ACB

EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN
ACB
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Aplicación
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avanzadas en
un sector maduro
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© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Zamudio
Edificio 101
48170 Zamudio (Vizcaya)
E-mail: [email protected]
http://www.clusterconocimiento.com
Agradecimientos: A ACB por su
colaboración en la elaboración de
este caso.
Coordinación:
Javier Zarrabeitia
E-mail: [email protected]
Autores: Mª Felisa Iribar Bilbao y
Miguel Ángel Larrinaga Ojanguren,
profesores de la Universidad
Comercial de Deusto.
Edición y diseño: PMP
Conocimiento y contenidos de gestión
Telesforo Aranzadi, 3 - 6.º
48008 Bilbao
E-mail: [email protected]
Estos textos han sido elaborados
con la aprobación de ACB.
Reservados todos los derechos.
Queda prohibido reproducir parte
alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado,
sin el permiso previo del editor.
Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por
los autores de esta publicación, ni
comparten necesariamente sus criterios.
ISBN: 84-605-7120-3
Depósito legal: BI-2737-99
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ACB.
Aplicación de tecnologías
avanzadas en un sector maduro
A pesar de que eran las dos de la mañana, por el movimiento que
se observaba en la planta de la Acería Compacta de Bizkaia, S.A. (ACB), cualquier
observador ajeno podría haber augurado que era primera hora de la mañana. La alta
dirección en pleno y la totalidad de la plantilla esperaban expectantes la salida de la
primera bobina en la acería compacta. Se materializaban así muchas horas de trabajo
contra reloj para poner en funcionamiento y en el plazo estipulado la nueva acería.
Desde la colocación de la primera piedra por parte de Javier Imaz (primer presidente
de ACB), se habían superado muchas dificultades, pero el compromiso personal
adquirido por todos los trabajadores hizo posible la puesta en funcionamiento de esta
nueva empresa.
Había caído una empresa tan emblemática como era Altos Hornos de Vizcaya (AHV),
pero surgía un nuevo proyecto de futuro: ACB.
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
Introducción
ACB se constituyó formalmente como
empresa en 1994, tras un proceso de
reconversión industrial, en un sector
maduro como es el de la siderurgia. Su
nacimiento responde a
una demanda real de
productos siderúrgicos
“La planta ha dejado de estar
planos dentro del
bajo el paraguas del Estado, las
mercado nacional, al
éste deficitario en la
pérdidas no se pueden cubrir con ser
fabricación de dichos
productos. Su creación
cargo a fondos públicos. ACB,
en la zona está dotada
como cualquier empresa privada, de gran significación,
ya que ha posibilitado
debe ser capaz de obtener una
la continuidad de
rentabilidad”
aquel sector que más
tradición, peso y
arraigo ha tenido
•
dentro de la estructura productiva del
•
País Vasco, revitalizando así una zona
•
muy dañada por la crisis industrial.
•
•
La empresa se encuentra ubicada en
•
Sestao
(Bizkaia), en los terrenos que, en
•
su día, acogieron a su antecesora, Altos
•
•
Hornos de Vizcaya (AHV). Se trata de una
•
planta de alta tecnología para la
•
producción de productos siderúrgicos
•
planos. Fue la primera acería compacta
•
•
que se instaló en Europa aplicando las
•
tecnologías más avanzadas existentes en
•
la fabricación de bobinas de acero. Así,
•
•
partiendo de la chatarra como materia
•
prima fundamental, fabrica bobina de
•
acero laminada en caliente con la
•
tecnología de planchón delgado CSP
•
•
L
(Compact Strip Production).
Esta nueva tecnología dota a la
empresa de elevada flexibilidad y rapidez
de respuesta, de forma que le permite
ajustarse a las necesidades de cada
momento, de una forma altamente
automatizada y con grandes niveles de
fiabilidad en la entrega. ACB podrá
alcanzar en un futuro niveles similares de
producción a los conseguidos por AHV,
pero requiriendo para ello unas
instalaciones más sencillas y menores
costes. Este ahorro en costes procede de
la necesidad de aplicar un proceso
continuo automatizado de ciclo muy
corto que implica una menor plantilla,
del ahorro energético conseguido y de la
no generación de semiproductos. Esta
estructura sitúa a la empresa en una
mejor posición competitiva dentro de un
sector tremendamente cíclico, donde la
coyuntura económica marca fuertes
fluctuaciones en la demanda y en los
precios. De forma adicional, esta nueva
tecnología le permite fabricar aceros más
selectos, más difíciles de fabricar y, por
tanto, con menor competencia, lo que le
posibilita no estar tan sometida a los
altibajos económicos mundiales. Todo
ello con sumo respeto al entorno y al
medio ambiente.
La empresa nació con capital privado,
como un requisito previo, con el fin de
demostrar su viabilidad futura. Tal como
destacan los responsables de la empresa,
“la planta ha dejado de estar bajo el
paraguas del Estado, las pérdidas no se
pueden cubrir con cargo a fondos
públicos. ACB, como cualquier empresa
privada, debe ser capaz de obtener una
rentabilidad”.
En el momento presente, ACB está
integrada dentro del Grupo Aceralia,
primer fabricante de acero en España, que
es su principal accionista, con el 78% del
capital de ACB. Adicionalmente, Aceralia
pertenece al grupo multinacional ARBED,
tercer fabricante de acero a escala
mundial tras POSCO y Nippon Steel. Esto
permite a ACB formar parte de uno de los
mayores grupos siderúrgicos de Europa y
del mundo (véase el cuadro 1).
Crisis del sector siderúrgico: el nacimiento de ACB
La crisis en el sector de la siderurgia
no se manifiesta en Europa Occidental
ACB. Aplicación de tecnologías avanzadas en un sector maduro
hasta finales del año 1974. Esta región y,
en concreto, nuestro país sufrió la crisis
con especial virulencia debido a la
conjunción de una serie de factores que
citamos a continuación:
• Crisis energética. La subida de los
precios del petróleo y su repercusión en
el precio de la totalidad de productos
energéticos afectaron de especial
manera al sector siderúrgico al ser éste
un consumidor notable de energía.
• Incremento de la competencia. La
gravedad de la crisis resultó más
acusada en los países desarrollados, ya
que, junto a la crisis energética, estos
países tuvieron que hacer frente a la
competencia, cada vez más numerosa,
que iba surgiendo de los países del
tercer mundo y los países emergentes.
A mediados de siglo eran las grandes
empresas europeas y americanas, las
que dominaban el mercado
siderúrgico mundial, abasteciendo el
mercado propio y los mercados
exteriores. En la década de los setenta,
algunos países menos desarrollados
tecnológicamente, conscientes de la
importancia estratégica de este sector
y dado que la siderurgia integral no
precisa una tecnología muy avanzada,
fueron implantando plantas
productivas en sus respectivos países
con ambiciosos proyectos de
ampliación de su producción. Esto
supuso para las empresas europeas y
americanas la pérdida de gran parte de
sus mercados de exportación
tradicionales, así como incluso parte
•
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del propio mercado nacional.
Difícilmente podían competir en
costes frente a estos países con mano
de obra barata y gran disponibilidad
de materias primas (carbón, mineral,
gas, etc.). Al haber sido históricamente
países exportadores, las empresas
europeas y americanas se hallaban
dimensionadas para abastecer al
mercado mundial,
lo que generó un
Dentro de este plan, se recogían,
exceso de
capacidad
entre otras medidas, el cierre de
productiva.
• Disminución del
la cabecera de AHV, que debía
consumo específico
ser sustituida por una nueva
de acero en los
diferentes sectores
instalación de moderna
industriales, debido
tecnología, que es lo que
principalmente a la
aparición de
constituye hoy día la Acería
productos
sustitutivos a través
Compacta de Bizkaia, S.A.
de la utilización de
materiales tales
•
como el aluminio, el plástico, etc.
•
• Dificultad por parte de las empresas
•
para adaptar su organización y
•
dimensión a las condiciones del
•
•
mercado siderúrgico. Éste se encuentra
•
tremendamente sometido a los ciclos
•
económicos mundiales, por lo que
•
presenta fuertes fluctuaciones (véanse
•
•
los cuadros 2 y 3). Esto supone que,
•
en aquellos momentos en los que la
•
coyuntura económica es positiva, se
•
•
produce una fuerte demanda y unos
•
niveles favorables de precios. Sin
CUADRO 1. ESTRUCTURA DEL GRUPO ARBED
GRUPO ARBED
(tercer productor
mundial de acero
Grupo
SIDMAR
Grupo
BelgoMinería
Grupo Aceralia
(22 factorías en
España y
sudoeste de
Francia,
incluida ACB)
Grupo Profil
ARBED
Grupo Trade
ARBED
Grupo Trefil
ARBED
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
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embargo, en los momentos bajos del
ciclo económico, en momentos de
crisis, la demanda de acero baja y la
sobreoferta existente hace disminuir
fuertemente el precio de los
productos. Esto exige a las empresas la
necesidad de poder adaptar su
capacidad de producción a ritmos
muy diferentes, según la coyuntura del
momento. Algo bastante difícil de
conseguir por parte de las empresas
siderúrgicas tradicionales, dados el
dimensionamiento y la estructura que
presentan.
CUADRO 2. CONSUMO APARENTE DE ACERO EN
ESPAÑA
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
CUADRO 3. CONSUMO APARENTE DE ACERO A ESCALA
MUNDIAL
720
700
680
660
640
620
600
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Como consecuencia de la crisis, los
países de Europa Occidental comenzaron
la reestructuración siderúrgica en 1975,
con un coste social y económico
importante, lo que conllevó el cierre de
numerosas instalaciones y la pérdida de
miles de puestos de trabajo. Mientras
tanto, España, ajena a esta situación,
seguía propiciando planes expansionistas
dentro del sector. Las primeras medidas
adoptadas para la reconversión
siderúrgica española no se iniciaron hasta
1984, año en el que se aprobaron los
denominados “Planes de Reconversión”.
Éstos consistían en programas estratégicos
a nivel de empresa, que incluían aspectos
industriales, laborales y financieros. Con
esta reconversión se inició un proceso de
concentración de instalaciones mediante
el cierre de las que eran obsoletas y poco
eficientes, como la cabecera de Sagunto.
La reconversión se mostró insuficiente
y, a partir de 1990, con una coyuntura
desfavorable, se puso de manifiesto la
necesidad de establecer nuevos planes de
reconversión para el sector. Dado que las
medidas necesarias para hacer frente a las
reestructuraciones sobrepasaban en
muchos casos las posibilidades de las
empresas, se hizo necesaria la
intervención del Gobierno, el cual llevó a
cabo la segunda reconversión de la
siderurgia integral en todo el sector.
Debido a nuestra incorporación a la
Unión Europea, las medidas adoptadas
tuvieron que ser aprobadas por la
Comisión Europea.
Esta segunda reconversión se llevó a
cabo en dos fases. En una primera fase,
en 1991, se creó la Corporación
Siderúrgica Integral (CSI), unificando
AHV, el cual dentro de este proceso pasó
a tener titularidad pública, y Ensidesa, ya
de propiedad estatal, con el fin de
monopolizar el mercado nacional. A
partir de este momento se empezó a
desarrollar un plan de reconversión de
toda la siderurgia española. Este plan se
presentó ante la Unión Europea en 1992
y fue aprobado, tras diferentes problemas,
en diciembre de 1993. Dentro de este
plan, se recogían, entre otras medidas, la
potenciación de los hornos altos de
Ensidesa en Asturias y el cierre
consiguiente de la cabecera de AHV, que
debía ser sustituida por una nueva
ACB. Aplicación de tecnologías avanzadas en un sector maduro
instalación de moderna tecnología, que
es lo que constituye hoy día la Acería
Compacta de Bizkaia, S.A. El nacimiento
de esta nueva empresa venía
condicionado por una doble imposición:
• La empresa debía constituirse
mayoritariamente con capital privado
para demostrar su viabilidad.
• La empresa tenía limitada su
producción anual: no debía superar la
cantidad de un millón de toneladas
hasta el año 2000.
De acuerdo con estos requisitos, ACB
se constituyó como sociedad anónima el
28 de julio de 1994. La composición de
su accionariado en aquel momento fue la
siguiente: CSI (30%), SOCADE (10%) y el
resto del capital se encontraba en manos
de instituciones financieras y otras
empresas privadas.
La sociedad inició las primeras
pruebas de producción en la acería
eléctrica en julio de 1996 y, cuatro meses
más tarde, en la unidad compacta.
Durante 1997 se alcanzó la puesta en
condiciones normales de funcionamiento
de las instalaciones productivas y fue
inaugurada ese mismo año.
Por el acuerdo siderúrgico realizado a
nivel estatal, ACB, además, estaba
obligada a contratar personal
mayoritariamente de AHV, con el fin de
paliar la importante pérdida de puestos
de trabajo que supuso el cierre de esta
cabecera. Así ha sido: en la actualidad, la
práctica totalidad de la plantilla, tanto en
el ámbito directivo como en el de
operarios, está constituida por antiguos
trabajadores de AHV.
Dada la diferencia tan importante
entre la tecnología que utilizaba AHV y la
nueva tecnología implantada por ACB, el
esfuerzo que tuvo que realizar la empresa
en formación fue muy importante. Así, la
totalidad de la plantilla recibió una
formación adecuada para estar en
disposición de realizar su trabajo en
condiciones óptimas. Los mandos
directivos y gran parte de los operarios
visitaron las diferentes plantas en
funcionamiento en aquel momento, para
conocer el funcionamiento y la
tecnología del horno eléctrico y la unidad
compacta. Dado que en esos momentos
no existía ninguna planta compacta en
Europa, se llegó a un acuerdo con Hylsa
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•
S.A., una empresa mejicana cuyo control
y dominio de dicha tecnología, junto con
la facilidad que suponía hablar el mismo
idioma, la hacían idónea.
A pesar de los problemas que a priori
pudiera presentar mantener una misma
plantilla en una nueva empresa, la
respuesta del personal fue muy buena.
Éste asumió como un
reto la creación de la
nueva acería y
Dada la diferencia tan importante
mantuvo un
comportamiento
entre la tecnología que utilizaba
especial, ajeno a todo
AHV y la nueva tecnología
tipo de controversias
sociales y con un
implantada por ACB, el esfuerzo
elevado nivel de
que tuvo que realizar la empresa
motivación. Tal como
afirman los
en formación fue muy importante
responsables de la
empresa, “se metieron
muchas horas y hubo muchos problemas,
•
pero se resolvieron con un enorme
•
•
esfuerzo y la participación de todas y
•
cada una de las personas que
•
conformamos la empresa”.
•
•
•
Una nueva tecnología: del horno alto
•
•
al horno eléctrico
•
•
El cambio en el proceso productivo es
•
una de las variaciones más importantes
•
producidas en la fabricación del acero
•
por parte de ACB frente a su antecesora,
•
•
AHV.
•
AHV desarrollaba su producción a
•
través de la utilización del horno alto (la
•
• L
instalación productiva principal de la
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•
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
siderurgia integral). El funcionamiento del
horno alto es el siguiente (véase el cuadro
4): “Mientras que por su parte superior, o
tragante, se va alimentando de mineral de
hierro, fundente y coque, por la parte
inferior se inyecta aire
caliente. Esta carga va
El personal asumió como un reto bajando y
calentándose
la creación de la nueva acería y
progresivamente hasta
mantuvo un comportamiento
llegar al punto en que
el mineral es reducido
especial, ajeno a todo tipo de
(eliminación del
oxigeno) totalmente y
controversias sociales y con un
el hierro fundido, o
elevado nivel de motivación
arrabio, cae al fondo.
El arrabio se transporta
en unas cucharas
•
cerradas (denominadas ‘torpedos’) hasta
•
la acería. Allí, mediante la inyección de
•
oxigeno en unos ‘convertidores’ se
•
CUADRO 4. ESQUEMA PROCESO PRODUCTIVO
INTEGRAL
transforma en acero. Este acero se va
vertiendo en unos moldes desde un
recipiente o cuchara. Posteriormente, se
procesa en una colada continua y se
obtiene el planchón de acero. Los
planchones fríos vuelven a calentarse
para pasar a recibir una forma
determinada de acuerdo con las
necesidades de laminación. Finalmente,
en los trenes acabadores es donde se
consigue el producto con las
características para su aplicación final”.
El horno eléctrico: un nuevo proceso
productivo
ACB, en cambio, decidió apostar por
una nueva tecnología, diferente a la
siderurgia tradicional. ACB cuenta con
tecnología de producción compacta para
obtener acero líquido mediante la
fundición de chatarra de acero y
prerreducidos (producto que se obtiene
del proceso de reducción del mineral de
hierro realizado a una temperatura tal
que no se llegue a la fusión) en un horno
eléctrico. Posteriormente, pasa a una
máquina de colada continua que permite
su posterior laminación en caliente para
la obtención de bobinas de acero (véase
el cuadro 5). El proceso se desarrolla en
dos etapas:
Acería eléctrica
CUADRO 5. ESQUEMA PROCESO PRODUCTIVO
DE ACERÍA COMPACTA
Produce el acero líquido que
posteriormente se transformará en la
unidad compacta. Para ello, la carga
férrica (chatarra, prerreducidos, arrabio)
se funde mediante dos hornos eléctricos
de corriente continua (la elección de la
corriente continua se decidió, además de
por ser la tecnología más avanzada en su
campo, tras negociar con Iberdrola, ya
que era la alternativa más económica). El
horno eléctrico es un gran recipiente
cilíndrico de chapa gruesa forrado de
material refractario que forma la solera
que albergará el baño de acero líquido y
de escoria. Una vez fundido, el acero
líquido pasa a los hornos cuchara, donde
se ajusta definitivamente en composición
química.
La chatarra de acero es la principal
materia prima para la fabricación de
acero. La mayor parte de ella es
ACB. Aplicación de tecnologías avanzadas en un sector maduro
comprada en el exterior (aparatos,
máquinas, vehículos e instalaciones que
han cumplido su vida útil), aunque una
parte procede de la recuperación de
acero producida en el proceso de
fabricación. Tal como afirman los
responsables de la empresa, “en ACB,
todo lo que huele a hierro se intenta
reutilizar”. Aunque la chatarra pueda
parecer un producto genérico, no es así:
existen diferentes calidades de chatarra
en relación con su procedencia y
formación, su comportamiento de fusión
y de su composición. ACB realiza con
celo la selección y compra de esta
materia prima, ya que, según afirman los
responsables de la empresa, “no
fabricamos un acero cualquiera; sus
requerimientos son elevados, por lo que
la chatarra tiene que ser de alta calidad”.
Unidad compacta
Está constituida por tres unidades:
colada continua, horno túnel y laminador.
Su función es la transformación del acero
líquido en bobina, mediante la
laminación en caliente, sin necesidad de
ningún enfriamiento intermedio, del
planchón obtenido en la colada continua.
La colada continua es un procedimiento
consistente en el vertido del acero líquido
directamente a un molde de fondo
desplazable, cuya sección transversal
tiene la forma geométrica del
semiproducto sólido que se quiere
fabricar.
Posteriormente, el planchón obtenido
de la colada continua pasa al horno
túnel, el cual, mediante un sistema de
mecheros controlado por ordenadores de
proceso, permite conseguir una
temperatura del planchón muy regular. En
el laminador, este planchón es laminado
en las cajas reductoras hasta obtener la
bobina laminada en caliente. La bobina
es recogida y enrollada, finalmente,
mediante una bobinadora hidráulica con
Step Control de tres rodillos enrolladores
y tipo retráctil.
En todo el proceso son aplicadas las
últimas técnicas de producción y control:
modelos matemáticos para el control y
homogeneización de temperatura en el
horno túnel, control automático de
espesor (AGC hidráulico), control de
•
•
•
•
•
•
•
perfil y planitud, todo ello controlado por
ordenadores de proceso. En conjunto,
esto permite, con la laminación a
velocidad constante, la
obtención de una
calidad dimensional y
El cambio en el proceso
uniformidad de las
características
productivo es una de las
mecánicas de la
variaciones más importantes
bobina dentro de las
más elevadas
producidas en la fabricación del
especificaciones.
La decisión de ACB
acero por parte de ACB frente a
al apostar por estas
su antecesora, AHV
nuevas tecnologías
para la producción de
bobinas de acero
•
respondía a diferentes razones. Entre
•
ellas, podemos destacar las siguientes:
•
•
1. Requieren una menor inversión en
•
•
instalaciones y utilización de terrenos. La
•
estructura tradicional de la siderurgia
•
tradicional requiere una fuerte inversión
•
•
de aproximadamente 300.000 ó 400.000
•
millones (70.000 millones de acería +
•
60.000 millones por el horno alto +
•
150.000 millones de sintering y baterías
•
•
de coque + 70.000 millones del tren de
•
laminación de bandas), mientras que ACB
•
únicamente precisó una inversión
•
material de 60.000 millones. De forma
•
•
adicional, es preciso tener en
•
consideración el espacio o la superficie
•
que necesita el horno eléctrico. Éste viene
•
•
a ser la mitad del espacio empleado con
•
la siderurgia integral (ACB ocupa una
•
superficie de 345.000 metros cuadrados,
•
frente a AHV, que, con las instalaciones
•
•
de Sestao y Ansio, precisaba 850.000
•
metros cuadrados), lo que supone fuerte
•
ahorro de recursos inmovilizados, sin
•
olvidar la dificultad que puede suponer
•
•
encontrar dicho espacio.
•
•
2. Son las únicas que se adaptan de
•
•
una forma competitiva a niveles de
•
producción bajos (1-2 millones. de
•
toneladas). Las fuertes inversiones del alto
•
horno suponen unos costes fijos elevados,
•
•
por lo que para poder realizar un
•
producto a un precio competitivo se
•
requieren altos volúmenes de producción.
•
•
Debido a las fluctuaciones de la demanda
•
del acero, existen momentos en los que la
•
producción que se puede colocar en el
•
9
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
•
•
•
•
•
•
•
•
•
mercado no puede soportar estos costes
fijos, lo que supone entrar en pérdidas.
Además, la tecnología del horno eléctrico
permite el funcionamiento discontinuo,
sin grandes dificultades para el arranque
y la parada, lo que no
era posible llevar a
producción, de cabo en el horno alto.
ACB concentra su
manera exclusiva, en los
productos planos, concretamente
en la bobina laminada en
caliente, el producto que mayor
demanda tiene en el mercado
•
•
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•
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•
•
•
•
3.
Permiten
reducir los costes de
transformación frente a
la tecnología empleada
por el alto horno. Esta
reducción de costes
deviene
fundamentalmente por
los menores requerimientos en cuanto a
plantilla, energía e inversión en
circulante. Así, la plantilla empleada
actualmente en ACB es aproximadamente
veinte veces inferior a la plantilla de AHV
en los años 1990 y 1991, el ahorro
energético se consigue al no producirse,
por la tecnología empleada, el
enfriamiento y la necesidad del posterior
calentamiento del planchón, y la
inversión en circulante es diez veces
inferior en ACB con respecto a la que
existía en AHV. Además, la estructura de
costes también varía, cobrando un mayor
peso el coste de la materia prima (véase
el cuadro 6). Todo esto permite disminuir
los costes de la fabricación de la bobina
y, en consecuencia, estar en mejores
condiciones para poder hacer frente a la
competencia de los países emergentes.
4. Aportan mayor agilidad y
flexibilidad al proceso. El cambio
tecnológico ha logrado acortar el período
CUADRO 6. ESTRUCTURA DE COSTES DE LA BOBINA DE
ACERO
2’8%
5’3%
8’4%
Chatarra
5’9%
Aditivos y ferros
8’1%
Energía eléctrica
Resto de energías
2’3%
Materiales y efectos
Servicios exteriores
8’5%
Gastos fijos generales
6’8%
51’9%
Gastos de personal
Amortización
de fabricación de la bobina
enormemente: desde que se carga el
horno hasta que se obtiene la bobina, el
proceso dura tres horas. A este proceso
hay que añadirle unas veinte horas hasta
lograr el enfriamiento de ésta; en
definitiva, en menos de 24 horas se
puede atender y servir un pedido a un
cliente. Frente a ello, el proceso completo
de la siderurgia integral dura
aproximadamente dos semanas. Así, el
ciclo productivo es quince veces menor,
lo que otorga una gran capacidad de
respuesta y versatilidad a ACB.
Adicionalmente, el flujo continuo del
proceso permite operar sin stock de
productos intermedios, lo cual, en la
siderurgia integral, constituye un factor
costoso y limita la capacidad de respuesta
de la empresa.
Además, esta capacidad de respuesta
se completa con un grado de
cumplimentación de pedidos superior al
90%, uno de los más altos del sector. Por
ello, en la producción del día a día se
pone gran énfasis en la idea de la
necesidad de elaborar una bobina de
primera ajustada a pedido, es decir, una
bobina de una calidad y unas
especificaciones acordes a lo demandado
por el cliente.
5. Proporcionan productos con una
mayor adecuación a su utilización. La
unidad compacta consigue la fabricación
de acero de espesores bajos, algo
difícilmente alcanzable con la siderurgia
tradicional. No obstante, hay que señalar
que el horno eléctrico no es capaz de
fabricar la misma gama de productos que
la siderurgia tradicional (así, por ejemplo,
no puede producir hojalata, un producto
emblemático en AHV) y que los
productos obtenidos difieren en calidad,
ya que la chatarra siempre introduce
cierto grado de elementos residuales.
Utilidades y gama de productos
ACB está integrada dentro del Grupo
Aceralia, primer fabricante de acero en
España. Aceralia combina la fabricación
del acero a través de diferentes cabeceras
que conforman el grupo. Así, fabrica
acero a través del proceso integral de
fabricación –fusión reductora del mineral
de hierro en horno alto– y a través del
ACB. Aplicación de tecnologías avanzadas en un sector maduro
horno eléctrico, procedimiento que
emplea ACB, entre otras de las plantas
del Grupo Aceralia (el 47% de la
producción de Aceralia la obtiene
mediante proceso integral y el 53%
mediante horno eléctrico). La utilización
de diferentes tecnologías, así como la
diferencia entre la materia prima
utilizada, hace que los productos que se
obtengan a través de estos diferentes
procesos sean, en parte, productos
diferentes. De esta forma, tanto la acería
compacta como el alto horno fabrican
productos que no se pueden fabricar con
la otra tecnología, aunque también existe
una gama de productos que pueden
fabricar ambas tecnologías
indistintamente. Aceralia redirige los
pedidos entre sus cabeceras en función
de la demanda concreta del mercado.
Dada la complementariedad entre los
productos fabricados por ACB y los
fabricados por el resto de cabeceras del
grupo, Aceralia se constituye como un
suministrador global de productos
siderúrgicos con una amplia gama de
productos siderúrgicos desde las
calidades más exigentes hasta los
productos más comerciales. El Grupo
Aceralia produce cuatro grupos de
productos principales: aceros planos,
transformados, redondos y perfiles.
ACB concentra su producción, de
manera exclusiva, en los productos
planos, concretamente en la bobina
laminada en caliente. Éste es el producto
que mayor demanda tiene en el mercado,
ya que, aparte de su uso como materia
prima para el resto de los productos
laminados en frío, ésta se utiliza
prácticamente en todas las facetas de la
industria: tuberías, construcción
industrial, civil y naval, componentes de
automoción, maquinaría ligera o pesada,
y un sinfín de nuevos usos que surgen día
a día.
Con la tecnología de proceso con la
que cuenta, ACB está en disposición de
ofrecer al mercado las siguientes
calidades de acero, dependiendo,
principalmente, de la utilidad que se le
dé al producto:
• Aceros para embutición y
conformación en frío (DD11 y DD12):
son los diseñados para sufrir
deformaciones de más ligeras a más
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
exigentes, donde la ductilidad es más
importante que la resistencia.
Aceros para relaminar (6Q16): son los
diseñados para la obtención de
productos de acero laminado en frío.
Aceros estructurales-aceros de
construcción
(S235JR, S275JR y
S355JR): es el acero
La pertenencia al Grupo Aceralia
que se utiliza y
permite a ACB disponer de una
vemos en la
construcción,
red comercializadora más amplia
industria e, incluso,
mobiliario urbano,
que aquélla de la que dispondría
tal como farolas,
en caso de actuar de modo
escaleras o
contenedores.
independiente
Aceros alto límite
elástico y baja
aleación (S315MC, S355MC, S420MC,
•
•
S460MC y S500MC): estos aceros, de
•
grano fino, representan la mejor
•
opción para el ahorro en peso, al
•
presentar características mecánicas
•
•
similares a los aceros estructurales,
•
pero con espesores muchos más bajos.
•
Actualmente su demanda crece,
•
•
especialmente orientada al sector de
•
la automoción, contribuyendo a la
•
reducción global de peso en las
•
carrocerías.
•
•
Aceros A.P.I. para tuberías
•
(B, X42 y X52): es un acero que se
•
utiliza en la producción de
•
tuberías destinadas a oleoductos y
•
• L
gasoductos.
11
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
• Aceros para recipientes de presión
(P265GH): su principal virtud es la de
soportar grandes presiones a
temperaturas normales, muy altas o
muy bajas.
• Ensacor®: es un acero investigado y
desarrollado por Aceralia, de grano
fino, alto límite elástico y baja
aleación, con
resistencia mejorada a
La gestión y el control del
la corrosión
atmosférica. Es un
proceso de producción
acero ampliamente
constituyen el elemento clave
utilizado en la
construcción de
que permite que una ventaja
chimeneas, puentes,
contenedores, torretas,
tecnológica se convierta en
elementos
elemento diferenciador de una
arquitectónicos y
estructuras
mineras.
empresa
• Aceros altos en
carbono (C45E): estos
aceros
se
caracterizan
por sus altos
•
valores
de
dureza
y,
•
•
consecuentemente, tienen unos
•
valores mecánicos altos y un bajo
•
alargamiento. Se aplican a piezas
•
mecánicas, como embragues, muelles,
•
•
segmentos, etc.
•
• Chapa lagrimada-estriada (S185 y
•
S235JR): al contrario que en los otros
•
•
tipos, la característica principal está en
•
el acabado superficial recibido. Su
•
aplicación directa es en suelos y
•
superficies accesibles en las que, por
•
•
acumulación de grasas, humedades,
•
etc., existe riesgo de deslizamiento o
•
simplemente, por su aspecto, como
•
elemento decorativo.
•
•
Para la comercialización de estos
•
productos,
ACB no dispone de una red de
•
comercialización propia, sino que emplea
•
•
la red de Aceralia. La pertenencia al
•
grupo le permite disponer de una red
•
comercializadora más amplia que aquélla
•
de la que dispondría en caso de actuar de
•
•
modo independiente. Además, el hecho
•
de estar integrada en Aceralia, que actúa
•
como un suministrador global, permite
•
que ACB llegue a clientes que buscan
•
•
diversos tipos de productos, en cuanto a
•
calidades y especificaciones, clientes a
•
los que resultaría difícil llegar en caso de
•
•
actuar de un modo independiente, ya que
•
su cartera de productos es más reducida
•
(el horno eléctrico, como se ha
•
comentado, no permite la elaboración de
algunas clases de aceros).
Aceralia comercializa de forma
integrada, a través de Aceralia Sidstahl
Iberica, todos los productos que se
venden en España, no sólo del Grupo
Aceralia, sino también del Grupo ARBED,
al que pertenece. De igual manera, toda
la producción de Aceralia que sale del
mercado nacional se comercializa a
través del Grupo ARBED, mediante la
comercializadora Trade ARBED. Esto
supone que los productos de ACB se
dirigen a un mercado mundial.
Sistemas de gestión e información
Las ventajas que aporta esta nueva
tecnología de fabricación, en cuanto a
costes, calidades y servicio, no serían
tales si no fueran correctamente
gestionadas. La gestión y el control del
proceso de producción constituyen el
elemento clave que permite que una
ventaja tecnológica se convierta en
elemento diferenciador de una empresa.
El proceso productivo de ACB
presenta una serie de particularidades que
le confieren especial complejidad. En
primer lugar, ACB funciona bajo pedido,
lo que implica que las órdenes de
fabricación deben corresponder a un
pedido concreto y adecuarse a las
especificaciones que exige ese cliente. En
segundo lugar, ACB no posee una red
comercial propia, sino que recibe los
pedidos a través de la red comercial de
Aceralia. Esto exige un contacto continuo
con Aceralia y una confirmación mutua
de los pedidos. Estas dos particularidades
complican la entrada de datos en el
proceso de planificación.
Asimismo, hay que destacar el deseo
de ACB de adaptación a las necesidades
concretas de cada cliente y con rapidez
en el suministro. “Si un cliente quiere 100
bobinas para mañana, nosotros somos
capaces de suministrárselas”, afirman los
responsables de la empresa, por lo que el
sistema de gestión y control de la
producción ha de ser lo suficientemente
ágil.
Para lograr esta agilidad, las
dificultades son grandes, ya que los
cambios en la secuencia de fabricación
no son siempre posibles o encarecen
ACB. Aplicación de tecnologías avanzadas en un sector maduro
mucho el coste de la bobina. “Cambiar el
espesor en la laminación no puede
hacerse de modo inmediato, sino que ha
de efectuarse de modo gradual.
Asimismo, cambiar las características de
una colada supone, a su vez, cambiar la
artesa que existe tras el horno, con la
pérdida del acero residual que existe en
ella (el coste de la pérdida se ha de
repartir entre las toneladas fabricadas
entre cambio y cambio) y el coste que
conlleva la parada de la instalación
durante el tiempo en el que se realiza el
cambio”. Dado que, a mayor número de
cambios, el acero fabricado es más
costoso, el establecimiento de secuencias
de fabricación por calidad y por formatos
resulta trascendental.
A esta complejidad de partida se
añade el intento de desarrollar un sistema
de planificación dinámico. El objetivo de
ACB es fabricar bobina de primera
ajustada a pedido, si bien, dado que el
producto es relativamente estándar, la
desviación de las características de un
pedido no inutiliza una colada. “Puede
suceder que la composición de una
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
colada se haya desviado de la necesaria
para el pedido que se pretendía atender,
pero pueda ajustarse a otro. El sistema ha
de ser capaz de modificar en ese
momento todo el proceso de fabricación
y realizar una reasignación de las órdenes
de fabricación para que esa colada no se
pierda y pueda servir
para atender ese otro
“Si un cliente quiere 100 bobinas
pedido para el cual sí
es válida”.
para mañana, nosotros somos
Como vemos, el
proceso de gestión y
capaces de suministrárselas”,
control es muy
afirman los responsables de la
complejo. Su correcto
desarrollo genera
empresa, por lo que el sistema de
ventajas adicionales en
gestión y control de la
la capacidad de
adaptación de la
producción ha de ser lo
empresa, por lo que se
requiere la conexión
suficientemente ágil
directa y automática
entre fabricación,
•
control de proceso y planificación.
•
La flexibilidad que exige el proceso de
•
fabricación requiere unas estructuras
•
•
mínimas. Así, a la hora de configurar el
•
•
•
•
CUADRO 7. SISTEMAS DE GESTIÓN E INFORMACIÓN
•
•
Nivel I
•
•
PLC
•
Laminador
Colada continua
Horno túnel
Horno eléctrico
Horno cuchara
•
Nivel II
•
•
Ordenadores de
•
proceso
•
CPC
•
•
•
•
ManteniTraductor
•
miento
Contabilidad
•
y finanzas
•
•
Calidad
Herramienta
•
Nivel III
centralizadora
•
Sistemas de
de gestión
•
Ingeniería de
Comercial
gestión e
•
proceso
información
•
•
•
Producción
•
Aprovisionamiento
•
•
Informes
•
de gestión
•
•
•
•
•
13
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
sistema de gestión, se buscó uno
descentralizado, aprovechando las
oportunidades que ofrecen las tecnologías
cliente-servidor. De este modo, desde
cada área se pueden tomar las decisiones
oportunas con la mayor agilidad posible.
Además, un correcto funcionamiento
precisa una unidad de actuación y la
interconexión entre las distintas áreas,
compartiendo flujos de información. Por
ello, el sistema se
diseñó con una
A la hora de configurar el sistema aplicación
centralizadora en la
cual se apoyaba el
de gestión, se buscó uno
resto de las
descentralizado, aprovechando
aplicaciones y a la cual
las oportunidades que ofrecen las le reportaban la
información necesaria
tecnologías cliente-servidor
para el uso en el resto
de las áreas.
Este sistema está
dividido en tres niveles, tal como aparece
•
•
reflejado en el cuadro 7:
•
• El nivel I, que funciona a nivel de
•
planta, lo forma una serie de sistemas
•
•
en las máquinas, que toman medidas
•
y datos que permiten establecer un
•
seguimiento en tiempo real del
•
proceso de fabricación.
•
•
• El nivel II, destinado a controlar y
•
seguir el proceso productivo, está
•
compuesto por cinco ordenadores de
•
proceso que establecen el
•
•
funcionamiento de las máquinas. La
•
información de estos ordenadores de
•
proceso se centraliza en otro, que está
•
•
en contacto con el nivel III.
•
• Finalmente, el nivel III o nivel de
•
gestión. El sistema tiene una
•
herramienta centralizadora (SAP) que
•
•
está en comunicación con una serie
•
de módulos (en ocasiones, hechos a
•
medida y, en otras ocasiones,
•
•
estándares). De esta forma, cada área
•
de la empresa tiene su propia
•
aplicación, con lo que se logra una
•
descentralización de cada una de las
•
•
áreas. Éstas sólo transfieren a esta
•
herramienta centralizadora los datos
•
más relevantes de su actividad y
•
necesarios para la gestión del resto de
•
•
las áreas. Si se precisa más
•
información, se puede acudir a cada
•
una de las aplicaciones y recabar esa
•
•
información adicional.
•
El sistema está integrado dentro de la
red interna de la empresa, intentando
aprovechar al máximo las posibilidades
que confieren las nuevas tecnologías de
la información. Por ejemplo, la red
comercial, a pesar de no ser de ACB, sino
de Aceralia, está integrada dentro del
sistema de gestión mediante un sistema
EDI de transmisión de pedidos.
Las ventajas que aporta la nueva
tecnología de fabricación han de ser
potenciadas desde su gestión, tal como
confirman los responsables de la
empresa: “No podemos disponer de
tecnologías avanzadas de fabricación y
seguir gestionando la empresa como
antes”.
Gestión medioambiental
La proximidad de la empresa a centros
urbanos exige un estricto control de su
impacto medioambiental. En un radio de
5 ó 10 kilómetros se encuentran centros
poblacionales importantes (Sestao,
Baracaldo, Portugalete, etc.);
“prácticamente, somos capaces de darle
la mano al vecino de Sestao”, comentan
los responsables de la empresa. Por el
contrario, otras acerías importantes a
escala mundial no se encuentran con esta
preocupación: “Una acería situada en el
desierto de Arizona, en la que no se
encuentra nada vivo en 50 kilómetros, no
tiene que preocuparse del ruido que
pueda generar”. Sin embargo, ACB ha
tenido que limitar, por ejemplo, el horario
de descarga de chatarra de los barcos:
así, la descarga no se puede hacer de
noche por las molestias que causa a los
vecinos.
Esto que podía entenderse como una
imposición externa o una limitación a la
actuación de la empresa está muy lejos
de ser la realidad. La preocupación que
existe por el cuidado del medio ambiente
basada en la concepción de quién es su
cliente se ha convertido en uno de los
principios de su gestión. ACB tiene una
concepción de cliente amplia. Sus
clientes no son únicamente los que
compran sus productos, sino también
aquéllos que reciben algún impacto de su
actividad; por tanto, sus clientes son toda
la sociedad. Un ejemplo del porqué de
esta concepción, según comentan los
ACB. Aplicación de tecnologías avanzadas en un sector maduro
responsables de la empresa, se debe a
que “muchos de sus trabajadores viven
en las proximidades a la empresa y serían
unos de los afectados por el impacto de
nuestra actividad en cuanto a ruidos,
emisión de humos, contaminación de
aguas, etc. Conservar y preocuparse por
el medio ambiente redunda de modo
directo en un mayor bienestar de los
trabajadores y, en definitiva, en una
mayor satisfacción en el desarrollo de su
trabajo. La concienciación por el cuidado
del entorno está ya altamente instaurada
en nuestra sociedad, por lo que no se
pueden defender unos valores y unos
principios en la calle y, luego, en el
trabajo, actuar en contra de ellos”.
La imagen de ACB como una empresa
sucia o contaminante está muy lejos de la
realidad. El propio cambio en el proceso
productivo, la eliminación del mineral de
hierro, ya supuso una mejora en cuanto a
suciedad, pero además se están
desarrollando numerosas acciones en el
cuidado del medio ambiente. Entre los
objetivos de ACB están los siguientes:
• La conservación y el máximo respeto
al medio ambiente.
• La utilización racional de los recursos
naturales.
• La integración de la actividad
siderúrgica en el entorno.
• El riguroso cumplimiento de la
legislación vigente.
Estos objetivos se concretan en los
siguientes “Principios de Actuación”:
1.º Anticipar las exigencias presentes y
futuras de desarrollo sostenible,
mediante la investigación continua y
la incorporación progresiva de las
mejores tecnologías disponibles. En
ACB, el medio ambiente se considera
un factor estratégico. Así, ACB
participa, dentro de la asociación
Acero y Medio Ambiente, en estudios
para la reutilización de escorias y
polvos de acería.
2.º Cumplir de forma rigurosa todas las
obligaciones legales exigibles y
ampliarlas con cuantos requisitos
puedan coadyuvar a la defensa del
entorno natural, con un control
permanente de las instalaciones y la
realización de auditorias
medioambientales. Realizan labores
en temas como control de ruidos
•
•
•
•
•
•
•
•
(disponen de dos muros sónicos
construidos en el año 1999 con el fin
de minimizar el impacto sonoro en el
exterior de la planta), control
radiactivo (durante
el año 1999 se
instaló un sistema
La preocupación que existe por el
de detección y
cuidado del medio ambiente
vigilancia
radiológica de los
basada en la concepción de quién
materiales metálicos
es su cliente se ha convertido en
en básculas y
grúas), control de
uno de los principios de la
aguas (los vertidos
industriales,
gestión de ACB
dirigidos hacia el
colector del
Consorcio de Aguas, han sido
•
•
controlados mediante un caudalímetro
•
con registro continuo y totalización,
•
así como toma de muestras semanal
•
•
para determinar su calidad), control de
•
emisiones de humos (controladas
•
mediante un opacímetro con
•
monitorización en tiempo real de los
•
•
niveles de emisión de partículas
•
sólidas). Sus sistemas de control están
•
en contacto permanente con el
•
Gobierno Vasco, de modo que, si
•
•
hubiera algún fallo, la información de
•
la que disponen las autoridades sería
•
la misma que la que tendría ACB.
•
•
Asimismo, semestralmente Labein
•
comprueba las emisiones de partículas
•
sólidas. Esta transparencia muestra el
•
compromiso de ACB con el
•
•
cumplimiento de la legislación
•
vigente. Sin embargo, el compromiso
•
de ACB va más allá y se auto-impone
•
un grado de cumplimiento más
•
•
estricto que el que marca la
•
legislación vigente.
•
3.º Establecer unos canales fluidos de
•
•
comunicación con nuestro entorno,
•
para divulgar los avances
•
medioambientales y participar en la
•
mejora global de las zonas en las que
•
•
ACB tiene influencia.
•
4.º Reducir el consumo de recursos
•
naturales y la generación de residuos,
•
•
fomentando los programas de
•
reutilización y reciclaje, así como
•
aquellas otras actuaciones sobre la
•
gestión energética que permitan
•
•
reducir los efectos globales sobre el
•
medio ambiente. El horno eléctrico
15
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
emplea como materia fundamental la
chatarra (más del 70% del material
empleado es chatarra). Todos los
residuos generados han sido
reutilizados y, en los casos en que es
imposible, han sido entregados a un
gestor autorizado. También participó,
durante el año 1997, en colaboración
con Labein y con la
E.T.S. de Ingenieros
Sus clientes no son únicamente
Industriales de Bilbao,
en el proyecto
los que compran sus productos,
“Revalorización de
sino también aquéllos que
escorias de horno de
fusión y horno de afino
reciben algún impacto de su
para su utilización
actividad; por tanto, sus clientes
como material de
construcción”.
son toda la sociedad
5.º Aportar los recursos
económicos necesarios
para mejorar las actuaciones
•
medioambientales, estableciendo
•
avanzados procedimientos de gestión
•
•
que permitan prevenir todo tipo de
•
contaminación.
•
6.º
Liderar la sensibilización
•
medioambiental del personal,
•
•
desarrollando programas de formación
•
y campañas de concienciación y
•
manteniendo permanentemente
•
•
abiertos los canales de comunicación
•
interna. El grado de concienciación y
•
preocupación por el medio ambiente
•
en el equipo directivo es algo real y
•
•
éste sabe transmitirlo al resto de los
•
colaboradores.
•
7.º
Apoyar a los proveedores en sus
•
objetivos de mejora medioambiental,
•
•
al tiempo que se incorporan criterios
•
que contribuyan a fomentar la
•
implantación y aplicación
•
•
de políticas coherentes con estos
•
principios.
•
Todo ello culminará, en breve, con la
•
implantación de la ISO 14001. La
•
•
consecución de esta certificación tiene un
•
carácter voluntario, ya que hasta el
•
momento no es exigida por ninguna
•
•
autoridad, ni por ningún cliente. Sin
•
embargo, es precisamente esta
•
voluntariedad la que le confiere un mayor
•
valor. De este modo, se demuestra el
•
•
interés sincero y la preocupación de ACB
•
por el cuidado de su entorno y por el
•
impacto de su actividad en la sociedad en
•
la que está integrada.
•
•
La certificación exige una actuación
sistemática en gestión medioambiental.
No se trata de una serie de acciones más
o menos puntuales, sino que, para
obtener la certificación, se exige la
definición de una política
medioambiental y la elaboración de un
programa medioambiental. La obtención
de esta certificación demuestra la
realización de un esfuerzo serio por parte
de ACB, convirtiéndose éste en uno de
los pilares de su gestión.
Innovación y calidad
ACB, como empresa con vocación de
liderazgo en el mercado siderúrgico de
los productos planos, se encuentra,
asimismo, enmarcada en una estrategia
empresarial de Calidad Total. Dentro de
su política de calidad, ha definido como
principio básico, en el que se
fundamenta, el siguiente:
“Lograr la satisfacción del cliente
mediante la prevención de cualquier no
conformidad en todas las etapas del
proceso, desde el aprovisionamiento de
las materias primas hasta la entrega del
producto final, desarrollando el producto
a través de la mejora continua para
conseguir su total adaptación a las
necesidades presentes y futuras del
cliente”.
La calidad tiene carácter prioritario en
la gestión de ACB y comienza desde el
proceso productivo, el cual se desarrolla
mediante la utilización de una tecnología
moderna y de un equipo humano
altamente cualificado.
El objetivo final que persigue la
empresa es la adopción de la Calidad
Total como filosofía empresarial que
impregne toda la empresa. Para abordar
este ambicioso proyecto, ACB ha
realizado una primera aproximación a
través de la consecución del
Aseguramiento de la Calidad. Así, durante
el año 1998, tan sólo 21 meses después
del arranque, la empresa consiguió la
certificación de su sistema de calidad de
acuerdo con la norma ISO 9002, por
parte de la empresa certificadora Bureau
Veritas Quality International España, S.A.,
y ha superado ya con éxito dos
auditorías. Éste no es más que el primer
estadio para la consecución de la Calidad
ACB. Aplicación de tecnologías avanzadas en un sector maduro
Total como filosofía empresarial. Por ello,
la empresa está llevando a cabo
actuaciones que le permitirán en un
futuro no muy lejano poder adoptar como
modelo de gestión el Modelo Europeo de
Gestión de la Calidad (EFQM). Para ello,
la empresa cuenta en la actualidad con la
ayuda externa de una consultora.
Todo este proceso cuenta con la total
implicación de la alta dirección, como
requisito previo sin el cual no podría
abordarse. ACB se muestra como una
empresa innovadora en la adopción de
nuevos modelos de gestión empresarial.
En entornos como los actuales, la idea
de adaptación, cambio y mejora debe ser
una constante en la estrategia general de
la empresa. Así lo entiende ACB. Una
empresa que ha sido creada hace tan sólo
cuatro años no se muestra, por ello, ajena
a la innovación, la mejora y el cambio,
entendiendo estas vías como las únicas
válidas para la supervivencia. En este
contexto, la actividad de I+D llevada a
cabo por la empresa se muestra muy
relevante.
La actividad de I+D resulta
clave en un sector como el siderúrgico,
en el que las mejoras de la calidad de los
productos vienen fundamentalmente a
través de mejoras en el proceso. La
incertidumbre que supone este tipo de
inversiones y el volumen necesario de
éstas hacen difícil que las pueda soportar
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
una empresa que no sea realmente
grande. En este sentido, es de destacar,
una vez más, la importancia que tiene la
integración de ACB dentro del Grupo
Aceralia.
Las actuaciones en el campo de I+D
se dividen entre las que desarrollan
dentro del Comité de Coordinación y
Desarrollo de Productos de Aceralia, y los
proyectos CECA, también en
colaboración con Aceralia (en estos
proyectos también participan la
Universidad de Oviedo y Labein). Entre
los proyectos más
significativos que la
La obtención de la certificación
empresa está llevando
a cabo se encuentran
ISO 14001 demuestra la
la elaboración de
nuevos aceros al
realización de un esfuerzo serio
carbono y
por parte de ACB, convirtiéndose
microaleados mediante
la tecnología de colada
éste en uno de los pilares de su
de planchones
gestión
delgados, en
colaboración con
Aceralia y el CEIT, los
•
aceros resistentes a la intemperie y la
•
laminación de espesores delgados
•
(inferiores a 1’5 mm).
•
Se trata, en definitiva, de desarrollar
•
•
productos de mayor calidad, menor
•
espesor y mayor margen a un menor
•
coste, objetivo que se constituye, dado el
•
entorno competitivo actual, en una
•
CUADRO 8. ORGANIGRAMA
Presidente
Francisco Javier Pérez Agote
Secretario general
Enrique Ruiz de Villa
Comité de calidad
Dirección de
Servicios
Técnicos
José I. Larretxi
Dirección
Industrial
Fernando
Vergniory
Dirección de
Ingeniería
Pedro Sagasti
Dirección de
Finanzas
Sergio
Fernández
Dirección de
Recursos
Humanos
Luis Laburu
Dirección de
Aprovisionamientos
José María
Amiano
Dirección de
Control
Juan González
17
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
exigencia para poder mantener y mejorar
la competitividad futura de la empresa.
Epílogo: nuevos retos de futuro
Una empresa innovadora como ACB
nunca puede estar completamente
satisfecha con su
situación y se plantea
La actividad de I+D resulta clave nuevos retos de futuro
destinados a la mejora
en un sector como el siderúrgico, de su capacidad de
producción, la
en el que las mejoras de la
ampliación de su gama
de productos y, en
calidad de los productos vienen
general, la mejora del
fundamentalmente a través de
valor añadido que
ofrece a sus clientes.
mejoras en el proceso
Hoy día, ACB no es
la única empresa, en
Europa, que cuenta con este tipo de
•
•
tecnología y se halla inmersa en un
•
mercado cada vez más competitivo, por
•
lo que debe pensar en diversificar su
•
oferta de manera que desarrolle nuevas
•
•
ventajas competitivas. Asimismo, ante
•
una demanda tan cíclica, en períodos de
•
recesión, ACB puede encontrase con
•
•
competidores extranjeros que soportan
•
costes más bajos y que pueden restarle
•
mercado. Estos competidores ofrecen,
•
principalmente, aceros con poco nivel de
•
•
elaboración, lo cual justificar el interés de
•
la empresa por desarrollar nuevas
•
calidades de acero y aportar un mayor
•
•
valor al cliente.
•
Dentro de estos retos a futuro que
•
planea
la empresa destacan los siguientes:
•
• La construcción de una nueva línea de
•
•
producción que incremente su
•
capacidad de producción. Esta nueva
•
línea complementaria busca tanto la
producción de nuevos aceros
especiales como el aumento de su
producción total, pudiendo llegar a
alcanzar 1.600.000 toneladas de
producción anual.
• La incorporación de nuevos procesos
para la producción de aceros de
espesores finos, a través de la cual
podrá ofrecer productos con un mayor
valor añadido. Además, estos
productos reportan a la empresa
márgenes superiores y están sometidos
a un menor nivel de competencia.
Con el fin de obtener una laminación
más uniforme y precisa, algo
importante en el caso de destinarse a
la producción de aceros más finos, se
requerirán nuevas inversiones con la
incorporación del proceso del skin
pass. Este proceso mejora las
características mecánicas del
producto.
• Inversiones que posibiliten mejorar las
características de superficie del acero
(decapado). El decapado es un
proceso en el cual, mediante un baño
de ácido, se consigue eliminar la capa
superficial de óxido. Mediante este
proceso, el cliente se despreocupa del
mantenimiento de la bobina, la cual,
tras ser decapada, ha debido ser
embalada y protegida contra la
oxidación, hasta el momento de
incorporarla a su actividad productiva.
Además, este proceso facilita el
laminado en frío. La bobina laminada
en caliente es, básicamente, un
producto intermedio y, por tanto, el
decapado facilita la utilización del
acero en posteriores procesos.
Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas
ACB
Aplicación de tecnologías avanzadas
en un sector maduro
La reestructuración del sector siderúrgico conllevó el cierre en Bizkaia de una empresa tan simbólica como
era Altos Hornos de Vizcaya, pero dio lugar al nacimiento de una nueva empresa, la Acería Compacta de
Bizkaia, S.A. (ACB). Esta empresa posibilita la pervivencia del sector siderúrgico en Bizkaia y garantiza la
continuidad en la producción de bobinas de acero, si bien bajo un nuevo concepto de empresa; esto es, una
empresa con una nueva gestión y con la adopción de un nuevo proceso productivo, al incorporar la
tecnología más avanzada, en el momento de su creación, a la fabricación de bobinas de acero.
En el presente caso se analiza la situación de ACB, empresa que se incorpora a un sector maduro, sometido a
ciclos en el nivel de demanda y con un fuerte nivel de competencia a escala mundial, bajo la implantación de las
más modernas tecnologías. La sustitución del alto horno por el horno eléctrico y la incorporación de una unidad
compacta presentan implicaciones en la estrategia de la empresa que se ponen de manifiesto a lo largo del
caso. La mayor flexibilidad, los menores costes de fabricación y la posibilidad de fabricar productos más
cualificados y ajenos, en mayor medida, a la gran competencia que a escala mundial se produce en este sector
son algunas de las ventajas con las que esta empresa cuenta para hacer frente a su futuro.
La lectura del caso suscita múltiples cuestiones que pueden ser objeto de una posterior reflexión. A
continuación se sugieren algunas.
Dirección estratégica
1. ¿De que manera influye, en la realidad actual de ACB, la historia de su predecesora, AHV?
2. ¿Cuáles son las principales ventajas que aporta la integración de ACB dentro del Grupo Aceralia y, de un
modo indirecto, dentro del Grupo ARBED?
3. ¿Cuál considera que es la estrategia competitiva de la empresa: el liderazgo en costes o la diferenciación?
4. En un sector maduro como el siderúrgico, ¿las ventajas competitivas en costes son sostenibles en el
tiempo?
5. ¿Qué factores condicionan la estrategia de internacionalización de ACB?
6. A su juicio, ¿hacia dónde debería ir encaminada la estrategia futura de ACB?
7. ¿Cuáles son las principales amenazas que se le presentan a ACB en el futuro más inmediato?
Recursos humanos
1. ¿Qué ventajas e inconvenientes supone el hecho de que la mayor parte de la plantilla de ACB provenga de AHV?
2. ¿Cómo valora la política de formación al personal en la etapa inicial? ¿Cree que tienen sentido labores
de formación en la situación actual de la empresa? ¿Hacia dónde deberían ir encaminadas?
Innovación y tecnología
1. ¿Cuáles destacaría como las principales ventajas que aporta la nueva tecnología de la acería compacta
empleada por ACB frente a la siderurgia integral?
2. ¿Qué implicaciones organizativas tuvo el cambio en la tecnología empleada sobre la estructura de ACB?
3. ¿Qué implicaciones tiene el hecho de trabajar bajo pedido a la hora de gestionar el proceso productivo?
4. La nueva estructura de costes, en la que la mitad de éstos corresponde al coste de la chatarra, ¿qué
implicaciones tiene para la empresa al competir vía precios?
5. ¿Qué papel juega la actividad de innovación dentro de la estrategia general de ACB?
Otras cuestiones
1. ¿Qué repercusión tiene en la gestión empresarial la no existencia de un departamento propio que
comercialice los productos de ACB?
2. ¿De qué modo puede ser explotada la preocupación por el medio ambiente como ventaja competitiva?
3. ¿Qué aporta el sistema de información a la gestión de la empresa?