hernán cortés

Newsletter Nº 5 – La visión de…
Noviembre 2009
NEGOCIOS INCLUSIVOS: CREANDO VALOR PARA LAS EMPRESAS Y PARA LA
POBLACIÓN DE BAJOS INGRESOS
Entrevista a
HERNÁN CORTÉS
“Para Endesa, los negocios de la base de la pirámide constituyen un elemento
clave de su estrategia, puesto que permiten el acceso a bienes y servicios de
amplias capas de la población con escasos recursos económicos, aumentando así
la rentabilidad del negocio en el corto, medio y largo plazo.”
Hernán Cortés es licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad
Autónoma de Madrid, es Premio Nacional "Doctor Matilla 1990" del Instituto de
España. Cuenta, además, con diversas especialidades y diplomaturas en
Contaminación, Medio Ambiente, Auditorías, Prevención del Medio Natural y RSC.
Desempeña su labor profesional en Endesa desde 1984, siempre ligado al Medio
Ambiente y al Desarrollo Sostenible. En la actualidad es Subdirector de
Sostenibilidad de Endesa.
Cátedra: El sector privado puede aliviar la pobreza y contribuir al desarrollo humano
de muchas formas, considerando que las diferentes dimensiones de la pobreza
requieren soluciones diversas y especificas en cada contexto. Muchas acciones suelen
promover el crecimiento de los más pobres, mejorando sus oportunidades al
proporcionarles bienes y servicios u ofrecerles ocasiones de generación de ingresos y
empleos decentes. ¿Cómo ha colaborado Endesa en este sentido en los países en
desarrollo donde opera?
Hernán Cortés: Para Endesa el desarrollo de las sociedades en las que opera es un factor
esencial de su negocio. Somos muy conscientes de que sólo en sociedades que prosperen
podremos tener negocios rentables a medio y largo plazo. Dada la dimensión de la
compañía, su relevancia en los mercados en los que está presente, el carácter de servicio
público de los bienes que proporciona y la situación de carencia de determinadas
infraestructuras sociales en algunos de los entornos, Endesa ha sido consciente desde sus
orígenes de que debe jugar un papel activo y complementario al de las instituciones
públicas en la erradicación de la pobreza y el desarrollo social de estos entornos.
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Por ello, la dimensión social constituye, junto con el resto de dimensiones de la
sostenibilidad, parte del ADN de la compañía. En la actualidad, con más de la mitad de su
negocio en países en desarrollo, se ha definido formalmente la importancia estratégica de
este factor. El arraigo local junto con la lucha contra el cambio climático son los dos
principales retos para el futuro próximo que han sido detectados en el proceso de
elaboración del Plan de Endesa de Sostenibilidad 2008-2012. Este sólido plan, con más de
250 programas de acción e iniciativas, determina la importancia estratégica de responder
con éxito al reto de aumentar el arraigo y la legitimidad de la compañía en los mercados
en los que opera. Esto, en los países en desarrollo, implica el impulso de negocios de la
base de la pirámide, entre otros programas de trabajo.
Para Endesa, los negocios de la base de la pirámide constituyen un elemento clave de su
estrategia, puesto que permiten el acceso a bienes y servicios de amplias capas de la
población con escasos recursos económicos, aumentando así la rentabilidad del negocio
en el corto, medio y largo plazo.
En este sentido, Endesa ha incorporado el desarrollo de los negocios inclusivos como una
parte esencial de su actividad. Algunos ejemplos de lo desarrollado hasta ahora son:
electrificación rural, financiación de electrodomésticos y otros bienes y servicios a
población de renta baja (Codensa Hogar, Chilectra Hogar), fuel switching (proyecto
paneleros), comercialización en condiciones ventajosas de electrodomésticos de alta
eficiencia energética, y energía barata mediante el intercambio de residuos reciclables por
créditos energéticos (Ecoelce, Ecoampla, Ecochilectra).
Cátedra: Los modelos de negocio inclusivos tienden puentes entre los empresarios y
los pobres para su beneficio mutuo. ¿Cuáles son los beneficios que Endesa ha logrado
con el desarrollo de negocios inclusivos? Y ¿cuáles fueron los beneficios para la
población de bajos ingresos? ¿Nos podría proporcionar algunos ejemplos concretos?
HC: La filosofía de estos negocios es sencilla. Los beneficios para la empresa son tanto
intangibles (mejor percepción de la compañía por parte de sus clientes y la sociedad en
general, mejor interlocución con las autoridades, mayor aceptación de sus actividades,
etc.), como tangibles (aumento de ingresos por la comercialización de los bienes y
servicios, y reducción de costes por pérdidas, robo o impago).
Para los segmentos más desfavorecidos supone el acceso a bienes y servicios a los que
antes no podían acceder, con el consiguiente aumento de su nivel de vida, el desarrollo de
industrias locales, el incremento de empleo, y la reducción del nivel de pobreza y
enfermedades asociadas a éste y al escaso nivel de protección ambiental.
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Un ejemplo muy claro en este sentido viene representado por el caso de ECOELCE, un
proyecto desarrollado en Brasil que proporciona descuentos en la factura eléctrica a los
clientes que proporcionan materiales para reciclar, colectados en una serie de puntos
repartidos en las zonas de distribución de la compañía. Este proyecto ha provocado los
siguientes beneficios concretos:
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Reducción de enfermedades como el dengue, causadas por el incorrecto
tratamiento de los residuos.
Reducción del impacto ambiental causado por los residuos abandonados.
Desarrollo de la industria de reciclaje (más de 52 puestos de trabajo directos y 200
indirectos).
Reducción del 30% en el ratio de pérdidas de electricidad en la red de la
compañía.
Reducción del 60% en los impagos a la compañía.
Más de 125.000 familias beneficiándose con descuentos del proyecto.
Aproximadamente 260.000 € en descuentos a los clientes.
Más de 6,2 M tns (equivalente a 12.000 MWh de energía) recogidos.
Cátedra: El desarrollo de negocios inclusivos normalmente supone establecer
conexiones con los grupos que están en la comunidad. El proceso de legitimación de la
empresa requiere establecer relaciones con grupos con los que tradicionalmente no se
tiene trato, tales como organizaciones no gubernamentales y líderes de la comunidad.
¿Endesa ha involucrado a estos actores en el desarrollo de sus negocios inclusivos?
¿Cuáles fueron sus aportaciones al desarrollo de estos negocios?
HC: Efectivamente, la implicación de los actores locales en el desarrollo de los proyectos
es, en nuestra opinión, clave para asegurar la pervivencia y sostenibilidad de los mismos.
Por eso, en todos nuestros proyectos se tienen en cuenta desde el mismo diseño de los
mismos. El mencionado proyecto de ECOELCE, por ejemplo, es una idea que surge desde el
mundo académico, con la implicación de la Universidad de Fortaleza. Además, se ha
incluido a los líderes locales para establecer los puntos de recogida en las sedes de las
asociaciones vecinales que la organizan.
Ha sido clave la involucración de la industria local del reciclaje, de las autoridades locales
y nacionales que han aprobado e impulsado el proyecto, e incluso de agentes tan
informales como los traperos que, al sufrir directamente el impacto del proyecto, han sido
incorporados también al mismo para transformar ese impacto en algo positivo para ellos.
Sin embargo, no es un ejemplo aislado. El desarrollo del Proyecto Paneleros, que consiste
en la modernización de instalaciones obsoletas de producción de miel en Colombia, se ha
desarrollado con el apoyo de cuatro gremios locales (Merpanela, Aculcaña, Asopanela y
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Asopanal), así como de las autoridades locales y productores independientes que
aportaron su conocimiento del negocio.
Cátedra: Las condiciones de mercado que rodean a los pobres pueden convertir
cualquier iniciativa de negocios en una empresa difícil, arriesgada y cara. ¿Cuáles han
sido los principales desafíos que Endesa ha afrontado en el desarrollo de sus negocios
inclusivos?
HC: Probablemente, el mayor desafío para cualquier gran corporación frente a este tipo
de mercado radica en el cambio cultural que supone, puesto que tradicionalmente los
negocios se han desarrollado de espaldas a estas amplias capas de población con escasa
capacidad adquisitiva individual e ignorando su alto potencial como colectivo. Este
fenómeno ha generado, a su vez, una cierta situación de recelo por parte de esos propios
segmentos de población y de las organizaciones no gubernamentales más ligadas a ellos
respecto a las grandes corporaciones. El éxito incontestable de proyectos como los que
hemos desarrollado y su reconocimiento a nivel mundial pueden favorecer a vencer este
tipo de resistencias.
Cátedra: Endesa ha sido reconocida internacionalmente como una empresa innovadora
en el desarrollo de negocios inclusivos en América Latina. ¿Podría especificar cuáles,
en su opinión, fueron los factores que contribuyeron al éxito de sus negocios
inclusivos en la región?
HC: Pensamos que esa integración profunda y arraigada del concepto de sostenibilidad,
de las variables sociales en la gestión rentable del negocio y de las particularidades locales
en cada uno de los mercados en los que opera han proporcionado quizás a Endesa un
perfil más idóneo para poder afrontar proactivamente este reto. Es decir, buscar
soluciones diferentes y adaptadas a las necesidades de cada mercado para seguir
manteniendo la rentabilidad del negocio.
En este sentido, una de las claves es la capacidad directiva de estar abierto a probar ideas
innovadoras, teniendo claro que la implicación en el desarrollo de estos negocios de los
agentes locales es esencial para que tengan éxito. En definitiva, se trata de estar cerca de
las necesidades de las sociedades a las que servimos y ser capaces de integrar a los
agentes sociales en las soluciones que busquemos para esas necesidades.
Cátedra: ¿Cómo está integrado el desarrollo de negocios inclusivos en la estrategia de
negocio de Endesa a largo plazo? ¿Existe la intención de que estos modelos de negocio
sean replicables o escalables a otras de sus filiales en países en desarrollo?
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HC: Efectivamente, el Plan de Endesa de Sostenibilidad 2008-2012, que recoge la
estrategia de la compañía para el próximo periodo quinquenal, presenta el desarrollo de
negocios inclusivos como un elemento estratégico clave para responder con éxito a uno
de los dos principales retos que se pretenden afrontar en este periodo: el aumento del
arraigo y de la legitimidad local.
En este sentido, el desarrollo de negocios inclusivos es uno de los ejes clave de la
estrategia de negocio de Endesa en el largo plazo. Y en este contexto, reconociendo que
determinados modelos de negocio pueden tener éxito sólo en algunos contextos socioculturales. Cuando aparecen modelos de negocio más genéricos, Endesa tiene la
determinación de impulsar su extensión a todos aquellos mercados en los que tenga
sentido desarrollarlos. Un ejemplo de esto es el propio caso de ECOELCE, que inicialmente
se desarrolló en la distribuidora brasileña COELCE, pero que en la actualidad ya está en
funcionamiento en otra distribuidora (ECOAMPLA) y está en proceso su lanzamiento en
Chile (ECOCHILECTRA). De nuevo, no es un caso aislado, CODENSA HOGAR, la línea de
financiamiento a rentas bajas de la compra de electrodomésticos y otros bienes y servicios
desarrollada inicialmente en Colombia, se ha extendido también a Chile (CHILECTRA
HOGAR) y a Perú.
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