José Olmeda

1
CASO
José Olmeda
La compañía Informática y de Procesos, S.A. (Coinfo), era una empresa que
se dedicaba al desarrollo de programas para grandes sistemas informáticos. La
principal fuente de su actividad provenía de contratos directos con la Administración
Pública, y de subcontratos con empresas fabricantes de ordenadores o con grandes
compañías de software españolas y extranjeras.
Cuando los proyectos son de gran envergadura o contienen mucha incertidumbre, la Administración y las grandes compañías contratantes suelen dividirlos en
distintas partes, a veces secuenciales, de manera que contratan su desarrollo con una
o varias empresas informáticas los subproyectos resultantes de la división.
Actualmente, Coinfo estaba realizando unos cuantos contratos importantes,
entre los que destacaba una parte del proyecto para el cohete europeo Cronos, que
le había subcontratado la empresa internacional Tecnos.
Eulogio Gomila era uno de los socios fundadores de Coinfo y ocupaba el
puesto de director de proyectos, por lo tanto era el responsable de que se realizaran
correctamente todos los trabajos de desarrollo de los contratos. Bajo su mando
2
estaban todos los técnicos agrupados por equipos, que confeccionaban los programas de software y diseñaban los sistemas informáticos especificados en los proyectos. Cada equipo tenía un encargo concreto y al frente estaba un jefe de proyectos.
José Olmeda, Ingeniero de telecomunicaciones, de 32 años, llevaba tres años
trabajando para Coinfo y acababa de ser nombrado Jefe de Proyecto por Gomila.
Una tarde, varios meses después de su nombramiento, Olmeda se quedó solo
en la sala de reuniones de la oficina, contemplando con satisfacción los resultados de
la primera prueba del nuevo programa para la unidad de control de vuelo, en el cohete
europeo Cronos. Durante una prueba de rutina de algunos programas para las fuerzas
armadas, se le había ocurrido una nueva idea para el cálculo de la derivada de tiro
de un tipo especial de misil, y el resto... simplemente sucedió. Gomila se había
entusiasmado; se había establecido un equipo de trabajo separado para continuar la
investigación y el desarrollo del programa, y le habían encomendado a él la tarea de
hacerlo funcionar. Todavía le parecía un milagro todo eso.
Dejando a un lado estos pensamientos, se inclinaba decididamente sobre sus
papeles, cuando se percató de que alguien entraba en la sala, detrás de él. La persona
en cuestión era un desconocido. Era un hombre alto, delgado y moreno. Usaba gafas
con montura de acero y corbata de lazo.
El desconocido sonrió y se presentó: "Soy Mateo Smartz Sánchez de León
¿Es usted José Olmeda?", José contestó afirmativamente y se dieron la mano. El
visitante continuó: "Eulogio Gomila me dijo que podría encontrarle aquí. Estuvimos
hablando sobre su trabajo, y me interesa muchísimo lo que está haciendo usted".
Smartz no parecía encajar en ninguna de las categorías corrientes de visitantes:
cliente, accionista, simplemente curioso.. José señaló los papeles sobre la mesa.
"Aquí tiene los resultados preliminares de una prueba que estamos haciendo.
Tenemos un nuevo programa entre manos y estamos tratando de encajarlo. No está
terminado, pero puedo mostrarle la sección en la que estamos trabajando".
Olmeda se puso de pie, pero Smartz estaba embebido en los diagramas.
Pasado un momento, levantó la vista y dijo con una extraña sonrisa: "Parecen
trazados de una curva de Fuccini. ¿Sabe? He estado estudiando algunas funciones
de autocorrección". José, que no tenia la menor idea de a qué se refería, le devolvió
la sonrisa y movió la cabeza, sintiéndose inmediatamente molesto. "Permítame
presentarle al monstruo", dijo Olmeda, y condujo a Smartz a la sala de ordenadores.
A la mañana siguiente, José se presentó en el despacho de Gomila y le dijo que
había hablado con un tal Smartz. Le preguntó si sabía quién era.
3
Gomila le contestó: "Siéntate un minuto, quiero hablarte acerca de Smartz.
¿Qué piensas de él?", José le respondió sinceramente que creía que Smartz era un
hombre muy inteligente y probablemente muy competente. Gomila pareció complacido y le contestó: "Lo vamos a contratar. Ha adquirido una gran experiencia en
diversos proyectos en varias compañías y universidades en los Estados Unidos, y
parece tener buenas ideas respecto a los problemas que estamos tratando". Olmeda
asintió con la cabeza, deseando, desde luego, que no lo pusieran a trabajar con él.
Gomila continuó: "Parece interesarle lo que haces. He pensado que podría
trabajar contigo, durante algún tiempo, como medio para iniciarse. Si continúa
interesándose en tu trabajo, lo puedes incorporar a tu equipo". José asintió
pensativamente, luego añadió: "Bien, este hombre parece tener algunas ideas, aun sin
saber exactamente lo que estamos haciendo. Espero que se quede. Me agradará
tenerlo".
Olmeda regresó a su despacho, con sentimientos confusos.
José presentó a Smartz a los demás miembros de su equipo de trabajo. Smartz
congenió muy bien con Jorge Germán, el matemático del grupo, y pasaron el resto
de la tarde discutiendo un método de análisis de formas que había preocupado a
Germán durante todo el mes anterior.
A José le gustaba quedarse solo hasta última hora en la oficina repasando los
trabajos. Ese día eran ya las 20:30 h, y Smartz estaba sentado en la sala de reuniones
leyendo unos informes de trabajos realizados en el año anterior y estudiándolos
cuidadosamente. El tiempo transcurría lentamente. Finalmente se fueron juntos de la
oficina. Smartz se llevó algunos de los informes para estudiarlos en casa por la noche.
Olmeda le preguntó si creía que los informes le daban una imagen clara de las
actividades de los proyectos de la empresa.
"Los informes son excelentes" -respondió Smartz con evidente sinceridad-.
"No solo son buenos informes; de lo que informan, además es sumamente bueno".
Olmeda se sorprendió del alivio que sintió y se mostró casi cordial al desear a Smartz
las buenas noches.
José le contó a su esposa como era Smartz, y se rió de buena gana con lo de
la corbata de lazo. "Es la clase de lazo que deben haber usado los artistas del
impresionismo francés", dijo su esposa riendo. "No me preocupa la forma en que se
viste" -dijo Olmeda riendo también-, "pero me temo que es la clase de individuo que
no está a gusto si no aparenta ser un genio dos o tres veces al día, y eso puede ser
muy molesto para el grupo".
4
Aquella noche, Olmeda ya dormía desde hacía varias horas, cuando el teléfono
le sobresaltó. Descolgó murmurando sobre los condenados tontos y los teléfonos.
Era Smartz que, sin dar ninguna excusa y aparentemente olvidado de la hora que era,
se puso a contarle emocionalmente la forma en que podía resolverse el problema de
formas de Germán.
Probablemente no solo era un nuevo enfoque, sino además un análisis que
demostraba la debilidad inherente del desarrollo efectuado hasta entonces y cuán
incompleto había sido. Al día siguiente, Olmeda pasó toda la mañana reunido con
Smartz y Germán, el matemático, y suspendió la acostumbrada reunión matutina del
equipo de trabajo, para poder revisar concienzudamente lo que Smartz le propuso
la noche anterior.
Al día siguiente, como era costumbre en el equipo de Olmeda, los miembros
del grupo, incluyendo las secretarias, se sentaron alrededor de la mesa de la sala de
reuniones. José se jactaba de que el trabajo del equipo estuviera dirigido y evaluado
por el propio grupo en su conjunto. Con frecuencia, lo que empezaba siendo una
rutinaria exposición de suposiciones, acababa por llevar a descubrir otras formas
nuevas de considerar esas suposiciones que, muy probablemente, no se le habrían
ocurrido por sí solo al técnico involucrado, que podía llevar mucho tiempo aceptándolas como base fundamental de su trabajo.
José, nada más comenzar, y por razones que él mismo no comprendió del
todo, propuso que se discutiera un problema al que anteriormente todos habían
dedicado mucho tiempo, con la conclusión de que era imposible encontrarle una
solución viable. Uno de los miembros del equipo observó que no tenía objeto tratarlo
de nuevo, pues estaba convencido de que no cabía enfocar el problema con el
material y los recursos informáticos de los que podían disponer.
Esta declaración produjo a Smartz el efecto de una inyección de adrenalina.
Dijo que le gustaría saber cual era el problema en detalle, y dirigiéndose al pizarrón
que había en la sala, empezó a anotar los "parámetros", mientras varios miembros del
grupo iban debatiendo el problema. Simultáneamente, hizo una lista de las razones
por las que se había abandonado.
Apenas iniciada la descripción del problema, se puso claramente de manifiesto
que Smartz no iba a estar de acuerdo en la imposibilidad de atacarlo. El grupo así lo
comprendió y, finalmente, tras la intervención de Smartz, los argumentos que había
inducido a abandonarlo se esfumaron.
5
Lo cierto era que Smartz tenia bastantes cosas que aportar en diversos temas
clave del proyecto, algunas de las cuales produjeron en José Olmeda una mezcla de
sentimientos de ansiedad y de irritación y, al mismo tiempo, una sensación presuntuosa de superioridad sobre Smartz, al menos en un aspecto: Smartz opinaba que la
forma en que había analizado el problema era típica de una consideración en grupo.
Con un aire tan sofisticado que hacia dificil para un oyente cualquiera disentir, Smartz
procedió a comentar en tono despectivo el énfasis que algunos ponían en las
elaboraciones "participativas", describiendo satíricamente cómo eso conducía a un
"alto nivel de mediocridad".
Olmeda en su interior, sentía que ese era un punto, al menos en el que Smartz
estaba equivocado. Toda la división de proyectos, con Gomila a la cabeza, defendía
y practicaba la teoría de los equipos pequeños de trabajo como organización básica
para un desarrollo creativo y eficaz.
Smartz insistió en que podía enfocar el problema y que le gustaría estudiarlo
personalmente durante algún tiempo. Olmeda puso fin a la sesión matutina, declarando que las reuniones seguirían efectuándose, y que el hecho mismo de que un
problema experimental supuestamente insoluble fuera a tener una nueva oportunidad
de solución, era otra indicación positiva del valor de esas reuniones.
A medida que transcurrió el tiempo y continuaban celebrándose las reuniones,
se hizo evidente que Smartz disfrutaba con ellas por la forma que adoptaron. Llegó
a ser típico que Smartz expusiera sus ideas, lo cual mostró como incuestionablemente
obvio que era el más brillante en la exposición y el mejor preparado en los diversos
temas. José se sentía cada vez más inquieto al darse cuenta de que, en realidad, podía
haber perdido el liderazgo del equipo.
Siempre que se mencionaba algo sobre Smartz en las reuniones con Gomila,
Olmeda solo comentaba la habilidad y la evidente capacidad de trabajo que Smartz
poseía. Nunca pensó que debiera mencionar sus propias inquietudes. No solo
porque revelarían debilidad por su parte, sino también porque era patente para José
que el propio Gomila estaba sumamente impresionado con el trabajo de Smartz, y
porque sabía que tenía contactos con él fuera de la oficina.
Así, José empezó a pensar que las ventajas intelectuales que había aportado
Smartz al equipo quizá no compensaran enteramente.
Consideraba que se percibían indicios de un rompimiento del espíritu de
cooperación que hubo en el grupo. Las reuniones matutinas fueron omitiéndose cada
vez más a menudo. La opinión de Smartz respecto a las capacidades de los demás
6
miembros del grupo, con excepción de Germán, era manifiestamente baja, y esto
además originaba un malestar entre los demás.
Tras haber considerado su posición en Coinfo y el estado de desarrollo del
proyecto, José pensó que era preferible no dar lugar a un conflicto mayor en el seno
de su grupo de trabajo y decidió dejar que la situación siquiera su evolución natural.
Sin embargo él se sentía cada vez más descontento.
Unos cuatro meses después de la entrada de Smartz en el equipo se empezó
a preparar una de las reuniones que se establecieron desde el principio para que los
responsables del cohete Cronos, de la empresa Tecnos, se formaran una idea del
trabajo que se realizaba y de su progreso.
Al aproximarse la fecha de celebración de esa reunión, a la que debían acudir
los directores de los proyectos, Olmeda consideró que debía evitar a toda costa
presentar él los trabajos, ya que en gran medida habían sido desarrollados por
Smartz. Pensó entonces que no tenía más remedio que hablar con Gomila y plantearle
de un modo positivo que Mateo Smartz debía ser invitado a la reunión. En cierto
sentido, José se sentía vencido y sin capacidad de hacerse dueño de la situación.
Creía que, al menos, tenía que mantener la apariencia de llevar él la iniciativa.
La presentación que hizo Smartz, tras la que siguió una larga discusión, tuvo
un gran éxito. En ciertos aspectos, dominó la reunión. Él atrajo el interés y la atención
de muchos de los presentes.
Después de todo lo sucedió, Olmeda, sin consultar a nadie, empezó a
considerar la posibilidad de obtener un empleo en otra parte. Algunas semanas más
tarde supo que se estaba organizando un nuevo equipo informático de grandes
sistemas en Barcelona y que la clase de experiencia que él había adquirido le
capacitaba para obtener allí un puesto de jefe de proyecto equivalente al que ocupaba
en Coinfo, pero ligeramente mejor pagado.
José aceptó inmediatamente el puesto de Barcelona y se lo notificó a Eulogio
Gomila en una carta que envió por mensajeros un viernes por la noche dirigida a su
casa. La carta era muy breve y Gomila se quedó estupefacto. Decía simplemente que
por razones particulares -daba a entender que se trataba de problemas de salud de
sus padres- debía irse a Barcelona, pero estaba dispuesto a volver algún día para
ayudar, si fuera preciso, a aclarar cualquier aspecto sobre su trabajo anterior o que
hubiera quedado pendiente, pero que estaba seguro de que Smartz podía proporcionar el liderazgo del grupo.
7
Gomila se sintió muy preocupado, pues ya había decidido colocar a Smartz a
cargo de otro proyecto, y había estado dando vuelvas en su cabeza sobre cómo
suplicárselo a Olmeda, dada la evidente ayuda que José estaba obteniendo de
Smartz, y la alta estima en la que aquel le tenía.
Gomila no hizo ningún intento por volver a ver a José Olmeda. En cierto modo,
se sintió ofendido por todo el asunto. Smartz, igualmente, estaba sorprendido por la
marcha de Olmeda, y cuando Gomila le preguntó si quería quedarse en el grupo del
Cronos o trabajar en el nuevo proyecto que se estaba organizando, Smartz eligió este
último y empezó a trabajar en él la semana siguiente. El grupo del Cronos sufrió un
rudo golpe y su dirección se encargó temporalmente a Germán, hasta que alguien más
capacitado lo tomara a su cargo. Tras dos meses de trabajo poco fructuosos, los
contratos del Cronos para Coinfo se vieron muy recortados, lo cual dio lugar a que
el grupo de trabajo concluyera sus últimos compromisos en el siguiente mes y medio.
A los 6 meses no quedaba en Coinfo ninguno de los técnicos que habían intervenido
en el proyecto Cronos, pues el propio Smartz se había marchado a Italia con un
magnífico contrato.
Aspectos para la reflexión:
- Qué características debe tener el personal dado el tipo de empresa.
- Qué opina de la actitud de Olmeda ante:
* Gomila
* Smartz
* El grupo
- Idem. sobre la posición de Smartz dentro del grupo.
- Qué problemas se detectan sobre:
* Comunicación
* Dinámica de grupos
* Liderazgo
* Selección de personal