidades.
En
algunos
puestos
la
comprobación
de
conocimientos y habilidades es tan esencial que la compañía establece como
necesaria la participación de uno o más expertos en el proceso. Los expertos
provienen tanto del área técnica como del departamento de personal. Los
exámenes pueden ser de muchos tipos y par que sean útiles deben ser confiables
además de estar válidos. Para que este método guarde relación directa con el
puesto, las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la que
imperan en la práctica cotidianamente. Es común encontrar que el costo de este
método es considerablemente elevado.
Resulta evidente que la utilización de las altas tecnologías que permiten a los
médicos ocupar ciertas técnicas son muy costosos. Sin embargo, dada la obvia
imposibilidad de que los procesos de ensayo y aprendizaje se lleven a cabo sobre
los seres humanos (en especial cuando las maniobras conllevan riesgo), muchos
hospitales verifican la pericia de su personal mediante la simulación de
condiciones de quirófano. Cuando se cuenta con este recurso, puede pedirse a un
cirujano que efectué una punción lumbar, por ejemplo, o que se practique una
cateterización complicada sin arriesgar a uno de sus pacientes a sufrir la
maniobra.
3.1.7 Enfoques de evaluación comparativa
A este tipo de enfoque también puede ser llamado evaluación en grupos, pueden
dividirse en varios métodos que tiene en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy
útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el
mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los
empleados de mejor a peor. Las formas más comunes entre los métodos de
evaluaciones en grupos son el de establecimiento de categorías, el método de
distribución forzada y las comparaciones pareadas que se hablaran más adelante.
50
Con frecuencia esos resultados comparativos no se revelan al trabajador porque
tanto el supervisor como el departamento de personal desean crear una atmosfera
de cooperación entre los empleados.
El hecho de revelar al grupo al grupo las distintas puntuaciones puede conducir a
una competencia interna en vez de llevar a la cooperación. Sin embargo, hay dos
aspectos de esencial importancia que apoyan el uso de los métodos de evaluación
en grupos.
El primero es que las organizaciones siempre efectúan comparaciones. Cada vez
que es preciso otorgar una promoción, es necesario comparar entre sí a los
diferentes candidatos. Puede decirse que un empleado no obtiene promociones
porque se desempeña satisfactoriamente, sino porque su trabajo es mejor que el
de los demás. La segunda razón y aún más poderosa para el empleo de métodos
basados en la comparación estriba en que son más confiables puesto que la
objetividad está garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas o
políticas externas.
3.1.7.1. Método de establecimiento de categorías
Este método lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no
es sencillo estipular con cuánto. Es posible que el empleado que reciba el numero
dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él. Las inclinaciones personales
y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es
posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el
elemento subjetivo. Entre las ventajas de este método se cuenta la facilidad de
administrarlo y explicarlo.
3.1.7.2. Distribución forzada
Aquí se pide que cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada
categoría.
51
10% superior
A. Gómez
Parámetro de clasificación: desempeño global
20%
40% intermedio 20%
V. Suarez
S. García
E. Zapata
M. Rendón
F. Treviño
B. Del Bosque
R. Ricalde
E. Miranda
10% inferior
C. Blanco
Tabla: 3.4 Aplicación del método de distribución forzada. Fuente: William W. &
Keith D. (2000).
Como se puede observar un evaluador podría clasificar a sus 10 subordinados. El
parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados
podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de
ventas, control de costos, etcétera. Al igual que con el método de establecimiento
de categorías, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican,
pero de este método elimina distorsiones de tendencia a la medición central, así
como las del excesivo rigor o tolerancia. Como el método requiere que algunos
empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los métodos favorecidos se
consideren injustamente evaluados. Ejemplo
Instrucciones: distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el
desempeño individual que hayan mostrado. Confiera la puntuación máxima al
mejor empleado.
Puntos
Empleado
17
A. Gómez
14
V. Suarez
13
M. Rendón
11
S. García
10
F. Treviño
10
R. Ricalde
9
E. Miranda
6
E. Zapata
6
B. Del Bosque
4
C. Blanco
Total: 100
Tabla 3.5 Método de distribución de puntos. Fuente: William W. & Keith D. (2000)
El método de distribución forzada puede variar si se hace que el evaluador otorgue
puntos a sus subordinados, como se muestra en la tabla anterior. Este método se
le conoce como de distribución de puntos. A los empleados de buen desempeño
52
les corresponde una puntuación más alta. Las ventajas de este enfoque consiste
en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque
los factores personales y los acontecimientos recienten continúan siendo fuentes
potenciales de distorsión.
3.1.7.3. Método de comparaciones pareadas
Este método hace que el evaluador deba de comparar a cada empleado con todos
los que están evaluados en mismo grupo. La base para la comparación es, por lo
general, el desempeño global. El número de veces que cada empleado es
considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un índice. El
empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido.
Empleado
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.- V. Suarez
1
1
4
1
1
1
1
9
1
2.- R. Ricalde
3
4
2
2
2
2
9
2
3.- S. García
4
3
3
3
3
9
4
4.- M. López
4
4
4
4
9
4
5.- E. Zapata
5
8
9
10
6.B.
Del
6
8
9
10
Bosque
7.- C. Blanco
8
9
10
8.- E. Miranda
9
10
9.- A. Gómez
9
9
10.- F. Treviño
7
Tabla 3.6 Método de comparaciones pareadas. Fuente: William W. & Keith D.
(2000)
En este método, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces y por tanto es el
mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y los fenómenos de la excesiva benignidad o severidad, ya que
algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros.
3.1.8 Método de las escalas graficas
Es el método de la evaluación y desempeño más utilizado y divulgado. Aunque, en
apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con
53
el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar
interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a
expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante
factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de
doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de
evaluación y del desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan
los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir
en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define
con un resumen, sencillo y objetivo. Cuando sea este resumen, mayor será la
precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un
desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente. Entre estos extremos
existen tres alternativas:
Escalas graficas continuas. Escalas donde solo están definidos los extremos; la
evaluación y el desempeño puede situarse en cualquier punto de la línea que los
une. En este caso, existen un límite mínimo y un límite máximo de variación del
factor de evaluación, la cual puede hacerse en cualquier punto de esta amplitud de
variación.
Cantidad de producción
insuficiente
Cantidad de producción
excelente
Escalas graficas semicontinuas. Idénticas a las escalas continuas, excepto que se
incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite
máximo) para facilitar la evaluación.
Cantidad de
producción
1
Insuficiente
2
3
4
Cantidad de
producción
Excelente
54
Escalas de graficas discontinuas. En estas, la posición de las marcaciones ya está
fijada y descrita con anterioridad; el evaluador solo debe seleccionar una de ellas
para evaluar el desempeño del empleado.
Cantidad de
1
producción insuficiente
2
regular
3
buena
4
Cantidad de
excelente Producción
Algunas ventajas que tiene el método de las escalas graficas son:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil
comprensión y de aplicación sencilla.

Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación,
es decir, de las características de desempeño más destacadas por la
empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

Exige un poco de trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya
que lo simplifica enormemente.
A su vez tienes sus desventajas de las cuales se destacan:
 No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe
ajustarse al instrumento, y no esté a las características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los
subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona
percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Tal
interferencia subjetiva y personal del orden emocional y psicológico lleva
a algunos evaluadores al efecto de halo. Este efecto hace que los
evaluadores consideren el óptimo o excelente a un empleado en todos
los factores o que un evaluador muy exigente considere deficientes o
insuficientes a todos los subordinados.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones y la influencia de los evaluadores.
 Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los
55
subordinados.
3.1.9 Método del ensayo
Aquí el calificador simplemente prepara una breve narración sobre el desempeño
del empleado. Este método tiende a enfocar el comportamiento extremo en el
trabajo del empleado, en lugar del desempeño rutinario cotidiano. Las
calificaciones de este tipo dependen mucho de la habilidad de redacción del
evaluador. Algunos supervisores, gracias a sus excelentes habilidades para
escribir, pueden hacer que un trabajador marginal aparezca como un realizador
superior. Puede ser difícil comparar las evaluaciones por ensayo, porque no
existe un criterio común. Sin embargo, algunos gerentes creen que el método del
ensayo no solo es el mejor enfoque, sino también el más sencillo para la
evaluación de los empleados (R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Administración
de recursos humanos).
3.1.10 Método de trabajo.
Este método de estándares de trabajo compara el desempeño de cada empleado
con una norma predeterminada o un nivel esperado de producción. Las normas
reflejan la producción normal de un trabajador promedio que opera a paso normal.
Se pueden aplicar normas de trabajo a casi todos los tipos de puestos, pero se
utiliza con mayor frecuencia para puestos de producción. Se pueden utilizar
diversos métodos para determinar las normas de trabajo, los que incluyen
estudios de tiempo y muestro del trabajo. Una ventaja evidente del empleado de
las normas como criterios de evaluación es su objetividad. Sin embargo, con el de
que los empleados puedan percibir que las normas son objetivas, deben
comprende con claridad cómo se las ha fijado. Es obvio que también se debe
explicar con cuidado la justificación para cualquier cambio en las normas (R.
Wayne Mondy, Robert M. Noe, Administración de recursos humanos, 2002).
3.1.11 Método de jerarquización
Al utilizar el método de jerarquización, el calificador simplemente coloca a todos
los empleados de un grupo en un orden jerárquico de desempeño general. Por
56
ejemplo el mejor empleado en el departamento tiene el mayor rango, y el más
pobre tiene la jerarquía más baja. Se presenta una dificultad importante cuando
los individuos se desempeñan en niveles comparables (R. Wayne Mondy, Robert
M. Noe, Administración de recursos humanos).
3.1.12 Método de frases descriptivas
Este método dolo difiere del método de la elección forzosa en que no es
obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el
desempeño del subordinado (señal “+” o “S”) y aquellas que muestran el
desempeño contrario (“-“ o “N”).
Núm.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Factores de evaluación del desempeño
Si(+) No(-)
¿Tiene estudios suficientes para desempeñar el puesto?
¿Acostumbra a estar alegre y sonriente?
¿Tiene experiencia en las actividades que está realizando?
¿Se opone a los cambios y no le interesan las ideas nuevas?
¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?
¿Manifiesta interés por aprender cosas nuevas?
¿Su trabajo no requiere de más escolaridad?
¿Puede planear, ejecutar y controlar el solo las tareas?
¿Su aspecto, en general, es bueno y agradable frente a los
contactos?
¿Exhibe concentración mental en sus actividades?
¿La atención en el trabajo exige que el esfuerce la vista?
¿Se cuida durante su trabajo y hace lo mismo con sus compañeros?
¿Si tuviera más conocimiento de los trabajos podría rendir más?
¿No se esfuerza demasiado en realizar sus tareas?
¿Su producción es buena?
¿A pesar de que siempre hace lo mismo, no le molesta la repetición?
¿Tiene fama de que nunca tiene dinero en el bolsillo?
¿El resultado del trabajo tiene errores no es satisfactorio?
¿Presta atención a las condiciones de trabajo, principalmente al
orden?
¿Fuma?
Tabla 3.7 Modelo del método de frases descriptivas. Fuente: Idalberto Chiavenato
(2000)
3.2. Métodos de evaluación con base en el desempeño
futuro
El uso de métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado
57
semeja un poco el intento de conducir un país partiendo tan solo de los libros de
historia patria: los textos revelan lo que ha ocurrido, no solo que ocurría a futuro.
Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Se pueden considerar cuatro técnicas
básicas para conocer una evaluación con base en el desempeño futuro, estas son:

Autoevaluaciones

Administración por objetivos.

Administraciones psicológicas.

Centros de evaluación.
3.2.1. Autoevaluaciones
Es recomendable llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación ya que
esto puede llegar a constituir una técnica de evaluación muy útil, si el objetivo es
alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho
menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el
desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las
áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinación
de
objetivos
personales
a
futuro.
Como
es
obvio,
las
autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea esta
orientada al desempeño pasado o al desempeño a futuro. El aspecto más
importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento. Antes de reunirse con cada uno de sus
subordinados para celebrar la junta semestral de evaluación y del desempeño, el
supervisor distribuyo a cada uno varias preguntas abiertas y les explico en que
consistiría la reunión de evaluación. El empleado describe en una hoja el puedo
que desempeña, para después parar a enumerar sus logros personales y a
identificar las áreas en que ha tenido dificultades o podría mejorar. En
procedimiento no solo permite que los empleados participen en el proceso de
autodesarrollo, sino que también proporciona al supervisor retroalimentación de
primera calidad respecto a lo que debe hacer con el fin de eliminar obstáculos
58
para el logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto (William B.
Werther, Jr, Keith Davis, 2000).
3.2.2. Administración por objetivos.
En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste más que nada
que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de
desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas
condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos
porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso,
es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No
obstante, a fin de poder efectuar estos ajustes, es necesario que el empleado
reciba retroalimentación periódica. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los
empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta
específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan
también a que el empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de
desarrollo del empleado. Cuando se lleva a cabo en forma adecuada, los
comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos de puesto y no es
aspectos de la personalidad individual. Las desviaciones se reducen en el grado
en que el logro de las metas pueda medirse en forma objetiva. Los programas de
administración por objetivos enfrentan dificultades en la práctica. A veces los
objetivos son excesivamente ambiciosos; otras, se quedan cortos. De ello resultan
empleados que se consideran tratados con injusticia o, en ciertos casos de la
práctica cotidiana, que se olviden o pospongan determinadas áreas. Los
empleados pueden determinar objetivos que sean cuantitativamente mesurables,
excluyendo otros de evaluación subjetiva pero de igual importancia. El caso
clásico para ilustrar esta dificultad es la cantidad de labores realizadas en
comparación con su calidad. Es probable que los objetivos se centren nada más
en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Por otra parte,
cuando los empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay
59
factores de distorsión que puedan afectar la evaluación que lleva a cabo el
supervisor (William B. Werther, Jr, Keith Davis, 2000).
3.2.3 Administraciones psicológicas
Este método se utilizan cuando algunas organizaciones (por lo general las de gran
tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se
emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la
evaluación de potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño
anterior. Aquí la evaluación suele constar de entrevistas en profundidad,
exámenes psicológicos, platicas con los supervisores y una verificación de otras
evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las
características intelectuales, emocionales, de motivación y otras mas, que pueden
permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo del psicólogo puede
basarse, más que nada, sobre un aspecto especifico (como la idoneidad del
candidato para una vacante determinada) o ser una evaluación global del
potencial del individuo a futuro. Con base a estas evaluaciones se puede tomar las
decisiones de ubicación y de desarrollo que va a conforman la carrera profesional
del empleado. Como este procedimiento es lento y costoso, suele reservarse para
gerentes jóvenes y brillantes, de quienes se estima que poseen gran potencial de
ascenso dentro de la organización. Ya que la calidad de estas estimaciones
depende en gran medida de la habilidad y el grado de calificación del psicólogo,
algunos empleados tienden a objetar este tipo de evaluación.
Dentro de estas pueden existir problemas psicológicos de la evaluación que son;
en primer lugar, el de “efecto halo”; que consiste en la influencia ejercida por el
comportamiento general de un trabajador sobre la evaluación de cada unos de los
factores calificados, principalmente si el primero se considera fuera de lo normal.
Debe sospecharse la presencia de este efecto cuando la mayoría de trabajadores
tienen una puntuación casi uniforme en los grados en que se les califica respecto
de diversos factores. Para evitar este influjo suele aconsejarse calificar
separadamente en cada factor a todo el grupo, lo cual impide el influjo de unas
habilidades sobre otras. También se recomienda invertir el sentido de las escalas
60
de modo que si algunas de ellas tienen colocado su grado máximo a la izquierda,
otras comiencen por el mínimo.
Otro problema de índole psicológico es el conocido con el nombre de “tendencia
central”, el cual consiste en considerar a todos los trabajadores como normales o
promedio; esto es, calificarlos en el centro o punto medio de la escala. Esta
tendencia es más problemática porque arranca de un principio real: la mayoría de
los trabajadores suelen ser promedio en cuanto a muchas habilidades y atributos.
Para evitar esta proclividad se procura, ante todo, hacer mas precisas las
definiciones; principalmente las de los grados intermedios, de modo que no se
indiquen solo una determinadas distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino
definirlas con base en un criterio positivo y directo de las habilidades y los
requisitos requeridos de un trabajador promedio. Pero lo más útil es usar un
número par de grados y evitar los impares. De esta manera se presenta la
exigencia para el evaluador, aun en el caso de los trabajadores promedio, de
afinar su juicio hacia un extremo o hacia el otro. Otro remedio es asignar al azar
los grados de una escala descontinúa, en lugar de hacerlo de menor al mayor.
Estos problemas no son exclusivos de la evaluación técnica del desempeño, son
de todo tipo de valoración. El remedio principal consiste en capacitar a los
evaluadores.
Es necesario no olvidar una situación real: el supervisor tiene
frecuentemente la posibilidad de asignar las sanciones y los premios dentro de su
grupo de trabajo. La evaluación
y el desempeño acarrean generalmente
recompensas o puniciones de algún tipo. El supervisor, conociendo esta situación,
puede manejarla de acuerdo a sus apreciaciones sobre quien merece palmas o
castigos. Se puede también establecer compromisos con sus subordinados en una
especie de negociación implícita mas o menos del siguiente tenor: “voy a
calificarte bien pero tu te comprometes a respaldar esa nota, haciendo un buen
trabajo”, etcétera. Por otra parte, a menudo los supervisores piden que las
calificaciones no sean conocidas por los subordinados a fin de evitar
reclamaciones y fricciones. No es remoto el caso que el sindicato intervenga en
este asunto. Si el supervisor tiene que justificar sus calificaciones, entonces debe
61
conservar registros de todas y cada una de las situaciones en todos y cada uno de
los aspectos de la evaluación a fin de defender su punto de vista. En ocasiones la
evaluación y el desempeño se convierte en objeto de negociación entre el
supervisor y/o la gerencia y el sindicato, perdiendo entonces sus objetivos
primarios.
3.2.4 Centros de evaluación
La utilización de centros de evaluaciones constituye otro método para la
evaluación del potencial a futuro, pero no se vasa en las conclusiones de un
psicólogo. Representan una forma estandarizada para la evaluación de los
empleados que se basa en múltiples tipos de evaluación intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo a futuro. A menudo se hace acudir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación
individual. Después se selecciona a un grupo idóneo para someterlo a entrevistas
en profundidad, exámenes psicológicos, estudios de los antecedentes personales,
participación en varias mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones
reales de trabajo, actividades en las que los miembros son calificados por un
grupo de evaluadores. Las experiencias de simulación de condiciones de las
labores de la vida real incluyen ejercicios de toma de decisiones, juegos de
negocios en computadoras y otras actividades que permiten medir el desempeño
potencial en forma realista. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados tan objetivos como sea posible. Este enfoque
es costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere una instalación
especializada, así como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel que
son auxiliados por psicólogos y otro personal especializado. Requiere asimismo
separar de sus funciones al valioso personal que esta en evaluación, así como
otros gastos. La utilización de estos centros, sin embargo, cada vez es más
común, sobre todo en el caso de organizaciones grandes que se encuentran en el
proceso de formar directivos de alto nivel. Los resultados pueden ser de mucha
utilidad para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de
ubicación. A partir de las puntuaciones que se otorgan a cada empleado se
prepara un informe sobre cada participante, mismo que se suministra al sistema
62
de información para la administración de personal con el fin de apoyar la
planeación de los recursos humanos, particularmente en el aspecto de desarrollo
de sustitutos potenciales. Varios especialistas afirman y consideran que este
sistema obtiene resultados precisos hasta en 75 por cierto de los casos. Para
reducir el alto nivel de gastos, algunas compañías utilizan un sistema de
“evaluaciones retornables”. Cada empleado recibe una batería completa de
exámenes, ejercicios y solicitudes de informes, que devuelve al grupo de
evaluadores. Esta variante reduce mucho el nivel de costos y elimina la necesidad
trasladarse a instalaciones especiales.
3.2.5 La evaluación de 360 grados
En años recientes se ha puesto en práctica una evaluación integral consistente en
preparar listas de verificación con los aspectos primordiales para el puesto y
solicitar a colaboradores, colegas y superiores la evaluación, de manera anónima,
del comportamiento y los resultados de cada persona cada cual también se
autoevalúa. Posteriormente se entrada a cada persona un resumen de las
calificaciones. De esta forma, cada individuo puede tener una idea de cómo es
percibido pro de los demás y establecer comparaciones con su propia apreciación.
Con frecuencia, las evaluaciones se complementan con la aplicación de exámenes
psicológicos y centros de evaluación, y se tienen entrevistas individuales con
consultores especializados. A partir de la retroalimentación recibida y de la propia
reflexión se establecen metas de desarrollo personal e, inclusive, del equipo de
trabajo. También se ha empleado este método en esferas ajenas a las
organizaciones productivas; por ejemplo, en las relaciones familiares. La
experiencia obtenida indica no solo un provecho sustancial del método sino el
agrado de los participantes en el mismo. Desde luego, es un método
aparentemente costoso; pero existen indicios para pensar que los beneficios
superan a los desembolsos. Este método también tiene sus pro y sus contra los
cuales son: en los pro que es un sistema amplio y las evaluaciones provienen de
muchas perspectivas. La información tiene mejor calidad. La calidad de los
evaluadores es más importante que la calidad misma. Completa las iniciativas de
calidad total y le da importancia a los clientes internos/externos y al equipo. Como
63
la
retroalimentación
proviene
de
varios
evaluadores,
puede
haber
preconcepciones y prejuicios. La retroalimentación proporcionada por los
compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del
evaluado. Por otro lado los contra que tiene estos son: el sistema es
administrativamente complejo porque debe combinar todas la evaluaciones. La
retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos. Puede
involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de
vista. El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente y que
las personas la puede tomar a juego o se puede coludir, invalidando así la
evaluación de otras.
3.3 Implicaciones del proceso de evaluación
El diseñar un sistema de evaluación así como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. El enfoque específico que se
selecciones será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del
nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación y el desempeño durante el
pasado y en concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los
enfoques de carácter comparativo. Pueden también utilizarse otros métodos para
la evaluación y el desempeño pasado en caso de que la función esencial del
sistema de evaluación consista en el suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados hacia el futuro, como el sistema de
administración por objetivos, pueden centrarse en metas específicas. Las
autoevaluaciones o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación
de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos para
la promoción interna. Sin embargo, independientemente de la técnica que el
departamento elija, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los
gerentes de línea. Excepto en lo que corresponde a las verificaciones de campo,
los gerentes de línea y los supervisores (que habrán de ser los evaluadores d
personal la mayoría de las veces) por lo general no están familiarizados con estas
técnicas. Asimismo, es muy probable que no sientan gran entusiasmo por
64
aprender más al respecto, porque tal vez se consideren el proceso de evaluación
como una actividad impuesta por el departamento de personal y no como una
actividad de interés prioritario en la labor diaria. Los sistemas de evaluación que
implican la participación delos gerentes y supervisores tienen mayor aceptación.
La participación incrementa el interés y la compresión. Sin embargo, para hacer
plenamente operativo un sistema de evaluación es muy probable que deba
recurrirse a la capacitación de los evaluadores (William B. Werther, Jr, Keith Davis,
2000).
3.3.1 Capacitación de los evaluadores
Ya sea que se opte por un método comparativo sencillo o por un complicado
centro para la operación de núcleos de evaluación, los evaluadores necesitan de
sus conocimientos, habilidades y aptitudes para conocer el sistema y el objetivo
que se va a plantear. El mero hecho de saber su una evaluación se empleara para
tomar una decisión respecto a compensaciones o para una promoción pueda
cambiar una actitud y una evaluación. Dos aspectos esenciales consisten en
asegurar la comprensión de evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos del personal
proporcionan a los evaluadores un manual que describe con detalle los métodos y
políticas en vigor. Esos manuales a menudo incluyen pautas para la conducción
de las evaluaciones o para que el evaluador pueda obtener retroalimentación, así
como definiciones de parámetros esenciales como “muestra iniciativa” o
“proporciona ayuda oportuna”. Por lo común las sesiones de capacitación para
evaluadores que proponen explicar el procedimiento, la mecánica de las
aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsión y la respuestas a las
preguntas que pudieran surgir. Durante el proceso pueden realizarse evaluaciones
entre los asistentes para proporcionar experiencia a los futuros evaluadores.
En las sesiones de capacitación para evaluadores también puede comentarse la
periodicidad de la práctica. La mayor parte de las compañías latinoamericanas
practica dos evaluaciones formales de cada empleado por año. En el caso de los
nuevos empleados o de los que tienen problemas de desempeño, las
65
evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor frecuencia. Dada la situación
inflacionaria que viven en algunos países de América Latina, numerosas
compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año antes de
conceder los aumentos semestrales. Otras compañías se inclinan por practicar
una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del
ingreso del empleado a la organización. Cuando el periodo de capacitación
concluye puede iniciarse la fase de aplicación de las evaluaciones. Los resultados
de estas últimas, sin embargo, ejercen escaso influjo en la mejora del desempeño
de los empleados a menos que se les proporcione retroalimentación. Esta
retroalimentación se suministra durante la entrevista de evaluación.
3.3.2 Entrevistas de evaluación
Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del como es y fue el
desempeño, que esta a su vez proporciona a los empleados una retroalimentación
respecto a su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede
proporcionar
esa
retroalimentación
mediante
varias
técnicas:
la
de
convencimiento, la de dialogo y la de solución de problemas. En el enfoque de
convencimiento, que se utiliza más con los empleados de poca antigüedad, se
para revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que
actúen de cierta manera ya sea para mejorar o para corregir sus errores. En el
enfoque de dialogo, se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, sus excusas y sus quejas; se propone superar estas reacciones
mediante asesoría de las formas de lograr un mejor desempeño. El enfoque de
problemas se identifica las dificultades que puedan interferir con el desempeño del
empleado. A partir de esa identificación se solucionan dichos problemas mediante
la capacitación, asesoría o reubicación.
Pautas para la conducción de entrevistas efectivas de evaluación y del
desempeño según William B. Werther, Jr, Keith Davis (2000).
1. Destaque los aspectos positivos del desempeño.
2. Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar
el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
66
3. Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de
privacidad y un mínimo de interrupciones.
4. Efectué no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño;
son más recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de
ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.
5. Sea tan específico como se pueda. Evite las vaguedades.
6. Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en
los atributos personales.
7. Guardar siempre la calma. No discutir con el evaluador.
8. Identificar y explicar las acciones especificas que el empleado puede
comprender para mejorar su desempeño.
9. Destacar la disposición de ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
10. Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del
desempeño del empleado.
Independientemente
del
enfoque
que
se
adopte
para
proporcionar
retroalimentación a los empleados por eso las pautas que están arriba son las que
resultan más útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación. La intención de
esta sugerencia es convertir la entrevista en un dialogo positivo que mejore el
desempeño. Al hacer hincapié en los aspectos deseables del desempeño por
parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar al
subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas.
En este enfoque positivo también capacita al empleado para que se forme una
idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño porque evita que la
persona
evaluada
considere
que
las
sesiones
de
evaluación
resultan
completamente negativas. Cuando se hacen comentarios negativos, estos se
centran en el desempeño observando durante el trabajo y no en la persona misma
o en elementos de su carácter individual. Se emplean ejemplos para que conozca
con exactitud los resultados esperados de su labor y los cambios que debe
realizar. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las
acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar las áreas en las que
67
su desempeño no es satisfactorio. Durante esta fase final el evaluador puede
ofrecer ayuda de cualquier tipo que el empleado necesite para lograr las metas
fijadas. Ya que la entrevista de evaluación proporciona a los empleados
retroalimentación directamente relacionada con su desempeño, la inmensa
mayoría de las compañías modernas destaca mucho la importancia de este
dialogo formal sobre los logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado.
Con el fin de facilitar la creación de un ambiente propicio para la entrevista es
necesario ir creando una “cultura de evaluación de resultados”, así como
comunicar oportunamente a todas las áreas y niveles el propósito y los objetivos
particulares de la entrevista de evaluación, las modalidades de su operación, la
periodicidad y los resultados expresados de la misma. Cuando no existen
experiencias previas el entrevistado puede adoptar comportamientos defensivos.
Una faceta esencial de este tipo de entrevistas es el establecimiento de un buen
rapport. Es necesario tranquilizar al entrevistado, pero no darle pautas de
respuesta, sino dejar que se exprese libremente. Será indispensable que tal
entrevista se desarrolle en forma dirigida; esto es, limitándose el entrevistador a
guiar la conversación hacia las áreas de interés y obteniendo todo el material del
entrevistado. Esto resulta esencial porque es aquel quien debe ser consiente del
contenido de la entrevista. Probablemente el entrevistado omita algún tema
importante o aporte datos que no coincidan con los que el supervisor tenga. En
este aspecto, es prudente preguntar acerca de lo no mencionado, y en por otro
lado hacerle saber que no coinciden los datos con las afirmaciones del
entrevistado así como preguntar cuál puede ser la razón de esto.
Para que esta técnica se desarrolle normalmente es muy importante que el
supervisor se limite a analizar y comprender o a señala discrepancias. Es de
naturaleza muy importante no juzgar ni criticar. Aunque el jefe tenga bastante
información acerca de la conducta del empleado; debe dejar que sea el quien vaya
dando el material, guiándolo en los casos en los cuales no lo obtenga
espontáneamente. El espíritu de esta entrevista es de cooperación y cordialidad.
Se trata de una conversación en la que ambos colaboran para alcanzar fines
68
comunes. Además de que su objetivo primordial es proporcionar una
retroalimentación al trabajador en relación con los adelantos efectuados, darle a
conocer las áreas de oportunidad para su desarrollo personal y profesional,
brindarle asesoría sobre las maneras de mejorar su actuación y establecer nuevas
metas y resultados de manera conjunta.
Cuando se realice la entrevista de evaluación con objeto de preparar al empleado
para ascender o para ser transferido, debe pedirse que analice el puesto o trabajo
nuevo, en vez del actual y, en función de el, resumir sus facultades, habilidades y
áreas de oportunidad; por lo demás, la entrevista lleva un desarrollo semejante.
Algunos beneficios obtenidos mediante la entrevista de evaluación son: mejora la
comunicación; se produce un común acuerdo entre el jefe y colaboradores, pues
ambos “hablaran el mismo idioma” en lo que se refiere a objetivos y
responsabilidades esperadas; permite al empleado explicar anomalías y
confusiones generadoras de un concepto equivocado respecto al desempeño; el
trabajador se siente también satisfecho pues sabe que se interesan por su trabajo
y por su futuro; la entrevista se convierte en un importante factor para motivar a los
empleados y permite preparar nuevos candidatos a puestos más importantes, que
quizá de otro modo fueran difíciles de ocupar. Quienes realizan funciones de
dirección requieren determinar cuáles son sus diversas áreas de responsabilidad,
así como los objetivos y estándares de desempeño relevantes en cada una de
ellas. Merecen atención también las necesidades psicosociales de los diferentes
grupos de la organización. No debe pasarse por alto la manera de crear el
ambiente propicio para canalizar la energía hacia la competitividad de la
organización y al desarrollo económico, psicológico y social de quienes lo integran.
3.4 El periodo de evaluación
Las evaluaciones y el desempeño se suelen preparar a intervalos específicos.
Aunque no hay nada mágico en lo que respecta al intervalo, en la mayor parte de
las organizaciones estas evaluaciones se realizan anual o semestralmente. A
menudo se evalúa a los individuos justo antes del final de su periodo de prueba.
69
También es práctica común evaluar varias veces a los nuevos empleados durante
su primer año de trabajo. El periodo de evaluación puede comenzar con la fecha
de contratación de cada empleado, o se puede evaluar a todos los empleados al
mismo tiempo. Aunque ambas practicas tienen sus ventajas, las evaluaciones
escalonadas pueden tener mayor mérito sin una unidad organizacional tiene
muchos miembros. Puede no haber suficiente tiempo para evaluar a cada
empleado de manera adecuada si todas las evaluaciones se realizan al mismo
tiempo.
3.5 ¿Quién realiza las evaluaciones?
Las evaluaciones deben ser aplicadas según Robert L. Mathis, Jonh H. Jackson
(2003) por alguien que este familiarizado con el desempeño individual de los
empleados. Entre las personas indicadas se encuentran las siguientes:
1.

Supervisores que califican a sus empleados.

Empleados que califican a sus superiores.

Integrantes de equipos que se califican entre sí.

Autoevaluaciones del empleado.

Fuentes externas.

Evaluación de varias fuentes.
Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto
fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la
evaluación si el principal interesado, la propia persona, no tiene conocimientos de
ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su
desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de
evaluación y del desempeño sirve para esta comunicación. El evaluador debe
tener la habilidad para presentar los hechos y lograr que el evaluado, al terminar la
entrevista, salga persuadido de la determinación para desarrollarse y ajustar su
desempeño en el nivel exigido, así como consciente de los aspectos positivos y
negativos de su desempeño. El éxito de la entrevista de evaluación y del
70
desempeño depende de muchos factores y debe ser preparada de modo que el
evaluador sepa de antemano lo que dirá al evaluado y como lo hará.
Métodos
de
características
Ventajas
1. Su
desarrollo
es
barato.
2. Utilizan
dimensiones
significativas.
3. Son fáciles de usar.
1.
2.
3.
4.
Método
de
comportamiento
Método
resultados
1. Utilizan
dimensiones
específicas
de
desempeño.
2. Son aceptables para
los
empleados
y
supervisores.
3. Son
útiles
para
proporcionar
retroalimentación.
4. Son justos para las
decisiones
de
recompensas
y
promoción.
de
1.
2.
3.
1. Tienen menos sesgos
de subjetividad.
2. Son aceptables para
los empleados y los
superiores.
3. Enlazan el desempeño
de la persona con el de
la organización.
4. Fomentan
el
establecimiento
de
metas en conjunto.
Tabla 3.8 Principales ventajas y desventajas de los
Desventajas
Tienen un alto potencial para
errores de calificación
No son útiles para asesorar a
los empleados.
No son útiles para asignar
recompensas.
No son útiles para tomar
decisiones de promoción.
Su desarrollo y uso puede
requerir mucho tiempo.
Su desarrollo puede ser muy
costoso.
Tienen cierto potencial para
los errores de calificación.
1. Su
desarrollo
y
uso
consumen mucho tiempo.
2. Quizá
fomenten
una
perspectiva de corto plazo.
3. Tal vez empleen criterios
contaminados.
4. Quizá empleen criterios
deficientes.
métodos de evaluación.
Fuente: Gary Dessler (1996)
El evaluador debe considerar dos cosas importantes:
1. Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por más
elementales que sean sus funciones dentro de la organización, debe ser
71
considerado una persona individual y diferente de las demás.
2. El desempeño deber ser evaluado en función del trabajo del evaluado, así
como de la orientación y las oportunidades que recibió del evaluador.
La elección del método debe basarse en gran medida en el propósito de la
evaluación. Como se puede observar en la tabla anterior las técnicas más simples
y económicas, con frecuencia arrojan la información menos precisa. Sin embargo,
la investigación no ha apoyado una selección clara entre los métodos de
evaluación. Si bien los investigadores y los gerentes de recursos humanos por lo
general creen que los métodos más elaborados y que consumen más tiempo
ofrecen información más útil, esto no siempre es el caso. Los gerentes deben
tomar decisiones de costos y beneficios respecto del cuales métodos utilizar. La
imagen general se enfoca en la forma en que se usan los sistemas de evaluación
y de desempeño. No tiene sentido contar con un método de primer nivel si el
gerente se limita a “enterrarlo en un cajón”. Por otro lado, incluso un sistema
rudimentario, cuando se utiliza de manera adecuada, pude iniciar un análisis entre
gerentes y empleados que, de manera genuina, impulse un desempeño superior.
Cada vez que son más las personas que están asumiendo la responsabilidad total
de sus propias carreras. Las empresas ofrecen las oportunidades y el impulso
para aprender, lo que permite a las personas avanzar. La TI ofrece técnicas para
el desarrollo personal, las cuales permiten a los individuos asumir cada vez más la
administración de sus propias carreras y de su propio desarrollo personal. Como
los cambios son los que conducen a la evolución de las calificaciones necesarias,
los trabajadores de todos los niveles están asumiendo el compromiso de confirmar
que poseen dichas calificaciones, el conocimiento y las competencias exigidas.,
tanto para su puesto actual como para otros futuros. Actualmente, la capacidad
para administrar la propia vida profesional es considerada una competencia
adquirida y necesaria para respaldar el resto de las competencias que exige el
mundo de los negocios. Las empresas ayudan a los administradores a administrar
su propia carrera con la creación de centros virtuales de desarrollo de carrera, en
los cuales aprenden las técnicas que necesitan para ser candidatos afines a su
72
puesto actual o a uno futuro en la organización. Esta infraestructura garantiza el
aprendizaje continuo y la constante reeducación.
Con esta concepción, la evaluación y el desempeño no comienza por la
apreciación del pasado, sino por la preparación para el futuro. Esta más orientada
a la planeación del desempeño futuro que a juzgar el desempeño pasado. Esto no
se limita solo a ello, sino que también procura orientar el desempeño hacia los
fines previamente negociados y establecidos, con base en todos los recursos
necesarios para su adecuada consecución, con mediciones adecuadas y
comparativas y, sobre todo, con la solidez proporcionada por la retroalimentación y
la evaluación continua. Es lo mejor para asegurar un desempeño conforme a las
necesidades de la organización y a los objetivos del plan de vida y carrera del
evaluado.
Los primeros pasos del encargado de la función de administración de recursos
humanos dirigidos a implantar la evaluación del desempeño deben ser:

Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las
personas.

Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de
trabajo.

Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y
consultivo.

Crear un propósito de dirección, futuro y mejorar continua de las personas.

Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo
personal y profesional.

Transformar la evaluación y el desempeño en un proceso de diagnóstico de
oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario,
basado en juicios.
73
CAPÍTULO IV: LA RETROALIMENTACIÓN
Y para finalizar se hablara de la retroalimentación y como esto ayuda a los
empleados de cada una de las organizaciones para poder desenvolverse dentro
de las empresas y así obtener el máximo aprovechamiento y como poder evitar los
errores a futuro.
4.1 Las nuevas tendencias en la evaluación y el
desempeño
La nueva apertura económica global presiona a las empresas a buscar la
excelencia como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante.
La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura
fue la disminución repentina de niveles jerárquicos por prácticas de downsizing y
reducción, que acorto la distancia entre jefes y subordinados. La aproximación
producida por la compresión jerárquica introdujo, de manera inevitable, nuevas
tendencias en la evaluación y el desempeño humano, ya fuera individual o
colectivo (trabajo en equipo). Por esta razón, los complicados procesos
estructurados y formalizados de evaluación desaparecen gradualmente, aunque
de modo transitorio, mientras predomina la evaluación cualitativa y directa de las
personas, que no depende de informes sucesivos hasta llegar al responsable del
tratamiento de la información y de tomar las decisiones.
Además, se ha buscado la excelencia mediante inversión en entrenamiento,
capacitación y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos
que deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos inertes de los
que puede disponerse. Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de
comportamiento si no se brinda la capacitación orientadora y motivadora a los
principales agentes de estas transformaciones (las personas) para que puedan ser
blanco de ellos y, al mismo tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos
75
activos. Tampoco sirve de and entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si
no existe un adecuado sistema de evaluación y del desempeño que muestre el
acierto o desacierto de las medidas tomadas: indicar que se sigue el camino
elegido y si conducirá a los objetivos deseados. La evaluación y el desempeño se
torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir con el
tiempo las correcciones o modificaciones, aun más en un contexto ambiental en
constante cambio y transformación. Detectar los ajustes necesarios involucra a las
personas, los equipos y las áreas y, en especial, la empresa como totalidad.
Adicional a todas esas influencias, el derrotero de la evaluación y el desempeño
ha sido marcado por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la
sustitución gradual de la organización funcional y departamentalizada por la
organización por procesos, que altero los sistemas de indicadores y de mediciones
de las empresas; el segundo es la participación de los trabajadores en los
resultados de las empresas, lo cual requiere un sistema de mediciones e
indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre las empresas y
sus empleados. Lo que se percibe es la falta de indicadores de desempeño en
muchas empresas o la utilización desordenada de varios indicadores dispersos y
desconectados que no proporcionan la visión global necesaria (Idalberto
Chiavenato, 2000).
En este contexto, Idalberto Chiavenato (2000) menciona las principales tendencias
en la evaluación y el desempeño que son las siguientes:
1. Los indicadores tienden a ser sistemáticos y se ve la empresa como un
todo que conforma un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los
aspectos importantes o pertinentes. En principio, deben derivarse de la
planeación estratégica de la compañía, que determinara que medir, como y
cuando. El efecto de cascada facilita la localización de metas y objetivos de
los diversos departamentos y niveles jerárquicos involucrados. Si es
posible, los indicadores deben estar ligados a los principales procesos
empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo.
2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios
76
distintos de evaluación, bien sea para premiación, remuneración variable,
participación en los resultados, ascensos, etc. Es muy difícil que un solo
indicador pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios
diferentes. Es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva
a cada uno de los criterios específicos.
3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles
distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de
la comisión de los vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de
venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido,
esto conduce a que el vendedor se esfuerce por vender solo los productos
de mayor valor unitario, dejando de lado los demás productos de la línea.
Existen cuatro clases principales de indicadores:
a) Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como
flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversión, relación costo/beneficio.
b) Indicadores ligados al cliente. Entre estos se encuentra la satisfacción del
cliente
(sea
interno
o
externo), tiempo
de
entrega
de
pedidos,
competitividad en precio o calidad, franja de marcado cubierta.
c) Indicadores internos. Entre estos se hallan los tiempos de proceso, los
índices de seguridad, índices de proceso, ciclo de proceso.
d) Indicadores de innovación. Aquí se cuentan el desarrollo de nuevos
procesos y nuevos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramiento
continuo, calidad total, investigación y desarrollo.
Además, la evaluación y el desempeño se basa cada vez más en la adopción de
índices objetivos de referencia que ayuden en el proceso tales como:

Indicadores de desempeño global (de toda la empresa)

Indicadores de desempeño grupal (del equipo)

Indicadores de desempeño individual (de la persona)
La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y
el establecimiento de nuevas metras y resultados que deben alcanzarse, además
de permitir una visión global del proceso.
77
4. Evaluación y el desempeño como elemento integrador de las prácticas de
recursos
humanos. La
empresa
trata
de
identificar
talentos
que
responderán solo por el resultado final global de sus unidades de negocios.
De este modo, la evaluación y el desempeño continúa y complementa el
trabajo de los procesos de provisión de personal para seguir y localizar a
las personas cuyas características sean adecuadas a los negocios de la
empresa. También amplia los procesos de aplicación en el sentido de
indicar si las personas están bien integradas en sus cargos y tareas. Así
mismo, complementa los procesos de mantenimiento al señalar tanto el
desempeño y los resultados alcanzados como los procesos de desarrollo al
indicar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que deben
desarrollarse y las que deben corregirse. Y, finalmente, complementa los
procesos de seguimiento y control al proporcionar retroalimentación a las
personas. En consecuencia, la evaluación y el desempeño asume un papel
supremamente importante como elemento integrador de las prácticas de
recursos humanos, puesto que es un proceso que sirve de enlace a los
demás de la administración de recursos humanos.
5. Evaluación del desempeño mediante procesos sencillos y no estructurados.
Es un proceso sin los antiguos rituales burocráticos de llenar formularios y
comparar
factores
de
evaluación
genéricas
y
amplios.
Es
una
desburocratización y liberación de la evaluación y el desempeño. La
evaluación no estructurada es flexible y, en general, la realizan los
ejecutivos de nivel inmediatamente más alto mediante el contacto directo y
cotidiano con las personas involucradas en el proceso. La evaluación es
producto de un acuerdo entre evaluador y evaluado y deja de ser un acto
de juzgamiento superior y definitivo del comportamiento del empleado. Es
casi una negociación porque ambos intercambian ideas e información, lo
cual origina un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las
condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por otro lado, la
consecución de determinados objetivos o resultados. Los cambios se
presentan en la forma y en el contenido del proceso, de este modo, se
78
revalúan los antiguos métodos de escala gráfica, elección forzada,
investigación de campo, incidentes críticos, etc., y se llega a una nueva
configuración de que tiene que cumplir las nuevas exigencias que se le
indican en su determinado tiempo.
6. Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas. La
evaluación constituye un poderoso instrumento de retroalimentación de la
información, es decir, retroinformación de las personas para darles
orientación y permitirles autoevaluación, autodirección y, por consiguiente,
autocontrol, sea en lo tocante al entrenamiento de las personas
(capacitándolas para obtener los objetivos propuestos) o en lo tocante a la
participación en los resultados, como forma de incentivo y refuerzo por los
resultados obtenidos.
Tanto la información (caracterizada por la automatización de las oficinas) como la
automatización empresarial (caracterizada por la automatización de los procesos
de producción), en especial para las tareas repetitivas, están relegando la
especialización profesional para buscar de modo gradual la generalidad y la
multifuncionalidad. Las tareas deben ser repetitivas y musculares para convertirse
paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos están dejando de
ser individuales y aislados socialmente para ser interdependientes socialmente,
con fuerte vinculación grupal. Predominan las relaciones interpersonales y el
espíritu de equipo. En este contexto, la evaluación y el desempeño adquieren un
sentido más amplio al incluir aspectos nuevos como:
a) Competencia personal: capacidad de aprendizaje de las personas y
asimilación de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.
b) Competencia tecnológica: capacidad de asimilar el conocimiento de
diversas técnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la
generalidad.
c) Competencia metodológica: capacidad de emprender actividades, e
para resolver problemas de distinta naturaleza. En otros términos, espíritu
emprendedor para solucionar problemas.
79
d) Competencia social: capacidad de relacionarse eficazmente con diversas
personas y grupos, así como de realizar trabajos en equipo.
Las personas deben recibir retroalimentación relacionada con sus competencias.
En general, las personas reúnen diversas dosis de esas competencias. Lo
importante es que dispongan de retroalimentación suficiente para elaborar un
autodiagnóstico de su presencia en el desempeño cotidiano tanto en la empresa
como en su vida personal porque esto le beneficiara para desenvolverse como
mejor persona y tener una mejor calidad de vida.
7. La evaluación y el desempeño requiere medición y comparación de algunas
variables individuales, grupales y organizacionales, para no caer en la
subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluación y el
desempeño debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la
coherencia en todos sus aspectos.
8. La evaluación y el desempeño hace cada vez más énfasis en los
resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio
comportamiento. Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o
que se pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas
que los escogen con libertad, según sus preferencias o habilidades
personales. Los fines se convierten en el parámetro de la evaluación para
recompensar el trabajo excelente, así como el desempeño eficaz y no solo
eficiente. Las empresas de alto desempeño procuran creas constantemente
las condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus
empleados, lo cual no es una mera coincidencia. El énfasis en los
resultados, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, univoco y
sencillo permite observar tres vertientes bastante interesantes: la
desburocratización, la evaluación hacia arriba y la autoevaluación.
Desburocratización: ocurre porque la evaluación y el desempeño hacen a un lado
el exceso de papeleo y de formularios, que antes constituía el dolor de cabeza de
los ejecutivos. La burocracia está desapareciendo. En la actualidad, la evaluación
se vuelve sencilla y descomplicada y está exenta de formalismos exagerados y
80
criterios complicados y genéricos, dictados por algún órgano centralista y
burocrático. Se trata de verificar cuales de los objetivos formulados se alcanzaron
y como podría mejorarse el desempeño para elevar cada vez más las metas y los
resultados. Cuál es el resultado alcanzado y que participación derivara de este el
individuo o grupo que lo propicio. Esto da libertad a las personas para escoger sus
propios medios y utilizar mejor sus habilidades, conocimientos y actitudes de
manera individual como social.
Evaluación hacia arriba. Al contrario de la evaluación del subordinado por el
superior, este tipo de evaluación es el otro lado de la moneda y permite que el
equipo evalué a su gerente, como proporciono los medios para que el equipo
alcanzara los objetivos y como podría el gerente mejorar la eficacia del equipo y
sus resultados. Esta evaluación permite que el equipo negocie e intercambie con
el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación para que las
relaciones laborales sean más libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se
sustituye por una nueva forma de actuación democrática y participativa.
Autoevaluación: constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y debe
evaluar su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los resultados
fijados, y de superar las expectativas. Determinar cuáles son las necesidades y
carencias personales, para mejorar el desempeño, definir cuáles son las fortalezas
y las debilidades, las potencialidades y las debilidades, y determinar también lo
que debe reforzarse y como mejorar los resultados de las personas y los equipos
involucrados.
9. La evaluación y el desempeño esta relacionándose estrechamente con la
noción de expectativa. Relación entre las expectativas personas y las
recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Es una
teoría de la motivación en que la productividad en que la productividad se
representa como un resultado intermedio de una cadena que conduce a
determinados resultados finales deseados, como dinero, ascenso, apoyo
del gerente, aceptación del grupo, reconcomiendo público, etc., enmarcado
todo dentro del modelo situacional de expectativa, que busca elevar el nivel
81
de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el trabajo. En
otras palabras, elevar el grado de instrumentalidad de la excelencia en el
comportamiento de trabajo, lo cual significa que las personas y, en especial,
a las personas involucradas.
Como menciona Idalberto Chiavenato (2007) la era de la información trajo
dinamismo, cambio y competitividad. En este contexto, la única alternativa de
supervivencia que tienen las organizaciones en buscar la excelencia sustentada.
Esta en la base de la rentabilidad. Por otra parte, las organizaciones buscan la
excelencia por medio de inversiones en educación, capacitación y desarrollo de
las personas, hoy consideradas talentos humanos que deben ser estimulados y
desarrollados, y no solo recursos humanos inercialmente disponibles. Sin
embargo, de nada vale promover esos cambios conductuales sin la debía
capacitación que oriente y motive a los principales agentes de esas
transformaciones:
las
personas.
Están
deben
ser
el
blanco
de
esas
transformaciones y, al mismo tiempo, ellas son los sujetos activos que deben
emprenderlas y ponerlas en practica. Por otra parte, de nada sirve educar,
capacitar y desarrollar a las personas si no se cuenta con un sistema de
evaluación y de desempeño adecuado y capaz de indicar si la medidas tomadas
son acertadas o no; es decir, que muestre si se esta siguiendo la senda elegida y
si esta conducirá a los objetivos deseados. Es mas, en un contexto ambiental en
constante cambio y transformación, la evaluación y el desempeño resulta mucho
más necesaria para constatar continuamente los caminos para poder aplicar las
eventuales correcciones o alteraciones. Esta detección de los ajustes necesarios
opera en relación con las personas, equipo, las áreas y, sobre todo, la empresa
como un todo.
En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluación y el
desempeño a incentivos a corto plazo, como la remuneración flexible o los
sistemas de incentivo. Un sistema flexible que no represente costo adicional a la
empresa, sino un tipo de participación de las personas en los resultados
alcanzados y en consecución de los objetivos formulados. Con todas estas
82
tendencias, la evaluación y el desempeño (antes burocratizada, rutinaria, repetitiva
y complaciente) está flexibilizándose, sin ser estructurada ni semiestructurada,
pero guardando amplia libertad en la forma y el contenido. Lo importante es dirigir
los esfuerzos de las personas hacia objetivos que sirvan al negocio de la empresa
y a los intereses individuales de aquellas, integrando sin conflictos (de la mejor
manera posible) los objetivos organizacionales y los objetivos individuales y
reforzando la idea de que las evaluación y el desempeño no es un fin en si misma
sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las
personas.
4.2 Administración eficaz del desempeño
Sin importar el método empleado, en fundamental que se comprenda lo que
supuestamente hace la administración del desempeño. Cuando se utiliza para
desarrollar los recursos del personal es útil. Falla cuando se utiliza para aplicar
castigos o cuando los evaluadores no comprenden sus limitaciones. La clave no
está en cual forma o cual método se debe utilizar, sino en que los gerentes y
empleados comprendan sus propósitos. En su forma mas siempre, una evaluación
del desempeño es una observación del gerente: “he aquí tus fortalezas y
debilidades, y he aquí la manera de reforzar las áreas débiles”. Si se lleva a cabo
correctamente, ayuda a elevar la motivación y la satisfacción del empleado.
Es posible mejorar casi todos los sistemas mediante el entrenamiento de los
supervisores, porque la evaluación y el desempeño es una parte importante del
sistema de administración del desempeño. La capacitación debe concentrarse en
reducir los errores del evaluador y en proporcionar un marco de referencia común
sobre la manera en que los evaluadores observan y recuerdan la información.
4.3 Retroalimentación
Con la retroalimentación, la información del desempeño se recopila por completo
alrededor de un trabajador, desde sus supervisiones, subalternos, colegas, y
clientes internos o externos. Usualmente esto se realiza para fines de desarrollo
83
en ves de para aumentos de salario. El proceso común consiste en lograr que
quienes califican llenen sus encuestas de evaluación en línea acerca de quien van
a calificar. Luego, sistemas computarizados compilan toda esta retroalimentación
en reportes individualizados que llegan a los trabajadores evaluados. Entonces el
individuo puede reunirse con su supervisor para desarrollar un plan de
automejoria. Los resultados suelen ser mixtos. Los participantes suelen preferir
este enfoque; no obstante, un estudio concluyo que la retroalimentación de
múltiples fuentes conduce a mejorías “generalmente modestas” en calificaciones
subsecuentes por parte de supervisores, colegas y personal a su cargo. Era mas
probable que ocurriera mejoría cuando la retroalimentación que recibía la persona
indicada que era necesario el cambio, y cuando esta creía que el cambio era
necesario y tenia una visión positiva acerca del proceso de cambio. Tales
evaluaciones también son mas útiles cuando resulta claro que son para desarrollo,
y no para decisiones salariales o de promoción; los subalternos tienen a ser más
sinceros cuando saben que no están en juego gratificaciones ni promociones.
Existen muchas formas de hacer más útiles tales valoraciones:

Reafirme las evaluaciones de 360 grados con competencias conductuales.
En un estudio, hacerlo así predijo el éxito de los gerentes de tienda en un
centro de evaluación posterior.

Valore detenidamente los costos potenciales del programa, enfoque
cualquier
retroalimentación
sobre
metas
especificas,
capacite
cuidadosamente al personal que otorgue y reciba la retroalimentación, y no
se apoye tan sol en la retroalimentación o evaluación de 360 grados para
evaluar el desempeño.

En particular con tantos evaluadores que intervienen, asegúrese de que la
retroalimentación
que
reciba
el
individuo
sea
productiva,
y
este
desprejuiciada y orientada al desarrollo.

Reduzca los costos administrativos asociados con la recopilación de
retroalimentación de múltiples fuentes, usando un sistema basado en la
Web o basado en computadora.
84
Incluso si no opta por un enfoque de 360 grados, todavía tiene sentido hacer que
mas de un supervisor evalué a un trabajador. A menudo, múltiples evaluadores
ven facetas diferentes en el desempeño de un empleado. Los estudios encuentran
frecuentemente que las puntuaciones obtenidas de diferentes fuentes rara vez
coinciden. Por lo tanto, es recomendable obtener calificaciones tanto del
supervisor como del jefe de este, y acaso de otro gerente que este familiarizado
con el trabajo de empleado.
Puesto que muchos sistemas de evaluación están diseñados para mejorar el
desempeño, seria imperdonable la retención de los resultados de la evaluación.
Los empleados no podrían simplemente desempeñarse mejor sin acceso a esta
información. Asimismo, permitir que los empleados revisen los resultados de su
evaluación les facilitara detectar cualquier error que puedan estar cometiendo. O
el empleado puede estar simplemente en desacuerdo con la evaluación y querer
que se vuelva a revisar de manera formal. A los empleados que reciben una
evaluación por debajo del promedio se les debe ofrecer la capacitación y dirección
necesaria. Los supervisores deben hacer un esfuerzo para rescatar a los
empleados con desempeño marginal. Sin embargo, a los empleados de esta
categoría se les debe indicar específicamente lo que sucederá si no mejoran su
desempeño. Como resultado de la ley federal de privacidad de 1974, se debe
permitir el acceso de los empleados del gobierno federal y los contratistas
federales a sus archivos de empleo, que puedan incluir datos de evaluación de su
desempeño. Aunque este requisito no se aplica actualmente a todos los
empleados en el sector privado, existen buenas razones (además de la amenaza
de una mayor cobertura legislativa) para permitir este acceso. Más importante aun,
los empleados no confiaran en un sistema que no entiendan. El sigilo
invariablemente fomenta la sospecha y, por ello, corta los esfuerzos para obtener
la participación de los empleados.
Además de constituir un elemento esencial para la toma de decisiones en varias
áreas, el proceso de evaluación y del desempeño proporciona información vital
respecto a la manera en que se administran los recursos humanos de un una
85
organización. La evaluación y el desempeño es un indicador de calidad de la labor
de departamento de personal. Si el proceso de evaluación señala que el
desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los
empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias habrá un alto
porcentaje de problemas de personal y, asimismo, un bajo nivel de dinamismo en
toda la empresa. Los altos niveles de empleados que no se desempeñen bien
pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de
personal. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no
corresponda a los planes de promoción profesional porque los candidatos no se
seleccionan de manera adecuada. Puede ocurrir también que le plan de recursos
humanos sea erróneo porque la información obtenida del análisis de puesto sea
incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son
múltiples y requieren una cuidadosa inspección de todas las funciones que cumple
el departamento de personal. Los resultados de las evaluaciones y del desempeño
constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización. La
evaluación y el desempeño se utilizan como guía para tomar decisiones en cuanto
a compensaciones y otras actividades de administración de los recursos.
4.4 Capacitación y desarrollo
Aunque la capacitación (termino que a veces se emplea como sinónimo de
entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden
contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las
actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Como resultado
de esta situación, la diferencia entre la capacitación y el desarrollo no siempre es
muy clara o nítida. Muchos programas que se inician solo para capacitar a un
empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e incrementando su potencial
como empleado de nivel ejecutivo. A causa de la sutil diferencia de grado que
existe entre capacitación y desarrollo, ambos aspectos se consideran juntos
86
durante todo su proceso esto nos dice William B. Werther, Jr. Y Keith Davis (2000)
en su libro administración de personal y recursos humanos.
Considerada desde una perspectiva global, la distinción entre capacitación y
desarrollo se vuelve muy imprecisa. Aunque ambos no llegan a ser términos
equivalentes, siempre hay un dato inequívoco en todos los casos: la capacitación
a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda la
organización. Las razones para brindar capacitación son muchas. A todas esas
razones puede agregarse un breve comentario acerca de uno de los fenómenos
más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales “la explosión
del conocimiento”; signo de que el siglo XXI experimenta una sed inagotable de
conocimientos.
4.4.1 Beneficios de la capacitación de los empleados
Algunos beneficios que establecieron los autores William B. Werther, Jr. Y Keith
Davis (2000) en la evaluación y el desempeño se menciona algunos los cuales
son:
Como beneficia la capacitación a las organizaciones

Conduce la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Crea una mejor imagen.

Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.

Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas
políticas.

Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
87

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Ayudar a mantener bajos los costos en muchas áreas.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Promueve la comunicación en toda la organización.

Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización.

Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de problemas.

Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de
políticas

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos campos.

Hace viables las políticas de la organización.

Alienta la cohesión de los grupos.

Proporciona una buena atmosfera para el aprendizaje.

Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en
ella.
4.4.2 Evaluación de las necesidades
La evaluación de las necesidades detecta los problemas actuales de la
organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar. Es posible, por ejemplo,
88
que la empresa se deba enfrentar a las realidades de una nueva revolución
tecnológica, que deba competir con un o más entidades nuevas o que se vea en la
imperiosa necesidad de reducir el número de sus integrantes. Cuando cualquiera
de estas circunstancias se presenta, el resto de los integrantes de la organización
experimenta renovadas necesidades de capacitarse. El costo de la capacitación y
el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos globales y de su
efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa.
Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben
concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo y rendimiento
potencial. La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los
problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar
mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por
ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para enfrentarlos de
manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación. Un cambio
en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación. El
lanzamiento de nuevos productos o servicios, son algunos ejemplos que requiere
del aprendizaje de nuevos procedimientos.
La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto
nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de
motivación y varios más. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como
una respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en
cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación
diferente. Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades
debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser
determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas
ocasiones, el empleado mismo las señalara. Es posible que el departamento de
personal detecte puntos débiles en el personal que contrata o promueve. Los
supervisores deben de estar en contacto diario con sus empleados y, por tanto,
constituyen otra fuente de información. No obstante, es posible que empleen los
cursos de capacitación para “librarse” por un tiempo de una persona conflictiva,
89
“esconder” personal que realmente no necesitan o para premiar a los buenos
trabajadores.
4.4.3 Enfoques de capacitación y desarrollo
Antes de pasar revista a los diversos métodos de capacitación y desarrollo, es
importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para
capacitación como para desarrollo. Al seleccionar una técnica específica debe
considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor
método depende de:
La

La efectividad respecto al costo.

El contenido del programa

La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.

Las preferencias y la capacidad del capacitador.

Los principios de aprendizaje a emplear.
importancia
de
estos
seis
puntos
depende
de
cada
situación.
Independientemente del método que se seleccione, habrá determinados principios
de aprendizaje relacionados con él.
La capacitación en la práctica: esto significa propiciar que la persona aprenda su
trabajo mientras lo desempeña de hecho. Casi todo empleado, desde oficinista de
correspondencia hasta presidente de la compañía, recibe cierta capacitación en la
práctica cuando empieza a trabajar en una empresa. En muchas compañías, la
capacitación en la práctica es el único tipo de capacitación que existe. Por lo
general, entraña asignar a los empleados nuevos para que trabajen con
supervisores o trabajadores expertos, que se encargaran de la capacitación. Hay
varios tipos de capacitación en la práctica. El más conocido es el método del
entrenamiento o estudios básicos. En este caso, un trabajador experto o el
supervisor de la persona en entrenamiento capacitan al empleado. La capacitación
en la práctica ofrece varias ventajas. Es relativamente barata; los educandos
aprenden mientras producen, y no se necesitan costosas instalaciones fuera del
90
trabajo, como salones de clases o recursos programados para el aprendizaje. El
método
también
facilita
el
aprendizaje,
pues
los
educandos
aprenden
desempeñando su propio trabajo y reciben enseguida retroalimentación sobre si
tuvieron un desempeño correcto o no.
La capacitación de aprendices: la capacitación de aprendices es un proceso
estructurado, mediante el cual las personas se convierten en trabajadores
capacitados gracias a una combinación de instrucción en el salón de clases y una
capacitación práctica. Se usa mucho para capacitar a las personas para muchas
ocupaciones tanto dentro como fuera de una organización o en su vida personal.
El aprendizaje formal: alrededor de las dos terceras partes de la capacitación
industrial no es “formal” en absoluto, sino que más bien es el resultado de las
interacciones diarias, sin plan alguno, entre el trabajador nuevo y sus compañeros.
El aprendizaje informal se podría definir como todo aprendizaje que ocurre
mediante un proceso de aprendizaje que no está definido ni diseñado por la
organización. Aun cuando el aprendizaje informal no está definido ni diseñado
previamente por la organización, uno mismo puede hacerlo para asegurarnos de
que se está dando este aprendizaje ya que la mayor parte de los pasos son muy
sencillos. Se podría utilizar mesas redondas o incluso algo tan sencillo como los
pizarrones blancos, bien surtidos de marcadores, para anotar cambios de turnos,
esto puede facilitar la detección del aprendizaje informal.
La capacitación para enseñar el trabajo: más que nada es una lista de las tareas
básicas de cada puesto, así como los puntos clave necesarios para ofrecer a los
empleados una capacitación que avance pasó por paso para poder llegar a o los
objetivos establecidos de cada puesto de trabajo y en consecuencia del área
donde se desempeñara el trabajador.
El aprendizaje programado: ya sea que el recurso para la enseñanza programada
sea un libro de texto o una computadora, el aprendizaje programado tiene tres
funciones:
1. Presentar preguntas, hechos o problemas al educando.
91
2. Dejar que el aspirante conteste.
3. Informarle si sus respuestas son correctas o no.
La principal ventaja de aprendizaje programado es que disminuye el tiempo que se
requiere para la capacitación más o menos en una tercera parte. En función de los
principios de aprendizaje que se mencionaron anteriormente, la enseñanza
programada también puede facilitar el aprendizaje, porque permite que los
aspirantes aprendan a su propio ritmo, les proporciona información de inmediato y
(desde el punto de vista del estudiante) disminuye la posibilidad de error. Por otra
parte los educandos no aprenden mucho más mediante el aprendizaje
programado, de lo que se aprendería con un libro de textos tradicional. Por
consiguiente, se debe comparar el costo por el concepto de preparar los manuales
y/o los programas de cómputo para la enseñanza programada contra el
aprendizaje acelerado, de mejor calidad que debe ocurrir.
Las técnicas audiovisuales: las técnicas audiovisuales, como las películas, las
videoconferencias, las audiocintas y las videocintas, pueden ser muy eficaces y se
usan con bastante frecuencia. Los audiovisuales son más caros que las clases
convencionales, pero ofrecen algunas ventajas. Piense en la posibilidad de usarlos
en las situaciones siguientes:

Cuando es necesario demostrar cómo se debe seguir una secuencia en el
tiempo.

Cuando se requiere exponer a los educandos a hechos que no se pueden
demostrar con facilidad en las clases presenciales.

Cuando la capacitación se piensa usar en toda la organización y es muy
caro trasladar a los estudiantes de un lugar a otro.
La telecapacitacion: en la actualidad, las compañías están usando la
telecapacitacion, en cuyo caso un entrenador, en una ubicación central, puede
capacitar a grupos de empleados en ubicaciones distantes por medio de enlaces
de televisión.
Aprendizaje a distancia por medio de videoconferencias: las videoconferencias
92
están adquiriendo cada vez más popularidad para capacitar a empleados que
están separados geográficamente entre sí o del entrenador. Estas se han definido
como “auditivo y visual”. Las videoconferencias permiten que las personas en un
punto se comuniquen en vivo, con personas que están en otra ciudad o país, o
con grupos de diversas ciudades, los nexos de comunicación se establecen
transmitiendo señales comprimidas especiales de sonido e imagen, por medio de
líneas telefónicas o satélite. Los sistemas de teclado permiten la interactividad del
público. Dado que las videoconferencias por naturaleza son visuales, interactivas y
distantes, deben tenerse en mente varios detalles antes de presentarse ante la
cámara. Una muestra de consejos seria:

Evitar alhajas brillantes y llamativas.

Llegar, cuando menos, con 20 minutos de anticipación.

Probar todo el equipo que utilizara.

Ajustar la iluminación, colocar las luces al frente de los participantes para
poder evitar sombras.

Pedir a todos los participantes que se presenten.

Proyectar la voz y hablar con claridad.
La capacitación de vestíbulo o simulada: esta es una técnica mediante la cual los
educandos aprenden con el equipo real o simulado que usaran en su trabajo, pero
de hecho son capacitados fuere de este. Por consiguiente, pretende tener las
ventajas de la capacitación en la práctica, pero sin colocar de hecho en el trabajo
a la persona en entrenamiento. La capacitación de vestíbulo casi es una
necesidad cuando es demasiado caro o peligroso capacitar a los empleados en la
práctica. La capacitación simulada se puede dar en una sala separada, con el
equipo que los educandos usaran, de hecho, en su trabajo. No obstante, muchas
veces se requiere usar simuladores de equipo.
Capacitación por computadora: en la capacitación por computadora, el educando
usa un sistema de computadora para aumentar, en forma interactiva, sus
conocimientos, conocimientos, habilidades y actitudes. La capacitación de
vestíbulo o simulada no siempre tiene que depender de la computarización. No
93
obstante, la capacitación por computadora por lo normal implica presentar a los
educandos simulaciones computarizadas, así como usar multimedios, inclusive
videocintas, para ayudar al aspirante a aprender a desarrollar su trabajo Gary
Dessler (1991).
La capacitación por CD-ROM e Internet
Gary Dessler (1991) comenta que la capacitación por internet ya es una realidad, y
muchas empresas la están usando para ofrecer, cuando menos, algunos de sus
programas de capacitación. Hoy por hoy, muchos programas de capacitación por
internet buscan (cosa nada rara) enseñar a sus usuarios como usar la internet.
Muchas empresas ya están usando sus redes internas registradas (o intranet)
para facilitar la capacitación por computadora. Como resultado de estos beneficios
está floreciendo el aprendizaje basado en la tecnología.
Profundización de la investigación: algunos estudios están empezando a
concentrarse en la eficacia de los programas de aprendizaje a distancia, con base
en la tecnología, para saber que pueden hacer los profesores para ser mejores en
este tipo de contextos. Algunas recomendaciones que se hacen para este tipo de
estudio son las siguientes:
1. Proporcionar una disposición de las cámaras y dispositivos tecnológicos
que garanticen que los instructores pueden tener contacto visual con los
públicos legales y distantes.
2. Recomendar a los instructores a usar toda la variedad de medios
disponibles (CD-ROM, graficas, videocintas, etcétera).
3. Enseñar a los instructores a no concentrarse en la tecnología a expensas
de los estudiantes o público en general.
4. Evidentemente, procurar destacar la tecnología que es confiable y de gran
calidad (la poca demora en las señales de sonido y video tienen particular
importancia).
5. Enseñar a los instructores a usar en forma eficaz la tecnología y la
importancia de un estilo participativo para enseñar.
94
6. Proporcionar un equipo de apoyo técnico adecuado.
4.4.4 Evaluación de la capacitación y el desarrollo
Cuando evaluamos un programa de capacitación debemos abordar dos temas
básicos. El primero es el diseño del estudio para la evaluación y, en particular, si
se utilizara experimentación controlada. El segundo son los efectos de la
capacitación que mediremos.
La experimentación controlada es el mejor método para evaluar un programa de
capacitación. En el caso de un experimento controlado hay un grupo que ha
recibido la capacitación y un grupo de control (que no la ha recibido). Debemos
obtener datos (por ejemplo, relativos al volumen de producción o a la calidad del
producto) antes y después del esfuerzo de la capacitación al grupo expuesto a
ella, así como antes y después del periodo laboral correspondiente del grupo de
control. Este enfoque es factible y se usa con cierta frecuencia. No obstante, en
función de lo que ocurre en la actualidad, un estudio arrojo que prácticamente
menos de la mitad de las compañías procuran obtener medidas de los aspirantes
antes y después; además, la cantidad de organizaciones que usaban los grupos
de control era casi nulo (William B. Werther, Jr, Keith Davis, 2000).
Los efectos que debe medir.
Los resultados de la capacitación que medirá corresponden a cuatro categorías
básicas.
1. La reacción: primero, evaluara las reacciones de las personas en
entrenamiento antes del programa. ¿les gusto el programa?¿piensan que
valió la pena?
2. El aprendizaje: segundo, puede aplicar una prueba a los aspirantes para
saber si aprendieron los principios, las habilidades y los hechos que
presuntamente debieron de aprender.
3. La conducta. A continuación habrá que preguntar si la conducta de los
educando en el trabajo cambio en razón del programa de capacitación o no.
95
Por ejemplo, ¿ahora los empleados del departamento de quejas de la
tienda son más corteses que antes con los clientes?
4. Los resultados. En último lugar, pero tal vez el más importante, pregunte:
¿Qué resultados finales se alcanzaron en función de los objetivos que se
habían establecido para la capacitación? ¿mejoro el porcentaje de
rechazados? ¿bajaron los costos de desperdicios? ¿disminuyo la rotación
de empleados? Y otras preguntas por el estilo. Es evidente la importancia
de que haya mejoras. El programa de capacitación podría tener éxito en
función de las reacciones de los aspirantes, el mayor aprendizaje e, incluso,
los cambios de conducta. Sin embargo, cuando el entrenamiento no
alcanza los resultados deseados, entonces, al final del análisis, no habrá
conseguido sus metas. En tal caso, el problema podría estar en el
programa de capacitación. Sin embargo, hay que recordar que los
resultados podrían ser inadecuados porque, de entrada, el programa no era
susceptible de capacitación.
Aun cuando estas cuatro categorías básicas son entendibles, y se usan con
frecuencia, cuando las usamos para medir los efectos de la capacitación debemos
recordar varias cosas. Primero, por lo general las correlaciones entre los cuatro
tipos de criterios del entrenamiento suelen ser mínimas; es decir, obtener una
calificación “alta” en el aprendizaje no siempre significa que las calificaciones para
la conducta o los resultados también serán igual, y lo contrario también seria
valido. Así mismo, los estudios arrojan que las medidas de la “reacción” no se
pueden usar como sustitutos de otros efectos de la capacitación. Por consiguiente,
conocer las reacciones de los aspirantes (la medida que por lo normal se elige
para evaluar la capacitación) arrojara cierta luz sobre cuánto les gusto el
programa, pero de seguro no nos dirá mucho de lo que estos aprendieron ni de
cómo se comportaran cuando vuelvan a su trabajo.
4.4.5 Importancia de la evaluación y el desempeño
Muchas empresas creen que para conformar un equipo de trabajo eficiente, basta
con contratar a quienes tengan el mejor Currículum o cuenten con las habilidades
96
requeridas para el cargo que realizarán. Esto no es cierto. Es fundamental hacer
una medición constante del desempeño de los trabajadores una vez que son
contratados. Al realizar estas evaluaciones, los colaboradores se mantienen
motivados y están mucho más preocupados de cumplir con fechas estipuladas y
realizar tareas programadas. Además, permite a las compañías identificar las
debilidades de los equipos de trabajo y así realizar planes de capacitación
adecuados,
que apunten a temas específicos, como los denominados In-
Company.
Evaluar el desempeño es también útil para que las organizaciones detecten a
aquellos colaboradores que se destacan por su eficiencia y puedan realizar
campañas de sucesión exitosas con las capacidades profesionales comprobadas.
Esto permite que la empresa no dedique ni tiempo ni recursos en reclutar a un
nuevo integrante, ya que al realizar sucesiones internas, el trabajador ya está
ambientado y conoce perfectamente las metodologías utilizadas por la
organización. Otro punto a favor de medir los desempeños es que ayuda a
transparentar las compensaciones otorgadas para que sean acorde a las metas
logradas. Una empresa que integra en sus planes de acción la evaluación del
desempeño de los colaboradores, es capaz de potenciar las habilidades de los
mismos y permite que los trabajadores “hagan carrera” dentro de la compañía, lo
que beneficia a todos los involucrados.
¿Cuál es el objetivo que persiguen las empresas al realizar una evaluación de
desempeño, cuál es el beneficio para la organización y para los empleados?
El sistema de evaluación del desempeño tiene como objetivo medir, analizar y
desarrollar las habilidades, conocimientos y comportamientos estratégicamente
requeridos por la organización. Es la piedra angular de los sistemas de gestión de
las personas que brinda tanto un beneficio para la organización como para los
colaboradores.
Beneficios para la organización: es una herramienta de identificación, desarrollo y
97
retención de talento para la empresa representada por sus líderes gestores de
personas.
Beneficios para el empleado: es un recurso de comunicación y entendimiento para
el empleado de los aspectos que son valorados por la organización, las
expectativas sobre su aporte de valor y la brecha que pudiera existir entre sus
competencias actuales y las deseadas. Finalmente el sistema de evaluación del
desempeño es un proceso organizacional que facilita e impulsa el logro de los
objetivos de la empresa a través de las personas.
¿Cuál es la diferencia entre evaluación de desempeño y administración del
desempeño?
La administración del proceso comprende la gestión de las etapas y componentes
del sistema de desempeño. En general se inicia con la definición de los objetivos
tanto de negocio como personales alineados al plan estratégico, se realiza una
revisión de medio año en la que se monitorean los avances y se realizan los
ajustes necesarios y finalmente se cierra el ciclo con la evaluación de fin de
año. Entre los componentes podemos resaltar diversos tipos de feedback,
modalidades de medición de indicadores, variantes en la entrevista de
retroalimentación etc. La administración del proceso incluye también la relación
con otros sistemas como el de selección, compensaciones, capacitación,
reconocimiento, talento, etc.
Dependiendo del desarrollo de la gestión de las personas en la empresa el
proceso de evaluación del desempeño puede ir acompañado de un proceso
paralelo y complementario que se denomina proceso de desarrollo personal,
totalmente dirigido al desarrollo de competencias personales en preparación para
asumir retos de mayor desafío. En definitiva esto es un aporte al desarrollo del
empleado como ser humano que impacta positivamente en la organización, en la
sociedad, en su entorno familiar, amical etc.
La evaluación del desempeño hace énfasis específicamente en las variables que
98
se van a medir, cómo medirlas, cómo desarrollarlas y potenciarlas; cómo
impulsarlas desde una perspectiva organizacional. Permite implantar nuevas
políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a
capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. Los
tiempos en que los empleadores se pensaban que el individuo que brinda sus
servicios en una empresa, no es más que otro de muchos recursos de la empresa,
y que su único fin es rendir en el trabajo, han sido descartados durante los últimos
años. Sobre todo porque la modernización dio lugar a la conciencia de que el
trabajador es parte vital del proceso productivo y como individuo que es, el trabajo
que realiza influye en todo el proceso, pero el ambiente y las condiciones en que
lo desarrolla influyen en el individuo que lo realiza. ¿complicado? para nada, el
individuo es importante, importante es la labor que desempeña, y obtener el mejor
resultado es primordial, pero para ello hay que estar en constante evaluación de
¿cómo se realiza el trabajo? Algunas personas ven con mala actitud la evaluación
de su trabajo, cual si pensaran que las mismas están ligadas a un proceso de
despido que les perjudica. Realmente la Evaluación de Desempeño funciona
mejor cuando los trabajadores están conscientes que no es más que la búsqueda
de la optimización de los recursos y aumentar la productiva, lo que lógicamente
beneficia a todos. ¿Cuándo evaluar? siempre, eso no implica que todo el tiempo el
trabajador se sienta sujeto a la evaluación de sus funciones, hay que planear una
evaluación periódica, y coordinarla por aquellos elementos más capacitados en el
tema, de lo contrario se puede volver de un instrumento de gestión valioso en un
verdadero problema laboral.
La evaluación de desempeño no es algo de lo que deban prescindir las empresas
que quieren triunfar hoy en día, porque son la manera más práctica y efectiva de
evaluar el trabajo de cada proceso productivo, y de cada individuo y con base en
ello plantear mejoras, establecer políticas, identificar carencias y ofrecer
soluciones.
99
4.4.6 Calidad de vida en el trabajo
Idalberto Chiavenato (2000) dice que para alcanzar la calidad y productividad, las
empresas deben contar con personas motivadas para desempeñar los trabajos
que les asignan, y recompensarlas de manera adecuada por su contribución. En
consecuencia, la competitividad organizacional se halla relacionada por obligación
con la calidad de vida en el trabajo. Por atender al cliente externo, no debe
olvidarse al cliente interno. Para satisfacer al cliente externo, las organizaciones
deben satisfacer antes a los empleados responsables del producto o servicio
ofrecido. La administración de la calidad total es una organización que depende
fundamentalmente de la optimización del potencial humano, del bienestar que
experimentan las personas al trabajar en una organización. La calidad de vida en
el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros
de la empresa mediante su actividad en ella. La calidad de vida en el trabajo
comprende diversos factores, como satisfacción con el trabajo efectuado,
posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por los resultados
obtenidos, salario recibido, beneficios ofrecidos, relaciones humanas en el grupo y
la organización, ambiente psicológico y físico de trabajo, libertad de decidir,
posibilidad de participar, etc. La calidad de vida en el trabajo abarca no solo los
aspectos intrínsecos del cargo, sino también los aspectos extrínsecos. Afecta
actitudes personas y comportamientos importantes para la productividad
individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el
ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar o aceptar los cambios.
La preocupación de la sociedad por la calidad de vida se desplazó hace poco
tiempo hacia la situación de trabajo como parte integrante de una sociedad
compleja y de un ambiente heterogéneo. La calidad de vida en el trabajo resume
dos posiciones antagónicas: por un lado, la reivindicación de los empleados en
cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo; por otro, el interés de las
empresas respecto de los efectos potenciadores sobre la productividad y la
calidad. Dado que la importancia de las necesidades humanas varía según la
cultura de cada individuo y de cada organización, la calidad de vida en el trabajo
está determinada no solo por las características individuales (necesidades,
100
valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnología,
sistemas de remuneración, política interna), sino también por la actuación
sistemática de estas características individuales y organizacionales. El desempeño
de cargos y el clima organizacional representan factores importantes en la
determinación de la calidad de vida en el trabajo. Si esta fuese pobre, conduciría a
la alineación de los empleados y a la insatisfacción, a la mala voluntad, a la caída
de la productividad y a comportamientos contraproducentes (ausentismo,
sabotaje, robo, afiliación sindical, etc.). si fuese satisfactoria, se llegara a un clima
de confianza y respeto mutuo en que el individuo tratara de aumentar sus
contribuciones y elevar sus oportunidades de éxito psicológico, y la administración
querrá reducir mecanismos rígidos de control social.
Mientras tanto los autores William B. Werther, Jr. Y Keith Davis (2000) dice que la
manera en que el personal juzga su propia actividad en la organización determina
la calidad del entorno laboral. Aunque los seres humanos procuran
objetivos
variantes cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las
investigaciones sobre el particular realizadas durante las dos ultimas década
revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para lograr una mejoraría a
largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno
laboral. La administración autocrática puede conducir a mejores niveles de
productividad a corto plazo, incluso si lo hace a costas de las condiciones
generales del trabajo. Sin embargo, a largo plazo los dirigentes autocráticos no
pueden mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque
el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder el entusiasmo por su
trabajo. Esa pérdida de entusiasmo se refleja no solo en mayores niveles de
ausentismo y tasa de rotación, sino también en la lentitud, el engaño y la
indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira
psicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir nada más con el
mismo requerido.
La segunda conclusión a que llegaron las investigaciones recientes es que la
mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto
101
nivel cuando contribuye al éxito de la compañía en alguna forma significativa. El
mero hecho de cumplir con su trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que
lleva a cabo la persona no le permite influir en las decisiones que la afectan.
Ocurre un notable fenómeno psicológico cuando se confía una tarea determinada
a un ser humano: los individuos suelen generar una respuesta similar en quienes
los rodean. Los individuos grandes, generosos, con metas elevadas, por lo general
llevan a su altura a las personas que tienen bajo su liderazgo. El departamento de
recursos humanos ejerce efectos tanto directos como indirectos en los niveles de
motivación y satisfacción del empleado. El departamento debe establecer contacto
directo con los empleados y los supervisores mediante la orientación, la
capacitación, el desarrollo, la planeación de la carrera profesional y la asesoría
que brinda. Al mismo tiempo, estas actividades pueden ayudar a que el supervisor
obtenga mayor éxito en la tarea de motivar a su personal.
Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean
contribuir al éxito común y se empeñan en buscar u utilizar métodos que permitan
esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más
alta productividad y calidad muy superior del entorno laboral. Un punto de interés
fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a mejor desempeño o
si por el contrario el mejor desempeño es lo que conduce a mejores niveles de
satisfacción. La razón que dificulta determinar cuál de estos dos factores se
origina primero radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es
de naturaleza circular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende de
que las compensaciones y los estímulos se ajusten a las expectativas. Si un
desempeño mejor conduce a compensación y estímulos más altos, y si en la
opinión de los empleados la compensación y estímulos son justos y racionales, el
nivel de satisfacción subirá.
Por otra parte, una política inadecuada de estímulos puede conducir a
insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la satisfacción se convierte en
retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar
desempeñándose mejor.
102
La relación total entre el desempeño y satisfacción es un sistema continuo,
circular, que dificulta la evaluación del efecto de un elemento sobre otro. Uno de
los métodos que más se utilizan para crear un mejor entorno laboral es la
participación de los empleados. Esta puede lograrse a través de la utilización de
cierto número de métodos sistemáticos que permitirán a los empleados
desempeñar un papel activo en las decisiones que los afectan, así como en su
relación con la organización. Mediante estos métodos, los empleados adquieren
un sentido de responsabilidad. Para obtener éxito, sin embargo, las oportunidades
aisladas de participar en algunas decisiones no son suficientes; es necesario que
la práctica participativa se vuelva parte integral de la filosofía de la empresa. El
reto que enfrentan ahora los dirigentes de alto nivel de todo tipo de organizaciones
consiste en la creación de una cultura corporativa que confiera de manera efectiva
autoridad y responsabilidad a las personas que laboran en la empresa. Esta
tendencia a la distribución más equitativa de la autoridad es una tendencia
generalizada en el mundo moderno.
En un sentido más elemental, la satisfacción con el trabajo es un estado
emocional positivo que se logra a partir de una evaluación personas de las
experiencias laborales, la insatisfacción ocurre cuando estas expectativas no son
adecuadamente cubiertas. Por ejemplo, si un empleado espera condiciones de
trabajo limpias y seguras, es probable que se sienta insatisfecho si el lugar de
trabajo es sucio y peligroso. La satisfacción con el trabajo tiene muchas
dimensiones. Entre las facetas más importantes y comunes suelen incluirse el
agrado con las tareas realizadas, los sueldos, el reconocimiento, la buena relación
con los supervisores y los compañeros de trabajo y la oportunidad de superación.
Cada dimensión contribuye a una percepción general e individual de satisfacción
con el trabajo mismo, pero ello tiene diversos significados para personas
diferentes. No existen fórmulas simples para predecir la satisfacción de un
trabajador. Más aun, la relación entre la productividad y la satisfacción con el
trabajo no está completamente clara. El factor crítico es lo que el empleado espera
de su trabajo y lo que recibe como recompensa. Aunque la satisfacción con el
trabajo es, en sí, interesante e importante, tal vez lo “fundamental” sea el efecto
103
que ella ejerce sobre el compromiso con la organización, lo que afecta los
objetivos de productividad, calidad y servicio. Si los empleados están
comprometidos con una organización, existen mayores probabilidades de que
incrementan su productividad. El compromiso con la organización es el grado en
que el empleado cree en los objetivos de esta y los acepta, junto con sus deseos
de permanecer en ella. Una extensión lógica de este compromiso se concentra
específicamente en las decisiones de permaneces en la organización o
abandonarla y se reflejan en las estadísticas de ausentismos y rotación de
personal. Es más probable que los individuos que no están satisfechos con su
trabajo o que no están comprometidos con la organización se retiren de esta, ya
sea ocasionalmente, a través del ausentismo, o permanentemente mediante la
rotación.
4.4.7 Calidad de vida
En las ultimas décadas han cobrado mayor importancia cuestionamientos
generalizados sobre lo siguiente: ¿para que el desarrollo económico?, ¿a quien
beneficia?, ¿Cuál es la responsabilidad social de las empresas y las
organizaciones?, ¿de que manera contribuyen u obstaculizan la calidad de vida de
sus miembros así como de sus clientes y proveedores, sin olvidar a la sociedad en
general?...
Desde luego, las respuestas están lejos de ser claras y definidas. Existen muchas
controversias al respecto. Las dificultades estriban en las facetas filosóficas,
éticas, económicas, culturales y sociales de las problemáticas planteadas, así
como en los juicios de valor involucrados, para no mencionar los formidables
problemas de medición. Pese a la amplísima difusión experimentada por el
término de calidad de vida no existe un acuerdo sobre su contenido. La razón es
sencilla: implica establecer un modelo ideal para la vida humana, tanto en el
ámbito personal como en el social. Grandes pensadores dela humanidad, desde
antaño han ofrecido ideas al respecto. Diversos sistemas económicos y políticos
se establecieron en el pasado, en torno a la idea de lograr el máximo
desenvolvimiento de las potencialidades de los individuos y los grupos, y de
104
conseguir la felicidad, la cual pudiera constituir el meollo de la calidad de vida. Y si
bien los objetivos puede ser comunes, los medios para lograrlos así como el
concepto de desarrollo y de felicidad pueden variar.
En nuestros días se habla de un “proyecto nacional” de cada país, el cual viene a
construir el modelo de sociedad y de vida individual a los cuales se aspira. Lo
mismo puede decirse de cada organización. Este modelo ideal se relaciona
íntimamente con la visión y la misión de cada una. Si bien existe una enorme
diversidad de conceptos referentes a la calidad de vida, se han considerado dos
grandes de factores: objetivos y subjetivos. Un elemento transcendente para
evaluar la calidad se refiere a los estándares o normas. Entonces, aquí surgen
muchas dificultades. En efecto, existen diversas posturas respecto a la calidad de
vida, por ejemplo, se presenta dos corrientes:
a) Subjetiva: desde este ángulo, cada persona es la única con posibilidades
de indicar si esta satisfecha o no con su calidad de vida. Aquí se mencionan
rubros tales como satisfacción con: el trabajo, la vida familiar y social,
felicidad, sentimientos de libertad y de seguridad publica; disfrute de la
belleza; empleo del tiempo libre; emancipación del estrés y la ansiedad así
como de temores, y así sucesivamente.
En otras palabras, el punto central se refiere a las preferencias de las personas.
Cualquier intento de alguien externo para juzgar dicha calidad seria una especie
de imposición. Una objeción: cada individuo puede carecer de la información
necesaria para determinar su situación. Por ejemplo, si una persona carece de
visión adecuada puede pensar que percibe bien los objetos porque nunca ha
experimentado otra posibilidad. Quizá si se le practica un examen de la vista, se
hace consciente de su deficiencia, cuando descubre la posibilidad de ver las cosas
con mayor nitidez. Al no establecer comparaciones, no puede detectar la
presencia de un problema en cuanto a la agudeza de su vista.
b) Objetiva: en este caso se trata de efectuar mediciones o clasificaciones, por
media de indicadores, respecto a diversas condiciones: contaminación
105
ambiental, espacio habitable, espacios verdes, índices de precios, ingresos,
tasa de: empleo y desempleo, mortalidad y morbilidad, alfabetismo y
escolaridad, etc.
Una de las ideas mas antiguas dentro de esta temática se refiere al nivel de vida:
“se entiende el grado de bienestar material de que dispone una persona, clase
social o comunidad para sustentarse y disfrutar de su existencia”. Según la
concepción, las condiciones necesarias para un nivel de vida mínimo aceptable
son:

Alimentación:; alimentación diaria suficiente para reparar las energías
consumidas en la vida y en el trabajo cotidiano.

Vestido: suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra
la intemperie.

Alojamiento: alojamiento que reúna las condiciones necesarias para dar
abrigo en condiciones saludables y proviso de algunos enseres domésticos
y muebles.

Seguridad: protección contra el robo o la violencia, contra la perdida de
posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad y vejez.

Servicios esenciales: agua dulce potable, obras de saneamiento, asistencia
medica, transporte publico, así como servicios educativos y culturales que
permitan a todos los hombres, mujeres y niños desarrollar plenamente sus
dotes y facultades.
En 1953, la organización de las naciones unidas (citada por Rojas Soriano, 1982)
considero los siguientes elementos dentro del rubro nivel de vida:

Salud, incluyendo las condiciones demográficas.

Alimentación y nutrición.

Educación, incluyendo alfabetización.

Condiciones de trabajo.

Condiciones de empleo.

Consumo y ahorro de la colectividad.
106

Transporte.

Habitación.

Vestido.

Recreación y entretenimiento.

Seguridad social.

Libertades humanas.
Por su parte, una comisión nombrada por el gobierno sueco, estableció los
siguientes rubros (Erikson, 1996):

Salud y acceso al cuidado de la salud: habilidad para caminar 100 metros,
varios síntomas de enfermedad, contacto con enfermeras y doctores.

Empleo y condiciones de trabajo: experiencias de desempleo, exigencias
físicas del trabajo, posibilidad de salir del lugar de trabajo durante las horas
laborales.

Recursos económicos: ingreso y riqueza, propiedad, habilidad para cubrir
gastos inesperados de hasta 1000 dólares en un semana.

Educación y capacitaciones: años de educación, nivel de educación
alcanzado.

Familia e integración social: estado civil, relaciones con amigos y parientes.

Vivienda: numero de personas por habitación, comodidad.

Seguridad de la vida y de la propiedad: exposición a la violencia y robos.

Recreación y cultura: actividades en el tiempo libre, viajes de vacaciones.

Recursos políticos: votar en las elecciones, ser miembro de sindicatos y
partidos políticos, habilidad para presentar quejas.
Más recientemente, la organización de las naciones unidas ha ido mas allá de los
conceptos anteriores para arribar al de desarrollo humano y al de desarrollo social,
mediante sus comisiones de expertos en la materia. Estableció una serie de
lineamientos para fomentar el desarrollo humano, especialmente por medio del
consumo:

Garantizar requisitos de consumo mínimo para todos, como un objetivo
107
normativo explicito para todos los países.

Desarrollar y aplicar tecnologías y métodos de ambientalmente sostenibles
tanto para los consumidores pobres como las los ricos.

Eliminar los subsidios negativos y reestructurar los impuestos a manera de
dejar de incentivar el consumo que daña el ambiente para incentivar el
consumo que promueve el desarrollo humano.

Fortalecer la acción publica en pro de la educación, la información de los
consumidores y de la protección ambiental.

Fortalecer los mecanismos internacionales para controlar los efectos del
consumo a escala mundial.

Fomentar alianzas más fuertes entre los movimientos de protección de los
derechos del consumidor, protección ambiental, erradicación de la pobreza,
igualdad de género y derechos del niño.

Pensar a escala global. Basarse en las iniciativas novedosas de la gente y
las comunidades de todas partes y fomentar las sinergias en la acción de la
sociedad civil, el sector privado y el gobierno.
Por esto la calidad de vida depende solo de uno mismo, en como nos vamos a
desenvolver en las organizaciones que vayamos a trabajar porque esto dependerá
el puesto de trabajo que vayamos a obtener y por supuesto el sueldo apropiado,
para así, garantizarnos una vida justa y necesaria y que este en base a nuestras
necesidades, no irnos mas haya de lo que podamos ganar porque repercutirá
tarde o temprano tanto en la vida mismo como en la económica. Por ello tenemos
que ser susceptibles de lo que queremos y hacia donde vamos ya que si
queremos una vida llena de lujos tendremos que esforzarnos para llegar a ese tipo
de niveles pero mientras se tenga un hogar para vivir y alimentación que es lo mas
importante, lo demás llegara poco a poco, las cosas mejoraran con el paso del
tiempo y a su vez tener esa satisfacción de que hacemos las cosas bien y vamos
por el camino correcto.
108
CONCLUSIÓN
En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeño de las
cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dónde llegar el volumen
del equipo de sonido que compramos, que velocidad alcanza nuestro automóvil en
la carretera, cómo reaccionan nuestros amigos en situaciones difíciles, como va el
rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, como va el portafolio de
acciones en la bolsa, como marcha nuestra empresa, como se comporta nuestra
novia en momentos difíciles, etc. La evaluación y el desempeño es un hecho
cotidiano en nuestra vida, así como en las organizaciones. La evaluación y
desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele
efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados
procura obtener retroalimentación respecto a la manera en que cumple sus
actividades, y las personas que tiene a su cargo la dirección de las labores de
otros empleados tienen que evaluar el desempeño individual para decidir las
acciones que han de tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el
gerente o el supervisor deben emprender una acción correctiva; de manera
similar, el desempeño satisfactorio o que excede a los esperado debe alentarse.
Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a
evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación.
El éxito o fracaso de un programa de evaluación y desempeño depende de la
filosofía que lo fundamenta, de su relación con las metas de la empresa y de las
habilidades y capacidades de los responsables de administrarlo. Es posible usar
muchos métodos para recolectar información sobre el desempeño de empleados;
sin embargo, esto solo es un paso en el proceso de evaluación. Es necesario
valorar la información en el contexto de las necesidades de la organización y
comunicarla a los empleados de modo que pueda generar niveles elevados de
desempeño.
El análisis de las diferentes definiciones, conceptos y tendencias actuales sobre la
evaluación y el desempeño, unido a los modelos consultados sobre los sistemas
para ello, sirvieron de punto de partida para la conformación de un procedimiento
110
para su desarrollo como proceso clave para tener muy en cuenta las cosas que se
deben de hacer y que no, el poder llevar a cabo las cosas con claridad y eficiencia.
La evaluación y el desempeño es un proceso clave para organizar y echar andar
el perfeccionamiento de los recursos humanos. El procedimiento confeccionado
constituye una guía metodológica que permite a los jefes de cada área ir
adquiriendo herramientas para promover una cultura de gestión de recursos
humanos. Por ello es vital conocer las habilidades, conocimientos aptitudes y
actitudes de cada uno de los trabajadores de la organización porque esto es la
base fundamental para que la empresa sobresalga de las demás y se convierta en
numero uno, ya que así podríamos rotar a nuestros empleados para que vayan
conociendo y perfeccionando cada una de sus cualidades y puedan ser mas
eficientes y claro conocer mas a fondo la organización.
La evaluación del desempeño debe convertirse en nuestras organizaciones en un
instrumento de vital importancia en manos de los directivos organizacionales en
función de la mejora continua del desempeño del trabajador y de la organización
en general. Así como, debe contribuir necesariamente a la mejora de todo el
sistema de relaciones psicosociales en que trabaja nuestro principal recurso.
El éxito de una organización depende en gran medida del funcionamiento de sus
recursos humanos, es por eso que es buena idea utilizar varios evaluadores
porque diferentes personas perciben distintas facetas de la evaluación y
desempeño de cada uno de los empleados dentro de una organización. Y tomar
en cuanta cada una de sus opiniones porque ayudaría a tomar las decisiones más
pertinentes, claras y justas sin perjudicar al empleado.
Podemos concluir que la evaluación del desempeño es una práctica extendida en
el ámbito de los recursos humanos, aunque no siempre se entiende su
importancia y la necesidad de hacerla con criterios que garanticen la objetividad.
Es un proceso en el que se intenta determinar las actitudes, rendimiento y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo.
111
La evaluación del desempeño sirve para, dirigir y controlar al personal de forma
más justa, y comprobar la eficacia de los procesos de selección de personal.
Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una predicción sobre su
rendimiento futuro y a través de la evaluación de desempeño podemos comprobar
si esta predicción se ha cumplido o no. También nos proporciona datos sobre el
clima laboral, mejorar el ajuste entre la persona y el puesto, adaptación personal al
puesto, rediseño del puesto, rotación de puestos y podemos conocer las
capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para
asignar los trabajos de forma adecuada. La evaluación del desempeño es un
concepto
dinámico.
Además
constituye
una
herramienta
de
dirección
imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es
posible localizar problemas tales como: de integración de los trabajadores a la
organización o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de
potencialidades y de motivación. De ahí que la evaluación del desempeño puede
ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos
adecuada a las necesidades de la organización. Es decisivo considerar que el
eslabón entre la estrategia de una organización y el comportamiento individual es
la evaluación y el desempeño, por lo que es de vital importancia prever, entre los
aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media resultan aportes individuales al
logro de la estrategia organizacional
Existen numerosos métodos y técnicas para la evaluación del desempeño laboral,
en la cual en este trabajo se han mostrado un poco sobre cada uno de ellos y los
más utilizados en las organizaciones, que han sido diseñados por quienes han
estudiado la problemática del desempeño.
Para terminar espero que esta monografía pueda servirle a futuros licenciados en
administración de empresas en la rama de recursos humanos, ya que es un área
muy bonita en la cual se puede relacionar con diferentes tipos de personas y
poder darte a conocer en diferentes puestos de trabajo para así poder convertirnos
en mejores personas tanto dentro de una organización como en nuestro propio
hogar y llevar una mejor calidad tanto laboral como la vida propia, sentirnos
satisfechos con nuestro trabajo.
112
FUENTES DE INFORMACIÓN.
Arias Galicia, L. Fernando & Heredia Espinosa, Victor. (2004). Administración de
Recursos Humanos para el alto desempeño. (5ta ed.). Editorial, Trillas. México
Chiavenato, Idalberto. (2000). Administración de Recursos Humanos (5ta ed.).
Editorial, Mc Graw Hill, México
Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de Recursos Humanos, el capital
humano de las organizaciones. (8va ed.). Editorial, Mc Graw Hill, México.
Dessler, Gary. (1996). Administración del Personal. (6ta ed.). Editorial: Prentice
Hall, Estados Unidos
Maristany, Jaime. (2000). Administracion de recursos humanos. Editorial, Prentice
Hall, Estados Unidos.
Mathis, Rober L. & Jackson Jonh H. (2003). Fundamentos de Administración de
Recursos Humanos (2da ed.). Editorial Thomson, Estados Unidos.
Mondy, R. Wayne & Noe, Robert M. (2000). Administración de Recursos
Humanos. (6ta ed.). Editorial, Prentice Hall, México
Sherman Jr., Arthur W. & Bohlander. (1999). Administración de los Recursos
Humanos. (10cima ed.). Editorial, Grupo Editorial Iberoamericana. Estados
Unidos.
Sherman, Arthur., Bohlander, George & Snell Scott. (1999). Administración de
Recursos Humanos. (11va ed.). Editorial, Thomson, Estados Unidos.
Werther Jr, William B., & Davis Keith. (2000). Administración de Personal y
Recusos Humanos. (5ta ed.). Editorial, Mc Graw Hill, México
113
Índice de tablas
Pág.
Tabla 3.1 Muestra de una escala de puntuación para la evaluación y
el desempeño ……………………………………………………………….47
Tabla 3.2 Ejemplo de una lista de verificación con valores para la
evaluación..………………………………………………………………….48
Tabla 3.3 Evaluación del desempeño por el método de selección
forzada…….………………………………………………………………….49
Tabla 3.4 Aplicación del método de distribución
forzada..………………………...…………………………………………...54
Tabla 3.5 Método de distribución de puntos………………………………………….55
Tabla 3.6 Método de comparaciones pareadas. …………………………………….56
Tabla 3.7 Modelo del método de frases descriptivas………………………………..60
Tabla 3.8 Principales ventajas y desventajas de los métodos de evaluación.......74
114
115