Pros y contras de las bajas voluntarias en las empresas

Pros y contras de las bajas voluntarias en las empresas
Cuando el pasado mes General Motors ofrecía bajas voluntarias y jubilaciones anticipadas a 113.000
trabajadores, la noticia provocó un renovado interés en las relaciones, constantemente en evolución, entre
empleadores y empleados.
Las bajas voluntarias son básicamente intentos de la directiva para recortar costes y hacer que sus
operaciones sean más eficientes -normalmente cuando la empresa pasa por un bache o está en riesgo-,
ofreciendo a los trabajadores incentivos para abandonar voluntariamente sus empleos. Claramente las bajas
voluntarias son una alternativa a los despidos en toda regla, en los que la directiva elige quien tiene que
coger la puerta en lugar de dar a los empleados la oportunidad de tomar esa decisión por ellos mismos.
Pero las bajas voluntarias dejan a la directiva en una posición legalmente complicada, en especial en
referencia a los convenios colectivos de trabajo. Además, las empresas deben pagar las prestaciones por
desempleo y se puede generar un mal clima laboral entre los trabajadores que permanecen.
Las bajas voluntarias, frecuente descritas como un modo “humano” de gestionar las reducciones de trabajo,
son habituales en una gran variedad de sectores. En 2003, Verizon ofrecía bajas voluntarias a 153.000
empleados. Ford está intentando eliminar 30.000 puestos de trabajo hasta 2012 a través de bajas
voluntarias. Agencias federales han incrementado la oferta de bajas voluntarios a sus funcionarios, con un
resultado de más de 22.000 trabajadores federales abandonando sus puestos en los últimos dos años. La
empresa de seguros Allstate anunciaba este mes que 1.000 trabajadores habían aceptado la oferta de baja
voluntaria lanzada a 6.800 de sus empleados. Varios periodistas ganadores del premio Pulitzer de
periódicos como The New York Times, Boston Globe y Philadelphia Inquirer se han acogido recientemente a
las bajas voluntarias ofrecidas por sus respectivos periódicos.
Aunque ciertamente se consulta a los miembros del departamento de recursos humanos de la empresa
sobre los términos y estructura de las bajas voluntarios, el plan final normalmente se redacta desde lo más
alto de la estructura jerárquica de la empresa, explica Daniel P. O’Meara, abogado laboralista del bufete
Montgomery, McCracken, Walker & Rhoads en Filadelfia, Pensilvania. “Cuando trabajé en un caso de bajas
voluntarias en un hospital, presentamos al consejero delegado todos los pros y contras y él tomó la
decisión”. Esto también ocurre cuando están involucrados otros establecimientos, como por ejemplo una
fábrica con 250 empleados. El manager puede participar y anunciar la oferta de bajas voluntarias, pero
posiblemente esté siguiendo las directivas marcadas desde la sede central.
En opinión de Etha Kra, director de la consultora Mercer Human Resources Consulting especializada en
temas de jubilaciones, la racionalidad que subyace debajo de las bajas voluntarios podría ser la siguiente:
“Imagínate todo lo que te costaría conseguir que una persona se vaya. Estamos hablando de dinero,
prestaciones como el seguro sanitario, el seguro de desempleo o las contribuciones para la jubilación”.
Luego plantéate la otra opción, “cuanto te costará mantener a esa persona en su puesto. Si este trabajador
se va ¿lo sustituiré por otro más barato o eliminaré el puesto? ¿Cuándo se reducen mis costes
sustituyéndolo por mano de obra más barata? ¿Cuánto ahorro no pagándole versus cuánto ganaría si
continuase en la empresa? Si mis ingresos no se resienten con la marcha de este empleado, entonces todo
lo que ahorre será beneficio”.
Posiblemente los empleadores están nerviosos cuando anuncian las bajas voluntarias. ¿Se acogerán a la
oferta suficientes empleados? ¿Serán los “más adecuados” los que la acepten? Los trabajadores más
valiosos podrían acabar dejando la empresa porque están seguros de poder encontrar fácilmente otro
empleo en otra parte. Lo que los empleadores no quieren es ofrecer bajas voluntarias a aquellos que están
pensando en dejar la empresa o en retirarse de todos modos. “En este caso sería una pérdida de dinero”,
dice Kra. “Debe ser una oferta lo suficientemente atractiva para que otros también la acepten. En caso
contrario no tiene sentido”.
Un colega de Kra en Mercer, el consultor senior Steve Gross, afirma que los empleadores por norma
general se marcan una serie de objetivos de ahorro bajo el supuesto de que la oferta de bajas voluntarias
no va nunca a obtener el éxito esperado. Diseñar las bajas voluntarias –y dejar que los trabajadores se
autoseleccionen-, es una ecuación inexacta. “A nadie le gusta hacerlo”, dice Gross. “El empleador está
intentando hacer lo mejor en una situación difícil. Las respuestas no salen de un manual”.
Las ofertas de baja voluntaria, a pesar de su imprecisión, deben cumplir ciertos requisitos legales. Los
trabajadores deben contar con al menos 45 días antes de responder a una oferta de baja voluntaria. La
directiva debe proporcionar a los empleados condiciones diferentes de acuerdo con su edad. Normalmente,
dentro de una oferta general de baja voluntaria no se incluye ninguna restricción relacionada con trabajar en
la competencia.
Los clientes de O’Meara a menudo le preguntan qué sería en su opinión una prestación por desempleo
justa, pero no existen estándares para juzgarlo. Ofrecer cierto número de semanas o incluso meses de
prestaciones por cada año de servicio es la práctica habitual entre las grandes empresas. Por ejemplo, a los
trabajadores que cobran por horas General Motors les está ofreciendo jubilarse o abandonar
voluntariamente su puesto por cantidades que van desde los 35.000 a los 140.000 dólares dependiendo de
la antigüedad en la empresa y de la posibilidad de acogerse a la jubilación. Pero también existen otros
métodos. “Puedes observar las diferentes cualificaciones y determinar cuánto tardaría una persona en
conseguir otro empleo comparable”, dice O’Meara. “La oferta de baja voluntaria también podría basarse en
dicho dato”. O’Meara señala que a pesar de que es obligatorio que el empleador aconseje al empleado
contratar los servicios de un abogado o consultor, “si se llega rápidamente a un acuerdo” tal vez no se
necesita la presencia del abogado.
Nueva dirección, nueva fuerza de trabajo
Todos los tecnicismos asociados con las bajas voluntarias no contemplan un aspecto clave asociado con
este tipo de reducciones de empleo. Las bajas voluntarias conllevan la pérdida de trabajadores que durante
años han acumulado conocimientos sobre la empresa. Además, su salida podría afectar significativamente
la moral de aquellos que deciden permanecer.
En opinión de Peter Cappelli, director del Center for Human Resources, de Wharton, las bajas voluntarias
pueden reflejar un proyecto futuro de la directiva pero también malos resultados financieros. “El proceso,
que es más arte que ciencia, se basa en supuestos sobre una nueva dirección hacia la que se dirige el
negocio. Cuando los directivos cambian de estrategia, quieren crear un tipo diferente de empresa. Piensan
Estamos intentando cambiar nuestras habilidades significativamente… No necesitamos a los antiguos
trabajadores”. Como a estos directivos “no les importa la memoria de la empresa, existen prejuicios contra
los trabajadores del viejo régimen que han estado en la empresa durante largo tiempo. Se considera que
entorpecen” el proceso de avance.
Este punto de vista –que para cambiar de dirección es necesario cambiar la fuerza de trabajo-, no existía en
la generación previa de directivos, añade Capelli. “Hace veinte años, la creencia generalizada era que nos
debíamos a los empleados. Ahora se piensa que necesitamos contratar algo nuevo”. Dicha actitud es
consecuencia de la mayor velocidad a la que se desarrollan los negocios. Una empresa puede cambiar
radicalmente, y relativamente rápido, su estrategia e iniciar una nueva dirección con la ayuda de mejores
tecnologías y un nuevo grupo de trabajadores.
No obstante, esos trabajadores ahora se dan cuenta de que son sustituibles. El mensaje de una oferta de
baja voluntaria -esto es, cuando la directiva básicamente dice Nos da igual quién se vaya siempre cuando
muchos de vosotros aceptéis la oferta- es bastante claro. “Aunque creemos que la nueva generación de
empleados están menos preocupados por la seguridad laboral, son tonterías”, dice David Sirota, coautor de
The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (El empleado
entusiasta: Cómo obtienen las empresas beneficios dando a los trabajadores lo que quieren).
“La gente puede decir que la seguridad laboral no es tan importante en una economía en expansión”, añade
Sirota. “Pero tras la implosión del sector de alta tecnología, la seguridad pasó a ser una prioridad. De hecho,
estos días para la gente es tremendamente importante la estabilidad salarial”. No obstante, al mismo tiempo
“muchas grandes corporaciones están dejando de ofrecer a sus trabajadores carreras profesionales en una
misma empresa para adoptar una gestión más transaccional. El viernes te pagamos. Ahora estamos en paz.
No te debemos nada”.
Observar cómo los trabajadores deciden voluntariamente dejar sus puestos puede ser descorazonador para
aquellos que permanecen en la empresa. No obstante, la directiva puede compensar la caída en la moral de
los trabajadores con un buen plan diseñado para atajar la “crisis post-bajas voluntarias” subrayando que se
puede cambiar de trabajo, señala Sirota. “Las empresas que mejor lo han hecho se aseguran que, a medida
que se preparan para la reducción de plantilla, las decisiones se toman desde lo más bajo del escalafón.
Por ejemplo, organizan equipos de trabajo auto-gestionados y les van delegando responsabilidades. Si
creen que la empresa está preocupada por sus empleados, probablemente los equipos asuman estas
nuevas responsabilidades porque sienten que no están siendo explotados”.
Sirota, psicólogo industrial y fundador de Sirota Consulting of Purchase, Nueva York, afirma que las
empresas que reparten responsabilidades en el periodo posterior a las bajas voluntarias en el fondo están
transmitiendo a los empleados que permanecen que son valiosos. “Ningún lugar es ideal, pero la cultura
fundamental debería consistir en tratar a la gente generosamente cuando les echas voluntariamente” y en
considerar a la gente que se queda como “activos” de la empresa.
Ansiedad y ambivalencia
Para algunos trabajadores, decidir si aceptar la oferta de baja voluntaria es un proceso agonizante.
Necesitan valorar la facilidad con la que pueden encontrar otro trabajo o si financieramente se pueden
permitir acogerse a la jubilación. Los trabajadores de mediana edad pueden considerar la oferta de baja
voluntaria como una oportunidad para cambiar sus carreras profesionales o empezar un nuevo negocio con
la ayuda del dinero recibido; a otros les puede preocupar que la baja voluntaria implique quedarse atrapado
en la trampa del desempleo. Tal y como comenta el representante legal de una empresa de tamaño medio
cuya misión es ser testigo de la aceptación por parte de los empleados de las condiciones de la baja
voluntaria, el pasado otoño cincuenta empleados acudían a su despacho para firmar en la última hora del
último día la oferta anunciada varios meses antes. En su opinión, este hecho refleja no sólo ansiedad sino
también cierta ambivalencia en relación a su decisión.
La presión que soportan los empleados para que acepten la oferta de baja voluntaria puede ser enorme.
Desde el primer día en que se anuncia el plan se advierte a los empleados que “lo cojan mientras puedan”
porque, si no se acogen suficientes trabajadores, el siguiente paso serán los despidos. Cuando la directiva
sostiene que debe conseguir determinada cifra de bajas laborales, los trabajadores se preguntan si en el
fondo no están siendo presionados para hacer algo de lo que se arrepentirán. También se preguntan si
realmente va a haber despidos. En otras palabras, ¿la amenaza es real?
“Sí, la amenaza es real”, afirma Kra. “Muchas veces empiezan los despidos y es entonces cuando el
trabajador dice Ahora acepto esa oferta que me hiciste hace cuatro semanas”, explica O’Meara. “Pero esa
oferta ya no está sobre la mesa”.
“Si el supervisor te suelta la indirecta Creo que deberías aceptar la oferta”, acéptala, añade Cappelli.