¿Cómo formar al sucesor?

PROGRAMAS
Doctores del IESE premiados en la FBN Conference
¿Cómo formar
al sucesor?
E
Órganos de gobierno
Más allá de la Junta General
de Accionistas, las empresas familiares desarrollan otros órganos
de gobierno como, por ejemplo,
el Consejo de Familia. Éste contempla los intereses de los propietarios al mismo tiempo que
transmite las expectativas de la
familia. Otra de sus funciones es
orientar la formación de las nuevas generaciones, de los futuros
accionistas.
«Además de las re l a c i o n e s
familiares, existen otros factores
que también ocasionan conflictos
entre la propiedad y la dirección.
Así, además de la propia dinámica
de las relaciones interpersonales
entre los miembros de la familia,
las diferencias entre las necesidades y los intereses económicos de
Perfeccionamiento
Preparar la sucesión
PDD-IX 99
Zaragoza, 4 de octubre.- El presidente de la
promoción, Ricardo Carper, destacó durante
su discurso de fin de programa la responsabilidad que asumían al empezar a ser
Antiguos Alumnos del IESE. «La oportunidad
de haber podido realizar el PDD nos obliga,
si no estábamos obligados ya, a favorecer e
impulsar el desarrollo profesional y humano
de cuantas personas se relacionan con nosotros en nuestro quehacer diario. Las empresas y las organizaciones valen lo que valen
las personas que las forman; las personas
valen lo que saben y, más que lo que saben,
lo que son capaces de poner en práctica.
Éste es el reto que hemos recibido del IESE.»
El documento del pro f e s o r
Salvo Tomaselli analiza el rol de
los directivos de empresas familiares en la formación de los propietarios y miembros del consejo
de dirección en el negocio familiar. Entre las conclusiones de su
investigación destacan algunos
consejos para los directivos que
se dedican a la formación de futuros ejecutivos. «Los propietarios
de empresas familiares deberían
crear en su negocio, y en su familia, las condiciones necesarias
para favorecer el proceso de
a p rendizaje en los miembro s
jóvenes de la familia.»
E n t re esas “condiciones”,
Tomaselli destaca la eficacia del
mentoring como táctica de dirección que permite a los miembros
más jóvenes introducirse paulatinamente y en profundidad en la
cultura de la empresa. Otra práctica efectiva –dice el autor– es
encargar al comité de dirección el
diseño de un programa de entrenamiento y formación para miemb ros jóvenes de la familia de
acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Involucrar a la
dirección de la empresa en la formación de la nueva generación
supone obligarles a reflexionar
sobre las necesidades estratégicas
futuras de la compañía y fuerza a
los ejecutivos a establecer relaciones con los futuros propietarios.
PDD-V 99-A
Barcelona, 19 de noviembre.- Francisco Javier
Giménez despidió a su promoción en nombre
de sus compañeros del PDD-V 99-A. En el discurso de clausura, el presidente de la promoción agradeció especialmente el apoyo que
habían recibido de sus familias. «Ellos han
sufrido nuestra ausencia física a lo largo de
estos meses, y nuestra ausencia mental, cuando aunque físicamente se suponía que estábamos presentes, realmente estábamos
dando vueltas a algún caso.»
Francisco Javier Giménez dedicó también unas
palabras de agradecimiento a los miembros
del claustro, de los que destacó su disponibilidad permanente para los participantes, tanto
dentro del aula como fuera de ella; su esfuerzo por documentar cada una de sus afirmaciones, y su visión práctica al impartir sus
conocimientos con la debida distancia.
Dos documentos de investigación elaborados por los profesores Álvaro
Vilaseca (PhD 99) y Salvo Tomaselli (PhD 98), fueron seleccionados en
la Family Business Network Conference 1999 como los dos mejores
Research Papers del año
l trabajo del profesor Álvaro
Vilaseca, titulado: «The Shareholder role in the family
business», analiza los conflictos
de intereses que se pro d u c e n
entre los accionistas que no trabajan en la empresa familiar y el
equipo de ejecutivos que dirige
la empresa.
La investigación comprueba
con rigor estadístico que incorporar ejecutivos externos al consejo
de administración tiene un impacto positivo en el negocio. Sin
embargo, también advierte que es
necesario diseñar ámbitos de participación en los que se concrete
cómo se van a establecer las relaciones entre los propietarios y la
dirección ejecutiva.
breves Programas de
los accionistas pueden tener también impacto en las “decisiones
de propiedad”».
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 79