CONFLICTOS HAY EN TODAS PARTES
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CONFLICTO Y NEGOCIACIÒN CONFLICTOS HAY EN TODAS PARTES ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Entre amigos. Entre compañeros de trabajo. Entre esposos. Entre hermanos. Entre Padres e hijos. Entre vecinos. En las iglesias. En los clubes. En todas partes.... Qué es un conflicto? Es una forma de conducta, competitiva entre personas o grupos. Se da cuando dos o mas personas compiten por objetivos o Recursos limitados percibidos como incompatibles o realmente incompatibles ( Boulding, 1982) Es necesariamente el conflicto destructivo? El conflicto puede provocar daño, pero también puede ser positivo Siempre que se traduzca en promoción de la comunicación, solución del problema y cambios positivos para las partes involucradas. (Coser 1956, Deutsch,1973). Causas de un conflicto o disputa ■ Cinco causas centrales de un conflicto: – Problemas de relaciones entre las personas. – Problemas de información. – Intereses realmente incompatibles o percibidos como tales. – Fuerzas estructurales. – Problemas de valores. Problemas de relaciones entre las personas ■ ■ ■ ■ Fuertes emociones negativas. Percepciones falsas o estereotipos. Escasa o falsa comunicación. Conductas negativas repetitivas. Conflictos de información ■ ■ ■ ■ Falta de información. Mala información. Interpretación distinta de información. Criterios de estimación discrepantes. Conflictos de intereses ■ ■ ■ Cuestiones sustanciales ( dinero, tiempo) De procedimiento. Psicológicos ( Percepción de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto) Conflictos estructurales ■ ■ ■ ■ ■ ■ Como se estructura una situación. Definición de roles. Condicionamientos temporales. Relaciones geográfico-físicas. Desigual poder- autoridad. Control desigual de recursos. Conflicto de valores ■ Creencias incompatibles o percibidas como incompatibles. Qué es una negociación? “La negociación es un medio básico de obtener lo que se quiere de los demás. Es una comunicación en dos sentidos diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando usted y el otro lado tienen ciertos intereses en común pero otros son opuestos” Robert Kisker, William Ury, Bruce Patton. Qué es una negociación? ■ Es un esfuerzo para lograr un acuerdo sobre aspectos comunes entre dos o más partes interdependientes, mediante un entendimiento directo entre las partes. ■ Es un proceso activo para la solución de problemas que consiste en comunicar y cambiar las posiciones opuestas y diferentes con el fin de alcanzar unos intereses comunes y de llegar a un acuerdo. Componentes y aspectos de la negociación ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Es un proceso social. Es una situación de influencia. Es una situación de conflicto. Es una oportunidad para colaborar en la solución de un problema. Implica sentimientos, emociones, necesidades básicas y miedos, así como otros aspectos positivos. Implica sentimiento de importancia (premio) y sentimiento de incertidumbre sobre los resultados ( temores) Está constituida de etapas y conlleva a acuerdos. Condiciones positivas para una negociación ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Partes identificables que estén dispuestas a participar. Interdependencia. Disposición a negociar. Medios de influencia o de presión. Acuerdos en algunos puntos o intereses. Voluntad de acuerdo. Imprevisibilidad del resultado. Condiciones positivas para una negociación ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Sentimiento de urgencia y premura del tiempo. Ausencia de obstáculos psicológicos importantes para un acuerdo. Las personas han de tener autoridad para decidir. Voluntad de compromiso. El acuerdo debe ser razonable y realizable. Factores externos favorables al acuerdo. Recursos para negociar. Dos enfoques básicos de negociación ■ EL COOPERATIVO. ■ EL ADVERSARIO O POSICIONAL Actitudes de los negociadores posicionales ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ El recurso es limitado. El otro negociador es un contrincante duro, se duro con él. Ganancia para uno significa perdida para el otro. El objetivo es ganar lo más posible. Las concesiones son signo de debilidad. Existe una solución correcta, la mía. Mantente a la ofensiva todo el tiempo. Comportamientos característicos de los negociadores posicionales ■ ■ ■ ■ ■ Demanda alta inicial. Poca transferencia. Estrategia de Bluff. Estrategia de amenazas. Dureza con las personas y problemas. Actitudes de los negociadores cooperativos ■ ■ ■ ■ No se considera el recurso como limitado. Los intereses de todos los negociadores tienen que tender al logro de un acuerdo. El enfoque se centra en los intereses y no en las posiciones. Las partes buscan normas objetivas, justas sobre los que todos puedan ponerse de acuerdo. Actitudes de los negociadores cooperativos ■ ■ ■ ■ Convicción de que probablemente hay múltiples soluciones satisfactorias. Los negociadores más que contrincantes son cooperantes en la solución de los problemas. Personas y temas están separados. Respeto a las personas, negociación firme sobre intereses. Búsqueda de soluciones ganar-ganar. La mediación ■ La mediación es una intervención voluntaria de una tercera parte imparcial y neutral, que no tiene el poder de tomar decisiones, en una disputa o una negociación, para ayudar a las partes contendientes a alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable sobre los temas en disputa. Que hace un mediador o conciliador? ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Crea confianza. Facilita la comunicación. Clarifica percepciones que pudieran impedir el acuerdo. Invierte comportamientos negativos o repetitivos. Determina o clarifica datos necesarios para la resolución del conflicto. Facilita el desarrollo de un proceso. Separa posiciones de intereses y desarrolla espacios de negociación. Qué hace un mediador o conciliador? ■ ■ ■ ■ ■ Aporta medios para que las gentes puedan cambiar sus posiciones sin perder la cara. Ayuda a que las partes desarrollen calendarios de negociación. Atemperar las posiciones extremas que puedan conducir a las partes a un punto muerto. Ayudar a que las partes formulen ofertas finales. Ayudar a que las partes “vendan” los acuerdos a sus representados. Etapas de una negociación. ■ Prenegociación o preparación. ■ Negociación formal. ■ Contrato. ■ Ejecución del contrato. Tipos de poderes que usted y otro pueden tener ■ Poder del experto: Basado en la posición de experticia, habilidad, conocimiento. Con este poder se obtiene el respeto de los demás. ■ Poder del referente: basado en los rasgos personales ( a los demás les gusta esta persona). ■ Poder de la información:basado en la posesión o el acceso a la información considerada como valiosa por los demás. La sumisión se logra cuando la gente necesita dicha información o quiere estar actualizado. Tipos de poderes que usted y otros pueden tener ■ Poder coercitivo: basado en el temor;se induce a la sumisión ya que el hecho de no hacerlo conlleva al castigo(tareas laborales no deseadas, regaños, despidos). ■ Poder de conexión: basado en las conexiones con gente importante dentro o fuera de la empresa; la sumisión ocurre porque otros quieren obtener favores o evitarse verse desfavorecidos. Tipos de poderes que usted y otro pueden tener ■ Poder legítimo: basado en la posición que se tenga dentro de la organización; entre más alta sea la posición, generalmente mayor es el poder. La sumisión proviene de la creencia de que esta persona por derecho puede esperar que las sugerencias que hace sean observadas. ■ Poder de la recompensa: basado en la capacidad de ofrecer recompensas a los demás, quienes creen que la sumisión lleva a obtener resultados positivos para ellos mismos. Estilos para manejar el conflicto Alto Competidor Riesgos Bajo Colaborador Comprometido Evasor Bajo Complaciente Intereses comunes Alto Estilo del manejo del conflicto = Habilidad + Situación Estilo colaborador ■ ■ Dos personas piensan mas que uno... Cuándo usarlo? – Quiere encontrar soluciones integradoras. – Su objetivo es aprender. – Fusionar amplio grupo de percepciones. – Quiere ganar compromiso por parte de los demás. – Mejorar las relaciones. Habilidades necesarias para tener un estilo colaborador ■ ■ ■ ■ Habilidad para escuchar. No mal interpretar la confrontación. Tomar diferentes porciones o aportes de las partes. Descubrir agendas ocultas de la otra parte. Abuso del estilo colaborador ■ ■ ■ ■ Muy sensible al tiempo ( mucho tiempo en cosas triviales). Responsabilidad difusa. Otros pueden aprovecharse de mi. Sobrecarga de trabajo. Subutilización del estilo colaborador ■ ■ ■ ■ Privarnos de ganancias mutuas. Falta de compromiso. Bajos niveles de usos de autoridad Se pierde la probabilidad de innovar. Estilo Evasor “ Pensaré en esto mañana...” Cuándo usarlo? Los asuntos tienen bajo nivel de importancia. Permitir a otros tomar iniciativa. Para reducir tensiones al no involucrarse. Quiere ganar tiempo. Cuando no hay suficiente autonomía o poder. Cuando otras personas pueden resolver el problema de manera mas efectiva Habilidades necesarias del evasor ■ ■ ■ ■ Habilidad para hacerse a un lado. Tener sentido de la prioridad. No convertir problemas de otros en problemas míos. Habilidad para irse en el momento preciso. Abuso del estilo evasor ■ ■ ■ Ausencia de aporte. Decisiones tomadas por defecto o por error. No trascendencia, pérdida de poder. Subutilización del estilo evasor ■ Hostilidad. ■ Muchas causas. ■ Falta de delegación Estilo complaciente ■ “ Sería un placer para mí..” Cuándo usarlo? Crear un buen nombre. En un proceso para buscar la paz. Cuando es necesario ser político. Se da cuenta que no tiene la razón. Preservar la armonía y evitar la ruptura importante. Habilidades necesarias del estilo complaciente ■ ■ ■ ■ Renuncia a los propios deseo, tendencia altruista. Diplomacia. Obedecer ordenes. Habilidad de dar y ceder. Abuso del estilo complaciente ■ ■ ■ ■ Lo perciben como alguien “ moño verde” Pierde la habilidad para hacer contribuciones significativas. Pobre influencia. Anarquía ( Cediéndole todo a los indios se pierde el cacique) Subutilización del estilo complaciente ■ ■ ■ Falta de entendimiento Se pierde la moral porque nadie está logrando lo que se quiere. Si nunca permitimos ser complaciente, que las cosas cambien, ignoramos las excepciones, trae como consecuencia baja moral. Estilo del competidor ■ ■ ■ ■ ■ ■ “Sólo se hace a mi estilo...” Cuándo usarlo? Es vital una acción rápida, decisiva. Se están implementando decisiones impopulares. Usted sabe que tiene toda, pero toda la razón. Asuntos muy vitales, cruciales. Habilidades necesarias para tener un estilo competidor ■ ■ ■ ■ ■ La habilidad de argumentar, discutir, debatir. La habilidad de usar rangos o influencias por su cargo. Ser capaz de evaluar y ser asertivo. Convencimiento absoluto de sus propias creencias. Expresión clara de su posición ABUSO DEL ESTILO COMPETIDOR ■ ■ ■ Miedo por parte de los colaboradores. Pocas posibilidades de aprender de los demás. Tendencia a cero del trabajo en equipo SUBUTILIZACIÓN DEL ESTILO COMPETIDOR ■ Pérdida de credibilidad. ■ Pérdida del liderazgo. Estilo del compromiso ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ “ Hagamos un trato...” Cuándo usarlo? Importancia moderada de los asuntos a tratar. Existe un mismo nivel de poder en la organización. Se trata de buscar solución temporal. Estamos restringidos por el tiempo. Su objetivo es aprender Habilidades necesarias para tener un estilo de compromiso ■ ■ ■ ■ Saber regatear. Encontrar un “punto medio”. Saber hacer concesiones. Asegurar no estar renunciando a mas de lo que se está cediendo. Abuso del estilo de compromiso ■ ■ ■ ■ Pérdida de una gran visión y metas a largo plazo. Pérdida de la confiabilidad. Se duda sobre valores. Clima de cinismo. Cultura del cinismo, nadie confía en nadie. Subutilización del estilo compromiso ■ Confrontaciones innecesarias. ■ Frecuentes luchas de poder. ■ No saber como negociar en forma efectiva. Puntos a preparar para una negociación ■ ■ ■ ■ ■ ■ Analice el poder relativo de las partes. Evalúe las relaciones futuras que desea que exista entre las partes. Identifique los intereses. Cree opciones de solución. Desarrolle alternativas de solución negociadas. Selecciones su mejor alternativa de negociación. Puntos a preparar para una negociación ■ ■ ■ ■ ■ Cuestione sus presuposiciones e identifique los puntos a los cuales debe estar atento. Separe los temas personales de los substanciales. Establezca los temas que deben ser incluidos en el acuerdo. Planee los pasos del acuerdo. Establezca legitimidad para sus alternativas. Evaluando las relaciones futuras ■ No existe interdependencia: restricciones mínimas para las tácticas. ■ Interacción continuada: restricciones para las tácticas más ofensivas. ■ Interpependencia vital: Esencial confianza e imparcialidad. Analizando intereses. ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Pregunte ¿Por qué ? Pregunte ¿ Por qué no? Por qué quiero lo que yo quiero? Elabore una lista de consecuencias. Caiga en cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples. Pregúntese si esté en capacidad de luchar por sus posiciones e intereses. Caiga en cuenta que los intereses más poderosos son las necesidades básicas del ser humano. Analizando los intereses ■ ■ ■ ■ ■ Gente de “ mi parte” que pueda estar interesada en los resultados. Jefe? Electores? Compañeros? Otros? ■ ■ ■ ■ ■ Gente de “ la otra parte” a quienes les pueda interesar los resultados. Jefe? Electores? Compañeros? Otros? Aclarando intereses Los míos Qué me interesa acerca de ellos? Los de ellos Si estuviera en los zapatos del otro ¿ Qué me preocuparía? Los de otros ¿ Cuáles son las preocupaciones de los otros que podrían verse significativamente afectadas? Lo personal Lo personal Otra parte # 1 Los negocios Los negocios Otra parte # 2 Otros Otros Otra parte# 3 Búsqueda de interes subyacentes Intereses importantes LOS MIOS LOS DE ELLOS Temas subyacentes o básicos ( Porqué y con qué propósitos) Importancia relativa ( asignación de 1 a 100 puntos) Cómo crear opciones para satisfacer intereses (Examinando los intereses descritos previamente , realizo una lista de las posibles maneras de satisfacer los intereses de ambos) Mis intereses Posibles opciones Los intereses del otro Cómo crear opciones para llegar a un acuerdo ( Estudie maneras de combinar habilidades y recursos para satisfacer los intereses de ambas partes) Inventario de habilidades y recursos YO ELLOS Combine recursos Combine recursos similares para producir diferentes para valores producir valores Teniendo en cuenta mis interes claves que puedo hacer para satisfacerlos si no se llega a un acuerdo? Posibles alternativas Favorables Desfavorables Seleccione y mejore su mejor alternativa de negociación ■ De las alternativas ¿ En realidad, qué haría si no se llegara a un acuerdo( su M.A.N.) ¿ Por qué? ■ Qué puede hacer para mejorar su M.A.N. ( Anote los pasos concretos que seguiría para mejorar su M.A.N., aún antes de empezar la negociación). Identificando alternativas a disposición de la otra parte ( teniendo en cuenta los intereses claves de la otra parte, qué podrían hacer ellos para satisfacer los mismos si no se llega aun acuerdo?) Posibles alternativas Favorables Desfavorables Calcule la Mejor Alternativa de Negociación para ellos (Si estuviera en los zapatos de ellos cómo podría, de manera legítima, hacer su M.A.N. Menos atractiva) ¿ Haciéndola más difícil de lograr? Influenciando su percepción en cuanto a que podría ser insensato y costoso? Cómo establecer la legitimidad? ■ Escriba posibles estándares( precedentes, puntos de referencia, prácticas pasadas, principios aceptados, normas, leyes, decretos). ■ Clasifique los estándares desde el menos favorable para usted hasta el más favorable. ■ Identifique otros posibles requieren ser investigados. estándares que Explique sus decisiones de manera atractiva. ■ Si tuviera que explicar el resultado de esta negociación a alguien importante para ellos, estaría en condiciones de convencerlos basándose en los siguientes puntos: – 1. – 2. – 3. – 4. – 5. Comunicación: Cuestione sus presuposiciones e identifique los puntos a los cuales deben estar atentos Mis presuposiciones ( sobre las intenciones y percepciones de los otros) Frases a las que uno debe estar atento Reformule las ideas para ayudarlos a entender Su perspectiva ( Haga una lista de 3 a 5 propuestas que usted podría formular para expresar claramente sus intereses) ¿Cómo podrían interpretarlas? ( Para cada propuesta, haga una lista de las posibles respuestas de la otra persona; “ si, pero...” Reformulación ( Vuelva a formular sus intereses de modo que los otros lo entiendan mejor) Relaciones: Cómo separar los temas personales de los temas substanciales Temas y problemas sustanciales (dinero,términos, fechas y condiciones) Temas y problemas de relaciones ( confiabilidad, aceptación mutua, emociones etc...) Opciones y soluciones substanciales ( tenga en cuenta las etapas de los “ intereses” y los “ opciones”) Formas de mejorar su relación ( asegúrese de que éstas no sean concesiones substanciales) Prepárese a desarrollar una buena relación de trabajo ¿Cúal podría ser la falla? ¿Qué puedo hacer...? ¿ Qué puede estar produciendo el mal entendido? ...para entender mejor? ¿Qué puede estar produciendo la falta de confianza? ...para demostrar mi confiabilidad? ¿Qué puede estar haciendo que uno o los dos nos sintamos presionados? ...para centrarnos en la persuasión en vez de la coacción? ¿Qué puede estar haciendo que uno de los dos estemos molestos? ...para equilibrar la emoción y la razón? Qué puede estar haciendo que uno de nosotros o ambos sintamos que nos irrespetan? ... Para demostrar aceptación y respeto? Identificando los temas que deben ser incluidos en el acuerdo ■ ■ ■ ■ El propósito global de la negociación: ________________________________________ El producto esperado de la negociación___________________________________ ____________________________________ El propósito específico de su próxima reunión_______________________________________ ___________________________________ PLANEE LOS PASOS DEL ACUERDO ■ ■ ■ ■ ■ ■ Nombre de los que firmarán el acuerdo. Implementadores que deben ser consultados antes de que se firme el acuerdo. Posibles obstáculos para la implementación. Manera de manejar estos obstáculos. Fechas límites. Qué, cuándo, dónde, cómo, con quién etc... EL PROCESO DE NEGOCIACION... CREANDO UN BUEN CLIMA ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Decida dónde va a negociar. Evite los malos momentos, tales como los lunes por la mañana y viernes por la tarde. Agenda, refrigerio, pausas, comodidad del lugar, iluminación. Establezca las reglas básicas. Mantenga el sentido del humor. Ataque a los asuntos, no a las personas. Si no consigue lo que quiere, planee terminar en son de amigos o asociados. Estableciendo reglas básicas de negociación ■ ■ ■ ■ ■ ■ Estos son algunos ejemplos: Se evitará el uso de supuestos no justificados. Se evitarán hipótesis, incertidumbres y conocimientos inadecuados. La integridad siempre será prioritaria. El retraso no se debe emplear como una táctica para evitar un resultado inadecuado. La falsedad ética dudosa no se deberá practicar. Atributos del buen negociador ■ ■ ■ ■ ■ ■ Nivel evolutivo que le permita separar a las personas del problema.Tiene autocontrol. Aceptable nivel de inteligencia general con un buen desempeño en el factor de inteligencia emocional, que le facilite el auto-conocimiento y la empatía. Flexibilidad. Intuición. Personalidad sana, con un buen nivel de autoconfianza. Asertivo Atributos del buen negociador ■ ■ ■ ■ ■ Mantiene una actitud mental positiva. Es creativo y mantiene la mente abierta a nuevas alternativas y soluciones. Cree en la abundancia y en las soluciones de ganarganar. Tiene hábitos sanos de vida y practica el buen humor, la relajación, el descanso oportuno, se nutre bien y se capacita permanentemente. Escucha empáticamente.
