La motivación intrínseca del personal como potenciadora de energía grupal.

PARA LA ORGANIZACION Y ADMINISTRACION ESCOLAR S.A.
La motivación intrínseca del personal como potenciadora de
energía grupal.
Por Lic. Augusto Barcaglioni (*)
(*) Dr.. en Ciencias de la Educación (UCA)
Consultor de REDES
Si en algo coinciden la mayoría de las organizaciones, sea cual fuere su naturaleza y
objetivos, es en la permanente preocupación por afianzar en sus equipos y grupos de trabajo
un clima de convivencia armónica, situación que las lleva a tratar de suprimir las causas de
un creciente deterioro relacional que desgasta las energías de los individuos y malogra la
gestión institucional. En sentido estricto, tal preocupación debería estar fundada en otra de
índole causal, y es la referida a la vinculación entre el estado mental de la gente con los
conflictos que surgen y aparecen a diario dentro de la organización.
Todo conflicto no resuelto o en estado latente, toda relación tensa entre el directivo y su
grupo, las incomprensiones y entredichos, las “trenzas” que sabotean de manera
imperceptible y constante los procesos y la tarea (objetiva) de la institución, las situaciones
de autoritarismo y manipulación, la obsecuencia y las actividades bajo presión, no son sino
los efectos visibles del estado mental de los individuos. No se trata de neutralizar efectos y
consecuencias negativas y agotar allí los intentos de solución de los conflictos, sino de
indagar las causas más profundas y restablecer desde ellas el equilibrio y la relativa
estabilidad perdidos por tales situaciones.
Por esta razón, hemos creído necesario en la presente nota brindar una serie de reflexiones
que aporten elementos y ayuden a interpretar algunas de las causas generadoras de los
conflictos institucionales y grupales. Si los problemas no existen sino bajo forma de efectos,
será oportuno considerar el perfil mental de quien ejerce la función formal de conducción; con
qué motivación se dirige al grupo; qué capacidad tiene para aceptar la diversidad dentro del
mismo y qué grado de convicción posee para tolerar posibles errores y desavenencias y
transformar éstos en oportunidades para el crecimiento grupal e institucional.
Motivación intrínseca y liderazgo creativo
Ante la gran complejidad y permanente incertidumbre con las que las organizaciones
modernas (tanto educativas, como sociales y empresariales) se ven inmersas, los recursos
humanos se encuentran frente a una verdadera “crisis de gestión” que va constantemente en
desmedro de la calidad de los servicios que prestan. Ya no basta que los directivos de tales
organizaciones utilicen y consuman recursos y energías para alentar y motivar al personal,
pues la experiencia cotidiana indica que es insuficiente hacerlo de manera extrínseca y
desde fuera de la realidad interna de cada individuo. De igual manera que en los procesos de
aprendizaje, si no existe una verdadera motivación intrínseca en el personal y en los grupos
para el desempeño de la tarea, será prácticamente imposible el rendimiento esperado por la
organización.
Esto hace necesario que los directivos, gerentes, coordinadores, jefes de equipos y los
mismos docentes, ejerzan un liderazgo situacional y creativo que tenga en cuenta, siempre
y en toda circunstancia, que la única manera de consolidar un equipo eficiente es a través de
la motivación interna de sus integrantes.
El ejercicio del liderazgo exige condiciones de equilibrio emocional (y mental) por parte de los
que están a cargo de cualquier grupo (sea pequeño o grande, simple o complejo) y el
desarrollo de ciertas habilidades y destrezas para llevar a cabo una gestión que garantice la
motivación de todo el personal y, al mismo tiempo, para crear condiciones de bienestar
mediante un clima cooperativo y participativo.
Para generar una motivación intrínseca favorable a la tarea (decimos tarea objetiva y no
tarea oculta o latente), el directivo tendrá que llevar adelante su gestión con criterios cada
vez más creativos y flexibles y con una mente abierta a los cambios y a las iniciativas de la
gente. Debe desarrollar condiciones de dinámica y de gestión para consolidar un espíritu de
equipo y de integración grupal; esto le permitirá ir estableciendo gradual y coherentemente
un proceso de delegación de las decisiones para un funcionamiento cada vez más ágil e
interrelacionado entre los diferentes sectores.
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Por otra parte, los cambios culturales en los grupos y organizaciones, surgidos de las nuevas
expectativas y por una mayor actitud crítica de los individuos y, al mismo tiempo, por la
exigencia de nuevas capacidades y competencias básicas requeridas por la evolución
científico-tecnológica y del mercado laboral, obligan al directivo a dejar de lado muchas
actitudes y esquemas conceptuales que en general responden a modelos ya obsoletos y que
estuvieron vigentes sin éxito alguno en instituciones sedentarias y proclives a la manipulación
y al desdén por la iniciativa individual y grupal.
Energía de mantenimiento versus energía de producción
El ejercicio de un liderazgo creativo y de la capacidad para motivar a la gente, implica dejar
de lado los prejuicios personales y la inclinación a analizar y valorar todo lo que sucede en la
organización en función de la coincidencia (o no) con el modelo adquirido o la propia
concepción del mundo. Lejos de presionar para que las cosas salgan o se hagan como al
directivo le interesaría, dejará hacer y permitirá que todos tengan la oportunidad para
aprender de los propios errores. Por eso cuidará de invertir su energía para la sanción y el
control. En lugar de usar energía de mantenimiento para conservar lo viejo en agitaciones
burocráticas y estériles, desarrollará nuevas acciones movilizando energía de producción
para el crecimiento efectivo de la organización.
Dentro del proceso y del esfuerzo que permitirá trascender la chatura de la energía de
mantenimiento y acceder a nuevas energías de producción, los errores y fracasos serán
considerados como un valor estratégico inapreciable y como una verdadera oportunidad para
el desarrollo y el aprendizaje personal y grupal. Ante esta condición de equilibrio mental y
emocional, el directivo no puede dejar de ejercer en cada individuo ese magnetismo de
transformación hacia la innovación y la creatividad.
Cuando un establecimiento educativo vive este clima de trabajo, el aprendizaje se ve
favorecido y las aulas son lugares de creación y no de repetición y pasividad. Cada alumno y
cada docente sienten que pueden aprender de los errores y que el aprendizaje no necesita ni
requiere el ejercicio de la presión ni de la manipulación compulsiva de tecnologías cuyo
extrinsecismo (en el uso descarnado) conduce a sus protagonistas a la frivolidad y a un
tecnicismo vacío de contenido esencial.
La lucidez del liderazgo creativo consiste, precisamente, en saber renunciar a la tan cotizada
“adhesión” y reemplazar la misma por un cultivo artesanal y sincero de la “convicción”. Esta
es la base ética y funcional de la convivencia y de la tarea grupal en cualquiera de sus
modalidades y matices. Pero plantea, sin concesión alguna, la necesidad de una permanente
capacitación directiva para llevar al grupo a las metas y propósitos institucionales y evitar
endurecer la gestión por querer aferrarla a situaciones de aparente permanencia y
estabilidad.
Tal cuestión la planteamos en oportunidad de vincular el ejercicio del liderazgo con el
principio sistémico de la autonomía, afirmando que el líder es tal en tanto permite el
crecimiento de la organización mediante el desarrollo y el mantenimiento de su potencial de
auto-organización (que en los hechos cotidianos significará capacidad de auto-gestión y de
auto-evaluación de los mismos individuos y grupos), lo que permitirá dar respuestas
satisfactorias a las constantes fluctuaciones y reclamos internos y externos a la misma
organización.
El secreto de una gestión exitosa
Si el directivo aprende a ver cómo ocurren y cómo funcionan los procesos principales, podrá
dejar de hacer muchas cosas que hoy distraen su atención y energía en cuestiones de
importancia secundaria y que no guardan relación directa con los procesos esenciales y
fundamentales. Dichos procesos definen la visión y el propósito institucional y confieren
identidad y permanencia al proyecto global que ha de sustentar y dar vida a los mismos.
De allí que el secreto de una gestión exitosa es el conocimiento de los procesos
esenciales que definen la existencia de la institución. Pero, y aunque parezca paradógico y
hasta contradictorio en su formulación, no se trata de atender y privilegiar al
cumplimiento mecánico de los procesos llevados a cabo por las personas, sino de las
personas que cumplen tales procesos. Ante esto el directivo debe estar atento al
mejoramiento de su gestión de manera permanente; caso contrario, lo más importante se le
escapará de las manos y tendrá que recurrir a formas extrinsecistas de conducción y
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motivación, en detrimento de los principios sistémicos de autonomía y creatividad, bases
insoslayables para el cumplimiento eficiente de los objetivos institucionales.
Un prejuicio habitual y hasta perturbador en el ejercicio de la gestión directiva es la
necesidad casi compulsiva de usar determinadas técnicas para establecer una buena
relación y optimizar el trabajo con el grupo. Como acabamos de ver, la habilidad del liderazgo
se basa esencialmente en el conocimiento de los procesos que la gente aplica en cada una
de las situaciones y circunstancias del proyecto global. El directivo tendrá que ser consciente
en todo momento de ese proceso fundamental y no privilegiar las situaciones administrativas
y burocráticas, sino el proceso de elevación y de mejora a través de los individuos y de los
grupos que operan en la institución.
La visión sistémica que ello implica permitirá al directivo generar un clima de apertura, de
convivencia y de tolerancia centrada en los procesos y no en los procedimientos
secundarios. Pues percibir los procesos es poder ver cómo ocurren las cosas desde su
valor intrínseco y desde la motivación personal de cada uno de los individuos
comprometidos con la tarea principal.
Por último, es oportuno recordar aquí lo que afirmábamos en notas anteriores al plantear una
propedéutica para el enfoque creativo de los problemas. Nos referimos a la regla por la cual
“ante un nuevo cambio, la intensidad del problema es inversamente proporcional a la
capacidad creativa y a la solvencia técnica para interpretar y responder a la nuevas
exigencias de dicho cambio”. Si a dicha regla le agregamos el concepto de motivación
intrínseca, podremos observar que mientras ésta sea mayor, la intensidad de los problemas
planteados por las nuevas exigencias de cambio se verán siempre reducidos.
El componente de la motivación intrínseca potencia el compromiso y la responsabilidad ante
la tarea y se convierte, así, en el motor que impulsa a los grupos a realizar y llevar a cabo el
verdadero sentido del trabajo. Plantea a los directivos la urgente necesidad de impulsar
cambios tales que, a diferencia de los enfoques reduccionistas y tecnocráticos, colocan al ser
humano, a su iniciativa y a su libertad, como goznes sobres los cuales cualquier decisión o
actividad se verán potenciadas.
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