Entendiendo el Negocio de Distribución de Tecnología

Entendiendo el Negocio de
Distribución de Tecnología
Una Guía para Optimizar las Asociaciones y el Valor en el Resultado Final
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
Basado en la investigación independiente llevada a cabo por VIA
Acerca de Este Informe
Preparando su Negocio de Distribución de TI / Visión General
El Consejo Global de Distribución de Tecnología (Global Technology Distribution Council - GTDC)
encargó el desarrollo independiente de esta guía para ayudarles a todos los tipos de compañías a
optimizar los negocios y las asociaciones con distribuidores de TI en el mundo. Ya sea que usted
esté interesado en asociarse o que ya tenga asociaciones con distribuidores, el contenido y el
análisis aquí pueden significar una profunda diferencia.
VIA International, una empresa líder en consultoría de gestión, enfocada exclusivamente en
marketing, distribución y canales de ventas, objetivamente investigó y produjo todo el análisis y las
recomendaciones que aquí se proporcionan. Su profundo conocimiento del negocio de canales de
tecnología está basado en 20 años de experiencia trabajando en forma cercana con distribuidores,
fabricantes y proveedores de soluciones a través de todos los mercados y categorías de productos.
Aun cuando los autores y GTDC no pueden asumir ninguna responsabilidad por los resultados y el
impacto de las decisiones que se efectúen en base a la información contenida en esta guía, sus
resultados para la industria de distribución probablemente tendrán más éxito cuando las mejores
prácticas correspondientes se aprovechen y se implementen metódicamente como parte de una
estrategia completa para el negocio de canales.
Conozca Más
Para mayor información acerca de VIA International o del GTDC – un consorcio industrial de
distribuidores de TI que generan más de $100 mil millones de dólares en ventas anuales a nivel
mundial – le invitamos a visitarnos en línea en: www.viaint.com y en www.gtdc.org, o haga clic aquí
para obtener información detallada de contacto.
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Contenido Sección
Introducción
He aquí una perspectiva completa acerca de quién probablemente sea el mayor beneficiado – y cómo –
del análisis detallado, de las mejores prácticas y de otras recomendaciones cubiertas en esta guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
El Rol del Distribuidor
Cuando observe una necesidad u oportunidad para distribución de TI, es crítico entender que los
modelos más exitosos están basados en asociaciones mutuamente benéficas, construidas sobre una base sólida que aprovecha
aquello que los distribuidores efectúan mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Cómo Funciona el Modelo de Negocios de un Distribuidor
¿Cuáles son las palancas o factores
primarios que entran en juego al establecer o al crecer sus asociaciones con distribuidores de TI? No todos se crean iguales, pero
ciertos factores y consideraciones aplican a todos los tipos de modelos de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Márgenes y Rentabilidad
¿Piensa que lo conoce todo en lo relacionado a los aspectos fundamentales de hacer
negocios con distribuidores? Eche un vistazo más cercano para potencialmente validar lo que usted ya supone – u obtenga una
nueva perspectiva acerca de cómo los distribuidores visualizan márgenes y rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Capital de Trabajo
El administrar los tres componentes del capital de trabajo – inventario, cuentas por cobrar y cuentas
por pagar – es de suma importancia para distribuidores. ¿Opera con una apreciación completa de estos elementos y la forma en
la cual sus decisiones de negocios los impactan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Mediciones de Productividad
¿Están las estrellas alineadas a su favor? Ahonde en los aspectos positivos y
negativos de este tema en base al portafolio de productos que ofrece y en donde encajan desde el punto de vista de distribución:
¿Ganadores, Generadores de Tráfico, de Alto Potencial, o Perdedores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Mediciones de Sustentabilidad
Los distribuidores utilizan ciertas métricas de alto nivel para medir su propio
negocio y la contribución de fabricantes hacia su desempeño. ¿En dónde se coloca usted en la mezcla? ¿Conoce las formulas
del éxito y cómo le pueden otorgar resultados más idóneos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Administrando el Crecimiento
Es un problema positivo, en caso de que se tenga – ¿ya lo tiene o desea tenerlo?
Enfóquese en una forma sencilla de cuantificar cómo el tamaño, la rentabilidad y la eficiencia del capital de trabajo pueden
determinar cuánto crecimiento puede financiar un distribuidor con sus propios recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Cómo Vender a Distribuidores Como un Fabricante
Comience conociendo la estrategia de su distribuidor,
su propuesta de valor y las métricas más importantes que evalúa en forma rutinaria. Vea ejemplos concluyentes que pueden
aumentar el valor de su empresa en distribución y viceversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
El Valor de Distribución Para un Fabricante Acceso, alcance, cobertura del mercado, construcción de
canales…estos son típicamente los factores clave en la ecuación de valor para fabricantes de TI. Profundice en el tema y
descubra el “nuevo valor” de la distribución de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Cinco mitos de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
¿Cuáles son sus percepciones? ¿Están cambiando para
mejorar o empeorar? Es tiempo de aclarar las ideas erróneas.
Le proporcionamos la visión concluyente al mismo tiempo que
le ayudamos a concentrar sus esfuerzos en las ventajas
indiscutibles que generan los distribuidores de TI.
Nueve cosas que los fabricantes hacen que
no tienen sentido para distribuidores . . . . . . . . . . . . 40
¿Ha cometido alguna vez las mismas ofensas – quizás
repetidamente, al menos a los ojos del distribuidor? Evite los
riesgos e identifique aquello que sus distribuidores puedan ver
como acciones incompresibles que deben cambiar.
Introducción
He aquí una perspectiva completa acerca de quién probablemente sea
el mayor beneficiado – y cómo – del análisis detallado, de las mejores
prácticas y de otras recomendaciones cubiertas en esta guía.
Para quiénes se preparó esta guía
¿Por qué se desarrolló esta “guía básica”?
Esta "guía básica" está dirigida a cualquier persona dentro de la
organización de un fabricante cuyo rol involucre a distribuidores
de tecnología. Si su rol y responsabilidades incluyen determinar
el rol de distribución en su mezcla de canales, administrar
relaciones con distribuidores, o diseñar programas que involucren
a distribuidores o a su cadena de valor o ecosistema, entonces
esta guía le será de utilidad.
Miembros del GTDC y fabricantes y proveedores importantes
para la distribución de tecnología vieron la oportunidad de ampliar
la comprensión de distribución – su rol, beneficios y modelo de
negocios – entre la comunidad de proveedores y fabricantes. Esta
"guía básica" tiene la intención de proporcionarle a cualquier
persona que interactúe con distribuidores un entendimiento
común acerca de cómo el modelo de negocios medular de
distribución funciona. Obviamente, existen muchas variantes del
negocio, pero el modelo subyacente es común. Esta guía básica
permitirá que los proveedores y fabricantes, así como el personal
del distribuidor dominen el detalle del modelo de negocios y les
proporcionará un lenguaje y entendimiento común de cómo
trabajar juntamente en forma exitosa.
Si usted es un gerente de cuenta para asociados de un fabricante,
un gerente de negocios de Partners, un gerente de canales, un
gerente de ventas, o un gerente de programa, necesita entender
la forma en la cual el negocio de su distribuidor funciona y ser
capaz de demostrar el valor comercial de sus relaciones con
distribución. En todos los casos, existe algún aspecto de su rol
que involucra generar negocios a través de distribuidores. Al
igual que con cualquier otro asociado de canales, el entender el
modelo de negocios de un distribuidor es crítico:
• Le permite jugar un rol efectivo como consejero de negocios
confiable para su Partner
• Le proporciona una perspectiva acerca de las palancas que
están disponibles para usted y cómo conectar su propuesta
de valor a esas palancas
• Le proporciona una perspectiva acerca del modelo de negocios
dentro de su Partner:
• Le muestra como el modelo de negocios para sus productos y/o
servicios se ve dentro del modelo de negocios del distribuidor
• Le permite entender el rol que usted, como fabricante, juega
dentro del negocio del distribuidor: ¿es usted un lastre o
un facilitador?
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El Rol del Distribuidor
Cuando observe una necesidad u oportunidad para distribución de TI,
es crítico entender que los modelos más exitosos están basados en
asociaciones mutuamente benéficas, construidas sobre una base
sólida que aprovecha aquello que los distribuidores efectúan mejor.
El Consejo Global de Distribución de Tecnología (Global
Technology Distribution Council - GTDC) encargó el desarrollo
independiente de esta guía para ayudarles a todos los tipos de
compañías a optimizar los negocios y las asociaciones con
distribuidores de TI en el mundo. Ya sea que usted esté
interesado en asociarse o que ya tenga asociaciones con
distribuidores, el contenido y el análisis aquí pueden significar
una profunda diferencia.
VIA International, una empresa líder en consultoría de gestión,
enfocada exclusivamente en marketing, distribución y canales de
ventas, objetivamente investigó y produjo todo el análisis y las
recomendaciones que aquí se proporcionan. Su profundo
conocimiento del negocio de canales de tecnología está basado en
20 años de experiencia trabajando en forma cercana con
distribuidores, fabricantes y proveedores de soluciones a través
de todos los mercados y categorías de productos.
Aun cuando los autores y GTDC no pueden asumir ninguna
responsabilidad por los resultados y el impacto de las decisiones
que se efectúen en base a la información contenida en esta guía,
sus resultados para la industria de distribución probablemente
tendrán más éxito cuando las mejores prácticas correspondientes
se aprovechen y se implementen metódicamente como parte de
una estrategia completa para el negocio de canales.
Rol para clientes
Los distribuidores sirven a una enorme variedad de clientes en
representación de fabricantes. Estos clientes varían en tamaño:
desde revendedores pequeños e independientes a grandes
cadenas de menudeo multinacionales, pero todos tienen el
requerimiento común de lo que se denomina la compra en un
solo lugar (“one-stop shop”), en donde pueden abastecerse de
productos y servicios de los cientos de fabricantes cuyos
productos son parte de su propia oferta a clientes finales.
Es más eficiente para estos jugadores de “nivel final” tener la
oportunidad de trabajar con un número limitado de distribuidores
con los cuales puedan establecer relaciones comerciales que
cumplan con la mayoría de sus necesidades. Y en el lado del
distribuidor, existen varios servicios que pueden ofrecer y que
aprovechan sus propias economías de escala – ya sea como
parte de su ofrecimiento medular o como servicios opcionales que
sus clientes pueden optar por utilizar. Vea la tabla más adelante.
El distribuidor juega un rol crítico en seleccionar a los fabricantes y a
los productos correctos para permitir estas compras en un solo lugar
(one-stop shopping) y para facilitar el crecimiento de negocios de los
clientes. Indispensable para este elemento es la disponibilidad: la
capacidad del distribuidor de proporcionar una proporción
significativa de productos bajo demanda, ahorrándoles a muchos
de sus clientes la necesidad de contar con inventario propio. La
distribución de TI es particularmente fuerte en este dominio,
proporcionando embarques en el mismo día de miles de SKUs a
clientes que están ampliamente dispersados en múltiples geografías.
El segundo rol clave efectuado por distribución – para clientes y
fabricantes – es el de la ruptura de carga: en términos simples,
el recibir cargamentos y productos paletizados y dividirlos en
cantidades que se asemejen más a las necesidades de usuarios
finales, de revendedores, o de tiendas individuales en el portafolio
de un minorista. Efectivamente, muchos de los clientes de
distribuidores están haciendo transacciones “back-to-back”, esto
es, comprando las pequeñas cantidades requeridas por usuarios
finales individuales, frecuentemente comparando precios y
disponibilidad y colocando sus pedidos después de evaluar
conveniencia, costo y crédito.
La concesión de crédito es un beneficio primordial de distribución,
permitiendo que los clientes abastezcan, configuren e
Hechos y cifras importantes de
distribución (América Del Norte)
• 5 mil millones+ de crédito extendido al canal de
TI cada año
• 5 millones+ de llamadas entrantes anualmente
• 2 millones+ de configuraciones anualmente
• 50,000+ clientes individuales por mes
• 150 millones+ de artículos embarcados cada año
• 100 millones+ de licencias de software
administradas anualmente
Fuente: Norteamericano datos miembro GTDC
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El Rol del Distribuidor
instalen productos sin tener que financiar el trabajo en progreso y
las cuentas por cobrar del cliente final – sumas significativas en
donde los productos se incorporan en proyectos de soluciones
intensivas en recursos, los cuales tienen un costo de entrega
muchas veces mayor al precio de los productos mismos. En el
caso de revendedores, esta liquidez del capital de trabajo
frecuentemente se multiplica, abasteciéndose de múltiples
distribuidores para beneficiarse de múltiples líneas de crédito.
Por otra parte, para minoristas las líneas de crédito de
distribuidores les permiten financiar sus inventarios, los cuales al
combinarse con los pagos en efectivo de los consumidores, los
deja con un negocio positivo en efectivo.
El rol "clásico" final atribuido a distribución es el suministro de
logística de entrega. Con muy pocas excepciones, la mayoría de
los clientes dependen del distribuidor para entregar sus pedidos,
en sus propias instalaciones de negocios o en muchos casos,
directamente en las instalaciones de sus clientes en la forma de
un embarque directo (“drop shipment”) (el cual también puede
conllevar la marca del revendedor en etiquetas y en notas de
empaque). Cuando los productos estén agotados en inventario o
simplemente no se inventarían, el cliente espera que el
distribuidor los ordene del fabricante y los embarque una vez que
lleguen. El medir el nivel correcto del cargo por entrega –
recuperando tanto del costo como sea posible sin provocar un
distanciamiento con los clientes – es un desafío importante para
distribuidores. Un mecanismo que ayuda a los distribuidores a
administrar esto para la ventaja del cliente es la consolidación de
pedidos, en donde los cargos de entrega por todo se pueden
minimizar esperando hasta que un pedido completo de productos
de diferentes fabricantes esté listo para embarque. Servicios
adicionales de este tipo toman la consolidación al siguiente nivel:
por ejemplo, para revendedores de valor añadido, esto podría
Ofrecimiento principal típico
incluir administrar la coordinación de múltiples fabricantes,
productos y ubicaciones sobre el ciclo de vida de un proyecto.
Para muchos revendedores en la mayoría de los mercados,
distribución también es el proveedor principal de soporte técnico
pre venta, particularmente para el caudal constante de nuevos
productos innovadores generados por la industria de TI. Dicho
soporte varía de una simple pregunta como “¿Cuál es la
diferencia entre el Producto X y el Producto Y, cuáles son las
especificaciones y puede trabajar con otros componentes?” hasta
preguntas más complejas de configuración. En el aspecto de
soporte post venta, esto puede adoptar la forma de localizar fallas
en el producto o resolver problemas de suministros erróneos y de
configuración, o de un soporte post venta más completo, o de
mayor capacitación técnica.
Vinculado al soporte técnico se encuentra una variedad de lo que
son en efecto servicios de marketing de productos en
outsourcing, abarcando desde la producción de literatura sencilla
de marketing de productos – física o virtual – hasta actividades
que permiten que el distribuidor aproveche su escala, como la
producción de un catálogo completo o el suministro de un sitio
web en representación de sus clientes.
Finalmente, es importante reconocer el rol más estratégico jugado
por distribuidores al proporcionarles a sus clientes inteligencia de
mercado y de negocios, permitiendo que sus revendedores tomen
decisiones estratégicas más inteligentes y facilitando el
crecimiento de sus negocios.
A lo largo del tiempo, conforme la distribución de tecnología ha
madurado, más y más de los servicios estándar han sido
incluidos dentro del margen del producto, con innovaciones
frecuentes incluidas por distribución para crear servicios
aumentados y para agregar nuevas fuentes de rentabilidad.
Servicios opcionales típicos
• One-stop shop – variedad y disponibilidad
• Suministro de productos
• Pedidos "back to back"
• Logística simplificada de suministro
............................................................................
• Ruptura de cargas
• Inventario a consignación
• Reempaquetamiento
............................................................................
• Crédito
• Crédito extendido, financiamiento de proyectos
............................................................................
• Soporte técnico de primer nivel (pre ventas) • Soporte técnico de segundo nivel (post ventas) – fungiendo en
efecto como un proveedor de soporte en outsourcing
• Capacitación técnica
............................................................................
• Logística – entrega
• Logística – entrega directa al cliente final
............................................................................
• Consolidación de pedidos
• Administración de proyectos – coordinar el suministro
de varios fabricantes y embarcando a múltiples localidades
............................................................................
• Folletería de información de productos
• Servicios de marketing – efectivamente fungiendo
como un proveedor en outsourcing
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El Rol del Distribuidor
Rol para fabricantes
Asemejando los roles que los distribuidores juegan para sus clientes
están los roles que juegan para fabricantes. En última instancia, su
rol es como una ruta al mercado para fabricantes que buscan llegar
a un segmento específico del mercado o a un mercado completo.
En términos amplios, este rol se traduce en actividades en cuatro
áreas a principales (Vea la tabla):
Conocimiento y acceso al mercado – Los distribuidores les
proporcionan a fabricantes un conocimiento detallado acerca de
mercados específicos en los cuales operan. El construir una
relación con un distribuidor en un mercado específico conlleva no
tan sólo un conjunto de relaciones con revendedores dentro de ese
mercado, pero también una riqueza de perspectivas en la forma en
la cual utilizar a esos revendedores para acceder a las diferentes
partes de la base de clientes finales. Este rol normalmente se
respalda con reportes: reportes de ventas efectuadas y de
inventario, actualizados en forma semanal o diaria, proporcionan
una visión clave del mercado para fabricantes. Adicionalmente, los
distribuidores pueden proporcionar datos acerca del estado del
mercado, del ambiente competitivo, de ventas perdidas e
información similar.
Ofrecimiento Principal Típico
Generación de demanda y outsourcing de servicios de
representación – Una forma importante en la cual los distribuidores
pueden aprovechar su conocimiento del mercado es en la actividad
de generación de demanda, trabajando su red existente de
revendedores, reclutando a nuevos revendedores e impulsando
activamente la concientización y las capacidades de ventas entre
ellos para promover ventas a los clientes finales. Para fabricantes,
los datos del mercado, las herramientas de marketing y los recursos
de marketing que un distribuidor hace disponibles proporcionan un
mecanismo altamente eficiente para generar demanda para sus
productos y por lo tanto, son una inversión atractiva para fondos de
desarrollo del mercado. Sin embargo, más allá de estos aspectos
fundamentales de la generación de demanda, los distribuidores
también pueden proporcionar servicios más extensos de
representación, ya sea soportando a una oficina local en un nuevo
mercado o asumiendo el rol de representante o agente local del
fabricante, proporcionando servicios de desarrollo de canales y de
manejo de cuentas, operando marketing para clientes finales o
programas de desarrollo y administración de prospectos, o
administrando programas y fondos de canales en representación
del fabricante.
Servicios Especializados Típicos
• Conocimiento y acceso al mercado
• Conocimiento y acceso al mercado
- Reportes de ventas efectuadas
- Investigación de canales
- Inteligencia de canales
- Investigación de clientes finales
........................................................................................
• Generación de demanda
• Generación de demanda
- Reclutamiento de canales
- Administración de cuentas de canales
- Cuentas de canales y base de datos
- Administración de programas
- Despliegue de fondos de marketing
- Administración de fondos cooperativos
- Administración de precios especiales
- Financiamiento especial para canales y
- Ventas outbound/inbound por teleweb
ofrecimientos de crédito
- Envíos periódicos de Marketing
- Marketing para clientes finales y programas
- Fondos para promociones de ventas de generación de prospectos
“Spiff” (bonos de incentivo)
- Servicios de conferencias y exhibiciones
- Conferencias para canales
- Capacitación para canales
- Financiamiento de canales mediante líneas de crédito
- Administración de productos en el mercado
- Soporte técnico de primera línea
........................................................................................
• Entrega de suministros
• Entrega de suministros
- Ruptura de cargas
- Inventario a consignación
- Logística de salida
- Inventarios administrados por fabricantes
- Logística inversa
- Almacenamiento de inventarios de fabricantes
- Riesgo de crédito para canales
........................................................................................
• Outsourcing de servicios
• Outsourcing de servicios
- Administración de garantías
- Operaciones de soporte técnico (break-fix)
- Soporte técnico de segundo nivel y post venta
- Representación en el mercado
- Registro y protección de marcas
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El Rol del Distribuidor
Entrega de suministros y outsourcing de servicios de back
office – Complementando Complementando la demanda que los
distribuidores pueden generar, existe un conjunto de actividades
relacionadas con la entrega de suministros que los distribuidores
efectúan en representación de fabricantes. Con el amplio rango
de SKUs de la mayoría de los fabricantes de TI, los distribuidores
juegan un papel clave en mantener inventarios de un rango
completo o casi completo de SKUs en representación del
fabricante y asegurando que los pedidos pendientes se manejen
en forma expedita cuando los SKUs no se encuentren en
inventario. Con la volatilidad de precios siendo una condición
común de la industria, los costos de mantener este inventario
pueden ser altos, particularmente cuando los precios especiales
del fabricante para el canal no están respaldados por la
protección de precios.
existe un verdadero valor en administrar esta exposición de
crédito: mientras más riesgoso sea el mercado o el segmento del
mercado, mayor es el valor para el fabricante.
El rol del distribuidor para fabricantes en relación a estos SKUs
se asemeja al rol jugado para clientes; esto es, ruptura de
cargas, proporcionando logística de entrega y proporcionando
logística inversa (por ejemplo, tomando productos devueltos),
cuando se requiera. Adicionalmente, un distribuidor puede
proporcionar servicios adicionales relacionados al suministro,
como bodegas para inventarios de fabricantes, inventarios
dedicados de un fabricante para cadenas minoristas importantes,
o inventarios de consignación de fabricantes.
Diferentes modelos de negocios para
diferentes roles
Como se resaltó en la sección relacionada con clientes, una
segunda función importante de suministro de distribución es
asumir y administrar, en representación del fabricante, el
significativo riesgo de crédito de los miles de clientes de
revendedores y de minoristas. Este es un rol que requiere la
aplicación de todo el conocimiento del mercado local del
distribuidor a un conjunto de procesos de control de crédito
rigurosos para minimizar la exposición de crédito y el costo de
deudas malas. En adición a los costos ahorrados teniendo una
sola función de crédito simple para el fabricante, es claro que
Funciones adicionales de back-office que los distribuidores
efectúan más allá de la administración de crédito incluyen el
control de las notas de débito, proporcionar soporte de
cotizaciones y administrando fondos pass-through en representación
de los fabricantes (frecuentemente anticipando fondos).
Outsourcing de servicios – Finalmente, existen otros servicios
en outsourcing más especializados que los distribuidores de TI
proporcionan, incluyendo administración de garantías, servicios
de soporte técnico break-fix, soporte post ventas o servicios
legales de especialistas que aprovechan el conocimiento local,
como el registro y protección de marcas.
Cuáles de los conjuntos de servicios anteriores realmente un
distribuidor le proporciona a un fabricante – la naturaleza exacta
del rol de "ruta al mercado" del distribuidor – depende de un
rango de factores: la presencia del fabricante en el mercado, el
segmento del mercado que está siendo cubierto, la madurez de
las categorías de productos en cuestión, la etapa en el ciclo de
vida de los productos y la naturaleza del nivel final en el mercado
y en el sistema de distribución. En términos simples, existe un
espectro de servicios (que se sobreponen entre sí) que un
distribuidor puede proporcionar, variando desde Servicios de
Valor Añadido pasando por Servicios de Volumen hasta Servicios
de Suministro que se pueden mapear por margen y volumen y
que frecuentemente se relacionan a la posición de la categoría
del producto en el Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología
(Technology Adoption LifeCycle - TALC).
Alto
Distribución de valor añadido
Distribución de volumen
Margen
Distribución de suministro
Bajo
Bajo
Ingreso/Volumen
Alto
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El Rol del Distribuidor
Servicios de Distribución de Valor Añadido – Típicamente
enfocados en llevar al mercado tecnologías más nuevas de alto
valor, como data centers, virtualización, redes seguras y Open
Source y soportando servicios entregados a clientes más
grandes y de nivel empresarial. Los Servicios de Distribución de
Valor Añadido involucran el reclutamiento, desarrollo, y soporte a
los jugadores especialistas en la capa final que están
posicionados y proporcionan servicio a este segmento del
mercado, típicamente planeando y entregando proyectos
complejos de TI. Esto a su vez requiere inversiones significativas
de tiempo y recursos para dominar productos desde una
perspectiva técnica y de marketing y en construir infraestructura
para servicios que cubren la generación de demanda, ventas
proactivas, consultoría, capacitación extensa técnica y de ventas
y certificación, en conjunto con soporte técnico completo para pre
y post ventas. Con inversiones de esta naturaleza, con números
significativos de personal altamente calificado y entrenado de alto
costo y con un volumen general más bajo de ventas, los
distribuidores que proporcionan Servicios de Distribución de
Valor Añadido buscan ganar altos márgenes y recibir
compensación para los servicios que proporcionan.
Servicios de Distribución de Volumen – Proporcionando la
cobertura principal del mercado para permitir que los fabricantes
accedan y proporcionen servicio a revendedores que están
enfocados en el vasto segmento del mercado de las Pequeñas y
Medianas Empresas (PYMEs), los distribuidores que
proporcionan Servicios de Distribución de Volumen necesitan
cubrir la mayoría o todos los canales que los fabricantes
requieren, estableciendo y apoyando relaciones comerciales con
un rango completo de revendedores dentro de cada segmento. El
acceso al mercado claramente es esencial para el ofrecimiento,
en conjunto con la entrega de herramientas probadas de
marketing y de comunicaciones, como catálogos, envíos por
correo y sitios web. Con varios proveedores de estos servicios en
cada mercado, este mercado típicamente es altamente
competitivo, con precios y márgenes bajo gran presión, lo cual
significa que la eficiencia en los procesos y el control de costos
son esenciales, en conjunto con los descuentos por volumen y
reembolsos que premian la escala. Como resultado, los costos
adicionales de actividades como la colocación en herramientas
de marketing o en promociones de ventas se recuperarán
típicamente de los fabricantes, ya que no se pueden absorber por
el margen comercial normal. Adicionalmente, dada la escala de
dicho negocio, la administración eficiente del capital de trabajo y
del efectivo es fundamental, con el rol de proveedor de crédito
frecuentemente extendiéndose más allá de los productos a los
dominios de los fondos de marketing y promocionales. La escala
es clave, tanto para el distribuidor que ofrece estos servicios
como para el fabricante que está suministrando productos.
Servicios de Distribución de Suministros – En mercados en
donde los productos se compran en lugar de venderse, como
consumibles, o en donde otros jugadores impulsan la actividad
de marketing y ventas, como los minoristas, distribución juega el
rol de motor de logística en representación del fabricante. Con el
fabricante o el minorista en la capa final tomando la mayoría de
las actividades de marketing, el núcleo de este modelo es una
operación logística de alto volumen y de alta eficiencia, enfocada
en eliminar cualquier costo redundante para que los márgenes
cubran los costos de infraestructura y operación. En muchos
aspectos, este modelo es comparable al de un proveedor puro de
logística, como FedEx o DHL, con dos diferencias principales:
primero, el distribuidor que proporciona estos servicios
típicamente asume un riesgo de inventario, aprovechando su
profundo conocimiento en la administración de inventarios para
balancear la demanda y el suministro; segundo, el distribuidor
también asume el riesgo de crédito. En este modelo, la
compensación puede ser a través de un margen comercial como
en otros modelos o en base a una tarifa por transacción, lo cual
refleja el hecho de que los costos de distribución y de manejo
están estandarizados y no están relacionados al precio de venta.
Distribución de Logística y de Servicios Especiales - El
modelo final híbrido combina elementos de los anteriores tres
modelos en distribución de servicios especiales. En segmentos
de mercado como telecomunicaciones, distribución puede
combinar servicios de configuración de alto valor con servicios de
embalaje y de manejo de marca, reparación y restauración con
suministro en tiendas minoristas y administración de categorías y
de repisas.
Cuál de estos roles juegan para usted sus asociados de
distribución y cuáles servicios le proporcionan determinarán la
naturaleza exacta de su modelo de negocios. Esta guía básica no
entrará a detalle en la forma en la cual el modelo de negocios
varía para cada tipo de rol, aunque ese puede ser un tema de
publicaciones futuras de GTDC.
Roles futuros, evolución y la nube
Conforme los mercados y las tecnologías evolucionan, están
emergiendo nuevos roles para distribución y continuarán
emergiendo. Aun cuando los roles principales permanecerán, es
muy probable que tecnologías que trastornen y que los
desarrollos discontinuos (como cómputo de nube) una vez más
desafiarán a los distribuidores y a los fabricantes para definir
cómo el rol de distribución – y por lo tanto, el modelo de negocios
y el modelo de compensación – necesitarán cambiar.
¿Qué quiere decir esto para el fabricante?
Cada uno de los roles y servicios mencionados anteriormente
tiene un impacto sobre el modelo de negocios del distribuidor: la
elección de que si se proporciona o no y en qué grado, se
determina por el rol especifico que el fabricante busca que juegue
el distribuidor. Como tal, se refleja en los contratos de fabricantes,
en las estructuras de márgenes, en esquemas de compensación y
en tarifas basadas en actividades. El desafío para los fabricantes
es ser claro acerca de lo que se requiere de distribución, cuáles
distribuidores están cumpliendo con los requerimientos, en qué
grado y como se compensará esa actividad.
Finalmente, cualquiera en la organización de un fabricante que
necesita justificar el uso de distribución o cuantificar el valor de
distribución, debe revisar estas listas de verificación – desde la
perspectiva de un cliente y de un fabricante – y contestar la
pregunta “¿Cuáles de estas actividades necesito que se lleven a
cabo, cuáles deben hacer mis asociados de distribución por mí y
cuál sería el costo de que mi propia organización proporcione
estos servicios?”
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El Rol del Distribuidor
Cinco Mitos de la Distribución
1. Estoy regalando margen al distribuidor
Los fabricantes frecuentemente sienten que al acceder al mercado a través de distribución están regalando margen con el
cual se podrían quedar ellos mismos. Sin embargo, esta perspectiva completamente ignora el hecho de que el fabricante
también está omitiendo la infraestructura de logística y de crédito que necesitaría desplegar para llegar a los revendedores
y minoristas que reciben servicio de distribución. El reciente estudio de costos llevado a cabo entre fabricantes por el
GTDC muestra que las economías de escala logradas por distribuidores significa que los fabricantes están ahorrando
costos que son considerablemente más altos que el descuento adicional promedio de 3 a 5% otorgado a distribuidores.
2. Los distribuidores son tan solo tomadores de pedidos
Existen muy pocos productos que cuentan con una fortaleza de marca y perfil de canales tan fuerte que el rol del
distribuidor se pueda restringir a simplemente tomar pedidos para dichos productos. La mayoría de los productos requieren
algún nivel de soporte técnico pre y post ventas, dependiendo de donde se encuentren en el ciclo de vida de adopción de
tecnología. Distribución juega un rol vital en asegurar que los revendedores estén completamente informados en relación a
las especificaciones técnicas de productos, así como proporcionarles consejos acerca de problemas de configuración y
compatibilidades. Sin este rol, muchas tecnologías nuevas pasarían más lentamente a través del ciclo de adopción y los
revendedores tendrían dificultades para realizar sus potenciales de negocio.
3. Internet/la nube ha eliminado la necesidad de distribuidores
Los distribuidores generan y responden a la demanda de miles de revendedores de todos los tipos, proporcionando la
compra en un solo lugar ("one-stop-shop") para cientos de diferentes fabricantes. Aun cuando la migración de información
a Internet y el suministro de servicios a través de la nube hacen que estas transacciones sean mucho más eficientes y de
menor costo, no existe un substituto para las habilidades especializadas y las capacidades de distribuidores para impulsar
las ventas y los procesos de suministro. Con excepción del software, los productos de TI requieren una infraestructura
logística física y todos los productos necesitan una infraestructura de crédito respaldada por la fortaleza financiera y la
perspicacia de crédito de los distribuidores para proporcionar la liquidez requerida por el canal al más bajo costo.
4. Los minoristas y los grandes revendedores prefieren tratar directamente con fabricantes
Aun cuando ciertamente es verdad que los grandes minoristas y revendedores desean tener una relación directa con los
fabricantes importantes, esto no significa automáticamente que desean que el fabricante maneje todos los aspectos de la
relación comercial. La mayoría de los minoristas tienen requerimientos logísticos tan demandantes que insisten que los
distribuidores manejen la cadena de abastecimiento y que proporcionen la infraestructura relacionada para el procesamiento
de transacciones, incluyendo desde luego, la disponibilidad de crédito. Las grandes cuentas desean la capacidad de
conectarse con fabricantes a un nivel estratégico con el respaldo de conexiones de administración de la cuenta en forma
cotidiana para tener la capacidad de resolver problemas con el nivel correcto de prioridad. En algunos casos, los
fabricantes también proporcionarán soporte de ventas que trabaje en conjunto con el personal de los revendedores para
desarrollar relaciones con los clientes y poder ganar grandes proyectos complejos, pero la administración de proyectos y
el suministro pasarán a través de distribución.
5. Los distribuidores lo alejan un nivel de las señales del mercado
Aun cuando esto pudo haber sido verdad hace 20 años, la mayoría de los fabricantes ahora tienen visibilidad en línea de
los datos de ventas de sus distribuidores mediante la integración de sus sistemas de TI, otorgándoles visibilidad al menos
semanal, si no es que diaria o en vivo, de las señales del mercado. Esto es para el beneficio de fabricantes y distribuidores,
asegurando que la cadena de abastecimiento sea tan óptima como sea posible y al mismo tiempo, manteniendo suficiente
inventario para responder a la demanda.
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DISTRIBUTION
COUNCIL
10
Cómo Funciona el Modelo de Negocios de un Distribuidor
¿Cuáles son las palancas o factores primarios que entran en juego al
establecer o al crecer sus asociaciones con distribuidores de TI? No
todos se crean iguales, pero ciertos factores y consideraciones aplican
a todos los tipos de modelos de distribución.
Características de distribución de TI
Considerando los roles que los distribuidores juegan para clientes
y fabricantes, existen algunas características clave de las cuales
hay que estar conscientes en el modelo de negocios de distribución.
Primero, distribución es un negocio inherentemente difícil de
operar correctamente. Los costos fijos involucrados son
típicamente a largo plazo, mientras que la visibilidad de ingresos
es justamente lo opuesto. Los negocios de distribución
frecuentemente dependen críticamente de muy pocas relaciones
importantes, las cuales pueden cambiar – y ser cambiadas – sin
que sean muy observables. Por ejemplo, la decisión de un
fabricante líder en el mercado de abastecer a uno o dos de sus
clientes mayores en forma directa en lugar de hacerlo a través de
distribución puede tener un efecto significativo sobre sus partners
de distribución, quitándoles ingresos significativos – y los
márgenes asociados que cubrían los costos fijos. Claramente, los
distribuidores administran su exposición a dichas situaciones y
desarrollan sus clientes de ‘siguiente nivel,’ pero aún existe un
impacto a corto plazo.
Segundo, los negocios de distribución son negocios que se
mueven muy rápido, consumiendo grandes cantidades de capital,
o de personas, o de ambos y en muchos casos entregando – o
ser percibidos como entregando – relativamente bajos retornos
sobre estas inversiones. Son esencialmente negocios de
productos y como tales, necesitan ser administrados en términos
de rentabilidad y de eficiencia de activos.
DistiCo (Una Empresa de Distribución) - Resumen de Estados Financieros
Estado de Ganancias y Pérdidas
Ventas
Costo de Ventas
Ganancia Bruta
Gastos generales
Ganancia Operativa
Interés
Ganancia antes de impuestos
Impuestos
Ganancia después de impuestos
Balance General
$’000
19,316
18,308
1,008
952
56
12
44
16
28
Activos Fijos
Activos corrientes
Inventario
Cuentas por cobrar
Efectivo
Total activos corrientes
Pasivo corriente
Cuentas por pagar
Otros
Total pasivo corriente
Activos corrientes netos
$’000
423
1,408
1,897
401
3,706
1,550
764
2,314
1,392
Pasivo a largo plazo
Activos Netos
1,756
Fondos de los Accionistas
1,756
59
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DISTRIBUTION
COUNCIL
11
Cómo Funciona el Modelo de Negocios de un Distribuidor
Modelo de negocios de distribución
Para entender esto a más detalle, valdría la pena analizar un ejemplo
de los estados financieros de un distribuidor (Cuenta de Pérdidas y
Ganancias o Estado de Resultados y el Balance General).
Enfocándonos primero en el balance general (un resumen de
los activos y pasivos del negocio en algún momento en el
tiempo), es importante observar la relevancia de tres números:
• Inventario - Productos mantenidos para reventa
• Cuentas por cobrar - Cantidades adeudadas por clientes por
ventas efectuadas a crédito
• Cuentas por pagar - Cantidades pagaderas a fabricantes de
productos adquiridos a crédito
Estos tres artículos constituyen el capital de trabajo requerido
por el distribuidor, denominado así ya que es el capital requerido
en cualquier momento en el tiempo para operar el negocio (en
contraste al capital que se pudiera requerir para financiar la
infraestructura). El capital de trabajo se calcula agregando
inventario y cuentas por cobrar y restando las cuentas por pagar.
Los otros artículos en el balance general como activos fijos
(terrenos, edificios, bodegas y sistemas de ventas, etc.) y otros
balances son de importancia relativamente baja – mayormente,
es el capital de trabajo el que determina cuánto capital requiere
conseguir un distribuidor para financiar su negocio. El administrar
el capital de trabajo es un acto de equilibrio: si no hay suficiente,
el distribuidor se arriesga a quedarse sin inventario ("stock-outs")
o a incumplir sus pagos a sus fabricantes mientras espera pagos
de sus clientes; si hay demasiado, el costo de capital –
especialmente el interés pagado sobre cualquier financiamiento –
daña la rentabilidad del negocio.
La hoja de resultados a la izquierda – el estado de resultados
(un resumen de los ingresos y gastos del distribuidor sobre un
periodo de tiempo dado) – demuestra lo estrechos que pueden
ser los márgenes en distribución de TI. El margen de ganancia
bruta es la diferencia entre el precio que el distribuidor paga por
sus productos (el costo de ventas) y el precio que recibe por
éstos de sus clientes (ventas). En distribución, esto es
típicamente un número muy pequeño entre dos números muy
grandes, lo cual explica por qué esta es un área de enfoque y el
tema de tanta negociación. Adicionalmente, el servidor tiene que
pagar todos sus gastos generales (o Ventas, Gastos Generales
y Adminn - SG&A) de esta ganancia bruta, dejando lo que sobre
como una ganancia operativa. Pero ese no es el costo final para
el distribuidor: como se mencionó anteriormente, cualquier capital
en préstamo para financiar el negocio incurre en un cargo de
interés, el cual también se deduce del margen, dejando una
ganancia (o pérdida) neta para el negocio. Después de que se
deduzca el impuesto (suponiendo que esto sea una ganancia), la
cantidad que sobre estará disponible para ser pagada como un
dividendo o retenida en el balance para financiar el balance de
capital de trabajo mayor o activos adicionales requeridos para
crecer en el siguiente periodo comercial.
Comparando las ganancias brutas obtenidas en este ejemplo de
$1,008m con el capital de trabajo requerido para generarlas de
$1,775m ($1,408m + $1,897m – $1,550m) resalta el desafío clave
para distribuidores: nuestra empresa ejemplo ha comprometido
más de $1,750m en el año para ganar solamente un poco más de
$1,000m en ganancia bruta … ¡y solamente $44m en ganancia
neta! Un retorno muy pobre para una inversión tan grande.
Más aún, el descuido más pequeño en administrar este negocio
(por ejemplo, el tener exceso de inventario conduce a tener que
dar de baja equipo obsoleto o que no se mueve, el extender
crédito a clientes morosos o que simplemente no pagan, o invertir
demasiado pronto en espacio adicional de bodegas) puede borrar
esa ganancia muy rápidamente y convertirla en una pérdida.
Supervivencia a Largo Plazo
Creación de Valor
Sustentabilidad
% de Retorno de margen bruto sobre el capital de trabajo
% de Retorno de margen bruto sobre la inversión de inventario
Retorno sobre el Capital Empleado / Retorno sobre el Capital Invertido
Rentabilidad
% Margen bruto $
% Contribución $
% Margen neto $
Capital de trabajo
Vueltas X del capital
DSO, DPO, Inventario
Ganancia (administración del margen)
Vuelta (administración de activos)
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12
Cómo Funciona el Modelo de Negocios de un Distribuidor
El administrar distribución es un acto
de equilibrio
Este equilibrio entre la rentabilidad y el capital de trabajo es la
esencia del modelo de negocios de un distribuidor. Idealmente,
cada distribuidor tendrá un balance que es el correcto en el
contexto de su propuesta de valor, de su mezcla de servicios a la
cual nos referimos anteriormente y de su modelo de negocios.
Cada uno estará empujando para maximizar márgenes y
minimizar el capital de trabajo, sin afectar el rango y
disponibilidad de productos que están ofreciendo a los clientes.
En su administración de margen, la mayoría de los distribuidores
astutos utilizan un enfoque de portafolio para mezclar productos
que se desplazan rápidamente y que tienen bajo margen con
productos que no se mueven tan rápidamente pero que tienen
márgenes más altos. Su desafío es equiparar su rango y sus
niveles de inventario con las demandas de los clientes y de los
fabricantes, todo en formas que tengan sentido financieramente.
La regla del 80:20 aplica a lo largo del negocio, con 20% de los
productos constituyendo 80% del volumen… pero la probabilidad
es que un 20% diferente de productos sean responsables por el
80% de las ganancias. En forma similar, un conjunto pequeño de
clientes pueden ser responsables por el grueso de los ingresos,
pero es vital para el distribuidor conocer cuál 20% de clientes son
responsables por el grueso de sus ganancias.
El optimizar la rentabilidad también requiere un control muy
estricto de los gastos generales, siendo que muchos de los
costos del distribuidor son fijos por naturaleza (esto es, no varían
directamente en línea con ventas). Esto significa que el
crecimiento frecuentemente requiere de cambios escalonados en
los costos, en donde el desafío es evitar elevar la base de costos
antes de que las ventas hayan crecido para cubrirlos – quizás es
más fácil de lograr al agregar nuevo espacio de bodegas (plazo
de tiempo de meses) que invertir en nuevos sistemas de TI (plazo
de tiempo de años). Por el contrario, en épocas de recesión, la
distribución de tecnología ha sido obligada a analizar formas de
hacer que su base de costos sea más variable, efectuando
outsourcing de elementos de infraestructura, como bodegas,
transporte y en algunos casos, hasta centros de llamadas. Dichas
situaciones involucran tomar decisiones difíciles entre las
ventajas de tener una mayor flexibilidad de costos y los riesgos
de perder el control y dañar el nivel de satisfacción de los
clientes.
Administrar el capital de trabajo en distribución trata tan solo
de administrar un recurso finito: el dinero comprometido en el
producto A no está disponible para tener en inventario el producto
B; el efectivo esperado del cliente X no está disponible para
extender crédito al cliente Y; los límites de crédito de los
fabricantes necesitan ser liquidados cuando se alcancen, antes
de que se puedan pedir más productos. En periodos estables,
Valor Creado / Destruido
Ganancia Neta
Ganancia
Operativa
Interés
Ganancia Bruta
Promedio
Ponderado del
Costo de Capital
Capital Empleado
Activos
corrientes netos
Gastos generales
Modelo de
Logística/suministro
Ventas
Costo de Ventas
Modelo de
Back Office
Base de clientes y
propuesta de valor
Portafolio y
administración de
fabricantes y productos
Modelo de
Generación de
Demanda
Estrategia de
marketing y ventas
Portafolio de servicios
Capacidad de
administración
de costos
Capital de
trabajo
Cuentas
por pagar
Cuentas
por cobrar
Otros Activos y
Pasivos
Otros activos /
pasivos
corrientes
Disciplinas de
administración
del capital de
trabajo
Inventario
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13
Cómo Funciona el Modelo de Negocios de un Distribuidor
ha significado la caída de muchos distribuidores de TI en periodos
de crecimiento de la industria.
esto requiere una administración muy cuidadosa. En tiempos de
crecimiento, el capital de trabajo adicional requerido le presenta
distribuidor dos opciones tajantes: o aumentar el capital de
trabajo para poder equiparar el aumento en los volúmenes o
mejorar el ciclo de efectivo a efectivo (esto es, el tiempo que
toma que el dinero pagado a fabricantes por productos pase por
el inventario y se convierta en ventas a crédito a clientes que
eventualmente pagan por los productos).
La segunda opción – acelerar el ciclo del capital de trabajo –
presenta sus propios desafíos: el restringir el crédito a clientes
puede conducir a una pérdida de ventas a corto plazo y a pobres
relaciones con los clientes a largo plazo; el reducir los niveles de
inventario puede resultar en mala disponibilidad, falta de
productos en inventario y costos incrementales asociados con
administrar y suministrar pedidos pendientes; y el solicitarles a los
fabricantes términos de crédito extendidos o un aumento en los
límites de crédito puede enviar el mensaje erróneo, aparte del
riesgo de que los fabricantes rechacen dichas solicitudes.
El tomar la primera opción sin planeación cuidadosa puede ser
extremadamente peligroso: aún si las ventas y las ganancias
están creciendo rápidamente, el distribuidor se arriesga a hacer
más negocios que lo que sus recursos de capital permiten y en
última instancia, puede agotar el efectivo. Esta falta de liquidez
Valor árbol creación de una empresa de distribución - Año 1
Creación de Valor
-$48
Ganancia Operativa
neta después de
impuestos
$40
-0.2%
Retorno sobre el
capital invertido
0.2%
0.3%
Gastos
generales
Ganancia Bruta
$1,008
Ingresos
$19,316
100%
5.2%
$952
4.9%
Costo de
Bienes Vendidos
$18,308
94.8%
$401
Exceso de
efectivo y pasivos
no financieros
$4,129
$2,715
Efectivo
$423
$401
Cuentas por
pagar
Inventario
$1,550
28
Otros pasivos
corrientes
Cuentas por
cobrar
$1,897
6.20%
Activos Totales
Gastos
generales
Efectivo
$1,408
WACC
$1,414
2.8%
Ganancia Operativa
$56
Capital
Invertido
$764
36
Cuentas por
pagar
$1,550
31
Capital de
trabajo
$1,755
33
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DISTRIBUTION
COUNCIL
14
Cómo Funciona el Modelo de Negocios de un Distribuidor
Las mediciones que importan y cómo
administrar con éstas
Las mediciones que importan en un distribuidor reflejan la forma
en la cual funciona el modelo de negocios, con administración
cuidadosa de márgenes, métricas de capital de trabajo y de
productividad (margen y capital de trabajo combinados) siendo
claves para el éxito – o hasta para la supervivencia – del negocio.
Puede ser útil visualizar estos números en el marco de trabajo de
un "árbol" o de una pirámide, en donde los factores cruciales de
cada lado de la ecuación – Rentabilidad y Eficiencia de Activos –
se pueden mapear de tal forma que se muestre su impacto sobre
el retorno de inversión general o el valor creado para los accionistas.
Esta visión de un negocio de distribución resalta el hecho de que
cualquier cambio en los factores cruciales – por muy pequeño
que éste sea – en última instancia tiene un impacto sobre el
desempeño de la compañía. Desde la perspectiva de un
fabricante, es esencial entender esta panorámica, ya que cada
acción del fabricante – agregar SKUs, cambiar precios, ofrecer
un conjunto nuevo de Términos y Condiciones, lanzar una
promoción – afectará a uno o a más de estos factores cruciales y
por lo tanto, tendrá un impacto sobre los resultados generales.
Para nuestro distribuidor de ejemplo, DistiCo, podemos mapear
los estados financieros de forma similar, mostrando las métricas
principales que son esenciales para la operación del negocio y la
forma en la cual se relacionan entre sí.
En última instancia entonces, el negocio del distribuidor debe
generar un Retorno sobre el Capital. Existen varios factores
cruciales: rentabilidad, capital de trabajo y productividad. Las
siguientes secciones exploran cada una de estas tres áreas en
forma individual. antes de proceder a examinar medidas de
sustentabilidad y de capacidad de crecimiento a mayor plazo.
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DISTRIBUTION
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15
Márgenes y Rentabilidad
¿Piensa que lo conoce todo en lo relacionado a los aspectos
fundamentales de hacer negocios con distribuidores? Eche un vistazo
más cercano para potencialmente validar lo que usted ya supone – u
obtenga una nueva perspectiva acerca de cómo los distribuidores
visualizan márgenes y rentabilidad.
Márgenes – % versus $
% de margen bruto
% de margen bruto =
Ventas – Costo de Ventas
Ventas
X 100
Margen bruto
El margen bruto es la medida más simple del valor que agrega
un distribuidor, ya que mide la diferencia entre el precio que se
obtiene de los clientes y el precio que se paga a los fabricantes.
Para nuestro distribuidor de ejemplo Disti Co, el margen bruto es
$1,008m/$19,316m x 100 = 5.22%. Note que el margen bruto es
la rentabilidad bruta expresada como un porcentaje de ventas.
A pesar de esta simplicidad, existen varios puntos a considerar:
• Las ventas y el costo de ventas deben excluir todos los
impuestos de ventas (por ejemplo, el IVA)
• El costo de ventas debe incluir todos los costos en los
cuales se incurra en obtener el producto para venderlo
(por ejemplo, fletes)
El margen bruto es importante como porcentaje de ventas y como
una cantidad absoluta en dólares. Los porcentajes, como una
medición del desempeño del margen, se pueden utilizar e interpretar
en formas engañosas, ya que no dan sentido de los volúmenes de
negocios efectuados. Por ejemplo, en el escenario a continuación,
sería muy sencillo enfocarse en el % de Margen Bruto alcanzable
con el Nuevo entrante e ignorar al Líder del Mercado.
Sin embargo, el resultado sería borrar ganancias brutas de
$500,000, ganancias que serían difíciles de reemplazar con
ventas de las otras marcas y que son esenciales en un negocio
de distribución para cubrir un conjunto de costos generales
relativamente fijos. El desafío para distribución está en encontrar
el balance correcto entre el % y la cantidad absoluta de dólares
de margen bruto: el operar el negocio solamente en contra de
objetivos de % de margen bruto dejará al distribuidor en la misma
situación que uno de los distribuidores de consumibles, que hizo
eso precisamente y terminó rechazando tanto negocio "no
rentable" que no pudo generar suficientes dólares de ganancias
brutas para cubrir sus costos generales.
• El costo de ventas también deberá incluir cualquier trabajo
efectuado para pruebas, configuración, ensamble y embalaje
Comparativa de% Margen Bruto
y Margen Bruto $ ganados
en diferentes marcas
• Descuentos, bonificaciones y otras reducciones de precios del
fabricante reducen el costo de ventas (y por consiguiente,
aumentan los márgenes brutos)
• Cuando exista una reducción del valor de los inventarios por
deterioro, obsolescencia, etc., el costo deberá ser agregado al
costo de ventas tan pronto se reconozca la pérdida
20
• Los descuentos otorgados a clientes reducen las ventas y por
lo tanto, reducen los márgenes brutos
15
• En teoría, los descuentos por pago anticipado no deberían ser
incluidos en las ventas o en el costo de ventas. Sin embargo,
en algunos casos, estos son una porción significativa de la
rentabilidad del producto y por lo tanto se deducen para obtener
una panorámica más precisa.
500k
400k
300k
10
200k
5
100k
Nuevo
jugador
Marca
B
Marca
Marca Líder del
C
Premium Mercado
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DISTRIBUTION
COUNCIL
16
Márgenes y Rentabilidad
Mezcla de márgenes o margen mezclado
Con un portafolio de fabricantes y de productos que hay que
administrar, el desempeño de márgenes del distribuidor está
determinado por miles de márgenes individuales, tanto en %
como en dólares. Por lo tanto, el margen bruto general es un
promedio, ponderado por volumen de ventas y la clave para
administrar el margen exitosamente es entender la composición
de este margen mezclado o mezcla de márgenes.
En el ejemplo a continuación, el margen mezclado es 7.6%
($34,900/$461,000).
Si nuestro distribuidor está buscando mejorar este número, tiene
varias opciones:
• Reducir las ventas de los productos de bajo margen D y E. Sin
embargo, aun cuando estos dos productos tienen un porcentaje
menor de márgenes brutos, generan $21,900 de rentabilidad
bruta o de "margen de dinero"
• Aumentar las ventas de los productos A, B y C, lo cual aumentaría
las ganancias brutas y mejoraría el margen mezclado
• Agregar a la mezcla un producto nuevo con margen más alto.
Siempre y cuando el margen bruto sea mayor que 7.6%, esto
aumentará el margen mezclado
• Aumentar los precios de venta o negociar precios de compra
más bajos de alguno de los productos en la mezcla
En la práctica, las categorías y productos de menor volumen
probablemente son menos sensibles en precio, ya que no son
productos que establecen la referencia en los precios. Por ende,
el establecer precios en forma hábil para el portafolio – precios
diferenciales dentro y a través de categorías que aumenten los
precios para SKUs que son menos sensibles en precios – puede
permitir que el distribuidor mejore el margen mezclado. Un
ejemplo clásico puede ser la oportunidad de adjuntar ("attach")
ventas de accesorios a productos de alto volumen como laptops:
el impulsar ventas "attach" de artículos con un alto porcentaje de
margen, como estuches, ratones y otros accesorios puede
agregar ingresos significativos y "margen de dinero" a la venta y
esto aumentará el margen mezclado.
Otro factor crucial importante para la mezcla de los márgenes de
distribuidores son sus políticas de administración de ventas. En la
mayoría de distribuidores, los equipos de ventas tendrán un
conjunto de descuentos discrecionales que se pueden aplicar en
base al tamaño del pedido, lealtad del cliente o potencial de su
gasto. Los equipos de ventas utilizarán estos descuentos
completamente para maximizar ventas, pero potencialmente
regalarán descuentos de 1% o 2% sin estar conscientes de la
magnitud del impacto que sus descuentos pueden tener: en un
distribuidor típico de línea amplia que está logrando márgenes
netos cercanos al 1%, ¡están efectivamente regalando la
ganancia neta total!
Desde la perspectiva de un fabricante, lo que cuenta aquí es
cómo usted puede afectar este margen mezclado. ¿Su portafolio
de productos mejora o diluye el margen mezclado? ¿Cuáles de
sus productos entregan el mayor % de margen bruto y cuáles
entregan el mayor "margen de dinero"? ¿Mejorarán el margen
mezclado los nuevos productos que está introduciendo?
Ejemplo de Cálculo del Margen de Mezclado
Producto
Precio de Precio de
Venta
Costo
Margen
Bruto
Ganancia
bruta /
unidad
Volumen
Ingreso de
Ventas
Ganancia
bruta
A
$500
$450
10.0%
$50
100
$50,000
$5,000
B
$400
$352
12.0%
$48
50
$20,000
$2,400
C
$350
$322
8.0%
$28
200
$70,000
$5,600
D
$300
$279
7.0%
$21
500
$150,000
$10,500
E
$180
$168
7.0%
$12
950
$171,000
$11,400
$461,000
$34,900
Total
7.6%
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
17
Márgenes y Rentabilidad
% de Margen de Contribución
% de Margen de Contribución =
Ventas – Costo de ventas – Costos variables
X 100
Ventas
Márgenes – de Brutos a Contribución
series de Márgenes de Contribución, trabajando sobre el estado
de resultados para incluir factores, costos y ahorros adicionales
(vea el estado de contribución de Ejemplo). Para algunos, los
costos de financiamiento estarían excluidos de este cálculo,
aunque las diferencias entre los Términos y Condiciones de
fabricantes y de clientes claramente tendrán una influencia sobre
los costos de financiamiento.
El Margen Bruto es una medida cruda de desempeño, la cual no
toma en cuenta el rango de actividades de marketing y de ventas
requeridas para vender diferentes marcas de productos, o el
fondeo y la inversión que cada fabricante puede proporcionarle al
distribuidor. Igualmente, existen algunos costos para un
distribuidor sobre los cuales los fabricantes no tienen ninguna
influencia y que podrían generar comparaciones
injustas/inexactas a nivel del Margen Neto. Por lo tanto, es
importante cuantificar el margen/ganancia "ajustado" o la
"contribución" para obtener una fotografía precisa de la
rentabilidad relativa de fabricantes, productos y clientes (vea la
gráfica a continuación).
Esta fotografía del margen de contribución es esencial para el
análisis de distribuidores en los portafolios de productos de los
fabricantes y en los portafolios de clientes. Un análisis detallado
de la contribución de clientes puede cambiar completamente la
perspectiva del negocio, como lo muestra el ejemplo de la
siguiente página.
Todos los distribuidores tendrán diferentes formas de calcular
este Margen de Contribución y de hecho algunos formularán
Margen de Contribución %
Margen bruto
del Cliente
Costos asociados a marketing
Costos asociados a ventas
Costos asociados a logística
Costos asociados a inventario
Co
sto
Costos asociados a transacciones
de
s
erv
ir
Costos asociados a finanzas
Contribución
del Cliente
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
18
Márgenes y Rentabilidad
Algunos distribuidores buscarán completar la fotografía
asignando todos sus costos – variables y fijos – al fabricante
para llegar a un valor de Ganancia Neta para cada fabricante
y/o cliente (Vea el análisis de rentabilidad de ejemplo).
Aun cuando esto puede ser informativo para el distribuidor,
es importante reconocer que los resultados dependen
completamente del fundamento para asignar costos fijos a
fabricantes y a clientes. Como tal, esta métrica puede no ser de
ayuda a fabricantes, particularmente debido a que muchos de
estos costos fijos estarán fuera de la influencia del fabricante.
Ejemplo de un Estado de Contribución
Ingresos
- Costo de Ventas I
= Ganancia bruta I
Bonos a clientes
Descuento en efectivo
a clientes
Intereses sobre clientes
- Costo de Ventas II
= Ganancia bruta II
- Intereses sobre fabricantes
- Depreciación de inventario
- Costo de ventas III
= Ganancia bruta III
175,149
166,651
8,499
184
783
979
168,596
6,553
- 1,512
- 379
166,705
8,444
Costos
- Logística
- Adquisiciones
- Producción
= Contribución I
- Marketing
Costos de marketing
Ingresos de marketing
= Contribución II
- Ventas
- Contabilidad
- Organización
- EDP
- Personal
- Administración interna
= Contribución III
1,319
890
1,473
4,762
- 343
705
- 1,048
5,105
1,657
62
31
152
170
222
2,811
Contribución Negativa
Un distribuidor nacional de TI más pequeño fue altamente
exitoso en términos de ventas, pero estaba teniendo
problemas para obtener una ganancia operativa, con el flujo
de efectivo cayendo al punto de poner el negocio en riesgo.
Analizando la ganancia de contribución por cliente, encontró
que el cliente más grande del distribuidor – más de 25% de
sus ventas – estaba efectuando una contribución negativa:
¡efectivamente, el distribuidor estaba pagando por el
privilegio de servirle al cliente! Examinando los factores
cruciales de costos, el equipo gerencial del distribuidor
observó que una combinación de los términos de crédito
extendidos, múltiples puntos hacia donde los productos se
tenián que embarcar y el extenso soporte de pre ventas
estaban afectando negativamente a la contribución.
Se le invitó al cliente a modificar sus exigencias o aceptar
que debería pagar por éstas – una solicitud que el cliente
rechazó. El equipo gerencial tomó la difícil decisión de
terminar su relación comercial con el cliente, enfocando
al personal de ventas, a la gerencia y a otros recursos a
atender a clientes más rentables y a encontrar nuevos
clientes. En meses, la rentabilidad y la situación del
efectivo mejoraron.
En un plazo de seis meses, el cliente que fue terminado
regresó, solicitando el suministro de un portafolio de
productos bajo los nuevos términos y que tuvo problemas
para obtener con otros, eventualmente convirtiéndose en
uno de los clientes más rentables en el portafolio.
Ejemplo del Análisis de
Rentabilidad de un Cliente
Ingresos
156,115
Costo de Bienes Vendidos
145,194
Ganancia Bruta
10,921 7.0%
Costos de transporte
712
Selección y embalaje
1,203
Costo de financiar la
1,013
cuenta por cobrar
Bonificaciones otorgadas
1,354
Comisiones pagadas
545
Otros costos variables
216
Ganancia de Contribución 1
5,878 3.8%
Asignación de
1,613
costos directos
Ganancia de Contribución 2
4,266 2.7%
Asignación de
1,955
costos indirectos
Ganancia Bruta
2,310 1.5%
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
19
Márgenes y Rentabilidad
Márgenes Operativos y Netos
El margen de contribución toma en cuenta los costos variables
en la estructura de costos, dejando los costos fijos – los costos
que no varían directamente con el volumen de unidades.
Claramente, estos necesitan ser menores que la ganancia de
contribución si el negocio va a realizar una ganancia neta. Los
costos fijos tienden a estar relacionados a elementos de
infraestructura como bodegas, anaqueles de almacenamiento,
sistemas de TI, centros de llamadas y nómina.
Los distribuidores dan seguimiento al costo total y a los
elementos individuales del mismo como porcentaje de ventas,
con la expectativa de que este porcentaje se reducirá a lo largo
del tiempo, conforme el negocio crezca y logre economías de
escala. Sin embargo, es importante reconocer que la caída
rápida en los precios de venta promedio en la industria de
tecnología significa que para mantener o crecer sus ingresos, los
distribuidores de tecnología necesitan ciclar volúmenes
significativamente más grandes de productos a través de sus
negocios, lo cual a su vez, pone a sus infraestructuras – y por lo
tanto a sus estructuras de costos – bajo presión. Más unidades
significarán más pedidos, más selección y empaquetado, más
facturación y administración, pero para la misma cantidad de
ingresos. En consecuencia, dos mediciones clave a las cuales
los distribuidores dan seguimiento cuidadoso son el tamaño
promedio de los pedidos y el costo promedio de procesar un
pedido. Las opciones de mejorar estas medidas incluyen efectuar
“upsell” a clientes hacia artículos de mayor costo y “cross-sell”
productos adicionales, en ambos casos generando ingresos y
ganancias brutas más altas en la misma transacción … y con el
mismo costo de transacción.
El otro enfoque para mejorar la eficiencia de costos en el modelo
del distribuidor es invertir en automatización y buscar mayor
eficiencia a través de escala. En ambos casos, existe la ley de
rendimiento decreciente, en donde una vez que se hayan
efectuado las inversiones mayores y se hayan asegurado las
eficiencias, las inversiones adicionales frecuentemente no
generarán suficiente eficiencia adicional relativa a su costo.
La mayoría de los distribuidores líderes de TI ya han pasado a
través de varios ciclos de inversión en automatización y sus
estructuras de costos son tan eficientes como las de distribución
en cualquier otra industria – frecuentemente más aún. Esta
inversión ha pagado dividendos para todas las partes de la
industria a lo largo de la reciente recesión, como lo demuestran
los benchmarks de GTDC.
SG&A Que Controla
7.0%
6.5%
6.0%
5.5%
5.0%
4.5%
4.0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Distribuidores de TI administraron exitosamente gastos durante la recesión económica –
reduciendo SG&A como porcentaje de ventas en 20 puntos base en 2010 y en 140 desde 2002.
Fuente: GTDC
GTDC
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DISTRIBUTION
COUNCIL
20
Márgenes y Rentabilidad
Una vez que se deducen los costos fijos, nos quedamos con
una indicación del nivel general de ganancias obtenidas por el
negocio. Aún aquí, al igual que con los márgenes brutos, es
importante ser claros acerca de cuál margen neto está siendo
utilizado: existen ciertas líneas de ganancias incluidas en el
estado de resultados que se pueden utilizar para calcular el
margen neto (margen operativo, margen neto antes de
impuestos, margen neto después de impuestos), bastante
distintas de las variaciones en terminología (ganancias,
ingresos, etc.).
En nuestro ejemplo de DistiCo, el margen operativo es
$56m / $19,316m = 0.28% y el margen neto es
$44m / $19,316m = 0.23%.
Esto muestra que DistiCo está operando cerca del punto de
equilibrio financiero; esto es, el volumen que está pasando a
través del negocio está generando solamente la ganancia bruta
suficiente para cubrir los gastos generales o, en forma más
precisa, solamente el margen de contribución suficiente para
cubrir los costos fijos. Visto en forma aislada, esto no es bueno.
El problema más pequeño en operaciones, o aún en un cambio
en tasas de interés, puede llevar al negocio a una pérdida.
Con los gastos generales en distribución relativamente bajos,
existe muy poco espacio para reducirlos para aumentar las
ganancias, por lo cual las únicas estrategias reales son mejorar
los márgenes y el crecimiento en ventas. Desde luego, con
historial podríamos considerar que cualquier ganancia para
DistiCo constituye una buena noticia, si el negocio ha estado
perdiendo dinero durante años.
Típicamente, los equipos gerenciales internos de su distribuidor se
enfocarán en el margen operativo, ya que excluye los costos de
interés, impulsados por una estructura de capital para el negocio
que está fuera de su control. A un nivel ejecutivo, el enfoque
podría estar más en el margen neto antes de impuestos, lo cual
permite la comparación de desempeño con los competidores y
con los benchmarks de industria y también, en forma importante,
toma en cuenta cambios en las tasas de interés y en el costo de
capital (para lo que es un negocio intensivo en capital).
% de Margen Operativo
% de Margen Operativo =
Ventas – Costo de ventas – costos generales
Ventas
X 100
% de Margen Neto
% de Margen Neto =
Ventas – Costo de ventas – costos generales - Interés
Ventas
X 100
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
21
Capital de Trabajo
El administrar los tres componentes del capital de trabajo – inventario,
cuentas por cobrar y cuentas por pagar – es de suma importancia
para distribuidores. ¿Opera con una apreciación completa de estos
elementos y la forma en la cual sus decisiones de negocios los impactan?
El capital de trabajo es el capital requerido para fondear el ciclo
de efectivo a efectivo en su distribuidor; esto es, el tiempo que
transcurre desde el punto en donde el efectivo abandona el
negocio para comprar productos de fabricantes hasta el punto en
el cual los clientes pagan la factura de los productos después de
cualquier plazo de crédito que les haya sido otorgado. El
administrar los tres componentes del capital de trabajo –
inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar – es de suma
importancia para un distribuidor y el énfasis total es sobre la
velocidad. Qué tan rápidamente el capital de trabajo se puede
convertir de regreso a efectivo determina cuánto capital se
requiere, por lo cual la medición en esta área se enfoca en
convertir cantidades financieras en días: cuantos días el
fabricante le otorga de plazo al distribuidor para pagar los
productos, cuantos días los productos estarán en inventario y
cuantos días les tomará a los clientes liquidar sus deudas. El
conjuntar todos estos elementos determina cuánto tiempo le toma
al distribuidor ciclar su efectivo a través del negocio.
El Ciclo de Capital de Trabajo
Adquirir Productos
Vender con los términos
de crédito del cliente –
cobrar efectivo al
vencimiento
Ej. 43 días DSO
Capital de
trabajo
Ej. 34
días
Vender Productos
Comprar con los términos
de crédito del fabricante –
pagar efectivo cuando
se le requiera
Ej. 46 días DPO
Almacenar Productos
Mantener suficiente inventario para enfrentar
fluctuaciones en la demanda y para cubrir el tiempo
que el fabricante requiere para surtir pedidos
Ej. 31 días DIO
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DISTRIBUTION
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22
Capital de Trabajo
Descuentos Por Pronto Pago
Muchos fabricantes ofrecerán a los distribuidores incentivos para pagar anticipadamente, con términos como “2 por ciento
15, neto 45” proporcionando un descuento adicional de 2% si se paga en un plazo de 15 días. A primera vista, esto luce
atractivo: 2% por pagar 30 días anticipadamente equivale a una tasa de interés de 24.3% (2% x 365/30). Sin embargo, los
distribuidores también observarán otros dos factores: el mercado y el capital de trabajo.
En términos de mercado, si todos los competidores están tomando este descuento y lo están integrando en sus precios,
puede ser efectivamente un descuento comercial: el distribuidor realmente no tiene ninguna elección si desea continuar
siendo competitivo y por lo tanto, toma el descuento y lo integra en su margen bruto.
En términos del capital de trabajo, el pagar anticipadamente elimina 30 días de capital de trabajo del negocio, lo cual puede
tener un costo mucho más alto: el distribuidor está limitando ventas en su negocio por 30 días equivalentes de comercialización.
Suponiendo $3.65m de ventas con este fabricante, el factor crítico será el margen de contribución:
Con un margen de contribución de 10%, entonces los 30 días venta es una ganancia de contribución de $30,000
($3.65m x 30/365 x 10%). Compare esto con el valor del descuento por pago anticipado de $65,700 ($3.65 x 90% x 2%) y
el pago anticipado tiene sentido.
Con un margen de contribución de 20%, los 30 días de ventas no realizadas son $60,000 de ganancia de contribución
versus un valor por pago anticipado de $58,400 ($3.65m x 80% x 2%), por lo cual las ventas no realizadas valen más.
Crédito de fabricantes
Inventario
Tomando cada elemento a su vez, el tiempo que transcurre para
pagarle a los fabricantes se denomina días de pago pendientes
(DPO - days payable outstanding) o en ocasiones "días de
proveedor" o días de "acreedor". Muestra las cuentas por pagar
como una proporción del costo de los bienes y expresadas como
una fracción del año.
Una vez que los productos se adquieren, ingresan en el inventario
del distribuidor esperando ser vendidos a clientes. El tiempo que
pasan en inventario se conoce como días de inventario o días de
inventario pendientes (DIO - days inventory outstanding) y se
calculan en forma similar.
Para nuestro distribuidor DistiCo de ejemplo, el DPO es
$1,550m/$18,308m x 365 = 31 días
¿Qué quiere decir esto? Hace sentido contestar la pregunta
comparando este número con los términos estándar de
fabricantes y con el número para periodos previos. En el primer
caso, se muestra que el DPO está bastante cercano a los
términos de pago estándar del fabricante, aunque debemos tener
en mente que este es un número mezclado de un rango de
fabricantes, algunos de los cuales podrían estar ofreciendo
términos más largos y otros descuentos atractivos por pago
anticipado. Adicionalmente, pueden existir variaciones regionales
y de país en los términos de pago. En el segundo caso, no
tenemos un valor previo para evaluar la tendencia, pero si
existiera algún cambio repentino en el DPO, sería muy
importante entender los motivos.
DPO (Días de Pago Pendientes)
DPO =
Cuentas por Pagar
Costo de Ventas
X 365 días
Note que se utiliza el Costo de Ventas, ya que el inventario y el
costo de ventas se valoran a costo. Para nuestro distribuidor
DistiCo de ejemplo, el valor de días de inventario es
$1,408m/$18,308m x 365 = 28 días
Esto significa que, en promedio, el inventario está pasando un
poco menos de un mes en la bodega. ¿Es esto bueno o malo?
Primero, es importante recordar que el distribuidor está
manteniendo el inventario para ser capaz de ofrecer
disponibilidad cuando el cliente la requiera – si los días de
inventario son demasiado bajos, arriesga a quedarse sin
inventario y por ende, deberá absorber el costo de un pedido
pendiente o de una venta perdida. Si el suministro es estable y el
producto se puede obtener del fabricante en unos cuantos días
después de colocar un pedido, el distribuidor solo requiere tener
suficiente inventario para cubrir ventas en el periodo entre el
pedido y la entrega – además de tener un colchón de seguridad.
DIO (Días de Inventario Pendientes)
DIO =
Inventario
Costo de Ventas
X 365 días
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DISTRIBUTION
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23
Capital de Trabajo
Sin embargo, ya que la ruptura de carga también es un valor
clave para fabricantes, desearán embarcar a granel, lo cual para
artículos que no se desplazan tan rápido, inflará los niveles de
inventario en el distribuidor. También, es claro que el inventario
estará influenciado por la naturaleza y la geografía de los
mercados en los cuales opera cada distribuidor, teniendo los
distribuidores que están más alejados de las bodegas de los
fabricantes y en mercados con una infraestructura menos
desarrollada que integrar una cadena de abastecimiento más
larga y posiblemente, más volátil.
Segundo, este valor es un promedio, lo cual puede ocultar
una amplia gama de diferentes niveles de inventario. Los
distribuidores de TI utilizan sistemas sofisticados para
equiparar inventarios a volúmenes vendidos (ritmo normal de
operación/ritmo de ventas), fluctuaciones en la demanda,
cantidades mínimas por pedido y confiabilidad del suministro.
También clasificarán productos en bandas; por ejemplo, de A a E,
en donde A denota productos que se desplazan rápidamente con
suministro frecuente, mientras que E denota artículos, como
partes y refacciones de servicio que se colocan en inventario
como un servicio para los clientes. En la rápidamente cambiante
industria de TI, esto claramente presenta algunos desafíos
importantes en equiparar ciclos de vida de productos a bandas y
a niveles de inventario. Una vez más, en lo referente a inventario,
aplica la regla de Pareto de 80:20, lo cual significa que la mayor
parte del inventario se compone del 80% de productos que son
responsables del 20% de las ventas, una situación fomentada
por los fabricantes que ofrecen un rango completo de
posibilidades de inventario.
Crédito a clientes
Una vez que los productos se venden a clientes, abandonan el
inventario. Para una venta en efectivo, eso sería el final del ciclo,
pero ya que un rol clave del canal de distribución de TI es el
suministro de crédito, la mayoría de las ventas generan un
balance de cuentas por cobrar. El tiempo que los clientes toman
para pagar esta deuda se denomina días de ventas pendientes
(DSO - days sales outstanding) o “días de cliente” o “días de
deudor”. El cálculo muestra el balance promedio de cuentas por
cobrar como una proporción de ventas, expresada como una
fracción del año.
En contraste con DPO y DIO, las cuentas por cobrar y las ventas
se valoran a precios de venta (no a costo de ventas). Para
DistiCo, el DSO es $1,897m/$19,316m x 365 = 36 días.
Entonces, en promedio, los clientes de DistiCo están tomando un
poco más de 5 semanas para pagar por sus productos. Al igual
que con el DPO, podemos comparar este número con los
DSO (Días de Ventas Pendientes)
DSO =
Cuentas por Cobrar
Ventas
X 365 días
términos de crédito estándar del distribuidor, con valores previos y
hacer un benchmark en contra de otros distribuidores
(comparables) en el mercado. También, una vez más, este valor
es un promedio, por lo cual es importante entender cómo está
compuesto: diferentes clientes o conjuntos de clientes pueden
tener diferentes términos.
Aquí también es importante reconocer que, cuando los
fabricantes solicitan e incentivan a los distribuidores para que
desarrollen mercados y segmentos específicos, esto puede tener
una influencia importante sobre el DSO: diferentes países tienen
diferentes términos estándar y diferentes culturas de negocios en
relación a adherirse a términos; los revendedores que le
proporcionan servicio al gobierno y al sector público típicamente
requerirán plazos más largos, ya que ellos mismos estarán
esperando más tiempo para recibir sus pagos por proyectos; ¡y
cualquier distribuidor que le da servicio al mercado de minoristas
podrá compartir algunas de las historias de horror alrededor
de DSO!
Ciclo del capital de trabajo
Colocando éstos tres elementos juntos nos da los días de capital
de trabajo: DIO + DSO – DPO. En el caso de DistiCo, esto
significa un ciclo de capital de trabajo de 28 + 26 – 31 = 33 días.
En otras palabras, le toma un poco más de un mes a DistiCo
ciclar su efectivo a través del capital de trabajo y de regreso a
efectivo. Otra forma de pensar acerca de esto es qué tan
frecuentemente DistiCo le da vuelta a su capitán de trabajo en un
año – su rotación del capital de trabajo.
Mientras más rápido rote el capital de trabajo, menos efectivo se
requerirá para financiar la operación del negocio. Como muestra
el ejemplo de ¡"Efectivo gratis!" a continuación, pequeñas mejoras
en cada elemento de la ecuación del capital de trabajo pueden
conducir a cambios significativos en la eficiencia del negocio y
reducir el efectivo que se requiere para financiarlo.
En algunos casos – raros para distribuidores de TI – los días de
capital de trabajo pueden ser negativos; por ejemplo, DIO de 25 +
DSO de 35 – DPO de 75 = días de capital de trabajo de menos
15. El distribuidor se pudo haber enfocado en productos de rápido
desplazamiento, evitó clientes malos y negoció términos
extendidos con sus fabricantes. ¿Qué quiere decir esto? Esto
quiere decir que el distribuidor tiene 15 días de ventas de efectivo
en el negocio – un "fondo de caja" que puede ganar intereses, lo
cual a su vez puede aumentar las ganancias o ser integrado en
los precios para ganar más negocios.
Sin embargo, más típicamente, existen elementos adicionales
que necesitan ser integrados en el requerimiento y en el ciclo del
Rotación del capital de trabajo
365 días
Rotación del capital
=
de trabajo
Días de capital de trabajo
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
24
Capital de Trabajo
Las Reducciones en la Capital de Trabajo Liberar Efectivo
¡Efectivo gratis!
En este ejemplo, nuestro distribuidor tiene ventas de $20m y un costo de ventas de $19m. Al mejorar cada
elemento del capital de trabajo por 5 días, podemos reducir el efectivo requerido en cerca de 40% (de
$3.25m a $2.45m), liberando hasta $0.8m de efectivo para reinvertirlo en adquirir productos.
Componente del
Capital de
Trabajo Días
Inventario
Cuentas
por cobrar
Cuentas
por pagar
Días de
CT
Rotación
del CT
Punto de Inicio
Días
Valor $
Perfil mejorado
Días
Valor $
Mejoras
Días
Valor $
DIO
40
2.08m
35
1.82m
-5
0.26m
DSO
45
2.47m
40
2.19m
-5
0.28m
DPO
-25
-1.30m
-30
-1.56m
-5
0.74m
60
3.25m
45
2.45m
-15
0.8m
6 veces al año
8 veces al año
Aún más significativo es que este efectivo se puede pasar a través del nuevo y más eficiente negocio ocho veces al año,
representando un potencial para ventas adicionales de $0.8m x 8 = $6.4m, una tasa de crecimiento superior al 30%.
capital de trabajo del distribuidor: los fabricantes pueden correr
promociones o campañas de marketing en donde se espera que
distribuidor anticipe fondos en representación de los fabricantes,
antes de que se le regresen posteriormente. Igualmente, las
bonificaciones y las notas de débito de los fabricantes también
absorben efectivo adicional y hacen más lento el ciclo.
¿Qué significa esto para los fabricantes?
Como lo hemos visto, el capital es vital para los distribuidores y
su elemento operacional más importante es el capital de trabajo.
Por lo tanto, los fabricantes deben entender el impacto de sus
propuestas de valor sobre el negocio de los distribuidores, no tan
sólo en términos de rentabilidad pero también en términos de
cada uno de los elementos del capital de trabajo. Más allá de los
términos estándar y de las prácticas de negocios (descuentos
por pago anticipado, requerimientos de un rango de inventarios,
bonificaciones, etc.), es importante reconocer que aún dentro
de un solo portafolio de fabricante, la elección de mercados
de enfoque, categorías y clientes pueden crear diferencias
importantes en el modelo de negocios. El solicitarle a un
distribuidor apoyo para un mercado en desarrollo con una larga
y no confiable cadena de abastecimiento, atendiendo a
revendedores que dan servicio a proyectos gubernamentales
que incorporan conjuntos complejos de productos
probablemente traerá desafíos muy diferentes – y un perfil muy
diferente de capital de trabajo – que solicitarle el apoyo para un
mercado maduro, cercano a su centro de distribución, vendiendo
productos que se desplazan a ritmos normales de operación a
través de revendedores que pagan de acuerdo a los términos
de crédito convenidos.
GTDC
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DISTRIBUTION
COUNCIL
25
Mediciones de Productividad
¿Están las estrellas alineadas a su favor? Ahonde en los aspectos
positivos y negativos de este tema en base al portafolio de productos
que ofrece y en donde encajan desde el punto de vista de distribución:
¿Ganadores, Generadores de Tráfico, de Alto Potencial, o Perdedores?
Márgenes – Brutos, de Contribución, Operativos, o Netos – todas
son medidas del Retorno sobre Ventas. Dada la naturaleza
intensiva en capital del negocio de distribución, es esencial
entender cómo los fabricantes contribuyen a la dinámica del
capital – y en particular al capital de trabajo – de un distribuidor.
Como primer paso más allá de la rentabilidad, es importante
entender cómo el desempeño en la rotación del inventario de los
productos de un fabricante puede complementar sus márgenes.
La medición del Retorno del Margen Bruto sobre la Inversión en
Inventario (GMROII - Gross Margin Return On Inventory
Investment) incluye el Margen Bruto y la rotación del Inventario y
de esa manera permiten una comparación de productos que
pueden tener un rango de características de margen y de
rotación. Cuando los márgenes de contribución están
disponibles, el CMROII equivalente para contribución puede
integrar ambas contribuciones del fabricante para cubrir los
costos fijos y la tasa de rotación de los productos del fabricante.
El análisis de GMROII/CMROII también se puede utilizar para
generar una visión de portafolios del negocio o como parte del
negocio: gráfica dando la dimensión de "Ganancia" en un eje y la
dimensión de "Rotación" en el otro proporciona una riqueza de
perspectivas en la forma en la cual diferentes fabricantes,
categorías y SKUs se desempeñan… y como impulsan el
desempeño general. Los productos se pueden categorizar y
administrar en forma diferencial para optimizar el desempeño
general. En el ejemplo, el desempeño de cada SKU se grafica en
la matriz:
GMROII (Retorno del Margen Bruto sobre la Inversión en Inventario)
GMROII =
Ganancia bruta
Inventario
=
Ganancia bruta
Ventas
“Margen”
Ventas
X
Inventario
X
“Vuelta”
CMROII (Retorno del Margen de Contribución sobre la Inversión en Inventario)
CMROII =
Ganancia de contribución
Inventario
=
Contribution profit
Ventas
“Margen”
X
X
Ventas
Inventario
“Vuelta”
GTDC
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DISTRIBUTION
COUNCIL
26
Mediciones de Productividad
• Los Ganadores son SKUs de alto margen y con alta rotación.
El foco es en establecer por qué se desempeñan tan bien y en
mantener su desempeño
• Los de Alto Potencial son los productos más interesantes, ya
que tienen un potencial de contribución alto para pequeños
incrementos en ventas. Algunos pueden ser productos al inicio
en sus ciclos de vida, los cuales responderán en forma positiva
a estímulos de ventas. Las oportunidades más grandes residen
en conectar a los productos de alto potencial con los
generadores de tráfico y un análisis de las tasas de conexión
puede mostrar en donde se encuentran estas oportunidades
(y el valor de conexión adicional)
• Los Generadores de tráfico - productos con alta rotación pero
baja contribución – tienden a ser marcas fuertes que los clientes
compran en volumen, pero los cuales los distribuidores
necesitan colocarles un precio agresivo para establecer un
posicionamiento de precio y mantener su competitividad
• Los Perdedores son aquellos SKUs que reducen la contribución
y que tienen una rotación lenta. Estos SKUs necesitan ser
revisados en forma periódica y se debe tomar acción para
responder a su pobre desempeño
Portafolio de Productos Perfilada en Condiciones
de "Ganar" y "Turn" Características
20
Alto Potencial
Ganadores
Perdedores
Generadores de Tráfico
% de Margen de contribución %
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
Volumen $
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
27
Mediciones de Productividad
El agregar a esta ecuación el efecto de los términos de pago
de un fabricante (y potencialmente también reflejar a algunos
clientes de mejor calidad que pagan más rápidamente y que
los trae el fabricante) asegura una visión del Retorno del
Margen Bruto sobre el Capital de Trabajo (GMROWC - Gross
Margin Return on Working Capital); esto es, cuántos dólares
de Ganancia Bruta se generan por cada $1 dólar invertido en
capital de trabajo. Esta es la mejor medida general para gerentes
de productos y de categorías, ya que normalmente está
disponible fácilmente e integra la mayoría de los elementos
económicos importantes.
Algunos distribuidores trabajarán para llevar su análisis de
fabricantes aún más allá – en última instancia al Retorno de la
Ganancia Neta después de Impuestos sobre el Capital de
Trabajo, ya que esto también captura la medida en la cual el
fabricante está contribuyendo para cubrir sus costos fijos. Como
se mencionó anteriormente, dicho análisis presenta dos desafíos
importantes:
Yendo un paso más allá, el utilizar cualquier nivel de margen de
contribución que esté disponible puede permitir medir el Retorno
del Margen de Contribución sobre el Capital de Trabajo –
probablemente la mejor guía en relación a la rentabilidad de
productos o del fabricante, ya que integra todas las dimensiones
de su desempeño económico.
• el grado de control que un fabricante tiene sobre los factores
cruciales disminuye significativamente una vez que el análisis va
más allá de la contribución: como todas las métricas, si estamos
buscando mejorar, siempre es mejor limitar la medición a
elementos sobre los cuales el fabricante pueda realmente influir.
• la base de asignación – o “clave” – para los costos fijos a través
de fabricantes (o hasta clientes). Esta clave es difícil de definir:
varía por tipo de costo, es difícil ponerse de acuerdo sobre ésta
y siempre está abierta a ser desafiada
GMROWC (Retorno del Margen Bruto sobre el Capital de Trabajo)
GMROWC =
Ganancia Bruta
Capital de Trabajo
=
Ganancia Bruta
Ventas
X
Ventas
Capital de Trabajo
Capital de Trabajo = Inventario + Cuentas por Cobrar – Cuentas por Pagar
CMROWC (Retorno del Margen de Contribución sobre el Capital de Trabajo)
CMROWC =
Ganancia de Contribución
Capital de Trabajo
=
Ganancia de Contribución
Ventas
X
Ventas
Capital de trabajo
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DISTRIBUTION
COUNCIL
28
Mediciones de Sustentabilidad
Los distribuidores utilizan ciertas métricas de alto nivel para medir su
propio negocio y la contribución de fabricantes hacia su desempeño.
¿En dónde se coloca usted en la mezcla? ¿Conoce las formulas del
éxito y cómo le pueden otorgar resultados más idóneos?
Los distribuidores utilizan ciertas métricas de alto nivel para
medir su propio negocio y la contribución de fabricantes hacia su
desempeño. La forma como categorizan estas mediciones varía
de distribuidor a distribuidor, lo cual puede ser confuso y por lo
tanto, es esencial aclarar la forma en la cual cada distribuidor
está calculando cada proporción.
Las proporciones clave de las cuales se deberá estar consciente
son las siguientes:
RONA (Return on Net Assets – Retorno sobre Activos Netos)
mide el retorno sobre los activos empleados en el negocio y por
lo tanto, es útil al comparar unidades de negocios, subsidiarias, o
divisiones del distribuidor.
ROCE (Return on Capital Employed – Retorno sobre el Capital
Empleado) mide el retorno de todo el capital empleado en el
negocio y por lo tanto, se utiliza por inversionistas para comparar
las inversiones en el distribuidor con otras oportunidades.
ROIC (Return on Invested Capital – Retorno sobre el Capital
Invertido) es visto por algunos de los distribuidores más
importantes como una medida más precisa para la administración
de objetivos e incentivos. ROIC se enfoca en los componentes
operativos del modelo de negocios y los relaciona a la porción
relevante de los fondos de los accionistas. Note que la línea
superior es Ganancia Operativa Neta después de Impuestos,
pero debe ser sin el interés deducido.
RONA (Retorno sobre Activos Netos)
RONA =
Ganancia Operativa
Efectivo + Capital de Trabajo + Activos Fijos
ROCE (Retorno sobre el Capital Empleado)
ROCE =
Ganancia Operativa Neta Después de Impuestos
Activos totales – Pasivos no financieros
ROIC (Retorno sobre el Capital Invertido)
ROIC =
=
Ganancia Operativa Después de Impuestos
Capital Invertido
Ganancia Neta Después de Impuestos + Interés
Activos totales – Exceso de efectivo - Pasivos no financieros
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DISTRIBUTION
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29
Mediciones de Sustentabilidad
VC (Creación de Valor)
VC = Ganancia Operativa Después de Impuestos – (Capital Invertido X WACC)
Creación de Valor – también se conoce como Ganancia
Económica o Valor Añadido Económico (Economic Value Add EVA) – reconoce que la tarea de los equipos gerenciales no es
tan sólo producir una ganancia, pero producir una ganancia en
exceso del costo del capital que utilizaron para producir una
ganancia. Al agregar el costo del capital (técnicamente, el
Promedio Ponderado del Costo de Capital [Weighted Average
Cost of Capital - WACC]) a la ecuación, es posible establecer un
valor en dólares, lo cual es más intuitivo que un porcentaje y
puede reflejar la escala del negocio.
También es posible construir un mapa del modelo de negocios de
un distribuidor en la forma de un "árbol" VC, mostrando como los
cambios al modelo tienen un impacto en los niveles superiores
del árbol para impactar el Valor Creado o Destruido. Como
ejemplo, la gráfica muestra desempeño de nuestro distribuidor,
DistiCo, con las cifras inferiores para cada métrica mostrando los
valores del Año 1 y con las cifras superiores mostrando los
valores del Año 2.
El último punto a notar con estas medidas más sofisticadas es
que un fabricante solamente tiene influencia sobre un número
limitado de componentes dentro del negocio del distribuidor. En
realidad, un análisis completo de CMROWC cubre la mayoría de
las formas tangibles en las cuales los fabricantes pueden
influenciar estas métricas.
Diferentes Medidas Para los Distintos Grupos de Interés
Medida
Utilizada para
Precio de la
Acción/Ganancia
por Acción (EPS)
Valorando el negocio y evaluando prospectos futuros
Accionistas actuales y
prospectivos
Creación de
Valor y ROCE
Evaluando el desempeño del negocio como una inversión
Inversionistas
RONA
Evaluando el desempeño operacional de una Unidad, Subsidiaria,
o División del Negocio (que tiene un conjunto discreto de Activos)
Alta Gerencia
ROIC
Medición más precisa para establecer objetivos e incentivos:
se enfoca en los componentes operacionales del modelo de
negocios y en la porción relevante de los fondos de los accionistas
Alta Gerencia y
Gerentes Operativos
CMROWC
Cuando se dimensiona* correctamente, debe incluir todos los
aspectos de desempeño que un fabricante puede influenciar
en su contribución al ROIC
Gerentes Operativos,
Gerentes de Producto y
Fabricantes
*Todas las métricas
Utilizada por
Están vinculadas en forma cercana y se pueden calcular en formas diferentes que las que aquí se establecen.
Deben responsabilizar a las personas por las partes del modelo de negocios que pueden influenciar.
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
30
Mediciones de Sustentabilidad
Un Disti Co Ejemplo de Cómo Modelo de
Negocio Cambios Impacto Creación de Valor
Creación de Valor
Año 2
Año 1
Ganancia Operativa
Neta Después de
Impuestos
Retorno sobre el
capital invertido
Capital Invertido
WACC
Año 2
Año 1
Exceso de
efectivo y pasivos
no financieros
Activos Totales
Ganancia Operativa
Año 2
Año 1
Ganancia Bruta
Gastos Generales
Efectivo
Activos Fijos
Efectivo
Año 2
Año 1
Ingresos
Costo de Bienes
Vendidos
Inventario
Cuentas por Pagar
13.505781
Año 2
Año 1
Otros Pasivos
Corrientes
Cuentas por Cobrar
Año 2
Año 1
GMROII
Cuentas por Pagar
GMROWC
Capital de Trabajo
Año 2
Año 1
Año 2
Año 1
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
31
Administrando el Crecimiento
Es un problema positivo, en caso de que se tenga – ¿ya lo tiene o
desea tenerlo? Enfóquese en una forma sencilla de cuantificar cómo
el tamaño, la rentabilidad y la eficiencia del capital de trabajo pueden
determinar cuánto crecimiento puede financiar un distribuidor con
sus propios recursos.
Financiamiento interno del crecimiento
Desde la perspectiva de un fabricante, es importante entender
que tan bien los distribuidores en el canal pueden financiar el
crecimiento: si evaluar la capacidad del canal para crecer el
negocio del fabricante, o entender lo que el fabricante puede
hacer para mejorar su contribución al crecimiento del distribuidor.
Existe una forma sencilla de cuantificar como el tamaño, la
rentabilidad y la eficiencia del capital de trabajo de un negocio
pueden determinar cuánto crecimiento puede financiar un
distribuidor con sus propios recursos.
Esta capacidad de crecimiento potencial se puede calcular como
se muestra en la fórmula a continuación.
En otras palabras, el máximo crecimiento se puede lograr si un
distribuidor aplica todas las ganancias que genera para fondear
un aumento en el capital de trabajo, lo cual a su vez apoya un
aumento en ventas.
Más allá de este crecimiento, el distribuidor – como cualquier otro
negocio – está obligado a buscar otras fuentes de capital: sus
propias reservas y efectivo (finito) o capital externo (en conjunto
con las limitantes y el escrutinio asociados). La alternativa es,
desde luego, soporte adicional de los fabricantes: deben estar
buscando formas en las cuales puedan contribuir a una mejora
en la rentabilidad neta y/o a una mejora en la rotación del capital
de trabajo. Por lo tanto, una asociación efectiva para el crecimiento
está basada en un enfoque de ganar-ganar, en donde las
ganancias incrementales se comparten entre los socios.
Claramente, los fabricantes que entregan Márgenes de
Contribución mejores que el promedio y Capital de Trabajo mejor
que el promedio son contribuyentes netos a la capacidad de
crecimiento; esto es, un "motor de crecimiento" relativo a sus
competidores y serán vistos más favorablemente.
Economías de escala – crecimiento y
cambios escalonados en costos
Otra dimensión del crecimiento son las economías de escala que
un distribuidor puede asegurar a través del crecimiento, lo cual
permite que los costos fijos se distribuyan sobre un volumen más
grande de negocios. Como se resaltó en la sección de márgenes,
muchos de los costos de un distribuidor son costos fijos – lo cual se
puede describir en forma más precisa como costos “escalonados”:
conforme las inversiones en capacidad adicional se efectúan,
estos costos aumentan en escalones. La clave para realizar
economías de escala es asegurar que la capacidad esté siendo
utilizada completamente antes de incurrir en costos para aumentarla.
Compare las siguientes dos gráficas, las cuales – en una
fotografía simplificada del negocio de un distribuidor real –
grafican aumentos constantes en volumen y aumentos tersos en
contribución con aumentos escalonados en costos fijos.
En la primera gráfica, el equipo gerencial del distribuidor tiene un
negocio que fluctúa alrededor del punto de equilibrio: cada vez que
se vuelve rentable en un período, la gerencia invierte en un aumento
en capacidad, trayendo el negocio de regreso a una pérdida.
En la segunda gráfica, el equipo gerencial opera una estrategia
de inversión demorada, esperando hasta después que el
crecimiento en los ingresos haya aumentado la contribución antes
de efectuar inversiones adicionales en capacidad. El resultado es
que el distribuidor continúa siendo rentable – aunque sin duda
¡bajo estrés considerable al operar a máxima capacidad!
Tenga en mente que dichas inversiones en sistemas también
pueden tener un impacto significativo sobre el ROIC: los sistemas
de ventas pueden impulsar la productividad de los equipos de
ventas, los sitios web con las marcas de los revendedores
pueden atraer a nuevos clientes y aumentar ventas con clientes
existentes, los sistemas automatizados de administración de
bodegas y de inventarios pueden impulsar mayor rotación del
inventario sin arriesgar a quedarse sin inventario, la
automatización de facturación y cobranza puede mejorar el DSO,
mientras que los sistemas de cuentas por pagar pueden asegurar
que todas las notas de crédito se cubran, que el DPO se optimice
y que las promociones se aprovechen en su totalidad.
Por lo tanto, para el equipo gerencial del distribuidor, el lograr
hacer estas inversiones en el momento correcto puede ser la
diferencia entre una ventaja competitiva mayor (demorada pero
en el momento correcto) y una desventaja que puede durar años
(la inversión se demoró demasiado tiempo).
% de Capacidad deCrecimiento Potencial
% de Capacidad de Crecimiento Potencial =
% de Margen Neto después de impuestos X
Rotación del Capital de Trabajo
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
32
Administrando el Crecimiento
Perfil de ¿Cómo Margen de Contribución y
Costos Fijos Interactuar Como Aumentar las Ventas
Ventas
$
Pérdidas netas
Contribución después de
costos variables
Costos fijos
Ganancias netas
Volumen (unidades)
Perfil de ¿Cómo Margen de Contribución y
Costos Fijos Interactuar con Inversión Diferido
Ventas
$
Pérdidas netas
Contribución después de
costos variables
Costos fijos
Ganancias netas
Volumen (unidades)
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
33
Cómo Vender a Distribuidores Como un Fabricante
Comience conociendo la estrategia de su distribuidor, su propuesta de
valor y las métricas más importantes que evalúa en forma rutinaria. Vea
ejemplos concluyentes que pueden aumentar el valor de su empresa en
distribución y viceversa.
Esta guía básica ha investigado todos los aspectos de un modelo
de negocios de un distribuidor, pero desde la perspectiva de un
fabricante, la pregunta clave sería: “¿Cómo me ayuda todo esto a
venderle más al distribuidor?”.
En primer lugar, en realidad usted está vendiendo a través del
distribuidor; esto es, debe asegurar la aprobación del distribuidor
para incluir sus productos en su portafolio y para fungir como una
ruta al mercado para usted. Usted podría desear que el
distribuidor efectúe algunas o todas las actividades enlistadas en
la Sección 2 en su representación. Ciertamente usted querrá que
el distribuidor se enfoque en sus productos y que activamente
promueva su venta a través de cualquier combinación de acceso
al mercado, educación, administración de producto, marketing,
promoción y ventas competitivas que se requiera.
En segundo lugar, las ventas más exitosas operan a través de
asociaciones, las cuales entregan resultados de ganar-ganar a
ambas partes.
Entonces ¿cómo construye el caso de negocios?
Entienda la estrategia de su distribuidor
La planeación efectiva comienza con su cliente. Tómese el
tiempo para entender sus objetivos de negocios, sus desafíos,
sus puntos de dolor, sus debilidades y sus amenazas. La
mayoría de los distribuidores están dispuestos a compartir sus
objetivos y la estrategia mediante la cual planean lograrlos. El
formular las preguntas correctas resaltará las áreas de
oportunidad mutuas: clientes cambiando a la competencia,
categorías que no entregan el crecimiento prometido, siguientes
mercados en la lista de prioridades y, particularmente para
asociados que cotizan en la bolsa de valores, métricas de
negocios que están bajo presión.
propuesta de valor encaja en esta fotografía. Las características
de sus productos solamente son interesantes si generan una
mayor demanda y mayores ventas a los clientes finales; su gasto
de marketing para concientización y preferencia de marca sólo
puede contar cuando se traduce en costos de ventas menores, ya
que el producto se adquiere en lugar de ser vendido; usted puede
ser capaz de proponer márgenes más altos sobre sus productos
mediante la exclusividad o por vía de costos menores, fondeando
recursos en el distribuidor; usted puede tener opciones para
inventario en consignación y términos extendidos para cambiar
completamente la ecuación del capital de trabajo; la única parte
de su estrategia de canales que cuenta puede ser el hecho de
que usted no tenga una fuerza directa de ventas compitiendo por
el negocio. Puede ser necesario que todos estos elementos se
incluyan en la propuesta de valor que usted entregue.
Encuentre cuáles de las medidas
importan… y a quiénes
A lo largo de esta guía, hemos visto cuantas variantes existen
relacionadas a las métricas que importan, las etiquetas que
utilizamos para éstas y los roles dentro de sus asociados de
distribución que están enfocados y cuyo desempeño se mide por
dichas métricas. Diferentes asociados se enfocan en diferentes
métricas: su tarea es encontrar cuál de las métricas específicas
son relevantes para sus asociados y cómo se calculan, para que
usted pueda presentar su propuesta de valor y su caso de
negocios con máxima ventaja.
El ejemplo la siguiente página muestra una tarjeta de calificación
de distribuidor sencilla, ilustrando el rango de medidas
operacionales utilizadas.
Haga que su propuesta de valor
sea relevante
Hemos establecido que el negocio del distribuidor es acerca de
ganancias y rotación del capital, del Retorno de Contribución
sobre el Capital de Trabajo, del Retorno sobre el Capital
Invertido, del Retorno sobre el Capital Empleado y de la
Ganancia Económica. Es esencial que usted entienda como su
GTDC
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TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
34
Cómo Vender a Distribuidores Como un Fabricante
Promedio deúltimos 3 meses
Pérdidas y Ganancias a Alto Nivel
100,000
25,000
66,667
2,459
875
3,334
-792
4,126
-792
-792
Ingresos
Suministros
Otros 1
Ganancia bruta
Bonificaciones
Ganancia bruta +
Costos variables
Margen de contribución
Costos fijos asignados
Margen neto
Capital de Trabajo
Plan este periodo
%
25%
67%
2.46%
0.87%
3.33%
-0.79%
-0.79%
-0.79%
-0.79%
Actual este periodo
%
105,000
26,250
70,000
2,886
918
4,891
100
100
100
100
Varianza
%
25%
67%
2.75%
0.8%
4.66%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
104,000
24,000
70,000
2,841
1,915
4,756
-15
-15
-15
-15
23%
67%
2.73%
1.84%
4.57%
-0.01%
-0.01%
-0.01%
-0.01%
-1.0%
-8.6%
0.0%
-1.6%
108.5%
-2.8%
-
Promedio deúltimos 3 meses
Plan este periodo
Actual este periodo
Varianza
Deudores a fin de mes
Días deudores promedio en mes
40,000
51
43,000
55
41,500
53
-3.5%
-3.6%
Balance de inventario a fin de mes
Días de inventario promedio en mes
20,000
23
19,000
21
21,000
24
-0.3%
-0.3%
Acreedores a fin de mes
Días de acreedores promedio en mes
35,000
43
37,000
45
36,000
44
-2.7%
-2.2%
Promedio deúltimos 3 meses
Plan este periodo
Actual este periodo
Varianza
50,000
51
52,500
55
52,000
53
-1.0%
-3.6%
4.2%
6.0%
4.3%
5.9%
4.3%
5.9%
0.0%
0.0%
52,500
2.9%
52,000
-1.0%
-100.0%
Plan este periodo
Actual este periodo
Varianza
Rotación de los 10 skus más grandes
40,000
Margen bruto de los 10 clientes más grandes 51
43,000
55
41,500
53
-3.5%
-3.6%
5,000
79
4,000
50
3,000
40
-25.0%
-20.0%
Promedio deúltimos 3 meses
Plan este periodo
Actual este periodo
Varianza
2,128
1149
2,234
1207
2,213
1195
-1.0%
-1.0%
Promedio deúltimos 3 meses
Plan este periodo
Actual este periodo
Varianza
500
200
800
480
219
810
490
212
790
2.1%
-3.0%
-2.5%
Valor de pedidos pendientes
Número de pedidos pendientes
3,000
230
3,200
230
3,100
200
-3.1%
-13.0%
Valor de pedidos consultados
Número de pedidos consultados
1,500
100
1,600
90
1,550
95
-3.1%
5.6%
Valor total de notas de crédito
Número de notas de crédito
1,000
86
500
50
400
30
-20.0%
-40.0%
Análisis de Productos
Rotación de la Marca # 1
Rotación de la Marca # 2
Margen bruto de la marca # 1
Margen bruto de la marca # 2
Ingresos de los 10 clientes más grandes 50,000
Margen bruto de los 10 skus más grandes 3.0%
Análisis de Clientes
Promedio deúltimos 3 meses
Cantidades vencidas
Número de clientes con vencimiento
Productividad
Ventas por empleado de ventas
Ventas por empleado
Operaciones
Número de pedidos
Tamaño promedio de pedido
Número de clientes activos
GTDC
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DISTRIBUTION
COUNCIL
35
Cómo Vender a Distribuidores Como un Fabricante
Establezca el caso de negocios
Cada argumento de negocios que usted exponga necesita ser
personalizado a cada uno de sus asociados y a la situación de
negocios. Sin embargo, es posible delinear algunas reglas
sencillas para que usted comience:
Si usted es el líder en participación de mercado
• Enfóquese en dólares de ganancias brutas, los cuales usted,
como líder en participación de mercado, o su producto líder en
el mercado pueden generar por sus ventas más altas en
unidades – aún con un % de margen bruto bajo. Su distribuidor
reconocerá que esos dólares de ganancias seguras son
valiosos para cubrir una proporción significativa de los gastos
generales fijos. Esto se puede ilustrar gráficamente.
• Enfóquese en márgenes de contribución (% y $) en lugar de
márgenes brutos. Los costos de vender su producto deben ser
más bajos que aquellos de una marca menos conocida y menos
promovida. Comuníquese y alinee su marketing para usuarios
finales y para el segundo nivel a su distribuidor, para que los
beneficios teóricos de su liderazgo en el mercado se conviertan
en ventas reales, en costos de ventas reducidos y en ganancias
de contribución sólidas.
• Cambie el enfoque de retorno sobre ventas (márgenes de
todos los tipos) al retorno sobre activos/capital. Con altos
volúmenes, sólidas ganancias en $ y rotación rápida del
inventario, el Retorno sobre el Capital de Trabajo deberá estar
arriba del promedio.
Si usted es un fabricante más pequeño o
un nuevo jugador en una categoría
Tendrá el desafío de capturar la atención de la alta gerencia y por
lo tanto, deberá mostrar que puede mejorar las medidas
operacionales para su gerente de producto/categoría:
• Enfóquese en el % de margen bruto, y auméntelo poniendo
algunos de sus productos de alto margen en el centro de
atención, con el respaldo de dólares de marketing enfocados.
Resalte el impacto sobre la mezcla de márgenes de ventas
incrementales de sus productos y enfatice y demuestre que sus
productos también son de bajo costo para vender y soportar
• Enfatice el crecimiento, especialmente el % – lo cual será más
fácil comenzando de una base más pequeña
• Resalte las oportunidades de programas "connect/attach" –
muestre cómo sus productos se pueden conectar a productos
que generan tráfico y construya incentivos para la fuerza de
ventas y para los revendedores alrededor de estos conceptos.
Vendedor Utilidad Bruta Contribución a Cubrir los Costes Fijos de un Distribuidor
5,000,000
Costos Variables
4,500,000
4,000,000
3,500,000
3,000,000
2,500,000
Costos Fijos
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
Costos de ABC Co
Resumen
En resumen, si usted está buscando involucrarse en forma
efectiva con distribución, necesita desarrollar un entendimiento
profundo acerca de la estrategia de su asociado y reconocer que
está vendiendo un modelo de negocios completo y una
propuesta de valor para el canal. Tiene que ser un modelo que
cree fuerzas positivas para las economías del distribuidor y para
Ganancia Bruta por el Fabricante
ser un fabricante exitoso, usted necesitará ser capaz de analizar y
explicar en dónde, cómo y en cuánto usted puede ayudarle al
distribuidor a mejorar su modelo de negocios.
Puede utilizar las perspectivas de esta guía básica para articular
la forma en la cual su propuesta de valor adelantará sus negocios
conjuntos de fabricante - distribuidor, resaltando en dónde y cómo
mejorará el modelo de negocios para su asociado.
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
36
Cómo Vender a Distribuidores Como un Fabricante
El árbol de Creación de Valor/Ganancia Económica para
distribuidores sirve como una lista de verificación muy efectiva en
este dominio, como se puede observar en el ejemplo a continuación.
Note que existen ocho medidas que se mejorarán para el
distribuidor en este ejemplo. El seleccionar una o dos que
cuentan para el equipo gerencial de DistiCo es clave para
capturar su atención. Por ejemplo, un fabricante que identifique el
Retorno sobre el Capital Invertido como una medida prioritaria y
que se enfoque en demostrar cómo agregando su línea de
productos mejora el ROIC, debería obtener una reacción positiva.
El ejemplo mostrado ilustra la forma en la cual el árbol de
Creación de Valor/Ganancia Económica se puede utilizar para
resaltar los impactos del fabricante. Aquí se pueden observar los
efectos para DistiCo al agregar una línea de productos adicional.
Ejemplo Impacto en la de un Distribuidor Modelo de Negocios
de la Adición de una Línea Adicional del Producto
Creación de Valor
Año 2
Año 1
Año 2
Año 1
Ganancia Operativa
Neta Después de
Impuestos
$78
$40
$2
-$48
Retorno Sobre el
Capital Invertido
0.4%
6.4%
0.2%
2.8%
Ganancia Operativa
Año 2
Año 1
$110
$56
Año 2
Año 1
$1,090
$1,008
Ingresos
Año 2 $21,248
Año 1 $19,316
100%
100%
$4,313
$4,129
0.3%
$981
$952
5.1%
5.2%
Costo de Bienes
Vendidos
$20,157
$18,308
94.9%
94.8%
4.6%
4.9%
6.20%
6.20%
Exceso Deefectivo
y Pasivos No
Financieros
Activos Totales
Gastos Generales
WACC
$1,222
$1,414
0.5%
Ganancia Bruta
Capital Invertido
$3,092
$2,715
Activos Fijos
Efectivo
$376
$401
Efectivo
$434
$423
$376
$401
Cuentas por
Pagar
Inventario
$1,492
$1,408
$1,814
$1,550
27
28
Otros Pasivos
Corrientes
Cuentas por
Cobrar
Año 2
Año 1
$2,011
$1,897
GMROII
Año 2
Añor 1
73%
72%
GMROWC
Año 2
Año 1
65%
57%
$902
$764
35
36
Cuentas por
Pagar
$1,814
$1,550
33
31
Capital de
Trabajo
$1,690
$1,755
29
33
GTDC
GLOBAL
TECHNOLOGY
DISTRIBUTION
COUNCIL
37
El valor de Distribución Para un Fabricante
Acceso, alcance, cobertura del mercado, construcción de canales…
estos son típicamente los factores clave en la ecuación de valor para
fabricantes de TI. Profundice en el tema y descubra el “nuevo valor”
de la distribución de TI.
Para muchos fabricantes, la lógica de utilizar distribuidores en su
estrategia de ruta al mercado está tan bien entendida que nunca
considerarían otra alternativa. Sin embargo, vale la pena resumir
los elementos clave del valor de un distribuidor para un fabricante:
Acceso, alcance y cobertura del mercado,
construcción de canales
Los distribuidores ofrecen la capacidad de llegar a grandes
porciones del mercado, o para distribuidores especializados,
a grandes porciones de segmentos del mercado objetivo. Han
establecido relaciones comerciales con un gran número de
partners en el mercado y tienen los recursos y procesos correctos
para trabajar con partners de diversos tamaños e importancia en el
mercado. Muchos de estos partners no tendrán los recursos para
trabajar directamente con fabricantes, particularmente si están
integrando a múltiples fabricantes y se apoyan con el distribuidor
para que les proporcione el soporte de productos y la información
de compatibilidad que necesitan. Los distribuidores tienen la
información para filtrar partners utilizando los criterios establecidos
para construir canales y pueden proporcionar una guía valiosa
para decidir con cuáles partners trabajar en “deals” o en
proyectos importantes.
Velocidad al mercado (para marcas y
nuevos productos)
Aún en la actualidad, después de varias rondas de consolidación,
la mayoría de los mercados contienen a miles de dealers,
revendedores, ISVs, etc. Los fabricantes que buscan entrar en
contacto y proporcionar servicio a estos partners descubren que
toma meses o hasta años investigar, seleccionar y designar a los
partners correctos. Un distribuidor puede proporcionar información
acerca de los partners correctos en un plazo de días después de
que el fabricante haya proporcionado sus criterios, proporcionando
una ventaja enorme de tiempo al mercado. Aún en casos en donde
se requiera construir un nuevo canal a través del reclutamiento de
partners, los distribuidores tienen el conocimiento del mercado, los
recursos y los procesos para encontrar, educar y venderles a los
partners potenciales la propuesta de valor. (También pueden ayudar
a que el fabricante afine su propuesta de valor para el canal). Para
fabricantes que son nuevos para un segmento del mercado, el
distribuidor agregará credibilidad y la confianza de que los partners
podrán acceder a los servicios de administración de cuenta
que esperan.
Eficiencia económica
El distribuidor está constituido para proporcionar servicio a
grandes números de partners a un costo muy bajo, ya que puede
amortizar el costo de sus operaciones sobre los volúmenes de
cientos o de miles de fabricantes, incluyendo las marcas más
grandes. Estas economías de escala simplemente no pueden ser
replicadas por un fabricante y por lo tanto, el distribuidor puede
ofrecer beneficios sustanciales sobre las operaciones propias de
los partners:
• Menor costo para proporcionar servicio – Los costos de
bodegas, procesamiento de pedidos, logística de inventarios,
soporte a productos (pre y post venta), administración de
cuentas, manejos de reclamos de garantía, etc. se reducen
cuando se transfieren en outsourcing a un distribuidor
• Costo variable, no fijo o inversión de capital – al pasar a
través de distribuidores, todos los costos operativos se
relacionan directamente con volúmenes de unidades; en otras
palabras, son completamente variables. Una operación propia
requeriría una inversión de capital en activos físicos de bodegas,
logística y sistemas relacionados antes de que un sólo producto
se embarque a algún partner. Estas inversiones se transforman
en costos fijos que, al inicio, serían extremadamente altos y
únicamente se reducirían (por unidad) conforme los volúmenes
aumenten – dando pie al riesgo de que la contribución de ventas
no cubra los costos fijos.
• Efectividad del balance general, minimiza el capital de
trabajo - Cada partner atendido requiere un nivel de capital de
trabajo para estabilizar el ciclo comercial (inventario y cuentas
por cobrar por ventas a crédito). Dependiendo de la categoría de
productos, del segmento de canal y de las prácticas locales del
mercado, esto puede variar de 30 a 120 días o más. Aún a un
promedio de 60 días, esto representa una sexta parte (17%) de
los ingresos generados, comprometidos en capital de trabajo.
Por ejemplo, para negocios de $10 millones, el fabricante
necesitaría ocupar $1.7m en capital de trabajo. Al pasar a través
de distribución, el fabricante puede reducir esto a sus términos
comerciales estándar, normalmente 30 días y por lo tanto,
reducir a la mitad su inversión en capital de trabajo. En nuestro
ejemplo, esto liberaría casi $850k en efectivo. Este beneficio se
incrementa conforme el negocio crece, reduciendo la necesidad
de encontrar inversiones adicionales.
GTDC
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DISTRIBUTION
COUNCIL
38
El Valor de Distribución Para un Fabricante
En nuestro ejemplo, el duplicar el negocio requeriría otros $1.7m
en efectivo si se proporciona el servicio directamente, pero
solamente otros $850k con distribución. En otras palabras, un
fabricante podría manejar el doble de negocios a través de
distribución por la misma cantidad de efectivo requerido si lo
hiciera directamente el fabricante.
Minimización del riesgo
Los distribuidores han establecido relaciones comerciales con
partners, historiales de crédito, conocimiento de las personas en el
sector y entienden las fortalezas y las debilidades de su base de
partners. También están cercanos al lugar cuando se requiere dar
seguimiento a tendencias, obtener perspectivas y descubrir eventos
entre sus partners (fusiones potenciales, adquisiciones, éxitos y
fracasos con clientes, personas clave moviéndose entre empresas,
problemas comerciales, etc.). Toda esta información les permite
evitar malas deudas potenciales, obsolescencia de inventarios,
carruseles de IVA, fraude y otros riesgos y les evita incurrir en costos
y cargos que impactarían fuertemente a un fabricante. En el lado
positivo, los distribuidores están bien posicionados para capitalizar
las oportunidades en el mercado, asegurando que el soporte y
las finanzas se extiendan a los partners correctos para obtener
crecimiento acelerado, adquisiciones importantes de los clientes
o movimientos en nuevas tecnologías o en nuevos segmentos
del mercado.
Servicios especializados requeridos
por diferentes canales
Cada canal tiene diferentes características determinadas por su
rol en cumplir la demanda de diferentes segmentos del mercado.
Distribución ha efectuado un excelente trabajo en los últimos diez o
quince años para identificar en dónde se encuentran las economías
de escala y para permitir en forma efectiva que los partners
efectúen outsourcing de estas actividades. Los fabricantes que
estén buscando ir al mercado directamente a través de estos
canales necesitarían proporcionar estas capacidades ellos mismos
o arriesgarse a volverse no competitivos en sus propuestas de
valor al canal. El trabajar con distribuidores proporciona acceso
inmediato a estas capacidades y proporciona credibilidad
instantánea a los canales. Ejemplos de estas capacidades
especializadas incluyen:
• Logística para ventas al menudeo – Muchos minoristas
requieren logística sofisticada, con capacidad de cumplir con
ranuras de tiempo sincronizadas a intervalos de 15 minutos, con
penalizaciones financieras por no cumplir con la ranura o por no
surtir pedidos precisamente como se especificaron. Los
minoristas que no operan sus propios centros de distribución,
esperan embarques de cantidades relativamente pequeñas en
cada una de sus muchos cientos de tiendas, todas los cuales
tienen restricciones específicas de acceso, instalaciones para
descarga y horarios de operación. Los distribuidores tienen
todos estos problemas registrados y ya resueltos.
• Configuración y embarques directos a dealers – Muchos
dealers ya han efectuado outsourcing de las complejidades de
configurar productos para clientes individuales, desde la
instalación simple de software hasta la carga de imágenes de
software de sistemas desarrollados por los clientes con protocolos
de seguridad y de acceso. En adición, los dealers esperan que sus
distribuidores manejen los embarques directos individuales a
clientes específicos (llegando hasta el escritorio, no tan sólo a la
oficina), completos con documentación que aparente ser del dealer.
Resumen
Todos los beneficios de ir al mercado a través de distribución se
pueden cuantificar en términos económicos duros, medidos
mediante mejoras al Retorno sobre el Capital Empleado (Return
on Capital Employed - ROCE) del fabricante.
El acceso acelerado al mercado y el crecimiento en ventas
impulsarán los beneficios inmediatos, los cuales se multiplican
por el impacto en ganancias de las eficiencias económicas para
aumentar la parte de Retorno de la ecuación ROCE del fabricante.
El aprovechar el balance general del distribuidor minimiza el
capital de trabajo del fabricante, empleado en proporcionar
servicios al canal, reduciendo el Capital Empleado total.
El impacto combinado de mejorar el retorno sobre ventas del
fabricante y al mismo tiempo, reduciendo el capital de trabajo
empleado, entrega un impacto sustancialmente positivo en el
ROCE del fabricante, limitado únicamente por la proporción del
negocio que coloque a través de distribución.
Y en el largo plazo, los aumentos en el ROCE impulsarán el valor de
mercado a largo plazo a través de mejoras en el precio de la acción.
Minimización de riesgo
Acceso al mercado
aumentado
Tiempo al mercado
acelerado
Ganancia operativa neta después de impuestos
Activos totales – Pasivos no financieros
Capital de trabajo reducido
Eficiencias
económicas
=
ROCE
Precio de la acción
Mejora Sustancial
Servicios especializados requeridos por diferentes canales
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Nueve Cosas Que los Fabricantes Hacen Que no Tienen Sentido Para Distribuidores
1. Descuentos de costos variables otorgados por las marcas grandes
Estos son descuentos que se otorgan por producto, por lo cual el costo al fabricante varía de acuerdo con el volumen vendido
del producto. Sin embargo, este tipo de promoción cuesta lo mismo por unidad para la marca más pequeña que para la marca
más grande. Una marca grande debe buscar aprovechar el poder de su marca efectuando inversiones de costo fijo que se
puedan diluir sobre el número más grande de unidades que vende. Ejemplos incluyen inversiones en patrocinios para la Copa
del Mundo u Olimpiadas que se pueden atar a través de promociones vinculadas.
2. Cambios constantes en el personal que está manejando la relación
La palabra clave aquí es relación y frecuentemente, tan pronto un gerente de cuenta del fabricante haya construido una
relación con todas las personas clave dentro de un distribuidor, él o ella es transferido a un nuevo rol… y el proceso comienza
nuevamente. Esto es contraproducente, desperdicia el tiempo de todos los involucrados y obstaculiza la generación de negocios.
Y el problema no está limitado tan sólo a gerentes de cuenta, sino a todas las personas que están involucradas en el equipo que
atiende a la cuenta.
3. Continuar “jugando” con las reglas de los programas de "pago por resultados"
Los programas de "pago por resultados" son atractivos para los fabricantes, ya que se autofinancian y son atractivos para
distribuidores porque recompensan el esfuerzo y el desempeño. Sin embargo, estos programas pueden ser difíciles de configurar correctamente para que impulsen ventas incrementales, proporcionando el nivel correcto de incentivo. El resultado es que los
fabricantes están tentados a efectuar ajustes para afinar el programa conforme operan en la práctica (y encuentran que algunos
elementos pueden ser demasiado generosos). Cada cambio debe ser comunicado, entendido y después traducido en una
actividad promocional cambiada por el distribuidor, todo lo cual absorbe el tiempo de la alta gerencia y del equipo de ventas. Los
fabricantes deben pensar dos veces antes de efectuar cambios a estos programas y limitar dichos cambios únicamente a errores
obvios de diseño.
4. Establecer Términos y Condiciones para todo el negocio y no reconocer los
diferentes modelos de negocio involucrados para llegar al consumidor, a las PYMEs
y a las Grandes Empresas
Conforme los distribuidores se han vuelto más grandes y más sofisticados, el grado de especialización requerido para proporcionar
servicio a los muy diferentes tipos de partners de canales involucrados para llegar a los segmentos de usuarios finales ha aumentado.
Los diferentes recursos, procesos y tipos de productos representan diferentes modelos de negocios para el distribuidor, con
diferentes costos y dinámicas financieras. Sin embargo, los fabricantes frecuentemente establecerán Términos y Condiciones que
aplican a todo el negocio en forma pareja. Una solución vista es la adopción de Cédulas al contrato principal, proporcionando
variaciones en los Términos y Condiciones con listados de productos y servicios que califican para cada uno.
5. Proliferación de SKUs
En algunas categorías de productos, se ha vuelto una práctica común que los fabricantes agreguen SKUs a una velocidad que
no se justifica por los volúmenes que se venden. Una rápida caminata por los pasillos de impresoras demostrarán este punto
contundentemente: ¿cuántas variaciones de características y especificaciones realmente se necesitan para servir al mercado?
Como es muy frecuente en distribución, la regla de 80:20 parece aplicar, en donde el 80% de las ventas vendrán del 20% de
los SKUs. Pero esto significa que únicamente el 20% del volumen vendrá del otro 80% de los SKUs – un modelo costoso y
comercialmente injustificable.
6. Establecer Términos y Condiciones Pan Europeos
Aún después de 54 años, el "Mercado Común" simplemente no es común… y existen variaciones significativas a través de
Europa en los costos de las actividades medulares de distribuidores – almacenamiento en bodegas, logística, nómina, crédito,
marketing y tecnología y servicios de Información. Estas variaciones se relacionan a los costos subyacentes en diferentes
mercados, por tamaño de mercado y por grado de desarrollo del mercado. Los fabricantes que desean establecer términos y
condiciones pan europeos están ignorando las realidades del mercado, imponiendo subsidios cruzados artificiales entre los
mercados individuales, que dañan a su negocio y socavan sus rutas al mercado.
Continuado >
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Nueve Cosas Que los Fabricantes Hacen Que no Tienen Sentido Para Distribuidores (Continuado)
6. Establecer Términos y Condiciones Pan Europeos
Aún después de 54 años, el "Mercado Común" simplemente no es común… y existen variaciones significativas a través de
Europa en los costos de las actividades medulares de distribuidores – almacenamiento en bodegas, logística, nómina, crédito,
marketing y tecnología y servicios de Información. Estas variaciones se relacionan a los costos subyacentes en diferentes
mercados, por tamaño de mercado y por grado de desarrollo del mercado. Los fabricantes que desean establecer términos y
condiciones pan europeos están ignorando las realidades del mercado, imponiendo subsidios cruzados artificiales entre los
mercados individuales, que dañan a su negocio y socavan sus rutas al mercado.
7. Designar a demasiados distribuidores
La eficiencia y efectividad en costos de distribución están impulsadas por economías de escala. Estas economías se socavan
cuando los fabricantes designan a demasiados distribuidores dentro de un mercado. Desde luego, los fabricantes desean
asegurarse que tienen una disciplina competitiva en su modelo de distribución y de la capacidad en su canal para manejar la
demanda y el crecimiento. Pero los distribuidores más grandes ahora tienen la diversidad de capacidad requerida para
proporcionar servicio a diferentes segmentos del mercado y para manejar diferentes categorías de productos, sin necesidad de
que los fabricantes repartan el negocio entre múltiples distribuidores. Los fabricantes deberían verificar constantemente si se
pueden beneficiar al consolidar el número de sus distribuidores.
8. Promover demasiados “deals”
Quizás es el número de gerentes de programas empleados por fabricantes, pero ha existido una tendencia hacia un aumento
en el número de “deals” operados en cada trimestre para estimular la demanda. Cada “deal” es una distorsión del negocio,
afectando la linealidad de los pedidos, frecuentemente requiriendo un SKU especial, en ocasiones un manejo especial y siempre
terminándolo al final del periodo del “deal”. Tienden a ser considerados dentro de distribución como arreglos rápidos para
compensar por un posicionamiento pobre o por precios no competitivos. La alternativa es planear y ejecutar programas sistémicos adecuados que se configuren para lograr objetivos específicos de marketing y de ventas.
9. Designar a gerentes de cuenta que no entienden el modelo de negocios de distribución
Para obtener lo mejor de una relación entre distribuidor-fabricante, los gerentes de cuenta necesitan entender las dinámicas
financieras que están involucradas al llevar sus productos al mercado. Esto les ayudará a posicionar su propuesta de valor para
canales en forma efectiva para aprovechar los recursos disponibles dentro del distribuidor y para articular los beneficios de sus
programas y planes. Sin embargo, con algunas excepciones muy notables, muchos fabricantes omiten invertir en desarrollar las
habilidades comerciales y financieras de sus gerentes de cuenta para que sean capaces de cumplir con sus roles en forma efectiva.
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