Mapa conceptual

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Líderes: Nacen, se Hacen o son una
Respuesta a la Situación
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de completar Capítulo 11, los estudiantes deben ser capaces de:
•
Definir el término liderazgo.
•
Describir por qué muchos gerentes parecen preferir la teoría de liderazgo circunstancial de
Hersey-Blanchard.
•
Discutir si realmente se necesitan los líderes en el trabajo.
•
Comparar los factores circunstanciales usados en las discusiones sobre el enfoque de la
contingencia y de camino-meta sobre el liderazgo.
•
Identificar las suposiciones hechas sobre los seguidores de las teorías del camino-meta y del
intercambio entre líder y miembro.
SINOPSIS DEL CAPÍTULO
Este capítulo toca el problema del liderazgo en las organizaciones presentando las teorías más
importantes sobre el liderazgo y discute algunos problemas pertinentes al concepto. La mayor
parte del capítulo se centra en la presentación de algunas de las teorías de liderazgo más
importantes que se clasifican en una de tres categorías: (1) teorías del rasgo, (2) teorías
conductuales (los estudios de la Universidad de Michigan, los estudios del Estado de Ohio) y (3)
teorías circunstanciales (el Modelo de Liderazgo de Contingencia de Fiedler, el Modelo del
Camino-meta, la Teoría de liderazgo circunstancial de Hersey-Blanchard y la teoría del
Intercambio Líder-miembro (LMX)). Al presentar cada teoría, los autores explican los principios
de la teoría y proporcionan una valoración crítica, enfocándose en las fuerzas y limitaciones de la
teoría. Se proporcionan varias tablas y figuras para ayudar a los estudiantes a entender bien cómo
funcionan las teorías.
El capítulo también incluye una discusión de varios aspectos importantes de liderazgo como la
pregunta de si el liderazgo es realmente importante y afecta la satisfacción y el desempeño del
seguidor.
120
Los segmentos de Primer Plano examinan la transición que enfrentan los gerentes rusos conforme
la economía pasa de tener mercados controlados a mercados libres y los resultados de un estudio
de 30 años de conducta de liderazgo entre los gerentes japoneses.
CONSEJOS DOCENTES
Ideas para la Lección
1.
En algún momento durante la discusión de liderazgo, los estudiantes probablemente
preguntarán: ¿De qué les sirve la teoría de liderazgo a los gerentes? ¿Cuál es el valor en el
mundo real de las teorías que se proporcionan en el capítulo? Una manera de estimular a los
estudiantes a contestar su propia pregunta es seleccionar dos o tres teorías y que los
estudiantes examinen la utilidad de cada teoría para los gerentes. Tal valoración debe
proporcionar algunos puntos de vista interesantes sobre las contribuciones que proporciona a
la gerencia la teoría de liderazgo.
2.
Como el capítulo hace notar, una limitación crítica de las teorías del rasgo y teorías
conductuales de liderazgo es que ningún conjunto de rasgos o conductas es óptimamente
eficaz en todas las situaciones. Es más, pocas personas estarán de acuerdo en que un conjunto
de rasgos o conductas sean las más eficaces. Para ilustrar este punto (y avivar la discusión de
clase), que cada uno de sus estudiantes identifique al líder más eficaz que hayan encontrado
en su propia experiencia y entonces que apunten una lista de los tres rasgos y tres conductas
más importantes del líder respectivo para la efectividad del líder. Entonces, que los
estudiantes comparen las listas. Habrá mucha discordancia indudablemente sobre el “mejor”
rasgo y conducta del líder (deben surgir grandes contradicciones). Podría ser iluminador
comparar las listas por género y edad del líder para ver si los rasgos/conductas difieren según
estos factores.
Ideas para el proyecto y para el portavoz
1.
Que sus estudiantes examinen problemas recientes de las revistas de negocios más
importantes (por ejemplo, The Wall Street Journal, Business Week, Fortune, Forbes, Inc.) y
seleccionen un ejemplo de liderazgo pobre o excelente. El estudiante puede informar sobre su
ejemplo seleccionado, explicar de qué manera el líder respectivo exhibió un liderazgo pobre
o excelente y relacionar el enfoque del líder respectivo a la teoría de liderazgo.
2.
Para facilitar un entendimiento más profundo de las teorías de liderazgo que se cubrieron en
el capítulo, que cada uno de sus estudiantes seleccione una teoría, la investigue (leyendo tres
estudios importantes) y prepare un informe breve que: (1) se enfoque a las fuerzas y
limitaciones más importantes de la teoría (basado en la investigación) y (2) discuta la
relevancia práctica de la teoría para los gerentes (basado en la propia opinión del estudiante).
Entonces seleccione tres de las teorías cubiertas en el capítulo y que los estudiantes que
hayan investigado la teoría respectiva presenten sus listas de fuerzas y debilidades. Las
discusiones de la clase se deben enfocar en los acuerdos y discordancias más importantes
acerca de las valoraciones críticas de los estudiantes de cada teoría y, en particular, la
relevancia de la teoría para los gerentes.
121
3.
Invite a un líder a discutir su perspectiva de los ingredientes de un liderazgo eficaz. Su
portavoz podría ser: un líder renombrado de la comunidad, un ejecutivo de alto nivel de una
compañía que haya crecido rápido y que vaya en ascenso, una ejecutiva de una organización
predominantemente masculina, o un político (por ejemplo, el legislador estatal, el alcalde, el
senador estatal, el miembro del concilio de la ciudad) con experiencia de liderazgo
comercial.
4.
Pregúntele a un científico político (quizás del departamento de ciencias políticas de su
escuela) que analice a uno o varios de los ex-presidentes más renombrados en lo que se
refiere al estilo de liderazgo y sus fuerzas y limitaciones. Algunos presidentes
norteamericanos cuyos estilos de liderazgo sobre los que se ha investigado y escrito
extensamente son: Franklin D. Roosevelt, Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Richard M.
Nixon y Thomas Jefferson.
5.
Si un miembro de su departamento tiene o está dirigiendo una investigación sobre liderazgo,
invítelo a presentar una discusión breve de las direcciones futuras de la investigación en el
área de liderazgo (presentando una perspectiva de “ahora a dónde nos dirigimos”). Usted
podría hacer que el portavoz responda a la llamada para poner fin a la investigación de
liderazgo hecha recientemente por algunos conductistas organizacionales prominentes. El
portavoz podría decir los pros y contras de esta posición y abrir la discusión a la clase. Una
pregunta interesante a considerar es si los líderes individuales afectan substancialmente en el
desempeño organizacional. Claro, algunos de los individuos que quieren poner fin a la
investigación de liderazgo afirman que los líderes no hacen ninguna diferencia debido a
numerosos factores (organizacionales y medioambientales) que restringen sus acciones.
Pídales a los estudiantes su propia perspectiva sobre esta posición.
CAPÍTULO 11 PERFIL DE LA LECCIÓN
I.
El liderazgo Definido
A. El liderazgo es la interacción entre los miembros de un grupo. Los líderes son agentes
de cambio, personas cuyos actos afectan los actos de otras personas más de lo que otras
personas los afectan. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la
motivación o competencias de otros en el grupo.
B. El liderazgo no es igual que la administración, sino que es un concepto menos amplio
que la administración. No todos los gerentes ejercen el liderazgo.
C. La Figura 11-1 presenta un armazón para organizar ideas y teorías sobre el liderazgo
(incluye rasgos, conducta, variables circunstanciales y resultados eficaces).
D. Los investigadores discrepan acerca de si los líderes pueden afectar los indicadores de
efectividad organizacional. Sin embargo, la evidencia sugiere que los líderes pueden
afectar el desempeño.
II.
Rasgos que Parecen Identificar a los Líderes
A. Enfocarse en identificar rasgos intelectuales, emocionales, físicos y otros de líderes
eficaces.
B. Asumir que pueden identificarse un número finito de rasgos individuales de líderes
eficaces.
122
C.
D.
E.
III.
La investigación ha examinado:
1.
Las habilidades
a.
Los líderes son un poco más inteligentes que los seguidores, pero no
substancialmente. Una gran distancia entre la inteligencia del líder y del
seguidor resulta disfuncional.
b.
Habilidades de supervisión: la habilidad de que sus seguidores hagan el
trabajo deseado.
(1) Ghiselli encontró que esa habilidad de supervisión se relaciona con el
nivel del supervisor en la jerarquía organizacional.
2.
Los rasgos de personalidad
a.
El estar atento, el nivel de energía, la tolerancia a la tensión, la madurez
emocional, la originalidad, la integridad personal y la confianza en sí mismo
son pronósticos tempranos de liderazgo eficaz.
b. La literatura actual concluye que la motivación de logro, ambición,
tenacidad, iniciativa y confianza en sí mismo se asocian con el liderazgo.
3.
La motivación
a.
Orientación social del poder: el uso del poder para propósitos constructivos.
Sinopsis de la teoría del rasgo
1.
La Tabla 11-1 enlista algunos de los rasgos más investigados de líderes.
2. Muchos hallazgos de las investigaciones sobre variables del rasgo y liderazgo son
contradictorias. Esto se debe a:
a.
La lista de rasgos potencialmente importantes es interminable.
b.
Los resultados de las pruebas de rasgo no predicen la efectividad del líder de
forma consistente.
c.
Los modelos de conducta eficaces dependen de la situación.
d.
El enfoque del rasgo no proporciona la visión de lo que hace el líder eficaz.
A pesar de las limitaciones, el enfoque del rasgo no es completamente inválido y es útil
su enfoque en el rol de las características personales.
Conductas de Líderes Eficaces
A. El desarrollo de estas teorías empezó a fines de los 40. Asume que la efectividad del
liderazgo depende de la conducta del líder; por consiguiente los investigadores
examinaron las conductas y su impacto en el desempeño y satisfacción de los
subordinados.
B. Liderazgo centrado en el trabajo y centrado en el empleado
1.
El equipo de investigación de Likert en UM, a través de entrevistas con el líder y
los seguidores, identificó dos estilos de liderazgo
a.
Centrado en el Trabajo: vigilancia cercana y uso del poder coercitivo, de
premio y legítimo para influir en la conducta subordinada.
b.
Centrado en el Empleado: involucra delegar la toma de decisiones, mientras
se ayuda a los subordinados a satisfacer sus necesidades creando un
ambiente de trabajo favorable. El líder se preocupa por el crecimiento
personal y logros del seguidor.
2.
Los estudios sugieren la superioridad del centrado en el empleado sobre el
centrado en el trabajo.
C. Estructura Inicial y Liderazgo de Consideración
1. El equipo de OSU identificó una teoría de liderazgo de dos factores.
123
a.
D.
Estructura inicial: involucra el organizar y definir las relaciones en el grupo,
estableciendo modelos bien definidos y canales de comunicación y
especificando cómo debe hacerse el trabajo.
b.
Consideración: involucra la conducta que indica amistad, confianza mutua,
respeto, calidez y relación con los subordinados.
2.
Muchos estudios han examinado las relaciones entre estos dos estilos y los
resultados de los subordinados (vea, por ejemplo, la Figura 11-2).
3.
Los estudios tempranos indican que los líderes altos en ambos estilos son los más
eficaces; sin embargo, los estudios más tardíos disputan este hallazgo (por
ejemplo, alto en estilo de estructura inicial resulta en valuaciones superiores de
los subordinados sobre la habilidad de líder, pero también en más quejas del
empleado; los supervisores altos en consideración tenían tasas más bajas de
habilidad y también ausencias más bajas).
4.
Críticas a la teoría de OSU:
a.
Demasiado simple (sólo dos dimensiones de liderazgo).
b.
No generalizable.
c.
Confía en las respuestas de la encuesta para medir el liderazgo.
d.
No intenta conceptualizar variables circunstanciales y su influencia en el
liderazgo.
Comparaciones de Teorías de Conducta de Liderazgo Eficaces
1.
La Tabla 11-2 es una comparación de las dos teorías de liderazgo.
a.
Ambas teorías dan énfasis a dimensiones amplias de conducta de liderazgo.
b.
Ambas teorías han proporcionado información sobre qué conductas debe
poseer un líder; sin embargo, las teorías no resuelven las relaciones entre el
estilo del líder y los resultados de desempeño/satisfacción/eficiencia.
IV. Las Teorías circunstanciales
A. Asumen que el liderazgo eficaz depende de la situación particular e involucra una
mezcla de personalidad, tarea, poder, actitudes y percepciones.
B. El Modelo de Liderazgo de contingencia
1.
Desarrollado por Fiedler que asumió que el desempeño del grupo depende de la
interacción entre el estilo de liderazgo y lo favorable de la circunstancia.
2.
El estilo de liderazgo se mide usando la escala Least Preferred Co-Worker (LPC)
que evalúa el grado de sentimientos positivos o negativos sostenidos por una
persona hacia la persona con quien menos prefiere trabajar.
a.
Los valores bajos indican un estilo de liderazgo orientado a la tarea (líder
con LPC bajo).
b.
Los valores altos indican un estilo orientado a la relación (líder con LPC
alto).
3.
Lo favorable de la circunstancia es determinado midiendo tres factores
a.
La relación entre líder y miembro: el grado de seguridad, confianza y
respeto que los seguidores tienen al líder. Tiene el mayor impacto en lo
favorable de la situación.
b.
Estructura de la tarea: la magnitud con que se estructuran las tareas del
seguidor (el segundo factor más influyente). Incluye cuatro componentes.
(1) Claridad de la meta: grado en que las tareas/deberes del trabajo se
declaran claramente y son conocidos para el que tiene el trabajo.
124
(2)
4.
5.
6.
7.
8.
C.
Multiplicidad de caminos-meta: grado en que los problemas de trabajo
pueden resolverse con una variedad de procedimientos.
(3) Verificabilidad de la decisión: grado en que “la exactitud” de las
soluciones del problema pueden demostrarse.
(4) Especificidad de la decisión: grado en que existe más de una solución.
c.
Posición de poder: la cantidad de poder formal de líder.
La situación más favorable tiene buenas relaciones entre líder y miembro, una alta
estructura de la tarea y una fuerte posición de poder; un grado bajo en lo favorable
de la situación es el resultado de relaciones pobres entre líder y miembro, baja
estructura de la tarea y una posición de poder débil.
Según Fiedler, líderes con bajo LPC (orientados a la tarea) son mejores en las
situaciones de favorabilidad baja y alta; líderes con alto LPC (orientados a la
relación) son mejores en situaciones de favorabilidad moderada (la situación no es
ni muy buena ni muy mala). La Figura 11-3 es un resumen del modelo de Fiedler.
Fiedler afirma que no pueden entrenarse eficazmente a los líderes para cambiar su
estilo de liderazgo; así, lo favorable de la situación debe cambiarse para embonar
con el estilo del líder. La Tabla 11-3 presenta algunas de las sugerencias de
Fiedler para cambiar los factores circunstanciales.
Contienda de Líderes (CL): un programa de entrenamiento que aplica la teoría de
Fiedler en donde los participantes aprenden a cambiar su situación de liderazgo
para embonar con su personalidad (el inverso de la mayoría de los entrenamientos
de líderes).
a.
En la mayoría de los estudios del programa, los líderes entrenados dentro del
programa tenían mejores calificaciones que los que no lo habían sido.
La crítica al Modelo de Fiedler:
a.
La evidencia de la investigación no es fuerte, sobre todo en estudios no
dirigidos por Fiedler y sus socios.
b.
El significado, fiabilidad y validez de la escala de LPC son cuestionables.
c.
El significado de las variables que comprenden lo favorable de la
circunstancia es cuestionable (por ejemplo, ¿en qué punto una tarea
estructurada se vuelve desestructurada?)
d.
La teoría de Fiedler puede acomodar resultados que no la apoyan
El Modelo del camino-meta (vea la Figura 11-4)
1.
Asume que los líderes son eficaces a través de influenciar positivamente en la
motivación, la habilidad de desempeño y la satisfacción de los subordinados.
2.
Su fundamento es la teoría de motivación de esperanza.
3.
Asume que los líderes deben clarificar a los subordinados las conductas que
logran metas (la clarificación del camino) y recibir premios.
4.
Propone cuatro estilos de liderazgo:
a.
Líder directivo: informa a los subordinados lo que se espera de ellos.
b.
Líder de apoyo: trata a los subordinados como sus iguales.
c.
Líder participativo: consulta con los subordinados y usa sus sugerencias e
ideas para tomar una decisión.
d.
Líder orientado a logros: pone metas desafiantes, tiene expectativas altas de
desempeño de los subordinados y continuamente busca mejorar su
desempeño.
125
5.
D.
El enfoque del camino-meta permite más flexibilidad que el modelo de Fiedler
porque los cuatro estilos de liderazgo pueden ser practicados por el mismo líder
en distintas situaciones.
6.
Las dos proposiciones importantes del modelo:
a.
La conducta del líder es eficaz en la medida en que los subordinados
perciben tal conducta como una fuente de satisfacción inmediata o como
instrumental para la satisfacción futura.
b.
La conducta del líder será motivadora en la medida que
(1) Hace la satisfacción de las necesidades de los subordinados
contingentes del desempeño eficaz.
(2) Proporciona la guía, la claridad de liderazgo y los premios necesarios
para el desempeño eficaz.
7.
Propone dos tipos de variables circunstanciales:
a.
Las características personales de los subordinados
(1) Sus percepciones de su propia habilidad y experiencia pertinentes. Los
subordinados que se ven como muy capaces tienen menos
probabilidad de aceptar un estilo de liderazgo directivo.
(2) El sitio de mando: los internos están más satisfechos con un estilo de
líder participativo; los externos están más satisfechos con un estilo de
líder directivo.
b.
Las presiones medioambientales y demandas
(1) Incluyen la tarea, el sistema de autoridad de la organización y trabajo
en grupo: esencialmente factores que no están dentro del control de los
subordinados, pero que influyen en el desempeño/satisfacción.
8.
Afirma que los líderes motivan a los subordinados ayudándoles a manejar las
incertidumbres medioambientales, lo que trae mayores esperanzas e
instrumentalidades de los subordinados.
9.
La crítica al Modelo del Camino-meta
a.
Contras:
(1) El modelo ha producido el desarrollo de sólo unas cuantas hipótesis.
(2) El apoyo de la investigación es incoherente: la investigación apoya la
hipótesis de la teoría que dice que en los trabajos más estructurados los
subordinados están más satisfechos con la conducta del líder de apoyo
que con la conducta directiva. Pero sólo se ha obtenido un poco de
apoyo de investigación para la hipótesis de a mayor estructura de la
tarea, más baja la relación entre la conducta del líder directivo y la
satisfacción de los subordinados.
(3) La investigación sólo ha probado partes del modelo.
b.
Pros:
(1) Intenta identificar los factores que motivan a los subordinados a
desempeñarse bien.
(2) Introduce los factores de diferencia circunstancial e individual al
examinar la efectividad del líder.
(3) Intenta explicar por qué un estilo particular de líder trabaja mejor en
ciertas situaciones.
La Teoría de liderazgo circunstancial (SLT) de Hersey-Blanchard
1.
La teoría se le hace atractiva a muchos gerentes.
126
2.
3.
E.
F.
Enfatiza el nivel de madurez de los subordinados.
Afirma que los gerentes deben juzgar el nivel de madurez de los subordinados y
utilizar un estilo que esté de acuerdo con ese nivel.
a.
El estar preparado: definido como la habilidad y voluntad de los seguidores
para tomar la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Identifica dos
tipos de estar preparado:
(1) Estar preparado para el trabajo: un nivel alto indica que el subordinado
puede desempeñarse sin el liderazgo del gerente.
(2) Estar preparado psicológicamente: un nivel alto indica que el
subordinado tiene la automotivación necesaria para hacer un trabajo de
alta calidad.
4. Propone cuatro estilos de liderazgo para gerentes:
a.
Hablar: definir roles para los subordinados.
b.
Vender: dar instrucciones a los subordinados, pero también proporcionar
apoyo.
c.
Participar: el líder y los subordinados comparten la toma de decisiones.
d.
Delegar: dar poca dirección al subordinado.
5.
El gerente aplica el modelo determinando al nivel de estar preparado de sus
subordinados y escoge entonces entre los cuatro estilos de liderazgo. La figura 115 ilustra los componentes del modelo.
6. La teoría original ha sido revisada en respuesta a las críticas tempranas:
a.
Los cuatro estilos de liderazgo ahora se llaman S1-dirigiendo, S2adiestrando, S3-de apoyo y S4-delegando. Se etiqueta ahora el estar
preparado como el nivel de desarrollo de los seguidores y está definido
como la competencia actual y el nivel de compromiso de los subordinados.
7.
Críticas al SLT:
a.
Falta el trabajo empírico que pruebe el modelo.
b.
¿La teoría propone que los líderes son demasiado adaptables? Se necesita
investigación para validar la noción de flexibilidad.
c.
A muchos gerentes les gusta la teoría debido a su viabilidad a pesar de las
críticas.
La teoría del intercambio líder-miembro (LMX)
1.
En contraste con otros enfoques, la perspectiva de LMX asume que la conducta
del líder hacia los subordinados no es consistente. Cada relación subordinadosupervisor es única.
2.
Los líderes clasifican a los subordinados en uno de dos grupos:
a.
Dentro del grupo: comparten valores con el sistema e interactúa con el líder.
b. Fuera del grupo: no comparte valores con el sistema.
3.
La Encuesta de Intercambio líder-miembro (presentada en la Tabla 11-4) mide el
status de dentro del grupo contra el status fuera del grupo.
4.
El enfoque sugiere que los miembros dentro del grupo reciben asignaciones más
desafiantes y más premios de parte del líder que los miembros fuera del grupo.
5.
Ciertas investigaciones indican que los miembros dentro del grupo tienen mejor
desempeño y están más satisfecho que los miembros fuera del grupo.
Comparando los Enfoques Circunstanciales (vea la Tabla 11-5)
1.
Las similitudes entre los 4 enfoques:
a.
Todos se enfocan en la dinámica de liderazgo.
127
b.
c.
2.
Todos han estimulado la investigación de liderazgo.
Todos son polémicos debido a los problemas sobre medición, la
comprobación de la investigación es limitada y/o los resultados de las
investigaciones son contradictorios.
Las diferencias entre las teorías:
a.
Los estilos del líder
b.
Las variables circunstanciales
c.
Los criterios de resultado (por ejemplo, efectividad de líder-Fiedler,
satisfacción y desempeño-camino-meta).
RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE DISCUSIÓN Y REVISIÓN
1.
P
R
2.
P
R
3.
P
R
4.
P
R
Compare los enfoques del rasgo, conductuales y circunstanciales al liderazgo en lo que
se refiere al valor práctico para las organizaciones que buscan identificar y desarrollar a
los líderes presentes y futuros.
Podrían usarse algunos aspectos del enfoque del rasgo para identificar a los líderes
potenciales, pero no proporcionarían una guía para desarrollar a estos líderes. Los
enfoques conductual y circunstancial tienen la mejor promesa de desarrollo de
habilidades de liderazgo. Los enfoques conductual y circunstancial proporcionan una
perspectiva única de lo que deben hacer los líderes para ser juzgados como eficaces.
¿En su experiencia, los líderes se pueden relacionar con los seguidores como miembros
del grupo y como individuos? ¿Cuáles son las implicaciones para la teoría y práctica de
liderazgo si decide que el liderazgo es esencialmente una interacción uno a uno?
Los estudiantes pueden reaccionar fuerte a esta pregunta ya que la mayoría de las
experiencias pueden revocar vivamente a líderes (jefes) buenos o pobres. Si los
estudiantes creen que el liderazgo involucra interacciones uno a uno, entonces la teoría
de intercambio líder-miembro tendría la mayor relevancia para la práctica de liderazgo.
Por otro lado, si se piensa que el liderazgo está basado en el grupo, entonces los
enfoques conductuales y circunstanciales tienen implicaciones para la práctica de
liderazgo. Muchos estudiantes pueden llegar a la conclusión de que los líderes se
relacionan con los seguidores como miembros de un grupo y como individuos.
Explique la teoría del camino-meta de liderazgo. Aplique las ideas principales de esta
teoría a un escenario diferente, quizás al caso de un padre que intenta ayudar a su hija a
mejorar sus hábitos de estudio y calificaciones en la universidad.
El padre tiene que detallar claramente cómo pueden producir buenas calificaciones los
buenos hábitos de estudio. Los hábitos específicos de estudio: ser organizado, tener un
horario específico, usar una buena ubicación de trabajo/estudio, deben ser comunicados
de manera convincente.
¿Por qué medir las variables importantes es un problema crucial en el desarrollo de
teorías de liderazgo útiles, como las discutidas en este capítulo?
Porque la medida se usa para evaluar las variables críticas en algunas teorías de
liderazgo más importantes. Los ejemplos incluyen: (1) la valoración de las
características personales-conductuales: construir la estructura y consideración a través
del LBDQ y (2) la medida de orientación de liderazgo en la teoría de contingencia de
128
Fiedler con la escala de LPC. La valoración exacta de estas variables es importante
porque una medida pobre puede llevar a conclusiones no válidas sobre liderazgo eficaz.
5.
P
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6.
P
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7.
P
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8.
P
R
9.
P
R
10.
P
R
¿Qué tan útiles son los cursos sobre administración o conducta organizacional en la
universidad para el propósito de desarrollar a los futuros líderes? Explique.
Hasta cierto punto son útiles. Los cursos pueden ilustrar cómo y pueden dar cierta
práctica para usar las habilidades necesarias. Los cursos más la experiencia son lo que
se necesita para ayudar a que los individuos mejoren su conocimiento, habilidades y
capacidades de liderazgo.
¿Por qué el enfoque del rasgo no ha presentado un conjunto universalmente aceptable
de rasgos de liderazgo eficaz?
Porque hay demasiados rasgos que pueden influir en el liderazgo. La lista es
interminable. Nunca se identificará una combinación de rasgos que se ajuste a todos.
Las personas, situaciones y recursos son tan diferentes que un conjunto no es posible o
funcional.
Según la teoría de contingencia, una alternativa para modificar el estilo de liderazgo a
través de la capacitación cambia lo favorable de la situación. ¿Qué significa que cambia
lo favorable de la situación?
Puede verse lo favorable de la circunstancia como una situación con las relaciones
miembro-líder, la estructura de la tarea y la posición de poder más deseables. Si un líder
tiene buenas relaciones líder-miembro, una posición de poder fuerte y una tarea
favorablemente estructurada, la situación es considerada favorable.
¿Habría un líder (en una línea de ensamble) de Europa Oriental (Polonia en Rumania)
que pueda dirigir a los obreros franceses en una línea de ensamble en Francia?
Explique.
Quizá. Si el líder es culturalmente sensible y conocedor, sabe el idioma y se gana el
respeto de los obreros. Esto sería difícil de lograr en el corto plazo.
¿En su experiencia, los líderes son suficientemente flexibles para adaptar los estilos de
liderazgo a la situación o a los seguidores?
Como el material del capítulo indica, hay perspectivas diferentes a esta pregunta. Así,
esta pregunta debe ayudar a los estudiantes a comparar los distintos enfoques de
liderazgo. Por ejemplo, según la Teoría de Liderazgo Circunstancial, los gerentes son
sumamente flexibles y deben adaptarse a la situación para ser eficaces. Los enfoques de
camino-meta y de LMX también permiten la flexibilidad de liderazgo. Sin embargo,
Fiedler cree que es muy difícil, si no imposible, que los líderes cambien su conducta
para encajar con la situación.
¿Sería difícil para un gerente determinar con precisión lo preparado que está un
seguidor? Explique.
Probablemente. Cada gerente tendría que contar con su propia interpretación subjetiva
de “estar preparado” y estas interpretaciones pueden variar de gerente a gerente. Sería
más fácil para los gerentes evaluar lo preparado de un subordinado si Hersey y
Blanchard pudieran desarrollar un instrumento fiable y válido para este propósito.
129
DIEZ TEMAS PARA EL TRABAJO FINAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Liderazgo en el Gobierno y Comercial: ¿Son lo Mismo?
Tema para Debate de Trabajo Final: ¿El Liderazgo Puede Aprenderse?
Una Valoración de la Teoría de Contingencia de Fiedler
Investigación Reciente Sobre la Teoría de Liderazgo Circunstancial
Las Bases de Poder del Liderazgo
La Teoría del Camino-Meta: una Valoración
Los Principios de Liderazgo Aplicados a la Escena Internacional
La Influencia de la Personalidad en el Liderazgo
Un Programa de Capacitación para los Líderes Jóvenes
(Selección Individual): un Perfil del Estilo de una Estructura (O Consideración) Inicial de
Líder.
CASO DE ANÁLISIS
Una Nueva Posición de Liderazgo
Resumen del caso: El caso resalta la necesidad de re-educar y entrenar a los líderes recientemente
designados. La filosofía de la compañía de contratación desde dentro era el factor más fuerte en la
decisión de promover a tres individuos. Aunque cada uno de los candidatos tenía deficiencias de
estilo, la organización asumió que podrían ser corregidas.
Se ilustra la importancia del diagnóstico en la Prueba 1 de este caso. Los consultores examinaron
el ambiente en Dancey, las características requeridas para el gerente general, las expectativas de
los subordinados sobre los gerentes generales y el estilo actual de los candidatos. El estilo de Joe
Morris se muestra como sumamente diferente a lo que los otros factores diagnosticaron. La
dirección ha decidido intentar integrar los estilos de los nuevos gerentes generales a través de la
modificación los procedimientos. Los puntos importantes son: (1) la adhesión estricta a la filosofía
de contratación desde dentro, (2) el énfasis de los consultores en los factores cruciales en el
ambiente, (3) la necesidad de aumentar la orientación de la relación de los gerentes generales
recientemente nombrados y (4) la posición definitiva tomada por la firma consultora de que el área
sombreada es la ideal. Esto requiere de mucha fe y confianza en el esfuerzo de la valoración.
Respuestas a las preguntas del caso
1.
P
R
¿Cree que el diagnóstico y el perfil resultante preparados por la Corporación de
Análisis de Dirección era un paso necesario en el proceso de encontrar un grupo
potencialmente exitoso de gerentes generales? Explique.
Sí. El diagnóstico es el primer paso necesario para reclutar desde dentro o desde fuera.
Donde la compañía se encuentra ahora es el problema que el diagnóstico intenta
apuntalar. Sin un diagnóstico, la organización no tendría una idea aproximada del tipo
de orientación requerida por los nuevos gerentes. Muchas organizaciones desatienden el
diagnóstico y terminan con poco conocimiento sobre las razones de la disparidad entre
el nuevo gerente y los deberes del trabajo.
130
2.
P
R
3.
P
R
¿Qué alternativas están disponibles para modificar la efectividad potencial de Joe
Morris en la nueva posición del gerente general?
Las alternativas son: (a) cambiar a los subordinados, (b) cambiar las expectativas que la
compañía tiene sobre el trabajo, (c) entrenar a Joe y (d) asesorar a Joe.
La posición de la compañía parece ser una selección de las alternativas (c) y (d). Esta
conclusión se saca después de considerar el esfuerzo de la organización en diagnosticar
la situación. Don Kelly ha expresado la opinión de que los líderes pudieran modificar el
estilo de liderazgo que practican. La modificación requeriría el entrenamiento y/o
asesoramiento.
¿Por qué será difícil para Joe Morris modificar su estilo de liderazgo?
Si las valoraciones del consejo son exactas, Joe tendrá que alterar la orientación de su
tarea y de la relación. Aunque las modificaciones requeridas son grandes, Joe puede
estar deseoso de hacerlas debido a la promoción. Puede estar muy motivado para
cambiar para cumplir con las expectativas de la organización. Una persona motivada
está más inclinada al cambio que una que no está motivada. Aunque Joe puede estar
muy motivado, la teoría e investigación muestra que cambiar un estilo u orientación es
difícil. Así, el proceso de cambio será largo y tedioso para todas las partes involucradas.
EJERCICIO PRÁCTICO
Adaptando Las Habilidades de Liderazgo a los Problemas de las Personas
Objetivos:
1.
2.
Determinar si un estilo particular de liderazgo pudiera usarse para resolver el problema.
Identificar cómo un líder debe proceder en una situación delicada que involucra a los
empleados, la cultura de la organización y el desempeño en el trabajo.
Ejercicio en Clase
Ésta es una crónica del caso que pregunta qué tipo de enfoque debe tomar Dave en una situación
que involucra a Nancy, una secretaria, y Bob, un ingeniero.
1.
Este ejercicio enfatiza que un romance entre compañeros de trabajo probablemente ha estado
afectando el desempeño. Dave no documentó los problemas de desempeño. El enfoque de
evasión que se usó en este caso no era un buen consejo. Dave debería haber insistido en que
sus gerentes intervinieran mucho antes debido a los problemas de desempeño y retardos.
2.
Dave debe hacer que los gerentes dirijan una junta de discusión sobre desempeño con Nancy
y Bob. La empresa también debe considerar sus políticas sobre romances con compañeros.
¿Cómo se han manejado en el pasado? Si el enfoque fuera el de evasión, debe instituirse una
nueva política y debe comunicarse a todos los empleados. Las consecuencias de los romances
deben especificarse y tomar acciones si se violan. Los romances entre compañeros necesitan
ser manejados cuidadosamente y no ignorados. Cuando el desempeño comenzó a deteriorarse
debería haber intervenido la dirección. Deben documentar y comunicar los problemas de
desempeño y deben advertir a los participantes sobre las consecuencias de tener un romance.
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