II. El Zeitgeist gerencial.

El Zeitgeist Gerencial
Elisa Camacho
La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio
de la segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de
nuevos conceptos gerenciales; en este sentido la Administración y la Gerencia han
tenido que ajustarse a los nuevos paradigmas y así asegurar la permanencia de las
empresas en el convulsionado y cambiante mundo de hoy.
En tal sentido, la gerencia tradicional se apoya en una estructura piramidal que
en la actualidad es fuertemente cuestionada, por lo que la mayoría de los
investigadores apuntan a las organizaciones planas como el esquema sine quanon de
las empresas del mañana. Es por ello, que no es de extrañar que un sinnúmero de
textos ofrezcan conceptos de la nueva y antiparadigmática organización. Más sin
embargo conviene distinguir, que recientemente se propuso un modelo que desafía
tanto al esquema piramidal como el horizontal; este nuevo enfoque fue bautizado con
el nombre de Zeitgeist Gerencial.
La palabra zeitgeist significa "espíritu joven", y aunque no es exclusiva, fue
escogida porque se ajusta más a la "nueva era gerencial". Vale mencionar que la
estructura piramidal resultó de la concepción de los niveles de mando, basados en los
esquemas militares o eclesiásticos, así como la horizontal surge de la necesidad de
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reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes.
Con estas incidencias, puede decirse que una es consecuencia de la otra: en cambio el
Zeitgeist Gerencial posee un génesis distinto, no nace de las grandes organizaciones,
ni de la mesa de trabajo de eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma
del ser humano por alcanzar sus metas, de la práctica, en su más simple expresión, de
lo que hoy llaman las alianzas estratégicas.
Por lo tanto, el Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, donde una
línea de mando vertical, existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible.
La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el
Zeitgeist Gerencial se orientarán a un esquema circular, compuesto por especialistas
de las diferentes áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en cinco sectores,
correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo, Producción y Ventas, pero
éstos no han de ser vistos como lo plantean los paradigmas reinantes, se orientan más
a los procesos que a la estructura formal tradicional. Ello se muestra en el siguiente
gráfico.
Zeitgeis Gerencial
Estructura Circular
Administración
Finanzas
Mercadeo
Ventas
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Producción
Analógicamente, en una estructura circular sobrarán los supervisores, ya que
el concepto de equipos auto-administrados de alto desempeño se aplicará en la
práctica, dejando a un lado las etiquetas de personal especial o grupo selecto para
ello. Aquí el concepto de equipo pasa de las unidades a la organización en general, ya
no es cuestión de poseer pequeños grupos dispuestos en toda !a empresa, ahora ésta
funcionará como un equipo a gran escala.
En definitiva, el Zeitgeist Gerencial prefiere utilizar el concepto de
involucramiento. La estructura se abre como un universo, la presencia del supervisor
desaparece y los integrantes formarán parte de !o que se conocerá como el control
intra disciplinario, la misma capacidad de autogestión llevará al nuevo modelo al
perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carácter de especialización lo
fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el dominio de! mercado por sus
ventajas competitivas. Así y todo, el individuo no estará comprometido con la
empresa, no existirá un sentimiento de adhesión por compromiso, éste será la
empresa, no como tal, un complemento (así planteado en las estructuras anteriores),
sino como un todo.
Lo anterior, responde a que el modelo se basa en competencias tanto para el
desarrollo como para la compensación del personal, dando a cada cual la cantidad que
le corresponde por el valor que agrega a la empresa. Lo importante de esta visión es
que produce, una consecuencia, personal multifuncional, pues se consigue ser asesor
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o experto de un área y a la vez) aprendiz o practicante de otra, siendo la transferencia
del conocimiento uno de los elementos de mayor actividad en las jornadas diarias.
En efecto, la rotación de personal vendrá dada más por la falta de
capacitación, actualización y especialización que por cualquier otro motivo: en todo
caso, e! individuo conformista y poco dado a !a pro-actividad no tiene cabida en el
modelo mientras se muestre en esa condición.
Es difícil imaginar una empresa sin líderes directos, y hasta ostenta
considerarse absurdo tal planteamiento si se evalúa a la ligera. No obstante, merece
recurrirse al éxito de los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones
planas. Estos, aunque semiautónomos, logran alcanzar sus metas sin la necesidad de
supervisión o la presencia de un líder exclusivo. Si se logra reunir personal que se
autogestione, ¿no resultará posible hacerlo en las organizaciones en general?
Fuente: Félix Socorro
Management
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