Reclutamiento, selección y socialización

CAPÃ TULO 4
RECLUTAMIENTO, SELECCIÃ N Y SOCIALIZACIÃ N
• LA CONTRATACIÃ N DE LOS EMPLEADOS
Una de las claves del éxito es disponer del personal adecuado, en el momento preciso y con la motivación
suficiente para poder desarrollar su función de la mejor manera posible. Hay que afrontar la problemática
asociada al proceso de contratación que incluye tres grandes decisiones: el reclutamiento, la selección y la
socialización. Los tres elementos definen un proceso que se origina en el momento en que la organización
dispone de una vacante.
La vacante es el origen del proceso de contratación, y debe proceder de la planificación de RRHH. Una vez
conocida e identificada la vacante, la organización debe hacer que un número suficiente de candidatos
cualificados se acerque a la organización. Este proceso se denomina reclutamiento.
Cuando la organización dispone de un número suficiente de candidatos, debe proceder a escoger al más
adecuado. Esta decisión es la de selección. Decidido el candidato que se debe incorporar a la
organización, el proceso de contratación finaliza cuando el individuo se convierte en “nativo” y
desempeña su función de la mejor manera posible. à ste es el proceso de socialización.
• EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Se define como el conjunto de procedimientos que tienen como objetivo atraer a candidatos potencialmente
cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Lo que hace la empresa en el
reclutamiento es ofrecer la información, divulgar y hacer que el mercado de RRHH conozca las
oportunidades de empleo que se pretenden llenar. Objetivo: disponer del mayor número posible de
candidatos cualificados e interesados en el puesto que se pretende cubrir. El proceso de reclutamiento se inicia
con la búsqueda de candidatos y termina cuando se recibe las solicitudes de empleo. A mayor número de
candidatos potencialmente cualificados para desempeñar un puesto, mayores garantÃ−as de encontrar al
candidato(s) idóneo(s).
Pasos en el proceso de reclutamiento:
1º. Detectar las vacantes: vacantes espontáneas, bajas voluntarias... El punto de partida de cualquier
decisión de reclutamiento debe ser la planificación de RRHH, que determinará las vacantes a cubrir en
cada caso concreto. Para ello, el reclutador recopila la información de múltiples fuentes que le sirven para
la toma de decisiones: la tasa de desempleo en el área, las condiciones del sector de la compañÃ−a, la
abundancia o escasez en la oferta de personal...
2º. Descubrir el perfil de la persona que se necesita: El reclutador se referirá tanto a las necesidades del
puesto como a las caracterÃ−sticas de la persona que lo desempeña. Determinar exactamente cuáles son
las caracterÃ−sticas del puesto que se intenta cubrir es una condición necesaria para obtener candidatos
adecuados. Para definir la vacante es esencial responder a:
• ¿Qué tareas es necesario desempeñar?
• ¿Qué conocimientos se requieren en el puesto?
• ¿Qué caracterÃ−sticas debe poseer la persona para desempeñar adecuadamente su labor?
• ¿Qué experiencia es realmente relevante?
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3º. La información se plasma en un documento que constituye el punto de partida para tomar decisiones.
La primera decisión de este proceso, consiste en analizar si la persona que se necesita se encuentra en la
organización o es necesario recurrir al exterior, es decir, si vamos a utilizar el reclutamiento externo o
interno. Factores que influyen en la decisión:
• PolÃ−ticas y normas de la organización: En determinadas organizaciones, las polÃ−ticas de
promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen preferencia para acceder a
determinados puestos. Se trata de organizaciones que tratan de garantizar a cada empleado una carrera
y no solamente un empleo. La organización debe sopesar las ventajas e inconvenientes de cada una
de las opciones.
• Prácticas de reclutamiento en el pasado: Las organizaciones tienden a perpetuar polÃ−ticas y
prácticas que dieron resultado en el pasado.
• Costes: El coste de identificar y atraer candidatos puede ser considerable para la organización y debe
ser tenido en cuanta a la hora de elegir entre candidatos idóneos para la empresa.
La primera decisión crÃ−tica, teniendo en cuenta todos estos factores dependerá de la disponibilidad de
personal, de las polÃ−ticas de RRHH de la organización y de los requerimientos del puesto que se va a
cubrir.
Reclutamiento externo
- Concepto:
Se habla de reclutamiento externo cuando las personas objetivo son ajenas a la empresa.
- Ventajas:
• Fomenta posiciones de apertura al cambio, facilita la entrada de gente nueva y nuevas experiencias a
la organización
• Aprovecha las inversiones en formación efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
• Renueva los recursos humanos de la empresa
- Desventajas:
• Es un proceso más largo que el del reclutamiento interno
• Es más costoso, exige datos de inmediato
• Es menos seguro que el reclutamiento interno puesto que se desconoce a la persona
• Se puede percibir como una deslealtad de la empresa hacia su propio personal
• Puede afectar a la polÃ−tica salarial de la empresa
Se recurre al reclutamiento externo cuando la organización no dispone de la persona con la cualificación
requerida en el interior o cuando quiere acudir al exterior como una manera de introducir variedad o nuevas
perspectivas.
- Fuentes de reclutamiento externo:
Un factor fundamental que ayuda a tomar la decisión es el tipo de puesto. El nivel jerárquico es un
elemento básico. Las condiciones del mercado laboral también influyen en la elección de las fuentes de
reclutamiento: durante los perÃ−odos de alto desempleo, es posible que las organizaciones mantengan una
oferta adecuada de solicitantes cualificados únicamente con base en los currÃ−cula que le llegan. Un
mercado laboral con bajo desempleo implica que la organización tenga que anunciarse más. Otros factores
son: facilidad de acceso, disponibilidad de información... Las fuentes de reclutamiento externo más usuales
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son:
• Anuncios en la prensa, radio y TV:
• Ventaja: pueden llegar a mayor número de personas
• Inconveniente: poder producir un alud de solicitudes; encontrar escasa respuesta.
Estos anuncios se componen de una descripción del puesto, de los requerimientos académicos y laborales
mÃ−nimos para cumplir la función y de las responsabilidades del empleo. Informan sobre las prestaciones
de la organización, identifican a la compañÃ−a y describen la manera en que el interesado debe solicitar el
empleo. Los periódicos y revistas
especializadas son los medios más utilizados; otros: radio, televisión, los anuncios en vÃ−a pública, los
carteles o el correo electrónico.
• Anuncios en Internet: Es el medio empleado actualmente por muchas empresas españolas en sus
procesos de reclutamiento.
• Ventajas:
• Reducción de los costes de colocación del anuncio sobre los medios tradicionales, ya que incluso la
inserción del anuncio es gratuita.
• Reducción de los costes de los procesos de reclutamiento y algunos de selección. Empleando Internet se
simplifican los procesos ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, éstos se
organizan directamente en una base de datos. Esta información está a disposición del equipo completo
de selección.
• Rapidez del proceso. Se pasa de tener que esperar una o dos semanas hasta la recepción de currÃ−cula tras
un anuncio, a poder tener la información disponible en uno o dos dÃ−as.
• Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los candidatos potenciales. Debido a la estructura
de los sitios web de empleo es posible ofrecer mucha más información para el candidato sobre el puesto
de trabajo.
• Posibilidad de gran segmentación introduciendo anuncios en sitios web parcelados. Existe gran cantidad
de sitios web dedicados a poner en contacto a las empresas demandantes y a los candidatos. En el
funcionamiento de estos sitios web se dispone de áreas reservadas para las empresas donde potenciales
interesados, o son los candidatos los que la consultan directamente recibiendo la empresa oferente toda la
información.
• Inconvenientes:
• Acceso a la información: La cantidad de personas conectadas a Internet no es la totalidad de la población
actual. La empresa debe adecuar el perfil que se busca a la herramienta utilizada.
• Dificultad para la introducción de restricciones: Supone ralentizar el proceso e incurrir en mayores costes
de los necesarios que si se pudiera seleccionar la información a priori. Esta desventaja será superada
cuando se refinen los procedimientos de búsqueda y envÃ−o de candidatos.
• Escaso aprovechamiento de las posibilidades de la herramienta.
A pesar de los inconvenientes y debido a las grandes ventajas expuestas, el uso de Internet es muy interesante
tanto para la empresa como para el candidato ya que ambos se aprovechan del medio. A la empresa sobre todo
le favorecen los menores costes y la rapidez, y a los candidatos les favorece sobre todo la inmediatez del
medio, el ajuste instantáneo a su perfil y la cantidad de información a la que puede acceder.
CompañÃ−as especializadas en la selección de personal
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Pueden dividirse en:
• Empresas de selección de personal: establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los
candidatos. El pago a la agencia puede provenir de la compañÃ−a contratante o del candidato. Una tarifa
común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia pública de colocación: pueden ayudar a la empresa con la prueba de selección, el análisis de
puestos, los programas de reubicación. En España, el INEM ofrece un servicio de colocación donde los
aspirantes pueden recibir orientación profesional. Las empresas pueden acudir a las oficinas de empleo para
solicitar trabajadores, siempre y cuando cumplan las modalidades de contratación exigidas.
Agencias privadas de colocación: cobran una tarifa que les permite personalizar sus servicios de acuerdo con
las necesidades de sus clientes. Estas agencias defieren los servicios que ofrecen.
• Empresas de selección de personal directivo (“headhunters”): solamente contratan ciertos RRHH
especÃ−ficos. El headhunter es un consultor especializado en encontrar el profesional que mejor se ajusta a
las necesidades de la empresa. Los cazatalentos se dedican a seleccionar trabajadores aptos para ocupar los
cargos más importantes de una empresa. Es norma general que estos profesionales cobren el equivalente a
un tercio del salario anual del trabajador que han proporcionado a la empresa. Son especialistas en cubrir
puestos crÃ−ticos o delicados de la cúspide organizativa donde una buena elección es fundamental.
Otro tipo de instituciones o personas:
• Instituciones educativas: universidades, escuelas técnicas y otras instituciones académicas son
una buena fuente de candidatos jóvenes que disponen de una cualificación media-alta. à stas
realizan una preselección previa de candidatos que se ajustan al perfil que solicita la empresa. La
preselección previa permite que los candidatos que llegan a la organización encajen con el perfil
buscado, por lo que supone un ahorro de tiempo para la organización.
• Asociaciones profesionales: Se parte de la base de que los profesionales que pertenecen en forma
activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo de especialización.
Algunas incluyen una lista de las personas que buscan empleo en sus publicaciones.
• Sindicatos: Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados,
especificando incluso su disponibilidad laboral. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo.
• Recomendaciones de los empleados: Las empresas han descubierto que la calidad de los solicitantes
recomendados por lo empleados es bastante elevada, ya que los trabajadores dudan en recomendar a
personal que puedan no encajar con la organización. Algunas empresas gratifican a aquellos
empleados que aporten candidatos válidos. Ventajas:
• Los candidatos ya poseen cierto conocimiento de la organización (se garantiza un cierto encaje
persona-organización)
• SerÃ−an muy difÃ−ciles de localizar para la empresa sin ayuda.
• Estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder a la persona que los
recomendó.
• Reduce en gran medida uno de los inconvenientes del reclutamiento externo, que es la incertidumbre
asociada a la contratación de una persona desconocida.
• Solicitantes y currÃ−cula que llegan solos: Muchas empresas reciben solicitantes y currÃ−cula de
personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Las solicitudes que se consideran de
interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta demasiado tiempo para que se las
considere válidas (un año).
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Reclutamiento interno
- Concepto:
Consiste en que las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudiéndose producir
un ascenso o promoción (movimiento vertical), o bien la rotación o traslado desde otro departamento
(movimiento horizontal).
- Ventajas:
• Rápida detección de posibles candidatos por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor.
• Mayor grado de fiabilidad.
• Motivación del personal.
• Más económico
- Desventajas:
• En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado
• Puede generar conflictos de intereses.
• Puede inducir al “statu-quo”
- Fuentes de reclutamiento interno:
Dos fuentes básicas:
• Sistemas de información de RRHH: Los ordenadores han permitido la creación de bases de datos con los
registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización. Esto permite a la organización
analizar la progresión del individuo, sus conocimientos y, por tanto, saber si está en disposición de
optar a determinados puestos.
• Convocatoria de puestos: Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso
conocido como convocatoria de puestos. Este sistema consiste en hacer pública la vacante en el interior de
la organización, ya sea a través de tablones de anuncios, comunicados internos. Los empleados deben
creer en el sistema. Esta creencia se basa fundamentalmente en sus percepciones de la justicia con la que la
organización ha implantado el sistema en el pasado.
Existe la problemática adicional relativa al porcentaje y al grado de integración de grupos denominados
minoritarios. A continuación se hace una referencia de las minorÃ−as más significativas en España:
• Reclutamiento entre las clases protegidas: Al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad
de oportunidades en el empleo, muchas veces las organizaciones reclutan miembros de las llamadas
clases protegidas.
• Reclutamiento de mujeres: Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas.
Las mujeres se han ido incorporando al mercado laboral, no sin sufrir grandes inconvenientes. Sin
embargo, su incorporación está siendo muy paulatina y mucho más difÃ−cil en determinados
ámbitos.
• Reclutamiento de minorÃ−as: Para muchas minorÃ−as, las oportunidades de empleo aún son muy
limitadas, debido a las desventajas sociales y educativas.
• Reclutamiento de discapacitados: Las limitaciones fÃ−sicas se eliminan a medida que las
organizaciones realizan las mejores aprobadas por la legislación para dar cabida a los trabajadores
discapacitados.
• EL PROCESO DE SELECCIÃ N
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Podemos remitirnos al modelo de Kristof. En dicho modelo, el encaje P-O puede ser descrito por las ofertas y
demandas que ambas partes establecen en los acuerdos de empleo. La organización ofrece recursos fÃ−sicos
y la ejecución de tareas que determinados individuos demandan, lográndose asÃ− el encaje
necesidades/ofertas. Las organizaciones demandan contribuciones
por parte de los individuos. Si existen individuos que ofrecen tales demandas organizativas, se conseguirá el
ajuste demandas/habilidades. La consideración simultánea de estos dos ajustes da lugar a un tercero que
denominamos encaje complementario.
La pauta del proceso de selección está marcada por objetivos de la empresa. Por eso, lo que se está
valorando es la adecuación mutua y, por tanto, estimando si la relación futura puede ser satisfactoria.
Cuando la empresa selecciona a un individuo lo hace para la organización y no únicamente para un
determinado puesto. Una parte fundamental del proceso de selección es tratar de detectar e incrementar al
valor de los RRHH de la organización por medio del descubrimiento de habilidades y actitudes que pueden
aprovechar los candidatos.
Una vez finalizado el proceso de reclutamiento, la empresa dispone o debe disponer de un posible conjunto de
candidatos que satisfacen los requerimientos del puesto, con lo que finaliza el proceso de reclutamiento y
empieza el de selección. Para comenzar, las organizaciones suelen realizar una primera preselección.
Preselección
Esta fase tiene como objetivo realizar una primera criba entre los que se consideran candidatos para el puesto.
Se trata de comprobar, en primer lugar, que los candidatos que se presentan reúnen las condiciones que se
han exigido en el anuncio de selección.
La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo coste. Los criterios que en ella se maneja no son
otros que aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato. Se trata de determinar unos criterios
mÃ−nimos que deben cumplir las personas para entrar a formar parte del proceso de selección. Un aspecto
básico en la preselección es dejar el número adecuado de candidatos, ya que quedarse con un conjunto
muy reducido simplifica el proceso de selección, pero puede incrementar el riesgo de que al final ningún
candidato resulte adecuado.
Normalmente, las empresas realizan la preselección basándose en la información que figura en el
currÃ−culum vitae, la solicitud de empleo y la carta de presentación. Por ello, la información que se
suministra en ellos y, en muchos casos, la manera de hacerlo es una baza fundamental. No existen recetas
mágicas, sin embargo, sÃ− es un factor clave de éxito personalizar y adecuar el currÃ−culum a las
expectativas de cada empresa.
Algunas empresas piden cartas de presentación manuscritos para realizar un análisis grafológicos del
posible candidato. Otras herramientas que se pueden utilizar en esta fase del proceso son las cartas de
recomendación. Siempre va a ser positiva.
Selección
La empresa dispone de un número que considera adecuado y operativo de candidatos, y puede comenzar con
ellos el proceso de selección. El término predictor hace referencia a los instrumentos y pruebas que se
aplican a los candidatos evaluado en el puesto de trabajo. En definitiva, se trata de valorar a los candidatos en
aquellas caracterÃ−sticas que se consideran clave para el éxito profesional. Para determinar las pruebas
más adecuadas es necesario analizar cuáles son los factores claves de éxito del puesto analizado y la
manera en la que se puede medir si el individuo dispone de ellos o no. Existen multitud de tipos de pruebas.
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Por lo general, las técnicas de selección que requieren más tiempo y dinero se usan después. El
método más utilizado, es este caso, es el que se denomina estrategia de múltiples obstáculos o modelos
de salto de vallas, porque cada candidato tiene que superar cada obstáculo antes de pasar al siguiente.
Aquellos que no superen uno de ellos quedan eliminados de consideraciones posteriores.
Sin embargo, si el grupo de candidatos es reducido, no es necesario establecer una progresión de
obstáculos. En este caso, la organización realiza todas las pruebas a todos los candidatos y posteriormente
decide con toda la información. Una vez recopilada, existen dos opciones alternativas, o bien seguir una
estrategia estadÃ−stica, en la que se utiliza una técnica estadÃ−stica para asignar las posiciones a los
candidatos en función de sus puntuaciones en cada una de las pruebas. Existen multitud de pruebas de
selección:
• Pruebas psicotécnicas: Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo “test”. Son pruebas que se
realizan en las primeras fases de la secuencia de obstáculos por su fácil administración y su bajo
coste o cuando el número de candidatos es elevado. Los test se clasifican en tres grandes grupos:
• Test de inteligencia o de capacidad cognitiva general: Son pruebas que miden el llamado “factor G” y
para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto. Una persona con un elevado coeficiente
tiene una mayor capacidad y velocidad de asimilación de conocimientos nuevos y de adaptación a
situaciones cambiantes.
• Test de aptitudes: Evalúa las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas
concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o bien para medir
aptitudes relacionadas con un puesto. Entre los test de aptitudes más habituales, están los de
aptitud verbal, aptitud numérica, razonamiento mecánico...
• Test de personalidad: Pretende evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona. A
diferencia de los test de inteligencia y de aptitudes, no suele tener control de tiempo para su
realización, y su contestación se requiere con base en preguntas o situaciones a las que el sujeto
evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos
más habituales que evalúan se encuentran: la estabilidad emocional, la
extroversión-introversión, la seguridad en sÃ− mismo, la sociabilidad...
• Entrevista: Pretende detectar de manera clara y en el mÃ−nimo de tiempo posible, los aspectos más
visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto, con objeto de descartar aquellos
candidatos que no reúnen los requerimientos del puesto. El entrevistado debe informar al candidato de la
naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones... Si existe interés por
ambos partes, se pasa a la siguiente etapa.
2.1 Entrevistas de selección: Es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del
solicitante y sigue representando en la actualidad un instrumento clave en el proceso de selección. La tarea
del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista y adecuarla al entrevistado, al
puesto y a las circunstancias en las que realice, para evitar en la medida de lo posible todos aquellos aspectos
que pueden distorsionar los resultados de la misma.
2.2 Fases de la entrevista:
• Preparación de la entrevista: Esta preparación requiere que el entrevistador analice el puesto y tenga
claros los factores clave de éxito que debe poseer un candidato para ser el adecuado y luego los traslade a
preguntas concretas. Cada puesto requiere de una entrevista deferente. Para ello, es necesario considerar
que el
entrevistador y el candidato tienen objetivos diferentes, por lo que es necesario compatibilizarlos. El
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entrevistador debe decidir qué tipo de preguntas va a realizar, en qué orden y qué tipo de información
espera obtener de cada una de ellas. Tipos de entrevistas:
• Entrevistas no estructurales: permiten que entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. Sirven fundamentalmente para medir el encaje de la persona con la organización.
• Entrevistas estructurales: se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Son más adecuadas
para medir el encaje persona-tarea.
• Entrevistas mixtas: preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada
permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada permite un conocimiento de las
caracterÃ−sticas especÃ−ficas del solicitante.
• Entrevistas de solución de problemas: se centra en un asunto que se espera que resuelva el
solicitante.
• Entrevistas de provocación de tensión: para saber cómo reacciona el solicitante ante situaciones
de tensión.
• El entrevistador pretende:
• Ser capaz de discernir si el candidato posee los factores clave de éxito que requiere el perfil del
cargo.
• Identificar si el aspirante está motivado para su desempeño.
• Ser capaz de motivar al candidato para su desempeño
• Ser capaz de distinguir los individuos que encajan con la organización.
• Buscar tanto puntos débiles como fortalezas que tenga el entrevistador.
• Ser capaz de transmitir lo que la organización espera del individuo para desarrollar adecuadamente
el puesto a cubrir.
• El entrevistado pretende:
• Demostrar que es la persona adecuada para desempeñar ese puesto.
• Satisfacer las necesidades y expectativas del entrevistador, proporcionándole información útil y
relevante.
• Estimar si el puesto que le ofrecen cubre sus expectativas.
• Conseguir ser contratado.
• Fase de introducción/conocimiento: Esta primera fase es fundamental, puesto que si no se genera una
relación distendida, va a ser muy difÃ−cil que la entrevista logre sus objetivos. También, son
fundamentales los aspectos no verbales, como las actitudes cordiales y amistosas, en virtud de las cuales el
candidato comience a sentirse cómodo.
• Fase de intercambio: En esta fase el entrevistador explora las caracterÃ−sticas del candidato y, sobre todo,
mide el encaje con la organización.
• Fase de finalización de la entrevista: Se da la oportunidad al solicitante para que se haga las preguntas que
estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la misma entrevista.
• Fase de la evaluación de la entrevista: El objetivo fundamental es no omitir ninguna información que
distorsione el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto y, en la medida de lo posible, lo más
objetivo y razonado posible. El objetivo fundamental es razonar la impresión obtenida y no incurrir en los
errores tÃ−picos, como son la subjetividad, dejarse llevar por gustos personales... Algunos de los errores
más comunes:
• La primera impresión es la que vale: esto no significa que no sea idóneo para el puesto de trabajo.
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• Efecto Halo: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado
favorablemente.
• El “Efecto Contraste”: aparece cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en periodos de
tiempo próximos.
• El “Efecto Caballo de Batalla”: le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un
determinado tema.
• El “Efecto Generosidad”: algunos entrevistadores tienen tendencia a ser demasiado generoso en sus
evaluaciones.
• El “Efecto Espejo”: el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son
altamente apreciadas por él.
• Estereotipos y Generalizaciones: tenemos una serie de valores culturales y personales que rigen
nuestra conducta.
• Efecto “horn”: consiste en valorar todo el conjunto por algún rasgo concreto que no nos guste.
• Efecto proyección: sobrevalorar a los candidatos o aspectos concretos por coincidir con nuestra
forma de ser o pensar.
• El efecto de lo más reciente. Dar más valor a las contestaciones donde el candidato ha usado más
gestos o ha hecho más hincapié.
• Hacer deducciones: sacar conclusiones precipitadas.
• Pruebas especÃ−ficas o de conocimientos: Son pruebas concretas diseñadas para evaluar habilidades
concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario a las pruebas
psicotécnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas.
Deben cumplirse una serie de requisitos a la hora de su diseño:
• Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la materia de
que se trate.
• Estandarizada: ha de ser igual para todos los participantes.
• Utilización de medios reales: es importante traducir las situaciones reales a la prueba que se pretende
hacer.
• Dinámicas de grupo: Es una técnica de evaluación psicológica utilizada en la selección de personal
que sitúa a los sujetos o candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que
propicien la diferenciación y evaluación de rasgo de actitud en los mismos.
• Pruebas profesionales: Estas pruebas pretenden similar las condiciones reales de trabajo. No sólo se
evalúa la resolución de la prueba sino también el tiempo y el procedimiento seguido por el candidato.
• Centro de valoración: Este tipo de prueba está diseñada para cubrir puestos directivos y para
profesionales de gran cualificación. No es recomendada para otros puestos. Se trata de evaluar las
habilidades que poseen los candidatos, cualidades que tendrán que demostrar durante varios dÃ−as.
Técnicas:
• In basket: partiendo de un caso ficticio, el candidato es nombrado director de la empresa. Se le sitúa
en la mesa de un despacho con una bandeja de asuntos pendientes: presupuestos, notas, reuniones,
previsiones. El candidato debe resolver esta situación bien personalmente o delegando en otros
supuestos empleados.
• Grupo de discusión
• Juegos de Negocios
• Situaciones role-play
• Los juegos de empresa y simulaciones de gestión: Con o sin ordenador, se trata de representar de una
manera simplificada la realidad empresarial para valorar las cualidades que tiene el individuo.
• Resolución de casos y supuestos: Presentación a los candidatos de un caso real o ficticio para que acaben
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resolviéndolos.
Decisión final
Es recomendable que la decisión final corresponda o, al menos, involucre al jefe o jefes inmediatos del
futuro empleado, por ser sus directores responsables de trabajo futuro. Lo habitual es que intervengan en el
proceso de toma de decisiones aquél o aquellos responsables que han realizado el proceso de selección,
los responsables del Departamento. Una vez elegida la persona que vamos a incorporar es deseable comprobar
a acreditar previamente que está en posesión de todos aquellos tÃ−tulos que ha manifestado poseer bien a
través de su currÃ−culum o durante las entrevistas.
Evaluación de las pruebas de selección
La fiabilidad hace referencia a la coherencia de las mediciones, tanto en lo que se refiere a perÃ−odo temporal
como a diversidad de personas. La validez es el grado en que una técnica mide el conocimiento, la
cualificación o la capacidad. La fiabilidad no implica validez pero la no fiabilidad sÃ− implica no validez.
Las organizaciones deben evaluar la fiabilidad y la validez de las técnicas.
• EL PROCESO DE SOCILIZACIÃ N
Implica “el aprendizaje de una determinada perspectiva cultural que sirve para interpretar las experiencias que
un individuo tiene en la organización”. La socialización tiene tres fases:
• Anticipación
• Encuentro
• Cambio o adquisición.
La socialización de anticipación supone que parte de ella se produce antes de que el individuo entre en la
organización. Es en el proceso de selección donde se mide también el grado de encaje entre los valores
de los individuos y los valores de la organización (encaje percibido).
La fase de encuentro se produce cuando el individuo entra en la organización. Es en esta fase donde se
incluyen las tácticas de socialización propiamente dichas. à sta es la fase que en muchos casos se
confunde con lo que es el proceso de socialización, pero no es más que una etapa del mismo.
La tercera de las fases se produce cuando el individuo adquiere e internaliza la cultura de una organización y
para ello cambia o adapta sus
valores y comportamientos para encajar en ella. El individuo se siente uno más de la organización, está
satisfecho y no quiere abandonarla.
Socialización: etapa de encuentro y de cambio o adquisición
Los recién llegados sufren siempre una “conmoción ante la realidad” cuando entran en una organización.
Este choque con la realidad es lo que se denomina etapa de encuentro. Es en esta etapa en la que las
organizaciones tratan de inducir el aprendizaje de los individuos usando “tácticas de socialización”. El
proceso de socialización puede clasificarse a partir de las siguientes decisiones:
• Individual o colectivo: las tácticas colectivas hacen que el individuo pase por experiencias similares.
Las tácticas individuales dan a cada individuo un conjunto único de experiencias de aprendizaje.
• Formal o informal: las tácticas formales suponen apartar al individuo del resto de la plantilla
mientras dura el proceso de socialización. Por el contrario, las informales suponen que el individuo
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aprende cuando trabaja con el resto del personal.
• Secuencial o al azar: la socialización secuencial supone un proceso compuesto por una serie de
etapas claramente identificables. Las tácticas al azar se dan cuando la secuencia de actividades es
ambigua o aleatoria.
• Fijo o variable: en las tácticas fijas el individuo tiene un esquema temporal claro de las actividades
que llevan de una etapa a otra. En las variables este esquema no existe.
• En serie o disyuntivo: las tácticas en serie suponen que los individuos experimentados actúan como
modelos de conducta y enseñan a los recién llegados. Las disyuntivas dejan a los nuevos
empleados que aprendan por su cuenta.
• Reafirmación o renovación: las tácticas de reafirmación confirman la validez y utilidad de las
caracterÃ−sticas personales de los recién llegados. Las de renovación. Pretenden que los
individuos cambien sus conductas y actitudes para amoldarse a la organización.
Las dos primeras caracterÃ−sticas hacen referencia al contexto en el que se desarrolla la socialización, las
dos siguientes al contenido de la misma y las dos últimas a los aspectos sociales que rodean al proceso.
Por lo que respecta al contenido de la socialización, los autores identifican cuatro categorÃ−as de
contenidos:
• Valores de la organización, metas y cultura.
• Valores del grupo de trabajo, normas y amistades.
• Normas relativas a la manera de hacer el trabajo y las habilidades y conocimientos requeridos.
• Valores relativos al cambio personal relacionado con su identidad, autoimagen y motivación.
La tercera fase del proceso de socialización es la de cambio y adquisición. A continuación se muestran
una serie de indicadores eficaces de socialización que la organización podrÃ−a utilizar:
• Dominio de la tarea: supone que el individuo ha aprendido las tareas del nuevo trabajo
• Funcionamiento en el grupo de trabajo: los nuevos empleados conocen y han aprendido que su forma
de hacer las cosas encaja con la del resto de los empleados de su grupo
• Conocimiento y aceptación de la cultura: supone la comprensión de los empleados de la cultura y
la aceptación
• Aprendizaje personal: el nuevo empleado aprende el tipo de persona que es cómo funciona la
organización
• Claridad del papel: alcanzarlo supone para el nuevo empleado tener claras las expectativas de los
demás sobre él o su papel
Si el individuo presenta la mayor parte de estos indicadores (al menos 3), la organización puede decir que el
individuo está socializado.
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DIRECCIÃ N DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 4 RECLUTAMIENTO, SELECCIÃ N Y SOCIALIZACIÃ N
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