Los cuatro modelos

Los cuatro modelos
de iniciativas emprendedoras
en las organizaciones
Robert C. Wolcott
Investigador y profesor de Innovación e Iniciativa
Empresarial en el Center for Research in Technology and
Innovation de la Kellogg School of Management y
cofundador de la consultoría de estrategia Clareo Partners.
Michael J. Lippitz
Investigador del Center for Research in Technology and
Innovation de la Kellogg School of Management.
Las empresas tienen cuatro modos de crear negocios desde dentro de sus
organizaciones. Cada enfoque aporta ciertos beneficios –y también implica
determinados desafíos–.
L
os consejeros delegados hablan mucho del crecimiento y los mercados lo exigen. Sin embargo, el
crecimiento orgánico y rentable es difícil de conseguir.
Las investigaciones indican que, cuando los negocios
centrales empiezan a flaquear, menos del 5% de las empresas vuelve a unas tasas de crecimiento de al menos
un 1% por encima del producto interior bruto. Una solución cada vez más atractiva está en la creación de nuevos negocios, en fomentar las iniciativas empresariales corporativas. Según un reciente estudio, las empresas que se esfuerzan en crear nuevos modelos de negocio aumentan sus márgenes operativos más rápidamente que las de la competencia.
No obstante, ¿cómo pueden las organizaciones consolidadas crear nuevos negocios de éxito de forma continuada? Lo cierto es que muchos de los que lo han intentado han fracasado en su empeño. El iPod debería ha-
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ber sido un producto de Sony. La empresa japonesa contaba con el patrimonio, la marca, la tecnología y los canales necesarios, es decir, lo tenía todo. Sin embargo,
fue Steve Jobs, de Apple, quien supo darse cuenta de
que el potencial de la música digital portátil sólo se podía aprovechar con la creación de nuevos negocios, no
sólo con un nuevo modelo de MP3.
Con el fin de analizar cómo las empresas consiguen
triunfar con sus iniciativas, hemos llevado a cabo un
estudio en casi treinta empresas globales (véase el cuadro 1) que nos ha permitido definir cuatro modelos fundamentales de iniciativas emprendedoras en las organizaciones e identificar los factores que determinan
cuándo se debe aplicar cada modelo. Este marco debería
ayudar a las empresas a evitar costosos errores de tanteo a la hora de seleccionar y construir los programas
más adecuados a sus objetivos.
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CUADRO 1
Acerca de la investigación
Desde finales de los años noventa, organizaciones tan
variopintas como IBM, DuPont y Cargill han estado desarrollando nuevas fórmulas para abordar las iniciativas emprendedoras en su seno. A fin de analizar dichas
fórmulas, estudiamos éstas y otras empresas –casi
treinta en total– para conocer los aspectos descriptivos
de sus programas de creación de nuevos negocios. Estos aspectos iban desde los contextuales, como pueden
ser la madurez del mercado o el grado de intensidad
tecnológica, hasta características estructurales y culturales de la empresa “madre”, de acuerdo con los parámetros que normalmente se analizan en las investigaciones académicas en este campo. Nuestro objetivo
era diseñar un marco útil para los gestores y, después
de poner a prueba varios enfoques, llegamos al marco
teórico que se presenta en este artículo.
¿Qué son las iniciativas emprendedoras
en las organizaciones?
Para comenzar, hay que explicar qué entendemos por
iniciativas emprendedoras dentro de las organizaciones. Las definimos como el proceso por el cual los equipos dentro de una empresa consolidada conciben, fomentan, lanzan y gestionan un nuevo negocio que es
se construyen como empresas independientes que no
necesitan servirse continuamente de las actividades del
negocio existente para desarrollar su potencial.
La iniciativa emprendedora es más que un simple desarrollo de nuevo producto; puede abarcar innovaciones
en servicios, canales, marcas, etc. Tradicionalmente, las
empresas añaden valor a través de innovaciones que se
ajustan a las funciones y las actividades del negocio ya
existente. Al fin y al cabo, ¿por qué habrían de desarrollar
oportunidades que no se pueden llevar fácilmente al
mercado? Desgraciadamente, este enfoque también limita lo que una empresa está dispuesta o incluso es capaz de llevar al mercado. De hecho, la incapacidad para reconocer que nuevos productos y servicios pueden
necesitar modelos de negocio significativamente diferentes es lo que a menudo hace que se pierdan oportunidades. Las iniciativas emprendedoras corporativas pretenden superar estas limitaciones.
Hasta ahora, las empresas habían intentado llevar a
la práctica iniciativas empresariales corporativas imitando a un líder en innovación. Sin embargo, estos intentos solían fallar. Una cosa era reconocer que la “relajación en la organización” fue un factor clave del éxito
de 3M –que permitió a sus ingenieros y científicos que
dedicaran el 15% de su tiempo a proyectos diseñados
por ellos mismos–. Otra cosa bien diferente era llevar
a la práctica esa relajación en organizaciones cuyos incentivos y procesos limitan esa flexibilidad. Como comentó en una ocasión el doctor Nelson Levy, antiguo
vicepresidente de investigación y desarrollo y presidente
de varias empresas farmacéuticas internacionales, “¡para eso prefiero dar a
mis empleados un 15% de vacaciones
pagadas!”.
La iniciativa emprendedora interna
no es lo mismo que la financiación
de una empresa de riesgo, que
normalmente se orienta a las inversiones
financieras en empresas externas
distinto del de la empresa madre pero que toma de ella
los bienes, la posición del mercado, las capacidades u
otros recursos. No es lo mismo que la financiación de
una empresa de riesgo, que normalmente se orienta a
las inversiones financieras en empresas externas. Aunque a menudo cuenta con socios externos y capacidades (incluidas las adquisiciones), utiliza recursos significativos de la empresa consolidada y son equipos internos los que normalmente gestionan los proyectos.
También es diferente de las spin-outs, que normalmente
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Cuatro modelos
de iniciativas
Está claro que lo que funciona para una
empresa no tiene por qué hacerlo para otra. En nuestra investigación hemos
identificado dos dimensiones controladas directamente
por la dirección que sirven para diferenciar de forma
sistemática cómo abordan las empresas las iniciativas
empresariales corporativas. La primera dimensión es
la titularidad organizativa: dentro de la organización,
¿quién tiene la titularidad primaria de la creación de
nuevos negocios, si es que alguien la tiene? (la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas de la creación de nuevos negocios pueden centrarse en uno o varios grupos concretos, o puede repartirse por toda la orga-
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nización). La segunda dimensión tiene que ver con la
asignación de recursos: ¿existe una partida de dinero
dedicada a la iniciativa emprendedora o se financian los
nuevos conceptos de negocio ad hoc, a través del presupuesto corporativo, del de una división o con fondos
“reservados”?
Juntas, estas dos dimensiones generan una matriz
con cuatro modelos dominantes (véase el cuadro 2): el
modelo oportunista (titularidad difusa y asignación de
recursos ad hoc), el capacitador (titularidad difusa y recursos específicos), el impulsor (titularidad concreta y
asignación de recursos ad hoc) y el productor (titularidad concreta y recursos específicos). Cada modelo representa un modo distinto de fomentar las iniciativas.
Analizando de forma detallada cada uno de los modelos, se puede entender cómo ayudan a las empresas a
construir iniciativas emprendedoras de distintos modos.
El modelo oportunista
Todas las empresas empiezan como oportunistas. En
los comienzos, sin titularidad organizativa ni recursos
asignados, la iniciativa sale adelante (si es que sale) gra-
CUADRO 2
Los cuatro modelos
Existen dos dimensiones, que se encuentran bajo el control directo de la alta dirección, que diferencian el enfoque que
adoptan las empresas con respecto a las iniciativas emprendedoras internas. La primera de esas dimensiones es la titularidad organizativa: dentro de la organización, ¿quién tiene la titularidad primaria para la creación de nuevos negocios? (Esta responsabilidad se puede centrar en un grupo especialmente designado para ello o se puede repartir por
toda la organización). La segunda dimensión tiene que ver con la autoridad sobre los recursos: ¿existe una partida de
dinero dedicada a la iniciativa empresarial corporativa o los nuevos proyectos se financian de forma ad hoc, quizá a través de los presupuestos de las unidades de negocio? Juntas, estas dos dimensiones generan una matriz con cuatro modelos dominantes: el oportunista, el capacitador, el defensor y el productor.
Específicos
EL CAPACITADOR
La empresa proporciona
financiación y atención directiva a
los proyectos.
Ejemplo: Google.
EL PRODUCTOR
La empresa establece y apoya a un
grupo con dedicación completa al
proyecto, al que encarga una
iniciativa emprendedora.
Ejemplo: Cargill.
Autoridad
sobre los
recursos
EL OPORTUNISTA
La empresa no cuenta con una
política específica sobre iniciativas
emprendedoras. Las redes internas
y externas son las que impulsan la
selección de conceptos y la
asignación de recursos.
Ejemplo: Zimmer.
EL DEFENSOR
La empresa defiende activamente
las iniciativas, pero son las
unidades de negocio las
principales fuentes de financiación.
Ejemplo: DuPont.
Ad hoc
Repartida
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Titularidad
organizativa
Concentrada
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cias a los esfuerzos de intrépidos “defensores de proyectos”, es decir, personas que luchan ante todas las adversidades y que crea nuevos negocios muchas veces
a pesar de la organización.
Tomemos el caso de Zimmer Holdings, una empresa de instrumental médico con sede en Warsaw (Indiana). Zimmer cuenta con organizaciones de I+D que
llevan a cabo desarrollo de nuevo producto, aunque no
tiene recursos dedicados específicamente a la iniciativa empresarial corporativa. Así que, cuando el cirujano y traumatólogo Dana Mears tuvo una idea para mejorar las operaciones de cadera con una cirugía mínimamente invasiva, la comentó de manera informal con
Kevin Gregg, director general de Zimmer. A continuación obtuvo el visto bueno de las más altas instancias
directivas (incluido el del consejero delegado, Ray Elliot),
que dieron luz verde al uso de los recursos de la empresa para el desarrollo del concepto y la experimentación. El nuevo enfoque quirúrgico exigía innovaciones en cuanto a formación, de modo que la empresa
estableció el Zimmer Institute, donde, desde el año
2006, más de 6.000 cirujanos reciben formación en
doce tipos diferentes de procedimientos quirúrgicos.
Los beneficios médicos que esto supuso para los pacientes, unidos a la reducción en costes totales, ha hecho que algunos seguros ofrezcan una prima por determinados procedimientos de Zimmer. A día de hoy,
este nuevo negocio ha ayudado a Zimmer a lograr un
mejor crecimiento global pese a las graves presiones
que afectan a los precios del sector.
El modelo oportunista funciona bien solamente en
las culturas corporativas en las que existe confianza, que
están abiertas a la experimentación y que cuentan
con redes sociales variadas por detrás de la jerarquía
oficial (dicho de otra manera, empresas en las que di-
ra muchas empresas. Cuando las empresas se toman
en serio el crecimiento orgánico, los directivos se dan
cuenta de que necesitan algo más que un enfoque difuso y ad hoc. A raíz del éxito obtenido en el pasado con
los procedimientos quirúrgicos no invasivos, Zimmer
ha puesto en marcha procesos de desarrollo más formalizados para llevar al mercado nuevos negocios. De
este modo, la empresa ha comenzado a evolucionar
más allá del modelo oportunista.
El modelo capacitador
La premisa básica del modelo capacitador es que los
empleados de una organización están dispuestos a desarrollar nuevos conceptos si se les proporciona el apoyo adecuado. Cuando se les asignan recursos y procesos (aunque sin ninguna titularidad empresarial), los
equipos pueden sacar adelante oportunidades por sí mismos siempre y cuando éstas encajen en el marco estratégico de la organización. En las versiones más avanzadas del modelo capacitador, las empresas aportan lo
siguiente: criterios claros para seleccionar las oportunidades que se han de trabajar, pautas para solicitar financiación, transparencia en la toma de decisiones,
contratación y retención de empleados con espíritu emprendedor y, sobre todo, apoyo activo por parte de la gerencia.
Google encarna el prototipo del modelo capacitador.
Keval Desai, un director de programas, describe su empresa en los siguientes términos: “En realidad somos
un ecosistema interno de personas emprendedoras, algo así como el ecosistema de Silicon Valley, pero dentro de una empresa”. En Google se permite a los empleados dedicar un 20% de su tiempo a dar a conocer
sus ideas a los compañeros, a formar equipos, explorar conceptos y construir prototipos. Los grupos de proyectos se forman rápidamente según
los requisitos definidos por los propios equipos.
Para empezar, el equipo básico incluye normalmente a un director de proyecto, un director técnico, un jefe de
márketing de producto (encargado de
los análisis competitivos, grupos focales, mercados meta, etc.), un diseñador
de la interfaz de usuario, un especialista
en garantía de calidad y un abogado
(que lleve lo relacionado con la privacidad, la marca y
otros temas legales). Si el equipo cree que tiene un proyecto con posibilidades de éxito, recurre al Consejo de
Producto de Google para solicitar financiación. De este consejo, en el que están representados los fundadores
La iniciativa emprendedora dentro
de una organización es más que un
simple desarrollo de nuevo producto;
puede abarcar innovaciones en servicios,
canales, marcas, etc.
ferentes directivos pueden dar la luz verde a los proyectos). Sin este tipo de ambiente, es muy fácil que las
buenas ideas se pierdan en los entresijos de las organizaciones o que no reciban financiación suficiente. En
consecuencia, el enfoque oportunista es inservible pa-
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de la empresa, los altos directivos y los líderes de los
equipos de ingeniería, salen las principales directrices
estratégicas y los recursos iniciales. Los equipos que tengan éxito reciben ayuda del Foro de Estrategia de Producto de Google para formular sus modelos de negocio y fijar los hitos del proyecto. Es importante apuntar que Google no aplica
a los proyectos ningún criterio preconcebido ni les exige ninguna tasa mínima de rentabilidad. Mientras que el
proyecto parezca tener potencial y ser
de interés para los empleados, puede seguir adelante.
Google suele tener siempre unos cien
proyectos de nuevos negocios en diferentes fases de desarrollo a los que da
su apoyo. Existe una base de datos central en la que se
guarda y donde se puede buscar información sobre los
proyectos. Los directores estiman que aproximadamente un 70% de los proyectos apoyan el negocio central
de la empresa de algún modo. De ellos, un 20% constituyen ideas de negocios emergentes y un 10% son experimentos especulativos. Si un proyecto tiene éxito, los
miembros del equipo pueden recibir sustanciosas primas (llamados Founder’s Awards), que a veces pueden
rondar los millones de dólares.
La cultura emprendedora de Google, su mercado dinámico, y su extraordinaria facilidad para acceder al capital hacen que sea difícil que se dé otro caso igual. No
obstante, hay otras empresas que han tenido éxito con
el modelo capacitador. Boeing y Whirlpool, por ejemplo, se han dado cuenta de que si se dedican fondos a
la innovación y se diseñan procesos claros y bien definidos para asignar esos recursos, se está avanzando mucho para sacar a la luz el potencial empresarial que permanecía latente. Las prácticas capacitadoras bien diseñadas también hacen posible que la dirección repare
en los empleados jóvenes, innovadores y ambiciosos,
lo cual permite a la empresa identificar y formar a los
futuros líderes.
No obstante, las empresas deben ser conscientes de
que el modelo capacitador no consiste solamente en
asignar capital para la iniciativa. El desarrollo de los profesionales y el compromiso directivo también son claves. Google dedica una extraordinaria cantidad de
tiempo y esfuerzo a la contratación. Un jefe de programas o un ingeniero debe pasar por veinte entrevistas
en diferentes etapas antes de que la empresa decida si
ese individuo cuenta con la combinación adecuada de
ADN emprendedor, amplio talento técnico y agilidad
intelectual y si, por tanto, debe ser contratado. El com-
promiso por parte de la alta dirección es esencial para que la gente sepa que la empresa se toma en serio
el proceso de iniciativa emprendedora y tenga confianza
en que las buenas ideas verdaderamente se impulsarán y se comercializarán. Sin el apoyo suficiente de la
Hasta ahora, las empresas habían
intentado llevar a la práctica iniciativas
empresariales corporativas imitando
a un líder en innovación; sin embargo,
estos intentos solían fallar
MARZO 2008
dirección, los conceptos prometedores pueden derivar
en conflictos con los negocios consolidados. Otro peligro es que el modelo capacitador degenere en una “feria de dinero”, en la que se solicitan fondos para proyectos de unidades de negocio convencionales o para
ideas en las que no se tiene verdadero interés.
El modelo defensor
¿Qué ocurre con los casos en los que la financiación no
es el verdadero problema? En el modelo defensor,
una empresa asigna titularidad para la creación de nuevos negocios, aunque, de forma consciente, ofrece presupuestos considerablemente modestos al grupo central. Las empresas defensoras actúan como “evangelizadoras”, como expertas en innovación, facilitando la
iniciativa empresarial corporativa de forma conjunta
con las unidades de negocio.
Consideremos el caso de DuPont, el grupo multinacional con doscientos años de historia. En 1999, el consejero delegado, Chad Holliday, se dio cuenta de que
la empresa necesitaba replantearse algunas cuestiones
porque, aunque los márgenes y los beneficios habían
mejorado durante los seis años anteriores, el crecimiento había caído. Por ese motivo, Holliday pidió a Robert
A. Cooper, un veterano en la empresa, que liderara un
pequeño grupo interno que se centrara en el crecimiento de la empresa, y el resultado fue una iniciativa llamada “Crecimiento impulsado por el mercado”.
El programa ofrece a los empleados todo tipo de apoyo, desde ayuda para la conceptualización de la idea hasta para su comercialización. El programa incluye, por
ejemplo, un taller de cuatro días de duración sobre
“creación de negocios”, que ayuda a las personas a generar y priorizar diferentes conceptos de negocio. Tras
él, lo normal es que el equipo dedique de cuatro a ocho
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semanas a desarrollar un plan de negocio detallado. Dicho plan incluye un “contrato” de 180 días con la dirección para afrontar las principales incertidumbres del
concepto propuesto. A continuación, el equipo, junto
con una persona del programa, presenta el plan a la dirección de la unidad de negocio para su aprobación.
Lo normal es que el éxito en una unidad de negocio fomente el interés dentro de otras unidades, de modo que, con el tiempo, los equipos como los de DuPont
pueden convertirse en auténticos agentes de cambio.
Aunque los consultores pueden servir de ayuda, los
mejores defensores de un proyecto son, en último término, las personas veteranas en una empresa, es decir, aquéllas que son conocidas, respetadas y que tienen experiencia en hacer que se lleven a cabo cambios
dentro de la organización. Cooper, de DuPont, afirma
que “creía que iba a pasar la mayor parte del tiempo
ayudando a diseñar y construir nuevos negocios..., pero lo que en realidad hice fue pasar la mayor parte del
tiempo defendiendo proyectos”.
En la actualidad, el programa “Crecimiento impulsado por el mercado” cuenta con cinco empleados a tiempo completo. Entrar a formar parte de este grupo se ha
convertido en una oportunidad muy codiciada por los
directivos jóvenes y con ambición que buscan así darse a conocer ante sus superiores y contribuir de manera
visible al crecimiento de la empresa. Aunque los altos
directivos de DuPont apoyan el programa de forma activa y abierta, nunca han autorizado su adopción por
DuPont sigue sin exigir a sus unidades de negocio que
participen, pero éstas lo hacen porque son conscientes
del valor de la iniciativa. Uno de los primeros impulsores del programa fue Ellen Kullman, la entonces vicepresidenta del grupo para la seguridad y protección
de negocios de DuPont, quien desde entonces se ha
convertido en una entusiasta defensora de la iniciativa. En el año 2005, Kullman afirmaba que “tenemos
casi medio millón de dólares en nuevos ingresos que
no habríamos tenido si no hubiera sido por este programa”.
El modelo productor
Algunas empresas como IBM, Motorola y Cargill llevan a cabo iniciativas emprendedoras estableciendo y
apoyando organizaciones formales que cuentan con
fondos específicos o que tienen influencia activa sobre
la financiación de las unidades de negocio. Como ocurre con los modelos capacitador y defensor, uno de los
objetivos es estimular el talento empresarial en estado
latente. Además, el modelo productor también pretende
proteger a los nuevos proyectos de rivalidades internas,
promover la colaboración entre diferentes unidades,
construir negocios potencialmente desestabilizadores
y crear posibilidades para que los directivos ejerzan carreras profesionales fuera de sus unidades de negocio.
Consideremos el caso de Cargill, una empresa global de productos y servicios de agricultura, con un capital de 75.000 millones de dólares. A fin de llevar a
cabo iniciativas empresariales corporativas, la empresa puso en marcha un
programa de Aceleración de Negocios
Emergentes (ANE). David Patchen,
fundador y director general del grupo,
comenta: “Antes del ANE, carecíamos
de un proceso bien definido para sacar
adelante oportunidades que quedaban al margen del ámbito de las unidades de negocio y de las funciones
existentes. Necesitábamos un nuevo
enfoque para complementar tanto nuestras unidades
de negocio como Cargill Ventures [un grupo de riesgo interno]”.
Los directores muchas veces no saben qué hacer con
los nuevos conceptos que no se ajustan a los negocios
ya existentes, y los programas de incentivos hacen que
se lo piensen dos veces antes de asumir pérdidas a corto plazo. Ahí es donde entra en juego el programa de
Aceleración de Negocios Emergentes. Cuando el negocio de Cargill dedicado al deshielo identificó una nueva tecnología, el grupo se dio cuenta de que no esta-
El modelo oportunista funciona
bien solamente en las culturas
corporativas en las que existe confianza,
que están abiertas a la experimentación
y que cuentan con redes sociales variadas
parte de las diferentes unidades de negocio de la empresa. Para conseguir ese apoyo, el programa trabajó
con los líderes de las unidades de negocio desde el principio para definir la misión, el dominio del crecimiento y los criterios para decidir qué oportunidades estarían dispuestos a financiar.
En 1999, el centro de operaciones corporativas de
DuPont invirtió en el desarrollo del proyecto y en las
prácticas piloto a fin de permitir que el programa ganara credibilidad, pero a partir de ahí cada unidad de
negocio tuvo que pagar su propia andadura. Hoy día,
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ba preparado para desarrollar y comercializar la innovación. La tecnología, consistente en una capa de resina epoxídica que inhibe la formación de hielo, estaba destinada a ser un producto de gama alta que iba
a venderse a constructores de carreteras de todo el
mundo para su utilización en puntos críticos, como los
puentes. Sin embargo, la unidad de
hielo de Cargill se dedica principalmente a vender productos de consumo a
agencias de departamentos de transporte de Estados Unidos. Así, la nueva tecnología fue transferida al programa ANE, gracias al cual la nueva oferta llegó al mercado.
Éxitos como éste han hecho que ANE
se convierta en la cámara de compensación para los nuevos conceptos y
propuestas de valor en toda la corporación. El grupo tiene activa una página
web para que la gente entregue ideas, tanto desde dentro como desde fuera de la empresa. Cuando una nueva oportunidad parece tener futuro, ANE desarrolla un
plan de alto nivel, lleva a cabo las diligencias pertinentes,
contrata el talento necesario y, si el consejo de dirección
lo aprueba, aporta el capital y supervisa los avances del
proyecto. Al principio, los equipos del proyecto se centran en perfilar el concepto, el modelo de negocio y las
ofertas del mercado. Para ello, pasan un tiempo considerable con clientes en potencia, para poder validar
el mercado para sus productos o servicios. Los proyectos
que son validados por clientes reales pasan a unidades
de negocio ya existentes o a nuevas unidades de negocio.
A lo largo del año 2006, el ANE validó decenas de
oportunidades; de entre ellas, siete proyectos significativos recibieron financiación, seis de los cuales aún
Lo normal es que el éxito en una unidad
de negocio fomente el interés dentro
de otras unidades, de modo que, con el
tiempo, los equipos como los de DuPont
pueden convertirse en auténticos agentes
de cambio
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siguen vigentes. El ANE pretende generar ingresos de
estos proyectos en un plazo de tres años y así evitar ser
visto como una mera fuente de financiación para investigaciones que puedan percibirse como castillos en
el aire. El programa utiliza muchas vías diferentes de
desarrollo: nuevas inversiones, licencias de patentes, inversiones minoritarias ligadas a acuerdos de desarrollo empresarial de negocio y pequeñas adquisiciones.
Se encarga de seleccionar, proveer de personal y supervisar las nuevas oportunidades de negocio, pero no de
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su funcionamiento. En resumen, gestiona el proceso
pero no las ideas, lo cual favorece la confianza y promueve la colaboración entre las partes interesadas en
el negocio. Cargill se ha dado cuenta de que no es factible asignar estos proyectos a los directores, que ya tie-
“más allá de la molécula” para describir su deseo de ir
más allá de los productos químicos de siempre y de añadir a sus ofertas servicios y conocimientos.
Una vez que la visión ha quedado establecida, la empresa ha de perfilar los objetivos específicos. ¿Qué es
lo que busca? ¿Busca una transformación cultural en toda la empresa o la renovación de divisiones concretas con el
fin de hacer frente a la tendencia a instalarse en los productos de consumo o
a las amenazas desestabilizadoras? O
quizá el problema es que la gente no
consigue crear plataformas de crecimiento en nuevas áreas. En cualquiera de los
tres casos (transformación, renovación
o nuevas plataformas), ¿cuáles son los plazos previstos
y cómo de específicos son los objetivos? ¿Se necesitan
resultados rápidos y obvios para solucionar un problema concreto o el objetivo es un programa abierto a la
evolución que se adapte a los nuevos descubrimientos
que vayan surgiendo? Las respuestas a estas preguntas determinarán la elección de uno u otro modelo (véase el cuadro 3).
Los programas capacitadores pueden ayudar a realzar la cultura de una empresa. Cuando una organización cuenta con suficiente colaboración y con ideas en
sus bases, el modelo capacitador puede proporcionar
los canales para que los conceptos sean tomados en
consideración y financiados. En las empresas que buscan una transformación cultural, los procesos capacitadores, junto con nuevos criterios de contratación y de
formación de la plantilla, pueden hacer que muchos
empleados se conviertan en auténticos agentes de
cambio. El modelo capacitador está especialmente indicado para los entornos en que el desarrollo de concepto y la experimentación son económicamente factibles en toda la organización. En Google, por ejemplo,
para crear un prototipo de aplicación en la red pueden
ser necesarios sólo unos pocos ingenieros. En empresas con grupos autogestionados y con redes de expertos (por ejemplo, en muchas consultorías y organizaciones tecnológicas), los programas capacitadores pueden acelerar la comercialización de ideas que surgen
de las redes de trabajadores con conocimientos.
Para las empresas que quieran acelerar el crecimiento de las divisiones establecidas, el modelo defensor es
posiblemente la mejor opción. Dada la limitación de recursos en este modelo, los directores deben adecuar sus
iniciativas a los intereses de las líneas de negocio ya
existentes y los empleados deben colaborar a fondo en
toda la organización. Esto aumenta las posibilidades de
Cuando la visión de crecimiento de una
empresa es demasiado estrecha, lo más
probable es que no dé lugar más que a
una ampliación de los mismos conceptos
nen otras responsabilidades contables, de modo que se
han creado equipos específicos a tiempo completo.
El modelo productor no está exento de ciertos retos
y desafíos. En primer lugar, puede exigir inversiones
significativas durante muchos años. El grupo de iniciativa emprendedora de Motorola, por ejemplo, tiene
un presupuesto anual de decenas de millones de dólares y una plantilla de más de 35 personas. En segundo
lugar, puede resultar difícil integrar proyectos de éxito en unidades de negocio establecidas. Los equipos de
proyecto suelen acabar aislándose y pueden ser percibidos como amenazas por parte de las unidades existentes, sobre todo si les han “robado” a los mejores talentos. Por último, para que el modelo productor tenga éxito es fundamental promover la credibilidad y la
confianza dentro de la organización. La mayoría de los
líderes de iniciativas emprendedoras corporativas afirmaron dedicar más de la mitad de su tiempo a las comunicaciones dentro de la empresa, y hemos llegado
a la conclusión de que los modelos productores que han
logrado éxito normalmente están dirigidos por líderes
con experiencia y con un buen dominio del arte de la
política corporativa interna.
Elegir el modelo adecuado
La evolución desde el modelo oportunista hacia algunas de las formas más elaboradas de iniciativa emprendedora normalmente comienza con una necesidad
de crecimiento y con una visión clara y bien comunicada. Cuando la visión de crecimiento de una empresa es demasiado estrecha, lo más probable es que no
dé lugar más que a una ampliación de los mismos conceptos. Una visión más generosa, por el contrario, hace que las personas piensen más allá de lo esperable
y establecido. DuPont, por ejemplo, utilizó la expresión
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CUADRO 3
Tres modos de abordar las iniciativas emprendedoras internas
En el modelo oportunista, la iniciativa sale adelante (si es que sale) gracias a los esfuerzos de los “defensores de proyectos”, que luchan ante todas las adversidades y crean nuevos negocios, muchas veces a pesar de la organización. En
los modelos capacitador, defensor y productor, la iniciativa empresarial corporativa es gestionada de forma activa, aunque de diferentes maneras.
Modelo capacitador
Modelo defensor
Modelo productor
Objetivo
estratégico
Facilitar la existencia y la labor
de equipos y empleados
emprendedores.
Revigorizar o transformar las
unidades de negocio; apoyar
a equipos de iniciativas
emprendedoras internas.
Explotar las oportunidades
desestabilizadoras o que se
solapen entre ellas.
Función
esencial
Dotar a los futuros líderes de
negocios de financiación
independiente y de la atención
de las más altas instancias
directivas.
Evangelizar y formar a las
unidades de negocio, así como
facilitarles la consecución de
nuevas oportunidades.
Ofrecer iniciativas completas
mediante la concepción,
selección, financiación,
formación, ajuste y
reintegración de nuevos
conceptos de negocio.
Personas veteranas en la
empresa con buenas
conexiones con una pequeña
plantilla experta en
construcción de negocio y el
visto bueno del consejero
delegado.
Liderazgo de personas
veteranas en la empresa con
buenos contactos corporativos,
una plantilla a tiempo
completo y financiación
significativa e independiente.
Aportaciones Dinero específico,
compromiso directivo,
contratación y desarrollo
personal.
Resultados
Conceptos comprobados,
pero generalmente dentro
del marco estratégico de la
empresa. (Nota: los
programas capacitadores
también pueden facilitar el
cambio cultural global).
Nuevos negocios relativamente
cercanos a la unidad de
negocio central o eficiencias
significativas en los procesos
de la unidad de negocio.
Nuevos negocios
autosostenibles y/o que sean
potencialmente
desestabilizadores, encajen o
no en alguna unidad de
negocio ya existente.
Factores
de éxito
• Cultura de innovación.
• Flexibilidad estructural para
que los equipos saquen
adelante los proyectos.
• Implicación directiva bien
definida en las decisiones
relativas a los hitos de
financiación.
• Procesos y criterios de
selección comunicados
efectivamente.
• Experiencia en la
construcción de nuevos
negocios.
• Capacidades significativas
para facilitar la formación
y el trabajo de equipos.
• Habilidad para la creación
de coaliciones y la creación
de redes internas y externas.
• Visibilidad y apoyo de los
altos directivos.
• Liderazgo respetado con
una importante autoridad
de decisión interna.
• Experiencia en la
construcción de nuevos
negocios.
• Atención explícita a los
incentivos profesionales
ejecutivos de la iniciativa
empresarial corporativa.
Desafíos
típicos
• Amplitud de banda de los
altos directivos.
• Mantener la coherencia y la
disciplina en lo que respecta
a las marcas corporativas.
• Encontrar y satisfacer a
defensores de proyectos
(es decir, asegurarse de que
los procesos capacitadores
no se convierten en un
“agujero negro” de ideas).
• Superar las presiones a corto • Reintegrar los proyectos de
plazo a las que están sujetas
éxito en el negocio central.
las unidades de negocio.
• Sucesión en el liderazgo.
• Encontrar “constructores de • Falta de apoyo de la unidad
negocio” entre los directivos
de negocio.
que tradicionalmente hayan
sido recompensados más
por la ejecución que por la
innovación
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que las nuevas oportunidades se ajusten a las operaciones de la empresa, pero también exige un buen liderazgo que garantice que los proyectos no sean demasiado incrementales. La labor de los defensores es ayudar a que las unidades de negocio lleven a cabo lo que
no pueden conseguir por sí mismas pero deben llevar
a cabo para mantenerse vitales y necesarias. Es más, el
modelo defensor (al igual que el productor) puede ayudar a evitar que las iniciativas emprendedoras acaben
convirtiéndose en víctimas de las poderosas unidades
de negocio o de silos rivales.
Si una empresa quiere conquistar nuevos dominios
de crecimiento, descubrir oportunidades innovadoras
o atajar la competencia potencialmente desestabilizadora, su modelo es el productor. Lo normal es que las
unidades de negocio no pretendan sacar adelante conceptos desestabilizadores y que estén sujetas a fuertes
presiones a corto plazo que desaconsejan las inversiones en nuevas plataformas. El modelo productor ayuda a superar estos obstáculos y puede aportar la coordinación necesaria para las iniciativas que conllevan tecnologías complejas o que requieren la integración de
ciertas capacidades en diferentes unidades de negocio.
En cuanto a los recursos, el modelo capacitador generalmente se puede mantener de forma mucho más
sencilla que el defensor o el productor. Es suficiente con
procesos simples que se comunican a toda la empresa, que están arbitrados por un equipo con experiencia y gestionados con un reducido número de empleados (en ocasiones una sola persona). Está claro que
el equipo especializado y el capital que exige el modelo productor lo convierten en una opción mucho más
intensiva desde el punto de vista de los recursos, pero
forma simultánea en diferentes niveles y funciones.
IBM, por ejemplo, tiene un equipo productor-defensor
(el programa de Oportunidades de Negocio Emergentes) que ha generado más de 15.000 millones de dólares
de nuevos ingresos desde el año 2005. Al mismo
tiempo, mantiene abiertos sus foros sobre ideas e innovación, que fomentan las ideas y la formación de redes al estilo del modelo defensor. Como en el modelo
capacitador, IBM también apoya los procesos de iniciativas en las diferentes divisiones, algunas de las cuales transfieren los proyectos al programa de Oportunidades de Negocio Emergentes para su desarrollo y
ajuste. IBM tiene la suerte de tener una cultura corporativa que en muchos sentidos incluso apoya un modelo oportunista. La distribución de las bases de poder
hace posible que las personas emprendedoras encuentren por sí mismas áreas de interés y recursos dentro de la organización, sin la ayuda de ninguna infraestructura.
Cómo poner en marcha los modelos
Las empresas de éxito normalmente empiezan con un
equipo pequeño y creíble y un encargo por parte de los
líderes (véase el cuadro 4). Lo primero es conseguir el
consenso (o, por lo menos, el consentimiento) de los
altos directivos en lo que concierne a objetivos y líneas
maestras. Los nuevos líderes de las iniciativas emprendedoras se suelen sorprender por la cantidad de tiempo que dedican a hablar con los directores de la corporación y de las unidades de negocio. Sin embargo, esta comunicación es fundamental, no sólo a la hora de
conseguir apoyos para la nueva iniciativa, sino también
para evitar que dentro de la empresa se
tenga la sensación de que la iniciativa
puede suponer un desgaste o una amenaza para las operaciones establecidas
de la empresa. La construcción de nuevos negocios a menudo requiere la implicación de personas en todos los niveles, sobre todo durante el lanzamiento
y ajuste, de modo que la comunicación
sigue siendo clave incluso una vez que
el programa de iniciativa emprendedora ha despegado
y demostrado su valor.
Cada uno de los modelos requiere una forma diferente
de liderazgo, procesos y conjuntos de habilidades. El modelo capacitador se basa en el establecimiento y la comunicación de procesos claros y simples para seleccionar proyectos, asignar fondos y supervisar los progresos,
todo ello con una implicación directiva bien definida. Los
Para las empresas que quieran acelerar
el crecimiento de las divisiones
establecidas, el modelo defensor
es posiblemente la mejor opción
también el modelo defensor suele requerir un esfuerzo significativo. Aunque los defensores funcionan sin
ningún gran fondo de financiación específico, pueden
necesitar inversiones considerables en capital humano, así como metodologías que permitan que las nuevas oportunidades lleguen a buen puerto.
Hay que señalar que, sobre todo en las grandes corporaciones, se pueden utilizar diferentes modelos de
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Si una empresa quiere conquistar nuevos
dominios de crecimiento, descubrir
oportunidades innovadoras o atajar
la competencia potencialmente
desestabilizadora, su modelo
es el productor
modelos defensores necesitan individuos con el instinto, el talento y las vías
necesarias para adentrarse en la cultura
corporativa y facilitar el cambio. Las
principales organizaciones defensoras
acaban acumulando un arsenal de metodologías facilitadoras, herramientas
de diseño de nuevos negocios y redes
con capacidades externas. El modelo
productor exige un capital y una plantilla considerables,
así como línea directa con la alta dirección. Los equipos
productores con una plantilla insuficiente, que no se dediquen al proyecto a tiempo completo o que no cuenten
con suficiente financiación están abocados al fracaso.
Sea cual sea el modelo que se elija, unos cuantos “pequeños éxitos” iniciales serán muy útiles para aprender
las primeras lecciones y promover la credibilidad y el impulso. Si todo va bien, la organización debería asistir a
un aumento en el número de propuestas, pero el desafío del crecimiento no consiste sólo en
oportunidades interesantes. Cuando
CUADRO 4
aumenta el número de oportunidades, se crean nuevos cuellos de botella:
Pasos para comenzar
ajustar los nuevos negocios sobre la
marcha y encontrar para ellos un lugar
en la estructura de la organización se
El siguiente resumen de consejos de alto nivel puede ser de utilidad para aquellas empresas que estén a punto de embarcarse en un nuevo proconvierten en los nuevos problemas.
grama de iniciativa empresarial corporativa:
Como explica Albert Manzone, presidente de la división Shelf Stable Juices
• Apunte bien. Diseñe una visión estratégica del crecimiento coherente con
de Pepsi, “cuanto más nos desarrollael impulso que se puede obtener de una iniciativa emprendedora interna.
mos, más estamos explotando nuestros
Si esa visión es demasiado restringida, la empresa tendrá más de lo mismecanismos de entrega... nuestras camo; si es demasiado amplia, la gente no sabrá por dónde empezar. Cuandenas y canales de abastecimiento, todo todo el mundo sabe lo que busca, es más fácil encontrarlo.
do lo que hace falta para llegar al mer• Diseñe los objetivos. Empiece con un pequeño equipo para definir y cocado y realizar los ajustes necesarios”.
municar claramente los objetivos de la empresa para la iniciativa. ¿El
Cuanto más difiera el nuevo concepto
objetivo es construir plataformas de crecimiento radicalmente nuevas
de la “zona acomodada” del negocio
o renovar las unidades de negocio ya existentes? ¿Se busca una transformación cultural o sacar a la luz el talento empresarial en estado lacentral, mayor será el desafío.
tente?
El asunto de la transición y los ajus• Neutralice a los opositores. Construya un consenso en el liderazgo cortes no es nada nuevo, pero sus efectos
porativo y de cada división por medio de una comunicación intensa. Esson cada vez más molestos a medida
fuércese en entender las motivaciones de los intereses ocultos y decique las empresas llegan a la primera
da cómo colaborar con la oposición o cómo mitigarla.
línea en innovación. Por desgracia, las
• Seleccione y apoye un modelo de iniciativa emprendedora. Las empreinvestigaciones llevadas a cabo hasta
sas deben seleccionar el modelo adecuado (capacitador, defensor o proahora no son de gran ayuda. En nuesductor). Desarrolle un equipo con las capacidades que hacen falta y dótro estudio observamos ciertas práctitelo de los recursos necesarios.
cas que parecen ser útiles: considerar
• Comience pronto con los éxitos. La iniciativa emprendedora es nueva
los sistemas de negocio en su conjunto
para la mayoría de las empresas. Por eso es importante trabajar para
construir la credibilidad desde el principio con resultados tangibles y
y sistemáticamente (en lugar de adopaprender lecciones para evitar la marginalización o la cancelación de los
tar enfoques ceñidos a las tecnoloprogramas.
gías, los productos o los servicios); se• Evolucione. Las iniciativas de éxito exigen adaptarse para generar de maleccionar dos o tres capacidades focanera coherente nuevos negocios que se sostengan por sí mismos. Los
les del negocio central para la innoobjetivos y los contextos cambian con el tiempo, y también deben havación del sistema de negocio y conscerlo los programas de iniciativas emprendedoras.
truir nuevas competencias en esas
áreas; hacer frente de manera explíci-
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ta a los “des-incentivos” que afectan a las unidades de
negocio a la hora de adoptar negocios inmaduros; y contratar gerentes con visión de futuro y capacidad para
construir un negocio. No obstante, en este campo de
la investigación, clave y en emergencia, aún es necesa-
vo producto o servicio, sino que también están cambiando la forma en que la empresa se desarrolla, construye, sale al mercado y apoya sus ofertas. En consecuencia, la creación de nuevos negocios a menudo obliga a
la empresa a incorporar capacidades y conocimiento de
fuera de la empresa. De hecho, un programa de iniciativa efectivo puede fomentar la capacidad de una empresa
para absorber conocimiento y oportunidades externas, la esencia de la “innovación abierta”.
Obviamente, este tipo de capacidades
no se puede construir de un día para
otro y la iniciativa emprendedora interna siempre será un proceso con altibajos y pocas garantías. No obstante, agarrarse siempre a
lo seguro no es el camino para llegar al crecimiento
orgánico. Como explica Mike Giersch, vicepresidente de
estrategia de IBM: “Hay que ser flexible y asumir algún
riesgo. Algunas cosas funcionan y otras no. La iniciativa emprendedora corporativa consiste fundamentalmente en un proceso de aprendizaje”.
En cuanto a los recursos, el modelo
capacitador generalmente se puede
mantener de forma mucho más sencilla
que el defensor o el productor
rio llevar a cabo muchos más estudios formales y empíricos.
***
A menos que una empresa tenga la suerte de gozar de
la cultura adecuada –cosa que pocas tienen– las iniciativas emprendedoras no van a surgir por sí solas dentro de las organizaciones. Es necesario fomentarlas y
dirigirlas de modo estratégico y deliberado. Para las empresas que buscan la creación de nuevos negocios, el
proyecto tradicional, aislado y al margen de lo establecido ya no es la única opción. Como han demostrado
IBM, Google, DuPont y otras, la iniciativa emprendedora interna no tiene por qué depender solamente de
la valentía y los esfuerzos de base de unos pocos “defensores” de proyectos.
Al principio, todas las innovaciones se caracterizan
por la incertidumbre. Si no existe incertidumbre, es que
la empresa no está innovando. Es más, las personas emprendedoras de una organización no sólo crean un nue-
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«Los cuatro modelos de iniciativas emprendedoras en las organizaciones».
© Massachusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “The Four Models
of Corporate Entrepreneurship”. Referencia n.O 3128.
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