Mediciones para la Calidad Educativa a nivel internacional en

Mediciones para la Calidad Educativa a nivel internacional en Instituciones de
Educación Superior.
Construcción de Indicadores: Su interpretación y aplicación en procesos de
evaluación y mejora de la calidad educativa.
Dra. María Marcela Rizzo
INTRODUCCIÓN
En América Latina, la expansión de la matrícula universitaria fue paralela a la creación de
de numerosas instituciones de educación superior, tanto públicas como privadas, en otras
palabras las instituciones preexistentes no pudieron absorber los nuevos alumnos Esto
generó un fenómeno al que García de Fanelli (García de Fanelli, 2000) define como el
origen de la “heterogeneidad actual de muchos sistemas de educación superior”. Esta
situación y otras de corte político que influyeron en la universidad pública generaron dudas
con respecto a la calidad de muchas de estas nuevas alternativas que se presentaron en el
escenario de la educación.
Como consecuencia de esto surgió la necesidad de controlar la calidad de las instituciones
de educación superior, tanto públicas como privadas, universitarias como no universitarias.
En la región, los estados nacionales fueron los que tomaron la decisión de ejercer el control
y aseguramiento de la calidad de estas instituciones y sus programas a los efectos de
garantizar que la amplia variedad de carreras e instituciones redundara en beneficios para
la sociedad en general y los propios estudiantes en particular. De esta manera aparecieron
las agencias acreditadoras de educación superior, mayoritariamente estatales.
Cualquiera sea el fin que persigue la acreditación de calidad de programas estos llevan
implícitos el cumplimiento de estándares y la medición y comparación de los resultados
con metas y objetivos institucionales, ya sea de eficiencia como de calidad y salida laboral
de sus graduados.
Actualmente, las instituciones de educación superior latinoamericanas han comenzado a
acreditar sus programas no sólo en las agencias en las que están obligadas a hacerlo, sino
que también lo hacen en agencias internacionales, según la posibilidad, para posicionarse
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como instituciones que brindan programas de calidad superior. Esto está vinculado a un
proceso de internacionalización de la educación universitaria, que se expresa en la
movilidad internacional de docentes, estudiantes y egresados, y la difusión de las TICs en la
educación no presencial o a distancia. De acuerdo con las observaciones realizadas esta
tendencia se origina en los programas de postgrado de negocios y se está transfiriendo a
programas de grado de la misma área y de otras o a certificaciones de calidad por agencias
profesionales internacionales en distintas ramas de la educación superior.
Esta tendencia creciente genera cada vez un debate mayor alrededor de la construcción de
indicadores del cumplimiento de los objetivos institucionales de la calidad de los
programas, los egresados, de la satisfacción de los stakeholders1 y de la eficiencia de la
utilización de los recursos.
Los procesos educativos son procesos complejos en los que la relación insumo, proceso,
producto no es como la de una línea industrial de montaje, este concepto nos lleva a que al
plantear estas mediciones no debemos pensar en simplemente importar las mediciones de la
industria hacia la educación. Los resultados de un proceso educativo no obedecen a
patrones preestablecidos ya que en el proceso intervienen cuestiones como la relación
docente alumno, el estilo de aprendizaje de los alumnos, las metodologías de enseñanza,
etc. Esto genera la necesidad de que la construcción de los indicadores esté sustentada por
un marco teórico que tenga en cuenta no sólo los conceptos tradicionales de eficiencia,
sino que se combinen con los conceptos que sustentan las bases de los procesos educativos.
Este trabajo tiene como objetivo general la definición de indicadores de eficiencia de una
universidad, su agrupación en un instrumento que permita el control de los procesos que se
llevan a cabo para cumplir con la misión y visión institucional, y la medición de los
aprendizajes de los estudiantes con el objetivo de asegurar la calidad de la enseñanza, y la
calidad de los graduados producto de esos procesos.
El trabajo está orientado a la definición de medidas e instrumentos de política, tanto a nivel
sistémico como institucional (policy-oriented). En tal sentido se inscribe en el concepto de
1
Este término proviene de las finanzas y significa cualquier interesado en la empresa.
2
tesis de corte profesional, más que "académicas", entiendo por tal aquellos trabajos de
investigación en la frontera del conocimiento.
CAPÍTULO 1: INDICADORES
García de Fanelli (en Kisilevsky, 2000) define a los indicadores de acuerdo con la OECD,
como “un valor numérico para medir algo que es difícil de cuantificar” y los relaciona con
la función de producción de la economía. De esta manera habla de dos tipos de indicadores:
los que relacionan algunos aspectos de la actividad educativa con dinero y los indicadores
de desempeño o “performance indicators” que son aquellos que se utilizan para mediciones
no vinculadas con dinero.
El concepto de función de producción nace en la tecnología y relaciona a los insumos o
factores de producción con los productos obtenidos a partir de los mismos. De este
concepto surge la eficiencia económica que se refiere a la minimización de costos para un
determinado nivel de producto.
La aplicación del concepto de eficiencia económica a la actividad universitaria plantea
diferencias conceptuales importantes con respecto a la actividad industrial. Por ejemplo: los
productos que se obtienen en las universidades no tienen valor de mercado en términos
monetarios, los procesos de enseñanza e investigación no son identificados con precisión
como puede serlo cualquier proceso productivo, etc.
Pese a estas dificultades la definición de indicadores es una práctica importante y cada vez
más utilizada para la medición del desempeño de las universidades y su eficiencia. Es
importante destacar que lo más importante de un conjunto de indicadores es extraer
conclusiones de las tendencias de los mismos y poder realizar acciones correctivas a partir
de esas conclusiones.
La definición de indicadores involucra la necesidad de definir algunos conceptos como el
de insumo, proceso y producto.
3
Nuestra definición de indicadores en la Educación Superior dice que los indicadores son:
“Medidas cuantitativas utilizadas para estandarizar aspectos cualitativos y medir su
cumplimiento cuando no existen medidas contables que lo hagan con suficiencia.”
Los indicadores se pueden clasificar de varias maneras. A los efectos de este trabajo hemos
tomado las clasificaciones realizadas por Panambí Abadie (Abadie, 2001) y hemos
desarrollado una clasificación propia, esta última relacionada con el uso de los indicadores.
Los indicadores deben tener las siguientes características a los efectos de poder ser
utilizados con confianza: relevancia, verificabilidad, no deben tener sesgo, cuantificables, el
beneficio de su utilización debe ser superior a su costo de obtención, los usuarios de la
institución deben aceptarlos.
Cuando los indicadores se utilizan para comparar la eficiencia de distintas instituciones hay
que tener muy presente la metodología de cálculo utilizada en su construcción, ya que si se
utilizan indicadores calculados de distinta manera, las conclusiones extraídas no serán
válidas, ya que se estarán comparando cosas diferentes.
Con respecto a la construcción de los indicadores hay que tener en cuenta las siguientes
cuestiones: deben ser consistentes con lo que se quiere medir, todos los implicados en su
cálculo y en su utilización deben estar de acuerdo con su construcción y determinación, los
datos que se utilizan para construirlos deben ser homogéneos y confiables, deben favorecer
el análisis y la reflexión sobre la situación que reflejan a los efectos de poder avanzar en la
mejora de la institución, en el momento de determinar una batería de indicadores esta debe
ser suficiente y debe garantizar que cualquier implicado en estos indicadores pueda
defender su punto de vista con ellos.
CAPÍTULO 2: INDICADORES DE GESTIÓN
Definiremos como indicadores de gestión a todos aquellos que no están relacionados con la
producción académica. Estos indicadores son los que ayudan a medir la eficiencia del uso
de recursos en la administración y el desempeño de la universidad.
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Según Panambi Abadie (Abadie, 2001) la construcción de indicadores de gestión tiene su
origen en la insuficiencia de la información entregada por los sistemas contables y en el
peligro y la ineficiencia de la recopilación innecesaria de datos que luego no tienen utilidad.
Al pensar en armar sistemas de indicadores pensamos no sólo en la información que se
recolecta, sino en la utilización del indicador para la mejora institucional, ya sea en el
ámbito de la gestión administrativa o académica.
De esta manera llegamos a la clasificación de los indicadores de gestión en dos grandes
grupos: indicadores de gestión no académica, indicadores de gestión académica.
Los indicadores de gestión no académica son aquellos que se utilizan para medir la
gestión de los recursos de la institución y el desempeño de las áreas de soporte de la
institución.
Los indicadores de gestión no académica se pueden clasificar de acuerdo al tipo de
recursos de los que pretenden medir la eficiencia. Teniendo en cuenta este concepto los
podemos clasificar en: indicadores que miden la utilización de recursos físicos, indicadores
que miden la utilización de recursos humanos, indicadores que miden la generación y
utilización de recursos financieros,
Los indicadores de gestión académica son los que se utilizan para medir la gestión y la
eficiencia de la institución en cuestiones relacionadas con el desempeño de las áreas
académicas ya sea docentes, carreras o departamentos y con la medición y seguimiento del
desempeño de los estudiantes.2
Es importante tener en cuenta que los indicadores de gestión deben ser un medio para
mejorar y hacer más eficiente a la gestión de la Universidad.
Al pensar en la elaboración de los mismos hay que tener en cuenta la forma en que se
obtendrán los datos y se debe pensar en la economía de costos en la obtención de los
mismos.
2
En este trabajo se utilizan algunas denominaciones tradicionales de la organización universitaria de unidades
académicas (facultad, departamento, instituto), sin que ello implique una toma de posición sobre cuál es la
mejor forma de organización institucional. En concreto, interprétese como "unidad académica", cada vez que
se hace mención a las formas clásicas de la organización universitaria.
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Los indicadores relacionados con la generación, transmisión y asimilación del
conocimiento, o indicadores académicos, son los más difíciles de generar.
La dificultad para definir indicadores relacionados con la generación y circulación del
conocimiento se origina en el desconocimiento existente con respecto al funcionamiento de
la generación del conocimiento por una parte, y a la dificultad que existe para medir la
difusión del mismo, sobre todo a partir del uso de internet.
En el caso de la generación y circulación del conocimiento se utilizan principalmente los
indicadores bibliométricos y las patentes.
El caso de la transmisión del conocimiento o aprendizaje es aún más difícil, ya que la
relación entre la enseñanza y el aprendizaje es una cuestión compleja.
La medición de los aprendizajes tiene las siguientes dimensiones: la medición que se
realiza con respecto al aprendizaje de una asignatura que origina la aprobación del curso y
la medición de los aprendizajes de las cohortes en general que sirve como instrumento de
medida institucional para definir políticas o para generar oportunidades de mejora en las
carreras. Esta dimensión tiene distintas etapas, al igual que cualquier evaluación, la
medición al ingreso, durante la carrera y al finalizar los estudios.
Este trabajo estará orientado a la segunda dimensión, es decir a la medición de los
aprendizajes de las cohortes que sirve como un elemento de gestión, ya que a partir de esas
medidas se pueden tomar acciones correctivas en cuanto a lo que aprenden los estudiantes.
Tomaremos un modelo en el que se privilegie la enseñanza por competencias.
El modelo de enseñanza por competencias establece que se educará a las personas a partir
de lo que tengan que saber hacer. Lo importante en la medición de este tipo de aprendizaje
es la definición de las competencias a medir por una parte y la determinación de cuáles son
las competencias adquiridas a partir del aprendizaje y cuáles son las competencias
adquiridas por experiencias de los estudiantes fuera del aula.
Este tipo de enseñanza por competencias también debe estar orientado a fomentar el
aprendizaje profundo de los estudiantes y a promover la concepción de enseñanza de los
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docentes apoyada en ayudar al estudiante a desarrollar mecanismos de aprendizaje
efectivos y preocupados por desarrollar el entendimiento personal de los alumnos.
Al referirnos a la medición del aprendizaje no podemos dejar de pensar en distintos
aspectos de esta tarea, diríamos que la cuestión teórica más importante de esta tarea es la
evaluación.
En el diseño de la evaluación para las distintas asignaturas es importante tener en cuenta
que dentro de las mismas deben realizarse un proceso completo de evaluación, es decir que
debe contener los tres tipos de evaluación: diagnóstica, formativa y sumativa.
Definir el tipo de evaluación es importante, ya que, de acuerdo con la psicología cognitiva
dentro de este proceso hay dos tareas importantes, la primera es definir la forma de plantear
el instrumento evaluador y la otra es la forma de calificar el trabajo realizado por el
alumno.
En la definición del instrumento de evaluación es de vital importancia tener en cuenta no
sólo la justicia del proceso, sino también la interrelación que debe existir entre los procesos
de enseñanza y aprendizaje y la evaluación que va a medir los resultados de estos procesos
(Camilloni, 2003). Es importante que el instrumento de evaluación cumpla con los
requisitos básicos de estos instrumentos, que son: validez, confiabilidad y practicidad.
También es importante que esté diseñado en función de la forma en que se enseñó y de lo
que se quiere enseñar. En su trabajo, Camilloni remarca la necesidad de evitar errores en la
calificación de los trabajos originados en las apreciaciones personales del profesor.
El hecho que de que la nueva tendencia de enseñanza se oriente hacia la formación por
competencias y a promover el aprendizaje profundo de los estudiantes, nos orienta hacia
instrumentos de evaluación en los que se mida la capacidad de relacionar los conocimientos
adquiridos por una parte y por la otra la capacidad de resolver situaciones que deberán
resolverse en la vida profesional. Es importante remarcar que en este modelo de enseñanza
la evaluación es constante y se puede realizar en cualquier momento del proceso y debe
servir como feed back para ajustar el proceso de aprendizaje.
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En el caso de la evaluación de los aprendizajes a lo largo de todo un programa creemos
conveniente el diseño de evaluaciones periódicas en las que se evalúen las competencias
que deben adquirir los estudiantes a lo largo de su carrera universitaria. Este sistema
permitirá el refuerzo de estas competencias a lo largo de la carrera de los estudiantes.
PARTE II
CAPÍTULO 4: REQUERIMIENTOS DE LAS PRINCIPALES AGENCIAS
ACREDITADORAS DE CALIDAD
Todas las agencias acreditadoras de calidad internacional siguen lineamientos similares.
Podemos clasificarlas de acuerdo a su origen como a las agencias norteamericanas que
siguen el esquema de acreditación de calidad de Malcom Baldridge3 y a las europeas que
destacan a la EFMD.
Analizando estos requerimientos de las agencias certificadoras de calidad vemos que en
líneas generales los requisitos son similares en todos lados, esto nos permitirá plantear un
tablero de indicadores que se adapte a cualquier agencia acreditadora de calidad.
Salvo algunas diferencias con respecto a la forma en que es llevado adelante el proceso de
acreditación de calidad de una institución de educación superior podemos decir que en
todos los casos comienza con un acercamiento entre la institución que quiere ser acreditada
y el organismo que va a hacerlo, luego la institución escribe un informe de autoevaluación
que es evaluado por la institución acreditadora.
Una vez alcanzado el estatus de “acreditado”, las agencias realizan un seguimiento
periódico de la situación de la institución acreditada. Este se realiza a través de informes
que deben ser enviados periódicamente (anual o bianualmente) con el fin de presentar los
cambios en materia de cuerpo docente, plan de estudios, etc.
3
Malcom Baldridge fue un Secretario de Comercio de los Estados Unidos que estuvo en su puesto desde
1981 hasta 1987. Su principal mérito consistió en lograr la mejora a largo plazo de la eficacia y eficiencia del
gobierno de los Estados Unidos. En honor a él se estableció el Premio Nacional de Calidad
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Al realizar la pertinencia de los indicadores, las agencias acreditadoras de calidad analizan
la aplicabilidad de las siguientes dimensiones4: enfoque, puesta en marcha, resultados,
aprendizaje
CAPÍTULO 5: EL PLAN ESTRATÉGICO
En este capítulo introduciremos las principales características de un plan estratégico y cómo
se realiza el desarrollo del mismo.
Distintos autores establecen que, en el mundo empresario, el planeamiento estratégico es el
camino a seguir para lograr objetivos a largo plazo de manera ordenada y eficiente.
A partir de la expansión del sistema universitario se hizo necesario el aseguramiento de la
calidad de las instituciones. Este mecanismo está fuertemente ligado a las acreditaciones de
calidad y a la medición de resultados. Al pensar en la medición de resultados, no se puede
menos que pensar en los indicadores que nos dan una pauta de cómo se están haciendo las
cosas. Para definir estos indicadores, es fundamental tener un plan estratégico en el que se
definan claramente la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la institución y la
forma en que serán medidos el cumplimiento de los mismos y del plan.
La implantación de la planificación estratégica en las universidades presenta muchas
dificultades y requiere un cambio cultural en la gestión de estas instituciones, ya que esta
práctica proviene del mundo de las empresas y la misma debe adecuarse a las
características de las mismas.
Sin embargo, actualmente, se observa que muchas universidades, no sólo privadas
impulsadas por la búsqueda de su propia sustentabilidad, sino también estatales están
realizando prácticas de planeamiento estratégico ya que es una forma eficiente de alinear
objetivos y, a través del control del cumplimiento del plan estratégico se puede asegurar el
cumplimiento de las metas fijadas.
4
Estos conceptos son impartidos en el entrenamiento para evaluadores de una de las principales agencias de
acreditación de calidad en negocios de los Estados Unidos de Norteamérica.
9
Según Thorne (Thorne, 2002), la planificación estratégica de una Universidad se realiza de
acuerdo con las siguientes etapas: sensibilización, formulación, presentación y difusión,
implementación, seguimiento y monitoreo
Las acreditaciones de calidad son un elemento importante a tener en cuenta en la
confección del plan estratégico de una universidad. Los requerimientos de las mismas
deben aportar pautas relacionadas con objetivos de mediano y largo plazo de la institución.
Estas pautas se relacionan con temas como: calificación del personal, medición de los
aprendizajes, investigación y también gestión de los recursos físicos y financieros.
Es importante tener en cuenta que el planeamiento estratégico bien realizado es una
importante herramienta utilizada para mejorar la calidad de las universidades, ya que a
partir del él la gestión de las mismas se ordena a partir de objetivos y metas que están
orientadas a un destino común y alineado entre todas las unidades o programas. No es de
menor importancia tener en cuenta que de un plan estratégico bien armado surge un tablero
de control razonable que servirá para el buen gobierno de la institución.
CAPÍTULO 6: ¿TABLERO DE CONTROL O CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Es importante desterrar la idea de que en las organizaciones se utiliza el control sólo como
un instrumento para definir premios y castigos a sus integrantes. Lo importante del control
es la capacidad de determinar los desvíos que se producen durante la gestión de las
organizaciones, con la intención de corregirlos para llegar al objetivo deseado.
Las instituciones de educación superior tienen algunas características que las diferencian de
una empresa tradicional. Teniendo en cuenta que la mayoría de las instituciones
universitarias son estatales o privadas sin fines de lucro y que la acreditación de calidad por
parte de los estados a nivel mundial es un factor predominante vamos a desarrollar un
tablero de control para ese tipo de instituciones.
Según Kaplan (Kaplan & Norton, 1997), el cuadro de mando integral o tablero de
comando es un conjunto de indicadores que traducen la misión y la estrategia de una
organización y proporciona herramientas para la generación de las mediciones y gestiones
estratégicas.
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El cuadro de mando mide a las organizaciones desde cuatro perspectivas: finanzas, clientes,
procesos internos, formación y crecimiento
No debemos olvidar que la mayoría de las Universidades en América Latina son estatales o
privadas sin fines de lucro.
Al no ser la rentabilidad el principal objetivo de las instituciones, cobra vital importancia la
misión de las mismas. La misión de las entidades estatales y privadas sin fines de lucro es
siempre un objetivo de largo plazo y el rasgo que las caracteriza. La misión debe estar
colocada en la primera línea del cuadro de mando integral, ya que, de ella surgirán las
principales mediciones de eficiencia de las mismas. En el caso de las universidades, este
rasgo está relacionado con cuestiones como la formación de los estudiantes, las
características de los egresados, el tipo de comunidad académica a construir, y otras
cuestiones que las distinguen entre sí y que contribuyen a la formación de sus planes
estratégicos y que dan las pautas de los elementos que debe medir la sociedad para
determinar la medición del éxito de las mismas.
Alberto Ballvé (Ballvé, 2000) sostiene que en el caso de empresas que no se encuentran en
un estadio maduro o que están en procesos de cambio, es preferible diseñar un tablero de
control. El autor define al tablero de control como: “el conjunto de indicadores cuyo
seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la empresa o
sector”. La propuesta de Ballvé consiste en identificar las áreas claves de la empresa, es
decir aquellas áreas cuyo mal funcionamiento ocasione la imposibilidad de continuidad y
progreso de la empresa. Una vez definidas esas áreas claves, se determinan los indicadores
que dan información de la situación de cada área. El tablero de control está formado por las
áreas y los indicadores que diagnostiquen la situación de la empresa o institución. Existen
cuatro tipos de tableros de control: operativo, directivo, estratégico e integral. A
continuación describiremos brevemente a cada uno de ellos, apropiándonos de los mismos
para el caso de instituciones universitarias
Para construir un tablero de control es necesario definir los siguientes asuntos: áreas e
indicadores clave, periodo del indicador, apertura, frecuencia de actualización, referencia,
parámetros de alarma, gráfico, responsable del monitoreo.
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Aunque las universidades son instituciones de larga trayectoria, sus prácticas de gestión
similares a las de la industria son recientes y en muchos casos resistidas por los académicos
de las instituciones.
Por eso pensamos que en estos momentos en los que se producen la adaptación de los
sistemas de gestión es más apropiado el uso del tablero de control ya que permite una
mayor flexibilidad y adaptación a los cambios que pueden sufrir en su gestión estas
instituciones.
A nuestro criterio los tableros de control mejor aprovechados en este tipo de instituciones
deberían ser el tablero de control directivo y el tablero de control estratégico.
Cada unidad debería disponer de un tablero de control directivo que se unirían todos en un
tablero de control directivo de toda la institución, y el Consejo Superior de la universidad
debería utilizar un tablero de control estratégico que le permitiera sólo analizar los
indicadores de gestión sino que también ver cómo está ubicada la universidad en su
entorno.
PARTE III
CAPITULO 7: UNA PROPUESTA DE TABLERO DE CONTROL
Al realizar la propuesta de un posible tablero de control para una universidad debemos
tener en cuenta de acuerdo con el nivel de decisión que se tenga es diferente el detalle del
tablero a utilizar. Esto significa que niveles más cercanos a la operación tendrán tableros
más detallados que los niveles que tomen decisiones estratégicas.
Es importante tener en cuenta, que al hablar de la gestión de una institución de educación
superior tenemos que pensar que estas instituciones tienen un gobierno compartido entre el
área académica y el área administrativa. Esto significa que habrá jefes y operativos en
ambas áreas. Así podemos pensar en los siguientes estratos de gestión:
Consejo Superior: En este estrato están ubicados convencionalmente los representantes
de las unidades académicas y claustros en el caso de las universidades estatales y los
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miembros de la asociación civil que gobierna a la Universidad o sus representantes en el
caso de instituciones privadas.
Área Académica: Las principales áreas de gestión académica de una universidad son: las
unidades académicas (Facultades, Departamentos, Institutos, Carreras) y los programas o
proyectos de investigación
Según el tipo de organización académica podemos encontrar a Facultades que agrupan a los
Departamentos y las carreras, u organizaciones en las que los Departamentos son el eje de
la gestión. A los efectos ilustrativos en este trabajo utilizaremos el esquema de Facultades
agrupando departamentos y carreras. La Investigación puede estar bajo la órbita de las
Facultades o ser un área que sea transversal a las unidades académicas. En el primer caso,
estamos frente a una institución en la que los docentes que investigan reportan solamente a
su Director de Departamento, mientras que en el segundo caso estamos frente a una
institución en la que los docentes que investigan tienen un doble reporte ya que reportan a
su director de Departamento en función de sus clases y al Director de investigación en
cuanto a sus acciones de investigación.
Área de Gestión Administrativa: Estas áreas se ocupan de las tareas de gestión
administrativa, estas son: Recursos Humanos, Sistemas, Mantenimiento, etc.
Es importante destacar que esta estructura puede presentar características que son
particulares de cada institución y que, de acuerdo con el tamaño y la cultura de la misma
tendrá mayor o menor volumen.
Teniendo en cuenta que las Universidades no son exactamente iguales a las empresas
productivas o industriales, presentaremos dos tableros, uno que pueda ser utilizado a nivel
Consejo Directivo y otro para las otras instancias de gestión. Llamaremos Tablero Integral
Estratégico al primero y Tablero de Gestión Directivo al segundo.
Definiremos a estos tableros de la siguiente forma:
Tablero de Gestión Directivo: Este tablero es utilizado por áreas claves de la universidad,
se construye con indicadores internos. Este tablero será utilizado en dos versiones, una
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ampliada que será utilizada por los Directores de Departamento, de Carrera y de
investigación, y una resumida que será utilizada por los Decanos para una visión general de
la Facultad.
Tablero Integral Estratégico: Este tablero toma los principales indicadores del tablero de
gestión directivo y los combina con datos de benchmarking y comparaciones.
Las dimensiones a tener en cuenta en el análisis de la gestión universitaria son las
siguientes:
Finanzas: En esta dimensión se considerará la eficiencia en que son utilizados los recursos
físicos y económicos de la institución.
Partes Interesadas (stakeholders): Al analizar los indicadores de satisfacción de los
stakeholders debemos tener en cuenta quienes son los principales interesados en la
Universidad: financiadores (Estado, aportantes bajo el sistema de mecenazgo), estudiantes,
graduados, profesores, gobierno, padres, organismos acreditadores.
Procesos Internos: Esta dimensión se ocupa de la gestión de los Departamentos y
Facultades, carreras, aprendizaje de los estudiantes, investigación, etc.
Procesos de Formación y Crecimiento: Esta dimensión analiza los procesos de formación
a los que pueden acceder los directivos, docentes o administrativos de la universidad.
Nuestra propuesta de tableros se limitará a cuestiones de gestión académica.
Los tableros propuestos presentan los indicadores mínimos que deberían utilizarse. Lo que
dejamos en manos de las autoridades de las instituciones que los utilizarán es la
determinación de los límites de los valores de los indicadores. Estos límites estarán fijados
por dos factores importantes: las políticas institucionales y los requerimientos mínimos de
las agencias acreditadoras.
CAPITULO 8: REFLEXIONES FINALES
Las acreditaciones de calidad exigen procesos traídos del mundo industrial tales como la
medición de los procesos y el análisis de resultados. Esta situación, novedad para el mundo
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académico, en el que las medidas, el análisis de procesos y la autoevaluación institucional
no existían fue resistida por parte de los académicos.
La definición de indicadores y el planeamiento estratégico son prácticas que
originariamente fueron resistidas por los académicos pero gradualmente se están
incorporando en la gestión universitaria.
Los indicadores deben cumplir con las condiciones de enfoque, puesta en marcha,
resultados y aprendizaje que exigen las agencias acreditadoras de calidad.
La utilidad de estos indicadores está relacionada con el planeamiento estratégico que es el
camino que se traza para llegar desde la situación actual hasta la visión de la institución. La
definición de este camino es una ardua tarea en las universidades debido a lo novedoso de
la aplicación en estas instituciones. El planeamiento estratégico debe ser consensuado por
todos los miembros de las distintas unidades y sectores de la universidad. Como
consecuencia de la definición de metas, surgirán los indicadores que se utilizarán para
medir la performance de la institución.
El resultado del planeamiento estratégico, no sólo es un conjunto de indicadores, sino que
también es la determinación de la manera en que se cumplirá la misión institucional. Por
eso, consideramos que los indicadores deberían agruparse de acuerdo con las normas de los
tableros de comando definidos por Norton y Kaplan. Sin embargo, estas prácticas son
relativamente nuevas en las universidades, lo que nos lleva a considerar, que hasta que las
mismas se afiancen en el mundo universitario, lo más conveniente es la determinación de
tableros de control, en el que se determinarán cuáles son los indicadores a tener en cuenta
para las cuatro dimensiones del tablero, y sobre todo, para cada uno de los stakeholdes de la
universidad.
El diseño de los distintos tableros estará adecuado a los distintos usuarios de los mismos, y
las señales de alarma estarán relacionadas con los objetivos de la universidad.
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BIBLIOGRAFÍA
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2008, de http://www.universidad.edu.uy/institucional/trabajos_rectorado/doc_tr11.pdf
Ballvé, A. M. (2000). Tablero de Control: Optimizando información para crear valor. Buenos
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Camilloni, A. (2003). “La calidad de los programas de evaluación y de los instrumentos que los
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contemporáneo. Buenos Aires: Editorial Paidós.
Camilloni, A. “Las apreciaciones personales del profesor” . Nimeo.
García de Fanelli, A. M. (2000). Los Indicadores en las políticas de reforma universitaria argentina:
balance de la situación actual y perspectivas futuras. En M. Kisilevsky, Indicadores Universitarios.
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Thorne, C. (2002). ¿Por qué es importante el pensamiento estratégico en el desarrollo universitario?
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