Un enfoque contundente del DO

Un enfoque contundente del D.O.
William J. Reddin
Una nueva función gerencial esta emergiendo. El cambio y el desarrollo organizacionales
están adquiriendo un extenso interés; términos tales como “programa de cambio” y “agente
de cambio” se han convertido en lugares comunes. El puesto de “gerente de desarrollo
organizacional” aparece ahora en más organigramas cuando el gerente general reconoce que
la introducción exitosa del cambio planeado es una función gerencial clave.
Las organizaciones modernas se involucran en programas de cambio por una variedad de
razones. Estas razones son una fuerza poderosa que contribuye a la conformación de los
objetivos y métodos del programa de cambio. Las más comunes son las siguientes:
Pena: La organización encuentra penoso su estado actual por su participación decreciente
en el mercado, excesiva rotación ejecutiva, ganancias decrecientes, demasiados conflictos.
Imagen Potencial. La gerencia general tiene una idea clara de lo que la organización puede
llegar a ser, ya sea en términos de posición en la industria, diversidad, tamaño, ganancia,
papel social, etc.
Influencia externa. Algunas fuerzas externas, como el gobierno federal o estatal, han
legislado una nueva función o método de operación. Los planes de desarrollo son un buen
ejemplo de tal fuerza.
Deseos de logro. La gerencia general quiere que la organización sea mejor. La actitud es: “si
esto es bueno, debemos usarlo”.
Hagamos algo. La línea o el staff quieren aparecer haciendo algo constructivo. Esta razón
lleva, a largo plazo, a más problemas de los que resuelve.
Dos métodos tradicionales
Dos métodos ampliamente usados en la introducción de cambios en la organización pueden
ser llamados:
Rotación gerencial
Cambio legislado
El más efectivo de éstos ha demostrado ser la rotación gerencial, es decir, sustituir a personas
claves en la gerencia de más alto nivel. Este método es probablemente más efectivo cuando la
nueva gerencia maneja un gran poder, posee cierta habilidad en relaciones humanas y
suficientes recursos, particularmente dinero, para posibilitar su expansión. Esto último
contribuye aún más al éxito, si la nueva gerencia se forma una idea clara de a dónde desea
conducir a la organización y una nueva imagen del potencial fácilmente transmisible a la fuerza
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gerencial media. No es difícil entender que al darse todas estas condiciones, es posible
introducir cambios organizacionales significativos con alta probabilidad de éxito.
El cambio legislado es un método un tanto menos efectivo para cambiar una organización. Por
lo general toma la forma de un decreto impopular que llega desde arriba o desde afuera.
Inclusive se hace más difícil cuando la organización opera normalmente, en forma
razonablemente eficiente, y la razón del cambio es difícil de explicar, o si amenaza seriamente
con provocar una ruptura brusca de las relaciones sociales existentes.
Cambio planeado
Ambos métodos sin lugar a dudas, todavía continuarán usándose; sin embargo, en los últimos
años se ha popularizado enormemente un tercer método. Este enfoque toma muchos
nombres que pueden utilizarse indistintamente:
Cambio planeado
Programa de cambio
Desarrollo organizacional
Programa de efectividad organizacional
Estos términos indican, generalmente, la existencia de un extenso programa de cambio
diseñado para llevar a una organización a un nivel más alto de efectividad y estabilizarla ahí. A
menudo el programa empieza con alguna forma de desarrollo gerencial, después procede al
desarrollo de equipo, desarrollo inter-equipos y reforzamiento de las relaciones jefesubordinado, frecuentemente a través de la administración por objetivos (APO). La idea clave
es conseguir que los gerentes en la organización se observen a sí mismos, a su equipo, a su
división y a la misma organización, con el objeto de que hagan cambios en una dirección
planeada.
Programas de eficiencia organizacional
Los programas de cambio organizacional ampliamente fundamentados tienen muchos
elementos distintivos. Estos sirven para diferenciarlos claramente de programas menos
ambiciosos esencialmente equivalentes al desarrollo gerencial. Los elementos clave son:
o Todos o prácticamente todos los gerentes llegan a estar involucrados en algún tipo de
entrenamiento que sirve para que el gerente conozca su comportamiento común y algún
patrón ideal de desempeño gerencial.
o Para proveer un sistema conceptual útil se usa un modelo de estilo gerencial, tal como es
la Teoría de Efectividad Gerencial 3-D.
o Las siguientes personas guían el programa: Un gerente de desarrollo organizacional, una
fuerza gerencial enfocada hacia la tarea y un consultor externo.
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o Los equipos gerenciales de jefe y subordinado son entrenados juntos como una unidad,
con la perspectiva de incrementar su efectividad.
o Si aún no está operando la administración por objetivos (APO) ésta se introduce.
o El equipo ejecutivo principal asiste a un laboratorio de estrategia corporativa, en el cual se
da una gran atención al diseño, objetivos y filosofía organizacionales.
o Las subpartes de la organización se reúnen para resolver sus problemas. Por ejemplo, las
reuniones staff-líneas, dirección-campo, investigación-producción, y ventas-producción.
o Se llevan a cabo juntas de todos los niveles, en las cuales los diferentes niveles gerenciales
discuten los objetivos de la corporación.
o El nivel obrero, sindicalizado o no, está involucrado en alguna forma de actividad. Esto se
hace con la intención de compilar sus ideas y su apoyo a los objetivos del programa de
cambio.
o Si bien los resultados aparecen pronto, el programa usualmente funciona por más de un
año.
Objetivos
Ciertamente la mayor parte de los programas tienen más de un objetivo. Por ejemplo, los
objetivos específicos de algunos programas recientes en negocios privados y gobierno han
sido los siguientes:
Trasladar niveles de decisión a niveles inferiores
Integrar los objetivos divisionales
Eliminar un nivel de gerencia
Centralizar la planeación operacional
Comprometer la fuerza de trabajo con los objetivos de la corporación
Introducir la administración por objetivos
Incrementar la flexibilidad de la organización
Algunos programas de cambio tienen objetivos firmes pero mucho menos precisos, lo cual, a
menudo, conduce directamente a un programa de cambio sin éxito. Ejemplos típicos de estos
objetivos son: la introducción de la gerencia participativa y el producir una organización de
tipo teoría Y.
La organización congelada
Una de las aplicaciones más importantes del programa de cambio es transformar una
organización congelada en una organización flexible. Los criterios de salud individual y salud
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organizacional son los mismos; en ambos casos es la capacidad para llevar a cabo ajustes
efectivos de acuerdo con las variaciones del entorno y hacer cambios apropiados en este
último.
Las organizaciones congeladas son fácilmente identificables. El cambio es tan difícil de
introducir que muchos gerentes tienden y prefieren permanecer en un empleo y en una
división por años; la promoción se da por antigüedad; el libro de reglas es enorme; la
experiencia pasada es la pauta segura a seguir; la innovación y la creatividad son
consideradas como “reses salvajes” y se les suprime.
Por otra parte, la organización plenamente flexible, es la que tiene mayor probabilidad de ser
efectiva. Tan pronto como se requieren, se introducen nuevas líneas, la estructura de la
organización se modifica según se necesita, y la resistencia al cambio es limitada o solamente
moderada.
Selección del programa
El éxito de un programa de efectividad organizacional depende de lo apropiado de las
técnicas utilizadas y de la adhesión de los directores de la organización a él. Es bueno
investigar varios métodos, conducir un estudio piloto tal vez con dos de ellos y después hacer
un compromiso para una sola propuesta. Seleccione el programa que responda a los criterios
previamente establecidos y a los que pueden aflorar a medida que avanzan la investigación y
el programa. Los criterios típicos incluyen:
Potencial de beneficios
Escala de tiempo y costo
Resultados probados en otra parte
Disponibilidad de personas hábiles
Aplicabilidad a la industria o el ramo
Flexibilidad
Uno de los mayores problemas en el cambio organizacional, hoy en día, es el deseo de tener
lo último. Muchos gerentes, si se me permite usar ejemplos de entrenamiento gerencial, han
asistido a Cursos H, con Método de Casos, de Procesos Incidentales, Grupos-T, Double
Playing, Pensamiento Positivo, el Espectro del Poder, APO, etc., etc… En algún momento, uno
de éstos estuvo de moda y el valor de los otros fue ignorado, y así con todos ellos. Esto
ocurre también con el cambio organizacional. El gerente competente de desarrollo
organizacional debe comprender todas las proposiciones y reconocer que todas tienen valor
en algún lugar, en algún momento o para ciertos propósitos, pero su elección ha de basarse
más bien en un juicio objetivo.
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Otro problema es que algunos piensan que todas las organizaciones debieran tratarse de la
misma forma, de tal modo que no se hace el diagnóstico de los problemas o verdaderas
necesidades. La suposición es que todas las organizaciones están en un idéntico grado de
desarrollo y todas, por ello, necesitan el mismo tratamiento. Cuidado, si el tratamiento es
incorrecto puede convertirse en algo más que exhortación y manipulación. Es claro que el
cambio organizacional debe empezar con un diagnóstico minucioso y adecuado del
problema.
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, junio de 1980; pp. 16-19.
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