MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA INCORPORACIÓN DE

MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
PARA LA INCORPORACIÓN
DE LA IGUALDAD
EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres
vinculada a los sistemas de calidad empresarial
INTRODUCCIÓN GENERAL
INTRODUCCIÓN GENERAL
A LOS PROCEDIMIENTOS DE INCORPORACIÓNDE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO
EN 7 ÁREAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
INTRODUCCIÓN GENERAL
Edita:
Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional
• Instituto Asturiano de la Mujer
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
• Club Asturiano de Calidad
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
• Fundación Mujeres
• Unión General de Trabajadores (UGT)
INTRODUCCIÓN GENERAL
A LOS PROCEDIMIENTOS DE INCORPORACIÓN
DE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO
EN 7 ÁREAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Elabora: Fundación Mujeres
Titularidad: Principado de Asturias
Diseña y maqueta: www.eliasdg.com
Imprime: Gráficas SUMMA
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INTRODUCCIÓN GENERAL
¿Qué es éste Manual?
Cada vez son más las empresas que implantan modelos de gestión de la calidad (ya sea a través
de la certificación en Normas ISO o a través de la implantación del modelo de gestión EFQM) como herramientas de mejora en su gestión.
La implantación de un sistema de gestión de la calidad supone una ventaja directa para las organizaciones, no solamente por las ventajas competitivas del reconocimiento externo de que las actividades
que lleva a cabo se ajustan a determinados parámetros o requisitos, si no también porque ello supone un
ejercicio de análisis interno que facilita la detección de posibles errores en la gestión y la definición de
estrategias de mejora.
Cuando una organización decide implantar un sistema de calidad, es señal de que está dispuesta
a abordar un proceso de autocrítica y aprendizaje continuo, que tiene el propósito de permanecer
y crecer en su área de actividad, de ser más competitiva a través de una mejor gestión de sus procesos y una mejor asignación de sus recursos, de proteger los intereses de sus ‘grupos de interés’
y de mejorar la calidad de vida de su personal. La base para implantar con éxito un sistema de gestión de la calidad es conocer profundamente las características y necesidades de la organización
que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales.1
La gestión de la calidad total por parte de las organizaciones implica por lo tanto, no solamente
alcanzar ciertos niveles de ejecución o de cumplimiento de requisitos, si no el planteamiento constante
de nuevos objetivos de mayor alcance a través del análisis crítico de las actuaciones de la organización
mediante un ciclo de mejora contínua PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar).
Si bien los criterios relacionados con la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y Hombres (en
adelante IO) son prácticamente inexistentes en las prácticas de gestión de la calidad de las organizacio2
nes empresariales , nos encontramos en un periodo de evolución gracias a diversas cuestiones:
Por un lado, la creciente sensibilización al respecto que ha venido determinada por muchos factores (la mayor incorporación de las mujeres al mercado de trabajo; los cambios producidos en los plante-
1. Beatriz Berzosa, Luis Cámara, Émerson Corrêa, La gestión de la Calidad, Pág. 29. Cideal 2005.
http://www.canalsolidario.net/web/noticias/noticias_org/?url=http://www.cideal.org/fse/manuales.htm&f=1
2. Los sistemas ISO de gestión de calidad, si bien atienden a cuestiones relativas a la gestión de recursos humanos vinculadas principalmente a la optimización de los recursos de la organización y a la productividad (niveles
de competencia de cada persona…) y respecto al ambiente de trabajo (donde se ha de promover la motivación,
las satisfacción, el desarrollo y el desempeño), no abordan el respeto a la IO como criterio a tener en cuenta para
una buena gestión empresarial. De igual modo, si bien en el modelo EFQM se realizan menciones expresas a la
IO en varios de los criterios y subcriterios, éstas se plantean de manera poco concreta y no se tiene en cuenta
la perspectiva de género de manera transversal en todos los subcriterios del modelo de excelencia.
5
INTRODUCCIÓN GENERAL
INTRODUCCIÓN GENERAL
amientos de gestión empresarial que han comenzado a valorar el capital humano como el mayor activo de
una organización; la cada vez mayor sensibilización hacia la implantación de medidas de conciliación de
la vida laboral, familiar y personal; la asunción de compromisos relacionados con la Responsabilidad
Social Corporativa…).
Por otra parte la reciente aprobación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad
efectiva entre mujeres y hombres, supone un factor a tener en cuenta ya que genera un nuevo horizonte
de obligaciones para las empresas vinculadas con el respeto a la IO (la obligación para ciertas empresas
de negociar planes de acción positiva, el establecimiento por parte de las Administraciones de criterios
de valoración del respeto a la IO por las entidades sujetas a contrataciones públicas, la creación de un
sello de Excelencia relacionado con la IO...).
Se debe destacar así mismo la reciente creación del Comité de Normalización de Igualdad de
Oportunidades entre Mujeres y Hombres en la Gestión Empresarial (AEN/CTN 194) cuyo trabajo dará
como resultado la Norma UNE 194001 en Igualdad de Oportunidades que facilitará que cualquier empresa pueda certificarse en el futuro en IO.
Todas estas cuestiones favorecen un marco idóneo para la introducción de la IO en los sistemas de
gestión de la calidad y excelencia empresarial.
Tanto las Normas ISO 9000 como el Modelo EFQM plantean como un principio básico la gestión
por procesos, que permite a las organizaciones empresariales analizar las distintas actividades que lleva
a cabo como un todo interrelacionado:
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre si constituyendo procesos, permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:
•
•
•
•
•
Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
Identificar la relación con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.3
Los procesos pueden realizarse de muchas formas. Cuando una organización establece una forma
de realizar una actividad define un procedimiento para realizarla. En la ISO 9000:2000 se define proce-
3. INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGÍA (2003). Guía para una gestión basada en procesos. Sevilla: Junta
de Andalucía. http://www.iat.es/excelencia/html/subidas/descarga/guiagestionprocesos.pdf
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dimiento como la forma especificada de realizar una actividad o un proceso. Una organización puede definir un procedimiento para la realización de cualquiera de las actividades o tareas que lleva a cabo, determinando así la secuencia de pasos necesaria para ejecutar la tarea.
La definición de procedimientos para la ejecución de tareas supone varias ventajas:
•
•
•
•
Establecen quién, cuándo, dónde y cómo se debe realizar una actividad.
Añaden conocimiento a la organización y suponen una guía práctica para el nuevo personal.
Facilitan el trabajo en equipo al definir con claridad las responsabilidades.
Facilitan el control y seguimiento de la eficacia en el desarrollo de las tareas, lo que suministra
información valiosa para la toma de decisiones para el cambio y la mejora continua.
• Brinda homogeneidad en la realización del producto o prestación del servicio.
La metodología utilizada para la mejora continua por parte de las organizaciones supone unas
herramientas fácilmente utilizables para la introducción de objetivos en IO como estrategia hacia la calidad total, ya que es totalmente convergente con el desarrollo de Planes de Acción Positiva: ambas metodologías plantean la necesidad de partir de un conocimiento previo de la situación a partir de distintos
indicadores, del diseño o planificación de unos objetivos (teniendo en cuenta recursos necesarios, plazos,
responsabilidades…), de la puesta en marcha de una serie de actuaciones, y de la importancia de la evaluación como herramienta de detección de desajustes y de solución de los mismos.
Este manual está compuesto por siete cuadernillos cada uno de los cuales es un modelo de procedimiento que puede ser adaptado e implementado por cualquier organización que desee mejorar su gestión a través del respeto a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en las siguientes áreas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Selección y promoción de personal.
Medidas de conciliación de la vida laboral, familiar y personal.
Acoso Sexual Laboral.
Normativa en materia de Igualdad.
Formación con perspectiva de género en la organización.
Lenguaje e imágenes no sexistas en la organización.
Discriminación salarial.
La temática elegida se corresponde con las principales áreas de la empresa en las que resulta
necesaria la incorporación de la Igualdad de Oportunidades si se quiere lograr un funcionamiento empresarial de calidad, gracias a una adecuada gestión de los recursos humanos, lo que supondrá un mayor rendimiento y, por tanto, una aumento de la productividad y los beneficios obtenidos.
Para facilitar su lectura y aplicación, todos los cuadernillos se han elaborado siguiendo una estructura común, que se describe a continuación:
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INTRODUCCIÓN GENERAL
• Contextualización del tema tratado en cada uno de ellos y primera aproximación al procedimiento a aplicar.
• Definición de conceptos básicos relacionados con el tema abordado y propuesta de recomendaciones iniciales.
• Exposición, mediante flujo-gramas, de los distintos pasos que componen el procedimiento. Cada
uno de esos pasos se describe, a continuación, de forma pormenorizada.
• Propuesta de indicadores con los que poder realizar un seguimiento de la implantación y una
medición de los logros obtenidos.
• Aportación, en aquellos casos en los que proceda, de documentación asociada como cuestionarios, modelos de plantillas, hojas de solicitudes, … que pueden resultar útiles a la organización
a la hora de implantar el procedimiento.
¿Cómo utilizarlo?
Los procedimientos y materiales contenidos en este manual cumplen tres características que facilitan su uso:
• la gestión de la Igualdad de Oportunidades puede ser asumida de manera autónoma por las
empresas puesto que las herramientas y procedimientos se han elaborado siguiendo el modelo
de los sistemas de gestión de calidad ya implantados en la empresa.
• el carácter independiente de los distintos cuadernillos y materiales que componen cada uno de
ellos permite, por un lado, introducir el principio de Igualdad de Oportunidades en todas las
áreas de la organización o sólo en aquellas que consideren necesarias o más importantes y/o, por
otro, utilizar los materiales anexos sin necesidad de seguir el procedimiento o viceversa.
• la flexibilidad, derivada de la característica anterior, permite la implantación de los diversos procedimientos en momentos temporales distintos, en función de las necesidades de la organización. Asimismo, este manual constituye una guía con herramientas y materiales orientativos que
pueden y deben ser adaptados a las características propias de cada organización.
INTRODUCCIÓN GENERAL
se desarrollan dentro de la empresa, a todas aquellas organizaciones interesadas en ello pero que carezcan de una metodología o un punto de partida desde el que abordarlo. Por ello, se les proporciona una
orientación, así como unos materiales de apoyo que les dé una visión más clara y un modelo de trabajo.
En la actualidad, tras la aprobación de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo, para la Igualdad
Efectiva de mujeres y hombres que reconoce la existencia de desigualdades en cuanto al género, las
empresas interesadas en esta implantación ha crecido debido a la obligatoriedad de las empresas con más
de 250 personas en plantilla a implementar un plan de igualdad y a la posibilidad de negociar en los convenios colectivos la implantación de planes de igualdad con independencia del tamaño de las empresas.
Al mismo tiempo que anima a la pequeña y mediana empresa a incorporar medidas o planes de igualdad
de forma voluntaria.
Por otro lado, la elaboración, implantación y mantenimiento de estos planes también aportará a las
empresas otro tipo de ventajas a medio y largo plazo. Podemos señalar, entre otras, las siguientes:
• Incremento de la satisfacción y motivación del personal de la empresa (rendimiento= capacidad
+ motivación).
• Mayor grado de implicación en las actividades de la empresa y, en consecuencia, aumento de la
productividad y la competitividad de la misma.
• Reducción de rotaciones de personal, con el consiguiente ahorro de costes.
• Mejora de la imagen que tanto la plantilla como el público, en general, tienen de la empresa.
• Disminución del estrés y las enfermedades psicosomáticas y, por lo tanto, de las bajas laborales
por enfermedad.
• Optimización de los Recursos Humanos.
• Incremento de la empleabilidad del personal y mejora del desarrollo de la trayectoria profesional
dentro de la empresa.
• Participación de los beneficios que ofrece la distinción de “empresa que fomenta la igualdad”
en contratos, subvenciones, incentivos, ayudas, etc.
• Predisposición y adaptación al cambio al contar con una empresa y un personal flexible, lo que
permite aumentar la competitividad de la empresa.
• Respeto hacia las condiciones de salud laboral y prevención de riesgos específicos de trabajadores y trabajadoras.
• Enriquecimiento de la actividad de la empresa que, al contar con mayor variedad de talentos,
aumenta el rendimiento de la misma.
• Mejor utilización de la cualificación, la iniciativa y el dinamismo de los/as trabajadores/as.
¿Qué beneficios obtiene la organización?
El principal beneficio que aportan los diferentes procedimientos incluidos en este manual es el de
facilitar el proceso de incorporación de la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres de forma
transversal tanto en la política, misión, visión y valores empresariales como en los distintos procesos que
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INTRODUCCIÓN GENERAL
¿A quién va dirigido?
El colectivo destinatario son todas aquellas organizaciones que tengan interés en incorporar la
igualdad de oportunidades en su gestión.
Si bien los modelos de procedimientos que contiene éste Manual se han diseñado con el objetivo
de facilitar su integración en aquellas organizaciones que posean un sistema de calidad que implique una
gestión por procesos (Norma ISO 9001 y Modelo EFQM de excelencia), esto no excluye que cualquier
organización que lo desee pueda utilizarlos para introducir el respeto por la igualdad de oportunidades
entre mujeres y hombres en su gestión de manera sistemática.
¿Quién lo ha elaborado?
Este manual es el resultado del trabajo realizado en el Proyecto “eQi EXCELENCIA CALIDAD
IGUALDAD”. El objetivo de éste proyecto es promover la incorporación de buenas prácticas relativas a la
igualdad de oportunidades en los sistemas de gestión empresarial, atendiendo tanto a la gestión de la calidad de recursos humanos como a la responsabilidad social de las empresas, favoreciendo de esta manera, el desarrollo e implantación de sistemas de calidad total y excelencia en la organizaciones que contemplen entre sus requisitos la gestión de la igualdad de oportunidades.
De manera específica, este proyecto pretende:
INTRODUCCIÓN GENERAL
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional.
• Instituto Asturiano de la Mujer.
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias.
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR).
• Club Asturiano de Calidad.
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE).
• Fundación Mujeres.
• Unión General de Trabajadores (UGT).
El desarrollo del proyecto eQi ha supuesto la implementación de los procedimientos que figuran en
este Manual en un grupo de empresas asturianas que de manera voluntaria han participado en esta experiencia EQUAL de vinculación de Calidad e Igualdad.
El éxito conseguido en la implementación de los procedimientos en estas empresas de distinta
tipología en cuanto a tamaño, sector de actividad, titularidad del capital y forma jurídica, hacen aconsejable su publicación y difusión a otras organizaciones.
Desde las entidades que formamos parte de la Agrupación de Desarrollo Excelsa queremos agradecer a las empresas participantes en el proyecto no solamente su colaboración desinteresada, si no todas
las sugerencias y aportaciones que a partir de su experiencia práctica en la implementación de los procedimientos han servido para mejorarlos.
Gracias a todas
• Diseñar herramientas metodológicas y articular prácticas empresariales que permitan introducir
y desarrollar en los “sistemas de gestión de calidad” el criterio de igualdad de oportunidades.
• Impulsar el desarrollo de políticas de recursos humanos que tengan como meta la igualdad de
oportunidades y trato en su aplicación y seguimiento, a través del desarrollo de metodologías
basadas en el diagnóstico y en la promoción de Planes de Acción Positiva en las organizaciones.
• Potenciar la participación de las mujeres en la vida laboral (incorporación o reincorporación al
mercado laboral, articulando la participación equilibrada de hombres y mujeres en los distintos
ámbitos y niveles mediante el cambio de actitudes y la ruptura de estereotipos relativos al papel
que hombres y mujeres deben desempeñar en la sociedad.
Se ha desarrollado durante el período 2005-2007 en el marco de la iniciativa Comunitaria Equal
y ha sido cofinanciado por el Fondo Social Europeo y el Principado de Asturias.
La Agrupación de Desarrollo EXCELSA se ha encargado de la gestión de este proyecto. Dicha agrupación está formada por las siguientes entidades:
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SELECCIÓN Y PROMOCIÓN DE PERSONAL
PIO 01
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN
Y PROMOCIÓN DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
PIO 01
Edita:
Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional
• Instituto Asturiano de la Mujer
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
• Club Asturiano de Calidad
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
• Fundación Mujeres
• Unión General de Trabajadores (UGT)
PIO 01
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN
Y PROMOCIÓN DE PERSONAL
NO DISCRIMINATIVO
Elabora: Fundación Mujeres
Titularidad: Principado de Asturias
INTRODUCCIÓN
......................................................................................................................................................................................
1. OBJETO Y ALCANCE
......................................................................................................................................................................
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..........................................................................................................
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3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................
3.1. Definiciones .....................................................................................................................................................................
3.2. Principios a seguir en la contratación externa ...............................................................................................
3.3. La promoción laboral ...................................................................................................................................................
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2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ORIENTATIVOS
4. FLUJO-GRAMA
................................................................................................................................................................................
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5. DESARROLLO
.................................................................................................................................................................................
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5.1. Detección de necesidades de contratación ...................................................................................................
5.2. Definición del perfil del puesto ..........................................................................................................................
5.3. Definición de pruebas y baremos .......................................................................................................................
5.4. Difusión interna oferta de empleo .....................................................................................................................
5.5. Recepción de candidaturas ...................................................................................................................................
5.6. Preselección ..................................................................................................................................................................
5.7. Difusión externa de oferta de empleo ..............................................................................................................
5.8. Comunicación resultados de preselección ....................................................................................................
5.9. Desarrollo pruebas de selección .........................................................................................................................
5.10. Toma de decisiones sobre contratación .......................................................................................................
5.11. Comunicación resultados selección ...............................................................................................................
5.12. Implementación de plan de acogida .............................................................................................................
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Diseña y maqueta: www.eliasdg.com
6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
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Imprime: Gráficas SUMMA
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO
...........................................................................................
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PIO 01
Introducción
“Los cambios en las relaciones laborales están del lado de la denominada calidad: la dirección
compartida, el establecimiento y valoración de los logros, la horizontalidad, el reconocimiento de
responsabilidades en el trabajo, los sistemas de cooperación, es decir, elementos que suponen un
cambio de mentalidad y de formas de hacer habituales en la empresa. En esta línea de trabajo,
encuadramos nuestra propuesta de género. Cuando hablamos de género en las organizaciones,
estamos apelando al concepto de profesionalidad, es decir, a un nuevo estilo de trabajo, que significa operar de otra manera, pensar de otra manera, en la búsqueda de resultados que conciban
al personal empleado no desde una visión segmentada, de departamentos, oficios y competencias,
sino extender el concepto de cliente interno a las específicas características que trae consigo pensar en términos de trabajadoras y trabajadores. Así como el imperativo de una cualificación colectiva como principio de calidad, implica incluir a hombres y mujeres en el mismo plano de oportunidades en todos los procesos productivos”.1
El entorno en el que deben desenvolverse las organizaciones actualmente ha sufrido importantes
transformaciones, hasta el punto de que las nuevas características que lo definen son la fuerte competitividad y las condiciones de cambio continuo. Esta situación obliga a las empresas a llevar a cabo un proceso de readaptación constante que garantice su supervivencia, al mismo tiempo que les permita ser competitivas respecto al resto de empresas del sector. Ello implica desarrollar un proceso creativo continuo
que dé respuesta a las nuevas demandas y necesidades del mercado y de la clientela e, incluso, que se
adelante a ellas. Para lograrlo, sin duda es necesario contar con un buen equipo de profesionales.
Ante esta nueva realidad, se impone la necesidad de que no sólo sean las empresas las que se
adapten al cambio, sino que los procesos que se desarrollan en ella se reestructuren y adapten para permitir que la organización pueda mantenerse y evolucionar en ese nuevo mercado. El proceso de selección
de personal, como uno de los elementos fundamentales de la gestión de los recursos humanos, constituye uno de los primeros pasos de esta adaptación. De este proceso se obtendrá el personal más cualificado y adecuado en cuanto a formación, capacidades, aptitudes,… que mejor se ajuste a los requisitos y
necesidades detectadas en cada uno de los puestos que componen el organigrama empresarial.
Un buen reclutamiento de personal garantizará que la organización cuente con un amplio abanico
de perfiles que puedan dar respuesta a todas las demandas que el entorno exija. Pero, para que esto se
produzca, todas las fases que componen la selección de personal deben ser revisadas y modificadas,
dando cabida a la gran diversidad de perfiles profesionales existentes en el mercado y evitando que la
1. “El tiempo de trabajo y el tiempo personal: un conflicto de intereses”. Soledad Murillo. Emakunde. Eusko
Jaurlaritza/Gobierno Vasco con la cofinanciación del Fondo Social Europeo.
http://www.emakunde.es/images/upload/seleccion_1_c.pdf
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PIO 01
PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
variable sexo se convierta en un criterio de exclusión inicial, que lleve al rechazo de candidaturas al margen de las capacidades y aptitudes que posean.
Por otro lado, la incorporación de la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres, en el proceso de selección en particular y en las organizaciones en general, permitirá la permanencia, competitividad y eficacia de la empresa no sólo por contar con una amplia gama de perfiles profesionales sino también por la mejora de la imagen de la empresa gracias a su compromiso con la responsabilidad social corporativa y una fidelización tanto de la clientela (aquellas empresas que valoran la igualdad de oportunidades, cuyo número ha aumentado y aumentará progresivamente en los próximos años) como del personal contratado y/o aspirante que valoran positivamente desarrollar un trabajo en una empresa que se preocupa por las necesidades de sus empleados/as sin hacer distinción en cuanto al sexo.
Otro de los procesos que resulta imprescindible modificar en las empresas es el de promoción de
personal. El fin que persigue es el de cubrir un puesto vacante de una categoría profesional superior, normalmente mediante el ascenso de una persona que ya forme parte de la plantilla. Sin embargo, este
ascenso debe hacerse en base a la experiencia, desempeño y formación de la persona candidata y no en
base a cuestiones relativas al sexo o a estereotipos adjudicados a éste. Además, las características y requisitos exigidos al puesto deben estar ajustados al trabajo que se va a desempeñar en él y no a las de la
persona que se cree más adecuada para ocuparlo. Esto, junto a una buena política de información de los
procesos de promoción abiertos, permitirá que todo el personal tenga acceso a los mismos, eliminando la
segregación vertical que existe actualmente en el mercado laboral y rompiendo el techo de cristal que aún
afecta a las mujeres en aquellos puestos que impliquen mayor responsabilidad y toma de decisiones.
En cuanto a las ventajas para las empresas, el seguimiento de unas pautas de promoción accesibles y objetivas ayudarán a crear un buen clima laboral que contribuirá a aumentar la satisfacción del personal con la organización, con el consiguiente incremento del rendimiento y, en consecuencia, de la productividad de la empresa. Al mismo tiempo, el buen trato, interés y esfuerzo de los/as empleados/as ayudará a mejorar aún más la imagen de la empresa de cara al exterior y logrará aumentar y fidelizar la clientela frente a sus empresas competidoras.
Con el fin de dar respuestas a las necesidades empresariales de mejora y adaptación antes citadas, se ha elaborado este cuadernillo cuyo propósito es el de guiar a aquellas organizaciones que tengan
interés en insertar en su sistema de gestión empresarial la igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres como criterio de calidad. Para ello, se dan una serie de pautas para analizar la metodología
seguida en los procesos de selección y promoción, identificando las discriminaciones directas o indirectas que se estén produciendo en ellos y eliminándolas posteriormente. Asimismo, se proporcionan unas
herramientas básicas que permitirán implantar un sistema de selección y promoción objetivo en cuanto al
género. Estas herramientas constituyen un modelo general y orientativo por lo que deberán ser adaptadas
a la realidad de cada organización.
6
REV.: 0.2007
Control de cambios
Revisión
Fecha
Modificaciones
00
01
02
Firmas
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
1.
Objeto y alcance
• El objeto de éste procedimiento de selección de personal en igualdad de oportunidades es servir de guía
en todas las fases de la actividad de selección de personal destinada a cubrir los puestos vacantes de la organización, de forma que se produzca sin discriminación alguna ni en la selección ni
en la contratación (igualdad de oportunidades y de trato).
• El proceso de selección de personal se aplica a todos los puestos que queden vacantes en la empresa
de forma que ninguno se cubra de manera discriminatoria.
PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
2.
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REV.: 0.2007
Documentos de referencia orientativos
• Manual de calidad de la empresa en las partes que contemplen criterios relacionados con la igualdad
de oportunidades aplicables al proceso de selección y promoción de personal
• Normas UNE / ISO:
• UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• UNE-EN ISO 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño.
• UNE 66173 IN. Los recursos humanos en un sistema de gestión de la calidad. Gestión de las
competencias.
• Modelo EFQM
• Legislación aplicable (ver PIO 04)
PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
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REV.: 0.2007
puedan justificarse objetivamente en atención a una finalidad legítima y que los medios para
alcanzar dicha finalidad sean necesarios y adecuados5.
• Impacto adverso discriminatorio: es la desproporción de resultados entre mujeres y hombres en la selección que se da cuando uno de los grupos obtiene mejores resultados que otro6.
• Perspectiva de género: Tomar en consideración y prestar atención a las diferencias entre mujeres y hombres en cualquier actividad o ámbito dados de una política7.
• Pruebas de selección de personal no discriminatorias: aquellas pruebas que no presentan sesgos en los
resultados obtenidos por distintos colectivos (p.e. hombres y mujeres), es decir, que evalúan de
manera neutra a todas las personas aspirantes8.
3.2. PRINCIPIOS A SEGUIR EN LA CONTRATACIÓN EXTERNA
3.
Generalidades
3.1. DEFINICIONES
• Acción positiva: Medidas dirigidas a un grupo determinado, con las que se pretende suprimir y prevenir
una discriminación o compensar las desventajas resultantes de actitudes, comportamientos y
estructuras existentes (denominadas a veces “discriminación positiva”)2.
• Definición no discriminatoria de perfil profesional: descripción de los requisitos básicos de formación,
experiencia y competencias necesarias para el desempeño de determinado puesto de trabajo de
manera objetiva, teniendo en cuenta las capacitaciones obtenidas de manera informal y sin que se
añadan requerimientos innecesarios como el sexo3.
• Discriminación directa: Se considera discriminación directa por razón de sexo la situación en que se
encuentra una persona que sea, haya sido o pudiera ser tratada, en atención a su sexo, de manera menos favorable que otra en situación comparable4.
• Discriminación indirecta: Se considera discriminación indirecta por razón de sexo la situación en que
una disposición, criterio o práctica aparentemente neutros pone a personas de un sexo en desventaja particular con respecto a personas del otro, salvo que dicha disposición, criterio o práctica
2. 100 palabras para la igualdad. Glosario de términos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres,
Comisión Europea.
3. Elaboración propia.
4. Definición tomada del Proyecto de Ley Orgánica para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres, Título I,
Artículo 6.
La selección de personal puede ser externalizada, de tal forma que se contrate a una empresa ajena
especializada para la realización de todo el proceso de selección o bien de alguna de sus fases.
A la hora de externalizar la selección de personal se debe garantizar que ésta se produzca sin discriminaciones directas o indirectas por razón de sexo. Para garantizar la inclusión de criterios no sexistas
en la selección de personal se facilita a las empresas contratadas el documento PIO 01.1 donde se detallan los principios a tener en cuenta durante todo el proceso.
Los principios marcados para la externalización del proceso de selección o de alguna de sus partes,
son de total aplicación para la realización de manera interna de la selección de personal por la organización.
3.3. LA PROMOCIÓN LABORAL
La promoción de personal se considera dentro de la organización como un posible resultado de la selección de personal sin que exista un propósito previo. Es decir, se parte del establecimiento de un proceso de
selección de personal objetivo y no discriminatorio que debe realizarse para cualquier puesto vacante. A la
hora de realizar dicha selección se considera prioritario, de cara a aumentar la satisfacción de la clientela interna, el abrir en primer lugar el proceso de selección al personal de la empresa. Si alguna de las personas de la
plantilla es seleccionada una vez realizadas las distintas pruebas, el cambio de puesto en la organización
5. Ibidem.
6. Definición elaborada a partir de la facilitada en la “Guía para un proceso de selección no discriminatoria”
Emakunde, 2004, pág. 11.
7. 100 palabras para la igualdad. Glosario de términos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres,
Comisión Europea.
8. Elaboración propia.
COMUNICACIÓN DE RESULTADOS DE PRESELECCIÓN
Responsable de RRHH
2
PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
1
PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
Página 11 de 28
DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
REV.: 0.2007
puede dar lugar en algunos casos a una promoción (si el nuevo puesto supone una mayor responsabilidad,
salario o mejora en la categoría profesional), o simplemente a un cambio de puesto o movilidad horizontal.
2
REV.: 0.2007
1
DESARROLLO DE PRUEBAS DE SELECCIÓN
Responsable de RRHH
Informe de resultados
de selección
Flujo-grama
NO
¿Ha superado alguna persona
las pruebas de selección?
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CONTRATACIÓN
Responsable de RRHH
SI
DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO
Responsable de RRHH
PIO 01.4
DEFINICIÓN DE PRUEBAS Y BAREMOS
Responsable de RRHH
PIO 01.6
PIO 01.5
Perfiles de puestos
de la organización
TOMA DE DECISIONES SOBRE CONTRATACIÓN
Dirección
Pruebas y baremos
REDACCIÖN DE OFERTA DE EMPLEO EN LENGUAJE NO SEXISTA
Responsable de RRHH
PIO 06
Ficha oferta
de empleo
DIFUSIÓN INTERNA
Responsable de RRHH
DIFUSIÓN EXTERNA
Responsable de RRHH
4.
Currículos
COMUNICACIÓN RESULTADOS SELECCIÓN
Responsable de RRHH
IMPLEMENTACIÓN PLAN DE ACOGIDA
Responsable área
FIRMA DE CONTRATO
Responsable Administración
PROMOCIÓN
NUEVA CONTRATACIÓN
RECEPCIÓN DE CANDIDATURAS
Recepcionista
PIO 01.8
PRESELECCIÓN
Responsable de RRHH
Informe de resultados
de preselección
PIO 07
MOVILIDAD HORIZONTAL
Perfiles de puestos
de la organización
5.
Desarrollo
5.1. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CONTRATACIÓN
NO
¿Ha sido preseleccionada
más de una persona?
SI
COMUNICACIÓN DE RESULTADOS DE PRESELECCIÓN
Responsable de RRHH
2
1
2
1
Currículos
El procedimiento de selección de personal se inicia una vez que se detecta la necesidad de contratación, que puede ser debida a distintas causas: cambio o ampliación de actividad, finalización de contrato del personal, despido, jubilación, incapacidad, cese, suspensión, excedencia…
La persona responsable del departamento de recursos humanos asume la función de recoger las
demandas de personal trasladadas desde otras áreas: Administración, personas responsables de departamentos… y las traslada a la Dirección que da la orden de iniciar el procedimiento.
PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
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PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
REV.: 0.2007
REV.: 0.2007
5.2. DEFINICIÓN DEL PERFIL DEL PUESTO
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS QUE SUBYACEN
A LAS NECESIDADES DE CONTRATACIÓN
La definición del puesto de trabajo comienza con el examen de las causas que subyacen a las necesidades de contratación y la determinación de si el puesto es o no de nueva creación.
En el caso de que el puesto sea de nueva creación, al no poseer referentes previos sobre las tareas que van asociadas al mismo ni las competencias necesarias para desempeñarlo, la dirección o persona en que delegue define las características del puesto y las competencias que se prevén necesarias para
desempeñarlo teniendo en cuenta criterios no discriminatorios en cuanto al sexo.
Si el puesto de trabajo no es de nueva creación, se consulta a las personas que pueden aportar
información relevante sobre el puesto, como son:
SI
¿Se dispone de análisis
del puesto actualizado?
El documento PIO 01.4 Descripción del puesto, es una herramienta en la que se establecen los
datos mínimos a recabar sobre las funciones, responsabilidad y conocimientos necesarios para el desempeño del puesto, así como otras cuestiones relacionadas con las competencias laborales requeridas.
Una vez analizada la información recabada sobre el puesto y elaborada una ficha en la que se refleja dicha información, el siguiente paso es la actualización de un profesiograma en el que se refleje el perfil profesional necesario para el desempeño del puesto, es decir, las titulaciones y experiencia que se
deben poseer (PIO 01.5 Profesiograma), sin que en ningún caso el sexo o las circunstancias familiares
supongan circunstancias a tener en cuenta.
En el caso de que el puesto forme parte de un equipo de trabajo ya existente, puede que se desee
contratar a una persona con un perfil profesional que sea complementario a los ya existentes en el equipo. Para elaborar dicho perfil complementario se consulta a la persona responsable del área o departamento al que se adscribe dicho puesto.
SI
Definición por la Dirección
de las características del puesto
y de las competencias requeridas
NO
Consulta a las personas que pueden aportar
información relevante sobre el puesto
• las personas que lo desempeñan (PIO 01.2 Cuestionario para el análisis del puesto desempeñado)
• las personas responsables del área al que está adscrito el puesto (PIO 01.3 Cuestionario para el
análisis del puesto supervisado)
• el Departamento de Recursos Humanos
• la Dirección
¿Es un puesto
de nueva creación?
NO
Análisis de la información recogida
Elaboración ficha descripción puesto
PIO 01.4
Análisis puestos de
trabajo organización
¿Se dispone de
profesiograma actualizado?
NO
Elaborar profesiograma actualizado
PIO 01.5
Profesiogramas
5.3. DEFINICIÓN DE PRUEBAS Y BAREMOS
A la hora de establecer el tipo de pruebas y baremos a utilizar se debe partir del profesiograma
para determinar cuales son los principales aspectos que se deben valorar. Una vez determinados los
aspectos que se van a valorar en la selección, se analiza cual es el tipo de prueba de selección que mejor
puede medir o apreciar si las distintas personas candidatas se ajustan al perfil profesional definido para
el puesto siguiendo los principios marcados en el documento PIO 01.1 Criterios no discriminatorios en la
selección de personal.
Una vez determinado el tipo de pruebas a utilizar y el orden de realización, se establece el peso o
ponderación de cada una de las pruebas y, en su caso, se fijan las cuestiones llave (aquellas que son
excluyentes para participar en el proceso de selección, como por ejemplo determinada titulación o poseer el carnet de conducir).
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
Finalmente se elabora toda la documentación necesaria para la realización de las pruebas (guión
para la realización de entrevistas, exámenes, contenido de pruebas profesionales… y se registra en una
ficha las pruebas a realizar y sus correspondientes baremos (PIO 01.6 Pruebas y baremo). Esta ficha se
almacena en una base de datos.
REV.: 0.2007
ENTREGA HOJA DE SOLICITUD
A PERSONAS ASPIRANTES
Candidaturas
Recepción de solicitudes por persona
ue no participante en la selección
PIO 01.8
ANÁLISIS DEL PROFESIOGRAMA
Selección de los principales
aspectos a valorar
PIO 01.6
Datos pruebas
y baremos
Decisión sobre el tipo de prueba/s a
utilizar para evaluar cada uno de los
aspectos y el orden de aplicación
Codificación y archivo
de datos personales y de contacto
Establecimiento del peso
o ponderación de cada prueba
y de las cuestiones llave
Entrega de hojas de solicitud codificadas
a persona responsable de preselección
Preparación documentación necesaria para realización de pruebas
5.4. DIFUSIÓN INTERNA OFERTA DE EMPLEO
Una vez establecidas las pruebas y baremos y redactada la oferta de empleo con lenguaje no sexista según el procedimiento PIO 06 (PIO 01.7 Oferta de empleo), se difunde de manera interna para priorizar en la selección al personal propio de la organización. Para ello la persona responsable de recursos
humanos selecciona los canales de comunicación más idóneos en función de realidad de la empresa
(tablón de anuncios, circular interna, nómina…) teniendo en cuenta que debe llegar a toda la plantilla, y
adapta la oferta de empleo al formato del canal o canales seleccionados (formato electrónico, papel…).
Finalmente distribuye la oferta.
5.5. RECEPCIÓN DE CANDIDATURAS
De cara a garantizar una mayor objetividad en el proceso de selección, la persona responsable de
recibir las candidaturas (recepcionista) y codificarlas no participará en otras fases del proceso.
Las candidaturas se presentan en una hoja de solicitud estándar (PIO 01.8 Hoja de solicitud de
empleo) que se entrega a las personas aspirantes (bien en mano, bien a través de la página web de la
empresa). La forma de recepción de candidaturas se especificará en la oferta de empleo.
Una vez recibidas las solicitudes se codifican de tal forma que se asigna un código a cada candidatura y se archivan los datos personales y de contacto. Finalmente se entregan las hojas de solicitud
codificadas a la persona responsable de la preselección. Las hojas de solicitud codificadas y los datos personales se archivan en una base de datos.
5.6. PRESELECCIÓN
La persona responsable de recursos humanos analiza las candidaturas y revisa el cumplimiento por
las mismas de las cuestiones llave y de los requisitos definidos en el perfil profesional. Se elabora un
informe con los resultados de la preselección en el que se hace constar aquellas candidaturas que han
sido preseleccionadas y aquellas que han sido rechazadas.
5.7. DIFUSIÓN EXTERNA DE OFERTA DE EMPLEO
En el caso de que una vez realizada la preselección de las candidaturas presentadas por la plantilla no haya sido preseleccionada más de una persona, se abre el proceso de selección a otras posibles
candidaturas externas a la empresa.
En el caso de que la empresa posea una bolsa de currículos, bien de personas que han enviado su
candidatura de manera espontánea o bien de personas que ya hayan tenido algún contacto con la empresa (prácticas, contratos temporales…), la persona encargada de codificar las solicitudes de empleo codificará dichos currículos según la ficha de solicitud de empleo estándar (en el caso de que no estén ya codificados) y se los facilitará a la persona responsable de recursos humanos que se encarga de realizar la preselección. Nuevamente se comprueba si ha sido preseleccionada más de una candidatura, y en el caso de
que así sea se contacta con las personas preseleccionadas y se les informa de la oferta de empleo a fin de
que presenten en firme su candidatura. Nuevamente se analiza si hay más de una candidatura preseleccionada y en el caso de que no sea así se seleccionan los canales de comunicación más idóneos siguiendo los
criterios definidos en el PIO 01.1 y teniendo en cuenta las características del perfil profesional.
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
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Estos canales pueden ser:
•
•
•
•
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
REV.: 0.2007
5.8. COMUNICACIÓN RESULTADOS DE PRESELECCIÓN
Servicio Público de Empleo.
Bolsas de empleo.
Centros de formación.
Colegios profesionales.
•
•
•
•
Publicación en prensa.
Páginas web.
Tablón de anuncios de la empresa.
...
Se adapta el formato de la oferta de empleo al canal o canales seleccionados y finalmente se difunde externamente.
Una vez que ha sido preseleccionada más de una candidatura (proveniente de la plantilla, de la
bolsa de de currículos de la empresa o de personas que no han tenido contacto previo con la organización), se analizan todas las candidaturas presentadas y se clasifican en preseleccionadas y rechazadas.
A las personas preseleccionadas se les comunica la fecha y lugar de la prueba o pruebas de selección, mientras que a las no preseleccionadas se les comunica el rechazo de la candidatura y que pasan a
formar parte de la base de datos de currículos de la empresa.
SI
Codificación por persona encargada
de recepción de candidaturas
PRESELECCIÓN DE MENOS
DE UNA CANDIDATURA DE LA PLANTILLA
NO
¿Existe bolsa
de currículos?
SI
¿Los currículos
están codificados en ficha de
solicitud estándar?
Preselección
Adaptación del formato
de la oferta de empleo a
los canales de comunicación
de la empresa
Distribución de la oferta
¿La candidatura
ha sido preseleccionada?
NO
Comunicación rechazo
de candidatura
Currículos
SI
NO
Selección de canales
de comunicación idóneos
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
EN LA PRESELECCIÓN POR CADA CANDIDATURA
Comunicación de información sobre fecha y lugar
de realización de la/s prueba/s de selección
NO
¿Ha sido preseleccionada
más de una persona?
SI
Comunicación de oferta de empleo
a personas preseleccionadas
Recepción de candidaturas
5.9. DESARROLLO PRUEBAS DE SELECCIÓN
Las pruebas de selección comienzan con la recepción de las personas candidatas.
El desarrollo de las pruebas de selección se realiza de acuerdo con el orden marcado en la Ficha
de pruebas y baremos, de tal forma que si la selección consiste en más de una prueba se realiza la primera prueba y en el caso de que los resultados sean excluyentes se analizan los resultados para comprobar si las personas candidatas pueden o no realizar la siguiente prueba, tal y cómo se señala en el flujograma siguiente. Este proceso se repite tantas veces como pruebas se hayan definido (n pruebas).
Una vez realizadas todas las pruebas se analizan los resultados obtenidos por las distintas personas candidatas y se realiza un informe con los resultados finales.
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
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DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
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Cuando existe equiparación entre distintas candidaturas, se analiza el número de mujeres y de
hombres del departamento al que se adscribe el puesto y se selecciona la candidatura del sexo menos
representado (para lo cual se descodifican los datos personales de la candidatura).
RECEPCIÓN DE PERSONAS CANDIDATAS
Y EXPLICACIÓN DE LOS PASOS A SEGUIR
¿La selección
incluye la realización
de más de una
prueba?
PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
SI
Realización
de prueba 1
¿La prueba es
excluyente?
Análisis de resultados de prueba 1
SI
Selección candidatura
con mejores puntuaciones
NO
NO
NO
Comunicación paso
a la siguiente prueba
Realización
de prueba de selección
SI
¿Ha/n superado
la prueba 1?
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS EN LAS PRUEBAS
DE SELECCIÓN
¿Existe equiparación
de resultados entre distintas
candidaturas?
Análisis del nº de mujeres
y hombres del departamento
al que se adscribe el puesto
SI
NO
Decisión de contratación
Descodificación
datos personales y selección
de candidatura del sexo
menos representado
Comunicación no
superación de prueba 1
Análisis de los resultados
obtenidos por las distintas
personas candidatas
Realización
de prueba 2
¿La prueba es
excluyente?
Análisis de resultados de prueba 2
SI
NO
Realización
de prueba n
Comunicación paso
a la siguiente prueba
SI
¿Ha/n superado
la prueba 2?
5.11. COMUNICACIÓN RESULTADOS SELECCIÓN
Una vez que ha sido seleccionada una candidatura, se analizan todas las candidaturas presentadas y se clasifican en seleccionadas y rechazadas.
A la persona seleccionada se le comunica que su candidatura ha sido elegida y se la fecha en la
que debe incorporarse en la empresa. A las personas no seleccionadas se les comunica el rechazo de la
candidatura y que pasan a formar parte de la base de datos de currículos de la empresa.
NO
Elaboración
informe de resultados
Informe de resultados
de selección
Comunicación no
superación de prueba 2
5.10. TOMA DE DECISIONES SOBRE CONTRATACIÓN
El primer paso para la toma de decisiones sobre contratación es el análisis del informe con los
resultados de la selección por la Dirección o persona en la que delegue. En el caso de que alguna de las
candidaturas presentadas presente mejores puntuaciones, ésta candidatura es seleccionada.
SI
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
OBTENIDOS EN LA SELECCIÓN
POR CADA CANDIDATURA
Comunicación de selección
y establecimiento de fecha incorporación
¿La candidatura
ha sido seleccionada?
NO
Comunicación
no superación de selección
Currículos
PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
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PIO 01. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y PROMOCIÓN
DE PERSONAL NO DISCRIMINATIVO
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5.12. IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE ACOGIDA
Si el resultado de la selección de personal es la contratación de una persona que no había tenido
ningún contacto con la empresa, se implementa un Plan de Acogida para facilitar su incorporación y acoplamiento en la organización.
La persona responsable del área a la que se adscribe el puesto de trabajo de la nueva contratación
se encarga de la recepción de la nueva persona contratada y de:
• mostrar las instalaciones de la empresa y el espacio dónde la persona recién contratada va a desarrollar
su trabajo.
• presentar a las distintas personas de la plantilla que se relacionan con el puesto de trabajo a desarrollar.
• facilitar información acerca de la empresa (de manera oral o a través de un Manual de Bienvenida) detallando:
• las actividades a las que se dedica la empresa y la trayectoria de la misma
• la misión y visión de la organización, así como los principios y valores de la misma y sus objetivos.
• la gestión de recursos humanos (prevención de riesgos laborales, vigilancia de la salud, formación, horario, medidas de conciliación de la vida laboral y personal, organigrama de la empresa,
comunicación interna, convenio colectivo, acoso laboral…).
• detallar las explicaciones oportunas sobre las tareas y funciones a desarrollar.
Seguimiento y medición
De cara a evaluar el procedimiento de selección y promoción de personal se establecen una serie
de indicadores para facilitar su medición:
• Nº de fases del procedimiento que se han llevado a cabo en el desarrollo de las distintas pruebas de
selección. Este indicador pretende medir el grado de cumplimiento de los pasos definidos en este
procedimiento. Este indicador se detalla en el desarrollo no discriminatorio de los distintos pasos:
•
•
•
•
•
•
•
Existencia de una definición no discriminatoria del perfil del puesto.
Existencia de una definición de pruebas y baremos de manera previa a la selección.
Utilización de un lenguaje no sexista en las ofertas de empleo.
Realización de una codificación de los datos personales a través de hoja de solicitud estándar.
Ejecución de la preselección en base a criterios preestablecidos.
Comunicación en plazo predeterminado de las candidaturas rechazadas.
Realización de pruebas de selección objetivas y no discriminatorias.
REV.: 0.2007
• Cuantificación de los resultados obtenidos por mujeres y hombres en cada prueba.
• Realización de acciones positivas en la contratación tendentes a equilibrar la presencia de mujeres y hombres en los distintos departamentos de la organización.
• Existencia de un Plan de Acogida e implementación del mismo en el caso de nuevas contrataciones.
• Nº de mujeres y de hombres contratados respecto al nº de mujeres y de hombres que han presentado su
candidatura. Este indicador pretende medir los resultados obtenidos a través de la implementación
de este procedimiento de selección.
• Nº de personas de la plantilla y externas a la empresa que han sido seleccionadas respecto a las que
han presentado sus candidaturas. Este indicador pretende evaluar el grado de fomento de la promoción y/o movilidad horizontal de la plantilla frente a la contratación externa.
• Nº de horas de formación en género recibidas por las personas responsables de la selección de personal. Este indicador pretende evaluar si las personas encargadas de la selección de personal poseen formación en igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
La revisión de este procedimiento se incluye dentro de las auditorias habituales del sistema de calidad de la organización.
7.
6.
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Documentos asociados a este procedimiento
•
•
•
•
•
•
•
•
PIO
PIO
PIO
PIO
PIO
PIO
PIO
PIO
01.1.
01.2.
01.3.
01.4.
01.5.
01.6.
01.7.
01.8.
Criterios no discriminatorios en la selección de personal.
Cuestionario para el análisis del puesto desempeñado.
Cuestionario para el análisis del puesto supervisado.
Descripción de puesto.
Profesiograma.
Ejemplo pruebas y baremos.
Oferta de empleo.
Hoja de solicitud de empleo.
DOCUMENTOS
ASOCIADOS
PIO 01.1. Página 25
PIO 01.2. Página 31
PIO 01.3. Página 37
PIO 01.4. Página 43
PIO 01.5. Página 49
PIO 01.6. Página 53
PIO 01.7. Página 57
PIO 01.8. Página 59
PIO 01.1
PIO 01.1
CRITERIOS NO DISCRIMINATORIOS
EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL1
Directrices básicas
• Se garantizará la no discriminación de ninguna persona candidata durante el proceso de selección de
personal.
• La evaluación de las personas candidatas se realizará en base a los requisitos del puesto, con objetividad, transparencia y respetando el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
• La selección se basará en el mérito y las competencias para el desempeño del puesto y no en el sexo,
edad u otras circunstancias personales o familiares.
• Los conocimientos y adecuación de la persona al puesto serán medidos mediante parámetros e indicadores precisos y equiparables que se establecerán de manera previa al inicio del proceso de selección.
• La documentación generada en el proceso de selección (baremos, resultados de las distintas pruebas…)
será archivada para su posible revisión de acuerdo con la legislación aplicable, desagregando por
sexo toda la información de manera que permita constatar la no discriminación.
• Se analizarán los resultados en todo el proceso de las mujeres y los hombres que han presentado su candidatura para determinar si hay indicios de discriminación indirecta. Para ello se recogerán y desagregarán por sexos los datos de cada etapa del proceso de selección.
• Se llevarán a cabo acciones positivas: en igualdad de méritos y resultados en la selección se dará prioridad a la incorporación de mujeres en las áreas en las que estén subrepresentadas.
• Las personas que realicen la selección de personal deberán poseer formación en género.
1. Para la elaboración de estos criterios se han utilizado como documento de referencia la “Guía para un proceso de selección no discriminatoria” Emakunde, 2004, así como otros materiales también elaborados por
Emakunde para el curso de Formación y Acreditación en Consultoría para la Igualdad de Mujeres y Hombres,
específicamente el documento “El inicio de la selección: análisis del puesto, elección del medio y canal de
reclutamiento” de Julio Fernández Garrido, y “Realización de la selección: etapas, criterios y modelos” de Luis
Aramburu-Zabala Higuera.
25
PIO 01.1
PIO 01.1
Definición de los puestos de trabajo
Oferta de empleo
• La denominación de los puestos de trabajo no poseerá ninguna connotación que los predetermine como
adecuados o dirigidos únicamente para hombres o mujeres.
• Cada puesto de trabajo se definirá en función de sus características técnicas y competenciales, así como
de sus cometidos específicos, sin añadir cuestiones que no estén relacionadas con el desempeño
real del puesto.
• Se analizarán en cada caso las exigencias propias del puesto sin aplicar por defecto las más amplias
posibles, ya que este hecho puede provocar que algunas personas no presenten su candidatura,
sobre todo mujeres.
• La oferta de empleo se redactará utilizando un lenguaje no sexista, y en su caso con imágenes no estereotipadas.
• Los canales de realización de la convocatoria serán los apropiados para el puesto de trabajo en cuestión
y se vigilará que sean de igual acceso para mujeres y hombres.
• En la oferta no se incluirán términos que puedan ocasionar discriminaciones indirectas (como por ejemplo “sólo personas sin cargas familiares”).
• En algunos casos es recomendable explicitar que serán bien recibidas las candidaturas tanto de mujeres como de hombres, o animar explícitamente a que se presenten mujeres, sobre todo en puestos
de trabajo en los que las mujeres están infrarrepresentadas.
Establecimiento del perfil profesional o profesiograma
Presentación de solicitudes
• El perfil profesional se definirá de manera previa al inicio del proceso de selección, utilizando un lenguaje no sexista.
• Los profesiogramas se realizarán teniendo en cuenta los requisitos básicos de formación, experiencia y
competencias, sin añadir exigencias innecesarias para el desarrollo del puesto.
• Se exigirá únicamente la formación o titulación necesaria para el desempeño de las funciones a desarrollar. No se exigirá de manera previa la formación que está previsto que pueda adquirirse tras
la selección. En la medida de lo posible se establecerán equivalencias para admitir capacitaciones por el desempeño práctico, ocupacional, trabajo voluntario, trabajo doméstico… Se debe
tener en cuenta que lo que interesa es seleccionar a una persona que posea determinados conocimientos y habilidades, y que en muchos casos la titulación poseída no refleja las posibles capacidades que las personas candidatas pueden haber adquirido de manera informal por lo cual es
preferible delimitar con el máximo de detalle los conocimientos requeridos sin etiquetarlos bajo
determinada titulación.
• No se exigirá experiencia previa en puestos similares salvo que se haya definido previamente debido a
los cometidos específicos del puesto y se establecerá expresamente el periodo necesario exigible.
En la medida de lo posible se valorarán las destrezas, experiencia y conocimientos adquiridos en
el desempeño de trabajo voluntario y doméstico.
• Ser mujer u hombre no debe ser un requisito de ningún puesto de trabajo.
26
• La presentación de solicitudes se realizará a través de una hoja de solicitud estándar, de forma que facilite la misma información en igualdad de condiciones para todas las personas candidatas.
• En la hoja de solicitud no se solicitará información sobre cuestiones personales que puedan provocar
discriminaciones (estado civil, responsabilidades familiares…).
• Los datos de identificación personal de las candidaturas se codificarán, de tal forma que no sean conocidos durante el proceso de selección.
• El baremo para el establecimiento de puntuaciones en las pruebas de selección se establecerá de manera previa.
• Se cuantificarán las solicitudes de mujeres y de hombres para comprobar si existe algún factor no controlado que provoque discriminación indirecta.
Preselección de solicitudes
• La preselección se realizará ciñéndose únicamente a los requisitos definidos en el perfil del puesto.
• Las distintas candidaturas se valorarán respecto al perfil del puesto y no comparativamente entre sí.
• Se cuantificarán las mujeres y hombres preseleccionados para comprobar si existe algún factor no controlado que provoque discriminación indirecta.
27
PIO 01.1
PIO 01.1
Pruebas de selección de personal
• Las pruebas se realizarán por igual a todas las personas candidatas, con garantías de total imparcialidad y objetividad.
• Las pruebas a utilizar han de estar justificadas y ser pertinentes para evaluar las competencias para el
desempeño del puesto. Estarán directamente relacionadas con las tareas, funciones y exigencias
del puesto.
• Se priorizarán las pruebas que tengan una mayor validez para predecir las competencias y el desempeño,
como las simulaciones o pruebas profesionales, frente a aquellas que suponen una menor capacidad
de predicción e introducen un mayor grado de subjetividad como las entrevistas. En general las pruebas profesionales poseen una mayor capacidad predictiva y menor impacto adverso que los test.
• Se cuantificarán los resultados obtenidos por mujeres y hombres en cada prueba para comprobar si existe algún factor no controlado que provoque discriminación indirecta.
• Debe revisarse el manual del test para comprobar que no se haya baremado sólo con muestras de hombres.
• En las Baterías de Aptitudes Múltiples se debe comprobar que los pesos de los test no sean arbitrarios
y favorezcan a los hombres, asegurándose de que mujeres y hombres obtienen puntuaciones similares en las pruebas con más peso.
• Los test deben medir únicamente la capacidad de la persona para realizar o aprender el trabajo.
PRUEBAS MÉDICAS
• Los reconocimientos médicos sólo son obligatorios si la salud de la persona a contratar está relacionada con el cumplimiento de las funciones de su puesto.
• Se elegirán de forma que midan y baremen exclusivamente la aptitud respecto a las funciones que
deben desarrollarse en el puesto de trabajo.
• Es ilegal realizar preguntas sobre embarazos y condiciones ginecológicas.
ENTREVISTAS
• Se sistematizarán y estructurarán las entrevistas personales mediante un cuestionario o guión previamente elaborado que evite las improvisaciones y las entrevistas abiertas. La entrevista no se
ampliará con cuestiones no previstas salvo que guarden relación directa con el guión.
• La entrevista se valorará mediante escalas con ítems observables, cuantificables y valorables, establecidos de antemano.
• Se evitarán cuestiones no relacionadas con el desempeño del puesto (creencias, ideología, estado civil,
situación familiar…) que pudieran ser susceptibles de interpretación estereotipada y discriminatoria.
• Las entrevistas se centrarán en la presentación de la organización y de las condiciones horarias y laborales del puesto, así como en la explicación por parte de la persona candidata de su preparación,
trayectoria profesional y capacidades y competencias en relación con el desempeño del puesto.
• La decisión sobre la candidatura más adecuada no debe realizarse durante la entrevista, sino al final de
todo el proceso e integrando toda la información con las necesarias garantías de ecuanimidad.
TEST
• Se debe garantizar que los test no poseen sesgos de género que provoquen una valoración desigual de
las características consideradas tradicionalmente masculinas y femeninas, tanto por su contenido,
forma de administración o de puntuación. Para ello se debe analizar la información relativa a los
baremos de hombres y mujeres; la validez y regresión diferencial y el impacto adverso por género.
28
29
PIO 01.2
PIO 01.2
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS
DEL PUESTO DE TRABAJO DESEMPEÑADO
Este cuestionario tiene como objetivo recoger información acerca del puesto de trabajo que usted
desempeña a fin de conocer las tareas que desarrolla y las competencias necesarias para su ejecución.
Esta información formará parte de una base de datos con la descripción de todos los puestos de trabajo
de la empresa.
Por favor, responda con sinceridad.
Gracias por su colaboración.
1.
Identificación
¿Cuál es la denominación del puesto que desempeña?
........................................................................................................
¿A qué departamento pertenece?
........................................................................................................
2.
Organización
¿Quién es su responsable superior?
........................................................................................................
¿Y su responsable inmediato/a?
........................................................................................................
¿Sobre qué puestos de trabajo tiene usted alguna responsabilidad?
........................................................................................................
¿Cuántas personas ocupan dichos puestos? Indique el número de mujeres y de hombres.
........................................................................................................
31
PIO 01.2
PIO 01.2
3.
Objetivo del puesto
¿En alguna circunstancia realiza algún horario especial? ¿En qué consisten dichas circunstancias?
........................................................................................................
¿Cuál es la razón de ser de su puesto de trabajo?
........................................................................................................
¿Las características del puesto implican la necesidad de realizar viajes por cuestiones laborales?
¿Con qué frecuencia? ¿Cuál es la duración?
........................................................................................................
4.
Funciones
¿Qué salario base percibe?
........................................................................................................
Detalle las actividades y tareas que realiza en su puesto de trabajo, tanto las habituales como las esporádicas:
........................................................................................................
¿Cobra algún plus? Especifique tipo y cantidad.
........................................................................................................
¿El puesto lleva asociado algún beneficio social (coche, dietas…)? Especifique en qué consisten.
5.
Características técnicas
¿Qué materiales y equipos son necesarios para el desempeño del puesto?
........................................................................................................
6.
........................................................................................................
Señale con una cruz la casilla que corresponda (nada, poco, medio, alto) en función del esfuerzo
que implique el puesto de trabajo que desempeña y el entorno de trabajo en el que se desenvuelve. Añada
los comentarios que considere oportunos en la columna de la derecha.
Responsabilidades a asumir
Nada
¿Cuáles son las responsabilidades asociadas al puesto?
........................................................................................................
ESFUERZO
Físico
Poco
Medio
Alto
Observaciones
Posición
Pesos
7.
Otros esfuerzos
Contactos
Psicológico
¿Con qué personas/cargos tiene contacto dentro de la empresa en el desempeño de su puesto?
Concentración
Carga emocional
........................................................................................................
¿Con qué personas/entidades tiene contacto fuera de la empresa en el desempeño de su puesto?
ENTORNO
DE TRABAJO
Exposición a condiciones desagradables
Especificar: …..…................................
........................................................................................................
Peligros
Especificar: …..…................................
8.
Condiciones de trabajo
¿Cuál es su horario ordinario de trabajo? Señale si realiza turnos y cómo se distribuyen.
........................................................................................................
32
33
Calidad/Seguridad / Eficacia / Fiabilidad
Comunicación / Pedagogía / Convicción
Formación de conceptos / Análisis / Estrategia
PIO 01.2
PIO 01.2
Señale en la siguiente tabla el grado de requerimientos físicos asociados a su puesto de trabajo,
especificando en qué consisten y añadiendo las observaciones que considere oportunas.
Nada
Poco
Medio
Alto
Observaciones
MANUALES
Especificar: ..…..........................................................
Adecuado
Experto/a
Observaciones
Profesionalidad / Rigor
Lealtad / Sentido de los valores / Ética
Dinamismo / Reactividad / Voluntad /
Disponibilidad
SENSORIALES
Especificar: ...........................................................….
Liderazgo / Motivación / Carisma
Sociabilidad / Espíritu de equipo / Entrega
MIXTAS
Especificar: ...........................................................….
Competencias requeridas
ACTITUDINALES
Saber estar
Escaso
Autonomía / Sentido de la responsabilidad /
Juicio
COORDINACIÓN
Especificar: ..…..........................................................
9.
No aplicable
Accesibilidad / Capacidad de escuchar /
Tolerancia
Adaptabilidad / Resistencia a la tensión (stress) /
Flexibilidad
1
Anticipación / Intuición
Señale el grado de competencias cognitivas, procedimentales y actitudinales que valora son necesarias para un desarrollo óptimo de su puesto de trabajo:
Pragmatismo / Sentido práctico / Lógica
Creatividad / Inventiva
Iniciativa / Aceptación de riesgos
No aplicable
COGNITIVAS
Conocimientos
Escaso
Adecuado
Experto/a
Observaciones
Conocimientos generales
Nombre y Apellidos:
Conocimientos teóricos del puesto
Fecha y firma:
Tecnologías del puesto
Idiomas
Especifíquense: ...........................................
PROCEDIMENTALES
Saber hacer
Método / Organización / Respeto a las consignas
Gestión del tiempo / Productividad
Gestión del equipo / Delegación/Mediación
Calidad/Seguridad / Eficacia / Fiabilidad
Comunicación / Pedagogía / Convicción
Formación de conceptos / Análisis / Estrategia
1. Este listado de competencias es el propuesto en la UNE 66173:2003 IN. Los recursos humanos en los sistemas de gestión de la calidad. Gestión de las competencias. Pág. 21.
No aplicable
34
ACTITUDINALES
Saber estar
Profesionalidad / Rigor
Lealtad / Sentido de los valores / Ética
Escaso
Adecuado
Experto/a
Observaciones
35
PIO 01.3
PIO 01.3
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS
DEL PUESTO DE TRABAJO SUPERVISADO
Este cuestionario tiene como objetivo recoger información acerca del puesto de trabajo . . . . . . . . . . .
, sobre el cual usted tiene la responsabilidad de supervisión/coordinación.
La finalidad del mismo es conocer las tareas asociadas al puesto y las competencias necesarias para su
ejecución. Esta información formará parte de una base de datos con la descripción de todos los puestos
de trabajo de la empresa.
Por favor, responda con sinceridad.
Gracias por su colaboración.
................................
1.
Identificación
¿Cuál es la denominación del puesto que supervisa/coordina?
........................................................................................................
¿A qué departamento pertenece?
........................................................................................................
2.
Organización
¿Cuántas personas ocupan los puestos de trabajo que usted coordina/supervisa? Indique el número de
mujeres y de hombres y los puestos que desempeñan.
........................................................................................................
3.
Objetivo del puesto
¿Cuál es la razón de ser del puesto de trabajo?
........................................................................................................
37
PIO 01.3
PIO 01.3
¿Las características del puesto implican la necesidad de realizar viajes por cuestiones laborales?
¿Con qué frecuencia? ¿Cuál es la duración?
4.
Funciones
Detalle las actividades y tareas que se realizan en el desempeño del puesto de trabajo, tanto las habituales como las esporádicas:
........................................................................................................
........................................................................................................
¿Cuál es el salario base del puesto?
........................................................................................................
¿Lleva asociado algún plus? Especifique tipo y cantidad.
........................................................................................................
5.
Características técnicas
¿Qué materiales y equipos son necesarios para el desempeño del puesto?
........................................................................................................
6.
¿El puesto lleva asociado algún beneficio social (coche, dietas…)? Especifique en qué consisten.
........................................................................................................
Señale con una cruz la casilla que corresponda (nada, poco, medio, alto) según su valoración del
esfuerzo que implica el puesto de trabajo y el entorno de trabajo en el que se desenvuelve. Añada los
comentarios que considere oportunos en la columna de la derecha.
Responsabilidad a asumir
Nada
Poco
Medio
Alto
Observaciones
¿Cuáles son las responsabilidades asociadas al puesto?
........................................................................................................
ESFUERZO
Físico
Posición
Pesos
Otros esfuerzos
7.
Contactos
Psicológico
¿Con qué personas/cargos se tiene contacto dentro de la empresa en el desempeño del puesto?
Concentración
Carga emocional
........................................................................................................
¿Con qué personas/entidades se tiene contacto fuera de la empresa en el desempeño del puesto?
........................................................................................................
8.
ENTORNO
DE TRABAJO
Exposición a condiciones desagradables
Especificar: …..…................................
Peligros
Especificar: …..…................................
Condiciones de trabajo
¿Cuál es el horario ordinario de trabajo asociado al puesto? Señale si implica turnos y cómo se distribuyen.
........................................................................................................
¿En alguna circunstancia se realiza algún horario especial? ¿En qué consisten dichas circunstancias?
........................................................................................................
38
39
Calidad/Seguridad / Eficacia / Fiabilidad
Comunicación / Pedagogía / Convicción
Formación de conceptos / Análisis / Estrategia
PIO 01.3
PIO 01.3
Señale en la siguiente tabla el grado de requerimientos físicos asociados a al puesto, especificando en qué consisten y añadiendo las observaciones que considere oportunas.
Nada
Poco
Medio
Alto
Observaciones
MANUALES
Especificar: ..…..........................................................
Adecuado
Experto/a
Observaciones
Profesionalidad / Rigor
Lealtad / Sentido de los valores / Ética
Dinamismo / Reactividad / Voluntad /
Disponibilidad
SENSORIALES
Especificar: ...........................................................….
Liderazgo / Motivación / Carisma
Sociabilidad / Espíritu de equipo / Entrega
MIXTAS
Especificar: ...........................................................….
Competencias requeridas
ACTITUDINALES
Saber estar
Escaso
Autonomía / Sentido de la responsabilidad /
Juicio
COORDINACIÓN
Especificar: ..…..........................................................
9.
No aplicable
Accesibilidad / Capacidad de escuchar /
Tolerancia
Adaptabilidad / Resistencia a la tensión (stress) /
Flexibilidad
1
Anticipación / Intuición
Señale el grado de competencias cognitivas, procedimentales y actitudinales que valora son necesarias para un desarrollo óptimo del puesto de trabajo:
Pragmatismo / Sentido práctico / Lógica
Creatividad / Inventiva
Iniciativa / Aceptación de riesgos
No aplicable
COGNITIVAS
Conocimientos
Escaso
Adecuado
Experto/a
Observaciones
Conocimientos generales
Nombre y Apellidos:
Conocimientos teóricos del puesto
Fecha y firma:
Tecnologías del puesto
Idiomas
Especifíquense: ...........................................
PROCEDIMENTALES
Saber hacer
Método / Organización / Respeto a las consignas
Gestión del tiempo / Productividad
Gestión del equipo / Delegación/Mediación
Calidad/Seguridad / Eficacia / Fiabilidad
Comunicación / Pedagogía / Convicción
Formación de conceptos / Análisis / Estrategia
1. Este listado de competencias es el propuesto en la UNE 66173:2003 IN. Los recursos humanos en los sistemas de gestión de la calidad. Gestión de las competencias. Pág. 21.
No aplicable
40
ACTITUDINALES
Saber estar
Profesionalidad / Rigor
Lealtad / Sentido de los valores / Ética
Escaso
Adecuado
Experto/a
Observaciones
41
PIO 01.4
PIO 01.4
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
NOMBRE / LOGOTIPO DE LA EMPRESA
1.
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Código:
Fecha:
Páginas:
Identificación
1.1. Nombre del puesto:
....................................................................................
1.2. Departamento / Área:
...................................................................................
1.3. Año de creación del puesto:
...........................................................................
1.4. Personas que desempeñan dicho puesto:
1.4.1. Nº de mujeres:
1.4.2. Nº de hombres:
2.
Revisión:
..............................................................
................................................................................
...............................................................................
Organización
2.1. Responsable superior:
..................................................................................
2.2. Responsable inmediato:
................................................................................
2.3. Puestos sobre los que tiene responsabilidad:
2.3.1. Nombre del puesto:
..........................................................
...........................................................................
2.3.2. Número de ocupantes:
.......................................................................
2.3.2.1. Nº de mujeres:
2.3.2.2. Nº de hombres:
......................................................................
.....................................................................
43
PIO 01.4
PIO 01.4
3.
Objetivo del puesto
8.2. Retribuciones
8.2.1. Salario base:
........................................................................................................
8.2.2. Pluses:
..................................................................................
........................................................................................
8.2.3. Beneficios sociales (coche, dietas…):
4.
Funciones
........................................................................................................
Nada
ESFUERZO
5.
........................................................
8.3. Esfuerzo y entorno
Físico
Características técnicas
Poco
Medio
Alto
Observaciones
Posición
Pesos
5.1. Materiales necesarios para el desempeño del puesto:
Otros esfuerzos
.................................................
........................................................................................................
5.2. Equipos son necesarios para el desempeño del puesto:
Psicológico
Concentración
Carga emocional
...............................................
........................................................................................................
ENTORNO
DE TRABAJO
6.
Peligros
Especificar: …..…................................
Responsabilidades a asumir
6.1. Responsabilidad:
6.2. Autoridad:
Exposición a condiciones desagradables
Especificar: …..…................................
.......................................................................................
..............................................................................................
8.4. Aptitudes físicas
7.
Contactos
Nada
7.1. Internos:
................................................................................................
7.2. Externos:
...............................................................................................
8.
Alto
Observaciones
COORDINACIÓN
Especificar: ..…..........................................................
MIXTAS
Especificar: ...........................................................….
8.1. Turno y horario
8.1.1. Horario:
.......................................................................................
8.1.2. Turnos u horarios especiales:
44
Medio
SENSORIALES
Especificar: ...........................................................….
Condiciones de trabajo
8.1.3. Viajes:
Poco
MANUALES
Especificar: ..…..........................................................
.................................................................
.........................................................................................
45
01
02
PIO 01.4
PIO 01.4
Firmas
9.
Competencias requeridas1
No aplicable
COGNITIVAS
Conocimientos
Escaso
Adecuado
Experto/a
Observaciones
Conocimientos generales
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
Conocimientos teóricos del puesto
Tecnologías del puesto
Idiomas
Especifíquense: ...........................................
PROCEDIMENTALES
Saber hacer
Método / Organización / Respeto a las consignas
Gestión del tiempo / Productividad
Gestión del equipo / Delegación/Mediación
Calidad/Seguridad / Eficacia / Fiabilidad
Comunicación / Pedagogía / Convicción
Formación de conceptos / Análisis / Estrategia
ACTITUDINALES
Saber estar
Profesionalidad / Rigor
Lealtad / Sentido de los valores / Ética
Autonomía / Sentido de la responsabilidad /
Juicio
Dinamismo / Reactividad / Voluntad /
Disponibilidad
Liderazgo / Motivación / Carisma
Sociabilidad / Espíritu de equipo / Entrega
Accesibilidad / Capacidad de escuchar /
Tolerancia
Adaptabilidad / Resistencia a la tensión (stress) /
Flexibilidad
Anticipación / Intuición
Pragmatismo / Sentido práctico / Lógica
Creatividad / Inventiva
Iniciativa / Aceptación de riesgos
1. Este listado de competencias es el propuesto en la UNE 66173:2003 IN. Los recursos humanos en los sistemas de gestión de la calidad. Gestión de las competencias. Pág. 21.
46
47
PIO 01.5
PIO 01.5
PROFESIOGRAMA
NOMBRE / LOGOTIPO DE LA EMPRESA
1.
PROFESIOGRAMA
Código:
Fecha:
Páginas:
Identificación
1.1. Nombre del puesto al que se refiere el profesiograma:
1.2. Departamento/Área:
1.3. Funciones:
2.
Revisión:
................................................
....................................................................................
..............................................................................................
Perfil formativo
2.1. Conocimientos teóricos:
................................................................................
2.1.1. Formación imprescindible:
...................................................................
¿Se exige alguna titulación oficial? En caso afirmativo señálese dicha/s la/s titulación/es.
........................................................................................................
2.1.2. Formación extra recomendada:
...............................................................
........................................................................................................
¿Se exige alguna titulación oficial? En caso afirmativo señálese la/s titulación/es.
........................................................................................................
2.2. Conocimientos prácticos necesarios:
...................................................................
¿Se exige alguna titulación oficial? En caso afirmativo señálese dicha/s la/s titulación/es.
........................................................................................................
2.3. Idiomas:
................................................................................................
49
01
02
PIO 01.5
PIO 01.5
Firmas
2.3.1. Grado de dominio hablado y escrito:
3.
.........................................................
Experiencia
3.1. Trabajos que deben haber sido desarrollados con anterioridad:
3.1.1. Duración mínima de los contratos:
3.2.2. Duración mínima de las prácticas:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
.......................................
...........................................................
3.2. Prácticas que deben haber sido desarrolladas con anterioridad:
Elabora:
......................................
...........................................................
3.3. Otras experiencias valorables (voluntariado, prácticas, otras actividades a destacar…):
........................................................................................................
4.
Requerimientos físicos
¿El puesto de trabajo supone algún tipo de requerimiento físico?
.........................................
En caso afirmativo señalar los requerimientos físicos necesarios y el grado en que se deben poseer.
........................................................................................................
5.
Competencias
¿El puesto de trabajo requiere determinadas competencias procedimentales o actitudinales?
............
En caso afirmativo señalar las competencias requeridas y el grado en que se deben poseer.
........................................................................................................
6.
Otros requisitos
6.1. Lugar de residencia:
6.2. Carnet de conducir:
...................................................................................
....................................................................................
6.3. Disponibilidad para viajar:
6.4. Otros:
50
.............................................................................
...................................................................................................
51
PIO 01.6
PIO 01.6
EJEMPLOS DE PRUEBAS Y BAREMOS
NOMBRE / LOGOTIPO DE LA EMPRESA
EJEMPLO PRUEBAS Y BAREMO
Revisión:
Código:
Fecha:
Páginas:
• Nombre del puesto para el que se realiza la selección: Comercial de productos eléctricos
• Departamento/Área: Ventas
• Fecha de realización de la selección: noviembre de 2006
PRUEBA
(por orden de realización)
Cuestión
a valorar
1. ANÁLISIS
DE LA HOJA
DE SOLICITUD
DE EMPLEO
Carnet
de conducir
Experiencia
en ventas
Conocimientos
sobre electricidad
Puntuación
Agentes
Cuestión llave
Persona encargada
preselección
• menos de 6 meses: 1 punto
• de 6 meses a 2 años: 2 puntos
• más de 2 años: 3 puntos
Se exigirá un mínimo de 1 punto
Se entenderá que la persona posee estos conocimientos a través de:
• Posesión de estudios oficiales o
• de cursos formativos de más de
• 100 horas (1 punto)
• Posesión de experiencia laboral
• relacionada con la electricidad
• por más de 3 meses (1 punto)
Persona responsable
proceso de selección
Persona responsable
proceso de selección
Total puntos a obtener: 2
Conocimiento
del tejido industrial
de la región
Se entenderá que la persona posee estos conocimientos si ha trabajado anteriormente
en puestos de trabajo relacionados con la venta o distribución a nivel regional.
Total puntos a obtener: 1
Persona responsable
proceso de selección
Puntuación
Agentes
53
PRUEBA
(por orden de realización)
Cuestión
a valorar
• relacionada con la electricidad
• por más de 3 meses (1 punto)
• de cursos formativos de más de
• 100 horas (1 punto)
Total puntos a obtener: 2
Conocimiento
del tejido industrial
de la región
PIO 01.6
PRUEBA
(por orden de realización)
Cuestión
a valorar
2. PRUEBA
PROFESIONAL
Comunicación /
Pedagogía /
Convicción
Se entenderá que la persona posee estos conocimientos si ha trabajado anteriormente
en puestos de trabajo relacionados con la venta o distribución a nivel regional.
Total puntos a obtener: 1
Persona responsable
proceso de selección
Puntuación
Agentes
En dicha prueba se solicitará a la persona candidata al puesto que realice una
simulación de venta de un producto eléctrico, y se evaluarán positivamente que
introduzca los siguientes elementos en su exposición:
1. Presentación personal y de la
1. empresa a la que pertenece
2. Presentación del producto
2. destacando distintas
2. cualidades del mismo
3. Preguntas sobre la actividad
3. de la empresa cliente y acerca
3. de su conocimiento de los
Persona/s
que realiza/n
la entrevista
3. productos ofertados,
3. destacando las posibles
3. utilidades concretas de los
3. productos para dicha empresa
4. Cierre de la venta
5. Cierre de la entrevista y
5. establecimiento de futuras vías
5. de comunicación
Cada uno de estos elementos se valorará con 2 puntos, con lo que la puntuación
máxima a obtener serán 10 puntos. Se exigirá un mínimo de 4 puntos en esta prueba.
Total puntos posibles
16
Requisitos mínimos
Carnet de conducir y 5 puntos (4 en capacidad comunicativa y 1 en experiencia en ventas
Control de cambios
Revisión
Fecha
Modificaciones
00
01
02
Firmas
54
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
PIO 01.7
PIO 01.7
OFERTA DE EMPLEO
Puesto:
............................................
Denominación del puesto:
Nº de puestos: 1, 2…
Funciones:
Empresa:
.........................................
...................................................................................
.......................................................................................
...................................................................................................
Localidad de la actividad laboral. Centro de trabajo de referencia:
........................................
Sistema selectivo:
• Valoración de hoja de solicitud de empleo
• Entrevista
• Caso práctico
• Prueba profesional
• ...
Requisitos de las personas candidatas:
• Formación:
..............................
• Experiencia:
............................
Se valorará (requisitos adicionales):
• Competencias: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
•.......................................................
........................................................................
Tipo de contrato: Contrato de trabajo de duración determinada (xx meses), indeterminada,
fin de obra, en prácticas…
Duración del contrato:
Departamento:
.......................................................................................
...............................................................................................
Jornada laboral. Número de horas semanales:
Categoría profesional:
Salario:
..............................................................
.......................................................................................
..........................
€ Bruto/mes
Fecha límite de recepción de candidaturas:
Fecha de realización de pruebas:
................................................................
...........................................................................
57
PIO 01.8
PIO 01.8
HOJA DE SOLICITUD DE EMPLEO
Código:
.........
Datos personales
Nombre y Apellidos:
Dirección:
Teléfono:
.........................................................................................
....................................................................................................
.....................................................................................................
Discapacidad:
No
Sí
Física
Grado de minusvalía:
.........
%
Psíquica
Código:
.........
Puesto de trabajo para el que presenta la candidatura:
........................................................................................................
Perfil formativo
Estudios oficiales cursados (Señalar el máximo nivel alcanzado, por ejemplo “licenciatura en derecho”)
........................................................................................................
Otros estudios (Señalar nº de horas, año de realización y entidad)
1.
.....................................................................................................
2.
.....................................................................................................
3.
.....................................................................................................
59
PIO 01.8
PIO 01.8
Competencias1
Idiomas (especificar grado de dominio hablado y escrito)
1.
.....................................................................................................
2.
.....................................................................................................
3.
.....................................................................................................
Señale en la siguiente tabla el grado (escaso, adecuado, experto/a) de dominio que posee de las competencias procedimentales y actitudinales que se señalan en la columna de la izquierda:
No aplicable
Experiencia
PROCEDIMENTALES
Saber hacer
Escaso
Adecuado
Experto/a
Observaciones
Método / Organización / Respeto a las consignas
Gestión del tiempo / Productividad
Trabajos desarrollados con anterioridad (Señalar duración empresa y funciones desarrolladas)
Gestión del equipo / Delegación/Mediación
1.
.....................................................................................................
2.
.....................................................................................................
Comunicación / Pedagogía / Convicción
3.
.....................................................................................................
Formación de conceptos / Análisis / Estrategia
Código:
.........
Prácticas (Señalar duración empresa y funciones desarrolladas)
1.
.....................................................................................................
2.
.....................................................................................................
3.
.....................................................................................................
Calidad/Seguridad / Eficacia / Fiabilidad
ACTITUDINALES
Saber estar
Profesionalidad / Rigor
Lealtad / Sentido de los valores / Ética
Autonomía / Sentido de la responsabilidad /
Juicio
Dinamismo / Reactividad / Voluntad /
Disponibilidad
Liderazgo / Motivación / Carisma
Sociabilidad / Espíritu de equipo / Entrega
Otras experiencias valorables (trabajo voluntario, doméstico…)
Accesibilidad / Capacidad de escuchar /
Tolerancia
1.
.....................................................................................................
2.
.....................................................................................................
Adaptabilidad / Resistencia a la tensión (stress) /
Flexibilidad
3.
.....................................................................................................
Anticipación / Intuición
Pragmatismo / Sentido práctico / Lógica
Creatividad / Inventiva
Iniciativa / Aceptación de riesgos
Otras cuestiones de interés
Carnet de conducir:
No
Disponibilidad para viajar:
Sí
No
Sí
1. Este listado de competencias es el propuesto en la UNE 66173:2003 IN. Los recursos humanos en los sistemas de gestión de la calidad. Gestión de las competencias. Pág. 21.
60
61
PIO 01.8
Código:
.........
Aptitudes físicas
Señale en la siguiente tabla el grado (escaso, adecuado, experto/a) de dominio que posee de las aptitudes físicas que se señalan en la columna de la izquierda:
Nada
MANUALES
Especificar: ..…..........................................................
COORDINACIÓN
Especificar: ..…..........................................................
SENSORIALES
Especificar: ...........................................................….
MIXTAS
Especificar: ...........................................................….
62
Poco
Medio
Alto
Observaciones
2
MEDIDAS DE CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL, FAMILIAR Y PERSONAL
PIO 02
MODELO DE PROCEDIMIENTO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA
DE CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
PIO 02
Edita:
Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional
• Instituto Asturiano de la Mujer
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
• Club Asturiano de Calidad
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
• Fundación Mujeres
• Unión General de Trabajadores (UGT)
PIO 02
MODELO DE PROCEDIMIENTO
PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA
DE CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
Elabora: Fundación Mujeres
Titularidad: Principado de Asturias
INTRODUCCIÓN
......................................................................................................................................................................................
1. OBJETO Y ALCANCE
......................................................................................................................................................................
7
..........................................................................................................
8
............................................................................................................................................................................
8
...................................................................................................................................................................................
9
2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ORIENTATIVOS
3. GENERALIDADES
4. FLUJO-GRAMA
5
5. DESARROLLO .................................................................................................................................................................................... 9
5.1. Decisión de implantar un programa de conciliación en la organización .......................................... 9
5.2. Comunicación de la decisión ............................................................................................................................... 10
5.3. Creación de una comisión de conciliación o designación de responsable/s ................................ 10
5.4. Identificación de las necesidades de conciliación .................................................................................... 10
5.5. Definición del programa de conciliación (ver documento PIO 02.3) .............................................. 12
5.6. Difusión del programa de conciliación en la organización ................................................................... 13
5.7. Ejecucción del programa ........................................................................................................................................ 14
Diseña y maqueta: www.eliasdg.com
6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Imprime: Gráficas SUMMA
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO
...................................................................................................................................................
...........................................................................................
14
15
3
PIO 02
Introducción
“A pesar de la redistribución de la responsabilidad financiera dentro de la familia, la carga de las
tareas domésticas y de cuidado de las personas continúa reposando en gran medida sobre los hombros femeninos, lo que pone de manifiesto la resistencia de unos estereotipos profundamente arraigados sobre el trabajo, la familia, la sociedad y los roles de género en estas esferas.
Durante bastante tiempo las tareas relacionadas con el “cuidado de las personas” fueron consideradas un asunto privado que debía resolverse en la privacidad del hogar. Más recientemente, la
cuestión de cómo equilibrar trabajo y familia ha adquirido un reconocimiento como tema adecuado para la intervención del Estado, así, existe un consenso cada vez mayor entre el Estado, las
1
empresas, las comunidades, las familias y los individuos”.
La incorporación de la mujer al mercado laboral ha supuesto la aparición de nuevas realidades y
necesidades personales que tanto las organizaciones como la sociedad han tenido que reconocer y para
las que es necesaria una búsqueda de soluciones. Tradicionalmente, las mujeres eran las responsables de
las labores de cuidado de la familia así como de las tareas para el mantenimiento del hogar mientras que
los hombres debían cumplir su papel como sustentador económico de la unidad familiar. Tras la inmersión de la mujer en el mundo laboral, ésta ha asumido parte de la carga económica que supone la manutención familiar. Sin embargo, no ha ocurrido lo mismo con las responsabilidades “femeninas” que no han
pasado a ser compartidas equitativamente por ambos sexos. Esto esta produciendo una doble “carga de
trabajo” femenina cuyos efectos negativos repercuten no sólo sobre el desempeño del trabajo y, lo que es
peor, sobre la salud física y psicológica, sino también sobre la visión que se tiene de las mujeres y las
condiciones laborales y el tipo de trabajos que se les adjudican en base a ella.
Para solventar esta situación, surge el concepto de Conciliación de la vida laboral, familiar y personal que se define como una estrategia dirigida a compatibilizar los tiempos y espacios de la vida de las
personas con las obligaciones laborales. La necesidad de conciliar no es exclusiva de las mujeres, sino
que la creciente asunción de los hombres de las tareas domésticas y de cuidado hace necesario un plan
de medidas que permita que los/as trabajadores/as puedan desarrollar su carrera profesional plenamente,
aportando el máximo rendimiento a la organización a la que pertenece, al mismo tiempo que pueda contar con tiempo suficiente y de calidad para dedicar al ocio y la familia.
El reconocimiento de la conciliación como un derecho de los/as trabajadores/as surge con la Ley
39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas
trabajadoras (revisión de la anterior aprobada en el año 1995). A partir de ella, la inclusión en las políticas de empresa de medidas de conciliación comenzó a adquirir importancia y a materializarse en proyec-
1. La hora de la Igualdad en el Trabajo, OIT (2003).
5
PIO 02
PIO 02. MODELO DE PROCEDIMIENTO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE
CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
tos concretos. Es la Administración Pública el referente más claro con la elaboración y adopción del Plan
2
Concilia , mediante el que se implantaron una serie de medidas de conciliación, basadas en el principio
de la corresponsabilidad. Las empresas privadas, siguiendo este ejemplo, comenzaron a articular e
implantar algunas medidas que contribuyeron a mejorar la situación de las mujeres en las organizaciones
La reciente aprobación de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de
mujeres y hombres, ha contribuido a consolidar la idea de la necesidad de la incorporación de medidas
de conciliación, así como a recalcar la obligación por parte de las empresas tanto públicas como privadas
de fomentar la asunción equilibrada de las responsabilidades familiares por ambos sexos..
La articulación de estos planes de conciliación puede suponer para las empresas una serie de mejoras. Por un lado, tanto la percepción por parte del personal del interés de la empresa por dar soluciones a
sus necesidades así como dar un soporte efectivo que permita conciliar vida familiar y laboral ayudará a
motivar e incentivar a la plantilla, lo que llevará a un aumento en su rendimiento. Esto posibilitará que se
incremente la productividad de la empresa y sea más competitiva frente a sus rivales. Al mismo tiempo, se
consigue una estabilidad de los recursos humanos ya que se produce un menor absentismo y/o un menor
abandono de profesionales, con el consiguiente ahorro tanto de esfuerzo formativo como económico.
Por otro lado, la imagen corporativa mejorará sustancialmente puesto que la ley prevé otorgar un
distintivo a aquellas empresas que desarrollen planes de igualdad. Tanto éste como otros que ya se conceden en la actualidad (premios empresa flexible,…) permiten a las empresas destacar por su implicación en una labor que cada vez cuenta con un mayor reconocimiento social y que puede favorecer la
obtención de una mejor posición en el mercado.
Con el fin de proporcionar ayuda y una guía a las organizaciones en esta labor, el siguiente cuadernillo expone de forma detallada un procedimiento que facilite la implantación de un Plan de
Conciliación en la empresa. Las medidas concretas que se articulen en dicho Plan variarán de unas organizaciones a otras, en función de las necesidades de la plantilla y de las características de cada empresa. Sin embargo, el modo de implantar e implementar el plan será común para todas ellas.
6
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Control de cambios
Revisión
Fecha
Modificaciones
00
01
02
Firmas
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
1.
2. Orden APU/3902/2005, de 15 de Diciembre por la que se dispone la publicación del Acuerdo de la Mesa
General de Negociación por la que se establecen medidas retributivas y para la mejora de las condiciones de
trabajo y la profesionalización de los empleados públicos. (Plan Concilia).
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Objeto y alcance
El objeto del presente procedimiento es sistematizar el diseño, puesta en marcha, seguimiento y
mejora de un programa de conciliación de la vida personal y laboral ajustado a las necesidades de la plantilla y al modelo de organización.
El procedimiento será de aplicación a toda la organización, sin exclusión de ningún área, departamento o sección y, en consecuencia, afectará a todo el personal de la misma. El alcance de las medidas
puestas en marcha podrá variar en función de la posición particular de cada persona en la organización.
No podrá ser causa de exclusión ninguna circunstancia vinculada a la situación personal en el seno de la
organización (antigüedad, temporalidad,…).
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CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
2.
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PIO 02. MODELO DE PROCEDIMIENTO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE
Documentos de referencia orientativos
4.
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Flujo-grama
• Manual de calidad de la organización.
• Modelo EFQM de Excelencia.
• Normas UNE / ISO:
• UNE-EN ISO 9001.
• UNE-EN ISO 9004.
• UNE 66173 IN.
• Legislación específica: ver “Procedimiento de actualización de la normativa referida a igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres” (PIO 04).
3.
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CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
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IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CONCILIACIÓN
Comisión de Conciliación
Informe de
resultados
DEFINICIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓN
Comisión de Conciliación
Programa de
Conciliación
DIFUSIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓN
Comisión de Conciliación
Registro de control
de la difusión
EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓN
Comisión de Conciliación
Registros de
ejecución
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Comisión de Conciliación
Informes de
Seguimiento
EVALUACIÓN
Comisión de Conciliación
Informe de
Evaluación
Generalidades
• Conciliación de la vida personal y laboral: Situación en la que se hace posible atender de forma satisfactoria tanto las exigencias del trabajo remunerado como las necesidades del ámbito personal
(atención de responsabilidades familiares, formación,…)
• Dependencia: “el estado de carácter permanente en que se encuentran las personas que, por razones
derivadas de la edad, la enfermedad o la discapacidad, y ligadas a la falta o a la pérdida de autonomía física, mental, intelectual o sensorial, precisan de la atención de otra u otras personas o ayudas importantes para realizar actividades básicas de la vida diaria o, en el caso de las personas con
3
discapacidad intelectual o enfermedad mental, de otros apoyos para su autonomía personal.”
• Teletrabajo: Modalidad de trabajo que no supone la presencia física del personal en la empresa. La labor
profesional es desarrollada a distancia mediante el uso de Tecnologías de la Información y la
Comunicación.
• Horario flexible: Fórmulas de jornada laboral que ofrecen una gama de posibilidades en cuanto a las
horas trabajadas y los arreglos de rotaciones, turnos u horarios de trabajo diarios, semanales, men4
suales o anuales .
• Empleos compartidos: Fórmula mediante la cual dos personas con contrato a tiempo parcial comparten
un mismo puesto de trabajo y pueden decidir cómo se reparten la jornada.
DIFUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Comisión de Conciliación
5.
Desarrollo
Nota: La primera vez que se desarrolle el presente procedimiento es necesario contemplar todas
las fases que se explicitan a continuación. En sucesivas ocasiones, se comenzará en el punto 5.4.
5.1. DECISIÓN DE IMPLANTAR UN PROGRAMA DE CONCILIACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
3. Fuente: Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las personas en situación de dependencia.
4. Fuente: Glosario de términos relativos a la igualdad entre mujeres y hombres. Comisión Europea.
La dirección de la organización por decisión propia o a instancia de la plantilla (o de sus representantes) adopta la determinación de poner en marcha una serie de medidas que contribuyan a reducir los
conflictos ocasionados entre las necesidades personales y las profesionales. La implicación de la dirección es imprescindible para asegurar el éxito del programa y es el punto de partida de su implementación.
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CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
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CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
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5.2. COMUNICACIÓN DE LA DECISIÓN
La dirección comunica a todo el personal la decisión de implantar un programa de conciliación de
la vida profesional y personal a través de los canales habituales de difusión de la información en el seno
de la organización, cerciorándose de que toda la plantilla sea conocedora del inicio del procedimiento. Si
fuese necesario, se abrirán nuevos canales informativos. Es especialmente importante que la comunicación se redacte de forma que los trabajadores varones de la empresa se consideren destinatarios de primer orden del programa, huyendo así de la idea de que la conciliación es un asunto que incumbe únicamente a las trabajadoras.
5.3. CREACIÓN DE UNA COMISIÓN DE CONCILIACIÓN O DESIGNACIÓN DE RESPONSABLE/S
El procedimiento continúa con la creación de un grupo de trabajo en el que estén representadas,
con igual número de miembros, las partes implicadas: por un lado, la dirección y/o sus representantes y
por otro, la plantilla a través de sus delegados y delegadas, representantes sindicales,… Cubierto este
mínimo la dirección podrá optar por abrir cuanto desee el abanico de la participación, que será con voz
pero sin voto. Cualquier cambio en la composición de la comisión deberá preservar el principio de paridad. Si la creación de este grupo de trabajo no fuese posible, la empresa designará a una o varias personas responsables de la puesta en marcha del programa de conciliación.
Para garantizar la calidad y el éxito del procedimiento se exigirá que las personas que integren la
comisión (o personal designado) posean formación tanto sobre conciliación entre vida laboral y personal
como sobre planificación. Si no fuese posible, se deberá garantizar que al menos algunas posean conocimientos suficientes al respecto o, en última instancia, contar con la asistencia de entidades o personas
externas especializadas en dichas materias.
La comisión elegirá a una persona que asuma las funciones de coordinación y representación. Se
reunirá trimestralmente o cuando alguna de las representaciones lo solicite y levantará acta de cada
encuentro. Fijará, así mismo, su plan de trabajo y sus mecanismos de organización y coordinación interna.
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• Encuesta a la plantilla
Se hará llegar un cuestionario a todo el personal de la organización que incluirá preguntas dirigidas a obtener información sobre aspectos tales como el número y tipología de personas dependientes, la existencia de dificultades para compaginar trabajo y vida personal, uso de las medidas legislativas de conciliación, propuestas del personal para reducir sus problemas de conciliación,… Se
reservará un espacio para aportar sugerencias, comentarios,…y se velará en todo momento por la
confidencialidad de las informaciones (ver documento PIO 02.1 modelo de cuestionario).
• Grupos de discusión
Las dinámicas grupales son útiles para recabar información cualitativa que permita profundizar en
el conocimiento de los conflictos entre el ámbito laboral y el personal. En función de las características de la organización y/o de la profundidad que se quiera dar al diagnóstico se puede optar
por organizar uno o varios grupos y porque las personas que participen en ellos tengan un perfil
homogéneo o heterogéneo. Si la organización tiene una plantilla reducida o si no se puede/quiere
profundizar en el análisis es suficiente con un grupo de discusión en el que estén representados
todos los segmentos de la plantilla: participaría simultáneamente personal de diferentes ocupaciones, nivel, sexo, situación familiar, edad, antigüedad,… Si por el contrario la plantilla es numerosa y diversa y/o se desea profundizar en el diagnóstico se pueden organizar grupos integrados por
personas de similar perfil. Los grupos se definirían en torno a alguna de las siguientes variables:
tenencia o no de personas a cargo (por ejemplo, grupo de debate compuesto exclusivamente por
personal con personas dependientes), ocupación o nivel profesional (grupo de mandos intermedios,
grupo de personas directivas, personal no cualificado,…), edad,…
Los grupos de discusión requieren de la presencia de una persona que modere y oriente el debate
en base a un guión previamente definido (ver documento PIO 02.2 modelo de guión para los grupos de discusión) y de soportes técnicos (grabación, filmación,…) que faciliten la recogida de
información. La estructura de la dinámica podría resumirse en cuatro fases:
•
•
•
•
Apertura de la sesión (Moderador o moderadora).
Presentación e integración sistémica del grupo.
Desarrollo del debate.
Elaboración de conclusiones y cierre.
5.4. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CONCILIACIÓN
El trabajo de la comisión (o personal designado) comenzará con el estudio de las necesidades en
materia de conciliación del personal de la organización. Es aconsejable emplear distintas técnicas de
investigación que permitan validar y contrastar informaciones y ofrecer así una descripción de la situación
mucho más exhaustiva.
Las fuentes de información (cuantitativa y cualitativa) para realizar el diagnóstico podrán ser las
siguientes:
• Revisión documental
La investigación se apoyará igualmente en la revisión de toda aquella documentación de la organización que pueda contener información significativa para el estudio: informes de recursos humanos, bases de datos, registro de sugerencias,…
Si se estima necesario un mayor nivel de profundización pueden realizarse entrevistas individuales
con informantes clave, es decir, con aquellas personas que por su trayectoria o posición dentro de la orga-
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nización puedan aportar información cualitativa de interés (responsable de recursos humanos, representantes sindicales, dirección de la organización,…).
Toda la información obtenida a través de estas técnicas deberá ser sistematizada (tabulación de los
cuestionarios, trascripción parcial de las entrevistas y grupos de discusión,…) y analizada. Como resultado
final de este proceso se deberá elaborar un Informe de Resultados, en el que se formulen los problemas de
conciliación detectados, su naturaleza, sus posibles causas y la importancia otorgada a cada uno de ellos.
Los resultados del estudio plasmados en el informe se difundirán en el seno de la organización a través
de los canales que se consideren más oportunos, garantizándose que la información llegue a todo el personal.
5.5. DEFINICIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓN (ver documento PIO 02.3).
La comisión (o personal designado) una vez valorados los resultados del estudio de las necesidades de conciliación procederá a la formulación de propuestas de actuación para mejorar los problemas
detectados. Dichos problemas se ordenarán según su nivel de importancia y se decidirá si se abordarán
todos simultáneamente o una selección de los mismos (los más importantes, más sencillos de solventar,…). Se enunciará un objetivo y una o varias actuaciones para cada una de las dificultades de conciliación sobre las que se pretenda incidir, especificando quiénes serán las personas destinatarias. Las
necesidades de conciliación variarán en función de la situación particular de cada persona, por lo que es
previsible que en el estudio se identifiquen problemáticas que afecten sólo a una parte de la plantilla (por
ejemplo, a quienes tengan personas mayores a cargo). Los objetivos y medidas dirigidos a mejorar estos
problemas deberán tener como población diana a un segmento del personal. Otros objetivos y medidas
más generalistas tendrán a toda la plantilla como beneficiaria.
Para poder evaluar a posteriori el éxito del programa es fundamental que los objetivos se definan
precisando el lugar (el dónde), el tiempo (en qué plazo) y en qué medida se pretenden alcanzar (cuánto).
Por ejemplo, “Celebrar durante el año 2008 en horario de mañanas el 100% de las reuniones que tengan lugar en el seno de la organización”.
Para poder alcanzar los objetivos fijados es necesario definir de manera concreta y precisa una o
varias medidas a adoptar. Por ejemplo:
• Flexibilización del horario laboral: en la hora de comienzo y fin, jornada continuada, elección
libre de turno y flexibilidad en los cambios de turno entre compañeros/as, posibilidad de acumular horas extras para disponer de ellas para asuntos personales (banco de horas), mayor autonomía para organizar el tiempo de trabajo, flexibilidad para acceder a días de permiso o vacaciones, posibilidad de trabajar menos horas al día o a la semana con una disminución proporcional
del salario (jornada laboral reducida),…
• Flexibilización espacial: tele-trabajar una parte de la jornada, ubicación del personal en los centros
de trabajo más próximos a su domicilio, videoconferencias para evitar viajes y desplazamientos,…
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• Ampliación y/o mejora de permisos: permiso por maternidad/paternidad de mayor duración que
el establecido por ley; posibilidad de convertir el permiso por lactancia en una reducción de la
jornada laboral en una o varias horas, en días completos de permiso,…; posibilidad de disponer
de horas o días libres no remunerados para atender asuntos personales,…
• Política de empresa: supresión o reducción al mínimo de horas extraordinarias; cobertura de los
puestos vacantes por motivos de maternidad/paternidad, excedencias, reducción de jornada,…;
innovación en las fórmulas de trabajo (empleos compartidos,…); evaluación por resultados; organización de actos y reuniones en horario de mañanas,….
• Difusión: información a la plantilla sobre las medidas legislativas en materia de conciliación;
fomento del uso de las medidas legislativas de conciliación trabajo-familia y las propias de la organización, especialmente entre los trabajadores varones; sensibilización sobre la necesidad de un
reparto equilibrado de las responsabilidades domésticas y familiares entre mujeres y hombres,…
• Servicios y ayudas: guardería/canguro durante viajes de trabajo, horas extraordinarias,…; guardería/ludoteca en la empresa; ayudas económicas para el cuidado de personas dependientes,…
La comisión (o personal designado) velará porque tanto los objetivos como las medidas sean realistas y viables en el seno de la organización.
Además de los objetivos y medidas, el programa de conciliación deberá reflejar:
• Metodología (el cómo se va a hacer).
• Calendarización: plazo de vigencia del programa (dos años sería un periodo adecuado), periodicidad de las acciones intermedias de control,…
• Recursos humanos, materiales y económicos que va a requerir.
• Definición de las responsabilidades.
Deberá reflejarse qué departamentos, áreas,… y que personas dentro de ellos serán las encargadas
de llevar a cabo cada una de las fases del programa para evitar solapamientos o vacíos de responsabilidades. Se determinará quién asumirá la dirección/coordinación del programa, quienes se encargarán de ejecutar cada una de las medidas y quiénes realizarán el seguimiento y la evaluación.
• Seguimiento y evaluación (ver apartados 5.9 y 5.10).
La fase de diseño del programa de conciliación concluye con su aprobación por parte de la dirección de la organización.
5.6. DIFUSIÓN DEL PROGRAMA DE CONCILIACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Una vez definido el programa de conciliación se dará a conocer a todo el personal de la organización por los métodos que se estimen más oportunos (intranet, tablones de anuncios, publicaciones inter-
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nas,..). La persona que haya asumido las labores de coordinación y representación de la comisión (o personal designado) será presentada a la plantilla como el referente para cualquier aclaración, sugerencia,
aportación,… relativa al programa. Las solicitudes del personal para acogerse a las medidas de carácter
individual contempladas en el programa se canalizarán a través del departamento de Recursos Humanos.
6.
Seguimiento y medición
Con una periodicidad anual se realizarán controles para verificar que el proceso se desarrolla de forma
satisfactoria y se reformulará lo planificado si fuese necesario. La comisión (o personal designado) deberá
observar fundamentalmente si la puesta en marcha del programa se está realizando según lo planificado y si
se están logrando los objetivos que se habían fijado Cuando a raíz del seguimiento se identifique algún error,
efecto adverso, falta de eficacia,… se deberá proceder a la reformulación total o parcial del programa.
Una vez concluido el periodo de vigencia del programa se realizará su evaluación final. En ella se
indagará fundamentalmente sobre sus resultados, tratando de determinar si se han producido mejoras en
los problemas de conciliación detectados inicialmente a raíz de la implantación del programa y su incidencia en la organización (aumento de la satisfacción, productividad, mejora del ambiente laboral,…). En
caso contrario, se buscará las causas (falta de adecuación de las medidas a las necesidades de la plantilla, escaso nivel de ejecución del programa,…) de cara a futuras intervenciones.
Se recogen a continuación algunos indicadores de evaluación a tener en cuenta:
• Número y características de las medidas de conciliación puestas en marcha por la empresa para
facilitar la conciliación de su plantilla
• Uso de las medidas de conciliación contempladas en la ley (permisos retribuidos, excedencias,
reducción de jornada,...) o añadidas por la organización según sexo
• Mejora del grado de dificultad para conciliar trabajo y vida personal expresado por el personal
según ocupación y sexo
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Toda la información generada a raíz de este proceso será compilada en un informe de evaluación
que podrá tener la siguiente estructura:
•
•
•
•
5.7. EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
Una vez ultimadas las labores de planificación y difusión del programa de conciliación se procederá a su puesta en práctica. Esta puesta en práctica se realizará siguiendo las pautas establecidas en el
documento de planificación elaborado por la comisión (o personal designado): metodología, calendarización, responsabilidades,…
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Aspectos evaluados, objetivos y momentos de la evaluación
Descripción de la metodología, calendario y recursos
Análisis de los datos e interpretación de resultados
Conclusiones y recomendaciones de mejora
Del mismo modo que en su momento se difundió el programa de conciliación, es necesario dar a
conocer los resultados de su evaluación entre el personal, tanto si resulta satisfactoria como si no. Cerrar
los procesos de forma transparente y mantener un feed-back informativo en la organización es un elemento esencial para el garantizar el éxito de los procesos.
7.
Documentos asociados a este procedimiento
• PIO 02.1. Modelo de cuestionario sobre conciliación de la vida laboral y personal
dirigido a la plantilla.
• PIO 02.2. Modelo de guión para los grupos de discusión.
• PIO 02.3. Modelo de plantilla de planificación.
DOCUMENTOS
ASOCIADOS
PIO 02.1. Página 19
PIO 02.2. Página 25
PIO 02.3. Página 29
PIO 02.1
PIO 02.1
MODELO DE CUESTIONARIO
SOBRE CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL
DIRIGIDO A LA PLANTILLA
Cuestionario sobre conciliación de la vida laboral y personal
Fecha:
..................................................................
Puesto:
.......................................................................................................
Sexo:
Mujer
Hombre
Nº cuestionario:
Edad:
..................
.............................
Tipo de convivencia:
Pareja con hijos/as
Persona sola con hijos/as
Persona sola con hijos/as y otros parientes
Persona sola
Pareja con hijos/as y otros parientes
Pareja sin hijos/as
Otras situaciones
El cuestionario que tiene ante usted es una herramienta que pretende servir para conocer las dificultades de conciliación entre la vida laboral y personal de la plantilla de esta organización y buscar alternativas viables que reduzcan los conflictos entre ambas facetas. Esta iniciativa responde al interés de la
organización por contribuir a mejorar la calidad de vida de sus trabajadores y trabajadoras, reduciendo en
la medida de lo posible los desencuentros entre el ámbito profesional y el personal.
El anonimato y la confidencialidad de toda la información aportada están garantizados, por lo que
se ruega la mayor sinceridad en sus respuestas.
Muchas gracias por su colaboración
19
PIO 02.1
PIO 02.1
1.
¿Tiene personas dependientes a su cargo?
Menores de 14 años. Especificar número y edades:
Mayores. Especificar número y edades:
4. En
caso de tener problemas para conciliar su trabajo y sus responsabilidades familiares, ¿hace uso de algunos de sus derechos recogidos en la Ley de Conciliación?
.............................................
Sí. Especificar:
.........................................................
Personas discapacitadas/enfermas crónicas. Especificar número:
Reducción de su jornada laboral por motivos familiares
...............................
No tengo
Permiso por lactancia
No sabe / No contesta
Excedencia para el cuidado de familiares
Permiso retribuido por nacimiento de hijo/a o por el fallecimiento,
accidente o enfermedad graves u hospitalización de parientes
Suspensión del contrato por riesgo durante el embarazo
¿Tiene usted dificultades para hacer compatible su trabajo con la atención de
sus necesidades personales (atención de sus responsabilidades familiares, formación,…)?
2.
Baja por maternidad/paternidad, adopción o acogimiento
No. ¿Por qué?
Porque desconocía que tuviese estos derechos
No tengo dificultades
Tengo pocas dificultades
Tengo bastantes dificultades
Tengo muchas dificultades
Porque no me son útiles para solucionar mis problemas de conciliación
Porque no puedo prescindir de parte o del total de mis ingresos
(en el caso de reducciones de jornada y excedencias)
No sabe / No contesta
Porque tendría consecuencias para mi carrera profesional
(promoción, consolidación del puesto,…)
Otras razones. Especificar:
En caso de respuesta afirmativa a la pregunta anterior, ¿podría especificar
cuáles son sus problemas de conciliación?
3.
No sabe / No contesta
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
20
5. De
las siguientes medidas reflexiones sobre cuales le resultarían más útiles para
reducir o solucionar sus problemas de conciliación, y señale las cinco que considera prioritarias por orden de importancia (5- Más prioritaria, 1- Menos prioritaria)
Posibilidad de trabajar menos horas al día o a la semana con una disminución proporcional
del salario (jornada laboral reducida)
Posibilidad de convertir el permiso por lactancia en una reducción de la jornada laboral en
una o varias horas, en días completos de permiso,...
21
PIO 02.1
PIO 02.1
Flexibilidad en la hora de comienzo y fin de la jornada
6.
Puede añadir, si lo desea, cualquier comentario, sugerencia, propuesta,…
Jornada laboral continuada (no partida)
Tele-trabajo
Permiso por emergencia familiar (posibilidad de ausentarse del puesto de trabajo para
atender situaciones familiares sobrevenidas)
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Posibilidad de disponer de horas o días libres no retribuidos para atender asuntos personales
........................................................................................................
Posibilidad de acumular horas extras para disponer de ellas para asuntos personales
(banco de horas)
........................................................................................................
Flexibilidad para acceder a días de vacaciones
........................................................................................................
Mayor autonomía para organizar el tiempo de trabajo
........................................................................................................
Videoconferencias para evitar viajes y desplazamientos
........................................................................................................
Flexibilidad para acceder a días de permiso
........................................................................................................
Guardería/canguro durante viajes de trabajo u horas extraordinarias
........................................................................................................
Política de supresión o reducción al mínimo de horas extraordinarias
........................................................................................................
Elección libre de turnos y flexibilidad en el intercambio entre compañeros/as
........................................................................................................
Empleo compartido (dos personas con contrato a tiempo parcial comparten un mismo puesto
de trabajo y deciden cómo se reparten la jornada)
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Ayudas económicas para el cuidado de personas dependientes
........................................................................................................
Ubicación del personal en los centros de trabajo más próximos a su domicilio
........................................................................................................
Guardería/ludoteca en la empresa
........................................................................................................
Organización de actos y reuniones en horario de mañanas
........................................................................................................
Permiso por maternidad/paternidad de mayor duración que el establecido por ley
........................................................................................................
Evaluación por resultados (supondría valorar los resultados alcanzados por cada profesional
o equipo en vez de otros aspectos tales como el número de horas de trabajo presencial en
la organización)
No sabe / No contesta
Otras. Por favor, especifique
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Muchas gracias por su colaboración
22
23
PIO 02.2
PIO 02.2
MODELO DE GUIÓN
PARA LOS GRUPOS DE DISCUSIÓN
1.
Guión grupos de discusión
Fecha:
...............................................
Lugar:
................................................
Moderador/a:
Puesto:
Nº grupo:
............................................
Hora inicio-fin:
......................................
.................................................................................................
.......................................................................................................
Perfil del grupo:
.............................................................................................
........................................................................................................
Nombre y puesto de las personas participantes:
............................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2.
Principales cuestiones a debatir
• La conciliación ¿es un problema actualmente de la plantilla de nuestra organización?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
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25
PIO 02.2
PIO 02.2
• La conciliación de la vida laboral y la familiar ¿es un problema de las mujeres o también de los hombres?
• ¿Qué cambios se podrían realizar en la organización para reducir los desequilibrios entre
vida personal y laboral?
........................................................................................................
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• ¿Cuáles son los principales problemas de conciliación que tiene el personal de esta organización?
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• ¿Cómo afectarían estos cambios a la organización? Valorar aspectos positivos y negativos, en su caso?
¿Son cambios viables?
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• ¿Qué consecuencias acarrean estos problemas (¿estrés?, ¿ansiedad?,..)?
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• ¿Se conocen las medidas recogidas en la Ley de Conciliación? ¿Se usan?
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27
PIO 02.3
PIO 02.3
MODELO DE PLANTILLA DE PLANIFICACIÓN
1.
Problemas de conciliación detectados
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2.
Objetivos
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........................................................................................................
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3.
Actuaciones/medidas a desarrollar
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........................................................................................................
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PIO 02.3
PIO 02.3
4.
5.
6.
30
Población destinataria
7.
Recursos humanos, materiales y económicos
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........................................................................................................
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Metodología
8.
Responsabilidades
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Calendarización
9.
Sistema de seguimiento y evaluación
........................................................................................................
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3
ACOSO SEXUAL LABORAL
PIO 03
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN
FRENTE AL ACOSO SEXUAL
PIO 03
Edita:
Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional
• Instituto Asturiano de la Mujer
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
• Club Asturiano de Calidad
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
• Fundación Mujeres
• Unión General de Trabajadores (UGT)
PIO 03
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN
FRENTE AL ACOSO SEXUAL
Elabora: Fundación Mujeres
Titularidad: Principado de Asturias
INTRODUCCIÓN
.....................................................................................................................................................................................
1. OBJETO Y ALCANCE
......................................................................................................................................................................
5
7
..........................................................................................................
8
3. DEFINICIONES
..................................................................................................................................................................................
8
4. FLUJO-GRAMA
..................................................................................................................................................................................
8
2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ORIENTATIVOS
5. DESARROLLO .................................................................................................................................................................................... 9
5.1. Elaboración de una declaración de principios de la dirección .............................................................. 9
5.2 Comunicación y difusión de la declaración de principios .................................................................... 10
5.3 Designación de responsable/s ............................................................................................................................. 10
5.4 Formación ........................................................................................................................................................................ 11
5.5. Tratamiento de denuncias ..................................................................................................................................... 12
Diseña y maqueta: www.eliasdg.com
6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Imprime: Gráficas SUMMA
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO
.................................................................................................................................................
..........................................................................................
14
15
3
PIO 03
Introducción
“El Acoso Sexual en el lugar de trabajo consiste en una atención de orden sexual indeseada a la
que, de manera implícita o explícita, se subordina la adopción de decisiones favorables que afectan al propio empleo. O que generan un entorno de trabajo intimidatorio, hostil u ofensivo. Es una
forma específica de violencia que afecta, principal, aunque no exclusivamente a las mujeres. (…)
El Acoso Sexual atenta contra la dignidad humana y socava la autoestima del/de el/la trabajador/a,
amén de influir en su bienestar y debilitar su derecho a la igualdad de oportunidades. Si se le hace
caso omiso, puede entrañar un costo elevado a la empresa en términos de pérdida de productividad, desmotivación de la plantilla, absentismo, perturbaciones laborales y renovación de personal.
También puede deslucir la imagen pública de la empresa y reducir su margen de beneficio, absorbido en su caso por los costos procesales que puedan engendrar los pleitos”1.
En la actualidad, las empresas han comenzado a centrar su atención en lograr un buen clima laboral con
el fin de alcanzar un alto nivel de motivación del personal que ayude a mejorar tanto el logro de objetivos y el
rendimiento como los resultados económicos alcanzados. La razón es la confirmación por parte de numerosas
investigaciones de la estrecha relación existente entre estos dos factores (“…el impacto del clima emocional
2
sobre el rendimiento es de un 20% a un 30%”) . La lógica que subyace a estos resultados es que las características del sistema organizacional generan un determinado clima laboral que influye sobre las motivaciones de
los miembros de la organización y sobre su comportamiento, del que se derivarán una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Por ello, las empresas empiezan a incorporar la evaluación y la gestión del clima laboral en sus procesos con el fin de mejorar su gestión empresarial, en la búsqueda de alcanzar la calidad total o la excelencia. Varios son los factores que intervienen e influyen en el clima laboral y que necesitan ser evaluados y
modificados de forma continua. Los principales son: independencia (grado de autonomía de las personas en
la ejecución de sus tareas habituales), condiciones físicas (características medioambientales en las que se
desarrolla el trabajo), liderazgo (capacidad de los/as líderes para relacionarse con sus colaboradores/as), relaciones (no sólo cantidad sino también madurez, respeto, colaboración, confianza, …), implicación (grado de
entrega del personal hacia la empresa), organización (existencia o no de métodos operativos y establecidos
de organización del trabajo), reconocimiento (del trabajo bien hecho), remuneraciones, igualdad, otros fac3
tores como formación, expectativas de promoción, seguridad en el empleo, horarios, etc.
El Acoso Sexual se muestra como uno de los principales factores perturbadores del clima laboral de la
organización, debido a la alteración de las relaciones dentro de la empresa y al mal funcionamiento interno que
1. La hora de la Igualdad en el trabajo, OIT, 2003.
2. El líder resonante crea más, Daniel Goleman.
3. Reglas de oro de un buen clima laboral, Elena Rubio Navarro, Consultora de Empresas.
5
PIO 03
PIO 03. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN
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FRENTE AL ACOSO SEXUAL
se genera. A ello se suma que la complejidad que entraña esta problemática dificulta su abordaje y la búsque4
da de soluciones. Estudios recientes han detectado que en España un 14.9% de las mujeres trabajadoras sufre
una situación de acoso sexual en el trabajo. En estos casos, la ausencia de protocolos de actuación claramente definidos en las empresas lleva a una desprotección de la víctima y a que estas situaciones se prolonguen en
el tiempo con consecuencias muy negativas tanto para la persona que sufre el acoso como para la empresa.
Entre estas consecuencias podemos destacar el alto grado de estrés que genera en la persona acosada y que repercute tanto en su salud (ansiedad, depresión, fatiga, sentimientos de impotencia, etc.)
como en sus niveles de motivación y satisfacción en el trabajo. Esto desemboca en absentismo, bajo rendimiento, baja colaboración con los/as compañeros/as, etc. A nivel empresarial, las bajas por enfermedad
o las dimisiones de las víctimas afectan a la rentabilidad de la empresa mientras que la productividad de
la plantilla (víctimas y compañeros/as) se ve mermada por el mal clima laboral. De manera indirecta, estas
consecuencias suponen pérdidas económicas por el bajo rendimiento y/o productividad y supone un
esfuerzo de selección y formativo cuando la víctima abandona o se encuentra de baja y es necesario contratar una persona sustituta. Estas pérdidas serán mayores en aquellos casos en los que la persona acosadora se mantenga en su puesto, ya que el acoso se trasladará de una víctima a otra.
Sin embargo, el desconocimiento, la falta de delimitación de qué conductas pueden considerarse
como acoso y la minimización de aquellas situaciones más leves (contactos físicos deliberados, no solicitados; acercamientos excesivos e innecesarios, etc.) entorpece la detección de estas situaciones y el responder de forma eficaz ante ellas.
En respuesta a esta problemática, en nuestro ordenamiento jurídico la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de
marzo para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres incorpora una serie de medidas específicas para prevenir el Acoso Sexual y el Acoso por razón de sexo en el trabajo. Concretamente, el artículo 48 de la presente ley
establece la necesidad de las organizaciones de promover condiciones que eviten este tipo de comportamientos, así como la adopción de medidas (elaboración y difusión de códigos de buenas prácticas, realización de
campañas informativas o acciones de formación) articuladas dentro de procedimientos específicos. Asimismo,
es establece la obligatoriedad de negociar estos procedimientos con la representación de la plantilla.
La eliminación de este tipo de prácticas ayudará no sólo al personal implicado sino que también
contribuirá a reestablecer el correcto funcionamiento interno de la organización, perdido durante la situación de acoso y desaparecerán las consecuencias negativas que de ella se derivaban. Por otro lado, la
adopción de este tipo de medidas contribuirá a la incorporación de la igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres en la gestión por procesos de la organización y ayudará a alcanzar la calidad total y la
excelencia empresarial. Con este fin, se ha elaborado este cuadernillo en el que se expone un procedimiento de actuación frente al acoso sexual laboral que resulte eficaz en la prevención e intervención ante
este tipo de situaciones de acoso. Se trata, en todo caso, de una propuesta general de intervención que
debe ser adaptada a las características propias de cada empresa que quiera aplicar el modelo.
4. El Acoso Sexual a las mujeres: resumen de resultados. Abril 2006. Instituto de la Mujer.
6
REV.: 0.2007
Control de cambios
Revisión
Fecha
Modificaciones
00
01
02
Firmas
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
1.
Objeto y alcance
• El objeto de este procedimiento es articular la implementación de un método eficaz de prevención e
intervención ante situaciones de acoso sexual en el ámbito laboral con las debidas garantías y
teniendo siempre en consideración la dignidad de la persona y sus derechos fundamentales.
• Este procedimiento debe ser instaurado cómo mecanismo de prevención e intervención ante situaciones
de acoso sexual en el ámbito laboral en toda la organización, sin menosprecio de ningún departamento o sección que la conformen.
1
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FRENTE AL ACOSO SEXUAL
2.
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REV.: 0.2007
Documentos de referencia orientativos
REV.: 0.2007
1
• Manual de calidad de la organización.
• Modelo EFQM.
• Normas UNE / ISO:
• UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• UNE-EN ISO 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño.
• Legislación aplicable (ver PIO 04).
FORMACIÓN EN MATERIA DE ACOSO SEXUAL LABORAL
Responsable de Formación
¿Se realiza
una denuncia de
acoso sexual?
NO
SI
3.
Definiciones
TRATAMIENTO DE LA/S DENUNCIA/S
Persona/s Responsable/s Designadas
Acoso Sexual: * “La situación en que se produce cualquier comportamiento verbal, no verbal o físico no
deseado de índole sexual con el propósito o efecto de atentar contra la dignidad de una persona
en particular cuando se crea un entorno intimidatorio, hostil, degradante, humillante u ofensivo”.
Tipos de Acoso:
• Acoso Sexual de Intercambio o de Chantaje: *“El rechazo o la aceptación de un comportamiento de este tipo procedente de una persona (superior jerárquico o no) justifica explícita o implícitamente una decisión que afecte a los derechos de una persona en materia de formación profesional, desempleo, de mantenimiento del empleo y de sueldo”.
• Acoso Sexual Ambiental: *“Cualquier comportamiento que genere un clima de intimidación, hostilidad o humillación respecto a la persona objeto del mismo”.
4.
Flujo-grama
ELABORACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
Dirección de la Organización
PIO 03.1
COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Dirección de la Organización
DESIGNACIÓN DE PERSONA/S RESPONSABLE/S
Dirección. Representantes Sindicales
1
PIO 01
PIO 03.2
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Responsable de Calidad
5.
Desarrollo
5.1. ELABORACIÓN DE UNA DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
La elaboración de una Declaración de Principios (documento PIO 03.1) por parte del empresariado es el punto de partida para luchar contra el acoso sexual en el ámbito laboral. El compromiso de la
Dirección en combatir el acoso sexual es esencial para el desarrollo, implementación y mantenimiento a
lo largo del tiempo de un procedimiento de prevención e intervención frente al acoso sexual. En la
Declaración de Principios se manifiesta, tácitamente, el compromiso de la dirección en luchar contra este
tipo de conductas en el interior de la organización empresarial en la que se desarrolle, velando así por la
integridad física y psicológica y por la protección de los derechos fundamentales de sus trabajadores y trabajadoras. Fundamental es, también, la incorporación explícita en este documento, de la definición de los
comportamientos que serán considerados como acoso sexual, así como cual será el modo de proceder en
caso de que este tipo de situaciones tuviesen lugar en la organización.
Tras la incorporación de esta declaración en el seno de una organización, comenzará la asunción de responsabilidades compartidas por parte de todas las personas que la conforman: la dirección,
responsable de prevenir e intervenir, la plantilla de no tolerar y la/s víctima/s y/o testigos responsable/s
de denunciar.
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5.2 COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DE LA DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS
La comunicación efectiva de esta Declaración de Principios a toda la plantilla de la organización,
debe concebirse cómo un eje esencial de esta nueva política contra el acoso sexual. Comunicar el interés
de la Dirección en combatir este fenómeno, favorece un clima organizacional en el que se dificulta su aparición y aumenta la intolerancia hacia este tipo de comportamientos. La toma de conciencia del problema contribuye enormemente a prevenir este tipo de conductas, además de ejercer un efecto protector
importante en las personas que trabajan en una organización que trabaja activamente por la erradicación
del acoso sexual, facilitándoles de este modo la labor de denunciar públicamente los hechos. Debido a la
relevancia que tiene la incorporación de este tipo de procedimientos en el seno de una organización
empresarial, debemos garantizar una eficaz distribución de la información a través de todas aquellas vías
de comunicación que se tengan instauradas en ésta, incorporando si fuese necesario nuevos canales que
garanticen una correcta difusión. La importancia de la difusión externa de este compromiso adquirido por
la organización, radica en el valor ejemplarizante que tiene, por un lado, para la sociedad el saber que se
está luchando contra el acoso sexual de una forma efectiva y firme desde el ámbito empresarial, y por
otro, para otras empresas que quieran incorporar en su interior un mecanismo de prevención e intervención frente al acoso sexual similar.
No debemos olvidar, así mismo, la transmisión y la comunicación de los contenidos de esta declaración a las empresas proveedoras con las que trabaja la organización y/o a las que se subcontraten determinados servicios, pudiendo incorporar en las condiciones de subcontratación con otras empresas, el
conocimiento y aceptación de la declaración de principios elaborada por la organización.
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FRENTE AL ACOSO SEXUAL
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sonas responsables del tratamiento del acoso sexual en la organización, con todos los datos necesarios
para garantizar un correcto conocimiento de esta designación.
Se recomienda la designación de varias personas cómo la opción más favorable, si bien este aspecto puede estar finalmente determinado por el tamaño de la plantilla de la organización. La composición
del equipo de responsables debe estar equitativamente formado por los dos sexos, garantizando que ninguno tenga una representación inferior al 40% de las personas que componen el mismo; no obstante la
intervención en una denuncia surgida en la organización competerá a una única persona, siempre a elección de la víctima de los hechos denunciados.
DEFINICIÓN DEL PERFIL DE LA/S PERSONA/S RESPONSABLE/S
Responsable de RR.HH.
PIO 01
DIFUSIÓN INTERNA A LA PLANTILLA DEL PERFIL
Responsable de RR.HH.
RECEPCIÓN DE CANDIDATURAS
Recepcionista
CANDIDATURAS VOLUNTARIAS
Trabajadores/as
CANDIDATURAS PROPUESTAS
Plantilla en General
VALORACIÓN DE LAS CANDIDATURAS
Responsable de RR.HH. y Representación Sindical
5.3 DESIGNACIÓN DE RESPONSABLE/S
Otro aspecto fundamental y con muchas implicaciones en el abordaje de esta situación, es una
efectiva asignación de recursos humanos para poder dirigir eficazmente las situaciones de acoso sexual
que pudiesen surgir dentro de la organización. Para garantizar una correcta y oportuna designación de la/s
persona/s responsable/s, previamente se debe definir el perfil necesario para cubrir estas funciones en la
organización: concretando la formación necesaria (legislación, género, etc.); las habilidades sociales
(empatía, capacidad de comunicación, etc.) que se deben poseer y las responsabilidades que se deben
asumir. De este modo y tras comunicar a la plantilla las necesidades surgidas en la empresa, se da
comienzo a la recepción de candidaturas, que pueden surgir de manera voluntaria o ser propuesta por
alguna de las partes que conforman la organización (Representante/s Sindical/es, Departamento de
Recursos Humanos, Plantilla, etc.). Es deseable que la designación de la persona o personas responsables se haga por consenso de todas las partes y no haya responsabilidades impuestas relativas a este asunto, con el fin de evitar desinterés y/o falta de seriedad en la gestión de los conflictos surgidos. Por último
se debe comunicar a la plantilla, a la mayor brevedad posible, la designación oficial de la persona o per-
TOMA DE DECISIONES DEL NOMBRAMIENTO
DE LA PERSONA O PERSONAS RESPONSABLES
Dirección, Representación Sindical y Responsable de RR.HH
COMUNICACIÓN OFICIAL DEL NOMBRAMIENTO
DE LA/S PERSONA/S RESPONSABLE/S
Responsable de RR.HH
PIO 03.2
5.4 FORMACIÓN
Con la incorporación de un procedimiento de este tipo en el funcionamiento interno de una organización se inicia una labor de sensibilización frente al acoso sexual laboral muy significativa; no obstante la incorporación de una formación específica complementaria es fundamental en este asunto. Esta formación, preferentemente destinada a la persona o personas responsables, debe incorporar contenidos
PIO 03. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN
FRENTE AL ACOSO SEXUAL
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específicos en aspectos teóricos acerca del fenómeno del acoso sexual en el ámbito laboral, habilidades
sociales, perspectiva de género, etc. intentando garantizar de este modo, la adquisición de los conocimientos necesarios para un eficaz abordaje de los hechos denunciados. Podemos optar por una realización interna o externa de esta formación; en el caso del desarrollo interno se pueden planificar y ejecutar
por personal de la propia organización, u optar por las acciones formativas ofrecidas desde las entidades
especializadas en formación continua. Si se recurre a la contratación externa de estos servicios, se debe
velar porque los contenidos incorporados en las acciones formativas incorporen todo lo que pueda ser de
relevancia para prevenir e intervenir con eficacia ante una situación de estas características. Los contenidos formativos que se desarrollen deberán adecuarse al Plan de Formación interna de la organización
en base a los criterios establecidos en el PIO 05.
5.5. TRATAMIENTO DE DENUNCIAS
Todas aquellas situaciones de acoso sexual denunciadas en el seno de una organización, deben
regirse por unos principios básicos que garanticen su óptima resolución, a saber: confidencialidad, seriedad, agilidad y seguridad. Ante una situación de estas características la/s persona/s responsable/s en la
empresa deberá/n asesorar y garantizar un óptimo desarrollo de la situación en todo momento a la/s persona/s implicada/s y/o en su caso a su/s representante/s. La solución informal se plantea cómo la opción
más favorable para solventar este tipo de problemas, siempre que con ésta se de el cese inmediato del
acoso. El mecanismo de solución informal pretende acabar con la situación denunciada a través de la
conciliación de las partes implicadas; éste consiste en contrastar la información de las partes, llegar a un
acuerdo del cese inmediato del acoso y una inmediata aplicación de acciones correctivas a la persona acosadora en el seno de la organización.
Sin embargo cuando el acoso sexual no finaliza, se debe proceder a la vía de solución formal de la
denuncia, dónde la secuencia de actividades que debemos realizar deberá ser la siguiente:
• Realizar la denuncia de los hechos a la/s persona/s responsable/s del tratamiento de éstas en la
organización.
• Elección de la persona responsable de gestionar el conflicto.
• Establecimiento de medidas cautelares de protección a la víctima.
• Envío de un informe de denuncia a la persona denunciada cómo acosadora (con acuse de recibo
y plazo y vía establecida para la contestación).
• Entrevistas personales con las personas implicadas y testigos y, en la medida de lo posible, recogida de pruebas.
• Comunicación de la resolución final de los hechos denunciados a las partes implicadas.
• Establecimiento de sanciones/acciones correctivas y/o acciones preventivas en el interior de la
organización.
PIO 03. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN
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FRENTE AL ACOSO SEXUAL
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Hasta su total clarificación, tal y cómo se recomienda, se aplicarán medidas cautelares de protección a la víctima (sirvan de referencia las incluidas en la Ley Orgánica 1/2004 de 28 de Diciembre de medidas de protección integral contra la Violencia de Género, Art. 21. Consulta de PIO 05), para velar por su
seguridad y se garantizará, simultáneamente, asesoramiento para iniciar acciones legales informando acerca de cuales son los pasos a seguir para emprender un procedimiento judicial de estas características (solicitando si fuese necesario colaboración a entidades externas a la propia organización: sindicatos, etc).
La imposición de las acciones correctivas que se consideren oportunas, se pueden establecer de
las incluidas en el régimen de infracciones y sanciones de la organización, siempre en función del grado
de infracción (mínimo, medio o máximo) aunque siempre será considerada cómo muy grave, una denuncia de estas características en una organización.
Por último, se elaborará un informe anual de conclusiones con todos los datos resultantes del trabajo realizado por la/s persona/s designada/s en la organización, incorporando aquellos referidos a las
actuaciones llevadas a cabo (omitiendo los datos personales y concretos de las denuncias que hayan tenido lugar), acciones de prevención, formación, etc. y comunicando, posteriormente a la plantilla, los resultados de la labor llevada a cabo en la organización por estos/as responsables.
REALIZACIÓN DE LA DENUNCIA
Víctima y/o Testigo/s
RECOGIDA DE INFORMACIÓN DE LAS PARTES IMPLICADAS
Responsable/s Designados/as
CONCILIACIÓN DE LAS PARTES IMPLICADAS
Responsable/s Designados/as
y Partes Implicadas y/o sus Representantes
¿Ha cesado
la situación
de acoso?
SI
NO
RECOGIDA DE INFORMACIÓN DETALLADA DE LOS HECHOS
Responsable/s Designados/as
1
2
1
2
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1
2
ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CAUTELARES
DE PROTECCIÓN A LA VÍCTIMA
Responsable Designado/a
ENVÍO DE INFORME DE DENUNCIA
A LA PERSONA ACOSADORA
Responsable Designado/a
RECOGIDA DE PRUEBAS
Responsable Designado/a
ELABORACIÓN DE INFORME
DE CONCLUSIONES DE LA DENUNCIA
Responsable Designado/a
APLICACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS
SOBRE LA PERSONA ACOSADORA Y LA VÍCTIMA
Responsable de RR.HH. y Responsable Designado/a
6.
PIO 03. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN
FRENTE AL ACOSO SEXUAL
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Seguimiento y medición
Con el propósito de evaluar el procedimiento de actuación frente al acoso sexual se describen a
continuación una serie de indicadores básicos para facilitar su seguimiento y medición:
• Mecanismos de difusión y comunicación a la plantilla del procedimiento de actuación frente al
acoso sexual laboral.
• Existencia de un acta de designación de la/s persona/s responsable/s del tratamiento de las
denuncias elaborado por la organización.
• Número de horas de formación recibidas por la/s persona/s responsable/s del tratamiento interno de las denuncias.
La revisión de este procedimiento se incluye dentro de las auditorias habituales del sistema de calidad que tenga incorporada la organización.
7.
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Documentos asociados a este procedimiento
• PIO 03.1 Modelo de Declaración de Principios de la Dirección
• PIO 03.2 Acta de Designación de la/s Persona/s Responsable/s del tratamiento de las denuncias
de acoso sexual en la organización
DOCUMENTOS
ASOCIADOS
PIO 03.1. Página 19
PIO 03.2. Página 23
PIO 03.1
PIO 03.1
MODELO DE DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS
DE LA DIRECCIÓN
DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE
CONTRA EL ACOSO SEXUAL LABORAL
1.
..............................
Introducción
La Dirección de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . manifiesta que cualquier actitud de acoso sexual en
el ámbito laboral supone un atentado contra los derechos fundamentales de las personas y por tanto se
va a dar respuesta estableciendo un procedimiento, para prevenir e intervenir frente a este tipo de situaciones, a través de la sensibilización, la formación, la responsabilidad compartida y la incorporación de
un sistema de intervención específico ante este tipo de conflictos.
No debemos obviar que el acoso sexual laboral se relaciona directamente con tres realidades socioculturales determinantes: el abuso de poder (jerárquico y de género); un entorno laboral sexista y la violencia contra las mujeres. Al tratarse de un grave problema social del que no estamos exentos/as en nuestra organización, hemos decidido en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . combatir este fenómeno implicándonos seriamente en su erradicación.
Para garantizar el conocimiento efectivo de esta Declaración de Principios por toda la plantilla se
hará entrega a cada una de las personas que integran esta organización a través de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
....................................................................
2.
Definición de acoso sexual y tipología
Se entenderá por acoso sexual cualquier conducta de naturaleza sexual o comportamiento basado
en el sexo que afecte a la dignidad de la mujer y del hombre en el trabajo. Dichas conductas pueden incluir
comportamientos físicos, verbales o no verbales “indeseados” por parte de la persona que los recibe.
El tipo amplio de comportamientos que pueden ser considerados como acoso sexual y resultar
inaceptables lo serán si:
19
PIO 03.1
PIO 03.1
• Dicha conducta es indeseada, irrazonable y ofensiva para la persona que es objeto de la misma.
• La negativa o el sometimiento de una persona a dicha conducta por parte del empresariado o de la
plantilla, utilizando éste de forma explícita o implícita como base para una decisión que tenga
efectos sobre el acceso de dicha persona a la formación profesional o al empleo, sobre la continuación del mismo, los ascensos, el salario o cualesquiera otras decisiones relativas al empleo, y/o
dicha conducta crea un entorno laboral intimidatorio, hostil o humillante para la persona que es
objeto de la misma.
• Corresponde a cada persona determinar el comportamiento que le resulta inaceptable y el que le
resulta ofensivo.
A modo de ejemplo, y sin ánimo excluyente ni limitativo, se relacionan a continuación los siguientes comportamientos:
•
•
•
•
•
Toda agresión sexual.
Contactos físicos deliberados y no solicitados, así cómo acercamientos excesivos e innecesarios.
Observaciones sugerentes, bromas o comentarios acerca de la apariencia física de una persona.
El uso de material gráfico de contenido sexual explícito.
Comunicaciones orales de carácter ofensivo con evidente contenido sexual (llamadas telefónicas,
mail, etc.)
• Invitaciones personales persistentes.
• Peticiones explícitas de favores sexuales.
• Cualquier otro comportamiento con la finalidad de discriminar, abusar, humillar, etc. a una persona por razón de su condición sexual.
3.
Tratamiento de los casos de acoso sexual laboral
Con independencia de la vía jurisdiccional laboral y/o penal, la persona objeto de acoso sexual
podrá acudir a la/s persona/s responsable/s que se designarán en la empresa a los efectos de atender las
posibles denuncias que se produjeran por acoso sexual en la organización.
Preliminarmente se procederá a la resolución de las denuncias de un modo informal entre las partes implicadas, en aras de favorecer la pronta restitución de la situación denunciada.
En el caso de que la situación de acoso sexual denunciada no cese, la/s persona/s responsable/s
de atender estas demandas procederá/n a realizar la investigación y estudio necesario sobre el caso denunciado, y emitirá/n un dictamen sobre la existencia o no de acoso, y sobre la calificación del grado de la
infracción, que será considerada, no obstante, siempre cómo muy grave (en grado mínimo, medio o máximo). Se establecerán, así mismo, un conjunto de medidas cautelares con carácter de urgencia dirigidas a
velar por la seguridad y la protección de la/s víctima/s en el transcurso de la investigación.
Las sanciones correspondientes a cada una de los hechos denunciados, se remitirán a lo establecido en el procedimiento sancionador previsto por el convenio colectivo y en su defecto a lo dispuesto en
la Ley de Infracciones y Sanciones del Orden Social y/o el Estatuto de los Trabajadores.
El contenido de la presente declaración es de obligado cumplimiento para toda la organización,
entrando en vigor a partir de la comunicación de ésta a través de la vía anteriormente citada.
Y para que así conste a los efectos oportunos,
En
..............................
a
..........
de
....................
del Año
..........
Las conductas de acoso sexual varían en su tipología, y podrán ser de intercambio o chantaje, o de
carácter ambiental:
• Acoso sexual de intercambio o chantaje: el producido por una persona superior jerárquicamente o
personas cuyas decisiones puedan tener efectos sobre el empleo y las condiciones de trabajo de la
persona acosada.
• Acoso ambiental: aquella conducta que crea un entorno laboral intimidatorio, hostil o humillante
para la persona que es objeto de la misma.
LA REPRESENTACIÓN EMPRESARIAL
LA REPRESENTACIÓN SINDICAL
Fdo.
Fdo.
Fuentes: Directiva 2002/73/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 23 de Septiembre de 2002; UGT;
CCOO- Guía Sindical para abordar el acoso sexual en el trabajo; Instituto de la Mujer-El acoso sexual a las mujeres en el ámbito laboral: Resumen de resultados 2006.
20
21
PIO 03.2
PIO 03.2
ACTA DE DESIGNACIÓN DE LA/S RESPONSABLE/S
DEL TRATAMIENTO DE LAS DENUNCIAS DE ACOSO SEXUAL
EN LA ORGANIZACIÓN
Designación oficial de persona/s responsable/s
del tratamiento de las denuncias de acoso sexual en . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La Dirección de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , tal y cómo ha manifestado con anterioridad, considera que los comportamientos de acoso sexual laboral son un atentado a los derechos fundamentales de
los trabajadores y de las trabajadoras y por ello reitera su interés en luchar contra el acoso sexual en el
seno de esta organización.
La Dirección, junto con la/s Representación/es Sindical/es y el apoyo de todos sus trabajadores y
trabajadoras, asume sus responsabilidades frente a este propósito y para ello ha designado a una/s persona/s responsable/s de la atención de las consultas y/o quejas que en materia de acoso sexual laboral se
quieran plantear. La/s persona/s responsable/s de la gestión de los conflictos surgidos será/n:
Nombre:
Lugar:
..............................................................................................
................................................................................................
Teléfono:
Horario:
.............................................................................................
...............................................................................................
La finalidad de la designación de esta/s persona/s es:
• Recibir todas las denuncias por acoso sexual surgidas en la organización.
• Llevar a cabo la investigación de las denuncias, para lo que dispondrá de toda la información y
documentación requerida para tal fin.
• Recomendar y gestionar las acciones preventivas y correctivas necesarias en cada caso.
• Asesorar a la/s víctima/s para emprender acciones legales.
• Elaborar un informe de conclusiones.
• Supervisar el cumplimiento de las acciones correctivas impuestas.
23
PIO 03.2
El tratamiento otorgado a las denuncias planteadas en esta organización gozará de total garantía:
• Garantía de realizar una investigación objetiva e independiente.
• Garantía de que el tratamiento otorgado a la denuncia se hará desde el más absoluto respeto de la
dignidad de los trabajadores y trabajadoras, tanto de la persona denunciante cómo de la denunciada.
• Garantía de resolución rápida.
• Garantía de resolución eficaz.
• Garantía de confidencialidad.
Se garantizará, así mismo, una total seriedad en las consultas, así cómo la no adopción de represalias con las personas denunciantes y testigos.
Y para que así conste a los efectos oportunos,
En
24
..............................
a
..........
de
....................
del Año
..........
LA REPRESENTACIÓN EMPRESARIAL
LA REPRESENTACIÓN SINDICAL
Fdo.
Fdo.
Notas
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
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...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
4
NORMATIVA EN MATERIA DE IGUALDAD
PIO 04
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA REFERIDA A IGUALDAD
DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
PIO 04
Edita:
Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional
• Instituto Asturiano de la Mujer
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
• Club Asturiano de Calidad
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
• Fundación Mujeres
• Unión General de Trabajadores (UGT)
PIO 04
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN
DE LA NORMATIVA REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
ENTRE MUJERES Y HOMBRES
Elabora: Fundación Mujeres
Titularidad: Principado de Asturias
INTRODUCCIÓN
.....................................................................................................................................................................................
1. OBJETO Y ALCANCE
......................................................................................................................................................................
8
............................................................................................................................................................................
8
..................................................................................................................................................................................
9
3. GENERALIDADES
Diseña y maqueta: www.eliasdg.com
7
......................................................................................................
2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA (ORIENTATIVOS)
4. FLUJO-GRAMA
5
5. DESARROLLO .................................................................................................................................................................................
5.1. Consulta de fuentes especializadas para la identificación de novedades normativas ............
5.2. Análisis e identificación de los aspectos aplicables en la organización .......................................
5.3. Sistematización de la información ....................................................................................................................
5.4. Determinación de su aplicación en la organización .................................................................................
5.5. Difusión ...........................................................................................................................................................................
5.6. Ejecución, seguimiento y evaluación de las acciones de adecuación normativa ......................
5.7. Evaluación del cumplimiento legal ...................................................................................................................
10
10
10
11
11
12
12
12
6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
13
.............................................................................................................................................
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ÉSTE PROCEDIMIENTO
..........................................................................................
13
Imprime: Gráficas SUMMA
3
PIO 04
Introducción
“En el mundo del trabajo encontramos, cada día y en todo el planeta, casos de discriminación de
uno u otro tipo. Al mismo tiempo, el trabajo constituye un punto de entrada privilegiado desde el
que librar a la sociedad de la discriminación. (…) En todo el mundo, millones de personas ven
como se les deniega literalmente un puesto de trabajo, se les confina a determinadas ocupaciones
o se les ofrece un salario más bajo únicamente por razón de sexo (…) cualesquiera que sean sus
capacidades o os requisitos del trabajo. La discriminación en el trabajo impide a las personas
expresarse y participar plenamente, socavando de este modo la democracia y la justicia en el lugar
de trabajo. La eliminación de la discriminación en el trabajo es fundamental si se quiere que los
valores de la dignidad humana y la libertad individual, la justicia y la cohesión social sean algo
más que meras declaraciones”1.
La integración de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres de forma transversal en
la estructura y en la cultura empresarial implica tener en cuenta no sólo las necesidades del personal y
las características concretas de la organización sino también la base jurídica existente al respecto que
puede obligar, en unos casos, y orientar, en otros, a las empresas sobre el proceso de implantación del
principio de igualdad y no discriminación, en general, o de medidas y/o planes de igualdad, en particular. Hay que tener en cuenta que estas disposiciones legales que pueden afectar a la empresa no se reducen exclusivamente a la normativa que se aprueba específicamente sobre igualdad de género, sino que
abarca toda aquella normativa general (laboral, penal, civil, administrativa, social, fiscal) que incluya disposiciones concretas relativas a las mujeres como trabajadoras o a aspectos previos a su ingreso en la
empresa en calidad de trabajadora y que la afectan de forma indirecta (tales como la publicidad de la
oferta de empleo o los métodos de selección de personal).
En los últimos años, la pérdida progresiva de la estabilidad del mercado ha obligado a las empresas
a adaptarse a esta situación de cambio permanente, llevando a la aparición de nuevas formas de trabajo y
a una nueva forma de concebir tanto la organización como el personal que la compone. Esta evolución va
encaminada a igualar el concepto de género en el marco de las organizaciones a la profesionalidad y no a
una diferencia entre sexos, es decir, pensar en términos de personal cualificado, capaz y formado con independencia del sexo al que pertenezca. El pleno reconocimiento de la igualdad formal ante la ley está contribuyendo en gran medida en la asunción, interiorización y consolidación de esta nueva visión.
No obstante, y a pesar de este avance, continúan existiendo algunos aspectos en los que la discriminación por razón de sexo se hace palpable. Esta discriminación puede adoptar dos formas claramente
diferenciadas en su aplicación, aunque el resultado que se deriva de ambas es el mismo: suponen un quebrantamiento del principio de igualdad de oportunidades, desfavorable generalmente para las mujeres. La
primera de ellas se denomina directa y es “la situación en que se encuentra una persona que sea, haya
1. La hora de la igualdad en el trabajo, OIT (2003).
5
PIO 04
PIO 04. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA
Página 7 de 28
REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
sido o pudiera ser tratada, en atención a su sexo, de manera menos favorable que otra en situación comparable”; mientras que la segunda recibe el nombre de indirecta y es “la situación en que una disposición, criterio o práctica aparentemente neutros pone a personas de un sexo en desventaja particular con
2
respecto a personas del otro (…)” .
Las consecuencias que se derivan de estas prácticas afectan tanto a las personas, puesto que se
ve restringida su libertad para desarrollar plenamente sus capacidades y competencias, como a las organizaciones, en las que el no aprovechamiento de las capacidades y aptitudes de todo el personal (ya sea
contratado o candidato) le supone un coste de oportunidad que impedirá maximizar la rentabilidad y productividad de la empresa. Con el propósito de eliminar este tipo de situaciones, se han ido adoptado una
serie de medidas legislativas a nivel internacional (Convención sobre la eliminación de todas las formas
de discriminación contra la mujer, la Declaración de Beijing), europeo (Directiva 76/207/CEE, Directiva
2002/73/CE, etc.) y estatal (artículos 14 y 9.2 de la Constitución Española) para luchar contra la discriminación por razón de sexo y a favor de la igualdad entre mujeres y hombres.
La aprobación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad Efectiva de mujeres
y hombres ha supuesto un paso más con la propuesta de un cambio estructural y la incorporación del principio de Igualdad entre mujeres y hombres en todas las áreas de la realidad social (empleo, educación,
sanidad, medios de comunicación, participación social, etc.). Asimismo, no sólo permite actuar a nivel de
la eliminación de las discriminaciones ya existentes sino también en el de la prevención, al mismo tiempo que se fomenta la consecución de una igualdad de oportunidades real.
La existencia de una cantidad importante de normativa al respecto, tanto a nivel internacional
como comunitario y estatal, requiere de un control permanente y una sistematización de la legislación
existente al respecto así como la actualización constante de la misma de cara a identificar y adoptar en
las organizaciones la normativa vigente en materia de igualdad entre mujeres y hombres. Al mismo tiempo, se persigue que todo el personal al servicio de la empresa pueda disponer de un conocimiento preciso de la normativa que le afecte en materia de igualdad de oportunidades, tanto la dirección y cuadros
medios encargados de poner en marcha las nuevas medidas previstas por la legislación, como todo el personal beneficiario potencial de las mismas.
La siguiente guía proporciona una propuesta para ayudar a las organizaciones interesadas en incorporar a su sistema de gestión el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres a elaborar y sistematizar un procedimiento que les permita, por un lado, identificar y actualizar la normativa
sobre igualdad existente y cuya aplicación les afecte y, por otro, que les permita conocer e implantar las
medidas que se contemplan en ellas e informen a todo su personal sobre la existencia de esta normativa
y de los beneficios que pueden aportarles, lo que facilitará su colaboración en la implementación de planes y medidas de igualdad. De esta forma se logrará el cumplimiento del principio de no discriminación,
alcanzando una igualdad efectiva.
2. Artículo 6 de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y hombres
6
REV.: 0.2007
Control de cambios
Revisión
Fecha
Modificaciones
00
01
02
Firmas
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
1.
Objeto y alcance
El objeto de este procedimiento es articular un sistema que permita la identificación y actualización permanente de la normativa referida a los diversos aspectos de la igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres en el ámbito de la empresa, en consonancia con las principales directrices políticas y
legislativas de las instituciones internacionales, comunitarias, estatales y autonómicas. El objetivo es una
perfecta especificación de la normativa aplicable con el fin de que las medidas en ella previstas puedan
activarse dentro de la empresa en el menor tiempo posible.
El presente procedimiento afectará a la totalidad de la organización o a parte de la misma según
se establezca en cada disposición.
PIO 04. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA
REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
2.
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PIO 04. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA
Documentos de referencia orientativos
• Manual de calidad de la organización.
• Modelo EFQM de Excelencia.
• Normas UNE / ISO:
• UNE-EN ISO 9001.
• UNE-EN ISO 9004.
• Otros materiales:
Guía CD Proyecto eQi: Normativa referida a la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres
en la empresa
Página 9 de 28
REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
REV.: 0.2007
4.
REV.: 0.2007
Flujo-Grama
CONSULTA DE FUENTES
Responsable Jurídico/a
NO
¿Existen
novedades normativas?
SI
3.
Generalidades3
• Real Decreto Ley: Norma jurídica con rango de ley promulgada por el poder ejecutivo en casos de
extraordinaria y urgente necesidad.
• Real Decreto: Norma jurídica con rango de reglamento promulgada por el poder ejecutivo en virtud de
sus competencias recogidas en la Constitución.
• Reglamentos (del Consejo, Parlamento o Comisión Europea): Son un acto general cuyo contenido es obligatorio inmediatamente en todos los Estados miembros con el mismo rango que una ley nacional
y sin ninguna otra intervención de las autoridades nacionales.
• Directivas (del Consejo o Comisión Europea): Son actos vinculantes para los Estados miembros en lo que
se refiere a los resultados que deben alcanzar pero que permiten libertad en la elección de los
medios para conseguir esos objetivos comunitarios dentro de su ordenamiento jurídico interno.
• Decisiones (del Consejo o Comisión Europea): Son el acto mediante el cual las instituciones comunitarias legislan sobre casos particulares. Las decisiones son individuales y obligatorias en todos sus
elementos.
• Recomendaciones: Las recomendaciones permiten a las instituciones expresarse y proponer una línea
de conducta sin establecer una obligación jurídica.
• Dictámenes: Los dictámenes son un acto que permite a las instituciones pronunciarse de manera no
obligatoria, es decir, sin imponer una obligación jurídica. Su objetivo es establecer el punto de
vista de una institución sobre una cuestión.
3. Fuente: El Derecho de la Unión Europea. EUR-Lex. http://eur-lex.europa.eu/es/index.htm
ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS APLICABLES
Responsable Jurídico/a
SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Responsable Jurídico/a
Jurídica
DETERMINACIÓN DE SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Dirección
Documentos de
planificación
DIFUSIÓN
Responsable Jurídico/a
Registro de control
de la difusión
EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
DE LAS ACCIONES DE ADECUACIÓN NORMATIVA
Responsable Jurídico/a
Registros
de ejecución
EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL
Responsable Jurídico/a
Registro de
cumplimiento legal
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Responsable Jurídico/a
Informes de seguimiento
y evaluación
Informes de seguimiento
y evaluación
PIO 04. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA
REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
5.
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Desarrollo
Con una periodicidad trimestral, la persona –o departamento- responsable del proceso de actualización consultará las fuentes de información correspondientes en orden a la identificación de la nueva
normativa referente a igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Esta puede ser:
de
de
de
de
ámbito
ámbito
ámbito
ámbito
REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
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REV.: 0.2007
5.3. SISTEMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
5.1. CONSULTA DE FUENTES ESPECIALIZADAS
PARA LA IDENTIFICACIÓN DE NOVEDADES NORMATIVAS
•
•
•
•
PIO 04. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA
REV.: 0.2007
autonómico o local
estatal
comunitario
supracomunitario (internacional o universal)
Además de los boletines oficiales (BOPA, BOE, Diario Oficial de la Unión Europea) pueden ser útiles
como fuentes de información los organismos especializados en género de las distintas instancias administrativas que compendian información legislativa sobre igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres:
• Ámbito comunitario:
Unión Europea: Igualdad entre mujeres y hombres: http://europa.eu/scadplus/leg/es/s02310.htm
• Ámbito estatal (información de ámbito estatal y supracomunitario):
Instituto de la Mujer: http://www.mtas.es/mujer
• Ámbito autonómico:
Instituto Asturiano de la Mujer: http://tematico.asturias.es/imujer/
Posteriormente se procederá a la clasificación de la nueva normativa en atención a los criterios
establecidos por la organización (rama del derecho a la que pertenezca, jerarquía normativa, fecha de
entrada en vigor, área de la organización a la que afecten,…). Se incorporará a la base de datos (ver documento PIO 04.1) o archivo destinado por la organización a la información legislativa.
La creación de una base de datos jurídica es sumamente útil a los efectos de identificar en todo
momento la normativa vigente y los criterios correctos de aplicación de la misma así como para afrontar
los controles periódicos respecto a su efectivo cumplimiento. Puede ser útil la inclusión en la base de
datos de una categoría reservada a un tesauro de contenidos (ver documento PIO 04.2) que sirva para
localizar la normativa a través de una búsqueda por materias. Por ejemplo, bastaría con introducir “violencia de género” como criterio de búsqueda para obtener toda la normativa relacionada con el tema.
5.4. DETERMINACIÓN DE SU APLICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
Si las características y magnitud de las novedades normativas lo permiten es recomendable abrir
un periodo de participación de todas las partes (dirección, responsables de departamentos, plantilla,…)
para realizar un análisis conjunto de los cambios normativos aplicables y elaborar propuestas para acomodarlos al funcionamiento de la organización.
Si este proceso participativo no fuese posible o no fuese aconsejable por las características de las
disposiciones normativas, la dirección de la organización y/o las personas responsables de los departamentos o áreas afectados diseñarán las acciones que, en su caso, sea necesario desarrollar para cumplir
adecuadamente con las nuevas disposiciones.
En el documento o documentos de programación que resulten de este proceso se recogerán, si proceden, ítems tales como:
5.2. ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS APLICABLES EN LA ORGANIZACIÓN
Una vez identificadas las novedades normativas se procederá a su análisis para identificar aquellos aspectos que sean de aplicación en la organización. Se deberá diferenciar entre los requisitos de obligado cumplimiento y los de carácter voluntario. Sobre estos últimos la dirección deberá tomar la decisión
de su aplicación o no en la organización.
•
•
•
•
•
Medidas a implementar y objetivos que persiguen.
Metodología (cómo se van a poner en práctica).
Temporalización.
Recursos humanos, materiales y económicos necesarios.
Definición de las responsabilidades de coordinación, de ejecución, de seguimiento y de evaluación de cada una de las acciones.
• Seguimiento y evaluación.
PIO 04. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA
REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
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PIO 04. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE ACTUACIÓN DE LA NORMATIVA
REFERIDA A IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
REV.: 0.2007
Página 13 de 28
REV.: 0.2007
Seguimiento y evaluación
5.5. DIFUSIÓN
6.
Cuando se estime necesario, tanto las novedades normativas aplicables en la organización como
las acciones a desarrollar para su concreción práctica, en su caso, se pondrán en conocimiento de la plantilla y/o sus representantes a través de los canales formales e informales de comunicación existentes en
el seno de la organización (reuniones, boletines internos, tablones de anuncios, intranet,…).
Si la magnitud de los cambios es considerable es recomendable elaborar y archivar una lista de
control de la distribución de la información en el seno de la organización (ver documento PIO 04.3).
El proceso de seguimiento y evaluación del procedimiento ha de apoyarse en una serie de indicadores que permitan dar cuenta de cómo está siendo su puesta en marcha y sean útiles para detectar posibles errores y elaborar propuestas de mejora.
A continuación se enumeran algunos de ellos:
• Periodicidad de las consultas de fuentes especializadas para la identificación de novedades
normativas
• Número y características de las fuentes consultadas
• Número y características de las novedades normativas identificadas
• Número y características de los aspectos aplicables a la organización identificados
• Existencia de un sistema de archivo de la información legislativa
• Número y tipología de las acciones de adecuación normativa implementadas
• Existencia de documento/s de programación de dichas acciones
• Existencia y resultados del sistema de seguimiento y evaluación de las acciones de adaptación
normativa
• Existencia y resultados de las evaluaciones del cumplimiento legal
5.6. EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DE ADECUACIÓN NORMATIVA
Ultimadas las fases de planificación y difusión cada departamento procederá a poner en práctica,
si procede, las acciones para adecuar el funcionamiento de la organización a las novedades identificadas.
Este proceso se realizará siguiendo fielmente las pautas establecidas en los documentos de planificación.
Con carácter periódico se supervisarán las acciones para evaluar su conveniencia, adecuación y eficacia. A través de este proceso de determinarán las posibilidades de mejora y las necesidades de cambio.
La información obtenida a través de la evaluación se recogerá en un informe que podrá tener una estructura similar a la siguiente:
•
•
•
•
Aspectos evaluados, objetivos y momentos de la evaluación
Descripción de la metodología, calendario y recursos
Análisis de los datos e interpretación de resultados
Conclusiones y recomendaciones de mejora
5.7. EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO LEGAL
La persona responsable del área jurídica realizará anualmente una evaluación del cumplimiento de
los requisitos legales aplicables sobre igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Para ello podrá
optar por realizar herramientas tales como entrevistas, listas de verificación, supervisiones,…
Se deberán conservar los registros de resultados de las evaluaciones periódicas para tener constancia de que se ha realizado esta evaluación.
7.
Documentos asociados a este procedimiento
• PIO 04.1 Modelo de ficha para la elaboración de la base de datos sobre normativa.
• PIO 04.2 Modelo de Índice del Tesauro sobre normativa en materia de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
• PIO 04.3 Modelo de lista de control de distribución de los requisitos legales sobre igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres.
DOCUMENTOS
ASOCIADOS
PIO 04.1. Página 17
PIO 04.2. Página 19
PIO 04.3. Página 21
PIO 04.1
PIO 04.1
MODELO DE FICHA PARA LA ELABORACIÓN DE LA BASE
DE DATOS SOBRE NORMATIVA
• Rango:
................................................................................................
• Título:
................................................................................................
• Fecha aprobación:
....................................................................................
• Fecha entrada en vigor:
..............................................................................
• Publicación (boletín y fecha):
........................................................................
................................................................................................
• Reformas posteriores:
• Localización:
................................................................................
.........................................................................................
• Contenido (tesauro):
..................................................................................
• Aspectos de obligado cumplimiento:
.................................................................
................................................................................................
• Aspectos voluntarios asumidos:
......................................................................
................................................................................................
• Observaciones:
.......................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
17
PIO 04.2
PIO 04.2
MODELO DE ÍNDICE DEL TESAURO SOBRE NORMATIVA
EN MATERIA DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
ENTRE MUJERES Y HOMBRES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Acoso sexual.
Acoso sexual. Infracciones y sanciones.
Acoso sexual. Supuestos.
…
Conciliación, medidas de.
Conciliación, medidas de. Organización del tiempo de trabajo.
Conciliación, medidas de. Permisos.
Conciliación, medidas de. Suspensión del contrato de trabajo.
Conciliación, medidas de. Teletrabajo.
…
Derechos fundamentales.
Derechos fundamentales. Igualdad.
Derechos fundamentales. Igualdad. Acciones positivas.
Derechos fundamentales. Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
Derechos fundamentales. Igualdad de trato.
Derechos fundamentales. Igualdad formal.
Derechos fundamentales. Igualdad real y efectiva.
Derechos fundamentales. Integridad física y moral. Violencia de género.
Derechos fundamentales. No discriminación.
…
Derecho de la Seguridad Social.
Derecho de la Seguridad Social. Bonificaciones.
…
Recursos humanos.
Recursos humanos. Acceso al empleo.
Recursos humanos. Formación no discriminatoria.
Recursos humanos. Promoción no discriminatoria.
Recursos humanos. Retribución no discriminatoria.
Recursos humanos. Selección de personal no discriminatoria.
…
19
PIO 04.3
PIO 04.3
MODELO DE LISTA DE CONTROL DE DISTRIBUCIÓN
DE LOS REQUISITOS LEGALES SOBRE IGUALDAD
DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES
Lista de control de distribución de normativa
sobre igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres
Organización:
................................................................................................
Denominación de la normativa:
.............................................................................
Soporte de entrega de la información:
Especificar:
Papel
Informático
Otros
..................................................................................................
Nombre, cargo
y departamento:
Información
entregada:
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Sí
No
Fecha y firma
de la persona que recibe:
21
Notas
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
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...............................................................................................................
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...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
5
FORMACIÓN CON PERSPECTIVA DE GÉNERO EN LA ORGANIZACIÓN
PIO 05
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
PIO 05
Edita:
Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional
• Instituto Asturiano de la Mujer
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
• Club Asturiano de Calidad
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
• Fundación Mujeres
• Unión General de Trabajadores (UGT)
PIO 05
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
Elabora: Fundación Mujeres
Titularidad: Principado de Asturias
INTRODUCCIÓN
.....................................................................................................................................................................................
1. OBJETO Y ALCANCE
......................................................................................................................................................................
8
............................................................................................................................................................................
8
..................................................................................................................................................................................
9
....................................................................................................................................................................................
9
3. GENERALIDADES
5. DESARROLLO
5.1. Diseño de la formación ...........................................................................................................................................
5.1.1. Denominación de la acción formativa ..........................................................................................
5.1.2. Duración, horario y secuencia ..........................................................................................................
5.1.3. Metodología de formación ..................................................................................................................
5.1.4. Requisitos para la participación .....................................................................................................
5.1.5. Contenidos .................................................................................................................................................
5.1.6. Objetivos .....................................................................................................................................................
5.1.7. Criterios de seguimiento y evaluación .........................................................................................
11
12
12
12
12
13
13
13
5.2. Impartición de la formación
.................................................................................................................................
13
..................................................................................................................................................
14
6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Diseña y maqueta: www.eliasdg.com
7
......................................................................................................
2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA (ORIENTATIVOS)
4. FLUJO-GRAMA
5
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO
..........................................................................................
15
Imprime: Gráficas SUMMA
3
PIO 05
Introducción
“Las políticas de formación no son neutrales, sino que responden al paradigma de desarrollo económico dominante y reproducen valores, normas y sesgos vigentes en la sociedad en la que están
inmersas, incluyendo las ideas y las concepciones respecto a lo femenino y lo masculino. Las políticas de formación deben ser pertinentes y acordes con los requerimientos del desarrollo económico y social y deben constituirse en un instrumento de lucha contra las distintas manifestaciones
de la exclusión social y de la inequidad. Por esta razón es necesaria la incorporación del principio
de igualdad de oportunidades en las políticas de formación llevadas a cabo por la empresa”.1
La formación en el marco de la organización constituye una práctica fundamental en la gestión y
desarrollo de los recursos humanos. Los cambios constantes que caracterizan al actual mundo laboral
obligan a las empresas a modificar su filosofía y planteamientos tradicionales para tratar de mantener y/o
mejorar su competitividad frente al resto. La adquisición a través de la formación de los conocimientos
necesarios para adaptar e integrar rápidamente los cambios e, incluso, adelantarse a ellos se convierte en
un factor clave del éxito empresarial, permitiendo alcanzar los objetivos previstos en cada momento.
Asimismo, la aplicación de un sistema de formación continua proporciona beneficios a la plantilla a la
que permite el desarrollo de la carrera profesional y la promoción laboral a través de la adquisición de
nuevos conocimientos y competencias.
En la actualidad, esta formación continua es considerada por la propia plantilla como un medio
para la superación personal y para el desarrollo de nuevas competencias profesionales. De ahí, que cada
vez sean más los/as empleados/as que busquen acceder a ella con el fin de mantener y mejorar su nivel
de “empleabilidad” y de “adaptación a las nuevas necesidades empresariales”. Por su parte, las organizaciones asumen en gran medida la responsabilidad de crear las condiciones adecuadas que faciliten esa
formación continua. Un alto porcentaje de empresas españolas cuentan con presupuestos específicos para
promover el desarrollo de sus empleados/as. La inversión que realizan ha alcanzado en los últimos años
2
hasta el 1,35% de la masa salarial .
Además de la inversión, las organizaciones han comenzado a implantar nuevas herramientas de
gestión y nuevos procedimientos que garantizan la calidad de la formación que se imparte, al mismo tiempo que cubren las necesidades y las expectativas de las organizaciones. Podemos citar, a modo de ejemplo, la implantación de prácticas de planes de carrera, las evaluaciones del desempeño, la gestión por
competencias y del conocimiento, la teleformación multimedia tutorizada, etc.
Sin embargo, para que este proceso resulte efectivo y cumpla con el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, deben tenerse en cuenta ciertos aspectos relevantes a la hora de plani-
1. Incorporación de la perspectiva de género en la formación profesional (2001), CINTERFOR/OIT
2. La formación de las empresas españolas. Situación, tendencias y expectativas. CEOE
5
PIO 05
PIO 05. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
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CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
ficar itinerarios formativos que den respuesta a las necesidades de toda la plantilla. Entre ellas se puede destacar establecer horarios flexibles que permitan compatibilizar la formación, el trabajo y la familia, temáticas variadas que respondan a las necesidades formativas de los distintos departamentos de la organización,
establecer itinerarios formativos en base al análisis de puesto actual y/o en base a futuros puestos, etc.
La introducción de estas mejoras en la gestión de la formación contribuirá a incrementar la competitividad de la empresa ya que permitirá una mayor y más rápida adaptación a los cambios del mercado. Una correcta formación proporcionará un amplio abanico de personal cualificado y especializado con
el que se podrá dar respuesta a los distintos huecos de mercado que surjan de forma eficaz, lo que incrementará el nivel de satisfacción de la clientela. Por otro lado, aumenta la posibilidad de cubrir puestos
vacantes de forma interna, con lo que se evita un cambio constante de la plantilla y el coste económico
y personal que ello supone, ya que se garantiza que la persona seleccionada conozca la cultura empresarial y la forma de trabajar de la empresa Estas opciones de formación y posterior promoción aumentan la
motivación y el grado de satisfacción de las/os trabajadoras/es con la empresa, evitando abandonos y bajos
niveles de rendimiento, al mismo tiempo que ayuda a mejorar la imagen externa de la empresa.
Por todo ello, es fundamental la incorporación del principio de igualdad de oportunidades en la
planificación de la formación que se desarrolla en la organización, para garantizar que la eliminación de
los obstáculos que impiden a las/os trabajadoras/es el pleno desarrollo de competencias profesionales permita alcanzar un sistema de gestión de las organizaciones de calidad. Asimismo es necesaria la incorporación de este principio para combatir la segregación ocupacional, esto es, la concentración de hombres
y mujeres en determinados puestos y categorías profesionales. Para facilitar esta labor, se muestran a continuación orientaciones sobre cómo introducir el principio de igualdad de oportunidades en el análisis de
las necesidades formativas, el diseño y la evaluación de la formación llevada a cabo dentro de la organización, que se base en el análisis de las competencias requeridas para el puesto tanto técnicas como
sociales, conductuales y actitudinales, así como en las necesidades concretas que presente cada una de
las personas que forman la plantilla.
REV.: 0.2007
Control de cambios
Revisión
Fecha
Modificaciones
00
01
02
Firmas
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
1.
Objeto y alcance
Estas directrices pretenden servir de referencia a las organizaciones empresariales para analizar sus
necesidades formativas, diseñar la formación pertinente, evaluar sus resultados y vigilar y mejorar el proceso teniendo en cuenta la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres como principio básico.
El procedimiento será de aplicación a toda la organización, sin exclusión de ningún área, departamento o sección y, en consecuencia, afectará a todo el personal de la misma. El alcance de las medidas
puestas en marcha podrá variar en función de la posición particular de cada persona en la organización.
No podrá ser causa de exclusión ninguna circunstancia vinculada a la situación personal en el seno de la
organización (antigüedad, temporalidad,…).
2. Artículo 6 de la Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y hombres
6
CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
2.
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PIO 05. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
Documentos de referencia orientativos
4.
Necesidades
de competencia
Necesidades
de formación
Documento
de especificación
de las necesidades
de competencia
Documento
de especificación
de las necesidades
de formación
Informe de
Seguimiento
DEFINICIÓN DE
LAS NECESIDADES FORMATIVAS
Grupo de trabajo
Generalidades
3
• Competencia : Aplicación de conocimientos, habilidades y comportamiento en el desempeño.
4
• Formación : Proceso que proporciona y desarrolla conocimientos, habilidades y comportamientos para
cumplir los requisitos.
• Perspectiva de género: Metodología de trabajo que supone tener presente la categoría “género” en todos
los análisis e intervenciones.
REV.: 0.2007
Flujo-grama
• Manual de calidad de la organización.
• Modelo EFQM de Excelencia.
• Normas UNE / ISO:
• UNE-EN ISO 9000.
• UNE-EN ISO 9001.
• UNE-EN ISO 9004.
• UNE 66915.
• UNE 66173 IN.
• Legislación específica: ver “Procedimiento de actualización de la normativa referida a igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres” (PIO 04)
• Otros materiales:
• Género y formación por competencias: aportes conceptuales, herramientas y aplicaciones.
Montevideo: Cinterfor/OIT, 2003.
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/com_gen/index.htm
3.
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CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
REV.: 0.2007
5.
SEGUIMIENTO
PIO 05. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
DISEÑO DE LA FORMACIÓN
Responsable Formación
Plan de
Formación
IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓN
Responsable Formación
Registros de
Formación
EVALUACIÓN
DE LOS RESULTADOS
Responsable Formación
Informe de
Evaluación
Desarrollo
DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
3. Fuente: UNE 66915. Gestión de la calidad. Directrices para la formación.
4. Ibidem.
El procedimiento parte de un análisis comparativo de las competencias existentes en la organización con las competencias requeridas (actualmente y en el futuro) en el que se pongan de manifiesto las
necesidades de competencia y se determine cuáles de estas necesidades es posible solventar a través de
la formación. Para realizar este análisis puede ser útil consultar el listado de competencias recogido en
el “Cuestionario de evaluación del puesto de trabajo” del PIO 01 (Procedimiento de selección y promoción de personal) basado en la UNE 66173:2003 IN. Los recursos humanos en los sistemas de gestión
de la calidad. Gestión de las competencias.
PIO 05. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
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PIO 05. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
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La metodología para el análisis de competencias será una metodología participativa, basada en grupos de trabajo en los que se conjuguen diversos puntos de vista:
• Dirección o personal directivo de la organización
• Representantes sindicales
• Trabajadores y trabajadoras con experiencia
Es necesario contar con el apoyo de:
• Personal del área formación
• Especialistas en la identificación de competencias laborales
• Especialistas en género
Es deseable que los/as especialistas en género se familiaricen con la metodología de análisis de
competencias e imprescindible que las personas expertas en la metodología de análisis de competencias
posean un nivel adecuado de formación en género, fundamentalmente en el caso de que no sea posible
contar con una de las dos figuras.
En los grupos de trabajo se deberá asegurar la participación tanto de hombres como de mujeres y
se velará para que los horarios de reuniones, su duración, ubicación,… interfieran lo menos posible en la
vida privada de las personas participantes.
Como complemento a estos grupos los/as especialistas en género realizarán observaciones en el
lugar de trabajo para detectar posibles diferencias de género que en los grupos no se hayan evidenciado.
Si fuese necesario, el análisis se podría completar a través de otras técnicas como talleres de personas expertas, entrevistas individuales con informantes claves,...
Para asegurar la inclusión de la perspectiva de género deberán guiar el análisis de las necesidades
de competencia los siguientes principios:
• Las competencias deben definirse en un sentido amplio en el que se incluyan no sólo las competencias técnicas, sino también las sociales, conductuales y actitudinales. Esta concepción
multidimensional permite reconocer y valorar una parte importante de las capacidades que se
han adquirido a través de la experiencia social.
• Es aconsejable flexibilizar los cauces a través de los cuales el personal pueda demostrar sus competencias para el desempeño de su labor productiva para dar cabida a las capacidades adquiridas a través de la experiencia vital (o incluso laboral informal).
• Se deberán identificar e incluir aquellos desempeños con frecuencia no contemplados por interpretarse como un atributo propio “por naturaleza” de uno u otro sexo (por ejemplo, orden, higiene en el puesto de trabajo,... en el caso de las mujeres). Deberá tenerse siempre presente en el
análisis la premisa de que las capacidades laborales de las personas no son naturalmente “mas-
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culinas” ni “femeninas”, sino el resultado de un aprendizaje que es necesario valorar como tal
(por ejemplo, se valorará que una trabajadora sea ordenada como una cualidad adquirida a través de su experiencia vital y no como una cualidad innata por su condición de mujer).
• El grupo de trabajo realizará una revisión crítica de los métodos e instrumentos de análisis de
competencias que utilice para detectar posibles aplicaciones discriminatorias.
• Conocer y tener en cuenta la situación de mujeres y hombres en cada campo ocupacional (si se
trata de un campo feminizado o masculinizado, en qué medida, por qué razones, factores que dificultan/favorecen un acceso igualitario,…) enriquecerá y facilitará la labor del grupo de trabajo.
5
• Se procurará el uso de un lenguaje que visibilice la presencia de mujeres y hombres :
Una vez identificadas las necesidades de competencia se determinará cuáles van a ser atajadas a
través de la formación, debiendo especificarse y documentarse. Así mismo, se determinarán los objetivos
y los resultados esperados de la formación.
5.1. DISEÑO DE LA FORMACIÓN
Al tener como punto de partida las competencias, la formación deberá estar orientada al desempeño, huyendo de modelos tradicionales de transmisión de conocimientos.
Se exigirá a cualquier persona o entidad proveedora de formación, interna o externa, la capacitación en género. Este requisito se contemplará en el examen de selección de personas o entidades proveedoras de formación. En el caso de que la formación fuese asumida por personal interno, si éste careciese de conocimientos necesarios en género se procederá a su cualificación.
En el proceso de planificación de la formación se determinarán, al menos, los siguientes extremos:
•
•
•
•
•
•
•
•
Denominación de la acción formativa
Duración y secuencia
Fecha y lugar
Requisitos para la participación
Contenidos
Objetivos
Metodología de formación
Criterios de evaluación y certificación
5. Ver “Modelo de procedimiento de identificación y corrección de imágenes y lenguaje sexista en las comunicaciones internas y externas” (PIO 07)
PIO 05. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
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5.1.1. Denominación de la acción formativa
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El nombre de la acción formativa debe dar información sobre su contenido. Puede basarse en las
competencias que pretende reforzar, en una función en concreto,…
Desde el punto de vista de género es importante cuidar el uso del lenguaje empleando el masculino y el femenino (si el título lo permite) para contribuir a motivar a la participación tanto de mujeres
como de hombres.
los trabajadores (por ejemplo, exigir conocimientos administrativos si no fuese estrictamente necesario
para no perjudicar indirectamente a los trabajadores que generalmente suelen tener menos formación en
este área). Se procurará, además, convocar activamente a las mujeres a la formación en aquellas áreas
consideradas tradicionalmente como masculinas y a los hombres en aquellas consideradas femeninas (ver
PIO 05.3) para potenciar perfiles profesionales más completos.
Se convocará a la formación a aquellas personas en situación de permiso por maternidad o paternidad y excedencia por cuidado de descendientes u otros familiares.
5.1.2. Duración, horario y secuencia
5.1.5. Contenidos
Al determinar estos extremos es necesario tener presente las responsabilidades del ámbito privado
de las personas que potencialmente participarán en la formación para evitar que la no conciliación sea un
motivo de autoexclusión.
Los programas formativos organizados en módulos independientes aunque interconectados resultan, por su flexibilidad, una opción más accesible a aquellas personas con mayores limitaciones debido
a sus responsabilidades privadas.
La formación dentro del horario laboral es un elemento favorecedor de la conciliación de la vida
laboral y personal.
Además de los contenidos conceptuales es conveniente incluir contenidos actitudinales y procedimentales encaminados a mejorar la capacidad de relación con las demás personas, la capacidad de negociación, de llegar a acuerdos,… Estas competencias son útiles en todo el espectro ocupacional y contribuyen al reconocimiento profesional del bagaje vital femenino.
5.1.3. Metodología de formación
La opción entre una u otra modalidad de formación (presencial, a distancia, en el lugar de trabajo, autoformación,…) se realizará tratando de reducir las dificultades de participación, especialmente de
las personas con responsabilidades familiares. Fórmulas tales como la formación en el lugar de trabajo,
on-line, a distancia,… no suponen una inversión de tiempo en los desplazamientos y, por lo tanto, son
más respetuosas con la vida privada de la plantilla.
Para tratar de contrarrestar posibles diferencias en el desarrollo de competencias fruto de las distintas experiencias vitales de hombres y mujeres es posible desarrollar acciones formativas dirigidas exclusivamente a las trabajadoras (o a un segmento de ellas) o a trabajadores (o un subgrupo de ellos). Es especialmente interesante la formación focalizada para potenciar la promoción de las mujeres en la organización si su presencia en puestos de dirección fuera escasa. Igualmente la formación segregada es interesante para reforzar el acceso de mujeres a áreas ocupacionales consideradas tradicionalmente como masculinas y de hombres a áreas consideradas femeninas (ver documento PIO 05.3).
5.1.6. Objetivos
Es conveniente a la hora de definir los objetivos de la formación especificar con claridad los resultados esperados en términos medibles. Se vigilará expresamente que el lenguaje empleado incluya tanto
a mujeres como a hombres.
Si las características de la acción formativa y la formulación de los objetivos lo permiten puede
incluirse expresamente que se trata de formación con perspectiva de género y/o que persigue la mejora
de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la organización.
5.1.7. Criterios de seguimiento y evaluación
La evaluación se realizará en varios momentos diferenciados y con distintos fines:
•
•
•
•
Evaluación inicial: encaminada a conocer las expectativas del grupo
Evaluación formativa: a lo largo del proceso, para detectar y corregir posibles desajustes
Evaluación final: para conocer el grado en el que se han alcanzado los objetivos formativos.
Evaluación de impacto: para detectar las posibles mejoras en el desempeño a medio-largo plazo.
5.1.4. Requisitos para la participación
5.2. IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓN
En cada acción formativa se definirá los criterios de selección de participantes (puesto, formación,..). Se deberá evitar incluir requisitos que puedan mermar la participación de las trabajadoras o de
La cualificación en género de la persona o entidad encargada de la impartición de la formación
garantizará que los diseños curriculares, las metodologías, los materiales didácticos, actividades, prácti-
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CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
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PIO 05. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE FORMACIÓN
CON PERSPECTIVA DE GÉNERO
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cas laborales,… tengan presente la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
De este modo se asegura que el profesorado:
• Existencia y características de un análisis de competencias en la organización
• Número y perfil de las personas participantes en el proceso de definición de las necesidades de
competencia
• Número y características de las observaciones en el lugar de trabajo realizadas
• Características de las necesidades de formación identificadas
• Número y tipología de las acciones formativas desarrolladas
• Inclusión de contenidos actitudinales y procedimentales en cada acción formativa
• Participantes en cada acción formativa por sexo
• Número y tipología de acciones formativas destinadas exclusivamente a mujeres desarrolladas
• Número y tipología de acciones formativas destinadas exclusivamente a hombres desarrolladas
• Nivel de capacitación en género de las personas o entidades proveedoras de formación
• Nivel de satisfacción expresada por el alumnado en cada acción formativa según sexo
• Grado de adquisición de destrezas/contenidos en cada acción formativa por sexo
selecciona y/o elabora materiales con contenidos e imágenes no discriminatorias
valora y transmite competencias consideradas femeninas
utiliza un lenguaje que incluye tanto a hombres como a mujeres
no reproduce estereotipos y prejuicios sobre las capacidades de hombres y mujeres
motiva a mujeres y hombres hacia la adquisición de competencias consideradas tradicionalmente del otro sexo
• fomenta y refuerza la participación de todo el grupo
• detecta y reconduce comentarios o prácticas no respetuosas
Seguimiento y medición
El proceso evaluativo debe concebirse y ser útil para la mejora del proceso. La evaluación se realizará
según los criterios establecidos en la planificación. Se contempla, así, una evaluación inicial de expectativas, una
evaluación correctiva a lo largo del proceso formativo, una evaluación para determinar los resultados a corto plazo
de la formación y, por último, una valoración a medio-largo plazo de los resultados en la prestación laboral.
Deben diseñarse instrumentos que permitan medir los avances obtenidos a nivel individual tanto
en un plano teórico como práctico y otros ítems tales como satisfacción, participación, cumplimiento de
objetivos, dificultades de conciliación,… (ver documento PIO 05.1). Estos instrumentos deben recoger la
variable “sexo” para poder realizar un análisis comparativo y detectar si existen diferencias significativas
entre trabajadores y trabajadoras y valorar las causas de estas diferencias, en su caso.
Se creará un registro para el seguimiento de las nuevas competencias adquiridas por la plantilla a
través de acciones formativas ajenas a la organización. El personal pondrá en conocimiento de la persona responsable de formación los datos más significativos sobre la cualificación que adquiera fuera del
ámbito de la organización (denominación, duración, entidad que diseña, gestiona e imparte la formación,…) para proceder a su sistematización y archivo (ver documento PIO 05.2).
La información obtenida a través de las diferentes herramientas evaluativas se compilará en un
informe de evaluación que podrá incluir:
•
•
•
•
•
especificación de las necesidades de formación
criterios de evaluación y descripción de fuentes, métodos y calendario de la evaluación
análisis de los datos e interpretació0n de los resultados
revisión de los costes de formación
conclusiones y recomendaciones para la mejora
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A modo orientativo se enumeran a continuación algunos indicadores de evaluación a tener en cuenta:
•
•
•
•
•
6.
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7.
Documentos asociados a este procedimiento
• PIO 05.1 Herramienta para la evaluación de la acción formativa por parte del alumnado.
• PIO 05.2 Ficha de registro de formación externa de la plantilla.
• PIO 05.3 Listado de profesiones y oficios en los que las mujeres están subrepresentadas.
DOCUMENTOS
ASOCIADOS
PIO 05.1. Página 19
PIO 05.2. Página 23
PIO 05.3. Página 27
PIO 05.1
PIO 05.1
HERRAMIENTA PARA LA EVALUACIÓN
DE LA ACCIÓN FORMATIVA POR PARTE DEL ALUMNADO
Denominación de la acción formativa:
Fecha:
1.
......................................................................
Sexo:
..................................................................
Mujer
Hombre
Valore, por favor, en una escala de 0 a 10 puntos los siguientes ítems:
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Utilidad de la acción formativa
Duración de la acción formativa
Horario de las sesiones
Duración de las sesiones
Emplazamiento del aula, en su caso
Confortabilidad del aula, en su caso
Equilibrio entre teoría y práctica
Nivel de dificultad de los contenidos
Utilidad de los materiales entregados
Papel del formador/a
Facilidades dadas para la participación
del alumnado en las sesiones
Modalidad de la formación (on-line, presencial,…)
Satisfacción general con la acción formativa
19
PIO 05.1
PIO 05.1
¿Considera que se han alcanzado los objetivos que se habían fijado para la
acción formativa?
2.
Sí
No. ¿Por qué?
Puede añadir a continuación cualquier comentario, sugerencias,…
que considere oportuno.
6.
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........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
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........................................................................................................
........................................................................................................
3.
¿Le ha parecido adecuada, amena,… la metodología empleada?
Sí
No. ¿Por qué?
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........................................................................................................
4.
¿Le ha resultado sencillo compaginar la acción formativa con su vida privada?
Sí
Muchas gracias por sus aportaciones
No. ¿Por qué?
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5. ¿Considera que se ha cuidado especialmente que los contenidos, los materiales, el lenguaje empleado,… sean respetuosos con la igualdad entre mujeres y hombres?
Sí
No. ¿Por qué?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
20
21
PIO 05.2
PIO 05.2
FICHA DE REGISTRO DE FORMACIÓN EXTERNA
DE LA PLANTILLA
Datos de identificación
Nombre trabajador/a:
Puesto:
........................................................................................
.........................................
Sexo:
Mujer
Antigüedad:
Hombre
Área/Departamento:
Fecha nacimiento:
.....................................
.......................................
..................................................................................................
Información sobre la acción formativa
Denominación de la acción formativa:
......................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Nº horas:
.....................................................................................................
Entidad responsable:
........................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Datos de contacto:
...........................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
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23
PIO 05.2
PIO 05.2
Fecha de inicio:
................................
Fecha de finalización:
...................................
Competencias trabajadas:
...................................................................................
........................................................................................................
Lugar de impartición:
........................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
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Colectivo destinatario:
.......................................................................................
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0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Satisfacción con la acción formativa:
........................................................................................................
........................................................................................................
Modalidad/es:
Modalidad/es:
Presencial
Teleformación
Otras. Especificar:
A distancia
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Modalidad/es:
................................................................................................
Modalidad/es:
................................................................................................
Objetivos:
Valoración de la utilidad de la acción formativa
para la mejora de sus competencias:
Otros datos de interés:
......................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
....................................................................................................
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Contenidos:
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25
PIO 05.3
PIO 05.3
LISTADO DE PROFESIONES Y OFICIOS
EN LOS QUE LAS MUJERES ESTÁN SUBREPRESENTADAS
Según la Orden de 16 de septiembre de 1998 para el fomento del empleo estable de mujeres en
las profesiones y ocupaciones con menor índice de empleo femenino del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales (BOE n. 233 de 29/9/1998) las mujeres están subrepresentadas en todas las profesiones u oficios de la Clasificación Nacional de Ocupaciones, excepto aquellos que figuran a continuación:
2111 Biólogas, Botánicas, Zoólogas y asimiladas.
2112 Patólogas, Farmacólogas y asimiladas.
212 Médicas y Odontólogas.
213 Veterinarias.
214 Farmacéuticas.
221 Profesoras de Universidades y otros centros de Enseñanza Superior.
222 Profesoras de Enseñanza Secundaria.
223 Otras profesionales de la enseñanza.
23 Profesionales del Derecho.
243 Sociólogas, Historiadoras, Filósofas, Filólogas, Psicólogas y asimiladas.
252 Archiveras, Bibliotecarias y profesionales asimiladas.
2711 Profesionales de nivel medio en Ciencias Biológicas y asimiladas.
272 Enfermeras.
281 Profesoras de Enseñanza Primaria e Infantil.
27
PIO 05.3
PIO 05.3
282 Profesoras de Educación especial.
283 Profesorado Técnico de Formación Profesional.
2912 Graduadas Sociales y asimiladas.
5143 Guías y Azafatas de tierra.
515 Mayordomas, ecónomas y asimiladas.
519 Otras trabajadoras de servicios personales.
292 Ayudantes de archivos, bibliotecas y asimiladas.
531 Modelos de moda, arte y publicidad.
293 Diplomadas en Trabajo Social.
533 Dependientas y exhibidoras en tiendas, almacenes, quioscos y mercados.
31 Técnicas de las Ciencias Naturales y de la Sanidad.
321 Técnicas en Educación Infantil y Educación Especial.
3314 Agentes de viaje.
774 Artesanas de la madera, de textiles, del cuero y materiales similares.
78 Trabajadoras de la industria de la alimentación, bebidas y tabaco.
793 Trabajadoras de la industria textil, la confección y asimiladas.
3411 Secretarias Administrativas y asimiladas.
7942 Zapateras, marroquineras y guantería de piel.
3412 Profesionales de apoyo de servicios jurídicos y servicios similares.
8361 Operadoras de máquinas de preparar fibras, hilar y devanar.
342 Profesionales de carácter administrativo de aduanas, tributos
y asimilados que trabajan en tareas propias Administraciones públicas.
8362 Operadoras de telares y otras máquinas tejedoras.
8363 Operadoras de máquinas de coser y bordar.
353 Profesionales de apoyo de Promoción social.
8364 Operadoras de máquinas de blanquear, teñir, limpiar y tintar.
3541 Decoradoras y Diseñadoras Artísticas.
4 Empleadas de tipo administrativo.
501 Cocineras y otras preparadoras de comidas.
502 Camareras, bármanes y asimiladas.
8366 Operadoras de máquinas para la fabricación del calzado
marroquinería y guantería de piel.
8369 Otras Operadoras de máquinas para fabricar productos textiles y artículos de piel y cuero.
837 Operadoras de máquinas para elaborar productos alimenticios, bebidas y tabaco.
511 Auxiliares de Enfermería y asimiladas.
90 Trabajadoras no cualificadas en el comercio.
512 Trabajadoras que se dedican al cuidado de personas
y asimiladas (excepto Auxiliares de Enfermería).
91 Empleadas domésticas y otro personal de limpieza de interior de edificios.
513 Peluqueras, especialistas en tratamiento de belleza y trabajadoras asimiladas.
5141 Azafatas o Camareras de avión y barco.
28
29
Notas
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...............................................................................................................
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...............................................................................................................
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...............................................................................................................
...............................................................................................................
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...............................................................................................................
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...............................................................................................................
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LENGUAJE E IMÁGENES NO SEXISTAS EN LA ORGANIZACIÓN
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MODELO DE PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓN Y CORRECCIÓN DE IMÁGENES
Y LENGUAJE SEXISTA EN LAS COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
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Edita:
Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional
• Instituto Asturiano de la Mujer
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
• Club Asturiano de Calidad
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
• Fundación Mujeres
• Unión General de Trabajadores (UGT)
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MODELO DE PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓN
Y CORRECCIÓN DE IMÁGENES Y LENGUAJE SEXISTA
EN LAS COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Elabora: Fundación Mujeres
Titularidad: Principado de Asturias
INTRODUCCIÓN
.....................................................................................................................................................................................
1. OBJETO Y ALCANCE
......................................................................................................................................................................
2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
............................................................................................................................................
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8
9
3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................ 9
3.1. Definiciones ..................................................................................................................................................................... 9
3.2. La comunicación ........................................................................................................................................................ 10
4. FLUJOGRAMA
.................................................................................................................................................................................
11
5. DESARROLLO ................................................................................................................................................................................. 12
5.1. Plan estratégico de comunicación .................................................................................................................... 12
5.2. Análisis comunicativo de la organización ...................................................................................................... 12
5.3. Determinación del plan estratégico de comunicación ............................................................................ 13
5.4. Intensificación de los canales comunicativos ............................................................................................. 14
5.5. Adecuación de las comunicaciones externas ............................................................................................... 15
5.6. Uso del lenguaje ......................................................................................................................................................... 15
5.7. Uso de las imágenes ................................................................................................................................................. 16
6. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Diseña y maqueta: www.eliasdg.com
..................................................................................................................................................
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO
..........................................................................................
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Imprime: Gráficas SUMMA
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Introducción
“El lenguaje no es una creación arbitraria de la mente humana, sino un producto social e histórico que influye en nuestra percepción de la realidad. Al transmitir socialmente al ser humano las
experiencias acumuladas de generaciones anteriores, el lenguaje condiciona nuestro pensamiento
y determina nuestra visión del mundo”.1
Uno de los aspectos al que otorgan una gran importancia las organizaciones hoy en día por la considerable influencia que tiene sobre la obtención de resultados es la creación y mantenimiento de una
buena imagen corporativa. Ésta hace referencia a la percepción que se tiene de una compañía, a la opinión y apreciación que las personas se han formado de la organización mediante la información que recibe sobre ella a partir de diversas fuentes (propia empresa, medios de comunicación, empresas de la competencia, etc.). Entre las áreas que determinan una buena imagen corporativa se encuentra la apariencia,
es decir, la manera de mostrarse la empresa interna y externamente, la comunicación o la forma según la
cual, la compañía se proyecta ante el público y las actitudes o la manera en que la institución actúa. Así
mismo el producto, las relaciones con la clientela, el liderazgo de la institución, su ética, las relaciones
con su plantilla y su reputación financiera son elementos de la identidad corporativa.
La principal función de esta imagen es la de respaldar la marca o servicio de la empresa, no obstante, en muchas ocasiones, también contribuye a transmitir la política de la empresa respecto a su implicación en temas sociales y ambientales. Es la llamada Responsabilidad Social Corporativa que se define
como “la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambien2
tales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores” . Es decir, una empresa no sólo tiene responsabilidades para con sus grupos de interés si no que también debe asumir compromisos con la sociedad que van más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios.
En los últimos años, la preocupación social por alcanzar y respetar la Igualdad de Oportunidades
entre mujeres y hombres se esta consolidando como un valor al alza, así como en indicativo del compromiso y la responsabilidad social de las empresas. No obstante, esa implicación requiere del desarrollo y
del mantenimiento de una imagen acorde con los principios que defiende y en la que no tiene cabida
ningún uso sexista ni del lenguaje ni de las imágenes. De esta forma, la organización contribuirá a crear
una imagen de empresa adaptada a las necesidades del nuevo mercado (tanto en productos y servicios
como en satisfacer las demandas del personal) al mismo tiempo que muestra su compromiso con la asunción de sus responsabilidades sociales. Este compromiso y dedicación contribuirá a la implantación de
1. UNESCO: Guidelines on non-sexist language (Recomendaciones para un uso no sexista del lenguaje). París,
Servicio de Lenguas y Documentos de la UNESCO, 1991. En “El libro del buen hablar: una apuesta por un lenguaje no sexista”. Pilar Careaga. Ed. Fundación Mujeres. Madrid 2002. Pág. 25.
2. Definición extraída del Libro Verde de la Comisión Europea.Científicas).
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un sistema de calidad total que incluya la perspectiva de género, al mismo tiempo que se obtendrá un
reconocimiento social que reportará beneficios a las organizaciones de cara al mantenimiento e incremento de la clientela.
Para eliminar el uso sexista del lenguaje es necesario conocer la doble función que éste desarrolla
y que lo convierte en una herramienta básica para el ser humano. Por un lado, permite definir lo que le
rodea y, por otro, refleja el sistema de pensamiento colectivo, permitiendo transmitir una gran parte de la
forma de pensar, sentir y actuar de cada sociedad. Es, por tanto, un medio de socialización. Sin embargo, la información que se inculca mediante este proceso no es igual para ambos sexos sino que socialmente se han establecido las aspiraciones y expectativas, las obligaciones, la forma de comportarse y de
pensar, etc. apropiados para cada uno de los sexos y es el lenguaje uno de los vehículos principales de
esta transmisión.
Al mismo tiempo, se emplea para describir la realidad que le rodea. Esta descripción, en muchas
ocasiones no es neutra, no por las palabras en sí mismas, sino por el uso que se hace de ella, que refleja la socialización y posición desigual existente entre mujeres y hombres. De ahí surge el concepto de lenguaje sexista, que se constituye como una forma más de sexismo (“la discriminación de personas de un
sexo por considerarlo inferior a otro”). El sexismo lingüístico, por tanto, se puede definir como “el tratamiento discriminatorio de las mujeres en determinadas construcciones o mensajes del discurso, ya sea
por el término utilizado o por la manera de construir la frase”. Algunas de estas fórmulas escritas y/u orales pueden ocultar, consciente o inconscientemente, la presencia o participación de las mujeres en todos
los ámbitos que tradicionalmente no se les está asignados.
Al igual que ocurre en otros ámbitos, este uso sexista afecta a las organizaciones tanto en el lenguaje que utiliza hacia el exterior como en la información de carácter interno. Externamente, las empresas deben tener especial cuidado en la redacción de ofertas de trabajo. Generalmente, la descripción y
los requisitos solicitados que aparecen en la oferta pueden cerrar las puertas a ciertas candidaturas, especialmente aquellas en las que el puesto se describe en base a la persona que tradicionalmente lo suele
ocupar (se necesita limpiadora / se busca chico para reparto). Por tanto, deben utilizarse términos que
engloben a ambos sexos o, en caso de que no existan, utilizar ambos (se necesita personal para limpieza
/ se busca chico/a para reparto). El uso de este lenguaje, en ocasiones, se ve reforzado por imágenes que
lo acompañan y que intensifican el contenido que se intenta transmitir. Esto puede llevar a crear una imagen errónea y negativa de la empresa ante la clientela tanto actual como potencial, lo que puede conducir a una pérdida de beneficios y de competitividad ante las organizaciones competidoras que sí cumplen
con el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Con el fin de evitarlo, resulta
recomendable también revisar el lenguaje utilizado en artículos, entrevistas, folletos, etc.
Internamente, el lenguaje está presente desde la redacción y transmisión de la política de empresa hasta las circulares o comunicados al personal. El uso de lenguaje sexista en documentos sobre procesos abiertos de promoción puede llevar a la exclusión de potenciales candidaturas, la información sobre
6
la existencia de recursos para la plantilla como medidas de conciliación pueden ser interpretadas como
de uso exclusivo para uno de los sexos pero no para el otro, etc. Todo ello contribuye a crear un clima de
malestar entre el personal que, en último término, acarreará perjuicios para la empresa ante el retraso o
incumplimiento tanto de los objetivos como de los resultados que la organización se ha marcado a priori.
Uno de los recursos más sencillos para reconocer si se está utilizando un lenguaje sexista, y que
puede emplearse siempre que exista alguna duda al respecto, es la “prueba de inversión” que consiste en
sustituir la palabra marcada con un determinado género por su correspondiente del género opuesto. Si la
segunda formulación ha perdido su sentido inicial y resulta ofensiva o excluyente para uno de los dos sexos,
entonces quiere decir que la utilización anterior de esta palabra también era sexista. Se puede tomar como
ejemplo el siguiente: si a la frase “a la reunión podrán asistir los técnicos acompañados de sus mujeres”
se le aplica la prueba de inversión el resultado sería “a la reunión podrán asistir las técnicas acompañadas
de sus hombres”. Como se puede comprobar, la primera afirmación estaba excluyendo a una parte de las
personas que pueden asistir así como sexista en la forma de nombrar a los/as acompañantes.
Este sexismo también se puede ver reflejado en el uso que desde las organizaciones o servicios
externos contratados por ellas, se hace de las imágenes de mujeres y hombres, generalmente a través de
las campañas de publicidad o en revistas publicadas por la propia empresa. Resulta fundamental tener
en cuenta que la comunicación publicitaria no es neutra, ni conlleva únicamente efectos económicos y
comerciales, sino que participa de esta labor socializadora y de perpetuación de toda una serie de valores, coincidentes habitualmente con los roles y estereotipos tradicionales, es decir, se vale de las concepciones e ideas sobre la identidad femenina y masculina que se consideran socialmente válidas y se proponen como modelos a imitar.
Este manual pretende servir de orientación y guía a las organizaciones que tengan interés en eliminar el lenguaje y las imágenes sexistas de su estructura con el fin de mejorar su imagen corporativa.
Para ello, se enseñará a identificar tanto contenidos sexistas como los canales implicados en su propagación, al mismo tiempo que se proponen alternativas a esos usos.
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Control de cambios
Revisión
Fecha
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REV.: 0.2007
2.
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REV.: 0.2007
Documentos de referencia
La documentación de referencia son ayudas básicas para las personas que utilicen este procedimiento.
Modificaciones
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01
02
Firmas
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
• Manual de calidad de la organización.
• Modelo EFQM de Excelencia.
• Normas UNE/ISO
• UNE- EN ISO: 9001:2001. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• UNE- EN ISO: 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño.
• Legislación especifica: “Ley orgánica 3/2007 de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y
hombres”. (PIO 04).
• Otros materiales
• 100 palabras para la igualdad
• Lenguaje más que palabras. (Emakunde)
• Lenguaje no sexista (Instituto aragonés)
• Lenguaje no sexista (Instituto de la mujer)
• Themis: herramienta correctora del lenguaje sexista.
http://www.reusecompany.com/producto.aspx?id=17
3.
Generalidades
3.1. DEFINICIONES
1.
Objeto y alcance
• El objeto de este procedimiento es promover la existencia de canales comunicativos eficaces y eficientes que permitan garantizar que la comunicación circule a través de todo el conjunto de la organización sin que puedan producirse exclusiones por razón de sexo, al no identificarse a las mujeres
como receptoras de la información debido a un inadecuado uso del lenguaje así como por la posible utilización de imágenes que puedan reproducir estereotipos de género.
• Este procedimiento se aplica a todas las comunicaciones tanto internas como externas de la organización.
• Sexismo lingüístico: tratamiento discriminatorio de las mujeres en determinadas construcciones o mensajes del discurso, ya sea por el término utilizado o por la manera de construir la frase. Tipos:
• Sexismo Léxico: utilizar ciertas palabras sexistas que pueden identificarse aisladamente.
• Sexismo Sintáctico: la discriminación se debe a la forma de construir la frase y no al empleo de
una cierta palabra aislada.
• Lenguaje Androcentrista: “el lenguaje es androcentrista cuando el discurso se hilvana de tal manera que
delata en el autor una presunción a menudo inconsciente, de que los oyentes o lectores son todos
3
varones y sitúa al varón como centro y medida de las cosas” .
• Imágenes Estereotipadas: presentar a la mujer o al hombre bajo estereotipos en cuanto sus roles sociales, valores y conductas.
3. Álvaro García Meseguer: filólogo y profesor de investigación del CSIC (Consejo Superior de Investigaciones Científicas).
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• Imágenes Sexistas: presentar a la mujer estereotipada, usando su imagen como mero objeto o reclamo, presentándola de forma negativa o denigrante y en una situación de inferioridad con respecto al hombre.
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Flujograma
3.2. LA COMUNICACIÓN
PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓN
Dirección
Qué es la comunicación. En la empresa y lo que ésta supone
La comunicación es un proceso inherente de la naturaleza humana que consiste en enviar y recibir mensajes entre las personas. Las organizaciones empresariales no son únicamente unidades económicas y productivas, también son organizaciones sociales en las que surgen interacciones tanto entre su personal como con su entorno ambiental, por ello las empresas Excelentes deben establecer un proceso
comunicativo que garantice el mantenimiento y desarrollo de la propia empresa, proporcionando la información necesaria para la realización de actividades, toma de decisiones, resolución de conflictos, y siendo el elemento conductor del desarrollo del sistema social en la organización siendo ésta una de las variables más importantes en el desarrollo, mantenimiento y cohesión de la organización.
Al valorar la eficacia y eficiencia comunicativa de una empresa, habría que considerar si ésta fluye
por toda la estructura organizativa y si articula mecanismos suficientes para que todas las personas integrantes de la misma puedan ser emisoras y receptoras de comunicación. Deficiencias comunicativas se
producen cuando alguno de estos factores no se cumple, bien por la ausencia de canales comunicativos
o por la falta de identificación de alguna de las personas integrantes de la organización como emisoras
y receptoras de las mismas. Para paliar la primera de las debilidades sería adecuado intensificar los canales comunicativos, hacerlos más accesibles a todo el personal, y difundirlos de forma que cualquier persona de la organización pudiera conocerlos y utilizarlos en cualquier momento, actuando así como emisora en las comunicaciones. Respecto a la no identificación de una persona como receptoras podría señalarse que las quiebras en este sentido se producen cuando el lenguaje utilizado resulta excluyente, cuando por ejemplo se utiliza únicamente el género masculino o bien cuando la imagen que se da de ellas no
se corresponde con la realidad, por incurrir en roles o estereotipos de genero.
La importancia de la transmisión de imágenes no sexistas o estereotipadas ha sido recogida normativamente tanto por la ley orgánica 1/2004 de 28 de diciembre de Medidas de Protección Integral contra la Violencia de Género, en cuya Exposición de motivos se determina que “En el campo de la publicidad se habrá de respetar la dignidad de las mujeres y su derecho a una imagen no estereotipada ni discriminatoria, tanto si se exhibe en los medios de comunicación públicos como en los privados”, como por
la ley orgánica 3/2007 para la Igualdad efectiva de hombres y mujeres que en su artículo 41 recoge que
“La publicidad que comporte una conducta discriminatoria de acuerdo con esta Ley se considerará publicidad ilícita, de conformidad con lo previsto en la legislación general de publicidad y de publicidad y
comunicación institucional”.
ANALISIS COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN
Personas responsables designadas
PIO 06.1
¿Los canales
comunicativos resultan
adecuados?
SI
NO
DETERMINACIÓN PLAN ESTRATEGICO COMUNICACION
Personas responsables designadas
USO DE LAS COMUNICACIONES
DESDE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO
Personas responsables designadas
USO DEL LENGUAJE
Responsables
PIO 06.2
ADECUACIÓN
COMUNICACIONES EXTERNAS
Personas responsables designadas
USO DE LAS IMÁGENES
Personas responsables
PIO 06.3
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Personas responsables
INTENSIFICACIÓN
CANALES COMUNICATIVOS
Personas responsables designadas
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5.
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Desarrollo
5.1. PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓN
La Dirección impulsará la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos comunicativos en la organización y promoverá su adecuación al cumplimiento del Principio de Igualdad de Oportunidades a través
del establecimiento de un Plan estratégico de comunicación en la gestión organizativa de la empresa.
5.2. ANALISIS COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN
Con carácter previo al establecimiento de un Plan Estratégico de comunicación de la empresa, se
realizará un “Análisis comunicativo de la organización” con la finalidad de determinar si la dirección que
siguen los flujos de las comunicación alcanza a toda la empresa y si la tipología de las comunicaciones
es la más adecuada para la transmisión de la información. Así mismo se procederá a analizar los contenidos de las mismas, vigilando especialmente si todas las partes interesadas se encuentran identificadas
como potenciales receptoras de las comunicaciones, sin que el uso exclusivo del masculino como genérico suponga una exclusión de las mujeres que integran la organización.
La persona o personas designadas como responsables por la Dirección de la organización identificarán
mediante registros (PIO 06.1) la naturaleza de las comunicaciones que tienen lugar en la empresa. En función del tamaño de la empresa y de su estructura organizativa, estos registros serían susceptibles también de
ser realizados por las personas responsables de cada una de las áreas en las que se divide la organización.
Como garantía de calidad y éxito del muestreo de la actividad comunicativa sería conveniente que
las personas responsables de analizar el contenido de las comunicaciones y las imágenes que apareciesen en las mismas, tuviesen formación en género, en especial respecto al uso del lenguaje y a la utilización de estereotipos de género.
Para examinar la naturaleza de las comunicaciones y detectar los puntos fuertes y débiles de la
organización se tendrán en cuenta las siguientes cuestiones:
• Tipología de las comunicaciones: se trata de conocer cuales son los mecanismos que la organización utiliza para transmitir la información (intranet, notas, cartas, reuniones, anuncios publicitarios, cuñas radiofónicas…)
• Personas emisoras y receptoras: verificar que todas las personas integrantes de la organización
cuentan con un canal activo de comunicación que les permite tanto recibir informaciones relativas a la empresa como transmitir sus necesidades, sugerencias etc.
• Comunicación interna y externa: los mensajes originados pueden permanecer en el ámbito de la
propia organización (internos) o salir fuera de ella (externos). Se deberán identificar ambos tipos
de comunicación y analizar tanto los contenidos como las imágenes que presentan.
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• Las comunicaciones pueden contar con un carácter formal e informal. Las comunicaciones formales
son aquellas reguladas por la propia organización a través del establecimiento de canales estables (formularios de sugerencias, boletines internos), mientras que las comunicaciones informales, se articulan en torno a las relaciones sociales que surgen entre las personas integrantes de una organización.
• Flujo comunicativo. En función de las distintas estructuras organizativas con las que pueden contar las empresas se pueden observar flujos comunicativos que responden a un patrón centralizado o descentralizado, en tanto el control sobre las decisiones se concentra en un único punto o
se produce un reparto entre varios focos de emisión. Descentralizar supone transversalizar y por
lo tanto facilitar la comunicación entre las distintas estructuras departamentales. En ambos
casos deberá garantizarse la existencia de flujos comunicativos horizontales y verticales, siendo
estos últimos descendentes (desde la Dirección a todos los estratos del organigrama de la empresa) así como ascendentes (la comunicación fluye desde la base de la estructura de la empresa
hacía los centros de toma de decisión). La comunicación interdepartamental e interpersonal
puede identificarse como comunicación horizontal, al presentarse comunicaciones entre mismos
niveles jerárquicos de una organización.
• Contenido lenguaje sexista. Introducir la perspectiva de género en las comunicaciones de la
organización supone identificar y reconocer a las mujeres integrantes de la empresa como receptoras de las comunicaciones, evitando con ello el uso del masculino genérico.
• Imágenes estereotipadas o sexistas. El uso de imágenes es frecuente en las comunicaciones
externas de la organización. Analizar las imágenes que aparecen en las comunicaciones e identificar si existe una utilización publicitaria del cuerpo de la mujer o la transmisión de imágenes
que respondan a estereotipos de género, será una labor que deban desempeñar las personas
designadas al tratar de analizar el impacto diferencial que las comunicaciones producen sobre
los trabajadores y trabajadoras de la empresa.
Una vez sistematizada la información se procederá a determinar la adecuación o inadecuación
tanto de los canales comunicativos como del contenido de las comunicaciones desde una perspectiva de
género y se establecerá un Plan estratégico de la comunicación de la empresa con el objetivo de subsanar las debilidades detectadas.
5.3. DETERMINACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓN.
La debilidad del modelo comunicativo de la organización puede deberse a varios factores, por una
parte la inexistencia de adecuados canales que garanticen que el flujo comunicativo fluya por toda la organización (sentido ascendente, descendente y horizontal) o por el hecho de prevalecer las comunicaciones
de carácter informal sobre las comunicaciones formales, generando incertidumbre respecto a las informaciones recibidas y favoreciendo la creación de rumores.
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Otro hecho que identifica las comunicaciones como deficitarias es la carencia de perspectiva de
género en las mismas. En este sentido se velará por evitar un uso sexista del lenguaje y la utilización de
imágenes que transmitan una imagen estereotipada de hombres y mujeres.
5.4. INTENSIFICACIÓN DE LOS CANALES COMUNICATIVOS
Detectadas deficiencias en la existencia de canales comunicativos en la empresa, desde la dirección se promoverá la intensificación de los flujos comunicativos interno y la adecuación de los canales
comunicativos con las empresas o potenciales clientes y clientas externas de la organización.
Intensificación del flujo comunicativo en las comunicaciones internas
Toda organización debe procurar la existencia de canales comunicativos multidireccionales que
permitan el mantenimiento de comunicaciones continuas y dinámicas entre toda la estructura organizativa de las mismas. Por ello y ante la evidencia de debilidades, se habrán de intensificar las distintas direcciones que presentan los flujos comunicativos.
Descendente: la Alta Dirección con la finalidad de transmitir la política, objetivos, motivar al equipo humano, transmitir instrucciones o cualquier tipo de información, deberá procurar la existencia de instrumentos que en función de la estructura de la empresa (tamaño, distintos centros de trabajo…) permitan la transmisión de la información.
Entre los instrumentos que se podrían utilizar para garantizar el flujo comunicativo descendente
podremos reconocer aquellos que tradicionalmente han sido utilizados para procurar estas comunicaciones como el tablón de anuncios, las circulares, reuniones etc. A estos se le han unido herramientas comunicativas vinculadas a las nuevas tecnologías como podrían ser el correo electrónico, intranet etc.
Habría que realizar una especial mención a la comunicación a través de la nómina, herramienta
utilizada con frecuencia por organizaciones empresariales que en ocasiones y debido a su estructura organizativa mantienen escasos vínculos con su personal (muy descentralizadas). Sin embargo habría que evitar que la organización convierta este canal comunicativo en un mero trasmisor de información.
Otro elemento a tener en cuenta es la difusión de la existencia de canales comunicativos entre la
plantilla de la empresa, para lo que se podrá utilizar el Manual o Documento de Acogida existente en la
propia empresa y que establecerá los canales existentes (identificación de canales, correos electrónicos o
teléfonos de personas responsables de departamentos, recursos humanos etc.)
Ascendente: las comunicaciones requieren feed-back, es decir, una respuesta por parte de las personas receptoras de las comunicaciones. Por ello, y como garantía de que las comunicaciones no responden a
un único modelo unidireccional (descendente), se deberán articular sistemas capaces de permitir que cualquier persona de la organización pueda transmitir sus necesidades, quejas o sugerencias a niveles departa-
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mentales superiores, evitando con ello que el personal únicamente sea un sujeto pasivo en las comunicaciones permitiéndole adoptar un papel activo como persona susceptible de emitir comunicaciones.
Entre los instrumentos que permiten la transmisión de comunicaciones en sentido ascendente se
pueden identificar el establecimiento de buzones de sugerencias, de formularios de quejas/ sugerencias
o la identificación de las personas receptoras de las comunicación que desean realizar.
La mayor dificultad surgiría cuando únicamente se utilizan las nóminas como única fuente de información. En estos casos debería procurarse un sistema que permitiese la respuesta o feed back por parte
del trabajador o trabajadora bien a través de la nómina que se devuelve firmada o bien a través de la
tenencia de todo el personal de documentos como formularios que permitan situarse como sujetos activos en la comunicación y no meros receptores/as de la información.
Horizontal: las comunicaciones de carácter horizontal se producen entre el personal de un mismo
nivel organizacional. Fundamentalmente son comunicaciones de carácter informal y se generan tanto en
los puestos de trabajo como en espacios comunes de ocio (cafetería, pasillos etc.). Este tipo de comunicaciones se produce diariamente en las organizaciones siendo de gran importancia para el desarrollo laboral y la cohesión de los equipos de trabajo, por ello debe cuidarse especialmente en que ésta tenga un
carácter asertivo.
5.5. ADECUACIÓN DE LAS COMUNICACIONES EXTERNAS
Las comunicaciones externas suponen la relación de la organización con el mundo exterior y por
tanto determinan la posición de la organización en el mercado. En este espacio debería diferenciarse entre
las comunicaciones y las informaciones desarrolladas por la organización. Se entiende que existe comunicación cuando se produce un feed back, hay una retroalimentación comunicativa y por tanto la clientela o las empresas proveedoras pueden responder, estableciendo así un flujo comunicativo que las hace
pasar de receptoras a emisoras. Sin embargo las informaciones únicamente adoptan un carácter unidireccional. Ambas tipologías comunicativas se desarrollan en las empresas, y en ambas debe tenerse en cuenta la identificación tanto de las mujeres como de los hombres como potencial clientela de la organización,
por lo que se debe velar por la utilización de un lenguaje no excluyente para las mujeres.
5.6. USO DEL LENGUAJE
La eliminación del lenguaje sexista constituye uno de los elementos que permiten establecer unas
vías de comunicación adecuadas y accesibles en la organización ya que favorece que la información
transmitida a través de los distintos canales llegue a toda la plantilla, evitando exclusiones o invisibilizando a una parte del personal que la compone. El uso del masculino genérico constituye una de las prácti-
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cas más habituales y, por tanto, es el primer paso y uno de los más importantes a la hora de eliminar ese
uso sexista. Otros usos habituales incorrectos se describen en el documento anexo PIO 06.2, además de
proponer una amplia lista de soluciones a la hora de combatir el sexismo lingüístico. No obstante, la eliminación del sexismo en el lenguaje requiere del compromiso y la aceptación por parte del personal encargado de la emisión de estos mensajes verbales o escritos (en función del tipo de comunicación), así como
de la plantilla a la que se destinan. La dirección debe llevar a cabo una sensibilización y una formación
previa que fomente la implicación del personal y facilite esta labor hasta el momento en que se sistematice y normalice dentro de la organización.
Además de esta formación, la elaboración de guías sobre las características que deben cumplir
estas comunicaciones y/o cómo redactar documentos dentro de la organización facilitaría tanto la aceptación como su puesta en práctica. Así, una guía que ayude inicialmente en aquellos documentos o registros más habituales (circulares, cartas, ofertas, facturas, etc.) aportarán un entrenamiento y comprensión
del proceso, permitiendo una posterior extrapolación por parte del propio personal al resto de documentación de una mayor complejidad generada tanto interna (memorias, informes, proyectos, etc.) como externamente (ofertas de empleo, publicaciones en revistas, publicidad, etc.).
Aquellos servicios que la organización haya externalizado y que estén implicados en este proceso
de eliminación del uso sexista del lenguaje (empresas de marketing y publicidad, diseño y creación de
páginas web, etc.) deben ser informadas de la política y estrategia que la organización ha adoptado en
cuanto al lenguaje (y las imágenes), proporcionándoseles pautas u orientaciones sobre los requisitos que
deben cumplir los productos o servicios que presten a la organización.
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gen corporativa que quieren transmitir, deberá determinarse de forma expresa las condiciones requeridas
en cuanto al uso de imágenes no sexistas.
El equipo de trabajo asignado por la dirección para implantar y realizar las revisiones en el uso del
lenguaje y las imágenes no sexistas, debe velar por el mantenimiento y normalización de este procedimiento. No obstante, lograr la implicación del personal a través de una sensibilización y formación previa
sobre la importancia y necesidad de cuidar el uso que se hace del lenguaje y las imágenes en particular,
y de la igualdad de oportunidades en general, favorecerá que el propio personal revise y ayude a detectar
posibles situaciones de discriminación y usos sexistas en diversos ámbitos empresariales, entre los que
se encontrarían las comunicaciones.
Esta sustitución de lenguaje e imágenes sexistas por otras neutras en las que se incluya y represente a todas las personas, con independencia de su sexo, y en las que se eliminen el uso de estereotipos tradicionales para ellas y ellos, requiere de una vigilancia continua que permita garantizar la consecución del objetivo marcado, solventando aquellos conflictos que pudieran aparecer en la organización por
los usos gramaticales correctos y el cambio cultural que el proceso conlleva. De esta forma se trabajaría
en pos de lograr la aceptación y cumplimiento por parte de todo el personal y la posterior normalización
gracias a la progresiva sistematización del proceso.
Por tanto, a la hora de iniciar el proceso de normalización del lenguaje es necesario tener en cuenta los siguientes elementos facilitadores:
• Sensibilización a toda la plantilla en materia de igualdad y género.
• Formación en lenguaje e imagen no sexista a toda la plantilla.
• Divulgación interna del normas o guías de uso no sexista del lenguaje y de las imágenes
5.7. USO DE LAS IMAGENES
La implicación y compromiso de la organización con la igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres requiere no sólo de actuaciones encaminadas a lograrla sino a presentar una imagen de cara
tanto al exterior (clientela, empresas proveedoras, empresas competidoras, sociedad, entidades públicas,
etc.) como al interior (socios, accionistas, plantilla, etc.) que refleje la nueva misión, visión, valores, política y estrategia adoptada por la Dirección. De ahí que sea necesario el especial cuidado en no utilizar
imágenes que puedan dañar o contradecir ese compromiso y esa labor. Por ello, en el documento anexo
PIO 06.3 se establecen una serie de pautas encaminadas a garantizar que la inserción de imágenes con
fines publicitarios, de imágenes corporativas o como explicación y apoyo a otra información textual cumple con los parámetros requeridos por el Principio de Igualdad de Oportunidades. No obstante, estas pautas básicas son meramente orientativas y, en todo caso, cada organización debe adaptarlas a su realidad
y necesidades específicas. Al igual que en el caso del lenguaje, resulta de gran utilidad la formación y
elaboración de materiales que conciencien y guíen a la plantilla en esta labor.
La mayoría de las organizaciones empresariales externalizan los servicios de publicidad y en la
misma medida que transmiten a las empresas proveedoras dedicadas al marketing o diseño grafico la ima-
6.
Seguimiento y medición
Deben realizarse controles periódicos para verificar que el proceso se desarrolla de forma satisfactoria y se reformulará lo planificado en caso de que, a raíz del seguimiento, se identifique algún error,
efecto adverso, falta de eficacia, etc. La dirección y/o el personal designado como responsable deberá
observar si el proceso de eliminación de los usos sexistas de lenguaje e imágenes se está realizando según
lo planificado y si se están logrando los objetivos que se habían fijado. Deberá, además, abrir canales de
comunicación con el personal para el intercambio de información sobre posibles errores o usos incorrectos que no se hayan tenido en cuenta y/o para la consulta de dudas que puedan surgir al respecto. Estas
informaciones ayudarán al control del proceso y a mejorarlo en caso de que sea necesario, además de
lograr una mayor implicación del personal y, por tanto, una mayor aceptación de cara a la sistematización
y normalización de las comunicaciones no sexistas dentro y fuera de la organización.
PIO 06. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓN Y CORRECCIÓN
DE IMÁGENES Y LENGUAJE SEXISTA EN LAS COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Página 18 de 28
El análisis y seguimiento debe cubrir varias áreas:
1. Canales de comunicación. Se sugieren los siguientes indicadores
• Nº de canales de comunicación activos: porcentajes por tipos
(ascendentes, descendentes y horizontales)
• Personas que utilizan cada uno de ellos: porcentaje de hombres y de mujeres
2. Uso de normas y guías de uso no sexista del lenguaje:
• Nº de guías editadas
• Difusión: personas que las han recibido y las ponen en práctica:
porcentaje de hombres y de mujeres
• Recuento del uso de los dos géneros gramaticales
• Recuento del uso de genéricos universales
• Recuento de la omisión del sujeto cuando no es relevante
• Recuento de la alternancia en el orden de los géneros gramaticales
• Recuento del uso de barras y arrobas: tendencia cero
• … (ver resto de normas PIO 06.2)
3. Análisis y revisión de la documentación modificada
• Porcentaje de documentos revisados
• Recuento de errores o usos sexistas del lenguaje localizados
• Porcentaje de documentación interna normalizada
• Porcentaje de documentación externa normalizada
• Porcentaje de áreas de la organización con lenguaje no sexista en toda su documentación
4. Usos de normas y guías no sexistas de las imágenes
• Nº de guías editadas
• Difusión: personas que las han recibido y las ponen en práctica:
porcentaje de hombres y mujeres
• Representatividad igualitaria por sexo en 100% de las imágenes
• Porcentaje de imágenes con ruptura de estereotipo sexo-género
• … (ver resto de normas PIO 06.3)
5. Análisis y revisión de la documentación e imágenes modificadas
• Porcentaje de documentos e imágenes revisadas
• Recuento de errores detectados
• Cumplimiento de criterios por parte de empresas proveedoras
• Porcentaje de imágenes elaboradas respecto a imágenes aprobadas
PIO 06. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓN Y CORRECCIÓN
DE IMÁGENES Y LENGUAJE SEXISTA EN LAS COMUNICACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
REV.: 0.2007
7.
Documentos asociados a este procedimiento
• PIO 06.1 Análisis comunicativo de la organización
• PIO 06.2 Recomendaciones para un uso no sexista del lenguaje
• PIO 06.3 Recomendaciones para un uso no sexista de las imágenes
Página 19 de 28
REV.: 0.2007
DOCUMENTOS
ASOCIADOS
PIO 06.1. Página 23
PIO 06.2. Página 25
PIO 06.3. Página 31
PIO 06.1
Marketing
Clientela
CARÁCTER
X
X
X X
X
IMÁGENES
Identificación
Imágenes sexistas
Publicidad
Ascendente
Personal
Informal
Dirección
Formal
Comunicaciones nomina
Externo
P. Receptora
Interno
P. Emisora
CONTENIDO:
Identificación
lenguaje sexista
FUENTES DE COMUNICACIÓN Y RECEPCIÓN
Horizontal
TIPOLOGÍA COMUNICACIÓN
Descendente
MODELO DE ANÁLISIS COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN
ÁMBITO
COMUNICACIÓN
NOMBRE / LOGOTIPO DE LA EMPRESA
FLUJO
COMUNICATIVO
PIO 06.1
ANÁLISIS COMUNICATIVO DE LA ORGANIZACIÓN
Sí
Sí
No
X
X
No
X
X
X
23
PIO 06.2
PIO 06.2
RECOMENDACIONES PARA UN USO
NO SEXISTA DEL LENGUAJE
Aclaraciones previas
El género gramatical de las palabras no es igual al sexo. En castellano hay dos tipos de palabras
según el género gramatical:
1. Palabras con doble forma (empleado-empleada, directivo-directiva,…)
2. Palabras con forma única:
• Palabras de género masculino (bolígrafo, soldado, cura, personaje,…)
que no designan sólo al sexo masculino
• Palabras de género femenino (criatura, persona, muchedumbre, tropa, comisión, gente,…)
que no designan sólo al sexo del sexo femenino
• Palabras de género común (el/la cantante, el/la agente, el/la testigo,…)
Reglas generales para un uso no sexista del lenguaje
• Evitar el uso generalizado del masculino con valor genérico ya que resulta ambiguo al no permitir distinguir cuando se refiere a mujeres y a hombres o sólo a hombres. Sustituir por sustantivos colectivos, abstractos y de referencia general
Uso sexista
Uso no sexista
Alumnos
Alumnado
Ciudadanos
Ciudadanía
Directivos
Dirección, directiva
Empleados
Personal, plantilla
Funcionarios
Funcionariado
• Uso del masculino específico cuando se quiere constatar que el masculino hace referencia exclusivamente a los hombres: alumnos varones, profesores varones,…
25
PIO 06.2
PIO 06.2
• Utilización de sustantivos genéricos que, con independencia del género gramatical que tengan, designan a ambos sexos: ser, criatura, personaje, víctima, cónyuge, persona
Uso sexista
Uso no sexista
Todos se verán afectados por esta medida
Todas las personas se verán afectadas
por esta medida
El hombre es el único animal que tropieza
dos veces en la misma piedra
El ser humano es el único animal que
tropieza dos veces en la misma piedra
Uso sexista
Uso no sexista
El contrato deberá ser firmado por el
trabajador
Se deberá firmar el contrato
• Utilización de vernos en su forma impersonal: se decidirá, se utiliza, se entiende, se inscribió, se solicite, es necesario, es preciso, etc.
• Uso de formas que pueden ser indistintas precedido de su correspondiente determinante de género
El/la solicitante
El/la declarante
• Utilización de pronombres sin marca de género
• sustituir el que/los que por quien/es o la/s persona/s que
• sustituir uno/s, todo/s, alguno/s por persona, cada o cualquier
• Utilizar términos que sustituyen a participios con marca gramatical de género
• Prescindir del uso de pronombres personales cuando la función a la que hacen referencia está suficientemente clara
Uso sexista
Uso no sexista
Domiciliado
Con residencia en
Uso sexista
Uso no sexista
Con domicilio en
Todos los participantes deberán llevar con
ellos un distintivo de identificación
Quienes participen deberán llevar un
distintivo de identificación
Nacido en
Natural de
• Utilización de oraciones de relativo en lugar de adjetivos o adjetivos sustantivados
Uso sexista
Uso no sexista
Los aprobados podrán hacer este examen
para subir nota
Las personas que hayan aprobado podrán
hacer este examen para subir nota
• Utilización de oraciones de relativo con / quien/ en función de sujeto en lugar de un sujeto en masculino
26
• Sustitución de la voz pasiva por construcciones de pasiva refleja
Uso sexista
Uso no sexista
Los interesados en asistir a la conferencia
deben enviar la ficha de inscripción antes
de la fecha límite
Quienes tengan interés en asistir a la
conferencia deben enviar la ficha de
inscripción antes de la fecha límite
• Uso de perífrasis
Uso sexista
Se convocó a los concejales al pleno
Uso no sexista
Se convocó a los miembros de la
Corporación Municipal al pleno
• Ante los sustantivos que no tengan variación morfológica para el masculino y el femenino, intentar prescindir del uso de determinantes o artículos siempre que sea posible
Uso sexista
Uso no sexista
Se contará con la presencia de aquellos
especialistas que sean necesarios
Si es necesario se contará con la presencia
de especialistas suficientes
27
PIO 06.2
PIO 06.2
• Feminización de las profesiones, en aquellos casos en los que sea posible (según Orden de 22 de marzo de 1995)
Juez
Jueza
Médico
Médica
Abogado
Abogada
Directivo
Directiva
Arquitecto
Arquitecta
Ministro
Ministra
Presidente
Presidenta
Jefe
Jefa
• Masculinización de profesiones tradicionalmente femeninas
Modista
Modisto
Comadrona
Comadrón
Azafata
Azafato
• Evitar el uso de asimetrías en el tratamiento
Uso sexista
Uso no sexista
Sr. Martínez y esposa,
Sr. Martínez y Srta. García
Sra. Ana García y Sr. Pérez, Sra. García
y Sr. Martínez
Al curso asistieron 5 directivos y 7 mujeres
Al curso asistieron 5 hombres y 7 mujeres
• Evitar la falta de rigor y coherencia en los textos comprobando que se haya eliminado el lenguaje sexista del texto completo y no sólo de algunas partes
28
Uso sexista
Uso no sexista
Datos proveedor/a
Datos proveedor/a
Firma proveedor
Firma proveedor/a
Trabajadores y trabajadoras os comunico
que se va a organizar un curso de igualdad
de oportunidades al que todos podéis asistir
Trabajadores y trabajadoras os comunico
que se va a organizar un curso de Igualdad
de Oportunidades al que todo el
personal/plantilla puede asistir
• Evitar utilizar expresiones descalificadotes de las mujeres o de lo femenino
¡Cosas de mujeres!
Las mujeres ya se sabe
Esas son unas marujas
• Evitar el uso de atribuciones estereotipadas
El médico y la enfermera
El jefe y la secretaria
• Cuando no se pueda utilizar ninguno de los procedimientos dados anteriormente, se puede recurrir a
desdoblar la referencia en femenino y masculino a fin de general enunciados que no sean ambiguo
Uso sexista
Uso no sexista
Los niños aprenden a través del juego
Las niñas y los niños aprenden a través
del juego
• Uso de la barra: se utiliza para indicar dos o más opciones posibles cuando se emplea entre dos palabras (solo/sólo) o entre una palabra y un morfema (Querido/a amigo/a). Este uso constituye una
buena solución para textos breves o con apariciones espaciadas. Deberá aplicarse no sólo a los sustantivos sino a todos los elementos de la oración que concuerden con ellos: adjetivos, participios,
etc. La barra es un procedimiento muy válido en encabezados de una carta formal y en formularios. En el resto de situaciones, la barra puede llegar a dificultar la lectura por lo que resulta más
práctico utilizar alguno de los recursos anteriormente descritos.
• Uso de la arroba (@): se utiliza generalmente en sustitución de la terminación masculina genérica “–os”
para introducir la doble marca de género, masculino y femenino. Es un recurso alternativo en un
cierto tipo de mensajes o de textos de carácter poco formal. No es recomendable su utilización ya
que no es una grafía de la lengua castellana.
29
PIO 06.3
PIO 06.3
RECOMENDACIONES PARA UN USO
NO SEXISTA DE LAS IMÁGENES
• Representar en la publicidad y en los medios de comunicación la diversidad de funciones, roles y
papeles que cumplen las mujeres y los hombres dentro de la sociedad. No representar a la mujer
sólo como ama de casa, madre y esposa (representaciones tradicionales).
• Reflejar la incorporación de la mujer al mundo laboral, mostrando las distintas profesiones a las
que ha accedido, evitando reflejar sólo aquellas profesiones tradicionalmente femeninas. No se
deberá sugerir que algunas profesiones sean incompatibles con la feminidad o la masculinidad.
• Utilizar preferiblemente imágenes de grupos (en lugar de personas solas) en los que mujeres y hombres aparezcan representados, evitando caer en estereotipos de género como grupos de trabajo en
los que la mujer sea la secretaria, médicos y enfermeras, jefe de personal o encargado con sus subordinadas, etc.
• En caso de no tener claro o no poder evitar caer en estereotipos, es preferible utilizar imágenes de
objetos que de personas. Por ejemplo, una empresa dedicada a la limpieza podrá utilizar imágenes
del lugar físico en el que se desempeña el trabajo o de utensilios de limpieza en lugar de utilizar
la imagen de una mujer limpiando o un hombre como limpiacristales o manipulando maquinaria,
ya que contribuye a perpetuar estereotipos y roles tradicionales.
• Aparición con igual valor de las capacidades y los puestos desempeñados por mujeres y hombres.
Evitar representar sólo aquellas capacidades que tradicionalmente se consideran femeninas (dulzura, ingenuidad, preocupación por los demás, etc.) no destacando otras atribuidas a los hombres
(liderazgo, superación, don de gentes, autoridad, etc.) y viceversa.
• No resaltar únicamente su aspecto físico o su estética, utilizándolo como reclamo. Evitar la utilización del cuerpo femenino como un mero elemento decorativo o de atracción sexual, especialmen-
31
PIO 06.3
PIO 06.3
te en aquellos productos en los que no es necesario. De igual manera, hay que evitar la fragmentación o uso de alguno de sus atributos físicos, es decir, utilizar partes de su cuerpo como reclamo
• Representar relaciones igualitarias, de camaradería, solidaridad, cooperación y atención mutua
entre mujeres y hombres en los centros de trabajo y no de subordinación o dependencia, tratando
de no marcar una jerarquía en la que las mujeres ocupen la parte más baja de la misma.
• Romper con la victimización de las mujeres, evitando fomentar la imagen de personas dependientes del otro sexo, menos capaces y con necesidad de orientación y guía para desempeñar un trabajo o tomar decisiones.
• Presentar relaciones entre mujeres más cordiales, de atención, cooperación y ayuda y no de rivalidad, falta de colaboración, envidia, etc.
• Evitar que las imágenes de las mujeres las muestren en actitud o con gestos infantiles, perpetuando la imagen de personas dependientes, subordinadas y que requieren protección, guía y corrección por parte del otro sexo.
• Representar a los hombres y no al hombre autosuficiente, profesional. Poner especial empeño en
hacer visible la diversidad de hombres que existe en función de la edad, aspecto, nivel sociocultural, etc.
• No representar a un único modelo de mujer joven y perfecta, en el que se prima el aspecto físico y no
se valoran otras capacidades como las intelectuales, habilidades sociales, de trabajo en equipo, etc.
• Dirigir a mujeres y hombres por igual los mensajes, especialmente aquellos relacionados con productos o servicios enfocados tradicionalmente a uno u otro sexo (por ejemplo, tareas o productos
relacionados con el cuidado de la imagen o de las labores del hogar a mujeres mientras que productos o servicios relacionados con labores más técnicas o tecnológicas se dirijan a hombres).
• Valorar la presencia de mujeres y hombres con distintas características físicas, étnicas, socioeconómicas, etc. para representar a todas las personas que existen en la sociedad de forma real y
construir modelos de referencia, ampliar expectativas y proponer distintas actitudes, comportamientos y valores.
• Asegurar la aparición de mujeres en ámbitos de representatividad y toma de decisiones, no sólo
vinculadas o dependientes de los hombres (imágenes de mujeres directivas, responsables de área
o departamentos, etc.).
• Presentar a mujeres y hombres sin atribuirles unos supuestos rasgos de personalidad asociados con
los conceptos tradicionales de feminidad y masculinidad. Ambos deberían asociarse a aspectos
deseables como el emprendimiento, la asertividad, la confianza, el esfuerzo, etc.
• No magnificar la presencia de los hombres en comparación con la de las mujeres:
• controlando la angulación, situación, presentación de planos, etc., llevando a percibir la/
figura/s masculinas adelantadas, en un plano superior a las mujeres, etc. dando una imagen de superioridad o de jerarquía.
• evitar poner imágenes de hombres de mayor tamaño o, al menos, que se perciban como tal,
y/o ocupando gran parte del espacio publicitario.
• no emplear procedimientos audivisuales que desvíen la atención hacia los hombres (mayor
color, posición más visible, más adelantados en la imagen, etc.).
32
33
Notas
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7
DISCRIMINACIÓN SALARIAL
PIO 07
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN
Y ELIMINACIÓN DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
PIO 07
Edita:
Agrupación de Desarrollo “Excelsa” de la Iniciativa Comunitaria EQUAL:
• Gobierno del Principado de Asturias, a través de:
• Dirección General de Formación Profesional
• Instituto Asturiano de la Mujer
• Servicio Público de Empleo del Principado de Asturias
• Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR)
• Club Asturiano de Calidad
• Federación Asturiana de Empresarios (FADE)
• Fundación Mujeres
• Unión General de Trabajadores (UGT)
PIO 07
MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN
Y ELIMINACIÓN DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
Elabora: Fundación Mujeres
Titularidad: Principado de Asturias
INTRODUCCIÓN
......................................................................................................................................................................................
1. OBJETO Y ALCANCE
......................................................................................................................................................................
2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ORIENTATIVOS
..........................................................................................................
5
8
9
3. GENERALIDADES ............................................................................................................................................................................ 9
3.1. Definiciones ..................................................................................................................................................................... 9
4. FLUJO-GRAMA:
..............................................................................................................................................................................
11
5. DESARROLLO ................................................................................................................................................................................. 11
5.1. Análisis de la estructura salarial ........................................................................................................................ 11
5.2. Análisis de las causas de las diferencias salariales ................................................................................. 12
5.2.1. Segregación horizontal ......................................................................................................................... 12
5.2.2. Clasificación Profesional en el Convenio Colectivo ............................................................... 13
5.2.3. Complementos salariales en el Convenio Colectivo ............................................................... 14
5.2.4. Condiciones del trabajo: la duración del contrato y el tipo de jornada ...................... 15
5.2.5. Distinta valoración puestos de trabajo ......................................................................................... 15
5.2.6. Negociación individual retribuciones ............................................................................................ 17
5.2.7. Retribución variable discriminatoria ............................................................................................. 17
Diseña y maqueta: www.eliasdg.com
6. EVALUACIÓN
Imprime: Gráficas SUMMA
7. DOCUMENTOS ASOCIADOS A ESTE PROCEDIMIENTO
...................................................................................................................................................................................
...........................................................................................
17
18
3
PIO 07
Introducción
“La investigación ha demostrado que las actitudes sociales y culturales existentes y la desigualdad
de género en la educación, la formación y la contratación traen como consecuencias una segregación
ocupacional vertical y horizontal por razones de sexo, y que es ésta la principal razón para la persistencia de diferencias de remuneración entre los hombres y las mujeres. Los obstáculos institucionales y las actitudes sociales hacia las capacidades de las mujeres entorpecen la evolución de las mujeres profesionales a través de las categorías ocupacionales hacia los empleos de dirección de más alto
rango. El alto grado de segregación ocupacional vertical – cuando los hombres y las mujeres trabajan
en las mismas categorías de empleo, pero los hombres desempeñan el trabajo más cualificado, el de
mayor responsabilidad o el mejor remunerado – es considerado como una de las razones de las diferencias salariales entre empleados y empleadas con idénticas cualificaciones (…)”.1
Los recursos humanos se han convertido en uno de los elementos de mayor valor dentro de las organizaciones. El cambio de la política tradicional en la que primaban los resultados y los beneficios sobre
el componente humano se ha ido transformado hasta el punto de que, en la actualidad, se ha iniciado
una política de fidelización del personal, mediante la cobertura de sus necesidades y expectativas laborales, que garantice disponer de una plantilla formada e implicada que dé respuesta a los constantes cambios y a la aparición de nuevas demandas y huecos de mercado. Esta línea de trabajo centrada en la persona presenta dos vertientes distintas: por un lado, ayudar a compaginar vida laboral, familiar y personal
y, por otro, la mejora de las condiciones de trabajo. La primera se refiere a la implantación de medidas
de conciliación tanto para las trabajadoras como para los trabajadores, adaptadas a sus necesidades concretas, mientras que la segunda incluye, entre otros, elaborar un plan de formación continua para todo el
personal, planes de carrera, opciones de promoción profesional, etc.
El desarrollo de todas estas medidas lleva a fomentar un clima laboral adecuado para el buen desempeño de las labores asignadas a cada una de las personas que trabajan en la empresa, produciendo
una cierta estabilidad dentro de la organización gracias a un escaso movimiento de la plantilla (menor
índice de rotación del personal) y a un mayor rendimiento del mismo generado por la alta motivación que
las buenas condiciones laborales les proporciona. Sin embargo, para que esto sea posible es necesario
que todas estas mejoras se lleven a cabo en condiciones de igualdad, siendo la remuneración económica
recibida por hombres y mujeres uno de las que más controversia presenta en la actualidad debido a las
palpables diferencias que existen al respecto.
Desde su incorporación al mundo laboral, la situación de la mujer ha variado sustancial y positivamente gracias a la progresiva mejora de algunas de las condiciones laborales y aproximándose cada vez
más a una equiparación al empleo masculino. No obstante, siguen existiendo una serie de rasgos que
1. Romper el techo de cristal: las mujeres en los puestos de dirección, OIT (Actualización 2004).
5
PIO 07
PIO 07
mantienen ciertas diferencias respecto a la situación de los hombres en el mercado laboral. Uno de estos
factores es la brecha salarial existente entre mujeres y hombres. Esta situación se ha estudiado en diversos momentos temporales y económicos, obteniéndose resultados similares en cuanto a la existencia y
perpetuación de una diferencia salarial real entre ambos sexos. Según la encuesta de salarios realizada
por el Instituto Nacional de Estadística (INE), en el año 2000 la diferencia salarial era del 30%. La
Encuesta Anual de la Estructura Salarial publicada en el año 2004 volvía a mostrar una diferencia similar, puesto que mientras el salario medio anual (promedio de los 3 sectores de actividad) ascendía a
20.597,71 para los hombres, en el caso de las mujeres descendía hasta los 16.096,49 . Finalmente,
en el 2007 la Comisión Europea informa de su intención de actuar para eliminar las diferencias salariales, situada en un 15% de media de todos los países de la Unión Europea. En el caso de España, esta
brecha aumenta hasta un 33% a medida que crece la edad de las trabajadoras.
Para poder entender esta situación y explicar cuáles son las causas que subyacen a ella, es necesario tener claros ciertos conceptos. El salario o retribución es el total de las percepciones económicas de
los/as trabajadores/as, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por
cuenta ajena. Sin embargo, esta cantidad viene determinada por la “estructura del salario”, es decir, por
la suma del salario base más los diversos complementos asociados. El salario base es la parte de retribución fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez. Por su parte, los complementos son cantidades que se añaden al Salario Base y que se fijan en atención a circunstancias relativas al propio/a trabajador/a, al trabajo realizado o a la situación y a resultados de la empresa. Algunos de ellos son:
len ser inferiores a las de otros sectores masculinizados, y la temporalidad en los contratos que caracteriza el empleo de las mujeres se constituyen como otros dos motivos clave para explicar esta diferencia.
Sin embargo, a estas razones antes mencionadas puede añadirse una tercera. En general, se defiende que ante igual categoría profesional y trabajo, se debería recibir la misma percepción salarial. Este concepto se conoce como “retribución de trabajo de igual valor” y viene recogido en la Directiva 75/117/CEE
sobre la igualdad de retribución, que define igual valor como puesto de trabajo que aún no siendo idéntico a otro, requiere capacidades y esfuerzos equivalentes, supone iguales responsabilidades y está sometido a similares condiciones de trabajo”. Es decir, que si se realizase un exhaustivo análisis de diferentes
puestos desempeñados por mujeres y hombres, se determinaría que, en muchos casos, las capacidades,
aptitudes y requisitos formativos para desempeñar dos trabajos aparentemente diferentes son las mismas.
No obstante, a estas capacidades se les otorga un valor inferior tanto social como económicamente en el
caso de que sean desarrolladas por mujeres, catalogando el trabajo como perteneciente a una categoría profesional inferior, lo que supone una retribución menor y unos complementos salariales distintos.
Mediante este cuadernillo, se mostrará a las empresas cómo detectar las discriminaciones salariales y los factores que las causan, así como las medidas que se pueden adoptar para eliminarlas. Al mismo
tiempo, puede constituirse como un elemento que forme parte del Plan de Igualdad tanto de las empresas que están obligadas por ley por contar con más de 250 trabajadores/as como de aquellas que quieran
hacerlo voluntariamente. Además, contribuirá a la inclusión de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la política general de la organización, de manera que el principio de no discriminación
se preserve a lo largo del tiempo.
• Complementos Personales: relativos a circunstancias personales del empleado/a: antigüedad,
titulación, idiomas y similares
• Complementos del Puesto del Trabajo: se determinan en función de
• características del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos
nocturnos, etc.
• en razón de la calidad o cantidad de trabajo realizado: pluses de actividad, asistencia y
asiduidad, etc.
• Complementos según los resultados de la empresa: participación de los beneficios
• Complementos en especie: alquiler de piso, de vehículo, primas en planes de pensiones, de vida, etc.
Basándonos en estas definiciones, se puede concretar que las diferencias salariales entre mujeres y
hombres se explican en base a los complementos que se añaden al salario base, mientras que éste se mantiene igual para ambos sexos. La razón principal que explica esta mayor o menor remuneración por complementos es la antigüedad y la experiencia. Es decir, la incorporación tardía de la mujer al mercado laboral, ha llevado a que acumule una menor antigüedad y a adquirir una experiencia menor en relación a los
hombres. Por otro lado, la concentración de mujeres en el sector servicios, en el que las retribuciones sue-
6
7
PIO 07. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN
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DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
Fecha
Página 9 de 28
REV.: 0.2007
Documentos de referencia orientativos
• Manual de calidad de la empresa en las partes que contemplen criterios relacionados con la igualdad
de oportunidades aplicables al proceso de selección y promoción de personal
• Normas UNE / ISO:
• UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
• UNE-EN ISO 9004:2000. Directrices para la mejora del desempeño.
• Modelo EFQM
• Legislación aplicable (ver PIO 04)
Modificaciones
00
01
02
Firmas
3.
Elabora:
Revisa:
Aprueba:
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Firma:
Firma:
Firma:
1.
DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
2.
Control de cambios
Revisión
PIO 07. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN
REV.: 0.2007
Objeto y alcance
• El objeto de éste procedimiento es servir para la detección y eliminación de las posibles discriminaciones salariales, así como permitir el establecimiento de una estructura salarial transparente en la
organización, de tal forma que las personas que desempeñan puestos de trabajo similares perciban el mismo salario por su realización y los criterios utilizados para el establecimiento de las retribuciones sean objetivos.
• Este procedimiento se aplica a todos los puestos de la organización, de tal forma que no se establezcan
salarios desiguales para trabajos de igual valor.
Generalidades
3.1. DEFINICIONES
• Retribución: contraprestación directa o indirecta debida al trabajador/a por la prestación de sus servicios. En sentido más amplio, se entiende como la totalidad de los bienes que percibe el/la trabajador/a como consecuencia de su trabajo o puesta a disposición de su fuerza laboral. La remuneración total comprende, por tanto, cuantos beneficios obtenga el/la trabajador/a en contraprestación por sus servicios. Pueden ser:
• Salario Base: parte de retribución fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez. Puede
igualarse al Salario Mínimo Interprofesional o ser pactado en el contrato individual de trabajo.
• Complementos Salariales: cantidades que se añaden al Salario Base y que se fijan en atención a
circunstancias relativas al propio/a trabajador/a, al trabajo realizado o a la situación y resultados de
la empresa. Pueden ser personales (antigüedad, titulación, etc.), relacionados con características
del puesto de trabajo (peligrosidad, toxicidad, turnos, etc.), con la cantidad o calidad del trabajo
realizado (pluses de actividad, etc.), en especie (vehículo, primas en planes de pensiones, etc.)
• Beneficios Sociales: mejoras y/o ayudas para los/as trabajadores/as que, con frecuencia, suelen ser
de contenido eminentemente económico. Vienen incluidos en los Convenios Colectivos y aluden
generalmente a mejoras económicas con cargo a la empresa de las prestaciones de la Seguridad
Social (véase incapacidad temporal por enfermedad común, profesional, accidente laboral, etc.)
• Igualdad retributiva: este principio, recogido en el artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores,
señala que “el empresario está obligado a pagar por la prestación de un trabajo de igual valor la
misma retribución, satisfecha directa o indirectamente, y cualquiera que sea la naturaleza de la
misma, salarial o extrasalarial, sin que pueda producirse discriminación alguna por razón de sexo
en ninguno de los elementos o condiciones de aquélla”
PIO 07. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN
DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
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PIO 07. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN
• Clasificación profesional discriminatoria: consiste, junto con el establecimiento de nomenclaturas
formuladas en femenino para la definición de puestos o funciones, en la fijación de salarios base
inferiores para las trabajadoras, que se encuadran en categorías inferiores a las que correspondería el valor de sus funciones, en comparación con otras categorías masculinizadas, incluidas en la
2
clasificación profesional en categorías superiores o simplemente distintas pero mejor retribuidas .
• Igual retribución por trabajos de igual valor: igual retribución (salario + complementos + beneficios
sociales) para puestos que tengan la misma naturaleza y requieran para su desempeño los mismos
requisitos (formación, capacidades, etc.) con independencia de la persona que lo ocupa en un
momento dado.
• Discriminación salarial: percepción de una retribución salarial inferior de un sexo respecto del otro ante
el desempeño de idénticas funciones y labores, como consecuencia de considerar que el trabajo
que las mujeres realizan es desigual e inferior al masculino, traduciéndose en la percepción de
salarios inferiores. Se encuentra intrínsecamente ligada al desigual y discriminatorio valor que se
adjudica a los trabajos realizados por hombres y por mujeres y al fenómeno de segregación ocupacional, tanto horizontal como vertical, que sufren las mujeres en el mercado laboral. Esta discriminación puede ser de dos tipos:
• Directa: se manifiesta una diferencia de trato en materia retributiva fundada en una causa de
diferenciación prohibida por el ordenamiento jurídico como son la raza, el sexo o el origen entre
otras
• Indirecta: se deriva de una práctica neutra, aplicable al personal con independencia de su raza,
sexo, etc. pero que desfavorece en mayor medida a un grupo, en este caso mujeres, y que no
resulta justificada.
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DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
REV.: 0.2007
4.
REV.: 0.2007
Flujo-grama
PIO 07.1
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
Comité salarios
¿Existen
diferencias salariales entre
mujeres y hombres?
NO
SI
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LAS DIFERENCIAS SALARIALES
Comité salarios
Segregación
horizontal
ACCIONES
POSITIVAS
Clasificación
profesional
convenio colectivo
Complementos
salariales
convenio colectivo
Condiciones
del trabajo
NEGOCIACIÓN
COLECTIVA
Distinta valoración
puestos de trabajo
ANÁLISIS
NO DISCRIMINATORIO
PUESTOS TRABAJO
Negociación
individual
retribuciones
Retribución
variable
discriminatoria
ESTABLECIMIENTO
DE ESTRUCTURA
SALARIAL OBJETIVA
El artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores señala que la igualdad salarial opera tanto sobre el
salario base como sobre los complementos salariales.
EVALUACIÓN
5.
Desarrollo
5.1. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
2. Igualdad salarial en la negociación colectiva: la situación en España, Italia, Alemania, Grecia y Holanda.
Pág. 59. Comisión Ejecutiva Confederal de UGT 2003.
La dirección de la organización por decisión propia o a instancia de la plantilla (o de sus representantes) adopta la determinación de poner en marcha una serie de medidas para analizar si existen diferencias salariales entre las trabajadoras y los trabajadores de la organización a fin de intervenir para eliminarlas en el caso de que estas existan.
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DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
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La implicación de la dirección es imprescindible para asegurar el éxito y es el punto de partida de
la puesta en marcha de este procedimiento.
La Dirección pondrá en marcha el proceso de análisis de la estructura salarial de la organización
impulsando la creación de un Comité que desarrollará dicho trabajo de análisis.
Dicho Comité contará con la presencia de representantes de la plantilla y se vigilará que haya una representación equilibrada de ambos sexos (en el porcentaje presente en la organización). Es aconsejable que las
personas que componen el Comité posean formación en igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
Las tareas a realizar por el Comité son:
•
•
•
•
Definición de los indicadores para la recogida de información: PIO 07.1
Recogida de información de dichos indicadores
Análisis de la información
Elaboración de resumen de resultados
5.2. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE LAS DIFERENCIAS SALARIALES
Tras la recogida de la información a partir de los indicadores, el Comité deberá analizarla para poder concluir si existe o no en la organización diferencias salariales entre mujeres y hombres. En caso de que existan, dicho Comité deberá iniciar un análisis de las causas que están sustentando esta discriminación con
el fin de eliminarlas y establecer una situación de equilibrio e igualdad retributiva entre mujeres y hombres. En el anexo II se incluye un resumen de las pautas a tener en cuenta para el establecimiento de una
estructura salarial no discriminatoria (PIO 07.2).
5.2.1. Segregación horizontal
Este concepto hace referencia a la concentración de las mujeres en determinados puestos y/o sectores de actividad. Generalmente, las mujeres se concentran en aquellos sectores en los que el trabajo a
desempeñar se relaciona con las características y tareas atribuidas tradicionalmente al rol femenino como
son el cuidado y la atención. De ahí, que el sector que presenta un mayor porcentaje de empleo femenino es el terciario o servicios. Dentro de las organizaciones, con independencia del sector al que pertenezcan, este fenómeno se repite. Las mujeres suelen acceder y ocupar aquellos trabajos relacionados con los
roles tradicionalmente femeninos. Así, las áreas de limpieza, administración, atención al cliente, etc. suelen estar ocupadas en su gran mayoría por mujeres. Generalmente, estas labores se suelen encontrar en
la parte más baja de la pirámide ocupacional. Mientras que en puestos en los que se requiere fuerza física o en áreas más técnicas y de toma de decisiones abunda la ocupación masculina.
La diferente valoración que se realiza de las características necesarias para desempeñar puestos
ocupados por mujeres y hombres lleva a que los trabajos y sectores feminizados cuenten con peores condiciones laborales no sólo en relación a salarios más bajos, sino también en turnos, contratos, jornada, etc.
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DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
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Esta situación requiere de un análisis exhaustivo que compruebe si se está produciendo este fenómeno en la organización, al mismo tiempo que se determine qué procesos y estrategias están provocando
y manteniendo esta discriminación. Generalmente, suele estar implicado el uso de procesos de selección
no objetivos y el desigual acceso de mujeres y hombres a la promoción profesional, con el consiguiente
estancamiento de las carreras profesionales de las mujeres en puestos o categorías inferiores a su capacitación y formación. La causa radica en que el personal encargado de estos procesos suelen basar sus
actuaciones y decisiones en criterios relacionados con el sexo de la persona y en el rol tradicional atribuido a cada uno de ellos, lo que les lleva a buscar a la persona que creen que es más adecuada para el
puesto en base a las características que consideran que cada sexo debe poseer sin tener en cuenta las
que la persona posee realmente con independencia de su sexo.
Las soluciones que se plantean para eliminar esta discriminación son:
• Análisis de la situación laboral en la que se encuentran las mujeres en la organización en comparación con el personal masculino: categoría, ocupación de puestos de toma de decisión, feminización de departamentos y puestos
• Análisis y reestructuración de los procesos de selección y promoción desarrollados por la organización (véase PIO 01) que puedan estar provocando esta segregación
• Formación en igualdad de oportunidades del departamento y personal encargado de los procesos de
selección de personal con el fin de que adapten los procedimientos y sepan ponerlos en práctica
• Formar a mujeres y hombres para aquellos puestos en los que se produzca una subrepresentación (véase PIO 05)
• Acciones Positivas: entendidas como las acciones orientadas a favorecer y primar la incorporación de las mujeres en las organizaciones, especialmente en aquellos sectores, departamentos
y puestos en los que se produzca una subrepresentación de alguno de los sexos. Es decir, que
ante un proceso de selección o promoción en el que varias personas candidatas cumplan con los
requisitos exigidos, se tome como criterio de decisión último el sexo de la persona con el fin de
equilibrar las desigualdades que se producen. Tras el análisis inicial de la situación laboral de
mujeres y hombres en la empresa, y después de elaborar una lista de prioridades, se establecerán una serie de acciones positivas que traten de paliar esta desigualdad
5.2.2. Clasificación Profesional en el Convenio Colectivo
Los sistemas de clasificación profesional que se recogen en la mayoría de los Convenios Colectivos se
caracterizan por la ausencia de descripciones y definiciones de las funciones correspondientes a cada categoría así como del sistema que se ha utilizado para llevar a cabo estas valoraciones de los puestos de trabajo.
En aquellos convenios en los que sí se contempla este sistema de valoración, los factores utilizados no responden a criterios neutros ni objetivos, ni se excluyen todas aquellas valoraciones relacionadas
directa o indirectamente con el sexo. Por lo general, o bien se tienen en cuenta sólo los factores típicos
PIO 07. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN
DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
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de los puestos de responsabilidad a los que habitualmente no acceden las mujeres, o bien se les otorga
un mayor valor a los factores que suelen acompañar al desempeño de trabajos mayoritariamente masculinos que aquellos que corresponden a las tareas que desempeñan en mayor medida las mujeres.
Asimismo, se establecen nomenclaturas formuladas en femenino para definir puestos o funciones
desempeñados tradicional y mayoritariamente por mujeres, fijando para ellos un salario base menor e
incluyéndolo en una categoría inferior a la que le correspondería por el valor de sus funciones si se compara con puestos masculinizados en los que se desempeña las mismas funciones pero que se están incluidas en categorías profesionales superiores o distintas pero mejor retribuidas. Como consecuencia de ello,
no sólo se recibe una retribución inferior sino que este salario base menor se utiliza como referencia para
calcular los complementos salariales que la trabajadora va a percibir, provocando un aumento en la brecha salarial.
5.2.3. Complementos salariales en el Convenio Colectivo
La diferencia salarial puede venir determinada no sólo por la distinta determinación y atribución
que se realiza de los salarios base sino también de los complementos salariales. El método para establecer este baremo en la adjudicación de complementos no sigue una justificación objetiva que lo respalde,
dando lugar a una estructura salarial discriminatoria.
Generalmente, la retribución de estos complementos viene determinada por la sobrevaloración que
se hace de los trabajos masculinos o más concretamente, de las cualidades necesarias para desempeñarlos. Es decir, se les otorga un valor y, por tanto, una mayor cuantía económica a aquellas tareas tradicionalmente masculinas en detrimento de las femeninas.
En otras ocasiones, la discriminación no viene dada exclusivamente por el diferente valor atribuido sino porque las situaciones o circunstancias que se tienen en cuenta a la hora de percibir un determinado complemento no incluyen aquellas que podrían beneficiar a las trabajadoras. Ese es el caso, por
ejemplo, del complemento de asistencia y puntualidad, disponibilidad y flexibilidad horaria al que muchas
mujeres no pueden acceder porque las obligaciones familiares que se les han otorgado tradicionalmente
se lo impiden.
En otros complementos como el de trabajos peligrosos, insalubres y nocturnidad se asigna retribuciones distintas para un mismo concepto en función de que sea de aplicación en hombres o en mujeres.
En el caso de la nocturnidad, la retribución no es la misma en el sector de la industria, muy masculinizado, que en el sector servicios, muy feminizado.
El plus por antigüedad requiere una mención aparte ya que, aunque en principio parece que el criterio valorado es neutro, la incorporación más tardía de las mujeres al mercado laboral y el alto índice de
temporalidad en la contratación merman las posibilidades de las mujeres de generar y acumular esta antigüedad. A esto hay que añadir que, con frecuencia, este complemento se emplea como referencia para el
cálculo de otro tipo de percepciones retributivas como las pagas extras, las horas extraordinarias, participación en beneficios, etc.
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DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
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Por otro lado, la aplicación de complementos salariales individuales basados en el Convenio
Colectivo y calculados en función de unos criterios determinados, generalmente masculinos, pueden generar diferencias salariales discriminatorias.
5.2.4. Condiciones del trabajo: la duración del contrato y el tipo de jornada
En algunos Convenios Colectivos se establecen diferencias de trato entre los contratos fijos y temporales y entre contratos a tiempo completo y parcial, que repercuten negativamente en los salarios del
colectivo más afectado por la precariedad laboral y por el trabajo a tiempo parcial: las mujeres.
La solución para las cuestiones anteriores pasa por una negociación colectiva que elimine todos estos
elementos generadores de desigualdad. Esta negociación requiere de una serie de requisitos como son:
• Sensibilización y predisposición de todas las partes implicadas en el proceso con el principio de
igualdad de oportunidades y de no discriminación por razón de sexo
• Cada parte negociadora debe estar compuesta por un número equitativo de mujeres y de hombres que garanticen la búsqueda de soluciones y el reconocimiento en el convenio de las necesidades de todas las personas trabajadoras
• Con el fin de que en el convenio queden cubiertas las distintas realidades que se pueden dar
entre el personal al que afectará, es necesario que las personas representantes de la plantilla
conozcan las distintas condiciones que caracterizan a mujeres y hombres
• Dar a conocer a toda la plantilla los acuerdos alcanzados y las mejoras y derechos adquiridos a
partir de la aprobación de dicho convenio
5.2.5. Distinta valoración puestos de trabajo
En general, dos trabajos aparentemente distintos pueden tener la misma naturaleza y/o desarrollar
idénticas funciones cuya ejecución requiere habilidades similares. Sin embargo, en función de diversas
variables como el sexo de la persona que desempeñe el puesto, el sector, etc. el salario percibido puede
ser distinto. La causa que subyace es la diferente valoración que se realiza de los puestos de trabajo, es
decir, que habilidades o funciones idénticas sean valoradas de distinta manera en base a que sea una
mujer o un hombre el que las desarrolle. Se produce una infravaloración del esfuerzo y del trabajo femenino en contraposición a una sobrevaloración del mismo esfuerzo en el caso de los hombres.
La solución pasa por una reelaboración del sistema establecido de puestos de trabajo y de las valoraciones que se hace de ellos. Para ello, es necesario un análisis del sistema de puestos establecido,
encontrar las discriminaciones existentes en él para, a continuación, elaborar un nuevo procedimiento de
valoración convenientemente contrastado y aplicarlo. Este procedimiento sería neutro ya que valora el
puesto en función de los requisitos que exige la tarea desempeñada y de la naturaleza de la misma, con
independencia de la persona que lo ocupa en un determinado momento.
PIO 07. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN
DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
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DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
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Los procedimientos para valorar los puestos de trabajo pueden ser de dos tipos:
5.2.6. Negociación individual retribuciones
• Métodos cualitativos como los sistemas de jerarquización en el que se ordenan los puestos en
función de su importancia o los sistemas de clasificación que construyen una escala de niveles
o categoría, situando cada puesto en un determinado nivel por comparación con su contenido.
• Métodos cuantitativos o analíticos como los sistemas de puntuación de factores o de asignación
de puntos por factor, es decir, que los puestos se valoran en función de una serie de factores previamente seleccionados y claramente definidos. Cada factor se valora según una escala de grados. Para cada grado debe estar definido su nivel de exigencia. La suma de todos los factores da
como resultado un valor numérico que equivaldrá a un valor monetario.
El establecimiento de condiciones salariales fuera de convenio puede perjudicar y aumentar las
diferencias salariales en aquellos grupos en los que la capacidad negociadora no esté tan desarrollada,
como suele ser el de las trabajadoras.
Este tipo de establecimiento de retribuciones introduce un importante factor de subjetividad, ya
prima la habilidad negociadora frente a otras cuestiones determinantes para el reconocimiento de la valía
profesional.
Los métodos analíticos son los que dejan un menor margen a la discriminación aunque pueden no
eliminarla. Para que un procedimiento de análisis de los puestos de trabajo sea no discriminatorio debe
cumplir las siguientes características:
• Definir los factores y los puestos a evaluar de manera clara y comprensible
• La evaluación debe ser contrastada y el resultado de la evaluación de un puesto por distintas personas debe dar el mismo resultado
• Debe definirse el procedimiento de la descripción de puestos de trabajo, su evaluación y u clasificación, así como los objetivos y etapas del proceso de evaluación
• Debe evitarse que una cualidad sea explicada por más de un factor
• El método debe contemplar la posibilidad de puestos estándar que sirvan de referencia para evaluar otros puestos
• Los niveles de los factores deben estar basados en los requerimientos reales del puesto de trabajo
• El sistema de valoración de los puestos de trabajo debe ser accesible para cualquier persona
empleada en la empresa
5.2.7. Retribución variable discriminatoria
A partir de la Reforma del Estatuto de los Trabajadores de 1994, el salario base puede fijarse no
sólo en función del salario a tiempo, sino también del salario por unidad de obra. Si el salario base es fijado como salario por unidad de obra al que se le añade una prima por un superior rendimiento, nos encontramos ante salario variable por rendimiento, también llamado incentivo, plus de productividad, prima de
producción o bono de productividad. En muchos casos este tipo de retribución no se aplica a todos los
puestos de la empresa sino únicamente en los de dirección (Dirección Participativa por objetivos).
El establecimiento de una estructura salarial objetiva que elimine las discriminaciones por razón
de sexo debe tener en cuenta:
•
•
•
•
Los conceptos variables deben suponer un porcentaje limitado de la retribución total
Debe garantizar el mantenimiento o mejora del poder adquisitivo de las retribuciones fijas
Debe basarse en sistemas objetivos y no discrecionales
Se debe simplificar y clarificar lo más posible la estructura salarial
Evaluación
Además debe tener en cuenta:
6.
• Tanto características masculinas como femeninas sin que se favorezca ninguna de ellas
• Debe ser aplicable a todos los puestos de trabajo presentes en la empresa. En empresas muy
grandes se pueden establecer subsistemas
• En los puestos de referencia o estándar deben estar contenidos puestos en los que la presencia
de mujeres sea mayoritaria
• Se tendrán en cuenta los siguientes factores: capacidades (conocimientos y aptitudes), esfuerzo
(físico, mental y emocional), responsabilidades y condiciones del trabajo
Una vez implantadas las medidas destinadas a corregir las discriminaciones salariales detectadas
(bien a través del establecimiento de acciones positivas, de la eliminación de criterios discriminatorios
del Convenio Colectivo a través de la negociación sindical, de la realización de una definición no discriminatoria de los puestos de trabajo o del establecimiento de una estructura salarial objetiva), se deben
establecer mecanismos para la comprobación periódica de los resultados de cara a acreditar que las discriminaciones se han eliminado. Para ello se realizará un nuevo análisis de la estructura salarial presente en la organización, utilizando los mismos indicadores con los cuales se detectaron de manera inicial
las diferencias salariales entre trabajadoras y trabajadores (PIO 07.1).
Como referencia para el análisis de puestos no discriminatorios véase el procedimiento PIO 01
PIO 07. MODELO DE PROCEDIMIENTO DE DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN
DE DISCRIMINACIONES SALARIALES
7.
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Documentos asociados a este procedimiento
• PIO 07.1. Modelo Plan de Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres.
• PIO 07.2. Propuesta de indicadores para el análisis de diferencias salariales.
• PIO 07.3. Pautas para el establecimiento de una estructura salarial no discriminatoria.
DOCUMENTOS
ASOCIADOS
PIO 07.1. Página 23
PIO 07.2. Página 35
PIO 07.3. Página 37
PIO 07.1
PIO 07.1.
MODELO PLAN DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
ENTRE MUJERES Y HOMBRES
ORGANIZACIÓN:
............................................................................................
PERSONA DE CONTACTO:
FECHA:
1.
..................................................................................
......................................................................................................
Características de la entidad / organización
DATOS GENERALES SOBRE LA ENTIDAD / ORGANIZACIÓN:
Nombre:
Dirección:
Tfno.:
.....................................................................................................
....................................................................................................
..........................
Sector de Actividad:
Fax:
Actividades complementarias:
Tfno.:
E-mail:
...................................
.........................................................................................
Productos / actividades principales:
Persona de contacto:
...........................
.........................................................................
...............................................................................
........................................................................................
..........................
Fax:
...........................
Multinacional
E-mail:
...................................
Ámbito territorial:
Nacional
Forma jurídica:
Sociedad Anónima
Sociedad Limitada
Sociedad Anónima Laboral
Cooperativa
Número de centros / sedes de trabajo:
Local / Regional
......................................................................
Localización de los centros / sedes de trabajo:
.............................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
23
PIO 07.1
PIO 07.1
DATOS SOBRE LA PLANTILLA:
4. Distribución de la plantilla por departamentos y niveles jerárquicos:
1. Distribución de la plantilla por edades:
Realizar un recuento del personal de acuerdo al organigrama de la organización indicando en
cada nivel el número de mujeres y hombres con un cuadro como el del ejemplo:
Hombres
Mujeres
Total
MENOS DE 20 AÑOS
DIRECCIÓN
10 A 29 AÑOS
M
30 A 39 AÑOS
H
40 A 49 AÑOS
50 Y MÁS AÑOS
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
TOTAL
M
H
M
H
M
H
2. Distribución de la plantilla por nivel de estudios:
Mujeres
Hombres
PERSONAL TÉCNICO
PERSONAL TÉCNICO
PERSONAL TÉCNICO
M
M
M
Total
SIN ESTUDIOS
H
H
H
ESTUDIOS PRIMARIOS
ESTUDIOS SECUNDARIOS
PERSONAL ADMINISTRATIVO
PERSONAL ADMINISTRATIVO
PERSONAL ADMINISTRATIVO
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS
M
TOTAL
PERSONAL NO CUALIFICADO
3. Distribución de la plantilla por tipos de contratos:
M
CONTRATO FIJO
Mujeres
Hombres
H
H
M
H
PERSONAL NO CUALIFICADO
M
H
M
H
PERSONAL NO CUALIFICADO
M
H
CONTRATO TEMPORAL
Mujeres
Hombres
Total
TIEMPO COMPLETO
TIEMPO PARCIAL
TOTAL
24
25
PIO 07.1
PIO 07.1
5. Movimientos de personal
2.
NÚMERO DE INGRESOS
Mujeres
Hombres
NÚMERO DE BAJAS
Total
Mujeres
Hombres
Total
Contexto de aplicación del proyecto
Explicar brevemente el lugar que ocupa el Plan de Igualdad de Oportunidades entre mujeres y
hombres dentro de la estrategia general de la organización.
2001
........................................................................................................
2002
........................................................................................................
2003
........................................................................................................
2004
........................................................................................................
2005
........................................................................................................
2006
........................................................................................................
6. Formación:
3.
Mujeres
Hombres
Total
Nº de personas que ha recibido formación el último año
Diagnóstico previo
¿Qué aspectos de la organización se deberían mejorar para conseguir una mayor igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres según el diagnóstico realizado?
Nº de horas dedicadas a formación el último año
........................................................................................................
Nº de personas que han recibido ayuda para asistir a cursos
de formación externa (masters, etc.)
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
7. Promoción:
........................................................................................................
Mujeres
Nº de personas que han ascendido de nivel el último año
Nº promociones vinculadas
a movilidad geográfica:
Hombres
Total
4.
Objetivos
dentro de la provincia
dentro de la misma CCAA
Señalar los objetivos y resultados previstos con el Plan de igualdad
dentro del país
........................................................................................................
fuera del país
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
26
27
PIO 07.1
PIO 07.1
5.
Acciones
Participantes (indicar para cada categoría y departamento)
¿Se han realizado acciones positivas en la organización con anterioridad?
Sí
No
Dpto. A
Dpto. B
Dpto. C
Dpto. D
PERSONAL DIRECTIVO
Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa, describir brevemente las acciones realizadas.
PERSONAL DIRECTIVO INTERMEDIO
........................................................................................................
PERSONAL CUALIFICADO
........................................................................................................
PERSONAL NO CUALIFICADO
........................................................................................................
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Enumerar las actividades que se prevé realizar para la consecución de los objetivos marcados.
Criterios para la selección de las personas participantes:
...........................................
ACCIÓN
........................................................................................................
1
........................................................................................................
2
........................................................................................................
3
Medios y materiales previstos para la realización de la acción:
.....................................
4
........................................................................................................
5
........................................................................................................
........................................................................................................
Descripción de las acciones programadas (rellenar una ficha para cada acción)
Mecanismos de seguimiento:
........................................................................
........................................................................................................
Acción nº:
.......
Fecha inicio:
Descripción:
Denominación:
....................................................................
.....................................
Fecha final:
.....................................
..........................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Ámbito territorial en el que se realiza la acción:
....................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Objetivos:
............................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Otros comentarios:
........................................................................................................
........................................................................................................
Personas responsables:
..............................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
...................................................................................
........................................................................................................
28
29
PIO 07.1
PIO 07.1
6.
Calendario
ACCIÓN
9.
Fecha inicio
Fecha fin
Fechas intermedias
Criterios de evaluación
Describir brevemente los métodos e instrumentos que se utilizarán para evaluar las acciones el Plan.
........................................................................................................
1
........................................................................................................
2
n
Describir la estrategia de evaluación que se va a desarrollar: calendario, convocatorias, etc.
........................................................................................................
........................................................................................................
7.
........................................................................................................
Constitución de un equipo de impulso del plan
........................................................................................................
........................................................................................................
¿Se ha previsto la creación de un Equipo de Impulso del PLAN?
Sí
No
En caso afirmativo, indicar en el sexo, categoría y departamento al que pertenecen las personas:
........................................................................................................
10.
Presupuesto
........................................................................................................
........................................................................................................
Detallar el presupuesto que está previsto para realizar las acciones positivas, indicando los conceptos y la cuantía aproximada.
CONCEPTO
8.
TOTAL (euros)
Participación de la representación legal de las trabajadoras y trabajadores
¿Se ha previsto la participación de la Representación Legal de las Trabajadoras y Trabajadores?
Sí
No
En caso afirmativo, indicar en qué ha consistido o consistirá dicha participación:
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
TOTAL
30
31
PIO 07.1
¿Se ha solicitado o se ha recibido algún tipo de subvención para la puesta en marcha de las acciones previstas?
Sí
No
(Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa)
Especificar qué subvenciones se han pedido o recibido. (Cuantía y procedencia).
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
11.
Asignación de una persona responsable del proceso
La empresa designa como responsable de la organización, implantación, seguimiento y evaluación
del programa a:
Nombre:
Cargo:
..............................................................................................
................................................................................................
Departamento:
.......................................................................................
Firmado
En
32
..............................
a
..........
de
....................
del Año
..........
PIO 07.2
PIO 07.2.
PROPUESTA DE INDICADORES
PARA EL ANÁLISIS DE DIFERENCIAS SALARIALES
Sistema de indicadores para el análisis de diferencias salariales
• Promedio de salario en la organización
• Promedio de salario de mujeres y hombres por categoría o grupo profesional
• Nivel salarial promedio de las mujeres en la organización
• Nivel salarial promedio de los hombres en la organización
• Desviación respecto al promedio salarial de la organización de cada mujer en plantilla
• Desviación respecto al promedio de la organización de cada hombre en la plantilla
• Tipo y cuantía de los pluses recibidos por las trabajadoras
• Tipo y cuantía de los pluses recibidos por los trabajadores
• Tipo y cuantía de los beneficios sociales percibidos por las trabajadoras
• Tipo y cuantía de los beneficios sociales percibidos por las trabajadoras
• Existencia de proporcionalidad en la retribución entre los contratos a jornada parcial y completa
35
PIO 07.3
PIO 07.3.
PAUTAS PARA EL ESTABLECIMIENTO
DE UNA ESTRUCTURA SALARIAL
NO DISCRIMINATORIA
• Emplear un sistema de valoración cuantitativa de los puestos de trabajo, debiéndose incluir en dicha
valoración todos los puestos de trabajo, incluidos los directivos y de responsabilidad.
• Analizar las categorías profesionales y establecer equivalencias entre aquellas categorías masculinas y
femeninas que requieren el desempeño de las mismas funciones. Equiparar salarios base y complementos de ambas.
• Eliminar las formulaciones exclusivamente en femenino o en masculino de las categorías y pasar a utilizar formulaciones en neutro o en femenino/masculino simultáneamente.
• Eliminar de sus contenidos y, en concreto de la estructura salarial, cualquier diferencia en las tasas salariales que provoque un impacto negativo en las mujeres.
• Simplificar y clarificar lo más posible las estructuras salariales y los sistemas de retribución, evitando
estructuras complejas y poco claras que son más susceptibles de introducir discriminaciones.
• Revisar, en caso de discriminación, los complementos salariales especialmente aquellos que, en general, se suelen atribuir a los trabajadores masculinos, bien porque premian exclusivamente cualidades de trabajos desempeñados mayoritariamente por hombres sin valorar en su justa medida las
que se refieren a trabajos realizados mayoritariamente por mujeres (esfuerzos o riesgos de tipo psíquico y no sólo físico, de tipo postural, etc.) o bien por dirigirse a determinados aspectos del trabajo en los que las mujeres se encuentran en desventaja como son la disponibilidad, adquisición
de antigüedad, etc.
• Evitar salarios al margen de la negociación colectiva, ya que la negociación individual puede perjudicar
y aumentar las diferencias salariales en aquellos grupos en los que la capacidad negociadora no
esté tan desarrollada.
• Establecer planes que determinen estrategias y plazos para igualar salarios en los casos de discriminación.
• Incluir acciones positivas que permitan reducir la brecha de género existente, no sólo en las percepciones salariales sino en las condiciones laborales que presenta en general el empleo femenino.
• Realizar informes periódicos que permitan visibilizar y evaluar la situación de las mujeres respecto a la
de los hombres, con el fin de comprobar los avances logrados y llevar a cabo una reelaboración
continua de las estrategias y medidas implantadas.
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Notas
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